INTRODUCCION

El emprendedurismo empresarial tiene como principal ente a un emprendedor, es alguien que emprende con resolucin acciones dificultosas o azarosas. En lo que al perfil de ese emprendedor se refiere, decidi considerar como relevantes las siguientes variables: Creatividad e Innovacin,

responsabilidad, autoconfianza, comunicacin, negociacin, capacidad para asumir riesgo, altruismo, honestidad, liderazgo y coordinacin. La sociedad demanda cada vez ms una mayor implicacin de la universidad en el proceso de desarrollo econmico y social de las regiones. Ello ha dado lugar a la denominada sociedad emprendedora. A menudo cuando

somos nios nos preguntan y nos preguntamos qu seremos cuando seamos grandes. Esta inquietud nos acompaa hasta la adolescencia cuando tenemos que decidir qu vamos estudiar en la Universidad o en el instituto tcnico.

Cuando estamos terminando la universidad nos preguntamos y ahora qu?, algunos de manera intuitiva reflexionamos y escribimos notas de lo que deberamos hacer, pero otros simplemente se dejan llevar por la improvisacin, es decir, por lo que venga. Muy pocos recibimos orientacin y ayuda para seguir por el camino que nos lleve a lograr el xito y as contribuir al desarrollo del pas y ayudar a la sociedad que est sumergida en la pobreza.

Las personas deben encontrarle un sentido a su existencia, deben saber a dnde quieren ir, cada persona se plantea sus propios desafos entre ellos el de crear su propio futuro. Deben tener claro sus objetivos as como la relacin que existe entre ellos y sus recursos y su relacin con el entorno que cada da es ms cambiante. Indudablemente, para que el hombre tenga xito, debe desarrollar un autntico compromiso de auto desarrollo y conocimiento de s mismo.

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Las personas deben tener en cuenta la existencia de diversos factores que pueden ser controlables y no controlables por ellos mismos. Es decir, factores internos y externos. Miles de jvenes y personas en general, deambulan por el mundo sin saber qu hacer o a dnde ir, cayendo en la frustracin para luego ceder a la violencia familiar y social, sacudidos por la pobreza y la desintegracin social. Vidas enteras pasan sin dejar huellas.

En su vida est ausente el sentido de futuro, tienen la sensacin que slo existe el presente y como el presente para ellos es malo, caen irremediablemente en el desnimo y la desesperanza. Es importante que las personas formulen un plan de vida personal teniendo en cuenta que ellos son parte de una familia y la familia es la base de la nacin de toda sociedad. Hoy en da la familia es parte de la importancia para desempearse.

Para no estar considerados en la lista de los perdedores no debemos creer que el factor suerte sea el elemento decisivo de lo que nos sucede, debemos ejercer control sobre nuestro destino. Hay que tener en cuenta la Ley de la causalidad: El que hace el bien, logra el bien; y el que hace el mal, cosecha el mal. Muchos han olvidado que los tres aspecto s de su ser son tres energas: Pensamiento, palabra y accin; las tres juntas producen un resultado = sentimiento o experiencia.

Tambin les resulta implicacin de la universidad en el proceso de desarrollo econmico y social de las regiones. Ello ha dado lugar a las actividades de educacin e investigacin con la contribucin al desarrollo econmico y social (Etzkowitz, 1998; Goddard, 1998). Esta nueva consideracin de la universidad como emprendedora requiere de un rediseo de su estrategia global, de modo que sta le permita cumplir con los retos impuestos por su nuevo papel en la sociedad.

INDICE

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INTRODUCCIN.2 INDICE4 CAPTULO 1...8 1. BREVE HISTORIA DEL EMPRENDEDURISMO..8 2. DEFINICION DE EMPRENDEDURISMO EMPRESARIAL.12 2.1 EMPRENDEDOR...12 2.2 CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDO..13 2.2.1 A QUIN VA DIRIGIDO.....14 2.2.2 TEMARIO Y FINANZAS...14 2.2.3 MARKETING, RECURSOS HUMANOS, OPERACIONES, INTERNACIONALIZACIION..............14 2.3 ACTITUDES DEL EMPRENDEDOR.15 2.4 FACTORES QUE FAVORECEN UN ESPIRITU EMPRENDEDOR................15 3. TIPOS DE EMPRENDEDOR.16 3.1 COMO UN JOVEN PUEDE SER UN EMPRENDEDOR.....17 3.2 EL EMPRENDEDURISMO CONTRIBUYE AL CRECIMIENTO

ECONMICOEN LA MEDIDA QUE..17 3.3 DESAFO DEL EMPRENDEDOR...17 3.4 EMPRENDEDURISMO UNIVERSITARIO HACIA UN ENFOQUE INTEGRAL.....18 3.5 FOMENTO DEL EMPRENDEDURISMO18 3.6 APOYO A EMPRENDEDORES...18

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3.7 APOYO A LA CREACIN DE EMPRESAS..19 3.8 APOYO AL DESARROLLO DE EMPRESAS.......19 3.9 EL MODELO EN LA PRCTICA.20 3.10 IDENTIFICACIN DE LOS AGENTES INVOLUCRADOS......20 3.11 ALGUNOS ERRORES MS FRECUENTES DE LOS EMPRENDEDORES/AS...20

3.11.1. NO FIJARSE EN LOS ERRORES QUE OTROS YA HAN COMETIDO.20 3.11.2. NO ADMITIR LOS ERRORES...21 3.11.3. NO TRABAJAR EN EQUIPO.21 3.11.4. CONFUNDIR UNA IDEA ORIGINAL CON UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO............22 3.11.5. ENFOQUE EQUIVOCADO EN LOS PRODUCTOS..22 3.11.6. EL DERROCHE INICIAL23 3.11.7. CAPITAL INSUFICIENTE..23 3.11.8. DEMASIADOS COSTES FIJOS...23 3.11.10. ERRORES EN LA ELECCIN DE LOS SOCIOS/AS.24 3.11.11. FIJAR PRECIOS INADECUADOS.24 3.11.12. CONOCIMIENTO INADECUADO DEL MERCADO25 CAPITULO 226

1. CONTEXTO EN EL QUE SE DESENVUELVE EL EMPRENDEDOR EMPRESARIAL.26 1.1 MERCADO LABORAL..26 1.1.1 NOCIONES GENERALES DE MERCADO LABORAL..26

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1.1.2

EL

MERCADO

LABORAL

ACTUAL

SE

CARACTERIZA

POR....26 1.2 EMPRESAS Y ENTORNO EMPRESARIAL.27 1.2.1 ENTORNO SECTORIAL Y ENTORNO TERRITORIAL DE LA EMPRESA..27 1.2.2 CADENAS PRODUCTIVA..29 1.2.2.1 VENTAJAS DEL ENFOQUE DE CADENAS PRODUCTIVA30 1.2.3 COMPETITIVIDAD, VENTAJAS COMPETITIVAS Y ADQUISICIN DE COMPETENCIAS...31 1.3 MODELO EMPRESARIO Y CAPITAL DE RIESGO33 CAPITULO 335 1. LA EMPRESA...35 1.1 ORGANIZACIN DE LA EMPRESA......35 1.2 FASES DEL PROCESO ORGANIZATIVO....35 1.3 CREACIN DE UNA EMPRESA EN PER..36 1.3.1. MODALIDAD EMPRESARIAL..37 1.3.1.1. LA SOCIEDAD ANNIMA.....37 1.3.1.2 DENOMINACIN37 1.3.1.3. CAPITAL...38 1.3.1.4 ACCIONISTAS.38 1.3.1.5 CONSTITUCIN..39 1.3.1.6. DURACIN DE LA SOCIEDAD ANNIMA....39 1.3.1.7. APORTES DE LOS ACCIONISTAS...40 1.3.1.8 RGANOS DE LA SOCIEDAD.....41

1.4 SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD

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LIMITADA...41 1.5 LA SUCURSAL...42 1.6. LOS CONTRATOS ASOCIATIVOS...42 1.7 PASOS POR SEGUIR PARA EL ESTABLECIMIENTO DE SOCIEDADES Y EMPRESAS....43 CONCLUSIONES...45 1 EL EMPRENDEDOR NACE ASI O SE ASE ASI45 2. CONCLUSIONES EN CUANTO A LA EDUCACIN A EDUCACION...46 RECOMENDACIONES48 BIBLIOGRAFIA..50 APENDICE....51

I.

CAPTULO 1

1. BREVE HISTORIA DEL EMPRENDEDURISMO

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A travs de la historia terica del emprendedurismo, estudiosos de mltiple disciplinas han lidiado con un diverso nmero de definiciones para conceptualizar esta idea abstracta. Con el tiempo, algunos escritores han identificado emprendedurismo con la funcin de carga de incertidumbre, otros con la coordinacin de recursos productivos, otros con la introduccin de innovacin y aun otros con el suministro de capital. (Hoselitz, 1952).

