FORMACIN DE ADULTOS EN EL MBITO LABORAL, FAMILIAR Y SOCIAL

El valor formativo del trabajo y la formacin en la empresa

La formacin enfocada desde una perspectiva laboral tiene su aplicacin en distintas situaciones del individuo que hace uso de ella: - Formacin de jvenes, en las tcnicas o habilidades que le permitan su incorporacin al mundo laboral. Esta puede ser reglada, en donde iniciaramos la formacin profesional, o de perfeccionamiento en las que se encuentran desde materias muy especficas, hasta ms genricas o globales. - Formacin dirigida a colectivos con experiencia en el mundo laboral, que atraviesan una situacin de desocupacin o con problemas de insercin, que buscan nuevas alternativas profesionales o de perfeccionamiento. - Formacin de trabajadores en situacin laboral, con la finalidad de mejorar su capacidad profesional, bien en el puesto de trabajo que actualmente desempean, o bien con la finalidad de promocin. Este ltimo caso es al que nos vamos a referir con prioridad, enfocndolo desde la perspectiva de la empresa en la que el trabajador desarrolla su actividad y que, como se ver ms adelante ha de tener efectos positivos para las dos partes, empresa y trabajador. Es por ellos por lo que desde este punto de vista, refirindonos a la formacin de la empresa la podemos definir como el proceso que permite ajustar las cualidades del trabajador a una actividad mejorando y actualizando las capacidades, habilidades, actitudes y aptitudes idneas para su desempeo. En esta definicin se ha hablado de proceso, y este ha de ser planificado y continuo ya que la formacin en la empresa busca la mejora y la actualizacin, dos conceptos que se caracterizan por su dinamicidad. La formacin, en su ms amplio sentido, incluye conceptos tales como el aprendizaje, la educacin, el desarrollo, el entrenamiento y la capacitacin, utilizados en el concepto pedaggico, pero por su mayor similitud, marquemos las diferencias entre formacin y educacin.

Formacin

Educacin

Orientada ms hacia el trabajo que hacia la Orientado ms hacia la persona persona. Suele ser un proceso ms planificado, sistemtico y mecnico. Objetivos claros y precisos. Es u proceso menos mecnico con cambios menos previsibles en el individuo. Objetivos ms vagos y difusos.

Orientada a dotar de conocimientos tcnicos Orientada ms hacia el desarrollo de y actitudes para llevar a cabo tareas estructuras ms tcnicas y conceptuales, especficas. para estimular las capacidades de analizar y sintetizar de los individuos. Efectos ms previsibles, uniformes y ms a corto plazo. Efectos menos previsibles, variables y a ms largo plazo (efectos ms profundos).

La necesidad de la formacin en la empresa La formacin en la empresa surge realmente con la revolucin industrial, pero su verdadera importancia se adquiere a medida que las cualificaciones profesionales han ido aumentando, dado los rpidos cambios que se han producido en los sistemas y medios de trabajo, tanto tcnicos como de gestin y que han obligado a su aplicacin y actualizacin para conseguir la competitividad. Son varios los factores a tener en cuenta para adecuar la empresa a los condicionantes actuales mediante la formacin, como son: La aparicin y desarrollo de nuevas tecnologas. El desarrollo de las tcnicas de gestin. El desarrollo y cambios sociopolticos. Los cambios en los mtodos de produccin. El desarrollo de los medios de comunicacin. La globalizacin de los mercados. Los cambios de los factores econmicos.

Ante todo ello, frente a un entorno tan cambiante, desde una perspectiva social, poltica, econmica, tecnolgica y organizativa, la empresa est sometida a vaivenes ante los cuales ha de reaccionar para su supervivencia y ms concretamente en: - La situacin de la empresa con respecto a las exigencias del mercado - La existencia de puntos que se consideran como dbiles y que afectan al avance evolucin y

productividad de la empresa. Estos dos argumentos requieren una respuesta reactiva y preventiva que impulsan la necesidad de la formacin para la empresa. Pero esta imperante necesidad, no nos debe hacer olvidar los beneficios que la formacin aporta a los trabajadores, unos directos con base en sus expectativas y mejora profesional y otros indirectos, ya que en ellos repercutir sin duda la mayor competitividad de la empresa y la estabilidad de su puesto de trabajo. No obstante, siempre encontraremos detractores de la formacin, quizs porque su experiencia es negativa, o juzgan a esta como un gasto, como un castigo ante un comportamiento o desempeo negativo, como una forma de pasar el tiempo, o como una forma de pasar el tiempo, o como una forma de justificar la preocupacin por los trabajadores. Pero ante esto debemos estar preparados para demostrar que la formacin es una inversin, una forma de detectar objetivos, un apoyo esencial para el cumplimiento del Plan de empresa, as como un medio para mejorar la competitividad y flexibilidad en la empresa y en las personas que en ella trabajan, de efectos a corto, medio y largo plazo. Aspectos esenciales de la formacin Tal y como comentbamos anteriormente, no siempre la formacin alcanza los efectos positivos deseados, tanto en la empresa como en el trabajador, al no haberse tenido en cuenta los principios necesarios para llevarse a cabo y que a continuacin especificamos. PRINCIPIOS DE PLANIFICACIN . La planificacin de la formacin debe estar integrada dentro del Plan de empresa. . La formacin debe estar organizada de acuerdo con los planes de la empresa y las planificaciones sectoriales de esta, con sus objetivos y lneas de accin. PRINCIPIOS PEDAGGICOS . El nivel de formacin debe estar basado en los conocimientos de los participantes antes de la accin formativa (principio de experiencia previa). . El aprendizaje efectivo ha de basarse en una participacin activa (principio de actividad). . El seguimiento de los avances y mejoras como consecuencia de la formacin, son imprescindibles para el desarrollo del aprendizaje (principio de seguimiento). . La implicacin de los participantes en la deteccin de las necesidades y objetivos de la formacin son garanta de xito (principio de participacin). . La coherencia entre las necesidades formativas de la empresa y de los propios participantes, garantizan la motivacin hacia el aprendizaje (principio motivacional). PRINCIPIOS METODOLGICOS La metodologa utilizada ha de basarse en un proceso secuencial, que comienza con la deteccin de necesidades y finaliza con la evaluacin de todo proceso. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN La efectividad de la formacin tiene relacin directa con el entorno en que se desarrolla, el ambiente, la disposicin y la ubicacin de los participantes.

