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O Planejamento Estratgico nas Organizaes

Introduo Basicamente, at 1960, as organizaes eram consideradas como um sistema fechado, no tendo entrosamento algum com o ambiente externo. A partir de 1960, a organizao passou a ser considerada como um sistema aberto, interligado com o ambiente externo. A necessidade de um bom relacionamento entre a organizao e seu ambiente externo, fica cada vez mais evidenciada com o advento da globalizao, pois as mesmas procuram se estruturar, reduzindo hierarquias e corrigindo distores, para buscar uma adequao de seus custos juntamente com uma qualificao primorosa, e com isto obter uma maior qualidade nos seus servios. Com esta nova realidade, os administradores das organizaes sero julgados por sua capacidade de identificar, cultivar e explorar as competncias essenciais que tornam o crescimento possvel e sustentvel, o que implica necessariamente repensar o conceito da corporao. Devemos considerar que tais organizaes devem ser flexveis, se adaptando as mudanas de ambientes externos. Tal flexibilidade deve levar em considerao o mercado de mo-de-obra, os fornecedores, o sistema financeiro, os sindicatos, a concorrncia, a comunidade, a tecnologia e, principalmente, os consumidores dos servios. Planejamento Antes de conceituarmos o planejamento, devemos ter conhecimento do que objetivo e o que meta dentro das organizaes. Objetivo o alvo que se pretende atingir. Meta um objetivo quantificado com prazo de durao. Exemplo de objetivo geral aumentar a competitividade da organizao, e de objetivo especfico aumentar a fatia de mercado. Exemplo de meta atingir e manter de maneira lucrativa e tica, fatia de mercado de 40% em doze meses. O planejamento significa a formulao sistemtica de objetivos e aes alternativas, que ao final, a escolha se dar sobre a melhor ao. Tambm diz

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respeito a implicaes futuras de decises presentes, pois um processo de decises interrelacionadas e interdependentes que visam alcanar objetivos previamente estabelecidos. O processo de planejamento mais importante que seu produto final, se identificando com provveis mudanas, estabelecendo assim uma harmonia entre a organizao e seu meio ambiente. Cabe salientar que deve-se fazer a diferenciao entre planejar e improvisar dentro das organizaes. Planejar, a elaborao de um esquema para agir e alcanar o objetivo proposto. Improvisar, agir ao acaso. Com isto, identifica-se dois tipos de organizaes. A primeira, com alta capacidade de planejar, praticamente no ter necessidade de improvisar. A Segunda, com baixa capacidade de planejar, certamente ter grande necessidade de improvisar. Estratgias o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos, postulados de forma a definir em que situao a organizao se encontra, que tipo de organizao ela ou deseja ser. Existem vrios conceitos e interpretaes sobre o que ser estratgico, sendo que todos esto associados ao conceito de escolha de rumo, um caminho, que uma vez constatado onde se est localizado, decide-se aonde se quer chegar, relacionando-se direta ou indiretamente a noes de planejamento. A estratgia e os objetivos descrevem um conceito do campo de atuao da organizao. Eles especificam o volume, a rea e as direes do crescimento, os principais pontos fortes e meta de responsabilidade. Planejamento Estratgico Organizacional J nos anos 60, foi proposto por ANSOFF o planejamento estratgico, considerando a estratgia como um mix produto/mercado, ou seja, passava-se a levar em conta o ambiente externo e o princpio da descontinuidade temporal, porm no havia preocupao com os problemas internos da organizao. O princpio da descontinuidade temporal significava que os sistemas complexos

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nunca vo se comportar no futuro como se comportavam no passado, pois tem que acompanhar as mudanas culturais e os avanos tecnolgicos. O planejamento estratgico organizacional, que engloba o planejamento estratgico e a administrao estratgica, deve ser visto como um instrumento de mudanas e no como um instrumento de marketing. Numa organizao, considera-se como planejamento estratgico o processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes e pontos fracos, e das oportunidades e ameaas do meio ambiente, de forma a estabelecer objetivos, estratgias e aes que possibilitem um aumento da competitividade. Teoria das Coalizes A administrao das organizaes deve sempre estar pensando em seus componentes bsicos, que so: - Meio ambiente (oportunidades e ameaas), - Empresa (pontos fortes e pontos fracos) e os resultados (objetivos, estratgias e aes). O pensamento administrativo tambm deve ter a capacidade de diferenciar entre o "ter o poder" e o "estar no poder". As organizaes so extremamente heterogneas, constitudas, portanto, pelos mais diferentes grupos que procuram constantemente poder dentro da organizao. Isto significa que ela possui coalizes externas e internas, formadas por diferentes grupos, com interesses e objetivos prprios. A coalizo dominante aquela que detm o poder na empresa, num determinado momento. O planejamento estratgico, ento, poder ser global ou funcional. O global, significa o envolvimento de toda a organizao para chegar ao objetivo proposto. J o funcional, envolve apenas um setor da organizao. Processo do Planejamento Estratgico Existem vrios modelos de planejamento estratgico com possibilidade de implantao nas organizaes. A escolha de qual deve ser o escolhido dever levar em considerao o tipo de empresa a ser implantado o plano, bem como o ambiente externo dessas organizaes. Um dos processos de planejamento estratgico mais utilizado no momento aquele em que, inicialmente, efetuado um diagnstico bsico dentro da organizao para evidenciar a cultura organizacional, os valores das pessoas, a relao de poder e a filosofia empresarial.

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Sobre a cultura da organizao, entende-se que o conjunto de normas e valores do sistema formal e sua reintegrao no sistema informal, como, por exemplo: a histria da organizao (como iniciou a organizao), tipos de pessoas que a organizao atrai (seleo de funcionrios), processo de trabalho (como o trabalho), modalidades da comunicao (como a informao) e o exerccio de autoridade (como a autoridade). Os valores das pessoas, significa a constelao de preferncias, averses, pontos de vista, deveres, inclinaes internas, julgamentos racionais e irracionais, preconceitos e padres de associao que determinam a viso de mundo de uma pessoa. O poder, que representa a capacidade de uma subunidade ou indivduo em modificar a conduta de outras subunidades ou indivduos da organizao, de uma maneira desejada a prevenir que uma subunidade adote uma conduta indesejvel. A filosofia empresarial identificada pelas crenas bsicas que as pessoas da organizao devem ter e pelas quais devem ser dirigidas. Aps efetuado o diagnstico bsico da organizao necessrio que a mesma passe por um perodo de sensibilizao, pois nesta fase que se deve sensibilizar as pessoas para a aplicao do Planejamento Estratgico e uso das estratgias. Os principais fundamentos do planejamento estratgico so: 1. Todos devem ter viso global do PE; 2. Todos devem se envolver no processo do PE; 3. Todos devem estar motivados para o processo do PE; 4. Cada um deve entender o seu papel no processo do PE; 5. Cada um deve entender o papel do PE na sua atividade; 6. Todos devem entender os conceitos envolvidos no PE. Por que usar o Planejamento Estratgico? Considerando o mercado globalizado, algumas das razes pelas quais deve-se usar o planejamento estratgico so: a dinmica do meio ambiente, a gerao de flexibilidade, a interao dinmica, a integrao interna da organizao e a revitalizao do esprito organizacional.