La definicin de caractersticas del emprendedurismo, es

tan antiguo

como la disciplina de la economa en s misma. El trmino emprendedor fue introducido primero a comienzos del siglo XVIII por el economista francs Richard Cantillon. En sus escritos, el formalmente define como emprendedor al agente que compra medios de produccin a precios determinados con el fin de combinarlos dentro de un nuevo producto. (Schumpeter, 1951).

Despus, casi en la misma poca, el economista francs J.B. Say aumento a la definicin de Cantilln incluyendo la idea de que el emprendedor ha de ser un lder. Say afirma que un emprendedor es alguien que une a otras personas con el fin de crear un organismo nico de produccin. Para say emprendedor es alguien que supera los nuevos retos de la sociedad y las construye en nuevas oportunidades de desarrollo. (Schumpeter, 1951).

En la siguiente centuria, los economistas Britnicos tales como Adam Smith, David Ricardo, and John Stuart Mill, tocaron brevemente en el concepto de emprendedor, aunque ellos se referan a este bajo el amplio trmino de gestin empresarial. Los escritos de Smith y Ricardo sugieren que ellos igualmente subvaluaron la importancia del emprendedurismo. Mill acenta el significado del emprendedurismo para el crecimiento econmico. (Schumpeter 1951).

La necesidad del emprendedurismo para la produccin fue primero formalmente reconocida por Alfred Marshall en 1890. En su famoso tratado Principios de Economa, Marshall afirma que hay cuatro factores de produccin: tierra, trabajo, capital y organizacin. La organizacin es el factor de coordinacin,
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el cual une a los otros factores, y Marshall cree que el emprendedurismo es el elemento motriz de la organizacin. (Marshall 1994).

Para hacer esto, Marshall cree que los emprendedores deben tener una comprensin transversal de sus industrias, y ellos debern ser lderes naturales competitivos, virtuosos y se podra decir reclamados. Adicionalmente, los emprendedores de Marshall debern tener la habilidad de prever cambios en la oferta y la demanda y estar dispuestos a actuar en tales previsiones de riesgo en la ausencia de informacin completa. (Marshall, 1994).

Como

Marshall

sugiere

que

las

habilidades

asociadas

con

el

emprendedurismo son raras y limitadas en su origen. El afirma que las habilidades del emprendedor son tan grandes y tan numerosas que muy poca gente puede exhibir todas ellas en un muy alto grado.Sin embargo, da a entender que a la gente se le puede ensear para adquirir las habilidades que sean necesarias para ser un emprendedor. (Marshall, 1994).

Da a entender que a la gente se le puede ensear habilidades que sean necesarias para ser uno de los mejores emprendedores. Desafortunadamente las oportunidades para los emprendedores son frecuentemente limitadas por el entorno econmico que les rodea. Adicionalmente, aunque los emprendedores comparten algunas habilidades comunes, todos los emprendedores son diferentes. (Marshall, 1994).

Desde el tiempo de Marshall, el concepto de emprendedurismo ha continuado sufriendo evolucin terica. Por ejemplo, mientras que Marshall crea que el emprendedurismo fue simplemente la fuerza motriz detrs de la organizacin, muchos economistas hoy, pero ciertamente no todos, creen que el emprendedurismo es ensimismo el cuarto factor de la produccin que coordina a las otras tres. (Arnold, 1996).

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Desafortunadamente, aunque muchos economistas aceptan que el emprendedurismo es necesario para el crecimiento econmico, ellos continan debatiendo sobre el actual rol que los emprendedores juegan en generar el crecimiento econmico. Knight dice que un emprendedor estar dispuesto a afrontar el riesgo de la nueva aventura si l cree que hay un chance significante para una ganancia. (Swoboda, 1983).

Muchas teoras actuales del emprendedurismo aceptan que hay un componente inherente de riesgo, la teora del portador de riesgo sola no puede explicar por qu algunos individuos vienen a ser emprendedores y otros no. Por ejemplo, siguiendo desde Knight, afirma que cualquier persona que soporte el riesgo de prdidas,podra ser llamado un emprendedor bajo esta estrecha definicin de que el emprendedor es portador de riesgo. (Swoboda, 1983).

As, para construir un modelo de desarrollo del emprendedurismo es necesario observar a algunas caractersticas que pueda explicar porque algunas personas son emprendedoras. Otra escuela moderna de pensamiento informa que el rol del emprendedor es el de un innovador; sin embargo, la definicin de innovacin es anms debatible. Kirzner sugiere que el proceso de innovacin es en realidad un espontneo aprendizaje involuntario (Kirzner, 1985,10).

Entonces, la caracterstica necesaria del emprendedor es la vigilancia, y no son as necesarias -aparte del reconocimiento de oportunidades- habilidades intrnsecas. Otros economistas en la escuela de la innovacin se alinean ms con Mill y Marshal que con Kirzner; ellos afirman que los emprendedores tienen habilidades especiales que les permiten participar en los procesos de innovacin.(Kirzner, 1985,10).

Leibenstein afirma que la caracterstica dominante de los emprendedores es que ellos son llenadores de vacos: ellos tienen la habilidad de percibir donde falla el mercado y de desarrollar nuevos procesos que el mercado demanda pero que no estn actualmente siendo provistos. As, Leibenstein mantiene que el
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emprendedor tiene una habilidad especial para conectar diferentes mercados y arreglar fallas y deficiencias del mercado. (Lebeistein, 1995).

Aunque muchos economistas aceptan la idea que los emprendedores son innovadores, puede ser difcil aplicar la teora del emprendedurismo en los pases de menor desarrollo (LessDevelopedCountries: LDCs). Frecuentemente en los LDCs, los emprendedores no son necesariamente innovadores en el tradicional sentido de la palabra ya que se cuenta con difentes instituciones muy variadas a la nuestra. (Drucker, 1985).

Por ejemplo, los emprendedores en los LDCs, raramente producen productos nuevos; ms bien, ellos imitan los productos y los procesos de produccin que han sido inventados en algn otro lado del mundo (tpicamente en los pases desarrollados). Este proceso, el cual ocurre en los pases desarrollados tambin, es llamado imitacin creativa. Se podra decir para ellos no es crear si no octener nuevas oportunidades de ganancia (Drucker, 1985).

El trmino parece inicialmente paradjico; sin embargo es bastante descriptivo del proceso de innovacin que actualmente ocurre en los LDCs. La imitacin creativa toma lugar cuando los imitadores entienden mejor como una innovacin puede ser aplicada, usada o vendida en su nicho de mercado particular (es decir, sus propios pases) que las personas que han creado o descubierto la innovacin original. (Drucker, 1985).

As, el proceso de innovacin en los LDCs es frecuentemente la imitacin y adaptacin, en vez de la nocin tradicional de un nuevo producto o proceso de descubrimiento y desarrollo.Como la discusin anterior demuestra, a travs de la evolucin de la teora del emprendedurismo, los diferentes estudiosos han postulado diferentes caractersticas que ellos creen que son comunes entre la mayora de los emprendedores. (Drucker, 1985).

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En general, los emprendedores son portadores de riesgo, coordinadores y organizadores, rellenadores de vacos, lderes e innovadores o imitadores creativos. Aunque esta lista de caractersticas no es de ninguna manera exhaustiva, puede ayudar a explicar porque algunas personas son emprendedoras y otras no los son. As, los gobiernos pueden, tericamente, alterar la oferta emprendedora domstica de su pas. (Drucker, 1985).

2. DEFINICION DE EMPRENDEDURISMO EMPRESARIAL Es el proceso de identificar, desarrollar y dar vida a una visin, que puede ser una idea novedosa, una oportunidad o simplemente una mejor manera de hacer las cosas, y cuyo resultado final es la creacin de una empresa, formada bajo condiciones de riesgo y considerable incertidumbre. Para llegar a obtener una de las empresas ms prestigiosas necesariamente se tiene q trabajar en equipo, enfocarse al futuro y escoger el camino correcto.(Clark, B. 1996).

2.1 EMPRENDEDOR El concepto de emprendedor no tiene una definicin establecida, lo cual genera dudas. Cmo saber si se es un emprendedor? Si bien existen muchas definiciones o concepciones acerca del trmino emprendedor, se puede identificar muchas caractersticas comunes en todas ellas. Una definicin bsica de emprendedor, es aquella persona que ha convertido una idea en un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines de lucro o una organizacin social, que est generando algn tipo de innovacin y empleos.(Carranza, L. 2008). Sin embargo, es importante sealar algunas otras definiciones especficas que se han generado en torno a la cultura emprendedora. Algunas definiciones complementarias: Definicin popular de emprendedor: del dicho al hecho hay un gran emprendedor; Definicin poltica de emprendedor: es aquel que se esfuerza

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por convertir sus sueos en realidad. Tambin tenemos otros conceptos de emprendedor mostrados a continuacin.(Colomer, J. 2003). Definicin econmica de emprendedor: realiza cambios de recursos de una zona de bajo rendimiento a una de alta productividad; definicin pragmtica de emprendedor: es una persona que inicia su propio negocio nuevo y pequeo; definicin operativa de emprendedor: aplica su talento creador e innovador para iniciar su propia empresa o engrandecer una ya existente; definicin general de emprendedor: el que hace que las cosas sucedan. (Colomer, J. 2003).

