FACULDADE ANHANGUERA BACHARELADO EM CINCIAS CONTBEIS E ADMINISTRAO

Claudinei Alves Vieira Chaves RA: 4346855651 Daniel Teixeira de Sousa RA: 1299134527 Josu Alves de Melo RA: 4351863909

ATPS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

Plo de Valparaso de Gois GO 2013

ETAPA 1

INTRODUO

Objetivo desta ATPS apresentar um estudo sobre o Planejamento e sua importncia administrativa para as empresas. Primeiramente iremos entender o que planejar e tambm descobrir que planejamento uma ferramenta da administrao, e como tal, o seu uso indispensvel para o sucesso da gesto das empresas. um conjunto de processos, misso, diretrizes e aes a ser elaborado, implantado, desenvolvido, implementado e gerenciado, em pro de um objetivo distinto pr-estabelecido. Sendo que, divide-se em trs principais nveis: Planejamento Estratgico, Planejamento Ttico e Planejamento

Operacional. Onde veremos resumidamente cada um deles. O planejamento estratgico o processo que realmente mobiliza as pessoas e a empresa para construir e escolher que tipo de futuro deseja. Exigindo que sejam levados em considerao quatro componentes fundamentais de uma boa estratgia: clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa. O planejamento ttico envolve um horizonte de tempo intermedirio, geralmente um ano ou menos. E o planejamento operacional considerado a tomada de deciso de curto prazo, normalmente feita em horas, dias ou semanas. Neste ltimo tipo, normalmente encontramos dados muito acurados e precisos, e seus mtodos devem ser capazes de manipular um grande volume de dados.

PASSO 1

Segundo Charles Darwin, planejar conhecer e entender o contexto, o que se quer e como atingir os objetivos propostos, a fim de prevenir, calcular os riscos e minimizlos; preparar-se taticamente e ousar as metas propostas a fim de super-las de maneira contnua e constante. Planejar no s vislumbrar o futuro, mas tambm uma forma de assegurar a sobrevivncia e a continuidade dos negcios. Isso ocorre medida que se formalizam programas e procedimentos que capacitam os profissionais a atuarem de modo consciente e consequente nas eventualidades que se apresentam no cotidiano das organizaes.De forma genrica, o planejamento a definio de um futuro desejado e de meios para alcan-lo. Em outras palavras, poderamos definir planejamento como sendo o exerccio sistemtico da antecipao. Na verdade, a funo administrativa que determinam antecipadamente quais so os objetivos a ser atingidos, e como se deve fazer para alcan-los

da melhor maneira possvel, onde elaborado de meios diferentes nos vrios nveis organizacionais. Em razo disso existe uma hierarquia de planos. Segundo Francisco Lacombe, planejamento pode ser visto como a determinao da direo a ser seguida para alcanar um resultado desejado. Ele engloba decises com base em objetivos, em fatos e na estimativa alternativa. Segundo Chiavenato, h trs nveis distintos de planejamento: Planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional. Planejamento Estratgico conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com o seu ambiente. Relacionam-se os objetivos de longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los, que afetam a empresa como um todo. Quase sempre o seu limiar cobre algo como 2 a 5 anos pela frente. Em alguns casos, chega a cobrir 10,15 ou 20 anos, dependendo dos investimentos de longssimo prazo de empresas de capital intensivo.Esta voltado para as relaes entre a empresa e seu ambiente de tarefa e envolve a empresa como um todo. Planejamento Ttico relacionado os objetivos de curto prazo, e com maneiras e aes que, geralmente, afetam somente uma parte da empresa. Planejamento Operacional o planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em particular. projetado para curto prazo, envolve cada tarefa isoladamente e voltado para a eficincia na execuo das tarefas ou das atividades. do que ocorreria em cada

PASSO 2 Aps analisar com o grupo os artigos : Veja o futuro antes dos outros - Por Roberto Shinyashiki e O Desafio do Administrador do Futuro - Paulo Barreto dos Santos e confrontarmos com o texto pesquisando nas bibliografias de Chiavenato e Lacombe entendemos que o administrador do sculo XXI o profissional que pensa e utiliza as ideias do futuro, ele identifica recursos potenciais, reconhece fraquezas e estabelece um conjunto de medidas integradas a serem implementadas assegurando o sucesso dos resultados planejados. Ver alm do horizonte cria a competncia necessria para aproveitar as oportunidades no meio das ameaas. Nesse sentido, podemos afirmar que planejamento uma atividade que todas as organizaes e seus administradores devem desempenhar bem para serem eficazes, pois estabelece o alicerce para as subsequentes funes de organizar, liderar e controlar, por isso considerado funo fundamental do administrador.

