Guia D Simplificacao

Secretaria de Gesto (Seges)
APRESENTAO DO GUIA D SIMPLIFICAO

O Programa Nacional de Desburocratizao, criado em 1979 por Helio Beltro, e retomado em 2000, explicitou a necessidade do Estado combater os excessos das exigncias formais, muitas vezes, desnecessrias que atrasam ou muitas vezes impedem os cidados de receberem servios e terem seus direitos garantidos. Em 2005, a criao do Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao, resultado da fuso do Programa Qualidade no Servio Pblico e do Programa Nacional de Desburocratizao, ratificou a necessidade de aes voltadas desburocratizao, e uniu esforos ao antigo Programa da Qualidade no Servio Pblico, na busca da melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e no aumento da competitividade do Pas. Nesse contexto, a Desburocratizao passou a assumir duas vertentes de aes. A primeira, voltada ao seu sentido original de desregulamentao de normas (leis, decretos, portarias, atos normativos, etc.) que interferem de maneira exagerada nas relaes de direito e obrigaes entre Estado e cidado. A segunda, voltada simplificao de processos, procedimentos, rotinas ou atividades, gerando fluxos desconexos na tramitao de documentos que no agregam qualquer valor ao servio prestado pelo Estado. O presente Guia d Simplificao Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer organizao pblica interessada em simplificar seus processos e normas, de forma a proporcionar a melhoria da qualidade de seus servios. O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prtica, para realizar a anlise e melhoria de processos organizacionais. Para tanto, procurou-se condensar, de maneira didtica, todas as etapas relevantes para a conduo desse tipo de trabalho. No entanto, dois aspectos merecem destaque: A aplicao de cada uma das etapas do Guia depender do conhecimento prvio, de cada equipe, a respeito do tema a ser tratado. Portanto, caso a equipe entenda conveniente, ser possvel avanar em determinadas etapas;
Apresentao do Guia d Simplificao
O Guia no deve ser entendido como um documento normativo ou obrigatrio, pois existem outras metodologias que podem ser utilizadas para resolver o mesmo problema. Portanto, se for o caso, plenamente possvel adaptar qualquer uma das etapas de acordo com as necessidades da organizao. O presente documento est organizado em uma sequncia lgica de 10 passos, subdivididos em 4 grandes etapas. I - Planejamento da Simplificao: trata do arranjo das condies para iniciar o trabalho de simplificao, como formao e capacitao da equipe e mobilizao da organizao, e ainda, da elaborao do Plano de trabalho que dever desembocar no processo de trabalho priorizado a ser analisado. II Mapeamento do Processo: trata do incio do trabalho de simplificao, em que sero levantadas as etapas e normas e desenhado o atual fluxo do processo. III - Anlise e Melhoria dos Processos: trata da anlise do fluxo atual e de outras condies que o influenciam para identificar possveis solues. Ao mesmo tempo, ser ainda trabalhada a formatao do novo fluxo e dos indicadores que serviro para monitorar o desempenho do processo e o impacto da ao de simplificao ao longo do tempo. IV - Implementao das Melhorias: trata da etapa final da simplificao, que consiste em dispor as condies necessrias para a efetiva implementao do novo processo. Para auxiliar a execuo de cada uma das etapas, foram sugeridas tcnicas de conduo de trabalhos em grupo e priorizao, denominados de ferramentas, e tambm, formulrios que auxiliam no registro das informaes geradas. Ao mesmo tempo, de maneira a facilitar a disseminao do Guia, foram elaboradas transparncias, prprias para realizao de capacitao e disponveis no endereo eletrnico do GesPblica, que esto organizadas em tpicos para quatro dias de curso, com carga horria de 32 horas. Ressalta-se, porm, que trata-se apenas de uma recomendao, uma vez que cada equipe poder reduzir ou aumentar a carga horria, bem como o contedo, a depender do seu interesse.
Com o apoio do material aqui proposto, espera-se que os interessados tenham efetivamente condies de desenvolver trabalhos de simplificao no mbito dos seus respectivos rgos. Ao mesmo tempo, to importante quanto aplicar o conhecimento disposto no Guia, espera-se que os envolvidos com esse trabalho possam ceder parte do seu tempo para multiplicar esse conhecimento e capacitar outras organizaes interessadas. Para tanto, bastar solicitar a participao como consultor da Rede Nacional de Gesto Pblica por meio do endereo eletrnico
gespublica@planejamento.gov.br. Parabns pela iniciativa e bom trabalho.
Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica)
BASE CONCEITUAL
H sempre um modo complicado de abordar as coisas mais simples e um modo mais simples de abordar as coisas mais complicadas. Eu prefiro o segundo estilo. Hlio Beltro
Toda organizao desenvolve, no seu cotidiano, inmeras atividades rotineiras, que levam produo dos mais variados resultados na forma de produtos e servios. Tais atividades, devido sua natureza e dos resultados gerados, podem ser enquadradas na forma de processos organizacionais que, de forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecuo dos objetivos principais da organizao, diretamente relacionados a sua misso.
Processo um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em servios/produtos (sadas). Esses processos so geralmente planejados e realizados para agregar valor. Esse conceito traz a ideia de processo como fluxo de trabalho com insumos e produtos/servios claramente definidos e atividades que seguem uma sequncia lgica e que dependem umas das outras numa sucesso clara denotando que os
Base Conceitual do Guia d Simplificao
processos tm incio e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos e usurios do servio publico. 1 Categoria de Processos Os processos organizacionais podem ser classificados em duas categorias: 1.1 Processos Finalsticos Ligados essncia do funcionamento da organizao. So aqueles que caracterizam a atuao da organizao e recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/servio para o cliente interno ou usurio. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria esto diretamente relacionados ao objetivo maioria das organizaes. Em um rgo Pblico, um tpico processo finalstico poderia ser o de Prestao de Servios ao Cidado (emisso de certides e/ou documentos, concesso de aposentadoria, benefcios e outros). 1.2 Processos de Apoio Geralmente, produzem resultados imperceptveis ao usurio, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao, garantindo o suporte adequado aos processos finalsticos. Esto diretamente relacionados gesto dos recursos necessrios ao desenvolvimento de todos os processos da instituio. Os seus produtos e servios se caracterizam por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organizao (contratao de pessoas, aquisio de bens e materiais, desenvolvimento de tecnologia da informao e execuo oramentrio-financeira). Englobam tambm os processos gerenciais ou de informao e deciso, que esto diretamente relacionados formulao de polticas e diretrizes para o estabelecimento e consecuo de metas; bem como ao estabelecimento de mtricas (indicadores de desempenho) e formas de avaliao dos resultados alcanados interna e externamente organizao (planejamento estratgico, gesto por processos e gesto do conhecimento so exemplos de processos gerenciais).
Dentre os processos finalsticos e de apoio encontram-se processos denominados processos crticos que so aqueles de natureza estratgica para o sucesso institucional.
Caractersticas bsicas das duas categorias de Processo:
Para a consecuo de cada tipo de processo da organizao, necessria a articulao de diversas aes que podem se desdobrar na execuo de subprocessos, etapas e atividades. Diante disso, poder-se-ia dizer que existe uma
Base Conceitual do Guia d Simplificao
hierarquia entre processos, subprocessos, etapas e atividades, como mostrado no desenho a seguir:
Essa hierarquia fica melhor representada em forma de um sistema, dado que um processo organizacional pode ser visto como um sistema da organizao composto por subsistemas (subprocessos), que, por sua vez, so formados de subsubsistemas (etapas) absolutamente interligados.
A aplicao do Guia de Simplificao pode-se dar em qualquer uma das categorias de processo mencionadas, a depender do escopo de atuao definido pelos responsveis pelo trabalho. Nos exemplos apresentados neste documento, adotou-se o grau de maior detalhamento que abrange o nvel das atividades. Para tanto, foi considerado um processo organizacional da categoria processo de apoio pertinente a todos os rgos e Entidades Pblicos denominado Processo de Licitao, subdividindo-se tal processo em subprocessos como por exemplo, o de Requisio, para o qual foram identificadas as respectivas etapas e atividades, o que pode ser visualizado da seguinte forma:
Portanto, na aplicao do Guia, quando o rgo optar por um nvel de detalhamento diferente do exemplificado, basta transportar os conceitos apresentados para o nvel do processo e/ou subprocesso, de forma que se garanta o entendimento e uma viso sistmica dos processos organizacionais que se pretende mapear.
PR-REQUISITOS DA SIMPLIFICAO
1 Pr-requisitos da Simplificao 1.1 Macro viso desse passo
1.2
Os que so os pr-requisitos da Simplificao Administrativa?
So as condies necessrias que devem ser criadas para que se possa iniciar o processo de Simplificao Administrativa.
Para o sucesso da Simplificao Administrativa, importante que se atente para o cumprimento de tais condies, sem as quais inviabiliza-se todo o processo, so elas:
Composio da Equipe d: consiste em instituir o grupo de facilitadores responsvel pela conduo dos trabalhos de simplificao no rgo; Capacitao da Equipe d: consiste em tornar os membros da Equipe d hbeis na implementao das etapas de Simplificao Administrativa apresentadas neste Guia; Mobilizao da Organizao: consiste na realizao de aes para compartilhamento dos conceitos acerca do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao e para despertar nos servidores a disposio e a abertura para atuarem de forma participativa na consecuo das etapas de Simplificao Administrativa.
1.3. Como atingir os pr-requisitos da Simplificao Administrativa? Por meio da formao da Equipe d, da capacitao dessa equipe e da mobilizao da organizao. Processos que sero descritos a seguir.
1.3.1 Composio da Equipe d So trs as formas de se identificar os colaboradores que integraro a Equipe d: por escolha da alta administrao; ou por verificao daqueles que mais se identificam com os papis a serem desempenhados; ou pelo setor que esteja engajado com a Simplificao Administrativa.
1.3.2 Perfil dos membros da Equipe d Os membros da Equipe d so agentes fundamentais e facilitadores do processo da Simplificao Administrativa. Durante a conduo das aes de Simplificao, tero o importante papel de atuar junto a pessoas que executam as atividades relacionadas direta ou indiretamente com o processo que ser simplificado.
Os componentes da Equipe d tm o importante papel de atuarem como entusiastas da Simplificao Administrativa, despertando o interesse dos demais colaboradores do rgo/entidade e disseminando os benefcios que o processo de Simplificao pode trazer para eles prprios e para o cidado, estando sempre alertas para servirem como fonte de recebimento e disseminao de informaes, mesmo aps a implementao do Guia de Simplificao.
Perfil exigido e desejado para os membros da Equipe d: Perfil dos membros da Equipe d Exigido - ter acesso alta administrao; - ter disponibilidade de tempo; ter acesso s informaes da Desejado - ter credibilidade junto aos demais colaboradores da organizao.
organizao; - conhecer sua responsabilidade como facilitador, responsvel pela conduo dos trabalhos.
Recomenda-se a identificao de um coordenador para a conduo dos trabalhos.
1.3.2.1 Atribuies dos membros da Equipe d Atribuies dos membros da Equipe d - planejar e conduzir as aes de mobilizao da organizao para implementao das etapas de Simplificao Administrativa; - viabilizar a realizao das etapas de Simplificao Administrativa previstas no Guia; - articular com a Alta Administrao do rgo e demais reas, buscando apoio para implementao das etapas previstas no Guia; - promover a capacitao da Equipe d, para aplicao do Guia, ou buscar apoio, se necessrio, para realizao da capacitao; - compartilhar os conhecimentos adquiridos nas etapas de Simplificao com outros rgos interessados; - identificar casos de sucesso da Simplificao em outros rgos e disseminar junto aos membros da equipe d; - analisar propostas de correo aos rumos do projeto; providenciar os recursos fsicos, didticos e audiovisuais necessrios para a realizao das aes e das reunies de trabalho; - planejar a conduo das reunies de trabalho, tendo em mente os objetivos a serem alcanados, a formao de subgrupos de trabalho e a esttica adequada para fixao de cartelas nos painis, a topografia ideal (layout); - providenciar a digitao do material produzido nas reunies de trabalho; - cuidar da guarda da memria das reunies; - planejar a melhor forma de divulgao dos resultados alcanados.
1.3.2.2 Participao de Colaboradores importante lembrar que a proposta de Simplificao Administrativa pretende lanar um olhar cuidadoso sobre os aspectos de anlise e melhoria dos processos, que revelam no apenas sua dimenso operacional, mas tambm, e, principalmente, seus contedos mais intrnsecos, agregando valor aos conhecimentos disponveis.
Quando se prope a suscitar e desenvolver contedos dessa ordem, no se pode pensar em faz-lo sozinho, pois eles so diversos e podem extrapolar a competncia e a esfera de atuao de quem pretende trabalhar com eles.
Nesse contexto, ser necessria a atuao de representantes das diversas reas que influenciam direta ou indiretamente sobre os processos de trabalho que sero estudados. Esses representantes desempenharo o papel de apoio Simplificao junto Equipe d. Algumas reas que podem contribuir so a: jurdica, a de informtica, a financeira, dentre outras. Constituda a Equipe d, deve-se promover a legitimao de seus membros perante os colaboradores do rgo, uma vez que eles desempenharo suas atividades mantendo contato direto com toda estrutura organizacional.
1.3.3 Capacitao da Equipe d A implantao da Equipe d e sua consequente legitimao para as aes de Simplificao Administrativa so efetivadas aps seus membros passarem por um curso de capacitao que dever ser oferecido pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao. Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.
1.3.3.1 Quem deve participar do Curso?
Devem participar do curso de capacitao: todos os membros da Equipe d;
qualquer outro colaborador ou interessado. O pblico-alvo do curso a Equipe d, portanto, todos os seus membros devem ser capacitados.
Outros colaboradores ou interessados podem ser includos no curso de Simplificao Administrativa. Isso facilitar a insero dos novos conceitos na cultura organizacional.
Quanto maior o nmero de colaboradores capacitados, maiores as chances de implementao das melhorias necessrias.
1.3.4 Mobilizao da Organizao
1.3.4.1 Articulao poltica e motivao Um dos papis decisivos a ser desempenhado pela Equipe d o de articuladora e motivadora do desenvolvimento das aes de Simplificao Administrativa, no sentido de compartilharem experincias e casos de sucesso para fortalecer as iniciativas de desburocratizao no rgo e envolver os interessados. Para tanto, vrias atividades podem ser desenvolvidas pela equipe, tais como: iniciar uma campanha de divulgao interna no rgo; realizar um seminrio para compartilhamento das informaes e motivao dos interessados; preparar cartazes, folders e/ou mensagens pela internet/intranet; formar grupos de discusso (virtuais ou no), etc.
O princpio fundamental que ir reger os trabalhos de Simplificao Administrativa ser o da Construo Conjunta. A Equipe d, durante todas as etapas do trabalho, dever desempenhar o importante papel de disseminar tal princpio.
As aes conjuntas visam proporcionar o ambiente favorvel participao de todos os indivduos da organizao, de forma que, ao exporem suas ideias, sintam-se respeitados e includos no processo e que, ao final dos trabalhos, vejam suas contribuies refletidas no resultado alcanado pelo grupo.
Assim, todos na organizao podem e devem participar, colaborando com informaes e experincias adquiridas acerca do processo que ser simplificado.
Desse modo, pretende-se estabelecer, no rgo, um ambiente favorvel introduo das etapas de Simplificao Administrativa, oferecendo oportunidades aos servidores para ampliao de sua compreenso a respeito do tema desburocratizao e mobilizando-os para que se tornem agentes da mudana organizacional, no que diz respeito implementao das etapas do Guia.
1.4 Concluso desse Passo
Os resultados desta etapa so: Equipe d constituda e capacitada; e Nivelamento dos conhecimentos bsicos acerca da Simplificao
Administrativa entre os colaboradores do rgo, como meio de despertar seu interesse pela implementao das aes de Simplificao Administrativa no mbito de seu campo de atuao.
Com os pr-requisitos estabelecidos, poder-se-o iniciar os trabalhos de Simplificao Administrativa no rgo, a partir da implementao da etapa de Elaborao do Plano de Trabalho.
CAPTULO 02
ELABORAO DO PLANO DE TRABALHO
Simplificao Administrativa
Planejamento da Simplificao
Pr-requisitos da Simplificao Administrativa
Elaborao do Plano de Trabalho
Mapeamento do Processo
Levantamento das Etapas e Normas
Identificao dos Elementos do Processo
Desenho dos Fluxogramas Atuais
Anlise e Melhoria do Processo
Anlise e Melhoria dos Processos
rvore de Solues
Modelagem do Processo
Sistema de Medio de Desempenho
Implementao das Melhorias
Proposta de Simplificao
Implementao do Novo Processo
Fim
Painel de Bordo
- Formulrio: Cronograma ou Plano de Trabalho - Resultados: Plano de Trabalho da Simplificao Administrativa do rgo elaborado
2. ELABORAO DO PLANO DE TRABALHO

2.1 Macro Viso desse Passo
ENTRADAS
PROCESSO
Priorizar Processo a ser Simplificado
SADAS
E1-EPT:
Nomes
dos
S1, S2 e S3-EPT Plano de Trabalho aprovado,