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Dinmica do meio ambiente: O ambiente no qual as organizaes esto inseridas sofre contnuas mudanas. O planejamento estratgico acompanha estas mudanas e monitora o desenvolvimento das mesmas. Gerao de flexibilidade: Uma organizao que se planeja, assimila mais rapidamente as mudanas, porque gera flexibilidade em funo do treinamento e da adoo de estruturas adequadas. Interao dinmica: Preocupar-se com o meio ambiente ter viso de futuro. Quando o planejamento estratgico permeia a organizao, as pessoas passam a pensar no longo prazo. Integrao interna da organizao: O planejamento estratgico deve se tornar um processo contnuo na organizao. Isso significa que as pessoas ficam pensando estrategicamente, buscando informaes. Com isso, os setores deixam de atuar como sistemas fechados e passam a pensar a organizao como um todo. Revitalizao do esprito organizacional: reforar o estado das pessoas integrantes da organizao, pois deve ter uma definio dos objetivos, a busca constante de informaes, tendncias a correr riscos e fora de vontade para alcanar os objetivos. Fatores-chave de sucesso So atributos que uma organizao deve possuir para ter sucesso em suas atividades, devendo, assim, ser considerada a sua varivel crtica, que um fator interno ou externo da organizao, cujo comportamento tem um efeito positivo ou negativo em um ou mais fatores de sucesso. A organizao deve alcanar um desempenho no mnimo satisfatrio em relao aos fatores-chave do sucesso, sendo o principal a satisfao do usurio. A varivel crtica deve ser considerada sob dois ngulos: a interna, que considera a prpria organizao, e a externa, que leva em considerao o meio ambiente em que a organizao est inserida. O efeito positivo da varivel crtica resulta em bom atendimento, boa qualidade nos servios produzidos e uma eficiente assistncia aos usurios. Dentre os principais fatores-chave de sucesso nas organizaes, podemos identificar os seguintes:
Inovao e liderana no uso de tecnologia;

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Forte desenvolvimento dos servios; Qualidade nos servios prestados; Marketing efetivo.

Anlise Externa Tem como finalidade estudar a relao entre a organizao e o seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas. Oportunidades so as situaes do meio ambiente que a organizao poder aproveitar de forma mais eficaz. Ameaas so as situaes do meio ambiente que colocam uma organizao em risco. Para se efetuar uma anlise externa, deve ser considerada uma metodologia bsica, que evidencia os clientes, os mercados, a competio, as tendncias do meio ambiente e as oportunidades e ameaas. Quanto aos clientes, devem ser analisados de forma a identificar os atuais e os potenciais, qual o segmento dos mesmos e as necessidades no satisfeitas. O estudo do mercado de servios deve evidenciar a diferenciao, a tendncia da demanda, o ciclo de vida e as fontes de sucesso dos servios. Toda a organizao deve levar em considerao a atualidade do mercado e o seu potencial neste contexto, pois as tendncias do meio ambiente so flexveis e dependentes da economia, da poltica, da tecnologia e do nvel sociocultural dos consumidores de servios, sendo possvel, desta forma, a identificao das oportunidades e ameaas. Segundo o modelo de PORTER, a lucratividade de uma organizao determinada por cinco foras competitivas:
O poder de negociao com os fornecedores; O poder de negociao com os usurios; Ameaa de servios similares a baixo custo; Ameaa de entrada de novo concorrente no mercado; Intensidade da rivalidade entre os concorrentes.

Anlise Interna Tem por finalidade a identificao dos pontos fortes e pontos fracos dentro da prpria organizao, em relao aos fatores crticos de sucesso. Pontos fortes so caractersticas competitivas da organizao, que a coloca, estrategicamente, em vantagem com relao ao setor ou ramo em que atua.

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Pontos fracos so caractersticas da organizao que a torna vulnervel, face a ameaas do meio ambiente. Na anlise interna, como na anlise externa das organizaes, existe uma metodologia bsica, assim identificada: sistema de marketing, sistema de produo, sistema operacional e recursos humanos. O sistema de marketing: que representa as foras de venda dos servios preos. O sistema de produo de servios: que evidencia o custo do servio produzido, utilizando a melhor tecnologia para alcanar um servio de qualidade. O sistema organizacional: a posio de como a organizao est estruturada, levando em considerao os sistemas de informaes confiveis, os sistemas de planejamento e a habilidade da administrao. Os recursos humanos: que identificam o estilo de conduo, bem como a motivao do pessoal comprometido na organizao. Polticas Organizacionais As polticas organizacionais so regras que vo orientar o comportamento e o procedimento interno e externo das organizaes, tendo como caractersticas principais, a flexibilidade, a abrangncia, a coordenao e a tica, podendo ser dividida em polticas gerais e polticas especficas. Exemplos de polticas gerais:

atuais

futuros,

fazendo

com

que

consumidores

tenham

conhecimento sobre tais servios, trabalhando tambm com a poltica de

O critrio bsico para qualquer deciso a relao A busca do consenso na tomada de deciso

rentabilidade/custo;

prioritria. Exemplo de polticas especficas:

Remunerar os funcionrios com salrios compatveis

com o mercado de trabalho e com as funes exercidas; Concluso Aps terem sido feitas as abordagens supra relacionadas, temos a essncia do ato de planejar, tomando conscincia de onde se est (presente) e

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aprendendo com o passado como e por que se chegou ali, especulando sobre os possveis futuros e decidindo, hoje, onde se deseja e se pode chegar em cada um desses futuros (cenrios) alternativos. Tem-se tambm que o planejamento estratgico no a ferramenta mais importante dentro de uma organizao. sim, uma boa ferramenta, assim como o um sistema de produo, de organizao, de marketing e outros, responsveis pelo sucesso global da organizao. Considerando que as organizaes esto cada vez mais dependentes do ambiente externo, os administradores devem ter como objetivo a satisfao do usurio, estabelecendo metas por meio de um planejamento estratgico eficiente, que envolva a organizao como um todo, utilizando os fatores-chave de sucesso com moral e tica, dentro de uma estrutura sustentvel. Brondani, Gilberto (1999).

Referncias Bibliogrficas: ANSOFF, H. Igor. Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977. CONTADOR, Jos Celso et alli. Gesto de operaes: a engenharia de produo a servio da modernizao da empresa. So Paulo: Editora Edgard Blcher Ltda, 1997. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de.Estratgia empresarial - uma abordagem empreendedora. So Paulo: Atlas, 1991. _________,Planejamento estratgico. So Paulo: Atlas, 1989. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva - criando e sustentando um desempenho superior. - traduo de Elizabeth Maria de P. Braga. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

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O planejamento estratgico e sua implantao no Judicirio

Marga Barth Tessler*
O Conselho Nacional de Justia deu ao Judicirio o que ele no tinha, a estratgia. Ministra Ellen Gracie, do Supremo Tribunal Federal, em palestra no Rio de Janeiro, em 26.04.2006 (Jornal do Comrcio, 26 abr. 2006. Pgina Direito e Justia)