La duracin, sesiones, pausas etc., tendrn para cada caso su idoneidad y efectividad. La continuidad de la formacin garantiza la coherencia interna de sta, pero requiere una sistematizacin de su evaluacin y seguimiento. La empresa debe apoyar mediante la formacin, como objetivos corporativos de todos sus miembros, las funciones culturales, etc.

-Diferenciacin de otras organizaciones. -Identificacin de todos sus miembros. -Facilitacin de intereses y objetivos comunes. -Mantenimiento de un clima social estable. En concreto, el enfoque cultural de la formacin debe hacer que para toda organizacin: -La empresa se entienda como un entorno cambiante. Estos cambios signifiquen una evolucin continua en los valores, usos y costumbres. -Las relaciones humanas se orienten tanto al exterior tanto como hacia el interior de la organizacin. -Las innovaciones y los cambios no sean coyunturales, entren a formar parte de una dinmica que marque el entorno. La responsabilidad de la formacin La gestin de la formacin, como cualquier otra actividad de la empresa ha de encomendarse a una persona o equipo con dedicacin exclusiva en las empresas de mayor tamao, hasta una sola persona que a su vez tenga asignadas otras funciones en pequeas o medianas empresas, sin que esto tenga una implicacin en la importancia que se debe dar a la formacin. El papel que representa el responsable de formacin est a veces poco definido, sin darle la relevancia que realmente debera tener, tanto por parte de la direccin de la empresa como del propio responsable. A veces se le asigna un carcter puramente consultivo y carente de decisin, con lo cual el responsable de formacin se convierte en una figura orientada a las labores de coordinacin o de logstica para las acciones decididas por la propia direccin o los distintos departamentos, sin ninguna iniciativa que le permita su participacin en la coherencia entre los objetivos globales de la empresa y el esfuerzo formativo. En muchos casos, es el propio responsable de formacin el que minusvalora la importancia de su cometido, aceptando la dinmica ofrecida por la empresa, o bien desviando su atencin hacia otras actividades inherentes a su cargo, que probablemente tendrn mayor efecto y reconocimiento a corto plazo, pero que har perder la oportunidad de mejorar la competitividad y eficacia en la gestin que se detectar a medio plazo. La hoy necesaria dedicacin y esfuerzo de todo el personal de la empresa a la atencin y satisfaccin de las necesidades del cliente, tambin es extensivo al responsable de formacin ya que su actividad tendr como objetivo satisfacer las necesidades de formacin de los trabajadores de la empresa como clientes internos, con los que se colaborar en el cumplimiento de los objetivos y con ello satisfacer las necesidades de los clientes externos.

Internamente el responsable de formacin ha de actuar, gestionar y decidir con base a dos criterios bsicos: 1. Vender la formacin a los trabajadores desde una perspectiva de desarrollo personal y profesional. 2. Ofrecer a la direccin un proyecto y forma de actuacin coherente con los objetivos de la empresa. Para el desarrollo de estos dos criterios de actuacin se requerir la aplicacin de una serie de potenciales, entre los que cabe destacar: . Capacidad para desarrollar iniciativas de mejora que faciliten el cumplimiento de los objetivos empresariales o departamentales. . Capacidad para trabajar en equipo, ya que la formacin es una decisin que requiere la participacin en la toma de decisiones de la empresa y de los trabajadores implicados. . Conocimiento profundo de las caractersticas de los recursos humanos de la empresa, ya que en ellas estarn basadas sus necesidades. . Capacidad para inducir credibilidad y confianza en la direccin de la empresa, pues sin ella no se podr llevar a cabo de la forma deseada. . Capacidad para solucionar problemas y conflictos, ya que con toda seguridad, surgirn estos. . Capacidad para motivar hacia la formacin ya que esta requiere un esfuerzo cuyos resultados no son inmediatos. . Capacidad negociadora, pues la diferencia de posiciones y prioridades exigir acuerdos que satisfagan a todas las partes. . Capacidad para planificar, pues la formacin ha de ser compatible con el funcionamiento integral de la empresa y sujeto a un desarrollo anteriormente previsto. . Capacidad de anlisis, ya que la formacin requiere estudio, observacin y toma de decisiones a lo largo de todo el proceso. . Conocimiento de las tcnicas de formacin, ya que ha de elegir y juzgar los medios, contenido y desarrollo de las acciones. . Conocimiento de los distintos perfiles laborales requeridos, ya que a su consecucin va dirigida la formacin. . Conocimiento de la existencia de nuevas tecnologas, ya que sin ello su aplicacin en la empresa se obviara. Finalmente se considera conveniente resaltar la importancia de conocer la cultura de la empresa y particularmente en cuanto a la valoracin de la formacin, siendo el responsable de formacin el que con su actuacin y resultados obtenidos, sea capaz de cambiar los valores negativos, tanto en la direccin como en los trabajadores. Barreras a la formacin La cultura de la organizacin tendr una gran influencia en el enfoque y tratamiento que se le de a la formacin, pues al mismo tiempo deber tener su influencia en la modificacin de aquellos aspectos culturales que puedan crear barreras a los objetivos y eficacia buscados.