Definir Escopo de Atuao
colaboradores envolvidos na Simplificao
elaborado contendo
e (E1-
Administrativa; E2-EPT: de Oportunidades Melhoria j acerca de
LEN): Processo Priorizado Escopo de Atuao da equipe d;
identificadas, um processo; E3-EPT:
Pesquisas
Elaborar Plano de Trabalho
Nomes colaboradores envolvidos com
dos
internas e/ou externas;
processo priorizado
Fim
Legenda: 1. En: Entrada, nmero da entrada;
2. EPT: Elaborao do Plano de Trabalho; 3. LEN: Levantamento de Etapas e Normas; 4. Sn: Sada, nmero da sada.
2.2 O que a elaborao do plano de trabalho?
Consiste no planejamento de aes a serem desenvolvidas, visando formalizar e acompanhar o processo de implementao da Simplificao Administrativa no rgo.
O plano de trabalho o documento que deve refletir na ntegra o que ser realizado e que direcionar todas as aes da Equipe d. , na verdade, o planejamento ttico e estratgico de implementao das fases de Simplificao Administrativa.
Alm de servir como instrumento de controle gerencial, o plano dever ser validado por parte da direo do rgo e das pessoas-chave para que as aes de simplificao da Equipe d tenham legitimidade e, de fato, possam ser implementadas.
2.3 Como elaborar o plano trabalho?
Um plano de trabalho deve contemplar as aes necessrias para se obter o resultado final, com referncias claras aos prazos estimados para a sua execuo, e aos recursos necessrios
A Equipe d a responsvel imediata pela elaborao do plano de trabalho, podendo ainda ser acompanhada pelos colaboradores envolvidos, direta ou indiretamente, nos processos de trabalho.
2.3.1 Priorizao da Simplificao Administrativa
a escolha consensual do(s) processo(s) organizacional(is) que dever(o) ser simplificado(s), priorizando os casos mais crticos, que necessitem de uma interveno imediata.
Cabe ressaltar que o trabalho de priorizao no deve focar problemas, mas sim os Processos Organizacionais, pois entende-se que aqueles so uma conseqncia de um processo mal definido e/ou mal desenhado. Logo, a partir do momento em que se identifica o processo de trabalho que dever ser submetido anlise de simplificao, pressupe-se que os problemas dele decorrentes sero tratados medida que se implementa a Simplificao Administrativa.
O principal critrio de priorizao a constatao de alguma oportunidade de melhoria relativa a um processo que a alta-administrao tem manifestado interesse em aprimorar e/ou inovar.
Se j existirem tais oportunidades identificadas e/ou definidas, elas devero necessariamente ser priorizadas, no necessitando da utilizao de nenhuma tcnica
e/ou ferramenta especfica para isso. Acontecendo de o rgo no ter clareza sobre o que deve ser priorizado, a Equipe d poder proceder a priorizao da Simplificao utilizando-se do mtodo G.U.T, associado Tcnica de Moderao por Cartelas ou Visualizao Mvel . Vide instrues de uso no anexo de ferramentas deste Guia.
2.3.2 Definio do escopo de atuao
Quando da discusso dos processos de trabalho a serem priorizados importante comear a delimitar a abrangncia da ao de Simplificao a ser executada. Aqui, deve-se considerar se o processo ser trabalhado integralmente ou em partes especficas. Ainda, deve-se verificar se o processo priorizado tem impacto em outros rgos, por exemplo, estaduais e municipais, tornando necessria a articulao com tais agentes, na busca de apoio para a Simplificao, ou ento, que se desconsidere o que for pertinente a eles e se trabalhe, apenas, no mbito de governabilidade do rgo.
Lembre-se
de
que:
um
processo
organizacional
abrange
vrias
reas/departamentos/setores do rgo, logo, h que se mobilizar todos os envolvidos com o processo, para que se alcance sucesso com a Simplificao.
Uma experincia piloto recomendvel, pois agrega conhecimento e desenvolve habilidades na Equipe d e em todos os agentes envolvidos alm de possibilitar o aprimoramento da metodologia de Simplificao com a troca de vivncias, alm de possibilitar a visualizao de todo o processo de Simplificao por meio da
implementao rpida de seus passos.
2.3.3 Elaborao do Plano de Trabalho
Basicamente, o Plano de Trabalho dever tratar das seguintes questes:
I -Objetivo: mostra em que consiste e qual o objetivo da Simplificao Administrativa a ser aplicada no caso concreto, ou seja, processo organizacional priorizado e escopo de atuao definido; II - Justificativa: explica a importncia do processo de Simplificao Administrativa, indicando qual foi o processo priorizado e porqu ele foi escolhido,
apresentando os fatos que levaram a tal priorizao. Neste tpico, podem ser apresentados dados estatsticos (histricos), que consubstanciem a priorizao do processo. Pode-se dizer que a venda da idia, pois na justificativa que se explicitam os motivos pelos quais se optou por fazer a Simplificao Administrativa do processo priorizado; III - Cronograma de Ao: neste item, so definidos os responsveis e os prazos para execuo. Deve contemplar cada uma das etapas de Simplificao propostas no Guia; IV -Estimativa de Custo: importante que se apresente quais os custos de implementao da Simplificao Administrativa. Deve-se considerar a
necessidade de contratao ou no de equipe externa, tanto para atender em carter consultivo quanto para execuo dos trabalhos; alm dos custos com aquisio de materiais, com viagens, se for o caso, com melhoria das condies de trabalho e outros.
2.3.4 Aprovao
Terminada a elaborao do Plano, a Equipe d dever submet-lo alta administrao do rgo para que seja aprovado, o que permitir o incio dos trabalhos de implementao do plano e sua divulgao.
2.4 Concluso desse Passo O resultado desse passo o Plano de Trabalho elaborado. Aps sua aprovao, a Equipe d proceder preparao do Levantamento das Etapas e Normas, que o passo inicial da Fase de Simplificao Administrativa, o Mapeamento do Processo de Trabalho.
CAPTULO 03
LEVANTAMENTO DAS ETAPAS E NORMAS
rvore de Solues
Fim
Painel de Bordo
- Formulrio: Identificao dos elementos do processo - Resultados: Relao dos subprocessos com as respectivas etapas e das normas aplicveis ao processo de trabalho
3. LEVANTAMENTO DAS ETAPAS E NORMAS

ENTRADAS
E1-LEN Plano de trabalho elaborado e aprovado, contendo (S1-EPT): Processo Priorizado Escopo de Atuao da equipe d; Nomes colaboradores envolvidos com o dos Agrupar as Etapas Levantar as etapas
PROCESSO
SADAS
S1-LAN identificados, etapas S2-LEN Subprocessos com suas e
agrupadas
ordenadas (E1-P); Relao das
normas legais aplicveis ao processo de trabalho (E1ARS); S3-LEN Levantar as Normas sugestes Relao de das
processo priorizado E2-LEN Informaes sobre a incidncia ou no de norma legal, sobre o
melhoria
identificadas durante esse passo(E2-ARS).
processo priorizado. Fim
Legenda: 1. En: entrada, nmero da entrada;
2. LEN: Levantamento de Etapas e Normas; 3. EPT: Elaborao do Plano de Trabalho; 4. IEP: Identificao dos Elementos do Processo; 5. ARS: rvore de Solues; 6. Sn: sada, nmero da sada.
3.2 O que o levantamento?
O levantamento consiste na identificao das etapas que compem o processo organizacional priorizado, bem como das normas utilizadas em seu desenvolvimento, culminando na identificao dos subprocessos que compem o processo de trabalho em estudo.
Esse passo de fundamental importncia, pois nele que se inicia o processo de conhecimento acerca do que se faz. Tem o objetivo de possibilitar a visualizao das etapas por quem as executa, bem como a observao das normas que norteiam o
trabalho, de forma a abrir um espao de reflexo no tocante ao fazer dirio relacionado com o processo organizacional que foi estabelecido como prioridade.
A maneira mais prtica de se alcanar os objetivos desse passo respondendo s perguntas: Quais as etapas que voc executa para dar conta de desenvolver o processo priorizado?; Quais as normas que norteiam o processo priorizado?
Alm disso, nesse passo que se identificam os subprocessos de trabalho, por meio do agrupamento das etapas levantadas.
3.3 Como fazer o levantamento?
3.3.1 Preparao
Para executar esse passo, a Equipe d do rgo dever reunir todos os colaboradores que executam as etapas relacionadas ao processo organizacional priorizado, bem como representantes de outras reas ou rgos que possam sofrer ou exercer influncia sobre tal processo, a partir de agora, denominados Grupo de Trabalho ou simplesmente GT.
As discusses do GT devero ser orientadas tomando por base o Plano de Trabalho desenvolvido na fase anterior.
Para conduo da reunio , poder ser utilizada a Tcnica de Moderao por Cartelas (Anexo Ferramentas do Guia) Vale ressaltar que o Levantamento das Etapas tem durao de, normalmente, 3 (trs) encontros, a depender da complexidade do processo a ser trabalhado. Portanto, importante lembrar que se deve ter flexibilidade quanto ao agendamento das reunies, uma vez que sempre h a possibilidade de se aumentar ou diminuir o nmero de encontros.
3.3.2 Levantamento das Etapas
A ferramenta de apoio sugerida para auxiliar o Levantamento das Etapas a Tcnica de Moderao por Cartelas (ver Anexo 1 do Guia).
Tcnica de Moderao por Cartelas: uma metodologia de trabalho que tem o objetivo de facilitar os processos grupais, com base na construo conjunta do conhecimento.
O trabalho de levantamento deve ser orientado pela seguinte questo bsica: Quais so as etapas executadas para dar conta de desenvolver o processo priorizado?
Utilizando o exemplo do captulo 02, a pergunta seria: Quais so as etapas executadas para dar conta de desenvolver o processo de Licitao?
Nesse passo, a correta descrio das etapas a chave para o melhor entendimento da realidade do processo em estudo, o que envolve dois elementos bsicos: a preciso e a conciso dos registros das etapas.
Ser preciso no registro significa identificar com clareza e exatido a etapa, considerando o que executado e produzido.
Ser conciso no registro significa alcanar um grau de sntese necessrio ao mapeamento rpido e simplificado das etapas, sem prejuzo do entendimento do contexto.
Dessa forma, h que se observar que verbos como CONTROLAR, ADMINISTRAR, GERENCIAR e TRATAR retratam aes genricas. Via de regra, expressam aes que podem ser divididas em atividades menores, como no exemplo a seguir:
Controlar pedido de aquisio de material de consumo - pode ser um agrupamento das seguintes etapas: 1 - Verificar a existncia de pedidos de aquisio 2 - Registrar inconsistncia do pedido em caso de conter algum material que no de consumo 3 - Notificar ao solicitante a ocorrncia de inconsistncia 4 - Submeter pedidos aos critrios de priorizao 5 - Registrar o envio do pedido ao Departamento de Compras
recomendvel evitar a utilizao de verbos que denotam aes muito genricas.
Outro aspecto importante a observar, quando do registro das etapas, est relacionado aos verbos ENVIAR e RECEBER. Esses so especialmente perigosos, pois eles denotam FLUXO.
Ocorre que fluxo algo que aparece no desenho do encadeamento das atividades. Registrar etapas que denotam fluxo , ento, incuo e contribui para expressivo aumento na lista de etapas que requerem anlise. Logo, recomenda-se evitar o uso de tais verbos no registro das etapas, substituindo-se o verbo por um outro que denote ao geradora de produto/servio.
Sabendo-se que toda etapa deve ser geradora de produto/servio, ou seja, que a ao humana nela embutida deve agregar valor medida que realizada, uma forma de confirmar se uma frase formulada representa realmente uma etapa e no um fluxo pensar sobre que produto/servio ela gera/produz.
Dessa forma, verbos do tipo enviar, receber e visualizar so aes humanas, mas no se constituem em atividades dentro de um processo de trabalho, pois no geram produtos/servios tangveis.
Assim, uma frase do tipo receber formulrio de dados cadastrais de fornecedor, que denota fluxo de informao, poderia ser substituda por registrar dados cadastrais de fornecedor, por exemplo.
Considerando esses apontamentos, o registro das etapas deve observar o seguinte:
frase escrita com verbo no infinitivo + complemento, por exemplo: especificar produto a ser adquirido registrar planilha financeira elaborar edital de licitao
O verbo corresponde ao que desenvolvida dentro do processo em estudo. A frase completa a etapa.
usar frases auto-explicativas evitar palavras isoladas
O produto desta fase do trabalho uma relao contendo as etapas desenvolvidas dentro do processo priorizado, sem, necessariamente, orden-las em uma seqncia lgica, pois a inteno neste momento efetuar um brainstorm que possibilite o despertar do processo criativo do grupo de trabalho. Tem por objetivo exercitar a capacidade de identificao de cada uma das etapas, sem delimitar seu campo de reflexo com preocupaes do tipo: qual etapa feita antes? qual etapa vem depois?
Ento, para um processo de Licitao, poder-se-ia ter, por exemplo, a seguinte relao de etapas:
Exemplo:
RELAO DAS ETAPAS IDENTIFICADAS cadastrar dados, relao de bens e/ ou servios necessrios analisar dados solicitados quanto especificao Verificar se h disponibilidade de recursos ou previso enviar dados para oramentao Despachar para aprovao da Seo Administrativa Analisar relao de bens e ou servios orada receber requisio emitir o Termo de Abertura do Certame publicar o Termo e Abertura do Certame numerar o edital inserir no Edital e Contrato as devidas clusulas anexar relao de bens e ou servios enviar para anlise jurdica Analisar parecer jurdico realizar as devidas correes, se for o caso despachar com o Ordenador de Despesas Verificar a minuta do edital e contrato analisar a legalidade das clusulas emitir parecer jurdico com correes, se for o caso Despachar parecer para seo de compras Conferir dados do Edital implantar no Sistema SIASG/SIDEC dados do Edital aguardar publicao do aviso de licitao iniciar a sesso de habilitao analisar as habilitaes e propostas do certame recusar documentos entregues fora do prazo dar visto nos documentos de habilitao consultar no SICAF situao do licitante conferir a situao no SICAF conferir as demais exigncias previstas no Edital inabilitar os licitantes, se for o caso emitir Ata de Reunio de Habilitao cadastrar recursos, se for o caso emitir parecer sobre recurso, se for o caso Informar demais licitantes sobre recurso e deciso Analisar Mapa de Adjudicao Confeccionar Mapa de Homologao Despachar com Ordenador de Despesas Publicar no Dirio os vencedores do Certame por item Analisar Mapa de Homologao Emitir Nota de Empenho Despachar com Ordenador de Despesas Protocolar remessa da via da NE e Contrato para licitante Protocolar remessa da via da NE par almoxarifado Anexar via da NE e Contrato, se for o caso, ao processo Assinar Contrato, se for o caso Registrar o Contrato e a garantia, se for o caso, no SIAFI Despachar processo para Seo de Suporte Documental
comparar valor orado com limites de valores das modalidades identificar a modalidade enquadrada na Lei 8.666 definir a modalidade do certame receber requisio com oramento prvio
verificar se o valor orado se est de acordo com o praticado no mercado despachar com o Ordenador de Despesas
despachar para a seo de compras para confeco do edital anexar o aviso da publicao de licitao ao processo de licitao publicar em jornais de grande circulao, se for o caso Cadastrar os recurso, se for o caso analisar o recurso com amparo na Lei 8.666 emitir parecer Responder parecer para licitante inabilitado Responder parecer para demais licitantes Anexar parecer ao processo de licitao Incluir o licitante na fase de julgamento, se for o caso Iniciar a sesso de julgamento das propostas Abrir os envelopes das propostas de preo Verificar as especificaes das propostas Dar visto nas propostas de preo Confeccionar Ata de Julgamento das propostas Confeccionar Mapa Comparativo de Preos Realizar o desempate, se for o caso Declarar o(s) vencedor(es) do certame Despachar com Ordenador de Despesas Analisar Mapa Comparativo de Preos Estabelecer quantidades e valores da aquisio Confeccionar Mapa de Adjudicao para cada licitante Despachar com Ordenador de Despesas
Observao: o exemplo acima apresentado como resultado parcial de um levantamento das etapas do processo Licitao, pois, como dito anteriormente, no inteno do Guia esgotar o tema escolhido como exemplo, mesmo porque a complexidade do processo Licitao no se permitiria pretender tal tarefa.
importante lembrar que, a partir deste passo, podem surgir idias de melhoria e de transformao das prticas e rotinas atuais, que devero ser registradas parte, pois podero ser utilizadas na etapa de Modelagem dos Processos.
3.3.3 Agrupamento das Etapas Consiste em agrupar as etapas levantadas em conjuntos de etapas que sejam similares, de forma a possibilitar a identificao dos subprocessos de trabalho que integram o processo organizacional priorizado. Caso se tenha um nmero reduzido de etapas, o passo de agrupamento poder ser realizada imediatamente aps o levantamento das etapas e normas, ou seja, na mesma reunio de trabalho. Em processos que contemplem uma grande quantidade de etapas ou que suas etapas sejam consideradas muito complexas, aconselha-se tratar o agrupamento em momento separado do levantamento. Assim, a partir do resultado do Levantamento, o GT, orientado pela equipe, deve buscar identificar as etapas que so de natureza semelhante, e que podem ser entendidas como integrantes de um mesmo conjunto, que ser denominado subprocesso. Cada conjunto de etapas representar um subprocesso de trabalho. medida que os subprocessos forem validados, o GT dever identificar um ttulo para cada um deles, de forma a relacion-los adequadamente com as etapas neles inseridas. Aps a identificao do subprocesso, o GT poder ento verificar como as etapas esto encadeadas umas com as outras, de forma a coloc-las numa seqncia lgica de acontecimento das etapas. Uma vez agrupadas e seqenciadas as etapas, tem-se a identificao dos subprocessos de trabalho, o que possibilitar a visualizao da organicidade das atividades do rgo para o desenvolvimento do processo organizacional priorizado. Dessa forma, a relao de etapas, quando agrupadas, poderia ficar da seguinte forma:
1 CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO REQUISIO 01- Cadastrar dados, relao de bens e/ ou servios necessitados 02- Analisar dados solicitados quanto especificao 03- Verificar se h disponibilidade de recursos ou previso 04- Despachar dados para oramentao 05- Despachar para aprovao do Gestor Administrativo 2 CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO MODALIDADE 01- Analisar relao de bens e ou servios orada 02- Comparar valor orado com limites de valores das modalidades 03- Identificar a modalidade enquadrada na Lei 8.666 04- Definir a modalidade do certame 3 CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO AUTORIZAO 01- Analisar requisio com oramento prvio 02- Verificar se o valor orado se est de acordo com o praticado no mercado 03- Despachar com o Ordenador de Despesas 04- Despachar para Seo de Compras para confeco do Edital 4 CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO EDITAL 01- Analisar requisio 02- Emitir o Termo de Abertura do Certame 03- Publicar o Termo de Abertura do Certame 04- Numerar o Edital 05- Inserir no Edital e Contrato, se for o caso, as devidas clusulas 06- Despachar para anlise jurdica . 07- Analisar parecer jurdico. 08- Realizar as devidas correes, se for o caso 09- Despachar com o Ordenador de Despesas 5 CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO LEGALIDADE 01- Verificar a minuta do edital e contrato. 02- Analisar a legalidade das clusulas. 03- Emitir parecer jurdico com as devidas correes, se for o caso. 04- Despachar parecer para seo de compras
6 CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO DIVULGAO 01- Conferir dados do Edital 02- Implantar no Sistema SIASG/ SIDEC dados do Edital 03- Aguardar publicao do aviso de licitao 04- Anexar o aviso de licitao publicao ao processo de licitao 05- Publicar em jornais de grande circulao, se for o caso 7 CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO HABILITAO 01- Iniciar a sesso de habilitao 02- Analisar as habilitaes e propostas do certame, na data, hora e local previstos 03- No receber documentos entregues fora do prazo 04- Dar visto nos documentos de habilitao 05- Consultar no SICAF situao do licitante 06- Conferir a situao no SICAF 07- Conferir as demais exigncias previstas no Edital 08- Inabilitar os licitantes , se for o caso 09- Emitir Ata de Reunio de Habilitao 10- Cadastrar recursos, se for o caso 11- Emitir parecer sobre recurso, se for o caso 8 CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO RECURSOS ADMINISTRATIVOS 01- Cadastrar os recursos, se for o caso 02- Analisar o recurso com amparo na Lei 8.666. 03- Emitir parecer 04- Despachar parecer para licitante inabilitado 05- Despachar parecer para demais licitantes 06- Anexar parecer ao processo de licitao 07- Incluir o licitante na fase de julgamento, se for caso 9 CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO JULGAMENTO 01- Iniciar da sesso de julgamento das propostas 02- Abrir os envelopes das propostas de preo 03- Verificar as especificaes das propostas 04- Dar visto nas propostas de preo 05- Confeccionar Ata de Julgamento das propostas 06- Confeccionar Mapa Comparativo de Preos 07- Realizar o desempate, se for o caso 08- Declarar o(s) vencedor(es) do certame . 09- Despachar com Ordenador de Despesas
10 CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO ADJUDICAO 01- Analisar Mapa Comparativo de Preos 02- Estabelecer quantidades e valores da aquisio 03- Confeccionar Mapa de Adjudicao para cada licitante 04- Despachar com Ordenador de Despesas
11 CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO HOMOLOGAO 01- Analisar Mapa de Adjudicao 02- Confeccionar Mapa de Homologao 03- Despachar com Ordenador de Despesas 04- Publicar em Boletim Interno os vencedores do Certame por item 12 CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO EMPENHO 01- Analisar Mapa de Homologao 02- Emitir Nota de Empenho 03- Despachar com Ordenador de Despesas 04- Despachar Via da NE e Contrato para licitante 05- Despachar Via da NE almoxarifado 06- Despachar Via da NE e Contrato, se for o caso, para processo 07- Assinar Contrato, se for o caso 08- Registrar o Contrato e da garantia, se for o caso, no SIAFI, 07- Despachar processo para Seo de Suporte Documental
1. NE: Nota de empenho 2. SIASGI: Sistema integrado de Administrao de Servios Gerais 3. SICAF 4. SIAF 5. SIDEC
3.3.4 Levantamento das Normas
A identificao das normas que norteiam o processo de trabalho priorizado poder ser feita simultaneamente ao Levantamento das Etapas, ou, poder-se- destinar tempo especfico para sua realizao. Essa deciso ser tomada levando-se em considerao o grau de interferncia da norma sobre o processo e a disponibilidade imediata dos envolvidos.
O Grupo de Trabalho dever definir quem so as pessoas que iro desempenhar tal tarefa. Devem participar pessoas que possuam conhecimento dos processos de trabalho, das normas e da legislao que rege a organizao. Para tanto, sugere-se que sejam convidadas pessoas das reas de informtica, recursos humanos, jurdica, financeira, controle interno e de outras reas pertinentes.
Informaes a serem observadas para a identificao de normas: Legislao vigente e normas infra-legais utilizadas para a execuo do trabalho (Lei, Decreto, Resoluo, Portaria, Norma de Servio, outros); Nmero do instrumento normativo; Ano da publicao; Esfera de criao (federal, estadual, municipal, interna); Sumrio resumido do contedo; Indicao do grau de influncia da norma no desenvolvimento do processo (alto, mdio ou baixo). A medio da influncia ser apreciada pelo prprio GT que poder verificar dentre outros aspectos: nvel de emperramento do processo; norma aplicada em vrias partes do processo; interpretaes variadas da norma, outros.
Considerando-se esses dados, para o exemplo de Licitao, o produto do Levantamento de Normas poderia ser o seguinte:
Norma/Ano Esfera de Criao Ementa Grau de impacto no processo
Lei 8.666/93
Federal
Estabelece normas gerais sobre licitaes e contratos administrativos pertinentes a obras, servios (inclusive de publicidade), compras, alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios. Dispe sobre o Plano Real, o Sistema Monetrio Nacional, Estabelece as Regras e Condies de Emisso do REAL e os Critrios para Converso das Obrigaes para o REAL, e d outras Providncias. Institui, no mbito da Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios, nos termos do art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal, modalidade de licitao denominada prego, para aquisio de bens e servios comuns, e d outras providncias. Regulamenta o reajuste de preos nos contratos da Administrao Federal direta e indireta e d outras providncias. Dispe sobre a contratao de servios pela Administrao
ALTO
Lei 9.069/95
Federal
BAIXO
Lei 10.520/02
Federal
ALTO
Decreto 1.054/94 Decreto
Federal
BAIXO
Federal
2.271/97
Pblica Federal direta, autarquia e fundao, e d outras providncias. (terceirizao) Federal Dispe sobre a regulamentao dos procedimentos licitatrios e de contratao de fornecimentos processados pelo Sistema de Registro de Preos, no mbito dos rgos e entidades integrantes do Sistema de Servios Gerais - SISG. (registro de preos) Dispe sobre atualizao de dados no Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais - SIASG, pelos rgos e entidades integrantes do Sistema de Servios Gerais - SISG, no mbito da Administrao Pblica federal, para efeito de subsidiar polticas pblicas de contrataes de servios. Federal Estabelece diretriz para a implementao de modificaes nos sistemas de informao gerenciados no mbito do Sistema de Servios Gerais - SISG.
MDIO
Instruo Normativa 08/98
ALTO
Portaria 57/2003
ALTO
Resoluo 02/2001
ALTO
Alguns casos pedem a realizao de uma pesquisa mais aprofundada quanto identificao das normas. Nada impede de se agregar mais itens de anlise, a depender do interesse do rgo. Tal pesquisa servir de subsdio para tomada de deciso por parte dos gestores do rgo, principalmente no que tange necessidade de definio de novos procedimentos/normas. Abaixo, esto destacadas algumas dificuldades bastante comuns que podem surgir durante a Simplificao Administrativa e algumas maneiras de super-las.
Dificuldades
No saber expressar o que sabe/o que faz; Falta de clareza acerca das atividades que desenvolve; Medo da mudana; Medo de perder espao / poder; Insegurana / instabilidade / incerteza; Falta de confiana no resultado desse trabalho; Falta de compromisso com o trabalho; Falta de identificao com as atividades que desenvolve; Timidez.
Como super-las
Estabelecer relaes de confiana com o grupo; Favorecer abertura de espao emocional, reforando, sempre, a importncia da participao de cada um e o valor do trabalho que executa; Escutar o outro, dando ateno a cada comentrio/sugesto; Legitimar o outro, ressaltando o valor do que cada um expressar, citando o nome da pessoa que apresentar uma boa idia; Valorizar as diferenas; Combater o dominare (assenhorar-se do outro), evitando postura de domnio sobre o grupo e a conduo das idias deste; Evitar postura arrogante; Agir com tica; Buscar a simplicidade; Respeitar o grupo.
O resultado desta etapa ser um documento com as seguintes informaes: relao dos subprocessos com as respectivas etapas identificadas, agrupadas e seqenciadas; relao das normas aplicveis ao processo de trabalho; sugestes de melhoria identificadas durante a etapa.
Esses resultados serviro de subsdio para o prximo passo que o de Identificao dos Elementos do Processo.
CAPTULO 04
IDENTIFICAO DOS ELEMENTOS DO PROCESSO
rvore de Solues
Fim
Painel de Bordo
- Formulrio: Identificao dos elementos do processo - Resultados: Identificao dos elementos essenciais dos subprocessos de trabalho
4. IDENTIFICAO DOS ELEMENTOS DO PROCESSO