CONSIDERAES FINAIS

O planejamento tem por finalidade antecipar as situaes previsveis; predeterminar os acontecimentos e preservar a lgica entre eventos. O planejamento Estratgico um processo essencial dentro da organizao porque traa as diretrizes para o estabelecimento dos planos de ao que resultaro em vantagens competitivas.. Ele somente atinge sua eficcia mxima quando entendido e realizados por todas as pessoas da organizao em mutiro permanente e orquestrado. necessrio observar tambm que a estratgia precisa ser constantemente reavaliada e reformulada, pois o processo todo formulao e implementao no construdo apenas apoiado em questes concretas, mas produto de mecanismos altamente complexos. Isso sem falar nas mudanas bruscas nos contextos dentro e fora da organizao, imprevisveis, muitas vezes. Dessa forma, o maior desafio do administrador est relacionado sua efetividade prtica no alcance dos objetivos organizacionais, isto , na sua capacidade de movimentar a organizao e alinh-la no sentido da prescrio proposta pelo plano estratgico, com a adaptabilidade que esse processo exige. Como toda funo de gesto, isso pressupe uma dinmica permanente de planejamento, execuo, monitoramento, avaliao, ajustes e reajustes.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2011 CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento estratgico. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2003 LACOMBE, Francisco Jos Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao- Princpios e Tendncias. So Paulo: Saraiva, 2006.

ETAPA 2 2.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO

O primeiro processo de administrao o PLANEJAMENTO. Planejamento o processo administrativo que determina antecipadamente o que um grupo de pessoas deve fazer e quais as metas que devem ser atingidas. Os administradores, alm de planejar, organizam, dirigem e controlam as atividades do pessoal que trabalha sob sua orientao e coordenao.

TIPOS DE PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO

- Planejamento Especial - Planejamento Geral

PLANEJAMENTO ESPECIAL

aquele que, atingindo o seu objetivo, deixa de ser utilizado. No tem mais razo de ser, porque o programa foi cumprido e alcanado o objetivo desejado. Ex. Lanamento de um novo equipamento, assim que ficar conhecido pelo pblico, deixa de ser especial. Novo modelo de Veculo.

PLANEJAMENTO GERAL

usado muitas vezes de forma permanente. (Todos os produtos so lanados no mercado consumidor) sem distino especial. Na administrao das organizaes distinguiram-se trs (3) nveis de planejamento, os quais tm caractersticas distintas: O PLANEJAMENTO ESTRATGICO d direo empresa, adaptando-a ao seu meio ambiente (atribuio da Diretoria).

 O PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO cuida do relacionamento e da integrao interna da organizao (atribuio de Recursos Humanos e de Finanas). O PLANEJAMENTO OPERACIONAL cuida das operaes da empresa (atribuio de Compras, Vendas e Produo).

Para o trabalho dos dois ltimos, a cincia da Administrao tem desenvolvido vrias tcnicas, as quais tm contribudo para o aumento da eficincia das empresas, no sentido de conseguir com o menos esforo o melhor resultado administrativo e operacional ("fazer as coisas da melhor maneira"). Quanto estratgia ou o caminho que a organizao dever seguir s recentemente tem merecido maior ateno dos administradores, os quais tm procurado desenvolver tcnicas para facilitar o trabalho de conduzir a empresa na melhor direo. E, para facilitar este trabalho, surgiram algumas tcnicas de planejar o nvel estratgico da organizao. Este planejamento visa a eficcia das organizaes; ou seja, orientar esforos na direo mais correta ("fazer aquilo que deve ser feito"). Portanto, o Planejamento Estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma determinada empresa, cria a conscincia das suas oportunidades (e das suas ameaas), dos seus pontos fortes (e fracos) para o cumprimento da sua misso.