2.2 CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDOR La planificacin y el conocimiento son factores de xito, pero es necesario saber que detrs de cada empresa, al comienzo y en la base de cada iniciativa hay personas y que es el equilibrio de todos los elementos (caractersticas personales, conocimiento, capacidad de accin, planificacin, etc.) lo que nos dar la clave para mantener un rumbo firme en la iniciativa.Algunas caractersticasson: Valores, virtudes y actitudes. (Borch 2006).

2.2.1 A QUIN VA DIRIGIDO

La diplomatura de desarrollo de Negocio, Innovacin y Emprendedurismo forma a profesionales inquietos con su desarrollo personal y profesional, con conocimientos multidisciplinares. Complementando la formacin con la

especializacin en Desarrollo de Negocio, Innovacin y Emprendedurismo, se

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aade la formacin en este aspecto para perfiles de todos los sectores y mbitos del mundo empresarial, con iniciativa y creatividad empresarial. (Borch 2006).

2.2.2 TEMARIO Y FINANZAS Direccin estratgica y organizacin: entorno econmico, planificacin estratgica, anlisis de decisiones, organizacin, tica y responsabilidad empresarial contabilidad y control de gestin, contabilidad financiera, contabilidad de costes y de gestin, presupuestaran y control de gestin, gestin de riesgos. Sudireccin financiera, valoracin de proyectos, plan de negocio, finanzas corporativas, instrumentos financieros. (Castro Martnez et al, 2001)

2.2.3MARKETING, RECURSOS HUMANOS, OPERACIONES, INTERNACIONALIZACIN

Marketing estratgico, anlisis e investigacin de mercados, estrategia y planificacin comercial, direccin de ventas. Direccin y polticas de recursos humanos, contratacin y polticas retributivas, evaluacin del desempeo. Direccin de operaciones, gestin de proyectos, sistemas de informacin Estrategia de internacionalizacin, gestin de operaciones, anlisis de

oportunidades de negocio, aspectos fiscales.(Carranza, L. 2008).

2.3 ACTITUDES DEL EMPRENDEDOR Tener los objetivos claros en la vida, creer en el propio proyecto, las cosas no suceden por si solas sino que uno mismo hace que sucedan, dedicar todo el tiempo, recurso y esfuerzo necesario para lograr nuestros objetivos, es necesario tomar riesgos en la vida y disfrutar de estos desafos, disponer de gran energa, saber que actuar con honestidad es beneficioso, valorar la perseverancia y el esfuerzo. (Carranza, L. 2008).
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Valor de la educacin permanente, comprometerse a trabajar con tica. Comprometerse con los factores ambientales y sociales, comprometerse a tener estabilidad en las relaciones personales, ser un buen comunicador, darle la pasin del amor a lo que se hace, ver al fracaso como el camino hacia el xito, adquirir conocimientos tcnicos, ser consciente de que el primer capital y el ms importante en un emprendimiento es uno mismo. (Carranza, L. 2008).

2.4 FACTORES QUE FAVORECEN EL NACIMIENTO DE UN ESPRITU EMPRENDEDOR La libertad: la actitud de todo emprendedor implica comenzar, investigar, arriesgarse, sin embargo, esto slo es posible en un ambiente de libertad. Esta 5INASET; Velazco Recking, Enrique; taller El impacto de la cultura emprendedora realizado en la ciudad de La Pa z, Bolivia el 2 de diciembre del 2003 por Funda-Pro da la oportunidad de no colocar lmite alguno a las ideas y darle paso a la creatividad, para aprovechar las oportunidades.(Clark, B. 1996).

La educacin: tiene sin duda alguna una gran influencia sobre la formacin de un perfil emprendedor, ya que permite ver las oportunidades y analizar los recursos existentes, adems de lograr la vinculacin entre estos aspectos. El tiempo y el esfuerzo que establezcan los emprendedores conseguirn cambiar la percepcin de la sociedad con relacin al valor que involucra la actividad emprendedora.(Clark, B. 1996).

El entorno: el medio en el que se desenvuelve un emprendedor es uno de los factores ms importantes, ya que es ah donde se desarrolla el emprendedor. En muchos lugares un emprendedor es promovido como un lder, muy reclamadoy como una fuerza positiva en la sociedad, no obstante, existen lugares donde el

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emprendedor enfrenta un horizonte totalmente diferente es ms bien coartado. (Clark, B. 1996). El escenario institucional: es primordial, ya que beneficiar el surgimiento del espritu emprendedor, debido a que regula las actividades econmicas y sociales. Para ello es indispensable un escenario slido que logre proyectar un futuro con reglas claras establecidas. Se puedo resumir que los factores imprescindibles para el nacimiento del espritu emprendedor son: la libertad, la formacin y educacin.(Drucker, 1985).

3. TIPOS DE EMPRENDEDOR Intrapreneur: este tipo de emprendedor es el que aplica su conocimiento, su talento dentro de la organizacin. Entrepreneur: es el que crea su propia empresa o desarrolla su propio emprendimiento. No hay que olvidar que dentro de cada empresa que arranca est el emprendedor que lo hizo posible el proyecto, pudiendo ser este un: emprendedor econmico, social, tecnolgico, altruista, poltico. (ArroyoVzquez M. 2009).

3.1 COMO UN JOVEN PUEDE SER UN EMPRENDEDOR Solamente Esfurzate y S muy Valiente, para cuidar de hacer conforme a toda la ley que mi Siervo Moiss te Mando; no te apartes de ella ni a diestra ni a siniestra, para que seas prosperado en todas las cosas que Emprendas. (Josu 1:7). Puedes demostrar ser el mejor, enfocarse al futuro es uno de los motivos a nivel mundial para lograr los objetivos, la sencillez tambin ayuda en este caso, siempre es necesario la prctica de valores.(ArroyoVzquez M. 2009).

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3.2 EL EMPRENDEDURISMO CONTRIBUYE AL CRECIMIENTO ECONMICO EN LA MEDIDA QUE Estimula el surgimiento de nuevas empresas y empleos; posibilita a las personas una manera distinta de desenvolverse en la sociedad; ayuda a potenciar la innovacin y la mejora continua; hay un inters creciente sobre la necesidad de promover el emprendedurismo, especialmente en los jvenes; existen varias iniciativas para promover el emprendedurismo a travs de la educacin, especialmente en nios. (Etzkowitz, H. 1983).

3.3 DESAFO DEL EMPRENDEDOR Sueo: visin de lo que el futuro puede ser. Determinacin: no se rinde, se compromete con el negocio. Decisin: toma decisiones rpidas. Hacedor: al tomar la decisin la implementa rpidamente. Detalles: debe estar en los ms mnimos detalles crticos. Dedicacin: se dedica al negocio a cualquier costo. Devocin: ama lo que hace. Destino: desea estar a cargo de su propio destino. Dinero: el dinero es una medida de su xito, no el fin. ( Clark, B. 1996).

3.4 EMPRENDEDURISMO UNIVERSITARIO HACIA UN ENFOQUE INTEGRAL

Hasta ahora hemos mostrado el concepto de Universidad Emprendedora como el contexto apropiado para el desarrollo del proceso de FE y ADE. Dentro de este contexto, consideramos que es necesario presentar un enfoque integral del proceso que tenga en cuenta las diferentes actividades y agentes implicados en el mismo. Este enfoque integral est construido alrededor de cuatro pilares bsicos, los cuales reflejan las actividades y tareas que deben desarrollarse para la puesta en marcha del modelo propuesto. (Clark, B. 1996).

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3.5 FOMENTO DEL EMPRENDEDURISMO

El funcionamiento del modelo bajo condiciones ptimas requiere de una estrategia de fomento del emprendedurismo que integre tantas actividades de sensibilizacin y dinamizacin de los distintos agentes implicados en el modelo, como actividades que faciliten un mejor conocimiento mutuo y una mayor interaccin entre la investigacin y la enseanza con las actividades de creacin y desarrollo de empresas. (Carranza, L. 2008).

3.6 APOYO A EMPRENDEDORES

Esta etapa integra las actividades que deben ser llevadas a cabo para ofrecer apoyo a los emprendedores durante el proceso de planificacin de la futura empresa y desarrollo del plan de negocio, teniendo en cuenta que en esta etapa la empresa todava no est compitiendo en el mercado. Bsqueda de oportunidad: investigacin de mercados; plan de empresa: tutora y asesora ; programas especficos: diferentes programas para diferentes emprendedores.(Clark, B. 1996).