ENTRADAS
PROCESSO
Identificar entradas/ fornecedores/ sadas/clientes dos subprocessos
SADAS
E1-IEP : Subprocessos identificados, com suas etapas/atividades agrupadas e ordenadas (S1-LEN).
S1-IEP : Formulrio de Identificao dos
Elementos do Processo Preencher Formulrio de Identificao dos Elementos preenchidos E1-MDP). S2-IEP : Relao das sugestes de melhoria identificadas durante a etapa (E3-ARS) Validar informaes com o GT (E1-DFA,
Fim
2. IEP: Identificao dos Elementos do Processo; 3. LEN: Levantamento das etapas e Normas; 4. DFA: Desenho dos Fluxogramas Atuais; 5. ARS: rvore de solues; 6. Sn: sada, nmero da sada.
4.2 O que a identificao dos elementos do processo?
Esta etapa consiste na identificao e na visualizao dos 4 (quatro) elementos essenciais dos processos de trabalho (fornecedor, entrada, sada e cliente/usurio) que so encadeados seqencialmente como mostra a figura que segue.
Fornecedor
Entrada
Processo
Sada
Cliente/ Usurio
Para melhor compreenso, pode-se dizer que: 1. Fornecedor a pessoa/rea/instrumento o insumo de trabalho, para que a
envia/fornece/disponibiliza
necessrio
realizao de determinada etapa. 2. Entrada/Insumo a informao/documento/material necessrio para que se desenvolva a etapa, sem o qual no possvel realiz-la. 3. Sada/Produto a informao/documento/material produzido pelo executor da etapa. o resultado do trabalho. 4. Cliente/Usurio a pessoa/rea/instrumento de trabalho a quem se destina o resultado do trabalho. Aquele (aquilo) que receber o que foi gerado pelo executor da etapa .
4.3 Como fazer a identificao dos elementos do processo?
4.3.1 Preparao
Para realizar esse passo, necessria a participao de todos os colaboradores, com a respectiva orientao da Equipe d, em reunio de trabalho que poder ser organizada com o uso da Tcnica de Moderao por Cartelas ou Visualizao Mvel (Anexo Ferramentas). Ressalta-se a necessidade de disponibilizar para todos os participantes uma lista com todos os subprocessos identificados no passo anterior.
O foco desse passo a identificao dos elementos do processo (fornecedores, entradas/insumos, sadas/produtos e clientes/usurios) que possibilitar
posteriormente, ao seu executor, enxergar as inter-relaes que so estabelecidas entre a sua atuao e a de outros agentes organizacionais (internos e/ou externos).
O Grupo de Trabalho poder identificar os elementos com a simples observao das perguntas abaixo para cada etapa do subprocesso.
Elemento do Pergunta explicativa Quem envia essas informaes, recursos e/ou materiais para a execuo da etapa? Quem o fornecedor dos insumos? De onde vem? O que preciso para executar a etapa? Quais as informaes, recursos e/ou materiais que so insumos para a etapa? O que entra para que seja processado? O que vem? O que produzido na etapa ? Qual o resultado da execuo da etapa? O que gerado? O que sai? A quem se destina o resultado da etapa? Quem recebe o produto gerado ? Para onde vai? Sada/Produto Cliente/Usurio Entrada/Insumo Processo Fornecedor
Esta uma oportunidade de se rever o levantamento feito anteriormente, de forma a melhorar, alterar, complementar ou reduzir as frases utilizadas para descrever as etapas do processo. Esse detalhamento possibilitar enxergar as diversas interfaces entre os subprocessos, as reas do rgo, outros processos ou agentes externos.
Lembre-se: o importante neste trabalho ter a clareza de que este um processo de construo conjunta do conhecimento acerca do fazer, e que tudo o que for construdo em equipe estar sempre aberto a novas formulaes, quando necessrio. 4.3.2 Desenvolvimento
Para facilitar o trabalho, recomendamos que a identificao dos elementos do processo seja feita por meio do - Formulrio de Identificao dos Elementos do Processo (Anexo Formulrios do Guia).
Formulrio de Identificao dos Elementos do Processo: modelo de formulrio, em formato de tabela, que contm os campos para preenchimento das informaes sobre os elementos essenciais do processo.
O resultado do trabalho da Equipe d dever ser validado com GT, em reunio que dever ser oportunamente agendada.
Utilizando o subprocesso Requisio de Produto/Servio, o preenchimento do Formulrio de Identificao dos Elementos do Processo poderia ficar da seguinte forma: Formulrio de Identificao dos Elementos do Processo
SUBPROCESSO: REQUISIO DE PRODUTO/SERVIO
Etapas:
01- Cadastrar dados da relao de bens e/ ou servios necessitados 02- Analisar dados solicitados quanto especificao 03- Verificar se h disponibilidade de recursos ou previso 04- Analisar, aprovar e encaminhar para a Comisso de Licitao FORNECEDOR De onde vem? ENTRADA/ INSUMO O que vem? PROCESSO
O que voc faz com isso? (n da frase)
PRODUTO O que sai?
CLIENTE/ USURIO Para onde vai?

rea solicitante
rea solicitante
E1 - formulrio de Solicitao de bens e servios preenchido.
S1 - recibo de Solicitao de bens/servio gerado
Formulrio de Solicitao de bens e servios Tcnico Administrativo
E2 bens e servios solicitados
S2 bens e servios especificados detalhadamente
Oramentao
E3 - bens e servios solicitados especificados detalhadamente planilha de recursos financeiros
S3 dotao oramentria de cada bem/servio solicitado
Oramentao
Oramentao
E4 - bens e servios especificados detalhadamente e dotao oramentria de cada bem/servio solicitado
S4 pedido de abertura de licitao com especificao e dotao de cada bem/servio.
Comisso de Licitao
Uma vez identificados De onde vem?, O que vem?, O que sai? e Para onde vai?, comear a se ter um pouco mais de clareza acerca das diversas possibilidades de interaes/interfaces dos processos.
Pode acontecer de se identificar, para uma etapa, vrias entradas - O que vem? e vrios fornecedores - De onde vem?. O mesmo pode acontecer com os elementos produto/sada - O que sai? e cliente/usurio - Para onde vai?. Nessa ocasio, faz-se necessrio ter o cuidado de se identificar (numericamente) as entradas e sadas com relao etapa analisada, na tentativa de garantir o entendimento em leituras posteriores.
Ao se analisar o conjunto de etapas, pode ocorrer de se identificar que uma etapa depende de uma entrada - O que vem? advinda de um outro subprocesso, ou que a sada de um subprocesso - O que sai? destinada, tambm, a um outro subprocesso.
nesse passo que se identifica onde, quando e como os processos, subprocessos e as etapas interagem, quais so as suas interfaces existentes.
A concluso desse passo dar-se- com a validao, pelo GT, dos Formulrios de Identificao dos Elementos do Processo.
Ao final da execuo desse passo , deve-se cuidar para que as informaes que foram anotadas manualmente no Formulrio sejam digitadas e documentadas, para que possam ser divulgadas e utilizadas no prximo passo o Fluxogramas Atuais. de Desenho dos
CAPTULO 05
DESENHO DOS FLUGRAMAS ATUAIS
rvore de Solues
Fim
Painel de Bordo
- Ferramenta: Fluxograma - Resultado: Representao grfica dos processos de trabalho
5. DESENHO DOS FLUXOGRAMAS ATUAIS

ENTRADAS
PROCESSO
Sequenciar os subprocessos Identificar os atores
SADAS
E1-DFA: Formulrio de Identificao dos
S1-DFA:
Fluxogramas
atuais desenhados (E3ARS e E2-MDP).