Las barreras ms significativas son: El temor o miedo de que como consecuencia de la formacin, la empresa exija ms a los trabajadores, cuando lo que realmente busca es mayor eficacia con el mismo esfuerzo. . Creencia en los trabajadores de que la adquisicin de nuevos conocimientos o habilidades ha de tener como consecuencia obligatoriamente aumento salarial o promocin a corto plazo, cuando lo que busca la formacin es el desarrollo personal y profesional, que mejorar el desempeo del puesto de trabajo, que tambin se traducir en una mayor estabilidad laboral y progreso de la empresa, que es perfectamente compatible con el progreso de los trabajadores. . Oposicin de los jefes o mandos para prescindir de su personal para la asistencia de las actividades formativas, cuando realmente van a ser ellos los ms beneficiados al mejorarse la eficacia y productividad de su equipo. . No implicacin d los jefes o mando en el apoyo a las acciones formativas de sus equipos, por miedo o desconfianza a la prdida de poder, cuando la formacin beneficiar la actitud de los trabajadores ante el trabajo en equipo. . Miedo de los participantes a no cumplir personalmente con las expectativas puestas por la empresa en la accin formativa, cuando uno de los objetivos de la formacin es potenciar la auto confianza del trabajador. . Desconfianza de los jefes y participantes en la utilidad de la accin formativa por lo que la deteccin de necesidades y contenido de la accin ha de ser elaborada con su participacin. . Resistencia de los participantes a la aplicacin de tcnicas innovadoras y miedo al cambio, por lo que la mentalizacin de esta necesidad debe ser previa. El aprovechamiento de los beneficios que conlleva la formacin y salvar las barreras internas son los objetivos a cumplir por el responsable de formacin, mediante la planificacin de las acciones que se lleven a cabo, cuyo desarrollo habr de reflejarse en un documento de trabajo que constituye el llamado Plan de Formacin de la Empresa.

Puestos de trabajo, tareas y criterios de evaluacin del rendimiento Los criterios de evaluacin se refieren a aquellos aspectos, estndares o dimensiones del trabajo de los empleados que se miden o evalan. Estas dimensiones comunican a los empleados la cantidad y calidad del trabajo que se espera de ellos. Dado que las personas tienden a hacer aquello por lo que son evaluadas y posteriormente compensadas, identificar las dimensiones crticas es fundamental para modular el comportamiento de los individuos. El elemento esencial para que un sistema de evaluacin funcione con xito es que tales criterios estn en consonancia con el contexto de las organizaciones (su cultura, su estrategia, fuerza de trabajo, por mencionar algunos), se perciban como justos y se complementen con otras prcticas. Es importante resaltar tal y como lo menciona (Jaime Bonache y ngel Cabrera 2002) que lo mas habitual a la hora de analizar un sistema de evaluacin es centrarse en los criterios y el mtodo de evaluacin. Se asume as que el rendimiento del empleado es una realidad objetiva y que, si se eligen los criterios y mtodos adecuados, las calificaciones sern un reflejo bastante razonable de tal rendimiento.

Mas sin embargo, las investigaciones han puesto de manifiesto que, lejos de ser un reflejo del entorno, existe un gran nmero de factores de carcter social y psicolgico que influye en los evaluadores a la hora de valorar subjetivamente el trabajo de otra persona, por lo que es importante ubicarse en el diseo del sistema y en la manera en cmo se lleva a cabo.

EJEMPLOS DE CRITERIOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO A continuacin se da alguno de los criterios que son importantes tomar en cuenta a la hora de disear un sistema de evaluacin del desempeo y por lo consiguiente a la hora de evaluar.

1. DATOS DE PRODUCCIN Cantidad de produccin: recuento de los resultados del trabajo Calidad de la produccin: Se refiere a hacer bien el trabajo Capacidad de adiestramiento: Rapidez de aprendizaje

2. DATOS DEL PERSONAL Ausencias Permanencia: antigedad Permisos y bajas temporales

ASPECTOS MS COMUNMENTE EVALUADOS Las ms recientes investigaciones seguidos por las organizaciones ms representativas de todos los sectores industriales y de servicios y en el sector de la Administracin Publica de diversos pases, en el rea de la evaluacin el personal, ponen en manifiesto la necesidad de evaluar tres grandes reas de la actuacin y ejecucin en el puesto y trabajo. Tales reas son comnmente designadas como desempeo de tareas, desempeo contextual y desempeo organizacional.

- DESEMPEO DE TAREAS

Es la habilidad con la que los empleados realizan actividades que son formalmente reconocidas como parte de sus puestos, actividades que contribuyen a las actividades tcnicas de la organizacin, ya sea directamente, implementando una parte de su proceso tecnolgico, o indirectamente, proporcionando los materiales o servicios.

Las caractersticas que se pueden incluir dentro del rea de desempeo de tareas varan mucho de unos puestos a otros, debido a que existe tambin gran variabilidad en lo que se debe hacer en cada uno de ellos. Sin embargo, tambin es cierto que existe un gran nmero de competencias que podran sealarse como comunes a la gran mayora de los puestos. Algunas de las competencias o dimensiones como tambin se les suele llamar seran las siguientes: -Conocimientos tcnicos del puesto -Organizacin -Solucin de problemas -Habilidad administrativa -Habilidad comunicativa -Cumplimiento y aceptacin de la autoridad -Disciplina personal -Desempeo global del puesto

-DESEMPEO CONTEXTUAL

Es el conjunto de actividades y acciones realizadas ms all de lo definido formalmente en las descripciones de tareas del puesto de trabajo. El desempeo contextual se divide en tres dimensiones.

-Compromiso interpersonal: Son aquellas conductas destinadas a ayudar a otros compaeros ofrecindoles sugerencias, enseanzas, ayuda en la realizacin de sus tareas y proporcionando apoyo emocional. Cuando nos referimos al apoyo personal estamos centrndonos en aspectos como ayudar a otros, cooperar, motivar y ser amables o corteses. -Compromiso organizacional Son aquellas conductas destinadas a representar favorablemente a la organizacin, apoyando su misin y objetivos, animando a otros a lograrlo. En el cual se incluyen aspectos tales como: representar a la organizacin, ser leales y cumplir con los reglamentos y normas. -Iniciativa personal

Son aquellas conductas que generan un esfuerzo extra a pesar de las condiciones difciles del puesto de trabajo. En este inciso se pueden encerrar todas las actividades que tengan que ver con la persistencia, iniciativa y el auto-desarrollo.