2.2 PROJETO

PROJETO AUXLIO A ATPS

INTRODUO

Este projeto tem como objetivo, auxiliar os estudantes universitrios da anhanguera e outros universitrios de outras faculdades de ensino EAD, ao cumprimento dentro do prazo de suas atividades complementares. Utilizando-se de mtodos didticos dinmicos, os quais iro facilitar o entendimento das mesmas.

DESENVOLVIMENTO

Fazendo uma pesquisa, constatamos que a grande maioria dos universitrios, tem grande dificuldade em compor e entregar a ATPS no prazo estabelecido. Os motivos, so os mais variados possveis, na maioria das vezes por falta de instruo, e tambm falta de tempo. Os maiores interessados nesse projeto podem ser as prprias entidades de ensino, pois certamente correram srios riscos e com prejuzo no ensino entre seus clientes, os universitrios. Objetivo: ajudar de forma clara e objetiva os universitrios a cumprir os objetivos das ATPs no prazo estabelecido com o mximo de compreenso. Esperamos ter sucesso sobre a conscientizao do aprendizado que proposto nas Atps para o enriquecimento do seu aprendizado, evitando assim notas insatisfatrias e consequentes reprovaes, causando alm do prejuzo financeiro, o prejuzo no saber. Nossa proposta trabalhar de forma intensiva na conscientizao, optando por buscar informaes mais alm com especialistas na reas que so propostas durante o processo. Propomos a realizao de feiras de conscientizao, palestras e ajuda com Slides, em Power Point. Com cronogramas, textos autoexplicativos, Emails informativos para auto-ajuda com dicas e conselhos da melhor maneira de compor a atividade. Para isso, necessrio o apoio de entidades de ensino que nos auxiliaram concedendo o espao e oportunidade de divulgao. Recorreremos tambm ajuda de profissionais das reas cujas as atividades forem elaboradas. Para auxiliar aos que se encontram com falta de tempo, poderemos auxiliar com palestras sobre a melhor maneira de gastar o seu tempo e assim reeduc-lo nas no s para os estudos mas para a vida pessoal e profissional. Alm da diretoria, funcionrios, voluntrios, parceiros e amigos do PROJETO auxiliaro na captao de recursos e materiais para viabilizar os encontros de todos nas instituies escolhidas para participar do PROJETO. Sabemos que, a cada dia, novas instituies podero entrar em contato para participar desse trabalho, mas estaremos prontos para auxiliar a todos que nos procurarem e tivermos condies para tanto.

CONSIDERAES FINAIS A Extenso Universitria o processo educativo, cultural e cientfico que articula o Ensino e a Pesquisa de forma indissocivel e viabiliza a relao transformadora entre a Universidade e a Sociedade. Impacto e transformao: estabelecimento de uma relao entre a Universidade e outros setores da Sociedade, com vistas a uma atuao transformadora, voltada para os interesses e necessidades da maioria da populao e implementadora de desenvolvimento regional e de polticas pblicas. Essa diretriz consolida a orientao para cada ao da Extenso Universitria: frente complexidade e a diversidade da realidade, necessrio eleger as questes mais prioritrias, com abrangncia suficiente para uma atuao que colabore efetivamente para a mudana social. Definida a questo, e preciso estud-la em todos seus detalhes, formular solues, declarar o compromisso pessoal e institucional pela mudana, e atuar. Interao dialgica: desenvolvimento de relaes entre universidade e setores sociais marcadas pelo dilogo, pela ao de mo-dupla, de troca de saberes, de superao do discurso da hegemonia acadmica que ainda marca uma concepo ultrapassada de extenso: estender sociedade o conhecimento acumulado pela universidade para uma aliana com movimentos sociais de superao de desigualdades e de excluso; Interdisciplinaridade: caracterizada pela interao de modelos e conceitos complementares, de material analtico e de metodologias, buscando consistncia terica e operacional que estruture o trabalho dos atores do processo social e que conduza interinstitucionalidade, construda na interao e inter-relao de organizaes, profissionais e pessoas. O projeto de extenso apresentado nesta ATPS, visa um melhor aproveitamento do conhecimento que passado pelo contedo das atividades complementares que so oferecidas aos universitrios, fazendo com que as mesmas surtam um melhor impacto no sentido do aprendizado.