Introduo Segundo Paulo Roberto Motta,1 pensar estrategicamente voltar-se para o futuro, produzir anlises inusitadas sobre o presente, conscientizarse de fatores crticos e, principalmente, questionar atuais decises. A reflexo estratgica pressupe a sabedoria do pensamento sistematizado, da consulta, da participao e das anlises. Sobre o tema renem-se ainda as seguintes definies:
Planejamento estratgico o processo de desenvolver a estratgia a relao pretendida da organizao com seu ambiente. O processo de planejamento estratgico compreende a tomada de decises que afetam a empresa por longo prazo, especialmente decises sobre produtos e servios que a organizao pretende oferecer e os mercados

* Desa. Federal do Tribunal Regional Federal da 4 Regio, Mestre em Direito do Estado, Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul PUCRS. 1 MOTTA, Paulo Roberto. Planejamento Estratgico. Cadernos do Projeto de Mestrado Profissional em Poder Judicirio. Fundao Getlio Vargas. 2 MAXIMILIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: Da Revoluo Urbana RevoR. Trib. Reg. Fed. 4 Reg. Porto Alegre, a. 17, n. 62, p. 15-96, 2006

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e clientes que pretende atingir.2 O planejamento estratgico fundamenta-se num pensamento que sintetiza e envolve intuio e criatividade, para oferecer uma viso perspectiva e futura do empreendimento objetivado, contando com a participao dos atores, com suas interaes e aprendizagens.3 Os planos que se aplicam organizao inteira, que estabelecem os objetivos globais e que buscam posicion-la em termos de seu ambiente so chamados de planos estratgicos.4

O que afinal ter pensamento estratgico? Utilizo a lio de Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira:5
A base de sustentao para o pensamento estratgico o executivo da empresa possuir um raciocnio e uma lgica estratgica, que permitam a visualizao da especialidade de cada componente do desenvolvimento de estratgia empresarial. Este raciocnio estratgico pressupe todo um sexto sentido por parte dos executivos, o que, neste ponto, diferencia os executivos com pensamento estratgico dos executivos comuns. O executivo vai adquirir este pensamento ao longo do tempo, inclusive com autotreinamento e muita perseverana, mas respeitando a premissa bsica para todo o processo: ter viso aberta e abrangente da empresa e seu ambiente. Alm disso, ele deve ter o apoio de uma equipe eficiente e eficaz; de uma estrutura organizacional perfeitamente delineada e aceita; e de um sistema de informaes gerenciais adequado.

1 A Estratgia como arte militar A origem do conceito de estratgia6 se situa na Grcia antiga, designando uma funo militar. O estratego era o comandante militar que comandava e projetava as manobras e objetivos militares. O emprego do termo e a realidade da funo desempenhada pelo estratego podem ser observados no relato de Tucdides na Histria da Guerra do Peloponeso.7 Aps a Renascena, a estratgia passou a ser conhecida como arte
luo Digital. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2004. 3 DUARTE, Geraldo. Dicionrio de Administrao. Fortaleza: Imprensa Universitria UFC, 2002. 4 ROBBINS, Stephen P. A Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2001. 5 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Excelncia na Administrao Estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1995. 6 Id. Gesto Contempornea: A Cincia e a Arte de Ser Dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1991. 7 TUCDIDES. Histria da Guerra do Peloponeso. 3. ed. Braslia: UnB, 1987. 8 Verificar em: SUN TZU. A Arte da Guerra. 21. ed. So Paulo: Record, 1999.

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da guerra.8 Maquiavel dedicou-se ao estudo da estratgia9 procurando instruir o prncipe a manter o seu estado, isto , o seu domnio poltico. O sentido contemporneo foi dado por Carl Von Clausewitz,10 que concentra na estratgia o foco principal de suas anlises. Sob o ponto de vista militar a estratgia adquiriu um sentido bem mais amplo, para compreender planos e alternativas de segurana que podem ou no incluir a guerra. 2 A estratgia na administrao gerencial A utilizao do termo estratgia na administrao gerencial trouxe uma viso mais cientfica para o termo, servindo tambm para alargar a amplitude do seu espectro de aplicao. Tornou-se hoje crucial a existncia de planos gerenciais, de estratgia empresarial que, em face das circunstncias, so elaborados segundo um alto grau de incerteza, caracterstico do ambiente empresarial atual. O termo estratgia sempre lembrado quando se analisa a competio empresarial. A simples transposio da viso militar do termo estratgia para a gerncia organizacional no conduz a bons resultados. H necessidade de temperamentos e adaptaes. As habilidades gerenciais para a conduo de uma organizao moderna pouco tm em comum com artimanhas, espertezas ou habilidades em luta armada. Sobre as habilidades gerenciais, verificar em Djalma Rebouas de Oliveira, na obra citada, os comentrios para as caractersticas ideais do administrador estratgico: 1) saber trabalhar com as turbulncias ambientais; 2) ter atitude empreendedora e saber trabalhar com riscos e erros; 3) estar voltado para o processo de inovaes; 4) ter racionalidade com intuio; 5) ter dilogo otimizado e fazer parte do mundo; 6) ter valores culturais consolidados; 7) ter interesse pelo negcio e lealdade s pessoas; 8) ter adequado processo de tomada de decises e prioridades, ter adequado processo de autocontrole; 9) ser lder e tico, ser agente de mudanas, saber assumir responsabilidade, ter um plano estruturado de sucesso, ser generalista com algumas especialidades, ter conhecimento de administrao e economia e estar voltado para as
9 MACHIAVELLI, Niccol (MAQUIAVEL, Nicolau). O Prncipe. Rio de Janeiro: Civilizao Brasileira, 1989. 10 CLAUSEWITZ, Carl von. Da Guerra. 2 ed. So Paulo: Martins Fontes, 1996. 11 MOTTA, op. cit.