-DIFERENCIAS ENTRE DESEMPEO CONTEXTUAL Y DESEMPEO DE TAREAS

Aunque entre estos dos desempeos existe una correlacin elevada, sin embargo existen diferencias importantes como son las siguientes: -Las actividades de tarea son necesarias en la produccin de bienes o servicios en la organizacin, mientras que las actividades contextuales forman parte del medio ambiente de la organizacin (el clima laboral y la cultura). -Las actividades de tareas varan a travs de diferentes puestos, mientras que las tareas contextuales son comunes a la gran mayora de los puestos. -Las actividades de tarea estn muy ligadas con las destrezas y habilidades, mientras que las actividades contextuales estn ms asociadas con las variables de motivacin o de personalidad. -Las actividades personales son aquellas por las que se contrata a la gente, mientras que las otras actividades son deseables pero es menos probable que sean explicitas e incluso demandadas.

-DESEMPEO ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de actividades y acciones positivas o negativas, realizadas voluntariamente a favor o en contra de los legtimos intereses de la organizacin.

Algunas de estas acciones serian:

- La asistencia al trabajo y uso eficiente del material y equipo proporcionado - Mantenimiento voluntario del rendimiento laboral - Uso adecuado de todas las herramientas que les sean proporcionadas para desempear de una forma ptima su trabajo.

-CONDUCTAS CONTRAPRODUCTIVAS

Son aquellas acciones negativas que realiza el trabajador de manera voluntaria en contra de la

organizacin.

Las categoras son las siguientes:

- Hurto y conductas relacionadas - Destruccin de la propiedad - Uso inadecuado de la propiedad - Uso inadecuado del tiempo y los recursos - Conductas inseguras y voluntarias - Absentismo y demoras - Trabajo lento y entorpecedor realizado voluntariamente - Consumir alcohol o trabajar bajo los efectos de este, en jornada laboral - Consumir drogas o trabajar bajo sus efectos - Enfrentamientos verbales - Acciones fsicas inapropiadas o agresiones

Otra divisin es que la que realiza (Robinsn y Bennet 1995) acerca de las conductas contraproductivas. -Conductas contra la propiedad: Son aquellas conductas desviadas graves dirigidas hacia la organizacin. -Conductas contra la Produccin: Conductas desviadas leves dirigidas contra la organizacin. -Agresiones personales: Conductas desviadas graves dirigidas hacia otras personas.

Organizaciones y equipos de trabajo. Liderazgo y competencia social El Liderazgo Social es el arte de dirigir a un grupo de personas o comunidad hacia el logro de objetivos, tanto comunes como individuales, alcanzando un ptimo rendimiento a travs del aprovechamiento de las competencias y capacidades de cada miembro de la comunidad, sin perder de vista las metas trazadas y fomentando siempre las relaciones interpersonales. (Fuente) El lder social es quien aprovechando su capacidad de liderazgo participa en la vida de las comunidades para contribuir a una mejora de la calidad de vida y crear un mundo ms solidario.

Responde a los principales desafos de una sociedad mediante acciones surgidas de la reflexin y la planeacin. Posee al menos tres caractersticas: * Autnomos: Capaces de tomar decisiones y de ser dueos de su vida personal y social como individuos y miembros de la sociedad. * Solidarios: Capaces de interesarse en los dems, conjugar esfuerzos con ellos y en su beneficio y compartir sus inquietudes. La solidaridad mueve a las personas a actuar de manera conjunta en la resolucin de asuntos de inters personal y comn. * Responsables: Capaces de asumir responsabilidad por sus acciones, cumplir las obligaciones contradas y las tareas emprendidas. No slo se es responsable con uno mismo, asumiendo las consecuencias de nuestros propios actos, sino que la responsabilidad trasciende; de responder a la llamada de los dems, a dar respuesta a la llamada de lo social, el asumir libremente el deber que se tiene de mejorar el medio que nos rodea, de sentirse aludido por lo que sucede y ser capaz de responder. QU SON LAS COMPETENCIAS SOCIALES? A la hora de definir qu es una conducta socialmente habilidosa ha habido grandes problemas y a pesar de que se han dado numerosas definiciones, no se ha llegado todava a ningn acuerdo. Son muchas las expresiones empleadas para hacer referencia al tema de las habilidades sociales: competencia social, habilidades sociales, habilidades para la vida (OMS), comportamiento adaptativo, habilidades interpersonales, conducta interpersonal, entre otras. Nosotros, por ser los ms usados por los diferentes autores, y a fin de simplificar y evitar ambigedades, utilizaremos indistintamente los trminos Competencias sociales y Habilidades sociales para referirnos a este tipo de conductas. Las Competencias sociales son aquellas aptitudes necesarias para tener un comportamiento adecuado y positivo que permita afrontar eficazmente los retos de la vida diaria. Son comportamientos o tipos de pensamientos que llevan a resolver una situacin de una manera efectiva, es decir, aceptable para el propio sujeto y para el contexto social en el que est. Entendidas de esta manera, las competencias sociales, pueden considerarse como vas o rutas hacia los objetivos del individuo. El trmino habilidad o competencia nos indica que no se trata de un rasgo de personalidad, de algo ms o menos innato, sino ms bien de un conjunto de comportamientos adquiridos y aprendidos. Las Competencias Sociales son innumerables y es probable que su naturaleza y definicin difiera en distintos medios y culturas. Sin embargo un anlisis ms detallado, sugiere que existe un grupo esencial de ellas que han sido el centro de las iniciativas para la promocin de la salud, son las siguientes.