3.7 APOYO A LA CREACIN DE EMPRESAS

Esta etapa abarca todas aquellas actividades de apoyo a la nueva empresa durante su creacin y adaptacin al mercado. El objetivo de la misma es la vigilancia y apoyo de la empresa durante un periodo en el que se la considera altamente vulnerable. Tanto en esta etapa como en la siguiente, cobran especial importancia las redes y contactos que pueda desarrollar la nueva empresa, por lo que irn encaminadas a prestar apoyo en este aspecto. (Carranza, L. 2008).

Como podemos observar en lo siguiente, nos permite informarnos ms sobre cmo se desarrolla el apoyo a la creacin de empresas: Acceso a
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financiacin: businessangels y capital-riesgo, entidades financieras y posibles socios; incubacin y servicios: alojamiento, servicios y contactos o espacios seguros; redes comerciales: acceso a clientes, acceso a proveedores y acceso a socios comerciales. (Arroyo Vzquez, M. 2009).

3.8 APOYO AL DESARROLLO DE EMPRESAS

Desde nuestro punto de vista, las universidades emprendedoras no slo deben apoyar la creacin de nuevas empresas y su lanzamiento al mercado, sino mantener tambin una relacin fluida con estas nuevas empresas ofrecindoles apoyo y servicios durante la etapa de desarrollo y crecimiento. Por ello, en esta etapa proponemos la realizacin de un seguimiento y monitorizacin de la empresa durante sus primeros aos. (Carranza, L. 2008).

As como el apoyo posterior para facilitar su crecimiento si sta lo requiriera, podemos encontrar ms en los siguientes pasos dirigidos al apoyo al desarrollo de empresas. Supervisin de la empresa: supervisin durante los primeros aos, apoyo al crecimiento; redes para el desarrollo de empresas: accesos a socios tecnolgicos; servicios tecnolgicos: servicios tecnolgicos y transferencia de tecnologa. (Carranza, L. 2008).

3.9 EL MODELO EN LA PRCTICA

Es necesario un planteamiento

integral del modelo, donde todos los

agentes, estn involucrados. Nuestra metodologa de anlisis se desarrollar en tres fases: Identificacin de los agentes involucrados; determinacin de cul es la contribucin de cada agente implicado, analizando qu necesidades satisface cada uno; determinacin de en qu actividades y fases del modelo realiza cada agente su contribucin. (Drucker, 1985).

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3.10 IDENTIFICACIN DE LOS AGENTES INVOLUCRADOS

Equipo de gestin y gobierno de la universidad; servicio de apoyo a la creacin de empresas; oficina de transferencia de tecnologa; incubadora y servicios relacionados; institutos y centros de investigacin; departamentos; facultades; consultoras externas; asociaciones empresariales; institutos tecnolgicos; redes de Business Angels y capital riesgo; entidades financieras ; gobiernos (Europeos, Nacionales, Regionales, etc.). (Drucker, 1985).

3.11

ALGUNOS

ERRORES

MS

FRECUENTES

DE

LOS

EMPRENDEDORES/AS

3.11.1. NO FIJARSE EN LOS ERRORES QUE OTROS YA HAN COMETIDO No se trata de imitarlos o copiarlos, se trata solo de no tropezar con la misma piedra. Del dicho al hecho hay un gran trecho, es decir, tener una idea y llevarla a la prctica son cuestiones muy diferentes. No solo importan las ideas en s mismas, sino el llevarlas a cabo en forma exitosa. Una misma idea puede tener varios caminos para ejecutarla, as que analiza lo que existe en el mercado y busca diferenciarte. (Clark, B. 1996).

3.11.2. NO ADMITIR LOS ERRORES

Siempre es difcil admitir que se cometi un error; los errores sirven para aprender siempre y cuando se empiece por admitirlos para as poder tomar las medidas correctivas a tiempo. Otro caso es tambin aceptar si alguien nos dice por ejemplo estas mal, puede que lo ests o puede que no, se recomienda analizar , en todo caso consultar a un experto el es quien podra ayudarnos, ms que todo considerar nuestras fallas. (Clark, B. 1996).

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3.11.3. NO TRABAJAR EN EQUIPO

Uno de los errores ms comunes es que el emprendedor/a est tan enamorado/a de su proyecto que cree que el slo puede llevarlo a cabo; la humildad en cuanto a los conocimientos es un componente esencial en la personalidad de un emprendedor/a: Conocer las limitaciones y recurrir al asesoramiento de expertos/as har que los problemas se resuelvan antes de que sea demasiado tarde. (Clark, B. 1996). No tiene ms xito quien tiene ms conocimientos, sino quien conoce sus limitaciones, porque buscar a otro/a que se haga cargo de lo que no domina; temor a preguntar: aprender a pedir ayuda; en muchas ocasiones el/la emprendedor/a se encierra en s mismo/a y no puede ver lo que tiene delante de sus ojos, ah es cuando necesita las opiniones de otros/as que le hagan ver la realidad, o al menos sus perspectivas. (Clark, B. 1996).

3.11.4. CONFUNDIR UNA IDEA ORIGINAL CON UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO Una idea no es un producto y una idea no es una empresa. Se puede tener una idea muy brillante pero que no tenga aplicacin prctica en el mercado; no slo importan las ideas en s mismas, sino el llevarlas a cabo de forma exitosa: una idea puede tener varios caminos para ejecutarla, as que hay que analizar lo que ya existe en el mercado y buscar diferenciarnos; tener una idea y llevarla a la prctica son cuestiones muy diferentes. (Clark, B. 1996).

3.11.5. ENFOQUE EQUIVOCADO EN LOS PRODUCTOS

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Si el emprendedor no encuentra ninguna razn para que los/as compradores/as se cambien a su producto, lo mejor es que no se meta en el negocio; slo hay que vender lo que los/as clientes/as y el mercado estn dispuestos a adquirir; no se puede creer que el producto se vender slo: no basta con tener un buen producto, si bien esto favorecer las ventas, es necesario realizar una estrategia de marketing para dar a conocerlo y venderlo sobre todo en aquellos productos ms innovadores que el/la cliente/a no conoce. (Clark, B. 1996). Si el producto o servicio son buenos, pronto habr competidores dispuestos a imitarte o superarte; a la hora de desarrollar la actividad hay muchos emprendedores/as que se dirigen antes al producto que al mercado y no hay que olvidar que el mercado es completamente cambiante y hay una rotacin enorme de productos. Si el/la emprendedor/a se centra, en el producto y no est preparado para los cambios que se producen en el mercado se corre el riesgo de fracasar por falta de adaptacin. (Clark, B. 1996).

3.11.6. EL DERROCHE INICIAL Una empresa que comienza con equipos y muebles elegantes, lo mejor en infraestructura y sueldos elevados, est abocada a medio plazo a pasar dificultades financieras; los/as empresarios/as ms exitosos han aprendido que la falta de liquidez puede ser el cierre, por eso son muy precavidos/as a la hora de gastar el dinero y van aumentando sus costos a medida que la empresa va progresando; al principio hay que ser ms modesto/a. (Clark, B. 1996).

3.11.7. CAPITAL INSUFICIENTE Existen emprendedores/as que piensan que se puede comenzar un negocio con un capital por debajo de lo necesario, confiando en las futuras
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ganancias; en el 90 % de los casos, las ventas no alcanzan a presentar el margen de ganancia esperado. Es recomendable empezar con ms capital del que se cree se va a necesitar. La razn est en una mala planificacin de los ingresos y gastos inciales por un exceso de optimismo. (Clark, B. 1996).

3.11.8. DEMASIADOS COSTES FIJOS

Hay que reducir al mximo los gastos fijos. Es mejor alquilar, no comprar, hay opciones interesantes como el renting y el leasing. Slo hay que contrata personal para las actividades necesarias, para el resto podemos utilizar el "outsourcing"; frecuentemente el negocio que pasa por dificultades financieras no tiene problemas de facturacin sino de unos elevados costes de estructura que afectan al margen de explotacin obtenido. (Clark, B. 1996). 3.11.9. ERRORES EN LA ELECCIN DE LOS SOCIOS/AS Es mejor estar slo que mal acompaado/a, un refrn conocido empleado en este caso; cuando la qumica falla entre los/as socios/as, el resultado final es el cierre del negocio o en el mejor de los casos la venta de una de las partes; hay cosas que nunca descubres hasta que no trabajas con tu socio/a. Y da igual que se trate de una persona a la que conoces desde hace aos; incluso si se trata de un familiar o un amigo/a. (Clark, B. 1996). La idea de que son mejores y ms equitativas las sociedades en las que los/as socios/as tienen la misma participacin es revaluada, y por el contrario, se considera una trampa: la sociedad carece de un lder; hay expertos/as que consideran que lo ptimo es tener tres partes porque cuando no hay unanimidad en algo, siempre hay uno que pone paz. Un poco incluye la falta de comunicacin y tambin falta de capacitacin. (Clark, B. 1996).