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necessidades de mercado. Paulo Roberto Motta11 alinhava as semelhanas entre a estratgia militar e a estratgia empresarial, que so: Na estratgia militar: 1) a definio clara de objetivos; 2) a viso de escopo alm do campo de batalha; 3) o horizonte de tempo mais amplo; 4) a flexibilidade planejada; 5) comando e liderana efetivos; 6) a moral do grupo. Na estratgia empresarial: 1) a gerncia por objetivos (Drucker, 1952); 2) a estratgia empresarial baseada na base de negcio, ampliando a viso da formulao; 3) planejamento a longo prazo, longo alcance; 4) a flexibilidade estrutural dependente da estratgia; 5) comando e liderana introduzida por Fayol e fundamentada em bases modernas por Barnard; 6) moral de grupo desde o incio da administrao cientfica. 3 A estratgia na administrao gerencial: introduo da idia A introduo da idia de estratgia no gerenciamento empresarial serve ao propsito de criar a base para o redirecionamento contnuo da organizao, indicando as necessidades de uma viso de grande escopo e longo prazo. As perspectivas de curto prazo no esto mais afinadas com as necessidades contemporneas. Jos Carlos Bonato,12 em didtico artigo, sintetiza com rara felicidade as razes para planejar estrategicamente: Entre uma excelente idia e (sua realizao) a realidade est o Planejamento Estratgico. O conceito de estratgia, ento, comeou a ser difundido no meio da administrao gerencial com o intuito de despertar nas empresas uma nova perspectiva de futuro, atravs do conhecimento de como expandir sua atuao e melhorar o seu desempenho. As mudanas ambientais, sociais e econmicas rpidas fizeram surgir a necessidade de perspectivar e prospectar atravs de anlises racionais e prognsticos sobre produtos e servios. O planejamento estratgico parte da premissa de um ambiente em constante mutao e turbulncia com possveis variaes no sentido
BONATO, Jos Carlos. Por que Planejamento? E Estratgico. Administrao em Revista, So Jernimo, v. 2, n. 1, p. 27-28, jan./jun. 2003. 13 Verificar um exemplo empresarial recente: publicada pelo Jornal O Estado de So Paulo, 18 abr. 2006, que transcreveu reportagem do The Wall Street Journal Americas - Dow Jones & Company, Inc. com o ttulo: Novo gs para a Coca-Cola. Como Neville Isdell tenta mudar a cultura da empresa para fazer frente a seus desafios. 14 Ibid.
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da misso socioeconmica da empresa.13 A introduo dessa viso ampla da empresa conforme a sua insero no contexto social, econmico e poltico amplia sobremaneira o horizonte temporal de atuao da instituio. No planejamento estratgico, segundo Motta,14 a atividade de dimensionamento organizacional contnua e sistemtica, e a nfase metodolgica concentra-se na formulao de estratgias e oportunidades. Na anlise de ambincia configuram-se alternativas para a ao, no mtodo de diagnstico feita a anlise macroeconmica, incluindo consideraes sociais e polticas. Na aproximao do futuro trabalham-se as conjecturas e os cenrios. Na definio do futuro no se perspectiva um s, mas futuros alternativos, futuros possveis. Os instrumentos de anlise so uma combinao de mtodos qualitativos e quantitativos. A avaliao e o controle no so ocasionais, mas permanentes, como forma de corrigir cursos de ao. A base terica um sistema globalstico-contingencial. O produto do planejamento estratgico so estratgias e resultados compatveis com a misso, viso e objetivos organizacionais. O planejamento estratgico existe justamente para dar um sentido de direo e no para implantar ou incrementar mais atividade burocrtica. Salienta-se, ainda, em apertada sntese, que refletir estrategicamente significa pensar coletivamente a razo de ser e os objetivos da organizao. Trata-se de um processo de liberar o potencial criativo e de concretizao existente nas pessoas. Investe-se algum tempo em conhecer melhor o caminho e o futuro, com possibilidades de criar o futuro. Feito o esforo de resumir alguns dos aspectos relevantes do tema, passa-se agora a examinar e a refletir sobre o planejamento estratgico nas Cortes de Justia. A anlise ser feita com base nos movimentos para a implantao do Planejamento Estratgico no Superior Tribunal de Justia STJ e no Tribunal Regional Federal da 4 Regio TRF-4 Regio. 4 O planejamento estratgico no Superior Tribunal de Justia O Conselho da Justia Federal, em 14.11.2001, promoveu um encon15 16

Documento anexo. Plano Estratgico 2004/2006. 2. ed. Superior Tribunal de Justia. Documento anexo.

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tro de magistrados representantes dos cinco Tribunais Regionais para a elaborao da proposta de Planejamento Estratgico para a Justia Federal, recomendando a sua adoo nos demais Tribunais Federais. Aps a idia inicial, lanada em 2001 e reforada em 2003, foi em 2004 que efetivamente restou elaborado o Plano Estratgico do Superior Tribunal de Justia,15 com a apresentao de sua misso, viso de futuro e valores. Houve considerao aos diversos cenrios, interno e externos, e foram lanadas estratgias, objetivos e metas. A metodologia adotada para nortear o processo de planejamento estratgico foi o Balanced ScoreCard, BSC, desenvolvido por Robert Kaplan e Daniel Norton. Trata-se de uma metodologia que traduz a misso e a estratgia em objetivos e medidas tangveis. Aps as sugestes e trabalhos iniciais, no segundo semestre de 2004, foi implantado o Plano Estratgico 2004/2006.16 Trata-se de um sistema gerencial para administrao a longo prazo que se prope a representar a estratgia organizacional de forma balanceada, clara e objetiva, possibilitando que todos os setores atuem de maneira alinhada com a viso estratgica organizacional. Do exame dos elementos disponibilizados, percebe-se que foram realizadas anlises dos cenrios externo (ameaas e oportunidades) e interno (pontos fortes e fracos) de forma a serem considerados os fatores que tm impacto positivo e negativo no cumprimento da misso institucional. Foram consideradas como ameaas ao desenvolvimento do Superior Tribunal de Justia: 1) a legislao processual desatualizada; 2) a protelao da reforma do Judicirio; 3) a ausncia de lideranas no Poder Judicirio com a desarticulao entre os rgos, as reformas previdenciria e tributria pelo possvel aumento da demanda; 4) a desvalorizao do servidor pblico; 5) a escassez de recursos e os cortes oramentrios; 6) a remunerao inadequada dos magistrados e servidores; 7) o descrdito do Judicirio; 8) o excesso de recursos do Executivo. No cenrio externo foram identificadas como oportunidades: 1) a abertura da instituio para a realizao de intercmbios com organismos do Judicirio Internacional;
17 Relatrio de Desempenho 2005. Superior Tribunal de Justia. Ncleo de Planejamento Estratgico. Disponvel em: <http://www.stj.gov.br/webstj/Institucional/PlanejamentoEstrategico/>. Acesso em: 25 abr. 2006. 18 O folder muito bem apresentado mostra as entranhas do Poder. Os corredores do Superior Tribunal de Justia, sugerindo o movimento interno na instituio. Aspecto suntuoso pelos belos jogos de luz e sombra.

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2) a criao dos Juizados Especiais; 3) a tendncia integrao dos sistemas informatizados; 4) a reforma do Judicirio; 5) a boa imagem perante os advogados; 6) a posio de destaque do Superior Tribunal de Justia no processo de modernizao do Judicirio. Foi tambm procedida anlise interna com identificao de pontos fortes e pontos fracos. As estratgias planejadas para o cumprimento da misso foram identificadas, a saber: 1) agilizar a prestao jurisdicional, reduzir o tempo de permanncia dos processos no Superior Tribunal de Justia; 2) aproximar o Tribunal da sociedade, trabalhando com foco no cidado; 3) garantir uma prestao jurisdicional efetiva e transparente; 4) contribuir para a expanso e modernizao da Justia. Os objetivos estratgicos foram identificados, sendo os sinalizadores dos pontos de atuao organizacional apresentados no seguinte mapa estratgico:

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Em 1.02.2005, por ocasio da sesso inaugural da Corte Especial do Superior Tribunal de Justia, foi apresentado o relatrio de atividades de 2004 e constatou-se que houve um atingimento muito bom das metas antes eleitas. No que respeita agilizao na tramitao dos processos, que tinha como meta a tramitao dos processos recursais em 180 dias na mdia e dos processos originrios em 90 dias em mdia, at novembro de 2005, houve dificuldade na forma de apurao dos dados estatsticos, no sendo possvel mensur-lo em 2004. Salienta-se, assim, a crucial importncia de indicadores adequados e confiveis, pois a agilizao da prestao jurisdicional foi a primeira estratgia eleita. Em janeiro de 2006 foram disponibilizados os dados de 2004/2005 e, no que respeita ao objetivo comentado, observe-se que foi possvel a mensurao. A meta era de obter 80% dos recursos tra24
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mitando em at 180 dias. O resultado foi positivo, pois o ndice alcanado foi de 70%, muito prximo da meta eleita. No que respeita aos processos originrios, como o indicador depende de outros rgos, o indicador e a meta sero revistos para 2006. Nota-se a o planejamento estratgico como um processo que no nasce pronto, mas construdo no tempo.17, 18