IMPLICAES TICAS

A tica tem se colocado como um eixo fundamental para que o homem possa conviver bem em sociedade, dentro de parmetros voltados para o dever de agir de acordo com o bem comum entre os homens, e em concordncia com os valores morais que prezam pela ao virtuosa preocupada com o bem entre os diferentes. Mesmo sabendo que a reflexo tica se apropria dos valores morais considerados bons, no sentido de uma cincia do comportamento moral do homem em sociedade, admitimos que a dificuldade de se pensar a tica no mundo dos negcios est no fato de que o mundo da administrao em organizaes econmicas e complexas, muitas vezes exige posturas do administrador que possam dar conta de enfrentar os desafios colocados por uma ao pautada na tica convencional, e de uma ao pautada nas exigncias do mundo dos negcios, ou uma tica dos negcios

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Renex rede nacional de extenso. Diponvel em: <http://www.renex.org.br/> acesso em: 14 jun. 2013

ETAPA 3

3.1

DIREO

COMO

FUNO

GARANTIDORA

DO

PROCESSO

ADMINISTRATIVO

Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da Direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa. As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, capacitadas, guiadas e motivadas para que possam atingir os resultados que delas se esperam. Portanto, a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos gestores em todos os nveis da organizao e seus respectivos subordinados. Para isso os gestores precisam: Comunicar Liderar ( fundamental entender onde a pessoa est na pirmide das necessidades) Motivar

Os nveis de direo foram escolhidos por eleio entre os colegas, que dividiram as principais funes administrativas do Projeto, principalmente relacionando as funes s atividades profissionais que os membros do grupo possuem atualmente (por exemplo, a colega que assumiu a funo de Tesoureira bancria). Segundo Fayol, o trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa sequncia lgica. Para se obter sucesso alcanando os objetivos da organizao, o administrador define os objetivos e planeja quais os recursos devem ser utilizados, determina as atividades a serem realizadas, distribui as atividades, seleciona as pessoas responsveis por cada tarefa e depois disso tudo, otimiza todo o processo. Ou seja, lidera, incentiva, se comunica, busca promover uma relao de troca de informaes para que ele como administrador corrija falhas de planejamento ou acelere o processo de execuo das atividades caso haja necessidade. Fayol definiu vrios deveres do administrador para se obter um desempenho satisfatrio nas suas aes: O administrador acompanha o processo de criao de

planejamento, analisa, estabelece colaboradores, define obrigaes, supervisiona, ou seja, controla e direciona seus subordinados para que haja uma harmonia de interesses entre organizao e trabalhadores. Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir. A escala de direo comea pelos diretores, que dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores e os supervisores dirigem os funcionrios ou operrios. A direo se divide em trs nveis que so: Institucional, Intermedirio e Operacional.

NAS CONSIDERAES FINAIS, FAZER UM PARALELO DAS DECISES DO GRUPO COM A PROPOSTA DO ARTIGO POR QUE AS FERRAMENTAS GERENCIAIS PODEM FALHAR DO PROF. SRGIO TITTANEGRO.