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3.11.10. FIJAR PRECIOS INADECUADOS La mayora de los/as emprendedores/as confiesa que tienen serias dificultades para poner un precio a sus productos. A veces por desconocimiento de la relacin calidad-precio de la competencia, y mucho ms a menudo, por cierto complejo de inferioridad, cuando se empieza, muchos terminan poniendo un precio demasiado bajo. Una empresa es recomendable, que lo mejor es fijar los precios de acuerdo con el mercado sin sobrevalorar a los/as competidores/as. (Clark, B. 1996).

3.11.11. CONOCIMIENTO INADECUADO DEL MERCADO

Es fundamental conocer el mercado en el que quiere introducir su establecimiento: tamao, pblico objetivo, competencia, cuota de mercado. En muchas ocasiones el/la emprendedor/a ya ha trabajado varios aos en el sector pero muchas veces tiene un conocimiento parcial del negocio derivado del puesto desempeado en el da a da, pero carecen de una visin global del mercado: no basta con ser un buen albail para triunfar como constructor. (Clark, B. 1996).

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II. CAPTULO 2

1. CONTEXTO EN EL QUE SE DESENVUELVE EL EMPRENDEDOR EMPRESARIAL 1.1. MERCADO LABORAL 1.1.1 NOCIONES GENERALES DE MERCADO LABORAL

Es muy dinmico; suele estar influido por el gobierno a travs del derecho laboral por una modalidad especial de contratos, es importante conocer el funcionamiento del mercado laboral de la zona y del comportamiento de las ocupaciones para poder tomar una decisin en relacin al objetivo profesional que se busque. El mercado laboral ha sufrido cambios importantes, tanto del aspecto sociolgico, como desde el econmico y tecnolgico. (Etzkowitz, H. 1983).

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1.1.2 EL MERCADO LABORAL ACTUAL SE CARACTERIZA POR

Incremento de la presencia de La mujer en ms sectores profesionales, ya que la mujer es ms llamativa y puede convencer con facilidad a las personas; fuerte competencia entre las empresas; aumento de la produccin. Pero reduccin de los puestos de trabajo; aparicin de nuevas profesiones; reduccin de la jornada laboral; el sector servicios es el que ocupa ms personas.(Arroyo Vzquez, M. 2009).

1.2 EMPRESAS Y ENTORNO EMPRESARIAL

1.2.1 ENTORNO SECTORIAL Y ENTORNO TERRITORIAL DE LA EMPRESA

La distincin entre las caractersticas internas de la empresa y los rasgos de su entorno es una cuestin central en el anlisis estratgico empresarial. De hecho, los manuales sobre direccin estratgica empresarial reconocen la importancia del entorno, refirindose con ello a los factores econmicos, tecnolgicos, sociales y polticos que influyen en las decisiones y resultados de las empresas. (Grant, 2006).

Sin embargo, en muchos de esos manuales, los elementos del entorno territorial de las empresas suelen dejarse de lado. De este modo, aspectos territoriales decisivos del entorno empresarial, como son las infraestructuras y equipamientos bsicos, el sistema educativo y de formacin de los recursos humanos, la investigacin y desarrollo para la innovacin, entre otros, suelen quedar, a veces, fuera del anlisis de la competitividad empresarial.(Grant, 2006). (Grfico 1.1).
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Las caractersticas internas de la empresa incluyen los objetivos y valores de la misma, sus recursos y capacidades, as como la estructura y sistema de direccin (Grfico 1.1). La tarea de cualquier estrategia empresarial consiste, pues, en decidir cmo organizar la empresa, a fin de alcanzar sus objetivos a largo plazo, teniendo en cuenta las caractersticas del entorno, el cual incluye no solamente el entorno sectorial sino tambin el entorno territorial.(Grant, 2006).

Hay que tener en cuenta que muchos empresarios desconocen las ventajas potenciales derivadas de la construccin de entornos territoriales competitivos. Acostumbrados a los anlisis de carcter sectorial, no siempre impulsan acciones orientadas a la construccin o fortalecimiento de entornos territoriales favorables a la competitividad empresarial, limitndose a las solicitudes de ayuda financiera para el inicio de la actividad. (Grant, 2006).

El entorno sectorial contempla, pues, las relaciones de las empresas en sus respectivas cadenas productivas, las cuales vinculan a los proveedores de materias primas, insumos y bienes de capital, con las empresas ocupadas de la transformacin del producto, las empresas encargadas de la logstica y distribucin, las empresas dedicadas a la comercializacin y venta, y las empresas de los servicios posventa y reciclaje del producto. (Grant, 2006). (Grfico 1.2).

De este modo, en el Grfico 1.2 se diferencian los flujos de servicios que avanzan hacia delante, de los flujos de informacin que vienen hacia atrs, los cuales permiten conocer los cambios que hay que introducir en las actividades de transformacin de los productos as como en la de sus proveedores. El grfico incluye, asimismo, los flujos de residuos que, una vez realizada la actividad de consumo final del producto, pueden ser reciclados. (Grant, 2006).

El Grfico 1.3 ayuda a visualizar cmo la pugna competitiva en los mercados no depende nicamente de la capacidad desplegada por la red de
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vinculaciones entre empresas en la respectiva cadena productiva, sino que dicha capacidad competitiva se ve influida tambin por las caractersticas del mercado de trabajo local, el sistema de salud, el sistema educativo y calidad de las infraestructuras bsicas. (Grant, 2006).

As como la oferta territorial de servicios de apoyo a la produccin, el sistema de investigacin y desarrollo para la innovacin local, el sistema de acceso al crdito, el sistema fiscal, la existencia de cultura emprendedora local y el marco jurdico y regulatorio.As pues, la cadena productiva es un concepto ms amplio que el de logstica, ya que incluye tambin las relaciones con los proveedores y los clientes. (Grant, 2006).

En este sentido, el Council of SupplyChain Management Professionals define la logstica como la parte de la cadena productiva que planifica, implementa y controla el flujo efectivo y el stock de bienes, servicios e informaciones pertinentes desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el objetivo de atender las necesidades de los clientes, siempre se trabaja con expectativa de complacer.(Grant, 2006).

El involucramiento de los proveedores desde la fase inicial de la concepcin de un producto trata de explicar la logstica del prrafo

anterior.(EarlySupplierInvolvement, ESI).As como la gestin de la relacin con los clientes (CustomerRelationship Management, CRM) son prcticas de uso creciente en la gestin de la cadena productiva, ninguna de las cuales puede considerarse como parte de la logstica (Pires y Carretero, 2007).

1.2.2 CADENAS PRODUCTIVAS En esta Gua de Aprendizaje utilizamos el concepto de cadena productiva, mucho ms amplio que el de cadena de suministros. En una visin amplia cabe distinguir no solamente las relaciones entre empresas proveedoras y clientes, sino
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tambin: El ecosistema en el que se realiza la actividad; la dotacin de recursos humanos calificados; el contexto social e institucional territorial; el marco jurdico y regulatorio.(Pires y Carretero, 2007). (Grfico 1.4).

Cada eslabn de la cadena productiva est constituido por

agentes

econmicos que realizan actividades similares en el proceso de transformacin y agregacin de valor al producto. En cualquiera de dichos eslabones de la cadena productiva pueden introducirse elementos de innovacin, lo cual constituye una de las principales ventajas de incorporar un enfoque de cadenas productivas con preferencia al tradicional planteamiento agregado sectorial ( Carretero, 2007).

Por otra parte, la actividad productiva constituye una expresin multisectorial, ya que en cualquier proceso de fabricacin se utilizan insumos procedentes de los diferentes sectores primario, secundario y terciario, lo cual convierte a las estadsticas sectoriales en una informacin agregada con reducido valor interpretativo en el anlisis de la realidad productiva y, sobre todo, poco til para el diseo de programas de la eficiencia productiva.(Carretero, 2007).

1.2.1.1 VENTAJAS DEL ENFOQUE DE CADENAS PRODUCTIVAS El enfoque de cadenas productivas ofrece una visin estratgica y de carcter integrado, que facilita la planificacin de los negocios y la toma de decisiones, ya que: Permite identificar los eslabonamientos productivos

susceptibles de innovacin y la necesidad de atender nuevas actividades y empleos para incorporar elementos de especificidad y diferenciacin en la cadena productiva, tales como la certificacin de productos.(Kantis y otros 2004):

Posibilita un seguimiento y control de la calidad a lo largo de la cadena productiva; nos hace posible la identificacin de los puntos de control crticos y el consiguiente anlisis de riesgos; asimismo, este enfoque es uno de los que
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sugiere el trnsito desde estrategias empresariales que estn basadas en la reduccin de costos de produccin hacia estrategias basadas en la mejora de la calidad y la diferenciacin del producto.(Leiva Bonilla 2004)

Estas ltimas estrategias requieren una gestin empresarial orientada por la cooperacin, las alianzas de empresas estratgicas y la reduccin de costos de transaccin, lo cual los conlleva el despliegue de iniciativas de coordinacin

vertical a travs de deferentes convenios y redes que lleven adelante a las empresas entre actores situados en los diferentes eslabones de la cadena empresaria productiva. (Dosi y otros, 1988):

La proximidad e identidad territorial facilita estas estrategias de articulacin o coordinacin vertical de actores empresas e instituciones relacionadas en la cadena productiva. Algunas de estas redes pueden estar formadas por proveedores locales de una empresa o diferentes tipos de empresas mayor, pero en muchas ocasiones suelen darse agrupamientos de pequeas y medianas empresas independientes. (Ayala, 1999).