Desenhar um fluxograma para cada sub-processo
Elementos de Interao do Processo
S2-DFA:
Relao
das
preenchidos (S1-IEP).
sugestes de melhoria identificadas durante o passo (E3-ARS)
Validar os desenhos com o GT
Fim
Legenda: 1. En: entrada, nmero;
2. DFA: Desenho dos Fluxogramas Atuais; 3. IEP: Identificao dos Elementos do Processo; 4. ARS: rvore de Solues; 5. MDP: Modelagem do Processo; 6. Sn: sada, nmero.
5.2 O que fluxograma?
Um fluxograma um desenho grfico feito com smbolos padronizados, que mostra a seqncia lgica das etapas de realizao de um processo de trabalho.
Alm de permitir a interpretao conjunta do processo, apresenta as seguintes vantagens:
Viso integrada do processo de trabalho; Visualizao de detalhes crticos do processo de trabalho;
Identificao do fluxo do processo de trabalho, bem como das interaes entre os subprocessos; Identificao dos potenciais pontos de controle; Identificao das oportunidades de melhoria.
5.3 Como desenhar os fluxogramas?
De posse dos Formulrios de Identificao dos Elementos do Processo, que foram construdos para todos os subprocessos, a equipe d, em conjunto com GT, dever observar, se h uma seqncia entre os subprocessos identificados. Caso haja, devero ser colocados em ordem de forma a permitir uma viso global de todo o processo a ser trabalhado. importante ressaltar que ser desenhado um fluxograma para cada subprocesso de trabalho identificado, de forma a permitir uma viso global de todo o processo a ser trabalhado.
5.3.1 Seqenciamento dos Processos
Procede-se analise da seqncia entre os subprocessos de forma que se visualize a ordem do processo como um todo.
5.3.2 Identificao dos atores
Deve ainda ser identificado quem o ator responsvel pela etapa, podendo ser representado, dentre outros, por:
um setor do prprio rgo (diretoria de administrao, coordenao de informtica; servio de capacitao institucional); uma outra organizao (rgo externo); um grupo de pessoas (equipe tcnica, equipe de apoio);
uma funo exercida por um grupo de pessoas (agentes de sade, analistas judicirios); nome de uma profisso (gestor, mdico, promotor, engenheiro); um sistema de informao (sistema de contabilidade, sistema financeiro, sistema de cadastro de fornecedores - SICAF); outro subprocesso de trabalho.
Lembre-se de que: Todas as informaes contidas nos Formulrios de Identificao dos Elementos do Processo so importantes, nenhuma delas pode ser desprezada.
5.3.3 Desenho do Fluxograma
Existe uma infinidade de modelos que podem ser utilizados para o desenho dos fluxogramas do processo de trabalho,e nada impede o uso de outro modelo de melhor entendimento e de mais fcil aplicao.
Para efeito deste Guia, foi escolhido um modelo simplificado (Anexo Ferramentas) que possibilita um rpido entendimento de seus elementos constitutivos, bem como a utilizao de ferramenta de uso comum e de fcil manuseio.
O desenho inicial dos fluxogramas poder ser feito, em um primeiro momento, pela Equipe d, para s ento, apresentar ao GT, que validar o desenho, revisando-o, a partir da verificao da coerncia com o processo desenvolvido no dia a dia.
Para o desenho, sugere-se a utilizao de um software de apresentao, pois tal ferramenta possui formas e objetos que facilitam a construo dos fluxos.
Desse modo, tomando por base o subprocesso Requisio, utilizado como exemplo, teramos o seguinte fluxograma:
REQUISIO DE PRODUTO/SERVIO
rea Solicitante
Preencher formulrio de Solicitao de bens e servios
Guardar Recibo de Solicitao de bens/servios
Tcnico Administrativo
Cadastrar dados da relao de bens e/ou servios necessitados
Analisar dados solicitados quanto especificao
Oramentao
Verificar se h disponibilidade de recursos ou previso
Gestor Administrativo
Analisa, aprova e encaminha para Comisso de Licitao
Sendo que: 1. atores: representados pelos bonecos na cor laranja, esquerda do desenho; 2. atividades: representadas pelas caixas dispostas na respectiva linha de cada ator; 3. seqncia das aes: representada pelas setas, que indicam o fluxo das aes.
Feitos os desenhos de todos os fluxogramas, a Equipe d dever reunir com o GT, para a validao do resultado. Caso sejam muitos fluxogramas, a Equipe d e o GT podem se dividir em subgrupos de trabalho e distribuir os desenhos entre si, para otimizar o tempo. Aps a validao, a Equipe d, proceder correo dos fluxogramas, conforme as sugestes/observaes dadas.
Todo o histrico deve ser guardado.
No se deve
descartar as verses anteriores at o final do processo.
A concluso desse passo dar-se- com a validao do desenho dos fluxogramas feita pela Equipe d, suas respectivas correes e a divulgao dos resultados.
O Desenho dos Fluxogramas Atuais o ltimo passo da Fase de Mapeamento dos Processos de Trabalho. Finalizada esta fase, a Equipe d comear a preparao da prxima fase - a de Anlise e Melhoria dos Processos de Trabalho, que se inicia com a rvore de Solues.
CAPTULO 06
RVORE DE SOLUES
rvore de Solues
Fim
Painel de Bordo
- Ferramenta: Tcnica de Moderao por Cartelas - Formulrio: Cronograma de Encaminhamentos - Resultado: Cronograma de aes para solues de problemas
6.RVORE DE SOLUES
ENTRADAS
Identificar os Problemas
PROCESSO
Fazer Anlise de Causa e Efeito
SADAS
das
E1-ARS normas
Relao legais
S1-ARS: Cronograma Encaminhamentos MDP). de (S2-
aplicveis ao processo de trabalho (S2-LEN); E2-ARS Relao

Detalhar as Causas dos problemas, se for o caso
das sugestes de melhoria identificadas (S3-LEN, S2IEP , S2-DFA); E3-ARS DFA). Fluxogramas
atuais desenhados (S1-
Fazer Anlise e Priorizao de Soluo
Fim
2. ARS: rvore de Solues; 3. LEN: Levantamento das etapas e Normas 4. IEP: Identificao dos Elementos do Processo 5. DFA: Desenho dos Fluxogramas Atuais; 6. Sn: Sada, nmero da sada.
6.2 O que a rvore de solues?
A rvore de Solues consiste na identificao dos principais problemas que afetam um determinado processo de trabalho, com o respectivo encaminhamento para sua soluo.
Este passo inicia a 3 Etapa da Simplificao Administrativa, que a Fase de Anlise e Melhoria dos Processos.
6.3 Como fazer a rvore de solues?
Para o desenvolvimento desse passo, prope-se a realizao das atividades: - Identificao dos problemas; - Anlise de causa e efeito; - Detalhamento das causas dos Problemas; e - Anlise e Priorizao de Soluo.
seguintes
Nesse passo, recomenda-se o uso da Tcnica de Moderao por Cartelas, de forma a facilitar as discusses do Grupo de Trabalho para a realizao de todas atividades descritas acima. as
Como subsdio para realizao desse passo, devero ser utilizados os registros das contribuies dadas ao longo dos passos anteriores, so eles: registros das sugestes de melhoria dadas no decorrer de todos os passos; levantamento das normas que norteiam o desenvolvimento do processo em anlise; desenho dos fluxogramas atuais.
6.3.1 Identificao do Problema:
A Equipe d, em conjunto com os colaboradores, identificar os problemas que afetam o processo de trabalho, a partir do questionamento: Qual o problema encontrado no dia a dia, na execuo do processo de trabalho em estudo?
Para isso, sugere-se a utilizao da Tcnica de Moderao por Cartelas (Anexo Ferramentas).
EXEMPLO: Utilizando o processo priorizado no Guia:
Qual o problema encontrado no dia a dia, na execuo do processo de LICITAO?
Nesse momento, pode-se optar por fazer as perguntas direcionadas aos subprocessos de trabalho, uma vez que, utilizando a decomposio, pode-se facilitar a anlise. Assim, a pergunta poderia ser: Qual o problema encontrado no dia a dia, na execuo do subprocesso Requisio?
A Equipe d dever registrar todos os problemas e, junto com os colaboradores, analisar o significado de cada um deles, agrupando-os conforme a similaridade do contedo. Pode ser que se observem problemas repetidos e, portanto, devero permanecer apenas aqueles que o GT julgar pertinente. Podem ainda aparecer problemas dbios ou que necessitem de mais esclarecimentos. Neste caso, a equipe d poder proceder aos seguintes questionamentos: O que voc entende sobre isso? O que voc est querendo dizer ...? Veja se eu entendi bem! Qual a melhor forma de expressarmos tal idia?
6.3.2 Anlise de Causa e Efeito
Todo problema deve ser entendido como sendo o efeito de uma ou vrias causas geradoras, portanto, solucionar problemas atuar nas suas respectivas causas e no nele diretamente.
Ento, aps a identificao dos problemas deve-se analis-los de forma a compreender corretamente se so efeitos (problema) ou se so causas geradoras.
Para tanto, pode-se lanar ao GT a seguinte pergunta de esclarecimento: Este o problema acontecer? ou algo que vem antes dele ele
Conforme o GT for construindo a compreenso acerca dos problemas expostos, podese optar por organiz-los de maneira que se separem os problemas (efeitos), das suas respectivas causas, permitindo, desta maneira, a visualizao da cadeia de causas que gera um determinado problema.
fundamental tambm que sejam registrados os pontos fortes do processo de trabalho, para valorizar e manter o que h de bom.
6.3.3 Detalhamento das causas dos problemas
Depois de identificados, validados e organizados os problemas e suas respectivas causas, pode ocorrer a necessidade de explorar em maior detalhe algum problema que ficou com nenhuma ou poucas causas identificadas. Para tanto, pode-se lanar algumas perguntas como: O que provoca esse problema? Qual causa de sua ocorrncia?
6.3.4 Anlise e Priorizao de Soluo
Identificadas e validadas as causas dos problemas, repete-se o processo de discusso dos colaboradores, em conjunto com a Equipe d para descobrir possveis solues. Para tanto, pode-se perguntar, por exemplo: O que pode ser feito para eliminar a causa do problema? O que pode ser feito para minimizar o problema de imediato?
Observe que as solues esto diretamente relacionadas com as causas do problema. Portanto, a partir da soluo das causas, conseqentemente, estar-se- atuando no prprio problema. Na soluo de problemas, a tendncia focar nos problemas e no se vislumbrar solues. necessrio que o Facilitador estimule o debate sobre as solues, evitando concentrar-se somente nas explicaes e justificativas.
aconselhvel que, para cada problema, sejam identificadas solues de curto, mdio e longo prazos, conforme o caso. Tais solues podem ser consideradas da seguinte forma: Correes: aes tomadas para resolver o problema de imediato, so as de curto prazo; Aes corretivas: aquelas que tm o objetivo de eliminar a causa do problema. Atuam sobre o fato gerador do problema, de forma a evitar que ele ocorra novamente. Geralmente, so adotadas em mdio e/ou em longo prazo; Aes preventivas: so aes adotadas com o intuito de eliminar a causa de um potencial problema ou de uma possvel situao indesejvel. Tambm so adotadas em mdio e/ou em longo prazo; Aes de encaminhamento: so aes que visam dar andamento soluo de determinado problema que est fora do mbito de responsabilidade do GT. So, geralmente, aes de articulao e/ou negociao. Podem ser de curto, mdio ou longo prazo.
Definidas as solues, o Facilitador dever proceder priorizao, perguntando: Qual o problema que deve ser tratado com maior prioridade?
Para isso, podem ser adotados os conceitos bsicos da matriz G.U.T (gravidade, urgncia e tendncia), conforme instrues do item 2.3.1, do captulo 2 deste Guia.
Priorizados os problemas, prossegue-se com a indicao de responsveis e definio de prazos para a implementao das solues, de acordo com a ordem de priorizao, de forma que, ao final, esteja pronta a rvore de Soluo. Concludas essas atividades , o resultado poder ser montado no painel da seguinte forma:
RVORE DE SOLUES
RESULTADOS ESPERADOS
PROBLEMA
CAUSAS
SOLUES
RESPONSVEIS
PRAZO
Observe que, nem sempre, o GT ter governabilidade para atuar na implementao das solues sugeridas, porm, h que se considerar que, na maioria das vezes, possvel a adoo de medidas que, pelo menos, amenizem os impactos do problema no dia a dia. Mesmo que o GT no possa implementar ao de soluo, deve-se definir uma ao de encaminhamento, tendo em vista que o problema deve ser resolvido e os responsveis serem informados, pois, muitas vezes, eles podem desconhecer a ocorrncia de tais problemas.
Os resultados obtidos nesse passo so registrados em forma de um cronograma de encaminhamento ( Anexo Formulrios ), que dever ser compartilhado com todos os interessados. A Equipe d a responsvel por essas providncias e pela
articulao com outros envolvidos nas solues dos problemas.
Finalizado esse passo, dar-se- incio
a Modelagem do Processo, na qual sero onde se
discutidos e analisados todos os resultados alcanados at agora. promovem as melhorias do processo em estudo.
CAPTULO 07
MODELAGEM DO PROCESSO
rvore de Solues
Fim
Painel de Bordo
- Ferramentas: Tcnica de Moderao por Cartelas e Fluxograma - Formulrio: Diagrama de Interao do Processo - Resultado: Novo Desenho do Processo
7. MODELAGEM DO PROCESSO
ENTRADAS
E1-MDP Formulrio de Identificao dos
Identificar as condies de Realizao dos Sub-processos
PROCESSO
SADAS
S1-MDP: Diagrama de Interao do Processo
Elementos do Processo preenchidos (S1-IEP); E2-MDP: DFA); E3-MDP: Cronograma de Encaminhamentos ARS); E4dos SMD) Resultado Indicadores da (S3(S1Fluxogramas
Desenhado (E1-SMD);
Fazer Anlise de Coeso e Acoplamento
S2-MDP:
Desenho
do
Novo Processo, incluindo o ciclo PDCA; (E2-SDM);
atuais desenhados (S1-
Fazer Anlise do Ciclo PDCA
Desenhar o Novo Processo
avaliao da Aplicao
Fim
2. MDP: Modelagem do Processo; 3. IEP: Identificao dos Elementos do Processo; 4. DFA: Desenho dos Fluxogramas Atuais; 5. ARS: rvore de Solues; 6. SMD: Sistema de Medio de Desempenho; 7. Sn: sada, nmero da sada.
7.2 O que a modelagem?
o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a implementao de melhorias.
A modelagem permite a visualizao integral do processo em estudo.
7.3 Como fazer a Modelagem?
Aps a realizao do passo de elaborao da rvore de Solues, a Equipe d tem condies de identificar diversas causas geradoras de problemas acerca do processo de trabalho.
Todas essas causas sero objetos de anlise que subsidiaro o desenvolvimento das atividades desse passo , que dever ser executado junto ao GT, podendo, para isso, ser utilizada a Tcnica de Moderao por Cartelas (Anexo Ferramentas). A etapa de Modelagem compreende:
I - Identificao das Condies para Realizao dos Subprocessos a) definio da finalidade dos subprocessos; b) identificao das principais necessidades dos clientes/usurios; e c) identificao dos recursos necessrios a cada subprocesso
(profissionais, mquinas, softwares, e outros.).
II - Anlise e Melhoria dos Subprocessos a) anlise de coeso e acoplamento; e b) anlise do ciclo PDCA.
III - Desenho do Novo Processo
7.3.1 Identificao das Condies para Realizao dos Subprocessos
7.3.1.1 Definio da Finalidade dos Subprocessos
Consiste em se definir, de forma descritiva e sucinta, qual o objetivo de cada um dos subprocessos de trabalho.
EXEMPLO: A finalidade do subprocesso Requisio poderia ser:
Finalidade: Iniciar o processo licitatrio.
A partir dessa constatao, avalia-se a real importncia do subprocesso, podendo-se verificar se agrega valor e se est alinhado com as estratgias institucionais.
7.3.1.2 Identificao das Principais Necessidades dos Clientes/Usurios
Um processo de trabalho, para atender a sua finalidade, deve gerar um resultado que satisfaa o seu cliente/usurio. importante que se faa um levantamento dos
resultados que so esperados pelos clientes/usurios com a execuo do processo.
Sugere-se que o GT responda a seguinte pergunta: Quais so as necessidades dos clientes/usurios referentes ao
subprocesso de trabalho? No caso do exemplo do Guia: Quais as necessidades dos clientes/usurios referentes ao subprocesso Requisio?
Uma vez identificadas tais necessidades, a Equipe d poder fazer o registro das informaes da seguinte maneira:
Necessidades dos Clientes/Usurios Quantificao do bem/servio Especificao correta do bem/servio Prazo de entrega Local da entrega Automao do processo Confiabilidade no sistema Acesso, via internet, para acompanhamento do processo.
7.3.1.3 Identificao dos Recursos Necessrios aos Subprocessos
Para a plena execuo do processo de trabalho, necessrio o atendimento a determinadas condies, que podem ser definidas como os recursos necessrios ao desenvolvimento do processo.
Esses recursos podem ser categorizados da seguinte forma: Competncias individuais : so os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias aos profissionais para a execuo do subprocesso; Tecnolgicos: dizem respeito ao elemento da informtica que serve de suporte ao desenvolvimento do processo. So eles equipamentos, software e outras tecnologias da informao; Materiais: esto relacionados infra-estrutura bsica, sistema de instalaes, equipamentos e servios necessrios para a operao do rgo, tais como: ambiente de trabalho, local para armazenamento, telefone, fax, equipamento de limpeza, e outros ; Informacionais: so os relativos a informaes, documentos, manuais, normas. e Financeiros: referem-se aos custos e investimentos necessrios operacionalizao do processo.
Para o exemplo dado, os recursos necessrios seriam;
Recursos Necessrios: Comisso; 1 micro computador; Sistema de protocolo Sala adequada; acesso Internet; mesas e cadeiras; Equipe de apoio, composta por 03 (trs) funcionrios de carreira; Lei 8.666/93; Lei 10.520/02; legislao aplicvel.
Pode ocorrer de, durante esse levantamento, se observar que faltam ou que sobram recursos. necessrio que se proceda anlise de adequao desses mecanismos, de forma que se registrem as condies ideais para o trabalho.
A partir dos resultados dessas anlises realizadas, a Equipe d dever proceder consolidao de todas informaes mediante o desenho dos Diagramas de Interao do Processo (Anexo Ferramentas).
O Diagrama de Interao facilita a implementao das melhorias, pois engloba todas as informaes acerca dos subprocessos de forma clara e concisa, o que possibilita a rpida recuperao e a pronta atualizao das informaes.
O preenchimento dos Diagramas de Interao do Processo de LICITAO contemplaria um diagrama para cada subprocesso identificado. Utilizando o exemplo do subprocesso Requisio, um dos diagramas poderia ser o seguinte:
Finalidade Iniciar o processo licitatrio. ENTRADAS
Relao de bens e servios que se necessita;
SUBPROCESSO -
SADAS
Relao de bens e servios solicitados;
REQUISIO
-
Planilha de recursos financeiros; Oramento anual
Anlise dos dados quanto especificao; Disponibilidade de recursos oramentrios para compra dos bens/servios
Necessidades Quantificao do bem/servio; Especificao correta do bem/servio; Automao do processo; Confiabilidade no sistema; Acesso, via internet, para acompanhamento do processo
Recursos 1 micro computador; sistema de protocolo sala adequada; acesso Internet; mesas e cadeiras; equipe de apoio composta de 03 (trs) funcionrios de carreira; Lei 8.666/93; Lei 10.520/02.
Pontos de Controle
Este campo ser preenchido quando da Anlise do PDCA (item 7.3.2.2, deste captulo)
Os Diagramas de Interao do Processo auxiliam na construo da proposta melhorias, que ser representada no Desenho do Novo Processo.
de
7.3.2 Anlise e Melhoria dos SubProcessos
A anlise de melhoria consiste em verificar as possibilidades de reformulao do subprocesso, de modo que se produza o mximo de resultado ao menor custo possvel.
A Equipe d dever apoiar-se nas informaes obtidas quando da anlise das condies de realizao do subprocesso, para ento examinar o seu fluxo.
Para isso, sero utilizados os Desenhos dos Fluxogramas Atuais (Fase 2 Mapeamento dos Processos), que sero analisados conforme o que se segue:
7.3.2.1 Anlise de Coeso e Acoplamento
A anlise dos subprocessos, visando a melhorias, requer o tratamento adequado das atividades luz de dois conceitos: coeso e acoplamento.
Coeso significa interdependncia entre etapas, sendo que uma no executada, em hiptese alguma, sem a ligao com a outra. Percebe-se a coeso claramente quando, na mudana de algum aspecto relacionado com a execuo de uma etapa, ocorre um impacto grande em outra etapa .
Para essa anlise, a Equipe d dever, a partir dos Fluxogramas Atuais, observar o seguinte: a incidncia de atividades de vai-e-volta; existncia de sobreposies ou omisses de etapas ; e a ausncia ou irregularidade na seqncia das etapas . Acoplamento significa interdependncia entre agrupamentos de etapas, ou seja, entre subprocessos de trabalho. O baixo grau de acoplamento entre subprocessos vai permitir que sejam feitas alteraes em um deles, ocorrendo pouco, ou nenhum, impacto sobre o outro. A fronteira entre subprocessos com baixo grau de acoplamento perfeitamente identificada e visualizada, facilitando a distribuio de
responsabilidades e cargas de trabalho, alm de permitir um controle e uma gesto mais precisos.
Na anlise do acoplamento, deve-se observar o seguinte: a existncia de muita dependncia de um subprocesso em relao a outro; a existncia de sobreposies ou omisses de subprocessos; e a ausncia ou irregularidade nas interaes entre subprocessos, Apesar de o grau de acoplamento necessitar ser minimizado, ele no devera ser nulo, pois deve haver um mnimo de interao entre os subprocessos, o que observado a partir das interfaces entre eles (as sadas de um subprocesso sero as entradas de outro, o subprocesso seguinte, conforme a ordem lgica de ao).
O resultado da anlise da coeso e do acoplamento ser registrado no Desenho do Novo processo, uma vez que ser a expresso das melhorias das etapas desenvolvidas para a consecuo dos resultados do processo como um todo.
To importante quanto essa analise a verificao da agregao de valor que cada etapa e subprocesso capaz de gerar. Portanto, de posse da anlise das condies de realizao do subprocesso e da coeso e acoplamento, torna-se possvel visualizar com mais clareza a possibilidade de eliminao de alguma etapa ou subprocesso que, eventualmente, no adicione valor ao produto/servio gerado.
A melhoria do novo processo requer a mxima coeso entre as etapas e o mnimo acoplamento entre os subprocessos.
7.3.2.2 Anlise do Ciclo PDCA
Durante a anlise dos fluxogramas dos subprocessos, a Equipe d deve estar atenta ao cumprimento do ciclo PDCA (Planejamento-Desenvolvimento-Controle-Ao
Corretiva), que deve estar presente em qualquer processo de trabalho, onde:
Planejamento: atividades de planejamento do trabalho a ser realizado, ou seja, planejamento das etapas desenvolvidas no subprocesso; Desenvolvimento: atividades de execuo so as que realizam o trabalho planejado, ou seja, de realizao do subprocesso; Controle: atividades de medio, de avaliao e acompanhamento do trabalho que foi executado, ou seja, do subprocesso; de forma a identificar a diferena entre o que foi realizado e o que foi planejado. Especial ateno deve ser dada aos Pontos de Controle que so aqueles que geram regras ou restries quanto execuo do processo de trabalho. Eles podem ser: Temporais: data de retorno, prazo de entrega, tempo de espera, perodo para realizao do servio, e outros .; Numricos: ndice de reclamao, grau de satisfao do cliente/usurio ; e outros.; De Ao: controle da qualidade, verificao automtica pelo sistema, verificao pelo cliente/usurio, buscas automticas, e outros .
Utilizando o exemplo do subprocesso Requisio, os Pontos de Controle poderiam ser os seguintes:
Pontos de Controle Qualidade da especificao do produto/servio; Tempo de anlise Disponibilidade de recursos
Os pontos de controle identificados devero servir de subsdio para orientar a construo dos indicadores que sero objeto do prximo passo - Sistema de Medio de Desempenho do subprocesso.
Ao Corretiva: agir corretivamente sobre a diferena identificada. Tal atuao pode ser sobre o que foi feito (retrabalho, reparo, ajuste.) ou sobre o que foi planejado.
Diante da constatao da ausncia ou da insuficincia das aes do ciclo PDCA, a Equipe d deve propor a sua incluso e/ou melhoramento nos subprocessos. Dessa
forma, o ciclo PDCA ser parte integrante do subprocesso e, portanto, tambm dever ser representado no Desenho dos Novos fluxogramas.
7.3.3 Desenho do Novo processo
De posse dos Diagramas de Interao do Processo, das anlises de Coeso e Acoplamento e do Ciclo PDCA, o GT ter os elementos necessrios construo da proposio de melhorias dos subprocessos de trabalho, que sero retratadas no Desenho do Novo Processo.
Ao iniciar o Desenho do Novo processo, a Equipe d dever ter em mente que o fluxo que ser desenhado, representar a forma como o processo passar a funcionar a partir das melhorias propostas.
Aps desenhar todos os fluxogramas referentes ao Novo Processo, a equipe d ter em mos uma sugesto de melhoria que dever ser submetida validao pelas reas pertinentes.
Durante a validao, deve-se considerar: sugestes passveis de implementao imediata; sugestes que, para sua implementao, necessria
articulao/negociao com outros agentes institucionais; sugestes que dependem de suporte da Tecnologia da Informao; sugestes infactveis. Aps tal validao, dever ser feita a reviso dos desenhos apresentados, com base nas sugestes/observaes do GT, podendo ser gerados desenhos alternativos, para a implementao das melhorias.
Nesse caso, podero surgir duas alternativas de desenhos:
Fluxo ideal: o melhor resultado alcanado pela equipe para a execuo do novo subprocesso, mas depende de fatores que impedem sua implementao imediata.
Fluxo implementvel: o desenho que considera parte das melhorias recomendadas implementao subprocesso. pelo desenho da ideal, nova e que de tornam possvel a do
imediata
forma
funcionamento
O resultado desse passo o desenho do Diagrama de Interao do Processo e o Desenho do Novo Processo de trabalho, com as propostas de melhoria.
Com esses desenhos prontos, inicia-se o passo de definio do Sistema de Medio de Desempenho.
CAPTULO 08
SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO
rvore de Solues
Fim
Painel de Bordo
- Formulrio: Cadastro de Indicadores - Resultado: Sistemtica de medio e Indicadores formulados
8. SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO

ENTRADAS
Construir Indicadores
PROCESSO
SADAS
E1-SMD: Interao E2-SMD:
Diagrama do
de
S1-SMD: S2-STM:
Indicadores
Processo
Definidos (E3-INP); Indicadores
Desenhado (S1-MDP); Desenho do

Aplicar Inicadores Avaliar Resultados
aplicados; S3-STM: Resultado da
Novo Processo, incluindo o ciclo PDCA (S2-MDP).
avaliao da Aplicao dos Indicadores (E4-MDP)
Aperfeioar Processos
Ajustar Indicador
Fim
2. SMD: Sistema de Medio de Desempenho; 3. MDP: Modelagem do Processo; 4. Sn: Sada, nmero da sada. 5. INP: Implementao do Novo Processo
8.2
O que o Sistema de Medio de Desempenho
a denominao que se d atividade sistemtica e contnua de medir e avaliar a eficincia, a eficcia, a economicidade e a efetividade dos processos, por meio da
aplicao de indicadores previamente formulados.
Indicadores so definidos e escritos com o uso da linguagem matemtica e servem de parmetros de referncia para medir a eficincia, a eficcia, a economicidade e a efetividade dos subprocessos
Para a formulao dos indicadores, devero ser considerados os pontos de controle delineados, conforme a anlise do ciclo PDCA na Modelagem do Processo, que estejam relacionados com a eficincia ,a eficcia , a economicidade e a efetividade do subprocesso.
Eficincia se define como a capacidade de empregar da melhor maneira a relao entre os meios disponveis para obteno do efeito que se deseja. Est relacionada com os recursos utilizados no subprocesso.
Eficcia se define como a capacidade de obter o efeito que se deseja (os meios no so considerados). Est relacionada com ao resultado gerado pelo subprocesso.
Economicidade se define como a minimizao dos custos de uma atividade, sem o comprometimento dos padres de qualidade.
Efetividade se define como a capacidade que uma ao tem de ser continuada de forma a manter ou melhorar seus resultados.
Exemplos de indicadores: 1 - Indicador de eficcia do subprocesso Requisio = quantidade de solicitaes atendidas no prazo em relao ao total de solicitaes pedidas.
2 - Indicador de eficincia do subprocesso Requisio = total de recursos empregados por seo.
3 - Indicador de economicidade do subprocesso Requisio = quantidade de recursos executados em relao aos recursos planejados.
4 - Indicador de efetividade do subprocesso Requisio = quantidade de solicitaes atendidas no prazo em relao ao total de solicitaes efetuadas em trs anos necessrio associar o indicador a uma faixa de aceitao. A faixa de aceitao baliza a aceitao dos resultados obtidos com a aplicao do indicador. Valores obtidos que
esto dentro da faixa so aceitveis, enquanto valores fora da faixa indicam que necessrio investigar as condies que redundaram no resultado.
Exemplos de faixas de aceitao para os indicadores: 1 Faixa de Aceitao do Indicador de eficcia do subprocesso Requisio- entre 60 e 80 % de solicitaes atendidas. 2 Faixa de Aceitao do Indicador de eficincia do subprocesso Requisio- entre 20 e 40 % de solicitaes atendidas por seo. 3 Faixa de Aceitao do Indicador de economicidade do subprocesso Requisio- entre 20 a 30% do valor total das aquisies economizado. 4 Faixa de Aceitao do Indicador de efetividade do subprocesso Requisio- entre 70 a 90 % das solicitaes atendidas no prazo.
O foco das aes de desburocratizao est na racionalizao e otimizao dos processos de trabalho e na desregulamentao dos instrumentos legais, visando atender aos clientes internos (funcionrios ou servidores pblicos) e usurios externos e proporcionar ao cidado qualidade e satisfao em relao aos servios prestados. A avaliao das aes de desburocratizao desenvolvidas realizada buscando: - verificar em que grau as metas estabelecidas foram atingidas; e - identificar os impactos decorrentes destas aes. Esta Avaliao de Desempenho dever ser realizada aps o decurso de um determinado espao de tempo, planejado quando da elaborao do Sistema de Medio do Desempenho, necessrio a que aes de desburocratizao possam comear a produzir os efeitos desejados.
8.3
Como Implementar o Sistema de Medio de Desempenho?
O Sistema de Medio de Desempenho realizado em trs etapas: Construo, Aplicao e Avaliao.
8.3.1 Construo do Sistema de Medio de Desempenho 8.3.1.1 Indicadores de Desempenho
Na Construo, sero formulados os indicadores de cada subprocesso e os responsveis por sua medio e acompanhamento.
Para a construo de cada indicador, as seguintes informaes devem ser registradas: Nome do subprocesso; Qual a rea a que pertence o subprocesso; Quem ser o responsvel pela definio dos indicadores; Nome do Indicador; Unidade de Medida do Indicador; Tipo do Indicador - se ele mede a eficincia , a eficcia e a efetividade; Descrio do Indicador descrio sucinta do que o indicador mede ou demonstra; Frmula de Clculo detalhamento da frmula de clculo, com descrio dos seus elementos constituintes e respectivas unidades de medida, inclusive se algum elemento for outra frmula, descrev-la por completo; Origem dos Componentes da Frmula de Clculo indicao da fonte de onde ser retida a informao para cada elemento da frmula; Faixa de Aceitao definio da faixa de aceitao do indicador (limites inferior e superior da faixa); Interpretaes Possveis descrio de como interpretar os valores obtidos pela aplicao do indicador (colocar exemplos quando possvel); Periodicidade de Aplicao definio da periodicidade de aplicao do indicador ( semanal, quinzenal, mensal, etc).
A ferramenta de apoio a ser utilizada ser o formulrio Cadastro de Indicadores, disposto no Anexo de Formulrios .
Exemplo do formulrio preenchido: Cadastro de Indicadores

Nome do Sub-processo Requisio Nome do Indicador ndice de solicitaes atendidas no prazo (ISA) Descrio do Indicador Mede o ndice de solicitaes no prazo atendimento s rea Responsvel Departamento de Compras Unidade de Medida Percentual Frmula de Clculo SAP= quantidade de solicitaes atendidas no prazo TSP = total de solicitaes pedidas SAP x 100 TSP Nome do Responsvel Presidente da Comisso de Licitao Tipo Verso (dd/mm/aaaa) 04/07/2006 Eficcia Origem dos componentes da frmula de clculo Livro registro de solicitaes
Interpretaes Possveis Valores at 60% indicam que se est em uma faixa de risco, pois pode inviabilizar futuras aquisies. O nmero de atendimento fora do prazo pode ser insuficiente para atender as rotinas da organizao.
Faixa de Aceitao
Valores maiores ou iguais a 60% e menores ou iguais a 80%.
Valores entre 60 e 80 % indicam que se est em uma faixa aceitvel O nmero de atendimentos suficiente para atender as rotinas da organizao
Valores acima de 80% indicam aumento de eficcia do processo. 1. Quanto maior o nmero, mais eficaz o processo. Periodicidade de Aplicao Periodicidade de Avaliao Aps cada solicitao Trimestral.
8.3.1.1 Indicadores de Impacto 8.3.1.1.1 Marco de Referncia 8.3.1.1.1.1 O que a Identificao do Marco de Referncia
o passo em que sero identificados os principais fatores relacionados necessidade de implantao das aes de desburocratizao, a situao encontrada, o referencial para comparao entre a situao atual encontrada e o resultado projetado, os principais fatores de influncia, os problemas e as respectivas aes adotadas. .
8.3.1.1.1.2 Como realizar a Identificao do Marco de Referncia Para facilitar a coleta das informaes necessrias para o devido acompanhamento do programa e, conseqentemente, de sua avaliao, utilizado o Formulrio de Identificao do Marco de Referncia das Aes, contendo os campos: Nome do gestor: nome do gestor que est respondendo o formulrio. Cargo do gestor: cargo do gestor que est preenchendo o formulrio. Nome do rgo em que trabalha: nome do rgo que trabalha o gestor, com identificao da rea. Situao encontrada: detalhamento da situao problema que levou o processo a ser priorizado a ser apresentada na matriz de acompanhamento de desempenho de impacto. Principais fatores de influncia: identificao dos principais fatores de influncia para a situao encontrada (recomendao de identificao de, no mximo, cinco fatores). Os fatores de influncia diferem dos problemas por representarem o que pode influenciar determinada situao - e no o fim da mesma. Identificao dos problemas: identificao dos principais problemas em relao situao encontrada (recomendao de identificao de, no mximo, trs problemas). Identificao das aes adotadas: identificao das principais aes adotadas na tentativa de solucionar o problema encontrado (recomendao de identificao de, no mximo, duas aes). Informaes complementares: espao reservado para outras informaes relevantes sobre o processo, que apresentem relao direta ou indireta com os problemas identificados (espao livre ao gestor).
Data FORMULRIO DE IDENTIFICAO DO MARCO DE REFERNCIA DAS AES IDENTIFICAO DO RGO OU ENTIDADE Nome do gestor Cargo do gestor Nome do rgo em que trabalha INFORMAES DE AVALIAO- PROGRAMA, PROJETO OU AO Situao encontrada
Principais fatores de influncia
Identificao do(s) problema(s) e da(s) ao(es) adotada(s) Problema Aes
INFORMAES COMPLEMENTARES
8.3.1.1.1 Matriz para Identificao e Acompanhamento de Impacto 8.3.1.1.1.1 O que a Estruturao da Matriz de Identificao e Acompanhamento de Impacto A Matriz de Acompanhamento de Impacto representa o desdobramento da identificao do marco de referncia e abrange a avaliao das aes implementadas, por intermdio de indicadores de desempenho, observados nas perspectivas bsicas estabelecidas pela Organizao, alinhadas aos objetivos do GESPBLICA.
A matriz de avaliao de impacto objetiva proporcionar: o acompanhamento das aes e de seus resultados, por meio de indicadores claros e precisos; a avaliao das aes do programa por parte das prprias organizaes participantes; e a divulgao dos resultados positivos alcanados.
8.3.1.1.2.2 Como preencher a Matriz de Identificao e Acompanhamento de Desempenho e de Impacto O preenchimento da matriz ocorrer a partir da definio da ao a ser executada em consonncia com os objetivos/perspectivas da organizao, alinhada aos objetivos do mapa estratgico do GESPBLICA. Sua aplicao tem por objetivo avaliar os principais impactos diretos e indiretos das aes, como tambm os resultados organizacionais, considerada a necessidade de uma avaliao integrada para a implementao plena do modelo proposto. Alm da possibilidade do acompanhamento dos resultados das aes, a matriz auxiliar o gestor na compreenso dos resultados a partir das perspectivas adotadas. Ao implementar novas aes, o gestor ter a conscincia de que elas podero gerar impactos mltiplos, desenvolvendo a percepo sistmica dos efeitos da ao sobre os objetivos de sua organizao. Esta Matriz permitir o acompanhamento e a avaliao dos impactos das aes de desburocratizao, por meio de formulrio pr-estruturado e de fcil preenchimento, contendo os campos: Objetivo: ao definir a(s) ao(es) dever(o) ser identificado(s) o nvel de maior impacto em relao organizao, bem como a perspectiva a qual o objetivo pertence dentro das pr-estabelecidas. Ex: melhorar o atendimento fornecido aos beneficirios (objetivo que pode ser classificado ou na perspectiva social ou na perspectiva de processos a depender dos critrios adotados para a elaborao do mapa estratgico do GESPBLICA). Situao problema: situao que justifica a realizao da ao proposta de melhoria, representada, para fins especficos da avaliao de impacto, pelas aes de desempenho geral e de desburocratizao relacionadas aos objetivos organizacionais (vide separao em origem feita a seguir).
Ao: a(s) ao(es) de desburocratizao ser(o) definida(s) a partir do estabelecimento dos objetivos da organizao e/ou do rgo. Ex: melhorar o atendimento fornecido aos beneficirios objetivo; disponibilizar via Internet os formulrios de pedido de aposentadoria ao. Meta: para fins especficos do modelo de avaliao proposto, ao se definir a ao, dever ser traada a meta a ser alcanada. Preferencialmente, a meta dever ser objetiva e passvel de mensurao em termos quantitativos. importante ressaltar que para cada objetivo, assim como para cada ao, podero ser definidas uma ou mais metas. Ex: aumentar em 10% a quantidade de cidados atendidos pelo Programa no perodo de 6 meses (meta 1); melhorar a qualidade/diminuir a quantidade de reclamaes em 30% no perodo de 8 meses (meta 2). Indicador: depois de definida(s) a(s) meta(s) preciso acompanhamento. Para que cada meta possa ser mensurada, preciso estabelecer indicadores de desempenho e de impacto correspondentes. Exemplo de indicador de desempenho: nmero de processos feitos com qualidade; exemplo de indicador de impacto: nvel de satisfao do beneficirio. Dimenso: depois de definido o indicador, preciso classificar a sua natureza em funo dos critrios de eficincia, eficcia, efetividade e economicidade. Para tanto, sero consideradas as definies para classificao dos indicadores: - eficincia: melhor relao possvel entre os produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados em um determinado perodo de tempo; - eficcia: grau de alcance das metas programadas, em um determinado perodo de tempo, independentemente da utilizao dos recursos empregados; - efetividade: relao entre os resultados alcanados e os objetivos que motivaram a atuao institucional, entre o impacto previsto e o impacto real de uma atividade; e - economicidade: minimizao dos custos de uma atividade, sem comprometimento dos padres de qualidade. Refere-se capacidade de uma instituio de gerir adequadamente os recursos financeiros a sua disposio.
Descrio: depois de definido o indicador, preciso descrever a forma de mensurao para avaliao. Ex: - indicador: nmero de pessoas atendidas; - descrio: nmero de pessoas atendidas em determinado perodo (forma de clculo do indicador). Faixa aceitvel: estabelecimento dos valores mnimo aceitvel e do mximo esperado em relao ao desempenho esperado e o desejado. O alinhamento da faixa aceitvel feito a partir da identificao da meta e do objetivo especficos da ao. Ex: - valor mnimo atender 5% de todos os processos pela internet; - valor mximo atender 25% de todos os processos pela internet. Local: indica o local onde a informao dever ser coletada. Local fsico (rgo, departamento, setor, seo e outros) e a fonte (documento, sistema e outros). Ex: Departamento de informtica /Sistema de Acesso a Internet. Freqncia: representa a freqncia de mensurao dos resultados. Ex: dirio, semanal, mensal, trimestral e outros. A freqncia de coleta dos dados poder ser diferente da freqncia de avaliao dos mesmos. Ex: - coleta dos dados: mensal; - avaliao dos indicadores: trimestral (avaliao do acumulado). Responsvel: rea e profissional responsvel pelo acompanhamento da ao e, conseqentemente, pela mensurao do resultado. O responsvel ser a pessoa que ir fornecer a atualizao do indicador. Resultado: resultados mensurados a partir dos indicadores verificados. O resultado dever ser avaliado, quando possvel, em, no mnimo, trs momentos principais: antes do incio da ao, trs e quinze meses aps a implementao da ao.
Matriz de acompanhamento - matriz para identificao e acompanhamento de impacto