PROCURE IDENTIFICAR AS POSSIBILIDADES DE FALHAS NAS ETAPAS DE PLANEJAMENTO E ORGANIZAO, PARA GARANTIR QUE A DIREO CUMPRA SEU PAPEL. Sob o ponto de vista prtico, a estratgia se preocupa com apenas uma varivel, buscando uma resposta ao questionamento central da gesto empresarial: como perpetuar o lucro e, sob esse prisma, quatro fatores devem ser considerados: Mercado, Produto, Valor e Custo. Quando se fala de perpetuao, cria-se uma medida de tempo e nessa mtrica pode-se definir estratgia como um processo de se olhar o futuro, processo este que no tem incio nem fim, demonstrando que o valor da estratgia no est nos planos produzidos, mas sim no processo e nas aes, portanto, administrar ou gerir estratgias depende de pontoschaves como: Antecipar, Decidir, Agir , Empreender e Criar. Todos esses pontos, como verbos de ao, dependem das pessoas que compem a organizao para que os operacionalizem a fim de se obter os resultados esperados pela estratgia. Quando entramos nesse campo frtil de estudo que o ser humano, nos deparamos com variveis que normalmente no so contempladas no arcabouo da maioria das ferramentas de gesto, e talvez nem possam ser. Essas variveis dizem respeito psique humana e suas neuroses que, indubitavelmente, so levadas gesto das empresas e, por vezes, so as determinantes das prticas e condutas empresariais.

O texto acima, retirado do artigo do Prof. Srgio Tittanegro, relata a questo solicitada nesta ATPS para uma empresa, que busca o lucro com meta principal. No PROJETO AUXILIO A ATPS o lucro no parte primordial, mas sim o auxlio aos universitrios. As possibilidades de falhas no que nos propusemos a efetivar com o esboo de projeto apresentado so imensas, pois dependeremos da boa vontade das pessoas, das empresas e do poder pblico, contando apenas com a possibilidade para as empresas de reduo no IR a pagar ao auxiliar uma causa social (desde que devidamente registrada como uma ONG Organizao No Governamental, ou OSCIP Organizao Sem Fins Lucrativos de Interesse Pblico). Mesmo assim, uma causa como essa pode arrecadar somas considerveis e auxiliar muitas pessoas, desde que seu Planejamento seja correto, a Organizao esteja bem estruturada, a Direo tenha pulso e competncia, e haja Controle nos diferentes processos que o PROJETO AUXILIO A ATPS utilize para cumprir seus objetivos de forma dinmica e correta.

3. 3 CONTROLE

Seguindo a sugesto da ATPS na busca de artigos acadmicos junto a base de dados da Anhanguera no foi encontrado no site nenhum artigo acadmico sobre o assunto Controle, na forma como estudado na matria Processos Administrativos. Os artigos encontrados ou referiram-se a Controle ligeiramente, no tendo o foco, ou ento no possuam estudo de caso. Desta maneira realizamos uma pesquisa sobre a funo administrativa do Controle. Ento Controle a funo administrativa atravs da qual se verifica se o que o foi estabelecido ou determinado foi cumprido (sem entrar especificamente no mrito se deu ou no bons resultados). A funo administrativa de controle est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. O planejamento serve para definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los e estabelecer os plano de ao. A organizao serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possvel. Por fim, o

controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo, para que se possa monitorar, acompanhar, avaliar, medir e assegurar que a organizao esteja no rumo certo, produzindo os resultados esperados e alcanando os objetivos propostos. O controle algo universal: todas as atividades humanas quaisquer que sejam sempre fazem uso do controle, consciente ou inconscientemente. O controle consiste basicamente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os resultados desejados. Quando se fala em resultado, pressupe-se que eles sejam conhecidos e previstos. Isso significa que o conceito de controle no pode existir sem o conceito de planejamento. Alis, os controles requerem planos. Na verdade, o controle o outro lado da moeda do planejamento. O controle verifica se a execuo est de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, tanto mais fcil ser o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo ser o controle. Quase todos os sistemas de planejamento trazem em seu bojo o seu prprio sistema de controle. Atravs da funo de controle, o administrador assegura que a organizao e seus planos estejam na sua trilha certa. O desempenho de uma organizao e das pessoas que a compem depende da maneira como cada indivduo e cada unidade organizacional desempenham seu papel e se movem para alcanar os objetivos e metas comuns. O controle o processo pelo qual so fornecidas as informaes e retroao para manter as funes dentro de suas respectivas trilhas. a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira. O processo de controle realizado em quatro fases, a saber: a) Estabelecimento de padres ou critrios b) Observao do desempenho c) Comparao do desempenho com o padro estabelecido d) Ao para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o desempenho esperado.