PRINCIPALES COMPETENCIAS SOCIALES SOCIALES Comunicacin Asertividad COGNITIVAS Toma de decisiones/ Solucin de Problemas Autoestima/Conocimiento de s mismo

AFECTIVAS (CONTROL DE EMOCIONES) Conocimiento y Control personal de las emociones | A continuacin se definen las principales Competencias Sociales: 1. Capacidad para tomar decisiones: Ayuda a afrontar de forma crtica, autnoma y responsable las situaciones que se presentan en la vida cotidiana, permitiendo explorar las alternativas disponibles y las diferentes consecuencias de nuestras acciones. 2. Asertividad: Permite reconocer las tcticas persuasivas, defender los derechos, a decir no y a afrontar habilidosamente situaciones de presin hacia el consumo de drogas. 3. Capacidad de comunicarse en forma efectiva: Tiene que ver con la capacidad de expresarse, tanto verbal como no verbalmente y en forma apropiada a las situaciones que se presentan. 4. Autoestima: Tiene que ver con el conocimiento de nuestra autoimagen, su formacin y su relevancia para la conducta y para llegar a alcanzar las metas deseadas . 5. Habilidad para manejar las propias emociones: Ayuda a reconocer las emociones personales, a ser conscientes de cmo las emociones influyen en nuestro comportamiento y a manejarlas de forma apropiada. Las emociones intensas, como la ira o la tristeza, pueden tener efectos negativos en nuestra salud si no se responde a ella en forma adecuada. TCNICAS PARA LA ENSEANZA Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS SOCIALES Se presentan a continuacin una serie de tcnicas de trabajo en grupo que pueden resultar muy tiles para formar y desarrollar las competencias sociales de las personas de una forma activa y participativa: Tormenta de ideas Su objetivo es facilitar que todos los miembros de un grupo puedan aportar sus opiniones sobre un tema. En un primer momento, se debe plantear la cuestin o problema de forma clara. Posteriormente, se inicia una fase de produccin de ideas, con la que se pretende obtener la mayor cantidad de ideas posibles. Con este fin, cualquier idea expresada debe ser aceptada y se debe evitar todo tipo de crtica. Una vez que ya no surjan nuevas ideas, se inicia una fase de seleccin, en la que se analizan las ideas aportadas y se extraen las conclusiones oportunas. Trabajo con subgrupos Esta tcnica es til, entre otras cosas, para promover rpidamente la participacin de todos los miembros de un grupo. Partiendo de un tema o tarea sobre el que trabajar, la clase es dividida en pequeos grupos (no superiores a seis personas cada uno) para que traten durante un tiempo determinado (5-10 minutos) esa cuestin. Cada subgrupo debe elegir a un moderador que gue el debate y a un portavoz que exponga el trabajo o las conclusiones de ese subgrupo. Una vez finalizado el tiempo se asigna a cada subgrupo un minuto para que su portavoz exponga las conclusiones a las que han llegado, pudindose establecer una discusin de las mismas con toda la clase. Debate Se trata de una discusin sobre un tema controvertido o polmico en la que participan todos los alumnos de la clase como totalidad u organizada en grupos. El profesor lanza preguntas y provoca al grupo. Es una tcnica apropiada para el intercambio de ideas y puede contribuir a promover la tolerancia puesto que cada participante tiene la oportunidad de exponer su punto de vista y de considerar el de los dems. Role-Playing o ensayo conductual Se trata de representar situaciones de la vida real con la finalidad de entrenar las habilidades necesarias para afrontarlas adecuadamente. Se debe explicitar la situacin o caso concreto que se

va a tratar y se distribuyen los papeles de los personajes entre los participantes. En la representacin se debe procurar la naturalidad, el realismo, la expresividad y la adecuacin al papel atribuido. A continuacin vamos a conocer brevemente las principales competencias sociales mencionadas anteriormente, as como la manera en la que pueden desarrollarse en el marco de la Educacin para la Salud y de la Prevencin de las Drogodependencias: La Toma de Decisiones La Asertividad (Como decir "No" a las drogas) Tcnicas de Comunicacin Eficaz Autoestima y Auto-superacin Tcnicas de Control Emocional Las habilidades sociales son un conjunto de conductas, asociadas a los animales, puestas de manifiesto en las relaciones con otros seres de la misma especie. En el caso de las personas, estas dotan a la persona que las posee de una mayor capacidad para lograr los objetivos que pretende, manteniendo su autoestima sin daar la de las personas que la rodean. Estas conductas se basan fundamentalmente en el dominio de las habilidades de comunicacin y requieren de un buen autocontrol emocional por parte del individuo. En muchas enfermedades mentales el rea de las habilidades sociales es una de las ms afectadas, por lo que su trabajo en la rehabilitacin psicosocial es importantsimo. Las habilidades sociales se forman desde el hogar e influye la escuela. Hay diferentes tipos de habilidades sociales: entre los diferentes tipos que se pueden entrenar existe la asertividad, la empata (ponerse en el lugar del otro), la comunicacin no verbal, la planificacin, el establecer metas y objetivos, la resolucin de problemas, entre otras. Las habilidades sociales son estrategias aprendidas de forma natural. Existen varias teoras al respecto, destacando la Teora del Aprendizaje Social y la Psicologa social industrial de Argyle y Kendon. La Teora del Aprendizaje Social est basada en los principios del condicionamiento operante desarrollado por Skinner (1938). Skinner parte de que la conducta est regulada por las consecuencias del medio en el que se desarrolla dicho comportamiento. El esquema de cmo aprendemos segn este modelo es el siguiente: ESTMULO----RESPUESTA----CONSECUENCIA (positiva o negativa). Con base en este esquema, nuestra conducta est en funcin de unos antecedentes y unas consecuencias que si son positivas, refuerzan nuestro comportamiento. Las habilidades sociales se adquieren mediante reforzamiento positivo y directo de las habilidades. Tambin se adquieren mediante aprendizaje vicario u observacional, mediante retroalimentacin interpersonal y mediante el desarrollo de expectativas cognitivas respecto a las situaciones interpersonales.

Motivacin y satisfaccin laboral. Estrs y sndrome del quemado El estrs laboral o burnout es el proceso gradual por el cual una persona, en respuesta al estrs prolongado y la tensin fsica, mental, y emocional, se desconecta o aleja de su trabajo y otras relaciones significativas. El resultado es una disminucin de la productividad, cinismo, confusin y una sensacin de estar agotado, de no poder dar nada ms.

Etapas del estrs laboral

Podemos diferenciar el estrs laboral en cuatro etapas que van apareciendo progresivamente, conforme los sntomas se agravan. Estas etapas son las siguientes: 1. Agotamiento fsico, mental, y emocional En esta etapa todava realizas bien tu trabajo, pero tan pronto como llegas a casa te derrumbas en el sof sin ganas de hacer nada en absoluto. Tal vez tu trabajo te exige hacer mucho con muy escasos medios, afrontar numerosas responsabilidades sin tener la autoridad suficiente como para llevarlas a cabo adecuadamente o hacer juegos malabares con un horario imposible. Normalmente, te enorgulleces de hacer un trabajo cuidadoso y tener un rendimiento de alta calidad. Pero ahora no tienes ms remedio que buscar atajos para poder con todo. Esto corroe tu autoestima y puedes incluso sentir punzadas de culpabilidad. La tensin mental empieza a desarrollarse, acompaada por una escasez de energa y sensacin de agotamiento. Si los niveles de estrs continan de este modo, puedes acabar entrando en la segunda etapa.