1.2.1 COMPETITIVIDAD, VENTAJAS COMPETITIVAS Y ADQUISICIN DE COMPETENCIAS.

Se entiende por competitividad de una empresa o grupo de empresas su capacidad para mantener su presencia en los mercados, o para abrir nuevos mercados. Se trata de un trmino que tiene sentido comparativo y contextual, esto se refiere a una empresa en relacin con las empresas competidoras en los mercados, como al contexto socio-institucional y territorial desde el que la empresa despliega su actividad competitiva.(Galeano 2002)

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En otras palabras, cualquier cambio en el dinamismo de las empresas competidoras o en el contexto socio-institucional y territorial en donde se pueden encuentran (marco jurdico y legislativo, relaciones laborales, dotacin de infraestructuras y equipamientos bsicos, etc.), tiene una incidencia en la posicin competitiva de la empresa correlacionadas conforman a una empresa. (Monsted, 1995). a un grupo de empresas que

As pues, en una economa dinmica, por lo cual la competitividad es algo que hay que construir continuamente de tal modo as poderla controlarla

buscando nuevas estrategias que nos puedan sacar por un mejor camino en la competencia de diferentes productos, tanto a nivel interno de la empresa como en el conjunto de la cadena productiva, as como en el contexto socio-institucional y territorial donde se ubican. (Eduardo, 2005).

El concepto de competitividad se encuentra vinculado con otros dos conceptos relacionados, que son la creacin de ventajas competitivas y la adquisicin de competencias las dos son importantes. Aunque se trata de trminos parecidos son, sin embargo, diferentes y su comprensin ayuda a profundizar algo ms en el anlisis de los elementos determinantes de la construccin de ventajas competitivas dinmicas o duraderas. (Landes 1992)

Las ventajas competitivas dinmicas se basan fundamentalmente en: Los conocimientos y habilidades de las empresas; las aptitudes y actitudes de la direccin empresarial (estilo de direccin, experiencia, formacin, motivacin, actitud ante el riesgo, liderazgo); la forma de gestin y organizacin de la actividad productiva en su conjunto (innovacin, produccin, diseo, relacin con

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proveedores y clientes, informacin de mercados, comercializacin, servicio al cliente). (Endeavor 2001)

La dotacin y calidad de los servicios de apoyo a la produccin financieros y no financieros que existentes en el entorno territorial y el grado de utilizacin de los mismos; el nivel de cooperacin empresarial y la calidad de los

eslabonamientos de la cadena productiva; la preparacin y difusin de conocimiento sobre los sistemas productivos locales en el territorio, van ligados con el prrafo anterior. (Clark, B. 1996). (Grfico 1.8)

La capacidad de la empresa, o grupo de empresas, para elaborar su combinacin de recursos, tecnologas y reglas de funcionamiento y, sobre todo, su capacidad de incorporar un proceso de aprendizaje permanente, son elementos clave de la construccin de ventajas competitivas. En otras palabras, el logro de la capacidad de innovar la existencia de ventajas competitivas y, por tanto, la competitividad de las empresas su territorios. (Clark, B. 1996).

1.3 MODELO EMPRESARIO Y CAPITAL DE RIESGO Enlace trabaja con el modelo Empresario - Capital de Riesgo. Nuestro proceso de trabajo incluye las siguientes etapas: Identificacin de lderes empresariales y proyectos: Buscamos buenas ideas de negocios que respeten los principios del Desarrollo Sostenible, y lderes comprometidos con estas ideas y principios que sean capaces de llevar adelante sus proyectos, comprometidos y sobre todo con responsabilidad. (Clark, B. 1996).

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Seleccin: Contamos con una metodologa propia que mide cuatro factores fundamentales: El empresario que lidera el proyecto; rentabilidad del negocio; eco eficiencia: impacto ambiental positivo; impacto social: generacin de trabajo y desarrollo. Soporte tcnico y empresarial: Los proyectos seleccionados reciben soporte a travs de nuestra red internacional de "Mentores", compuesta por empresarios, profesionales, etc. (Clark, B. 1996).

Evaluacin: El proceso de evaluacin de considera los siguientes factores; la calidad y sostenibilidad del Plan de Negocios; entrevistas con Mentores y el staff de Enlace; presentacin a un panel de expertos. Enlace con inversionistas: Los proyectos que finalizan el proceso son presentados a

Fondos de Capital de Riesgo, Organizaciones Multilaterales de Cooperacin y/u otras ONG que destinan fondos especficos para el rea de actuacin del proyecto. (Clark, B. 1996).

Enlace no garantiza la financiacin de los proyectos, pero prepara a los empresarios para presentar sus planes de negocio con eficiencia y coherencia, aumentando exponencialmente las chances de xito del proceso de capitalizacin. Todos los procedimientos son realizados respetando estrictos parmetros de confidencialidad. (Clark, B. 1996). (Grfico 1.9)

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III. CAPTULO 3 1. LA EMPRESA.

La empresa es un conjunto de actividades cuya finalidad es mltiple. Desde el punto de vista econmico, ha de ganar dinero para poder asegurar su subsistencia, pero el fin de ganar dinero. Los fines han de tenerlos.de esta manera, el beneficio que se obtiene revierte en los propietarios a veces, tambin en los directivos y empleados, en la medida en que stos consiguen los objetivos. Existen otras finalidades del lucro, que mueven a la creacin. (Carranza 2008).

1.1 ORGANIZACIN DE LA EMPRESA.

Los objetivos y la estrategia para lograrlos constituyen la funcin de planificacin, mientras que su desarrollo requiere establecer la estructura orgnica que lo permita. En la estructura de la empresa conviven, en armona o conflictivamente, configuracin la organizacin que formal se hace y la de organizacin las informal. tareas La y

intencional

diferentes

responsabilidades, fijando su estructura de manera que se logren los fines establecidos por la empresa. (Drucker, 1985).

1.2 FASES DEL PROCESO ORGANIZATIVO.

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Determinar claramente la actividad que se va a realizar, esto es, qu vamos a hacer; en la divisin de esta actividad; ordenar las divisiones y sealar las personas que se responsabilizarn de cada una de ellas; establecer los medios materiales que requiera cada divisin. Adems implantar un sistema de comunicacin que permita que las distintas partes de la organizacin tengan la informacin para tomar las decisiones. . (Etzkowitz, H. 1983).

Tambin es importante tener en cuenta que para

fijar un sistema de

control. Las organizaciones interactan siempre en un entorno muy cambiante al que han de adaptarse constantemente; por ello, la funcin organizativa no finaliza nunca. En esta fase se comprueba que la organizacin mayormente funciona como se haba previsto, introducindose los ajustes necesarios para su mejora control y funcionamiento. (Etzkowitz, H. 1983).

1.3CREACIN DE UNA EMPRESA EN PER El Per es un pas que promueve la inversin privada nacional y

extranjera a travs del otorgamiento de una serie de garantas y facilidades para as poder obtener su libertad y sus derechos, tanto en favor de los inversionistas como de sus inversiones. La inversin privada extranjera es muy importante en nuestro pas porque genera diferentes ocupaciones de trabajo que se efecte en el pas, las empresas extranjeras no requiere autorizacin previa. (Grant, 2006).

Una vez realizada, sta debe ser registrada ante el organismo nacional competente. La inversin privada extranjera que se efecte en moneda libremente convertible, deber ser canalizada a travs del Sistema Financiero Nacional. Las utilidades pueden ser repatriadas por los inversionistas privados extranjeros sin limitacin alguna, cumpliendo las formalidades legales que justifiquen su funcionamiento. (Grant, 2006).

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1.3.1. MODALIDAD EMPRESARIAL

Las leyes del Per reconocen diversas formas empresariales, entre las que destacan la sociedad annima, la sociedad comercial de responsabilidad limitada, la sucursal, los contratos asociativos, entre otras. Los inversionistas privados, ya sean personas naturales o jurdicas, tendrn que decidir si operarn a travs de la constitucin de una sociedad, del establecimiento de una sucursal, o de la celebracin de contratos de naturaleza asociativa. (Grant, 2006).