3.3.2 IMPLICAES ETICAS DO CONTROLE

A relao entre tica e controle vem sendo anunciada como um novo paradigma de ao, na medida em que se faz mais presente, no desenvolvimento das funes das Cortes de Contas, a permanente cobrana da sociedade por valores como austeridade e exemplo de conduta. H uma explicao lgica para a repercusso das exigncias de valores ticos, porque o Tribunal de Contas trabalha no terreno que se expande alm da fronteira da legalidade, alcanando a necessidade de aferio do ato legal, sob o aspecto da legitimidade e economicidade. No raro o uso de valores ticos na aferio da conduta do administrador pblico. Estabelecido um conjunto de regras na cincia jurdica to cnscia de sua autonomia como cincia pura e distante da moral, surgem duas questes no seu mago, irredutvel para a funo do controle, cujo direito j estava assegurado, inclusive com feies de direito fundamental.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

tica e Controle, Jorge Ulisses Jacoby Fernandes. Disponvel em http://jus.com.br/revista/texto/7695/etica-e-controle#ixzz2WWVj6nX8 acessado dia 17 de jun 2013.

INTRODUO Nesta Atps mostraremos o Administrador como agente ativo no processo de busca pelo sucesso da organizao, e potencial direcionador dos esforos das pessoas, possuidor de um conjunto de competncias e habilidades essenciais. Descreveremos tambm uma situao real sobre a atuao do administrador na gesto da organizao. Falaremos sobre Implicaes ticas e as sugestes do grupo para eliminao ou reduo desses impactos. DESENVOLVIMENTO Anlise crtica O TRABALHO DO GERENTE EXECUTIVO: UMA VISO GERAL ANTONIO CURY E SUZANA BRUNO De acordo com o artigo escrito por Cury e Suzana, os mesmos citam sobre a importncia de um administrador dentro de uma organizao como um todo, e como a formao e treinamento desse administrador. Entretanto, frisam o administrador como a pea mais importante da organizao, da empresa, e de algum modo diminui o foco que poderia e deveria dar a outra parte da empresa, a parte operacional. citada de uma forma montante, a teoria de Barnard Simon, que transforma os processos administrativos em processos decisrios, de tal deciso seria tomada pelo administrador, e no de processos administrativos dentro de uma organizao, fazendo com que as medidas sejam tomadas por todos os nveis. Enfim, a teoria de Simon, contesta bravamente a teoria de Taylor e Fayol. Entretanto tambm citada a forma de como a administrao caracterizada, sendo uma parte a administrao instrumental e a outra com a administrao substantiva, sendo a instrumental prpria da organizao e a substantiva do ser humano. Sendo assim, o artigo diz que o ponto de incio da administrao do administrador, e que a organizao a continuidade. As decises tomadas, as iniciativas, as solues esto nas mos do ser humano, do administrador.

APLICAO DE FERRAMENTAS NA GESTO DE PROCESSOS DAS ORGANIZAES QUE APRENDEM - MARCIO CARREIRA, ALEX MARIANO, ANA SARTORI E RODRIGO OLIVEIRA O artigo publicado e escrito pelo professores acima escritos descreve e busca

mostrar sobre a organizao e a aprendizagem organizacional, visando uma organizao como um todo, sendo mais independente daqueles funcionrios, digamos com um Q.I. mais avanado, podendo assim somente os mesmos fizer a diferena. Os professores usam a citao de Garvin(1998) onde o mesmo cita as cinco disciplinas e cinco ferramentas a serem aplicadas nas diferentes funes da organizao, ensinando a mesma ser uma organizao com eficcia e eficincia. Portanto, a organizao precisa ter vrios mtodos para se tornar padronizada, e depender de todos os nveis da empresa e no precisando de apenas alguns, ele precisa aprender a ser uma equipe como um todo. Entretanto, o artigo chama a ateno para a organizao, mas de algum modo esquece-se dos administradores que possuem certo desenvolvimento em alguns momentos, e eles tambm podem injetar algo diferente para a empresa, e todos os que formam a organizao. COMPARAO Os artigos assim comparados, o primeiro cita sobre o ser humano, o administrador, ele que pode fazer a diferena, ele que constri e muda a organizao, e o segundo artigo cita sobre a organizao mais independente de um administrador, fazendo uma padronizao na organizao, fazendo uma equipe dando passos juntos.