5 O planejamento estratgico no TRF-4 Regio Examinando a gerao do Plano Estratgico do Tribunal Regional Federal da 4 Regio, verifica-se que as reflexes em torno da implantao do Planejamento Estratgico realizaram-se durante diversos encontros, sendo que o incio ficou marcado por uma reunio realizada em Santa Cruz do Sul, em 24 e 25 de novembro de 2001, tendo nos dias 14 e 15 de maio de 2002 sido realizada a reunio com servidores representantes
Os integrantes das artes grficas foram muito felizes. 19 A capa do folder da apresentao mostra a antiga sede do Tribunal Regional Federal da 4 Regio, que logo seria abandonada, no final da gesto Zavascki. Para projetar-se mais ao futuro, poderia ter utilizado o novo prdio que estava na ocasio em final de construo, a mudana ocorreu em 2003. A imagem no projetou o futuro. 20 Gesto da hoje Ministra Ellen Gracie. 21 Corregedor Desembargador Federal Vilson Dars.
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de todos os setores do Tribunal. O Planejamento Estratgico, na tica do instrumento de sua introduo, prope uma nova forma de pensar: estabelece providncias que devem ser tomadas, considerando que o futuro ser diferente do presente e do passado e que podemos interferir nisso. A proposta reduzir as incertezas, aumentar a probabilidade do alcance dos objetivos estabelecidos, enfim, a garantia do desenvolvimento organizacional.19

Foram propostos, aps a reviso da Viso e Misso do Tribunal, valores institucionais que haviam sido fixados quando da implantao do Programa de Qualidade em 1995,20 no sentido do preenchimento de lacunas apresentadas no item Estratgias e Planos, apontadas no relatrio da avaliao da gesto de 2001, tendo tambm o objetivo de adaptar-se ao disposto na Emenda Constitucional n 19, caput do artigo 3, em especial, o prestigiamento da eficincia. Observa-se que houve
22 BONATO, Jos Carlos. Professor, Administrador, especialista em Custos, Curso de Especializao da Universidade Luterana do Brasil ULBRA, e servidor do Tribunal Regional Federal da 4 Regio (Assessor da Assessoria de Planejamento e Gesto). Artigo publicado no Jornal A Regio, 15 abr. 2005. 23 BONATO, Jos Carlos. Pessoas fazem a diferena. Administrao em Revista, So Jernimo, v. 1, n. 1, p. 8-9, jul./dez. 2002.

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um roteiro bsico para a implantao do projeto, com indicao da viso, da misso, construo de princpios que indicam os valores da instituio. Empreendeu-se a anlise de cenrio externo, identificando-se as ameaas do ambiente externo, bem como as oportunidades geradas pelo mesmo ambiente, em boa parte coincidentes com as detectadas pelo Superior Tribunal de Justia. Entre a anlise do cenrio interno, no aspecto das deficincias, podemse destacar os seguintes aspectos: 1) disperso das atividades em vrios prdios; 2) insuficincia de servidores e magistrados; 3) comunicao interna deficiente, desmotivao, descontinuidade administrativa, resistncia s mudanas, existncia de uma cultura individualista, rotatividade de servidores. Apenas em 1.02.2005,21 aps ser aprovado pelo Conselho da Administrao e depois de uma primeira tentativa de aprovao em 2004 pelo Plenrio, hiptese no implementada em face de alguns pedidos de vista por parte de desembargadores, inobstante no oferecerem sugestes, foi aprovado o Plano pelo Plenrio. A Corregedoria do Tribunal Regional Federal da 4 Regio, durante a gesto 2003/2005, efetuou planejamento das correies, plano mantido at o momento, podendo-se ento falar na existncia de um planejamento estratgico a direcionar as atividades da importante funo correicional. Ocorre que no se conseguiu no Tribunal Regional Federal da 4 Regio internalizar a idia de que o processo de planejamento estratgico processo; isto , ao planejamento seguem-se a execuo, a avaliao e a correo de rumos, e assim sucessivamente. Nota-se uma considervel dificuldade em completar o ciclo que dinmico. Verifique-se que o Superior Tribunal de Justia, ao que parece, est conseguindo fazer isso. Ainda no mbito do Tribunal Regional Federal da 4 Regio, veio a ser divulgado recentemente o Planejamento Estratgico dos Juizados Especiais Federais da 4 Regio para 2006/2007, que entre as suas diretrizes estratgicas apresenta a de agilizar a prestao jurisdicional, o que alis a razo de ser dos Juizados. O desdobramento das diretrizes prev como

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CANETTI, Elias. Massa e Poder. So Paulo: Companhia da Letras, 1995.

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primeiro item a reduo do tempo de tramitao de processos. O Planejamento Estratgico da Coordenadoria dos Juizados Especiais Federais da 4 Regio (COJEF) no se referencia ou se filia ao planejamento anteriormente existente no mbito do Tribunal Regional Federal da 4 Regio. Foi realizado obedecendo disposio legal, no sentido de que os Coordenadores dos Juizados Federais deveriam realizar a atividade de planejamento e enviar o relatrio ao Conselho da Justia Federal. Saliento, ento, que houve compulsoriedade legal para a sua realizao, houve necessidade de elaborar um planejamento. Quando h necessidade de fazer algo, normalmente feito. 6 Consideraes sobre dificuldades e benefcios na implantao do Planejamento Estratgico Passando agora a refletir sobre as dificuldades para a implantao de um Planejamento Estratgico nos Tribunais sob o ponto de vista do cenrio interno, destaco os seguintes pontos: 6.1 Dificuldades na implantao do Planejamento Estratgico 6.1.1 A falta de viso de longo prazo e o individualismo excessivo A falta de planejamento a longo prazo e o individualismo exacerbado dos integrantes da magistratura constituem enorme obstculo ao planejamento de longo prazo. Tanto a anlise interna do Superior Tribunal de Justia quanto a anlise do cenrio interno do Tribunal Regional Federal da 4 Regio so concordes em destacar a falta de continuidade, pois cada gestor preocupa-se em deixar a sua marca individual na instituio. 6.1.2 O conservadorismo Outro ponto negativo a destacar o conservadorismo do Judicirio e a sua pouca disposio de enfrentar mudanas. A propsito, a relativa dificuldade em gestar um programa de Planejamento Estratgico constitui obstculo sempre presente e visvel em diversas oportunidades. Sobre as dificuldades nos mbitos privado e pblico, Jos Carlos Bonato,22 em
25 CASTRO E COSTA, Flvio Dino de. O Conselho Nacional de Justia: competncias e aspectos processuais. In: FREITAS, Vladimir Passos de; FREITAS, Dario Almeida Passos de (orgs.). Direito e Administrao da Justia. Curitiba: Juru, 2006. p. 77.