OBJETI VO SITUAO PROBLEM A
Situao 1
AO/ORIGEM
Ao 1
META
Meta 1 Meta n Meta 2 Meta n
INDICADOR
Indicador 1 Indicador n Indicador 2 Indicador n
DIMENSO
Dimenso 1 Dimenso n Dimenso 2 Dimenso n
FAIXA ACEITVEL DESCRIO

Descrio do indicador 1 Descrio do indicador n Descrio do indicador 2 Descrio do indicador n
MN.
x x% x x%
MX.
y y% y y%
LOCA L
Local 1 Local n Local 2 Local n
RESULTADO FREQ
Freqncia 1 Freqncia n Freqncia 2 Freqncia n
RESP
Responsv el 1 Responsv el n Responsv el 2 Responsv el n
PR a e a e
3M b f b f
15 M c g c g
PERSPECTIVA I
Objetivo 1
DESB Ao 1 n Ao 2 GP DESB GP
Objetivo 2
Situao 2
Ao 2n
OBJETIV O
PERSPECTIVA II
SITUAO PROBLEM A
Situao 1
AO/ORIGEM
Ao 1
META
INDICADO R
DIMENSO

MN.
x x% x x%
MX.
y y% y y%
LOC AL
RESULTADO FREQ
RESP
PR a e a e
3M b f b f
15 M c g c g
Objetivo 1
DESB Ao 1 n Ao 2 GP DESB GP
Objetivo 2
Situao 2 Ao 2n
PERSPECTIVA III
OBJETIV O
Objetivo 1
SITUAO PROBLEM A
Situao 1
AO
Ao 1 Ao 1 n Ao 2 DES DES DES GP
META
INDICADOR
DIMENS O

MN.
x x% x x%
MX.
y y% y y%
LOCA L
RESULTADO FREQ
RESP
PR a e a e
3M b f b f
15 M c g c g
Objetivo 2
Situao 2 Ao 2n
8.3.2 Aplicao do Sistema de Medio de Desempenho
O acompanhamento dos indicadores deve se constituir numa atividade regular, estando inserida no contexto dos subprocessos. Portanto, o principal responsvel por realizar essa atividade o prprio responsvel pela execuo do subprocesso.
Quando a medio aponta para problemas (necessidades ou dificuldades), torna-se necessrio tecer considerao acerca do resultado obtido. necessrio investigar as causas, analisar conseqncias e apresentar propostas para que aes de ajuste/correo sejam desencadeadas no curto prazo. As seguintes informaes devem ser registradas em cada ocorrncia de aplicao do indicador: Data da aplicao; Resultado obtido indicao do valor obtido em relao faixa de aceitao; Consideraes acerca do resultado obtido categorizao do problema (condies internas ou externas) e descrio sucinta das causas, conseqncias e proposies.
A ferramenta de apoio para o registro de ocorrncia de aplicao do indicador o formulrio Aplicao de Indicadores, disposto no Anexo Formulrio ser preenchido como no exemplo abaixo. do Guia e deve
Formulrio Aplicao de Indicadores

Nome do Subprocesso Requisio Data da Aplicao rea Responsvel Departamento de Compras Resultado SAP = 45 x 100 = 64.29 % TSP 70 ISA Nome do Responsvel Presidente da Comisso de Licitao Consideraes O que fazer
11/06/2006
os Valor encontrado na faixa de Padronizar aceitao, porm, prximo ao modelos de pedido de material ou limite inferior. servios.
8.3.3 Avaliao do Sistema de Medio de Desempenho
A avaliao do Sistema de Medio de Desempenho a anlise do histrico dos resultados dos processos, para verificar sua tendncia, comparando com referencial externo, e subsidiar o processo decisrio por intermdio de fatos e dados concretos.
As constantes transformaes nos ambientes organizacionais, associadas aplicao sistemtica e contnua dos indicadores, auxiliam na criao de um quadro amplo sobre a evoluo do subprocesso em termos de eficincia , eficcia, economicidade e efetividade. Esse quadro s possvel de se obter aps certo perodo de tempo, quando j existe algum histrico de resultados.
O histrico de resultados obtidos ento avaliado, subsidiando aes de aperfeioamento do prprio subprocesso, ou de ajuste nos indicadores (calibragem). Na avaliao, os executores dos subprocessos devem buscar: Observar a tendncia dos resultados: indica a evoluo temporal do que tem acontecido no perodo considerado; Comparar com alguma referncia externa: permite estabelecer a posio em relao ao ambiente externo representado pelo benchmark, pela
concorrncia, se for o caso, ou outra fonte suficientemente confivel de referncia, em relao a algum processo ou subprocesso similar.
Aperfeioar o processo ou subprocesso significa redesenh-lo, implementando melhorias que foram percebidas como resultado do monitoramento. Assim, poder orientar um novo ciclo de aplicao do Guia de Simplificao.
A calibragem consiste em ajustar a faixa de aceitao dos indicadores, alargando ou reduzindo o intervalo contido entre o limite superior e o inferior (significa ajustar a tolerncia dos resultados), uma vez que estes poderiam estar muito rigorosos ou benevolentes. Diversos fatores intrnsecos aos processos podem justificar a calibragem, como a melhoria ou a piora da eficincia , da eficcia, da economicidade e da efetividade do processo (ou subprocesso) e condies sazonais (frias de servidores, picos no previstos de carga de trabalho, entre outras), por exemplo.
Constituir um histrico de resultados fundamental para aprender com a aplicao dos indicadores. Sendo assim, no recomendvel promover ajustes nos limites de aceitao em intervalos curtos de tempo.
A aplicao contnua e sistemtica dos indicadores garante elementos mais consistentes para o
aperfeioamento dos processos (ou subprocessos) e para a calibragem dos indicadores.
8.3.3.1 Formulrio Complementar de Avaliao de Impacto 8.3.3.1.1 O que o Formulrio Complementar de Avaliao de Impacto O Formulrio Complementar de Avaliao, a ser preenchido pelos gestores das organizaes participantes do GESPBLICA, tem por objetivo complementar e detalhar a avaliao das aes de desburocratizao, bem como seus respectivos impactos, por meio do estabelecimento de sistemtica que possibilite o seu acompanhamento e monitoramento. O instrumento contemplar a percepo do gestor quanto s aes e possibilitar a coleta de dados que auxiliaro na avaliao das informaes contidas na Matriz de Acompanhamento de Impacto, bem como na checagem das informaes fornecidas recomendvel que os gestores responsveis pelo acompanhamento e pela avaliao das aes sejam tambm os responsveis pelo preenchimento do Formulrio, pois essas informaes iro contribuir para o aumento da qualidade da avaliao, auxiliando o seu desenvolvimento, alm de possibilitar a disseminao das melhores prticas de gesto entre os diversos participantes do Programa.
8.3.3.1.2 Como preencher o Formulrio Complementar de Avaliao de Impacto Para melhor visualizao, apresentado um modelo de Formulrio de Complementao de informaes de acompanhamento e monitoramento de impacto das aes de desburocratizao, com os seguintes campos: Nome do gestor: nome do gestor que est respondendo o formulrio. Cargo do gestor: cargo do gestor que est preenchendo o formulrio.
Nome do rgo em que trabalha: nome do rgo que trabalha o gestor, com identificao da rea. Quantidade de beneficirios diretos das aes de desburocratizao: quantidade de pessoas que foram beneficiadas diretamente pelas aes de desburocratizao. Descrio de quem est sendo considerado como beneficirio direto das aes de desburocratizao: objetiva a identificao do pblico identificado, bem como possibilita a conferncia da classificao para eventuais ajustes (se necessrios). Quantidade de beneficirios indiretos das aes de desburocratizao: quantidade de pessoas que foram beneficiadas indiretamente pelas aes. Descrio de quem est sendo considerado como beneficirio indireto das aes de desburocratizao: objetiva a identificao do pblico identificado, bem como possibilita a conferncia da classificao para eventuais ajustes (se necessrios). Descrio das cinco aes de desburocratizao de melhor resultado: descrever e explicar as cinco aes de melhor resultado. Indicar os motivos dos resultados. Descrio das cinco aes de desburocratizao de menor resultado: descrever e explicar as cinco aes de menor resultado. Indicar os motivos dos resultados. Sugestes para melhoria das aes de menor resultado: sugerir de forma detalhada ajustes nas aes de menor resultado. Justificar medidas. Informaes complementares: espao reservado para outras informaes relevantes sobre o processo, que apresentem relao direta ou indireta com os problemas identificados (espao livre ao gestor).
Este formulrio poder ser adaptado, de forma a conter outras questes especficas pertinentes a cada rgo/Entidade participante do GESPBLICA, entre elas podem ser destacadas: Nmero de processos alterados pelas aes: quantidade de processos de trabalho que foram alterados pelas aes de desburocratizao. Mdia de reduo de tempo nos processos a partir das aes: tempo mdio economizado (em horas) nos processos depois das aes de desburocratizao. Quantidade de documentos reduzidos com as aes: depois de implementada a ao, informa a quantidade de documentos reduzidos no processo.
Nmero de aes de desburocratizao realizadas por completo no perodo: quantidade de aes de desburocratizao realizadas por completo. Nmero de aes de desburocratizao em execuo: quantidade de aes de desburocratizao em execuo.
Data FORMULRIO COMPLEMENTAR DE AVALIAO DO GESPBLICA IDENTIFICAO DO RGO OU ENTIDADE Nome do gestor Cargo do gestor Nome do rgo em que trabalha INFORMAES DE AVALIAO PROGRAMA, PROJETO OU AO Quantidade de beneficirios diretos das aes de desburocratizao Descrio de quem est sendo considerado como beneficirio direto Quantidade de desburocratizao beneficirios indiretos das aes de
Perspectiva I Perspectiva II
Descrio de quem est sendo considerado como beneficirio indireto Descrio das cinco aes de desburocratizao de melhor resultado
Descrio das cinco aes de desburocratizao de menor resultado
Sugestes para melhoria das aes de menor resultado
INFORMAES COMPLEMENTARES
8.3.3.2 Anlise de viabilidade para realizao de Pesquisa com os Beneficirios A anlise objetiva avaliar a necessidade real de pesquisa, de acordo com o escopo das aes implementadas e em funo da anlise de risco, de relevncia e materialidade.
A aplicao de pesquisa com beneficirio para complementao da avaliao de impacto das aes implementadas em relao ao: Risco: intensidade de propenso a fraudes ou erros a que determinada operao ou item esto sujeitos; Relevncia: grau de importncia de um determinado item em relao ao todo; Materialidade: magnitude do valor ou do volume de recursos envolvidos, isoladamente ou em determinado contexto.
8.4 Concluso desse Passo Os resultados desse passo so:
Cadastro de Indicadores preenchido; Marco de Referncia preenchido; Matriz para Identificao e Acompanhamento de Impacto preenchida; Formulrio Aplicao de Indicadores preenchido; Formulrio Complementar de Informaes preenchido;
Com o Sistema de Medio de Desempenho definido, encerra-se a fase de Anlise e Melhoria do Processo e inicia-se a fase de Implementao das Melhorias, devendo a Equipe d iniciar o passo de elaborao da Proposta de Simplificao.
CAPTULO 09
PROPOSTA DE SIMPLIFICAO
rvore de Solues
Fim
Painel de Bordo
- Resultados: proposta de Simplificao validada
9. PROPOSTA DE SIMPLIFICAO
ENTRADAS
PROCESSO
Elaborar Proposta de Simplificao
SADAS
E1-PRS: alcanados
Resultados com a
S1-PRS:
Proposta
de
Simplificao elaborada
implementao das etapas da Simplificao.

Validar Proposta com o GT Submeter Aprovao da Autoridade Competente
Fim
Legenda: 1. En: entrada, nmero da entrada; 2. PRS: Proposta de Simplificao; 3. Sn: sada, nmero da sada.
9.2 O que a Proposta de Simplificao?
o documento que apresenta a sntese do Novo Desenho do Processo de trabalho e tem como objetivo sua submisso apreciao da autoridade competente para que seja aprovada e implementada.
9.3 Como fazer a Proposta de Simplificao?
A Proposta de Simplificao deve conter argumentos suficientes para justificar as melhorias que se propem, portanto, alm de conter a apresentao do Novo Desenho do Processo, dever ainda apresentar os pontos de melhorias que foram passveis de implementao, sugestes de encaminhamento para solues de curto, mdio e longo prazo e benefcios resultantes da implementao do novo processo. Ento, uma possvel estruturao da proposta poderia ser a seguinte:
Objetivo: apresenta a finalidade da proposta que , fundamentalmente, servir como documento de referncia para que o novo processo de trabalho seja aprovado pela autoridade competente e implementado pelas reas envolvidas;
Novo Desenho do Processo: com base na anlise realizada a partir da Modelagem do Processo surgiu a proposta de uma nova forma de realizar o processo de trabalho. Podero ser apontadas as aes que devem ser includas, excludas e/ou alteradas em sua seqncia de realizao; os atores que devero ou no participar do novo processo, a juno ou desmembramento de subprocessos, incluso de indicadores para
monitoramento e assim por diante;
Pontos de Melhoria implementados: as melhorias que foram passveis de implementao imediata e que ocorreram ao longo dos trabalhos de simplificao do processo priorizado devem ser apontadas neste item, utilizando-se, se possvel, de dados comparativos (antes e depois da simplificao);
Sugestes de Melhorias para encaminhamento: as melhorias que ainda no foram implementadas e o porqu. O fluxo de trabalho ideal pode depender de fatores que impedem sua implementao imediata. Assim, as melhorias que dependem de suporte da Tecnologia da Informao, de articulao poltica interna e/ou externa, bem como as condies e pressupostos necessrios para a implementao do novo processo (recursos, decises e outros devero ser detalhados aqui;
Benefcios da implementao do Novo Desenho do Processo: os dados resultantes da anlise feita no passo de Modelagem dos processos podero subsidiar a elaborao deste item e sero elementos para os indicadores. Aqui, verificaes como: reduo de tempo para execuo da tarefa, reduo de retrabalho, otimizao de recursos humanos e tecnolgicos e outras vantagens anteriormente observadas pela Equipe d, devem ser descritas.
IMPORTANTE: uma redao cuidadosa do texto da proposta auxiliar o leitor a ter uma compreenso clara das proposies ora apresentadas. Se possvel, acrescentar dados
comparativos que retratem a realidade do antes e a evoluo do processo a partir da implementao das etapas de simplificao.
Uma vez apresentada e aprovada a implementao do Novo Desenho do Processo pela autoridade competente, a Equipe d estar apta a iniciar a Implementao do Novo Desenho do Processo.
CAPTULO 10
IMPLEMENTAO DO NOVO PROCESSO
rvore de Solues
Fim
Painel de Bordo
- Resultados: Manual de Procedimentos elaborados, profissionais capacitados e novos processos divulgados
10. IMPLEMENTAO DO NOVO PROCESSO