2. Vergenza y duda Quizs este panorama te resulte familiar. Un supervisor (o profesor) te asigna un nuevo proyecto o tarea. Quieres emprenderlo pero una parte de ti desea salir corriendo. Notas que has pedido confianza y te sientes mal contigo mismo. Puedes incluso comenzar a despreciar tus ltimos logros y quitarte mritos. Te preguntas si tus compaeros, amigos o miembros de la familia detectan que algo va mal. Mientras que siempre has proyectado una imagen de competencia, ahora una voz en tu interior grita que eres un impostor. Entonces empiezas a suspirar con frecuencia, algo que suelen hacer las personas cuando notan una sensacin de profunda prdida y cambio percibido como amenazante e incontrolable. 3. Cinismo y crueldad o insensibilidad En respuesta a esa sensacin de prolongada inseguridad o vulnerabilidad, algunas personas consideran que slo hay una cosa que pueden hacer: ponerse una pesada armadura. Desarrollan una actitud similar a "mira slo por ti", "cbrete las espaldas", "nadie va a venir a por m". A corto plazo esta estrategia suele funcionar. Si te vuelves lo bastante abrasivo o desagradable, la gente comienza a evitarte. Pero este exterior duro puede convertirse finalmente en una pesada carga, una estrategia contraproducente que te haga dao a ti mismo. Te sientes amargado y resentido y empiezas a no gustarte a ti mismo. Juan posea una gran empresa de fontanera. Era una persona agradable que se dio cuenta de que senta cada vez ms amargura, con una actitud dura y hostil que lo asustaba. Se encontraba en una situacin que tiraba de l en mltiples direcciones: obligaciones, favores, quejas, sobornos. Pero el principal problema de Juan era que no saba decir "no". Era el tipo de persona que no sabe establecer lmites adecuados con los dems, que tiene problemas con las figuras de autoridad (tanto al ser ellos la autoridad como al interactuar con alguna). Son personas agradables, que tratan de complacer a todos y evitar todo conflicto. No desean herir los sentimientos de nadie y se sienten incmodos ante emociones como la ira o no saben expresar su frustracin o descontento de una manera adecuada. Tratan de ser justos y serviciales y adaptarse, mientras que sienten un profundo rechazo cuando otros no son justos o serviciales con ellos.

Estas personas, a pesar de tener una gran cantidad de trabajo acumulado, no pueden decir no cuando alguien le aade an ms trabajo a su larga lista. Sin embargo, ser un jugador de equipo no significa que tengas que sacrificar tu integridad o salud. Hay otra opcin: establecer lmites realistas, establecer prioridades y fechas lmite y negociar qu trabajo es ms importante, en qu centrars tu atencin y en qu plazo (realista) lo terminars antes de empezar con el siguiente. El burnout no es un indicativo de fracaso, sino de que una persona ha dado de s ms de lo que poda y deba dar. Pero el burnout no slo puede producir endurecimiento y amargura. Cuando el estrs comienza a dar lugar a frustracin e ira, aparecen la suspicacia y la desconfianza conforme te atrincheras en tu armadura. Esto no slo endurece tu actitud, sino que puede endurecer tus arterias tambin. Complicaciones cardiovasculares, tensin arterial alta, e incluso ataques cardiacos prematuros pueden sobrevenir. Por este motivo, a veces es preferible caer en la cuarta etapa antes que permanecer demasiado tiempo bullendo en la tercera. Por supuesto, palabras como "fracaso, impotencia y crisis" suenan bastante mal, pero una vez que tocas fondo no puedes ir ms abajo y no hay ms direccin que la de volver a subir.

4. Fracaso, impotencia y crisis El burnout es como intentar competir en una maratn. Incluso los corredores olmpicos deben establecer un ritmo adecuado, pues nadie puede correr todo el tiempo a toda velocidad sin caer al suelo agotado. En la cuarta etapa, las defensas psicolgicas se vienen abajo. Es el momento en que ya no puedes ms y comienzan a aparecer grietas en la armadura defensiva. Recuerdos dolorosas y viejas heridas, contenidos normalmente por las defensas emocionales, empiezan a escaparse a travs de las grietas. Un leve golpe o revs emocional puede desencadenar una reaccin exagerada. Ahora, un comportamiento algo molesto de un compaero produce una gran irritacin o ira al recordarte tal vez un manierismo de tu padre o madre. Cualquier cosa puede despertar viejas heridas. Estando el vaso lleno hasta el borde, es fcil hacerlo rebosar. Generalmente son las personas ms fuertes las que caen en esta espiral del burnout. La mayora deja el barco mucho antes, con las primeras olas, pero muchas personas alcanzan las etapas ms lejanas del burnout debido a su tenacidad y espritu de lucha, que llevan hasta el lmite de sus fuerzas. Se trata de personas con un fuerte sentido de la responsabilidad que luchan con tenacidad por alcanzar sus metas. Todas estas son cualidades nobles, pero existe el problema de que se ven impulsados por un perfeccionismo demasiado rgido y la creencia de que slo hay un camino correcto. Entonces, perseguir las metas se convierte en un modo de demostrar a otros sus errores y de superacin de las humillaciones vividas.

Adems, estas personas no slo son responsables, sino que a menudo son el sostn de otros. Los dems recurren a ellos para pedirles ayuda con sus problemas. Si eres el apoyo para ciertas personas que dependen de ti en sus momentos de malestar emocional, es posible que no noten cundo eres tu quien necesita ese apoyo o un hombro sobre el que llorar, pues a menudo su sentido de la seguridad est relacionado con el hecho de que eres fuerte y ests siempre disponible. Tal vez ests siendo la esponja emocional en la oficina, absorbiendo con frecuencia las quejas de tus compaeros.