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artigo intitulado Administrao da Mudana: um desafio gerencial, relata antiga fbula publicada pela Revista Ctedra y Vida, Buenos Aires, 1959, O que fazer com os Ignferos. Muitas vezes pelo vis humorstico que captamos aspectos dramticos da realidade. 6.1.3 O descompromisso Destaco o elemento colhido dos resultados ofertados pelo Superior Tribunal de Justia no item de reduo do prazo de tramitao dos processos, isto , a agilidade nos julgamentos. O referido item depende sem dvida da adeso de todos e de cada um. Nem sempre todos os magistrados esto dispostos a abandonar antigos mtodos ou acelerar o ritmo de seus trabalhos, e sintomtica a dificuldade na apurao dos dados estatsticos. No h uma efetiva cobrana por resultados, por desempenho. O quadro poder alterar-se com o funcionamento do Conselho Nacional de Justia. 6.1.4 A ausncia de lideranas efetivas23 Na realidade, o que o Judicirio necessita de lideranas para gerir-lhe um Planejamento Estratgico. So de pouca valia as iniciativas isoladas nas cortes inferiores, o planejamento estratgico deve partir do Superior Tribunal de Justia e agora do Conselho Nacional de Justia, e os tribunais inferiores e a magistratura em geral devem alinhar-se s metas propostas. Analisando o histrico antes resumido, vemos que o Superior Tribunal de Justia iniciou a trilhar o aludido caminho e o Conselho Nacional de Justia tambm j lanou expressivas e positivas metas estratgicas, como, por exemplo, vetando a continuidade do nepotismo. A dificuldade apontada ento parece que ser em breve superada, com os rgos da cpula do Judicirio a trabalhar na formulao do Planejamento Estratgico e os tribunais inferiores e a magistratura em geral funcionando no aspecto ttico e operacional. Quanto insuficincia de servidores e restries oramentrias que so unanimemente apontadas como entraves ao desempenho melhor da instituio, cabe verificar realisticamente que a carncia de recursos humanos e materiais ser uma constante no futuro prximo e, possivel-

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mente, no sero eliminados, mas sim agravados. 6.1.5 Inexistncia da necessidade O exemplo que ocorreu com a Coordenadoria dos Juizados Especiais Federais da 4 Regio (COJEF)/Tribunal Regional Federal da 4 Regio serve como luva para o que se quer dizer. Havendo necessidade/compulsoriedade, a atividade implementada. No referido aspecto, sobre a ausncia de necessidade, eloqente que no Relatrio Anual de Atividades do Tribunal Regional Federal da 4 Regio de 2005, elaborado sob o signo da transio entre duas administraes (fls. da apresentao), no h referncia ao Planejamento Estratgico durante a gesto 2003/2005 e durante a gesto 2005/2006 (fl. 26), h referncia ao Planejamento Estratgico que teria sido aprovado, aps pedidos de vista, em 2003. fl. 110, nas atividades da Assessoria de Planejamento e Gesto Aplang, observamos que h uma Comisso de Reviso do Planejamento Estratgico (fl. 112) e vemos que o setor orientou o planejamento estratgico que foi apresentado pelos Juizados Federais da 4 Regio. No h referncia aos integrantes ou resultados referentes aos estudos da referida Comisso de Reviso. Observa-se ento que, a no ser no caso dos Juizados que foi legalmente compelido , no h ainda a real necessidade de avaliar os resultados e de corrigir rumos. 6.2 Benefcios na implantao do Planejamento Estratgico Verificando agora sobre a necessidade de ser implementado um programa de Planejamento Estratgico nos Tribunais, conclui-se pela absoluta necessidade de faz-lo. Elias Canetti, na obra Massa e Poder,24 nos transmite a idia de que s as instituies com fundado sentido de direo conseguem sobreviver e projetar-se no tempo. O Judicirio precisa planejar estrategicamente para continuar a ser um Poder. o que far o Conselho Nacional de Justia vista do disposto no artigo 103-B da Constituio Federal de 1988, introduzido pela Emenda n 45, em especial, planejamento estratgico, como bem observado por Flvio Dino

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de Castro e Costa ao examinar as competncias do Conselho Nacional de Justia, em esclarecedor artigo.25 Dos trs exemplos de Planejamentos Estratgicos examinados todos tm como objetivo principal a celeridade da prestao jurisdicional e a necessidade de modernizar a Administrao da Justia, objetivos que so cruciais para a Instituio. A adoo do Planejamento Estratgico sem dvida contribuiu para o fortalecimento institucional do Judicirio enquanto organizao e conduzir a instituio ao cumprimento efetivo de sua misso, qual seja: a distribuio da Justia.
O realista ajusta as velas Navegar preciso

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Planejamento Estratgico
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Mtodo pelo qual a empresa define a mobilizao de seus recursos para alcanar os objetivos propostos. um planejamento global a curto, mdio e longo prazo.

O planejamento estratgico procura responder a questes www.PosEAD.com.br/Inteligencia bsicas, como:

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Estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando atingir objetivos definidos previamente. uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interaes com os ambientes interno e externo.

Por que a organizao existe? O que e como ela faz? Onde ela quer chegar?

Dele resulta um plano estratgico, ou seja, conjunto flexvel de informaes consolidadas, que serve de referncia e guia para a ao organizacional. Pode ser considerado como uma bssola para os membros de uma determinada organizao. A elaborao do Planejamento Estratgico 1. Formulao dos objetivos organizacionais A empresa define os objetivos globais que pretende alcanar a longo prazo e estabelece a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos. 2. Anlise interna das foras e limitaes da empresa A seguir, faz-se uma anlise das condies internas da empresa para permitir uma avaliao dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organizao possui. Os pontos fortes constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforados, enquanto os pontos fracos constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa anlise interna envolve:
Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matrias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispe para as suas operaes atuais ou futuras. Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, diviso de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribudos em objetivos departamentais. Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo, produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios.

3. Anlise externa Trata-se de uma anlise do ambiente externo empresa, ou seja, das condies externas que rodeiam a empresa e que lhe impem desafios e oportunidades. A anlise externa envolve: Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras, Concorrncia ou competio, isto , empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos.

oportunidades e perspectivas.

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A conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas.

4. Formulao das Alternativas Estratgicas Nesta quarta fase do planejamento estratgico formulam-se as alternativas que a organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas. As alternativas estratgicas constituem os cursos de ao futura que a organizao pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genrico, o planejamento estratgico da organizao refere-se ao produto (bens que a organizao produz ou servios que presta) ou ao mercado (onde a organizao coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus servios). O planejamento estratgico deve comportar decises sobre o futuro da organizao, como: Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados. As atividades escolhidas, isto , os produtos (bens ou servios) que a organizao pretende produzir. O mercado visado pela organizao, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos. Os lucros esperados para cada uma de suas atividades. Alternativas estratgicas quanto s suas atividades (manter o produto atual, maior penetrao no mercado atual, desenvolver novos mercados). Interao vertical em direo aos fornecedores de recursos ou integrao horizontal em direo aos consumidores ou clientes. Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, mquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovao (mudanas) ou para crescimento (expanso).
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA 4 REGIO

VILSON DARS 21.agosto.2009

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A bola arremessada contra o adversrio na quadra de tnis. Paira frao de segundos sobre a rede e cai. Para que lado? Eis a questo! Esta a primeira cena, em cmara lenta, do filme de Woody Allen, Ponto Final, e uma metfora que representa o pensamento filosfico do cineasta. Desenrola-se a trama e o autor e diretor da obra nos faz concluir que a existncia humana inteiramente dependente do acaso ou, mais precisamente, da sorte.