ENTRADAS
E1-INP: Interao Diagrama do de
Elaborar Manual de Procedimento
PROCESSO
SADAS
Processo
S1, S2 e S3 -MPR: Manual de procedimentos elaborado (E4-INP); S4-INP: Envolvidos com o novo processo capacitados;
Desenhado (S1-MDP); E2-INP: Desenho do Novo Processo, incluindo o ciclo PDCA (S2-MDP); E3-INP: E4-INP: Indicadores
definidos (S1-SMD); Manual de
Treinar os envolvidos com o Novo Processo
Divulgar o novo funcionamento do Processo
S4-INP: divulgado.
Novo
funcionamento do processo
procedimentos
elaborado
Fim
(S1, S2 e S3-INP);
2. INP: Implementao do novo Processo; 3. MDP: Modelagem do Processo; 4. SMD: Sistema de Medio de Desempenho; 5. Sn: sada, nmero da sada.
10.2
O que a Implementao do Novo Processo?
Compreende as aes necessrias para que o novo funcionamento do processo de trabalho seja introduzido na rotina organizacional.
10.3 Como realizar a Implementao do Novo Processo?
A simplificao administrativa introduz elementos novos no fluxo de trabalho, e, por conseguinte, altera a forma como todos os colaboradores estavam acostumados a desenvolver suas atividades. Portanto, a implementao de um novo processo necessita de um esforo organizado e persistente para alcanar a mudana planejada. Para tanto, a Equipe d, juntamente com o grupo de trabalho executor do processo, dever realizar, pelo menos, trs aes que os auxiliaro nesse trabalho. So elas:
elaborao do Manual de Procedimentos; capacitao dos envolvidos no Novo Processo de Trabalho; ampla divulgao do novo funcionamento do processo de trabalho e dos benefcios gerados.
10.3.1 Elaborao do Manual de Procedimentos
O Manual de Procedimentos representa a etapa de documentao formal do processo simplificado e orientar a ao dos envolvidos no processo. Nele, devem estar representados, na forma escrita e grfica, todos os passos de execuo do processo de trabalho.
A primeira ao identificar quantos e quais procedimentos podem ser redigidos a partir dos subprocessos que foram melhorados no passo de Modelagem do Processo.
Os procedimentos devem conter toda a sistemtica de trabalho estabelecida, de forma que possibilite ao leitor a compreenso acerca do que deve ser feito e do como faz-lo.
necessrio que se defina um padro de documentao, bem como, um controle de verso do que est sendo documentado, de modo a garantir que todas as informaes acerca do procedimento estejam disponveis e acessveis na verso mais atual.
Nessa ao, deve ser definido o corpo padro dos procedimentos do rgo, podendo seguir o exemplo:
1. Ttulo do Procedimento: a designao do procedimento; 2. Nmero do Procedimento: pode ser criado um cdigo que identifique a rea/setor responsvel pelo procedimento e um nmero seqencial de controle; 3. Controle de verso: campo que indica a verso e a data de sua elaborao, bem como o(s) responsvel(is) pela elaborao e aprovao do documento. A cada alterao do documento, a verso deve ser atualizada;
4. Objetivo: deve dizer a que se destina tal procedimento; 5. Aplicao: informa onde e quando se aplica o procedimento, que reas/setores devem utiliz-lo e em que circunstncias; 6. Responsvel: indica que rea/setor responsvel por manter o procedimento atualizado e por dissemin-lo no rgo, bem como por promover as capacitaes relativas a ele; 7. Glossrio: apresenta as siglas e ou cdigos que aparecero no corpo do documento com seus respectivos significados; 8. Entradas: informa as entradas/insumos necessrias execuo do procedimento; 9. Descrio: a decodificao dos fluxogramas e da modelagem, onde se escreve passo-a-passo o(s) procedimento(s); 10 Sadas: informa os resultados gerados com o desenvolvimento do(s) procedimento(s); 11 Fluxograma: mostra a representao grfica do(s) procedimento(s); 12 Referncias: relaciona os instrumentos de trabalho (formulrios, sistemas de informao, normas) que so mencionados no corpo do documento, indicando onde e como encontr-los; 13 Anexos: apresenta o modelo dos instrumentos de trabalho (formulrios, sistemas de informao) que servem de apoio execuo do(s) subprocesso(s) com suas respectivas instrues de preenchimento.
O Manual dever conter ainda informaes acerca do processo de trabalho como um todo, tais como: as metas a serem alcanadas e as autoridades e responsabilidades de seus executores.
10.3.2 Capacitao dos envolvidos no Novo Processo de Trabalho
Consiste em ensinar o novo processo de trabalho aos envolvidos, de acordo com o que est estabelecido no Manual de Procedimentos, de modo a garantir a sua perfeita execuo e gesto.
Durante esse passo, devem ser apresentados o novo desenho do processo, as novas regras do trabalho definidas no Manual de Procedimentos, bem como os instrumentos que apoiaro as atividades, tais como: formulrios, normas e sistema de medio de desempenho do processo.
Todos aqueles que esto diretamente ligados ao processo de trabalho simplificado devem participar da capacitao. s vezes, podem-se identificar pessoas que, apesar de no apresentarem ligao direta com o processo, necessitem de capacitao
quanto nova dinmica, em virtude da relao estreita de suas atividades frente ao novo processo.
A capacitao deve ser ministrada com aulas expositivas e participativas. Deve-se montar um programa de aulas que comporte todo o contedo do Manual de Procedimentos, considerando que tudo isso deve ser transmitido aliado a exerccios prticos.
Aps a capacitao, os participantes devem estar aptos a aplicar, na prtica diria, os conhecimentos adquiridos e a analisar criticamente o desempenho do processo, de forma que possibilite a sua melhoria contnua.
10.3.3 Divulgao do Novo Funcionamento do Processo
Consiste na divulgao da sistemtica de funcionamento do Novo Processo de Trabalho que fora simplificado e que, agora, necessita ser conhecido pelos demais colaboradores do rgo/Entidade e/ ou pelos cidados, de forma que garanta visibilidade e disseminao do trabalho desenvolvido.
A Equipe d dever se reunir para definir a estratgia de divulgao e os possveis canais de comunicao que poder utilizar para fazer com que o objetivo da ao seja alcanado. Dever ter em mente alguns aspectos a serem considerados:
O que divulgar: Devero ser divulgados os resultados obtidos com a Simplificao Administrativa, apresentando o passo-a-passo para a
realizao do Novo Processo de Trabalho, bem como resultados do tipo:
ndices de melhoria do processo, novos padres de qualidade, reduo de tempo e recursos utilizados para a realizao do processo, diminuio de idas e vindas de documentos, tempo de espera, retrabalho, filas e outros.
Para quem divulgar: definir qual o pblico-alvo a ser atingido pela campanha e qual a amplitude da ao, se esta dever limitar-se aos colaboradores da instituio ou dever ser estendida ao cidado;
Meios para a divulgao: a verificao das ferramentas e tecnologias que podero ser utilizadas para tornar pblica e acessvel a informao. Para o caso de divulgao junto aos colaboradores internos, pode-se realizar seminrios;
Periodicidade: a depender do meio de divulgao escolhido, definir se as informaes devero ser difundidas diariamente, semanalmente,
mensalmente , outros.
Qualidade da informao: a informao a ser divulgada deve ser: precisa, completa, econmica, flexvel, confivel, relevante, simples, em tempo e verificvel.
A Equipe d ter o desafio de definir uma estratgia de divulgao que desperte em seu pblico alvo o estmulo para que acessem as informaes que sero transmitidas. Somente a divulgao em si, no garante o acesso.
Para motivar o acesso informao, a Equipe d dever trabalhar com chamadas que despertem a curiosidade do pblico-alvo e que possibilite identificarem no Novo Processo, benefcios concretos para a melhoria de seu trabalho e de sua vida, quebrando as barreiras que os impedem de conhecer e se apropriarem do novo.
divulgao,
alm
de
cumprir
princpio
da
transparncia, tambm estimula o surgimento de novas idias para a simplificao do rgo/entidade, as quais devem, no decorrer da capacitao, ser anotadas pela equipe d.
10.4 Concluso desse Passo Esse o passo final da Simplificao Administrativa e encerra a primeira rodada de melhoria dos processos. Uma vez melhorados os processos, pode-se gerar outras demandas de Simplificao, as quais devero ser planejadas e implementadas em novos ciclos de aplicao desses passos do Guia.
ANEXOS
FERRAMENTAS DO GUIA DE SIMPLIFICAO ADMINISTRATIVA
1. TCNICA DE MODERAO POR CARTELAS

1.1 O que a Tcnica?
A Tcnica de Moderao por Cartelas uma metodologia utilizada para conduo de trabalhos em grupo. Tem como objetivo tornar mais participativos e eficientes os processos de discusso e de construo conjunta do conhecimento.
O uso desta tcnica pode: estimular a participao e a integrao do grupo; favorecer a liberdade de expresso; agilizar o levantamento de opinies; reduzir a repetio de debates sobre temas j acordados e concludos; assegurar os materiais necessrios documentao, mantendo-se a fidelidade ao resultado apresentado.
1.2 Condies para a aplicao da Tcnica
Para a aplicao da tcnica, importante que a equipe d do rgo atente para alguns aspectos, como: definio do Facilitador; preparao das reunies de trabalho; preparao do material necessrio moderao; e as regras de escrita.
1.2.1 Papel do Facilitador
importante a definio de uma pessoa que atuar como facilitador. Este atuar como catalisador das diversas idias que podero emergir do Grupo durante as reunies de trabalho. importante que possua viso sistmica do que vai ser simplificado e que tenha legitimidade perante a organizao.
A postura do Facilitador, frente ao Grupo, de fundamental importncia. Sua atuao visa proporcionar o debate participativo na medida em que busca estimular os participantes a contriburem com informaes e experincias acerca do tema tratado.
Dessa maneira, o Facilitador dever estabelecer um espao de respeito e confiana, para que todos os participantes se sintam includos no processo, expondo bem suas idias e ouvindo, com esmero, as colaboraes do Grupo.
O Facilitador, portanto, dever estar sempre receptivo s idias apresentadas e, atento ao comportamento do GT. Todas as idias so importantes e devem ser respeitadas. No cabe ao Facilitador fazer crticas e, sim, possibilitar a reflexo sobre sua validade. Uma postura equilibrada far com que o Facilitador no se precipite frente a situaes de negativa.
Dessa forma, ele possibilitar a estabilizao de um espao emocional que propicie a criatividade e a abertura para o novo, alm de aumentar a autoconfiana do Grupo e a credibilidade nos trabalhos.
Durante o processo de mudana, o Facilitador tem o papel fundamental de estimular os participantes abertura para o novo, propiciando um espao de aprendizagem e de confiana para a construo de uma nova realidade.
1.2.2 Preparao das reunies de trabalho
A equipe d do rgo dever preparar as reunies de trabalho, providenciando o ambiente fsico e os materiais necessrios consecuo de cada uma das etapas de Simplificao Administrativa.
Algumas providncias para preparao das reunies de trabalho devero ser tomadas pela equipe d, tais como: montar a agenda de trabalho com dia, hora, durao do(s) encontro(s); confirmar a participao de cada um dos envolvidos, via telefone ou pessoalmente, de forma a garantir o sucesso dos encontros. reservar o local, observando: nmero de participantes e topografia da sala (lay out). Sugere-se a disposio das mesas ou carteiras em formato de u; providenciar coloridas, os recursos udios-visuais painel, necessrios canetas, (cartelas alfinetes,
pincis
atmicos,
papel,
computador, data-show e apresentao em power-point sobre a etapa a ser trabalhada e a tcnica a ser adotada para realizar o trabalho); divulgar a agenda aos participantes; e designar um dos membros da equipe d, para ser o facilitador da reunio.
1.2.3 Material necessrio moderao
Para aplicao da Tcnica de Moderao por Cartelas, podem ser utilizados os seguintes materiais:
painis mveis prprios para processos de moderao; ou painis fixos como quadros-negros ou quadros brancos ou Alfinetes; fita crepe; pincis de duas ou mais cores; cola. cartelas de diversas cores e formatos
paredes onde possam ser afixados painis de papel kraft
As cartelas utilizadas no processo de moderao tm variadas cores e formatos. Cores fortes so usadas para registro de ttulos, tons pastis para registro das perguntas e respostas. indicado o uso de, no mximo, trs cores de cartelas por painel, evitando torn-lo visualmente confuso.
Os formatos das cartelas podem ser:
retangular redondo
ovalado; e hexagonal.
As retangulares so utilizadas para o registro das respostas e, se unidas e coladas, podem se transformar em tiras compridas para o registro de ttulos e perguntas.
As redondas servem para numerar, destacar ou priorizar algo no painel como tambm, para registro de ttulos curtos.
As cartelas de formato ovalada e hexagonal servem para distinguir trabalhos elaborados em subgrupos daqueles elaborados pelo grande grupo, ou para qualquer outra diferenciao que se queira estabelecer.
1.2.4 Regras de Escrita
Ao registrar suas idias nas cartelas, o GT dever ser orientado a seguir as seguintes regras de escrita:

Escrever de forma legvel, de preferncia com letra de forma Utilizar no mximo 4 linhas por cartela Escrever s uma idia por cartela
Evitar o uso de palavras soltas
Vale o que est escrito Erros gramaticais no sero corrigidos, nem criticados.
1.3
Aplicao da Tcnica
fundamental que o Facilitador faa o planejamento da reunio, considerando os seguintes aspectos:

as perguntas que sero feitas ao GT os resultados a serem alcanados
os formatos e cores das cartelas que ir utilizar; a melhor forma de distribu-las no painel; e as informaes que dever transmitir ao Grupo,
a forma como explicitar os objetivos
da reunio e a forma de conduo do trabalho
como: regras de escrita, objetivo da reunio, forma de trabalho em grupo ou subgrupos e outras.
O Facilitador poder estabelecer com o grupo algumas regras de conduta, para o bom andamento dos trabalhos. Ele poder solicitar ao GT que: respeite o horrio de incio e trmino das reunies; no fume no local da reunio; mantenha os celulares desligados; durante a exposio das idias, uma pessoa fala de cada vez; e respeite todas as idias apresentadas.
possvel que ocorram situaes em que pessoas mais comunicativas, por algum momento, dominem o debate. Esse um momento que requer habilidade do Facilitador, que, ao observar tal comportamento, tome iniciativas no sentido de inserir os demais participantes na discusso. Uma maneira de agir convidar nominalmente os menos participativos para que apresentem suas opinies sobre o tema em questo.
Os trabalhos iniciar-se-o, sempre, com uma breve apresentao pessoal do Facilitador, bem como da equipe d e de cada membro do Grupo de Trabalho. Em seguida, o Facilitador dever apresentar ao grupo os materiais de moderao necessrios para aplicao da tcnica, esclarecendo dvidas e curiosidades dos participantes.
O prximo passo ser a orientao quanto s Regras de Escrita a serem consideradas para a elaborao das cartelas, veja no item 1.2.4.
Geralmente o processo de moderao inicia-se quando o Facilitador lana ao GT uma pergunta sobre determinado tema. O tema ou ttulo da discusso dever ser escrito previamente, numa cartela retangular (se necessrio, colar uma cartela na outra, para ficar maior), de cor forte (laranja/vermelho) e fixada na margem superior esquerda ou no centro do painel.
A pergunta a ser lanada ao GT poder ser escrita numa cartela de tom pastel (amarelo, verde, rosa, azul, branco), pois cansam menos a vista e facilitam a leitura. Devero ser distribudas, ao GT, cartelas com o mesmo tom utilizado para o registro da pergunta, para que sejam registradas as respectivas respostas.
O Facilitador distribuir pincis e cartelas a cada membro do GT. indicado que os pincis sejam da mesma cor, buscando, assim, evitar um visual poludo e rebuscado do painel. Deve ser dado o tempo necessrio, ao Grupo, para o registro das respostas.
Uma vez preenchidas, as cartelas sero recolhidas pelo Facilitador e fixadas no painel com alfinetes ou fita crepe. Nesse momento, especial cuidado deve ser dado esttica do painel. As cartelas devem ser afixadas de tal modo que fiquem retas, e com a mesma distncia entre uma e outra e de preferncia disponibilizadas em colunas.
A partir do momento em que o conjunto de cartelas estiver exposto no painel, para visualizao de todo o grupo, o Facilitador poder iniciar a validao das cartelas, buscando, juntamente com o GT, compreender o significado de cada uma delas. Dessa forma, o Facilitador deve evitar ficar na frente do painel, para que todos enxerguem as cartelas que esto sendo validadas.
Em caso de dvidas relativas ao contedo das cartelas, o Facilitador poder lanar perguntas de esclarecimento, tais como: o que voc entende sobre isso? o que voc est querendo dizer ...? veja se eu entendi bem... qual a melhor forma de expressarmos esta idia?
Havendo a necessidade de se fazer alguma alterao nas cartelas, o Facilitador dever observar os seguintes aspectos: excluso, reformulao ou adio de texto, dever ser feita na presena e com o consentimento de todos os participantes do grupo; nenhuma cartela, por mais que parea conter uma idia incmoda ou suprflua, poder desaparecer e, nenhuma cartela poder ser eliminada da discusso sem a permisso dos participantes.
o GT que dever decidir quando a discusso estar finalizada e, a partir desse momento, nenhuma cartela poder ser alterada ou retirada do(s) painel(is). Sugere-se que, uma vez finalizado o trabalho, o painel no seja desmontado, pois servir de apoio para as prximas reunies. Se houver tal necessidade, o Facilitador poder colar as cartelas em papel kraft, tomando o devido cuidado para que se mantenha a posio em que se encontram as cartelas. A documentao das reunies de trabalho o registro do contedo dos painis j discutidos e encerrados pelo grupo. A digitao do contedo das cartelas poder ser feita em formato textual ou em tabela. Todos os envolvidos na Simplificao Administrativa devero receber este documento que tambm poder ser disponibilizado na intranet. 1.4 Modelo do painel
Levantamento de Etapas e Normas
Quais so as atividades que voc executa para dar conta de desenvolver o processo de Requisio?
Cadastrar dados, relao de bens e/ ou servios necessitados
Analisar dados solicitados quanto especificao
Verificar se h previso no Programa Interno de Trabalho (PIT)
Verificar se h disponibilidade de recursos ou previso
Despachar dados para oramentao
Despachar para aprovao do Gestor Administrativo
2. Mtodo GUT (gravidade, urgncia e tendncia)