Dado que la sociedad annima, la sociedad comercial de responsabilidad limitada, la sucursal y los contratos de naturaleza asociativa son los ms utilizados por los inversionistas privados, seguidamente presentamos sus aspectos ms importantes que nos puedan dar una buena informacin para constituir una empresa de tal modo que cumpla con todos los requisitos para su funcionamiento en el pas. (Grant, 2006).

1.3.1.1 DENOMINACIN

La sociedad annima podr adoptar cualquier denominacin, pero deber figurar necesariamente la indicacin Sociedad Annima, o las siglas S.A.. Tratndose de las modalidades especiales de sociedades annimas en atencin a su estructura societaria, capital social y nmero de accionistas, necesariamente deber consignarse las siglas S.A.C. para la Sociedad Annima Cerrada o S.A.A. para la Sociedad Annima Abiertag.(Carranza 2008).

1.3.1.2. CAPITAL

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El capital social est representado por acciones nominativas y se integra por aportes de los socios, quienes no responden personalmente por las deudas sociales que se les atribuya. Para que se constituya la sociedad es necesario que tenga su capital suscrito totalmente, y cada accin suscrita est pagada, por lo menos, en un 25%. No se exige un monto mnimo de capital social, a efectos de constituir la sociedad. (Carranza 2008).

1.3.1.3 ACCIONISTAS

El nmero de accionistas no puede ser menor a dos personas naturales o jurdicas, residentes o no residentes, mientras que el nmero mximo es ilimitado. Salvo el caso de la sociedad annima cerrada (S.A.C). En donde el nmero mximo de accionistas es veinte. La sociedad annima es una de las formas societarias que confieren a sus socios la limitacin de su responsabilidad hasta el lmite de su aporte. (Carranza 2008).

1.3.1.4CONSTITUCIN

Existen dos formas de constituir una sociedad annima; en un slo acto (Constitucin Simultnea), o en forma sucesiva (Constitucin por Oferta a Terceros). En ambos casos es imprescindible la intervencin del Notario Pblico al cual los fundadores de la sociedad debern hacer entrega de la informacin y documentos necesarios para poder iniciar la constitucin de dicha empresa. (Carranza, L. 2008).

A. CONSTITUCIN SIMULTNEA

Los fundadores suscribirn una Minuta de Constitucin, la cual deber estar debidamente refrendada por un abogado colegiado en el Per, y deber ser elevada a Escritura Pblica ante Notario, con la finalidad de que se inscriba 115 en el Registro de Personas Jurdicas de la Zona Registral de la Superintendencia

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Nacional de los Registros Pblicos -SUNARP-, correspondiente al lugar donde se constituya. (Carranza, L. 2008).

B. CONSTITUCIN POR OFERTA A TERCEROS

Los fundadores debern redactar un programa de constitucin que llevarn al Notario para as poder efectuar la legislacin con sus firmas. Una vez legalizadas las mismas, se depositar en el registro de personas Jurdicas de la Zona Registral de la SUNARP, correspondiente al lugar donde se constituya a efectos de proceder a su publicacin posterior, con la finalidad de encontrar potenciales suscriptores.(Carranza, L. 2008).

La asamblea de suscriptores deber realizarse en el lugar y hora establecida en el programa, o en su defecto, en los que seale la convocatoria que hagan los fundadores. Dentro de los 30 das siguientes a la celebracin de la asamblea, la persona o personas designadas, otorgarn la Escritura Pblica de Constitucin de la Sociedad, la cual deber inscribirse en el Registro de Personas Jurdicas de la SUNARP del domicilio de la sociedad.(Carranza, L. 2008).

1.3.1.5. DURACIN DE LA SOCIEDAD ANNIMA

El tiempo de duracin de la sociedad annima puede ser determinado o indeterminado, siempre va a determinarse segn los casos planteados, en un acuerdo entre socios. La sociedad annima es una de las formas societarias que confieren a sus socios la limitacin de su responsabilidad hasta el lmite de su aporte. El capital social est representado por acciones, teniendo los socios la calidad de accionistas. (Grant, 2006).

1.3.1.6. APORTES DE LOS ACCIONISTAS

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Los aportes pueden ser efectuados en moneda nacional o tambin pueden ser en moneda extranjera, as como en bienes fsicos o tangibles o en contribuciones tecnolgicas intangibles, que se puedan presentar bajo la forma de bienes fsicos, documentos tcnicos e instrucciones; que sean susceptibles de ser valorizados. Los aportes no dinerarios sern revisados por el Directorio. (ArroyoVzquez M. 2009).

1.3.1.7 RGANOS DE LA SOCIEDAD

A. Junta General de Accionistas: Es la reunin de los accionistas debidamente convocada, para decidir asuntos propios de su competencia. Este rgano decide por mayora, teniendo en cuenta el nmero de acciones en que se encuentra dividido el capital. Es el rgano mximo de la sociedad. (Grant, 2006).

B. Directorio: Es elegido por la Junta General de Accionistas, debiendo ser inscrita dicha designacin en el Registro de Personas Jurdicas de la Zona Registral correspondiente al lugar donde se constituya. Para ser director no se requiere ser accionista; salvo que el Estatuto disponga lo contrario. Asimismo, puede ser Director un extranjero no domiciliado. El nmero de directores ser fijado en el estatuto, y en su defecto, lo determinar la Junta General. (Grant, 2006).

El nmero de directores no podr ser inferior a tres; el directorio tiene las facultades de representacin legal y de gestin necesarias para la administracin de la sociedad dentro de su objeto social. El Directorio est obligado a formular la memoria, los estados financieros y la propuesta de aplicacin de las utilidades en caso de haberlas. (Grant, 2006).

C. Gerencia: El gerente es nombrado por el directorio, salvo que el estatuto reserve esa facultad a la Junta General. Pueden existir varios gerentes si as lo determina el estatuto. La duracin del cargo es por tiempo indefinido, salvo disposicin contraria del estatuto. Las atribuciones del gerente se establecern
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en el estatuto, de lo contrario, se presume que el gerente est facultado para los contratos ordinarios correspondientes al objeto social. (Grant, 2006).

1.3.1.8. DIVIDENDOS

Slo podrn pagarse dividendos sobre las acciones en razn de utilidades obtenidas o de reservas de libre disposicin, siempre que el patrimonio no sea inferior al capital social. La distribucin de dividendos a los accionistas se realizar en proporcin a las sumas que hayan desembolsado y al tiempo de integracin al capital social. (ArroyoVzquez M. 2009).

1.4 SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

En este tipo de sociedad el capital est dividido en participaciones iguales, que no son acciones y que tampoco pueden ser incorporadas en ttulos valores. Los socios no pueden exceder de veinte (20) y no responden personalmente por las obligaciones de la empresa. La Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (SRL) tiene una denominacin, pero puede utilizar adems un nombre abreviado al que se debe aadir la indicacin. (ArroyoVzquez M. 2009).

El capital social est compuesto por las aportaciones de los socios, denominadas participaciones, y deber estar suscrito totalmente, es decir, por el nmero total de participaciones. El aporte de cada uno de los socios se consignar en el Contrato Social, y deber ser cancelado en por lo menos 25 por ciento. Para constituir la sociedad no se exige un monto mnimo de capital social. (ArroyoVzquez M. 2009).

La administracin de la sociedad se encarga a uno o ms gerentes, socios o no, quienes la representan. Los rganos o integrantes de la empresa constituyen la Junta General de Socios, y la Gerencia est conformada por un mnimo de dos socios que son nombrados en la sociedad empresarial (personas
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naturales o jurdicas) y un mximo de veinte accionistas para emplear a esta institucin. (ArroyoVzquez M. 2009).

1.5 LA SUCURSAL

Las empresas, domiciliadas o no en el pas, pueden libremente establecer sucursales en el Per, debiendo inscribirlas en el Registro de personas Jurdicas de la Zona Registral de la SUNARP del lugar de su funcionamiento. La sucursal carece de personera jurdica independiente de su principal. Est dotada de representacin legal permanente y goza de autonoma de gestin en el mbito de las actividades que la sociedad principal le asigna. . (Castro 2001)

A. El certificado de vigencia de la sociedad principal. Tratndose de sociedades constituidas en el extranjero, debern presentar, adems del certificado de vigencia, con la constancia de que su pacto social ni su estatuto le impide establecer sucursales en el extranjero. B. Copia del documento en el que conste el pacto social y el estatuto o de los instrumentos equivalentes en el pas de origen. (Castro 2001)

C. El documento en el que conste el acuerdo de establecer la sucursal, adoptado por el rgano social competente de la sociedad principal, el cual deber indicar: el capital que se le asigna a la sucursal; para el giro de sus actividades en el pas; la declaracin de que tales actividades estn comprendidas dentro de su objeto social; el lugar del domicilio de la sucursal; la designacin de por lo menos un representante legal permanente en el pas; los poderes que le confiere. (Castro 2001)

1.6. LOS CONTRATOS ASOCIATIVOS

Los contratos asociativos crean y regulan la participacin e integracin en negocios empresas determinadas entre una o ms empresas, es decir empresas asociadas para la generalizacin de trabajo, en inters comn de los
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intervinientes. Este tipo de contrato, no genera una persona jurdica, deber constar por escrito y no est sujeto a inscripcin en el Registro. Segn este caso se puede formar. (ArroyoVzquez M. 2009).