No es extrao que estas personas acaben abandonando el trabajo o escuela o rompan relaciones, a veces incluso de golpe. Y aquellos que no lo hacen pueden ir derechos hacia la cuarta etapa del estrs laboral o burnout. Los cambios en el estado de nimo son comunes, es decir, se dan etapas cortas de nimo elevado, seguidas de prolongadas etapas depresivas. La cuarta etapa es el punto de crisis. Una persona se recupera y aumenta sus fuerzas y posibilidades mediante una crisis cuando:

1) Consigue la ayuda adecuada. 2) Reconoce y afronta la negacin, las falsas esperanzas, el cinismo, o la impotencia que siente. Es decir, adopta una actitud realista respecto a su estado, su capacidad en ese momento, sus lmites y la situacin, vindola tal y como es: lo que es factible y lo que no lo es; en qu hay que perseverar y qu hay que abandonar. 3) Dedica un tiempo a llorar sus prdidas pasadas y actuales al tiempo que convierte la culpabilidad, dolor, ansiedad, y agresin en energa focalizada. Es necesario sentir las prdidas, sentir el dolor para poder digerir lo sucedido y superarlo. 4) Adquiere y aplica habilidades y tecnologa para transformar nuevas opciones de solucin de problemas en actitudes y acciones productivas.

La psicologa del trabajo y la empresa educativa La psicologa del trabajo y de las organizaciones es una ciencia aplicada perteneciente a la psicologa, la cual se encarga de estudiar el comportamiento del ser humano en el mundo del trabajo y de las organizaciones, tanto a nivel individual como grupal y organizacional La psicologa del trabajo y de las organizaciones es un rea especializada de la psicologa cuyos antecedentes ms inmediatos son la psicologa industrial y la psicologa social. Es una disciplina cientfica que estudia la conducta del ser humano y sus experiencias en el contexto del trabajo y la organizacin desde una perspectiva individual, grupal y organizacional. Tiene por objetivo describir, explicar y predecir estas conductas, pero tambin resolver problemas concretos que aparecen en estos contextos. Su finalidad principal se resume en dos: mejorar el rendimiento y la productividad as como potenciar el desarrollo personal y la calidad de vida laboral de los empleados en el trabajo. De este modo la psicologa del trabajo y de las organizaciones intenta conocer, describir, evaluar y diagnosticar diferentes aspectos de la organizacin, como su estructura, clima, cultura, sus sistemas sociales y sus procesos. En los procesos sociales cabe sealar el poder, influencia, cultura, direccin y negociacin, que juntan lo social y lo organizacional dentro de la entidad organizacional, como aspectos en los cuales se interesa la psicologa organizacional. Asimismo, aunque haya una estrecha relacin entre la psicologa del trabajo y la de las

organizaciones, tambin existen algunas diferencias. Por su parte, la psicologa del trabajo, se preocupa de la actividad concreta de cada trabajador y se interesa ms por el tipo de tareas que tiene, el ambiente laboral, los horarios laborales, la carga de trabajo, conflictos de rol, el sndrome de burnout y el error del trabajador. Mientras que la psicologa de las organizaciones tiene un enfoque ms amplio y estudia ms all del trabajador: la organizacin en la que est inmerso y su relacin con sta. Ambas perspectivas se consideran complementarias para poder entender la conducta de los trabajadores en sus empresas y cada una se centra en unos objetos de estudio (Peir, 1996).

Los medios de comunicacin de masas Medios de comunicacin masivos o de masas (trmino tambin muy utilizado directamente en ingls: mass media) son los medios de comunicacin recibidos simultneamente por una gran audiencia, equivalente al concepto sociolgico de masas o al concepto comunicativo de pblico. La finalidad de estos medios de comunicacin podra ser, segn la frmula acuada especficamente para la televisin, formar, informar y entretener al pblico que tiene acceso a ellos. Atendiendo a los intereses que defienden, buscan el beneficio econmico del empresario o grupo empresarial que los dirige, habitualmente concentrado en grandes grupos de comunicacin multimedia, e influir en su pblico ideolgicamente y mediante la publicidad. Todos los ciudadanos del mundo estn expuestos a unos u otros medios, que resultan indispensables como herramienta de comunicacin y presencia pblica para todo tipo de agentes econmicos, sociales y polticos. La comunicacin de masas es el nombre que recibe la interaccin entre un emisor nico (o comunicador) y un receptor masivo (o audiencia), un grupo numeroso de personas que cumpla simultneamente con tres condiciones: ser grande, ser heterogneo y ser annimo. Los medios de comunicacin de masas son slo instrumentos de la comunicacin de masas y no el acto comunicativo en s. Los medios de comunicacin de masas se atribuyen a una sociedad y un modelo de vida muy concreto, como es la sociedad de masas, que tiene su origen en la Edad Contempornea y que se caracteriza por la revolucin industrial, que produce el abandono de la agricultura en favor de la industria y los servicios, grandes movimientos demogrficos que incluyen el xodo rural, y la mecanizacin del trabajo, que hace que las mquinas sustituyan a los artesanos. Los grandes cambios sociales de la sociedad industrial van acompaados de un cambio en la visin individual de la forma de vida, y en los lazos entre las comunidades. La historia de los medios de comunicacin est muy ligada al desarrollo de la tecnologa, el desarrollo econmico de los ltimos cien aos ha llevado a poder ofrecer al gran pblico, a precios cada vez ms bajos, una serie de productos relacionados con la comunicacin. Desde la poca de oro de la prensa escrita, cuando en EE. UU. los diarios fueron bajando sus precios, hasta llegar a ser asequibles para cualquier trabajador, hasta la popularizacin de internet. La incidencia en la sociedad de esta nueva forma comunicativa ha sido muy diversa, en parte ha hecho disminuir la comunicacin interpersonal directa y tambin ha facilitado la creacin de una opinin pblica. Los medios de comunicacin de masas se usan en la publicidad y la propaganda poltica directa o indirecta.