2.1 O que o Mtodo?
O mtodo de GUT uma ferramenta de auxilio na priorizao de aes, especialmente quando elas no apresentam dados quantificveis.
O quadro a seguir apresenta a matriz G.U.T. e seus componentes, quais sejam: a lista de processos a serem priorizados; os trs critrios de anlise: gravidade, urgncia e tendncia; e a pontuao geral obtida em cada processo organizacional analisado. MATRIZ GUT
PROCESSO G Gravidade U Urgncia T Tendncia PONTOS
Os valores definidos para avaliar as trs dimenses so os seguintes:
A pontuao de cada processo obtida pela multiplicao dos pontos (1, 3 ou 5) atribudos gravidade urgncia e tendncia.
A coluna PONTOS indicar a priorizao estabelecida, sendo que o processo com maior prioridade ser aquele que, na opinio dos participantes, atingir a maior pontuao.
Esse mtodo deve ser desenvolvido em grupo, podendo os pesos serem atribudos por consenso. O consenso se estabelece quando h concordncia, obtida a partir de uma argumentao lgica, entre os membros do grupo, acerca do grau de gravidade, urgncia e tendncia dos processos em anlise.
Gerar consenso em processos grupais a partir de argumentao lgica no tarefa simples. Todavia, pode-se utilizar a Tcnica de Moderao por Cartelas como ferramenta de facilitao dessa construo, uma vez que ela possibilita a participao democrtica, considerando a opinio de todos os participantes sem deixar que se perca o foco em discusses, muitas vezes, incuo e sem resultados.
2.2 Aplicao da Tcnica de Moderao por Cartelas ao mtodo GUT
Lanar a pergunta que conduzir a priorizao do processo a ser trabalho, como por exemplo: Qual o processo organizacional que demanda maior ateno neste momento? ou Que processo organizacional apresenta os maiores gargalos e dificuldades? ou ainda Qual o processo organizacional que deve ser aprimorado?
Para se responder pergunta, necessria uma reflexo acerca dos objetivos e metas organizacionais, com vistas a orientar os trabalhos de Simplificao, para o alcance dos resultados esperados pelo rgo; de forma que possibilite uma viso geral dos processos que norteiam o trabalho e, at mesmo, de como ele est hierarquizado.
Dessa forma, a equipe d do rgo dever reunir todos os envolvidos com a Simplificao, propiciando um espao de reflexo conjunta, com o intuito de descobrir o processo organizacional com maior prioridade para a Simplificao Administrativa.
Lanada a pergunta, os participantes registraro suas idias nas cartelas, seguindo as orientaes necessrias, que devero lhes ser apresentadas no incio da reunio.
Uma vez preenchidas as cartelas, o facilitador realizar a leitura de cada uma delas, de forma a esclarec-las, eliminar repeties e/ ou adicionar cartelas com idias novas que surgirem ao longo do perodo de validao.
Lembre-se de que: qualquer alterao, descarte ou incluso de idias deve partir de um consenso do grupo.
Com as idias expostas no painel, o facilitador conduzir a discusso, com o objetivo de definir, dentre o que fora apresentado, o processo de maior prioridade, utilizando os conceitos da Matriz G.U.T. (gravidade, urgncia e tendncia). G (gravidade): diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no se melhorar determinado processo de trabalho ou adotar determinadas medidas de inovao deste processo; U (urgncia): refere-se ao prazo necessrio para implementar melhorias ao processo, em que espao de tempo o processo deve ser melhorado, sob o risco de causar danos; T (tendncia): refere-se inclinao do processo em piorar, o grau de propenso em tornar-se problemtico ou em agravar sua situao.
Para tanto, poder utilizar adesivos coloridos para representar cada um dos conceitos da matriz, por exemplo:
preto
Gravidade
vermelho
Urgncia
amarelo
Tendncia
Para a anlise de cada cartela, sero feitas as seguintes perguntas, de acordo com a tabela de valores do item 2.1 mencionado anteriormente: i) Qual a gravidade do prejuzo ou dificuldade: extremamente graves, graves ou no graves?
ii)
Qual a urgncia da ao: imediata, o mais cedo possvel ou no h pressa?
iii)
Qual a tendncia de agravamento do problema: agravamento imediato, de mdio prazo ou no h tendncia de agravamento, podendo ocorrer melhoria.
Assim, cada participante receber um adesivo de cada cor, os quais sero colados na(s) cartela(s) que contiver(em) a idia que o participante julgar mais grave, mais urgente e de maior tendncia.
Alguns aspectos devem ser considerados neste momento, tais como: eventuais pesquisas internas (indicadores de processos, satisfao dos colaboradores, alcance de metas, etc.) e externas (satisfao do usurio, percepo do mercado, posicionamento do rgo na definio de Polticas Pblicas, etc.) podem apontar para uma necessidade premente de atender a um determinado problema especfico; o histrico institucional pode demonstrar que alguma questo importante deve ser resolvida com prioridade; a identificao dos Fatores Crticos de Sucesso, que so as variveis que, quando devidamente gerenciadas, podem ter um impacto
significativo sobre o sucesso da simplificao dos processos.
Fatores crticos de sucesso: so condies fundamentais que precisam, necessariamente, ser satisfeitas para que a instituio ou a estratgia tenha sucesso, tais como: credibilidade; compromisso e aceitao. Dois pontos importantes devem ser considerados na identificao dos fatores crticos de sucesso: ser um fator crtico de sucesso no significa ser um problema, pode ser um ponto forte da organizao; o que prprio para que uma tarefa seja realizada, dinheiro, pessoas, instalaes, por exemplo, no devem ser considerados como fator crtico de sucesso.
Aps isso, proceder-se- contagem dos pontos, que levar em considerao o seguinte:
Cartela
Adesivo Pretos
Dimenso Gravidade (extremamente grave) Urgncia (o mais cedo possvel) Tendncia (agravamento imediato)
Pontos 5 5 5
Com maior nmero de adesivos.
Vermelhos Amarelos
Pretos Com o segundo maior nmero de Vermelhos adesivos. Amarelos
Gravidade (extremamente grave) Urgncia (no h pressa) Tendncia (mdio prazo)
3 3 3
Pretos Com o terceiro maior nmero de Vermelhos adesivos ou abaixo. Amarelo
Gravidade (no grave) Urgncia (imediata) Tendncia (sem tendncia de piorar, podendo ocorrer melhoria)
1 1 1
Observao: em caso de empate, considerar a mesma pontuao. O desempate pode ser obtido por adoo de critrios tcnicos ou pela considerao relativa de um novo G.U.T., apenas entre os processos empatados.
Exemplo: Painel com as cartelas: Matriz G.U.T:

Processos Concurso
Concurso Pblico
Estabelecimento de prioridades
Gravidade 1
Urgncia 1
Tendncia 1
Pontos 1
Pblico Capacitao
Capacitao
3 1
3 5
3 3
27 15
Cidado onCidado on-line
line Licitao 5 5 5 125
Licitao
O processo Licitao considerado o de maior prioridade!
O exemplo apresenta o processo de LICITAO como sendo o de maior prioridade para a Simplificao Administrativa, ento, com ele que a equipe d trabalhar, no sentido de promover as melhorias necessrias, simplificando-o e buscando as solues para os provveis problemas dele decorrente.
3. FLUXOGRAMA
3.1 O que um Fluxograma?
O fluxograma a representao grfica de um processo de trabalho e nele devem estar contidas informaes que possibilitem a visualizao dos caminhos por onde percorrem o processo, as aes que devem ser desenvolvidas para que seja realizado o trabalho, assim como os responsveis/atores que desempenham tais aes.
3.2 Como o Fluxograma est estruturado?
Para efeito do Guia, foi escolhido um modelo simplificado de fluxograma. Para facilitar a leitura, faz-se necessrio compreenso dos elementos que o compe, so eles:
Smbolo
Denominao
Descrio Aquele que executa alguma ao no
ATOR
Nome do Ator
processo/subprocesso (quem faz).
AO
aquilo que o ator realiza, expressa em forma de frases iniciados com o verbo no infinitivo + complemento (o que faz).
SEQNCIA DAS Representa o fluxo em que realizado o AES processo/subprocesso (em que ordem faz). CLULA DE TRABALHO Limite de atuao do ator, onde se representa quem, o que e em que ordem desenvolvida o processo/subprocesso.
3.3 MODELO DE FLUXOGRAMA

Pontos de deciso
Ttulo do subprocesso
Abertura de Licitao
Ator
Fornecedor Preencher formulrio de Dados Cadastrais do Fornecedor Preencher formulrio de Dados Cadastrais do Representante Guardar Recibo de Solicitao
Clula de trabalho
Nome do ator que executa a ao

Tcnico de Cadastramento
Se por representao
de Servios
Protocolar o recebimento dos formulrios
Cadastrar dados do Fornecedor e/ou do Representante Publicar cadastramentos no D.O.U.
Descrio da ao que executada (verbo no infinitivo + complemento)
SICAF
Manter dados Cadastrais
Seta que indica a seqncia do fluxo de trabalho e o ator que dever executar a prxima ao.
ANEXOS
FORMULRIOS DO GUIA DE SIMPLIFICAO ADMINISTRATIVA
1. MODELO DE CRONOGRAMA
1.1 O que um Cronograma?
Um cronograma a representao grfica da previso da execuo de um trabalho, na qual se indicam os prazos que se devero cumprir as suas diversas aes.
Um cronograma geralmente desenvolvido no formato de uma tabela ou de uma planilha onde so descritas as principais aes para implementao de um plano, projeto ou proposta e tem como objetivo acompanhar as aes para alcanar as metas estabelecidas.
uma ferramenta que auxilia no gerenciamento da implementao de aes estabelecidas em um plano. Por meio dele, possvel visualizar as aes, prazos, responsveis e resultados a serem alcanados, servindo tambm como instrumento de controle e acompanhamento.
No decorrer do acompanhamento de um cronograma, algumas alteraes podero ser necessrias para se corrigir rumos ou ajustar prazos que muitas vezes se tornam inviveis por motivos diversos. Contudo, deve ser gerenciado para que no se perca a evoluo e comprometimento com o trabalho proposto.
A utilizao de um cronograma pode apresentar vantagens como: agilizar a implementao de um projeto, plano ou proposta, medida que as aes so identificadas e registradas; possibilitar o acompanhamento da situao/status das aes a serem implementadas; promover a responsabilizao dos envolvidos com o trabalho; evitar a sobreposio de tarefas; assegurar maior comprometimento com os prazos e metas
estabelecidas.
So dois os tipos de cronograma propostos no Guia:
1)
Cronograma de Encaminhamentos ferramenta de apoio na definio de aes de curto prazo, para a implementao de solues e/ou encaminhamentos dessas. Neste tipo de
cronograma devem ser definidos os responsveis pelas aes bem como os resultados esperados e seus receptivos indicadores. 2) Cronograma de Aes ferramenta de planejamento, que apia na consecuo de planos de ao de mdio e longo prazos.
1.2. MODELO DE CRONOGRAMA DE ENCAMINHAMENTOS

Aes Responsveis Prazo Resultados Esperados Indicador de Resultado
1.3. MODELO DE CRONOGRAMA DE AES

ANO 9999 9999 MS 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Aes Macro Ao 1 ao 2 ao 3 ao
2. FORMULRIO DE IDENTIFICAO DOS ELEMENTOS DO PROCESSO

(nome do sub-processo)
Frases: 1. Verbo no infinitivo + complemento 2. Verbo no infinitivo + complemento 3. Verbo no infinitivo + complemento 4. 5. 6. Verbo no infinitivo + complemento Verbo no infinitivo + complemento Verbo no infinitivo + complemento
Aes: O que faz. Cliente. Quem recebe o resultado do meu trabalho. Muitas vezes, o resultado do meu trabalho pode se destinar a mim/minha rea mesmo ou ento a um outro Contexto de atividades, quando deve-se identificar o cliente com o nome do meu cargo (tcnico SECIN, por exemplo) ou do outro Contexto de atividade. (ver OBS 2)
Fornecedor. Quem me envia o necessrio p/ a execuo da minha tarefa. Pode acontecer de um fornecedor ser um outro Contexto de atividade, quando deveremos identific-lo com o nome do Contexto.
O n da frase representa a ao, o verbo da respectiva atividade
De onde vem? Fornecedor Servidor
O que vem? E1 Entrada + nmero da entrada E2 - Entrada + nmero da entrada
O que voc faz com isso? (n da frase)
O que sai? S1 Sada + nmero da sada S2 Sada + nmero da sada S2 Sada + nmero da sada
Para onde vai? Cliente Cliente A Cliente B
N N
E1: E= entrada: o que preciso p/ que execute minha tarefa. 1= nmero da seqncia numrica da entrada. Para cada frase (atividade) haver pelo menos 1 entrada, podendo ser identificadas mais entradas, a depender do que seja necessrio para a execuo da tarefa.
S1: S= sada: o que gero com minha atividade, o resultado, o produto do que fao. 1= nmero da seqncia numrica da sada (deve estar em consonncia com a respectiva entrada). Para cada frase (atividade) haver pelo menos 1 sada. Existiro atividades que geraro mais sadas, essas devero ser identificadas com o mesmo nmero, como no exemplo acima: duas sadas S2, independente dos clientes que a estejam recebendo.
Observaes:
1) Ao analisarmos detalhadamente as frases, normal se verificar a necessidade de alter-las, para adequ-las de forma a expressar melhor as aes do nosso fazer. Especialmente as frases iniciadas com os verbos que expressem entradas e/ou sadas, essas podem ser modificadas, assim, frases tais como: Receber solicitao de compra Encaminhar processo Jurdica Enviar documentos, etc. Pode-se referir a entradas/sadas: S1 solicitao de compra S1 processo analisado S2 documentos verificados Quando isso ocorrer, deveremos analisar melhor as frases para verificarmos se por trs da entrada/sada no existe um ao. Exemplo: Receber solicitao de compra, pode-se transformar em Analisar solicitao de compra, onde o verbo Analisar a minha real ao e o Receber s indica o fluxo de uma entrada = solicitao de compra. 2) Pode acontecer de identificarmos uma mesma sada para diferentes clientes, o que poder ser representado uma nica vez. Outra situao a de diferentes sadas para um mesmo cliente, nesse caso, devero ser representadas cada uma das sadas separadamente.
3. DIAGRAMAS DE INTERAO DO PROCESSO
FINALIDADE ENTRADAS SUB-PROCESSO SADAS
Recursos
Necessidades dos Clientes
Pontos de Controle
4. CADASTRO DE INDICADORES
Cadastro de Indicadores
Nome do Sub-processo rea Responsvel Nome do Responsvel
indicador
Nome do Indicador Nome de Identificao do Indicador Descrio do Indicador Descrio sucinta do que o indicador mede ou demonstra. Unidade de Medida Medida do Indicador Frmula de Clculo Detalhamento da frmula de clculo, com descrio dos seus elementos constituintes e respectivas unidades de medida, inclusive se algum elemento for outra frmula, descrev-la por completo. Tipo Verso (dd/mm/aaaa)
Eficincia ou Eficcia Origem dos componentes da frmula de clculo Indicao da origem de cada elemento da frmula, se de alguma publicao, sistema informatizado ou outra origem qualquer. Faixa de Aceitao Definio da faixa de aceitao do indicador.
Interpretaes Possveis Descrio de como interpretar os valores obtidos pela aplicao do indicador. Colocar exemplos quando couber.
Periodicidade de Aplicao Definir um perodo para a aplicao do indicador (exemplos: no dia 15 de cada ms, ao final de uma determinada atividade, etc).
Periodicidade de Avaliao Definir um perodo para a divulgao da avaliao (exemplo: aps a ocorrncia de trs aplicaes).
5. APLICAO DE INDICADORES
Formulrio Aplicao de Indicadores

Nome do Sub-processo rea Responsvel rea em se executa o processo Data da Aplicao Resultado Consideraes O que fazer Ao a ser tomada em funo da anlise do resultado do indicador Nome do Responsvel Nome de quem aplicou.
Nome do processo a ser medido.
(dd/mm/aaaa)
Medio do indicador no Indicar o valor obtido em relao faixa momento da aplicao. de aceitao e categorizao do problema (condies internas ou externas) e descrio sucinta das causas, conseqncias e proposies

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Secretaria de Gesto (Seges)

APRESENTAO DO GUIA D SIMPLIFICAO

Apresentao do Guia d Simplificao

Secretaria de Gesto (Seges)

gespublica@planejamento.gov.br. Parabns pela iniciativa e bom trabalho.

Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica)

Secretaria de Gesto (Seges)

Base Conceitual do Guia d Simplificao

Secretaria de Gesto (Seges)

Caractersticas bsicas das duas categorias de Processo:

Base Conceitual do Guia d Simplificao

Secretaria de Gesto (Seges)

1 Pr-requisitos da Simplificao 1.1 Macro viso desse passo

Os que so os pr-requisitos da Simplificao Administrativa?

Recomenda-se a identificao de um coordenador para a conduo dos trabalhos.

1.3.3.1 Quem deve participar do Curso?

Devem participar do curso de capacitao: todos os membros da Equipe d;

1.3.4 Mobilizao da Organizao

1.4 Concluso desse Passo

Pr-requisitos da Simplificao Administrativa

Elaborao do Plano de Trabalho

Levantamento das Etapas e Normas

Identificao dos Elementos do Processo

Desenho dos Fluxogramas Atuais

Anlise e Melhoria do Processo

Anlise e Melhoria dos Processos

Sistema de Medio de Desempenho

Implementao das Melhorias

Implementao das Melhorias

Implementao do Novo Processo

2. ELABORAO DO PLANO DE TRABALHO

S1, S2 e S3-EPT Plano de Trabalho aprovado,

colaboradores envolvidos na Simplificao

Administrativa; E2-EPT: de Oportunidades Melhoria j acerca de

LEN): Processo Priorizado Escopo de Atuao da equipe d;

identificadas, um processo; E3-EPT:

Elaborar Plano de Trabalho

Nomes colaboradores envolvidos com

internas e/ou externas;

Legenda: 1. En: Entrada, nmero da entrada;

2.2 O que a elaborao do plano de trabalho?

2.3 Como elaborar o plano trabalho?

2.3.1 Priorizao da Simplificao Administrativa

2.3.2 Definio do escopo de atuao

implementao rpida de seus passos.

2.3.3 Elaborao do Plano de Trabalho

Basicamente, o Plano de Trabalho dever tratar das seguintes questes:

Pr-requisitos da Simplificao Administrativa

Elaborao do Plano de Trabalho

Levantamento das Etapas e Normas

Identificao dos Elementos do Processo

Desenho dos Fluxogramas Atuais

Anlise e Melhoria do Processo

Anlise e Melhoria dos Processos

Sistema de Medio de Desempenho

Implementao das Melhorias

Implementao das Melhorias

Implementao do Novo Processo

3. LEVANTAMENTO DAS ETAPAS E NORMAS

ordenadas (E1-P); Relao das

processo priorizado E2-LEN Informaes sobre a incidncia ou no de norma legal, sobre o

identificadas durante esse passo(E2-ARS).

processo priorizado. Fim