Existen 3 formas de contratos asociativos: el contrato de Asociacin en Participacin, el Consorcio y el Joint Venture. Los recursos destinados a los contratos de los accionistas, mencionados anteriormente, sern considerados como inversin extranjera directa cuando se otorgue al inversionista extranjero una forma de participacin en la capacidad de produccin sin que ello suponga aporte de capital. (ArroyoVzquez M. 2009).

Los aportes de capital que corresponda a operaciones comerciales de carcter contractual a travs de las cuales el inversionista extranjero provee bienes o servicios a la empresa receptora a cambio de una participacin en volumen de produccin fsica, en el monto global de las ventas o en las utilidades netas de la referida empresa receptora, este prrafo se relaciona con el anterior. (ArroyoVzquez M. 2009).

1.7 PASOS POR SEGUIR PARA EL ESTABLECIMIENTO DE SOCIEDADES Y EMPRESAS

Elaborar la Minuta de Constitucin Social, autorizada por un abogado. (1) Tiempo aproximado para la elaboracin: 2 das; elevar la Minuta a Escritura Pblica ante notario pblico.3 das; inscribir la sociedad ante la Sunarp. (3) Tiempo aproximado de duracin: 15 das; inscribir el nombramiento de directores, gerentes y apoderados, segn corresponda, ante la Sunarp.9 Tiempo aproximado de duracin: 15 das. (Castro Martnez et al, 2001)

Obtener las autorizaciones y registros especiales (solo ser necesario si la actividad que vamos a desarrollar se encuentra detallada en la nota a pie de pgina nmero 5 de este captulo). Estos registros son otorgados por el sector que corresponde a la actividad que vamos a emprender. (5) Tiempo aproximado de
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duracin: de 1 a 30 das; obtener la Licencia Municipal de Funcionamiento ante la Municipalidad del distrito donde se va a establecer la empresa. (Castro 2001)

(6)Tiempo aproximado 20 das; legalizar los libros contables. (7) ante notario pblico.8 Tiempo aproximado de duracin: 2 das; obtener la autorizacin del Libro de Planillas9 ante el Ministerio de Trabajo y PromocinSocial (MTPS). Se puede legalizar los libros o las hojas sueltas elaboradas para tal efecto. En los lugares donde no exista Autoridad de Trabajo los libros sern legalizados por los jueces de paz letrados. Tiempo aproximado de duracin: 5 das. (Castro 2001)

CONCLUSIONES

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1. EL EMPRENDEDOR NACE ASI O SE ASE ASI.

Algunos piensan que para ser un emprendedor se necesitan ciertas caractersticas innatas, otros piensan que todo se puede aprender, en mi opinin es un poco de cada cosa. Por un lado se nace dado que todo ser humano cuenta con: pasin, curiosidad, inquietud interna, y muchos atributos ms, pero no todos ponen en prctica estas cualidades y muchas veces algunas personas no logran encontrar en su interior estos elementos y desarrollarlos.

Tambin se hace dado que estas cualidades al ser detectadas por el emprendedor se desarrollan y potencian en la bsqueda de lo nuevo, en las ganas de aprender y desarrollar habilidades distintivas, planteando un cambio en el quehacer diario, en la bsqueda de la independencia y el desarrollo personal. Un tercer planteo es en el caso de fomentar en arte de aprender a emprender en donde, desde pocas tempranas (nio), se ayuda a que el nio despierte en s mismo. Desde la ptica del ser humano en realidad todo somos emprendedores desde nuestros comienzos de la vida, nuestra vida es un emprendimiento y como tal tiene una secuencia que se puede desarrollar de la siguiente manera: Nacemos; nos desarrollamos; maduramos emprendimiento; declinamos y morimos (Si nos ponemos a analizar esta es la secuencia normal de cualquier emprendimiento). Al igual que hay personas que nacen dotadas para realizar alguna actividad.

Especfica y son brillantes sin necesidad de ser entrenados, hay gente que nace emprendedora. Eso es innegable ya que cuentan con la facilidad de convencimiento, y una capacidad en conocimientos adecuada. Si bien hay personas que nacieron, con poca habilidad para realizar una determinada

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actividad, (por ejemplo pintura, Artesanas), pueden llegar a dominar las tcnicas en base a una buena formacin y prctica.

Tambin ocurre lo mismo con las personas que aprenden y practican las habilidades del emprendedor. Es decir, pueden aprender a emprender, siguiendo los pasos de un emprendedor, es ms pueden llegar a ser mejor en algunos casos. Las personas estn dotadas de habilidades o capacidades para iniciar acciones o actividades que le signifiquen mantener su vida, desarrollarse y alcanzar niveles de mayor bienestar que se potencian a travs de tcnicas.

2. CONCLUSIONES EN CUANTO A LA EDUCACION

En cuanto a la educacin emprendedora me refiero a la preparacin mental del candidato a empresario, no desde la ptica que debe superarse para formar ms y mejores creadores de empresas si no que debe encontrar en su mente esas habilidades que son propias del emprendedor. La persona que se plantea el reto de poner en marcha un negocio propio debe desarrollar mltiples habilidades psicolgicas para superar con xito las duras fases del diseo.

Estas habilidades se pueden aprender y mejorar con el ejercicio de una serie de tcnicas sencillas. Las personas que son verdaderamente

emprendedoras y que triunfan tienen la capacidad de aprender de sus fracasos y errores, de los insultos o rechazos de la gente podra ser un caso, y de obtener y desarrollar el valor para seguir adelante, volviendo a retomar una y otra vez el proyecto hasta llevarlo por el buen camino.

Dentro de las caractersticas que se encuentran en un emprendedor como: planificador, estratega, creativo, soador, la forma en que se plantean las decisiones, el cmo escoge su grupo, cuando se proyecta, y se acta en
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determinadas situaciones dejan de ser expresiones innatas, para pasar a ser cosas que se pueden aprender y dominar desarrollando un correcto proceso de entrenamiento.

RECOMENDACIONES La imagen de planear negocios rentables o planeacin es un hombre sentado escribiendo ideas de negocios a mano o en la computadora. De hecho, esto es la parte mnima de planear un negocio. Las tareas al planear un negocio
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son diversas: cotizar productos, ver posibles ubicaciones del negocio, tramitar permisos, capacitarse, etc. Por ello, es fundamental que haga una lista de las tareas que necesita hacer durante la planeacin del negocio, y ponerse una fecha para hacerlo.

Los mejores emprendedores han empezado desde abajo. Empiezan con poco capital, desde su casa, en un pequeo taller, sin empleados, etc. La razn principal de hacer esto a propsito (incluso cuando tiene el dinero para iniciar un negocio de franquicias o de alta inversin), son las lecciones aprendidas durante el proceso. Estas lecciones, generalmente vistas como errores o fracasos, dejan mucho valor en aprendizaje a un bajo costo financiero.

La peor forma de poner un negocio, es basarse en la primera idea que tengamos sin consultar a expertos, una corazonada, o una observacin de nuestra propia vida. Esto es el primer error que cometen los emprendedores novatos, dado que la forma correcta de evaluar qu negocio puedo poner, es analizar una serie de ideas de negocios, y elegir en base a informacin objetiva, cul es la mejor alternativa.

El capital para un negocio tiene que verse como un dinero sobrante o excedente que necesitamos para vivir. Por ejemplo, si por el momento est trabajando y tiene un sueldo de 7000 pesos y usa 6500 pesos para sus gastos, tendra que ir ahorrando esos $500 pesos al mes, hasta completar un capital de riesgo que podra invertir en un negocio. Si este fracasa, al final no se ve afectado en sus finanzas de forma dramtica, contrario a haber arriesgado todo lo que tiene.

La paciencia es fundamental, una de las partes ms importantes del emprendedor. Recuerde que el emprendedor no se hacer rico de la noche a la
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maana,

aprender de sus errores y aciertos para tomar mejores decisiones.

Adems de la perseverancia. Un problema que veo continuamente es la gente que quiere emprender un negocio, sin saber el idioma de los negocios, como costos, presupuestos, trmites, impuestos, etc.se recomienda capacitarse.

Este tipo de trabajos nos enriquecen y nos otorgan y desarrollan ciertas habilidades como estudiantes, por eso recomendamos hacer ms seguido este tipo de metodologa, para adquirir ms destrezas, las cuales estamos seguros que nos sern de mucha utilidad. Un punto tambin es aprender a investigar, asociarnos con los dems y llegar a ser uno de los mejores y respetables emprendedores exitosos.

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