Hay que distinguir, por una parte, los medios como instituciones sociopolticas, y por otra, los contenidos como material simblico formado por diferentes tipos de mensajes, distinguiendo dentro de stos entre informacin y opinin pblica, entretenimiento y ficcin, y publicidad y propaganda. Dentro de estos contenidos se ve reflejado el grado de influencia, trmino que debe entenderse desde una situacin social de la vida colectiva donde los sujetos de cualquier grupo estn obligados a relacionarse para cooperar, de modo que es imprescindible que exista influencia de unos sobre otros al tener que adaptarse entre s. Por la gran influencia en la opinin y los hbitos de la gente, son el objetivo de gobiernos y empresas. Han ayudado de manera decisiva al proceso de globalizacin, puesto que permiten que cualquier persona pueda acceder a informacin de cualquier lugar en cualquier momento, y cada vez con mayor rapidez, por lo que han colaborado en la expansin y estandarizacin de los gustos culturales de la poblacin mundial. Son objeto de estudio de disciplinas muy diversas, desde la sociologa hasta la economa, pasando por el arte y la filosofa. La idea de influencia implica la utilizacin, por parte del influenciador, de recursos suficientes para imponer su criterio y voluntad propia sobre el destinatario o influenciado. Se trata de un mecanismo, bien de refuerzo de actitudes, o bien de posibilidad de cambio de actitudes y comportamientos, lo que incluso puede afectar a los valores y creencias colectivas, de grupos reducidos o amplios (naciones). Aunque los procesos de influencia social y cultural tienen estrechas relaciones con el ejercicio efectivo del poder, se caracterizan por la ausencia de coaccin e incluso de amenaza. El poder siempre se caracteriz por su capacidad y recursos para influir socialmente; que en la sociedad de masas se intensifican. Las funciones atribuidas a los medios de comunicacin de masas son tericamente tres: Formar, o educar, es decir, tener contenidos especficos cuya finalidad sea la adquisicin de conocimientos por parte del espectador. Informar, dar a conocer todo aquello que pueda ser relevante para el pblico y ste deba conocer. En muchos pases el derecho a la informacin tiene rango constitucional, su titular es el pblico y su administrador los medios de comunicacin, para lo cual los mismos textos constitucionales preven que dispongan de la libertad de prensa, una de las ligadas a la libertad de expresin.1 Los lmites de estos derechos y libertades suelen fijarse en que la informacin sea veraz y que no se inmiscuya en el derecho al honor o en la intimidad; aunque tales lmites son imprecisos y son objeto de debate. De hecho, los medios de comunicacin han pasado a considerarse el cuarto poder, junto con los tres poderes clsicos del constitucionalismo. No tiene una plasmacin formal, ni es objeto de eleccin popular (aparte de la sancin de su xito o fracaso en audiencia), y es por tanto un poder informal, como lo son los denominados poderes fcticos, y es uno de los componentes fundamentales en lo que se ha venido a definir como poder blando (soft power), que es el medio ms eficaz de manifestacin del poder en el mundo actual. El control de su ejercicio por parte de los poderes estatales a veces es acusado de censura o de intentos de control.2 En la mayor parte de las democracias modernas se opta por la auto-regulacin de los propios medios (deontologa profesional periodstica), que nicamente se enfrentan a la responsabilidad penal o civil ante la justicia. Por otra parte, la desinformacin y la manipulacin informativa son constantes desde los inicios de

la prensa (la denominada prensa amarilla, amarillismo o sensacionalismo es una manifestacin evidente, sin embargo pueden ejecutarse prcticas desinformativas y manipulativas en medios "no amarillistas". ver prrafo siguiente), como ejemplificaron las campaas de prensa de William Randolph Hearst, que consigui la implicacin de los Estados Unidos en la Guerra de Cuba (1898). Los totalitarismos del perodo de entreguerras (fascismo, nazismo y estalinismo) destacaron por el eficaz uso de los medios de comunicacin de masas para su propaganda (expresin que tiene su origen en la Propaganda Fides, una institucin vaticana dedicada a la difusin de la fe catlica). El empresario de los medios de comunicacin siempre ha tenido en la defensa de sus intereses (econmicos, sociales, de grupo de presin) su principal motivacin, aparte del beneficio propio de cualquier actividad econmica y del prestigio social que da el protagonismo de esta actividad en concreto; a estos intereses individuales, se suele habitualmente superponer la defensa de una ideologa (poltica, religiosa o incluso esttica). La motivacin ideolgica est presente (de forma ms o menos abierta) en todos los medios, es la motivacin definitoria y expresa de la denominada prensa de partido: institucin propia del siglo XIX y la primera mitad del siglo XX, y que entr en crisis en la segunda mitad del siglo XX hasta prcticamente convertirse en marginal en casi todos los pases, excepto en los regmenes de partido nico. El que la publicidad sea el principal ingreso econmico de los medios, los vincula a la economa general y a los puntos de vista e intereses de los grandes grupos econmicos, entre los que tambin estn los mismos grupos de comunicacin. La respuesta por parte de los grupos sociales o tendencias polticas minoritarias se suele llamar contra-informacin, y ha experimentado un gran desarrollo con el uso de las redes sociales que permiten internet y la telefona mvil (por ejemplo, en la difusin viral de noticias y la convocatoria ms o menos espontnea de manifestaciones), lo que se ha llegado a denominar el quinto poder. Los medios de comunicacin son tambin una forma de control, de dos tipos para E.A.Ross: coactivas y persuasivas. Las coactivas tienen relacin con prcticas sociales e instituciones denominadas propiamente de control por cuanto se apoyan en la fuerza directa: el sistema jurdico legal y policial; las fuerzas armadas, de propaganda y contra-propaganda. las formas persuasivas se relacionan con las prcticas de comunicacin e informacin, tanto a nivel interpersonal como institucional y de difusin pblica. En el mbito del control persuasivo destacan los siguientes aspectos de transmisin: tipo de informacin, clase de agenda sobre la que se informa, caractersticas de la edicin y programacin y de los cdigos predominantes, e incluso aspectos profundos como las concepciones del tiempo y de la historia que se transmiten.