Planificacin Estratgica

Alumno: Andrs Bolaos Guerrero NRC: 2121 Tutor: Ing. Cesar Segovia

Las cinco fuerzas de Porter

Las fuerzas de Porter son aquellos puntos esenciales creados por Michael Porter en 1979 en los que describe las principales fuerzas que una institucin o empresa debe tomar en cuenta para su correcto proceder en cunto a competencia, implica el anlisis de factores externos que convergen en el proceder de una organizacin hacia la competitividad empresarial a largo plazo. Se emplean cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva frente a rivales empresariales, para entender mejor la dinmica que influye en su industria y cul es su posicin en ella, cuando analiza su posicin estratgica y busca iniciativas para mejorarla.

Amenaza de nuevos entrantes

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Rivalidad entre competidores existentes

Poder de negociacion de los clientes

Poder de negociacion entre los proveedores

Amenaza de nuevos entrantes

Se refiere a las barreras que se presentan en las entradas del mercado y su anlisis de empresas que todava no se encuentran en el mercado activamente pero cuentan con el potencial para ingresar en l. El atractivo de un segmento vara en funcin del tamao de sus barreras de entrada y salida. Las barreras de entrada que pueden tener son: lealtad a la marca, ventajas en el coste y las economas de escala, que presentan las empresas que ya estn en el mercado. El segmento ms atractivo ser aquel en el que las barreras de entrada sean altas y las de salida bajas.

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Las corporaciones deben estudiar las tendencias de precios con atencin. Si la tecnologa evoluciona o aumenta la competencia en estos sectores de sustitucin, los precios y las utilidades del segmento probablemente descendern. Un segmento carece de atractivo cuando existen sustitutos reales o potenciales para el producto/servicio, fijan lmites de precios y ganancias. Son una amenaza competitiva para las empresas, porque reducen la rentabilidad de las organizaciones. En el modelo de las cinco fuerzas, los distintos actores del mercado se ven afectados.

Las caractersticas principales de los productos con mayor grado de sustitucin suelen ser: productos con ciclos de vida cortos, productos con una evolucin hacia una mejora de la relacin calidad/precio, y productos con altos mrgenes comerciales. Poder de negociacin entre los proveedores

La capacidad de negociacin de los proveedores depende de las caractersticas del sector, tales como el nmero de proveedores, su importancia en la cadena de valor o su concentracin. Los proveedores tienden a ganar capacidad de negociacin cuando estn concentrados u organizados, cuando existen pocos sustitutos, cuando el producto ofrecido es un insumo importante, cuando los costos de cambio de proveedor son elevados y cuando los proveedores se integran verticalmente. Un segmento no resulta atractivo si los proveedores de la empresa pueden incrementar los precios o disminuir la cantidad vendida.

Poder de negociacin de los clientes

La capacidad de negociacin de los compradores crece a medida que aumenta su concentracin u organizacin, cuando el producto representa una fraccin importante de los costos de los compradores, cuando el producto no se diferencia de los dems, cuando los costos de cambio de fabricantes son bajos, cuando los compradores son sensibles al precio por bajas utilidades o cuando los compradores se integran verticalmente.

Rivalidad entre competidores existentes Al igual que con los proveedores, existen distintos grupos de clientes con diversos poderes de negociacin. Un grupo de clientes cuenta con poder de negociacin si: Hay pocos compradores o cada uno compra en volmenes que son grandes en relacin con el tamao de un proveedor. Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre s. Si los compradores creen que siempre podrn encontrar un producto equivalente, tendern a hacer que los proveedores se enfrenten. Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de proveedor. Los compradores pueden amenazar creblemente con integrarse hacia atrs en el sector, y fabricar los productos del sector por s mismos si los proveedores generan demasiadas utilidades. Un grupo de compradores es sensible al precio si: El producto que compra al sector representa una parte importante de su estructura de costos o presupuesto de adquisiciones. En estos casos, es posible que los compradores comparen precios y negocien agresivamente, como es el caso de las hipotecas. Cuando el producto vendido por el sector equivale a una pequea fraccin de los costos del comprador o de sus gastos, stos son menos sensibles a los precios en general. El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, le hace falta efectivo, o, de alguna forma u otra est presionado por recortar sus costos de adquisicin. En cambio, los clientes que generan altas utilidades son, por lo general, menos sensibles a los precios. La calidad de los servicios o productos de los compradores no se ve muy afectada por el producto del sector. Donde la calidad s se ve muy afectada por ste, los compradores son, por lo general, menos sensibles a los precios. Cuando compran o arriendan cmaras de cine de calidad, los productores de grandes pelculas prefieren equipamiento altamente confiable con las prestaciones ms recientes. Prestan poca atencin al precio. Rivalidad entre competidores existentes Pretende la medicin del impacto que puede provocar las empresas que tienen la misma actividad en un mismo mercado, constituyendo una amenaza para la rentabilidad. La rivalidad es ms intensa cuando: Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamao y potencia. En estas situaciones, para los rivales es difcil no robarle negocios a sus pares. Sin una empresa lder, las prcticas deseables para un sector como un todo simplemente no se cumplen. El crecimiento del sector es lento. Un crecimiento lento impulsa las luchas por participacin de mercado. Las barreras de salida son altas. Las barreras de salida son el lado inverso de las barreras de entrada, y surgen debido a elementos como activos altamente especializados o la dedicacin de la direccin a un negocio en especial. Estas barreras mantienen a las empresas en el mercado aun cuando podran estar generando retornos bajos o negativos. La capacidad ociosa sigue siendo usada, y la rentabilidad de los competidores saludables sufre a medida que los rivales enfermos se mantienen dentro del mercado.

 Los rivales estn altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser lderes, sobre todo si tienen metas que van ms all del desempeo econmico en ese sector en particular. Un alto compromiso con un negocio surge por una variedad de razones. Las empresas no son capaces de entender bien sus seales mutuamente, debido a una falta de familiaridad entre ellas, enfoques competitivos distintos o metas diferentes

Link grafa
http://www.unipiloto.edu.co/resources/files/09022012082835211.pdf http://www.rhodium.com.ar/web_documents/fuerzas_de_porter.pdf http://www.rhodium.com.ar/web_documents/fuerzas_de_porter.pdf

Bibliografa

Ventaja competitiva: creacin y sostenimiento de un desempeo superior Michael E. Porter