CONSIDERAES FINAIS

Atuao do administrador, na gesto da organizao. A administrao necessria em todos os segmentos de nossa vida.

O Administrador juntamente com os colaboradores de uma empresa, trabalham juntos realizando os objetivos da empresa e tambm de seus membros. Uma organizao s alcana bons resultados quando bem administrada. Um bom administrador est preparado para seguir o planejado e tem respaldo para desviar ou resolver os imprevistos, sem gerar prejuzo ao sistema. Ele foca sua ateno nos resultados almejados, em seus objetivos, sem se descuidar das atividades planejadas para este fim. Atualmente em administrao no deve ser esquecido que a realizao dos objetivos pessoais de cada integrante de uma equipe deve ser integrada realizao dos objetivos organizacionais. No adianta ter recursos tecnolgicos, de informao, se no estiverem subordinados a um administrador competente, diagnosticando situaes, definindo e estabelecendo estratgias de ao adequadas. O administrador dever saber tomar decises em questes rotineiras ou que fogem ao habitual. No primeiro caso, um procedimento poder resolver, no segundo a deciso dever ser programada. O problema dever ser analisado sistematicamente conduzindo-o a tomar uma deciso lgica. Uma ao eficaz dever ser cuidadosamente analisada: o que precisa ser feito? O que bom para a empresa? Quais os planos de ao que devero ser criados? E est no papel do administrador tambm assumir a responsabilidade das decises, de bem comunic-la (objeto importante neste momento), aproveitar a oportunidade de aprendizado ao invs de ver apenas como problema , reunir-se para trocar informaes e fazer com que a organizao inteira se sinta responsvel pelos resultados. IMPLICAES TICAS O administrador dever ter cautela nas decises, pois este processo envolve riscos para ele prprio no exerccio de sua funo. uma tarefa desafiadora exigindo formao, conhecimento e diferentes habilidades. Ele ter que ter habilidade gerencial para decidir a melhor alternativa para que se garantam os resultados esperados, que melhor satisfaa s necessidades organizacionais.

Decises precisam ser tomadas de forma gil e corretas, pois o desempenho das organizaes depende da qualidade de seu gerenciamento. Para reduzir os riscos de uma deciso incorreta, alguns passos devero ser seguidos: * Muita cautela na escolha dos gestores que faro parte do processo decisrio, pois podem levar a organizao a otimizao de recursos, reduo de custos, ganhos ou perdas nos resultados; * Prover o administrador de todas as informaes gerenciais que possam auxili-lo na tomada de deciso, objetivando a escolha de uma criteriosa opo; * Identificao do problema (cenrio em que a organizao se encontra); * Anlise do problema a partir da consolidao das informaes sobre o problema, devendo o mesmo ser tratado como um sistema, considerando as ameaas e oportunidades; * Estabelecimento de solues e alternativas para a resoluo do problema; * Anlise e comparao das solues alternativas atravs do levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa; * Seleo de alternativas mais adequadas, conforme critrios preestabelecidos, mediante o conhecimento das vantagens e desvantagens dessas alternativas e. * Implantao da alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das pessoas envolvidas; Uma deciso incorreta poder ocasionar demisses desnecessrias, injustias salariais, desmotivao (indivduo), desempregos (sociedade), desmatamentos, poluio (meio ambiente).

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS CURY, Antonio; BRUNO, Suzana. O trabalho do gerente executivo: uma viso geral e crtica. Disponvel em: <http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/85/83>. Acesso em: 10 jun. 2013. CARREIRA, Marcio et al. Aplicao de ferramentas na gesto de processos das organizaes que aprendem. Disponvel em: <http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/795/641>. Acesso em: 10 jun. 2013. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, v. 1.