- Pode dizer-me que caminho devo seguir? - Isto depende do lugar para onde voc quer ir (respondeu com muito propsito o gato). - No tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve. (Alice no Pas das Maravilhas)

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Planejamento Estratgico um modelo de deciso, unificado e integrador, que:

Determina e revela o propsito organizacional em termos de misso, viso, valores, objetivos, estratgias, metas e aes, com foco em priorizar a alocao de recursos; Delimita os domnios de atuao da instituio; Descreve as condies internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modific-las, com vistas ao fortalecimento da instituio; Engaja todos os nveis da instituio para a consecuo dos fins maiores.

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Conceitos
Planejamento estratgico um processo contnuo de, sistematicamente e como maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo destas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas (Peter Drucker, Introduo Administrao, SP, Pioneira, 1984). Estratgia o conjunto de decises fixadas em um plano ou emergentes do processo organizacional que integra misso, objetivos e sequncia de aes administrativas num todo interdependente. Portanto, estratgia tanto pode ser guias de ao definidas a priori quanto ao conjunto de resultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais especficos (Paulo Roberto Motta, Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente, RJ, Record, 1991).
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Conceitos (cont.)
Planejamento estratgico a arte de administrar, a partir de princpios tericos, procedimentos metodolgicos e tcnicas de grupo, perseguindo metas que levem a uma mudana na cultura da organizao. Pressupe decises para o futuro, mas, especialmente, perquire, constantemente, qual o futuro das decises que se vai tomar. Planejamento estratgico um processo intelectual que consiste em estruturar e esclarecer a viso dos caminhos que a organizao deve seguir e os objetivos que deve alcanar (Antonio Cesar Amaru Maximiano). Procura responder:
Por que a organizao existe? O que e como ela faz? Onde ela quer chegar?
O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes(Peter Drucker). Planejar elaborar um esquema para agir e alcanar o objetivo proposto. Improvisar agir ao acaso.
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PE: origem e evoluo

A origem de estratgia grega e est ligada a funes militares. O estratego era o que planejava as manobras e estratgias mais condizentes para derrotar o inimigo e vencer a guerra. Analisava os pontos fortes e fracos do adversrio e os prprios, as condies de tempo, o campo em que se desenvolveria o combate, e, a partir da, formulava e projetava as manobras a fim de obter um resultado favorvel. Maquiavel tambm debruou-se sobre a estratgia, no limitado guerra, mas tambm quanto organizao e o poder da nao, indicando comportamentos e caminhos ao prncipe para manter o poder poltico. Em meados do sculo passado as empresas passaram a adotar estratgias com o conceito de gerenciamento na viso de competio empresarial. E hoje evoluram para adicionar competio a colaborao. O servio pblico no final do sculo passado adotou a mesma sistemtica e o Judicirio acompanhou essa evoluo, com o objetivo de prestar servio pblico eficiente.
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PE: premissas
O Planejamento Estratgico um processo tcnico e poltico; A sequncia: objetivos, estratgias e meios pode ser substituda por: meios, estratgias e objetivos. Os meios condicionam as estratgias e os objetivos; Inexiste a dicotomia: pensar - agir. No existem pessoas encarregadas de pensar e outras de agir. Envolver os que executam; preciso no temer de remar contra a corrente; O esforo de planejamento tem de ter uma relao benefcio/custo favorvel que seja visvel e palpvel para a organizao a curto, mdio e longo prazos. Caso contrrio, a tentao de suprimi-lo ou limit-lo nos momentos de crise financeira ser inevitvel. O planejamento, apesar de ser uma atividade de longo prazo, deve gerar benefcios a curto prazo como condio de sobrevivncia.
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PE: estratgias facilitadoras

Envolvimento dos administradores; Esforos escalonados na introduo do PE. Deve ser escalonado, firmando e fixando o conhecimento adquirido a cada passo; Comear pequeno e permanecer pequeno. A unidade de planejamento no deve se burocratizar, ficando onerosa, e, assim, vulnervel a quaisquer medidas de economia interna; Ter processos de controle eficiente desde o incio, facilitando a mudana de rumos. O planejamento um processo que construdo no tempo. A fixao de indicadores adequados e confiveis indispensvel. O que no medido no gerenciado. (Edward Deming).

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PE: benefcios
Agiliza decises; Melhora a comunicao; Aumenta a capacidade gerencial para tomar decises; Promove uma conscincia coletiva; Proporciona uma viso de conjunto; Direo nica para todos; Orienta programa de qualidade; Melhora o relacionamento da organizao com seu ambiente interno e externo.

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PE: dificuldades
Descontinuidade das administraes. Planejamento s a curto prazo, durao do mandato (2 anos); Conservadorismo do Judicirio. Medo de mudanas. Mesmice (a busca da mediocridade sempre bem-sucedida). preciso ousar; Falta de comprometimento com os objetivos traados; Ausncia de lideranas. O magistrado deve ser o gestor da unidade jurisdicional e o lder da equipe de trabalho. No pode limitar-se a ser um timo julgador.

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PE: componentes (etapas)

O PE se estrutura basicamente em: definies estratgicas:
misso, viso, valores, anlise dos ambientes, objetivos.

definies tticas:
desdobramentos dos objetivos (metas), definio dos coordenadores/gestores dos projetos e aes, consolidao e divulgao.

operacionalizao e acompanhamento:
implementao, avaliao e reviso.
PDCA (planejar, executar, controlar e avaliar ou atuar corretivamente - ciclo de Deming).

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Misso
A misso o propsito que justifica a instituio. Informa a maneira pela qual a organizao se estabelece perante seus usurios, define a atividade e como desempenh-la. A declarao de misso deve refletir a razo de ser da instituio, destacando as atividades que desempenha. Na definio da misso, deve-se (i) deixar clara perante as comunidades externa e interna a ao pretendida; (ii) explicitar a forma de agir para indicar que tipos de produtos ou servios podero ser oferecidos; e (iii) explicitar a contribuio socioeconmica da organizao. A misso responde:
o que faz a organizao; como faz, de que modo faz; para quem se destinam seus produtos/servios.

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Viso
A viso define onde a empresa quer estar em um determinado perodo de tempo. Onde a organizao quer chegar, quais as suas aspiraes e o que ela quer realizar em um determinado espao de tempo. A viso construda com o somatrio de anlises ambientais e de imaginaes e expectativas, fundamentadas na racionalidade dos dados e informaes, buscando garantir realismo, adequabilidade e razoabilidade s previses estratgicas. A viso representa um estado futuro desejvel da organizao:
como se pretende que a organizao seja vista e reconhecida; as oportunidades futuras do negcio da organizao; onde se quer colocar a organizao; como incorporar as inovaes necessrias ao seu atingimento; assemelha-se a um sonho, mas diz respeito realidade.
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Valores
So os valores ticos que fundamentam todas as aes da organizao. Os valores so bens sociais desejveis: constituem-se em referncias para a vida, se expressam por julgamentos e fazem reconhecer a ideologia das pessoas. So as crenas e convices bsicas. Os valores constituem um conjunto de crenas essenciais ou de princpios morais que devem reger todos os comportamentos administrativos e que a organizao pretende incorporada na sua cultura. Aquilo que a maioria das pessoas da organizao acredita. Valores informam as pessoas como elas devem se comportar em seu trabalho na busca da excelncia. So valores: tica, eficincia, honestidade, integridade, excelncia nos servios prestados, responsabilidade, conscincia ecolgica, cordialidade, ...
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Anlise Ambiental
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno), no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas (Sun Tzu). A anlise dos ambientes o processo de identificao de oportunidades, ameaas, foras e fraquezas que afetam a organizao no cumprimento de sua misso. Componentes do ambiente:
Ambiente geral ou macroambiente ou ambiente externo. So componentes pblicos (tecnologia, cultura, poltica, economia, demografia, natureza, globalizao...); Ambiente operacional ou microambiente, ou ambiente tarefa ou ambiente prximo (fornecedores, clientes, mo de obra, concorrncia);
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Anlise ambiental (cont.)

Ambiente interno: so os recursos, aspectos estruturais, produtivos e humanos da organizao. Fatores Internos: (i) Pontos Fortes/Foras (vantagens da organizao em relao aos objetivos); (ii) Pontos Fracos/Fraquezas (desvantagens internas da organizao em relao aos objetivos). Fatores Externos: (i) Oportunidades (aspectos positivos do ambiente que envolve a organizao com potencial de trazer-lhe vantagensnovas tecnologias); (ii) Ameaas (aspectos negativos do ambiente que envolve a organizao com potencial para comprometer as vantagens que ela possui-falta de transparncia/reduo de recursos).

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Objetivos
Objetivos so a especificao e a operacionalizao das estratgias. Constituem a referncia imediata para a ao. Devem ser bem definidos, focalizando metas e aes para direcionar o comportamento das pessoas. Um objetivo bem definido deve:
focalizar metas ou resultados; especificar a ao a ser executada; ser mensurvel, tangvel e verificvel; ser explicvel e comunicvel; dimensionar tempo e, quando possvel, especificar custo; significar um desafio, porm realista e atingvel; ser relevante e coerente com a misso e a viso.

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Objetivos (cont.)
Apesar de os objetivos serem uma deduo das estratgias, tanto quanto possvel no se deve defini-los de forma unilateral, pela liderana, de cima para baixo, mas sim, como em toda construo estratgica, envolver:
participao; consenso; negociao de expectativas; comprometimento.

So exemplos de objetivos: reduzir o tempo de tramitao dos processos; incentivar inovaes metodolgicas e tecnolgicas (processo eletrnico); implantar gesto racional focada em indicadores gerenciais.

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Definies tticas: desdobramentos dos objetivos

Nesta etapa, ocorre o envolvimento dos diversos nveis hierrquicos da organizao e a materializao do planejamento por meio da definio das metas e aes (programas, projetos, atividades) para que os objetivos estratgicos sejam alcanados. tarefa a ser feita pelas unidades. Estabelecido o desdobramento com a definio do programa/projeto/atividade a ser desenvolvido deve ser definido o coordenador/gestor e divulgado, para conhecimento da organizao e comprometimento de todos. Ex.: Objetivo - reduzir o tempo de tramitao dos processos
Meta: julgar at 31.12.2009 todos os processos ajuizados at 31.12.2005. Ao/projeto: criar sistema de conciliao/realizar mutiro.

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Implementao
Definido o programa, deve ser implementado, ou seja, posto em prtica. a fase da operacionalizao, que deve ser acompanhada, quando so avaliados os indicadores fixados e seu cumprimento. O plano pode ser revisto. Aperfeioando-o. Mudando rumos. O planejamento um processo em constante mutao, com avaliaes e reavaliaes, sempre em busca do melhor para a organizao em prol da melhor prestao do servio que lhe compete ou do produto. O planejamento sem avaliao estagnao. Os resultados tm que ser divulgados.

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PE do Poder Judicirio
Alinhamento: CNJ >CJF>TRF>SJ O CNJ e o CJF fixam as estratgias e objetivos do PE (polticas), as metas e indicadores so fixados pelos Presidentes dos TRFs e DFSJs. As diretrizes competem ao Conselho Nacional de Justia, a teor da EC n 45: Compete ao CNJ o controle da atuao administrativa e financeira do Poder Judicirio. O CNJ fixou tais diretrizes nas Resolues n 49 e n 70. A Resoluo n 49, de 18.12.2007, limitou-se a determinar que os rgos do PJ devem organizar em sua estrutura unidade administrativa competente para elaborao de estatstica e plano de gesto estratgica (ncleo de estatstica e gesto estratgica), para auxiliar na racionalizao do processo de modernizao institucional. No TRF 4 R. quem desempenha a APLANG-Assessoria de Planejamento e Gesto.

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PE do PJ: Resoluo do CNJ n 70, de 18.03.2009

Previu a instituio do COMIT GESTOR NACIONAL (art. 7, pargrafo nico) para coordenar as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio. Fixou para o Poder Judicirio: a MISSO: realizar justia; a VISO: ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justia, equidade e paz social; os VALORES: credibilidade, acessibilidade, celeridade, tica, imparcialidade, modernidade, probidade, responsabilidade social e ambiental, transparncia; 15 OBJETIVOS ESTRATGICOS distribudos em 8 temas; 10 METAS DE NIVELAMENTO NACIONAL, entre as quais esto a de desenvolver o planejamento estratgico, a de julgar at 31.12.2009 todos os processos distribudos at 31.12.2005 e de informatizar todos os processos e recursos.
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PE da Justia Federal
Para aprimorar a administrao imprescindvel implantar a administrao estratgica. A administrao tem como principais funes: (i) planejar; (ii) organizar; (iii) liderar; e (iv) controlar que se interligam. Na sociedade globalizada que vivemos, planejar uma questo de sobrevivncia para as organizaes. Para aprimorar o planejamento preciso integr-lo nos trs nveis hierrquicos: nvel estratgico - decises estratgicas - planejamento estratgico; nvel ttico - decises tticas - planejamento ttico; nvel operacional - decises operacionais - planejamento operacional.
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PE da Justia Federal (cont.)

O Conselho da Justia Federal fixou as diretrizes bsicas do PE da Justia Federal na Resoluo CJF 69, de 31.07.2009, que foi referendada pelo CJF, na sesso de 13.08.2009. Nela esto fixados como responsveis pela elaborao, execuo e avaliao do PE da JF o CJF, como rgo central, os TRFs, como rgos setoriais, e as Sees Judicirias, como rgos seccionais. Integram o PE da JF:
mapa estratgico: organizao estruturada das definies estratgicas, diretrizes e objetivos estratgicos a serem desdobrados em metas e indicadores; lanar as diretrizes bsicas e definies de:
misso: garantir sociedade uma prestao jurisdicional acessvel, rpida e efetiva; viso de futuro: consolidar-se, perante a sociedade, como modelo de efetividade, transparncia e segurana jurdica; valores e objetivos estratgicos.
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PE da JF (cont.)
Cria os seguintes comits;
no CJF:
Comit Gestor; Comit Tcnico; Comit Institucional.

nos TRFs:
Comits Regionais; Comits Institucionais.

nas Sees Judicirias:

Comits Institucionais.

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PE da JF - Comits: composio
Comit Gestor: Secretrio-Geral do CJF (coordenador),
Diretores-Gerais dos TRFs, Secretrio de Desenvolvimento Institucional do CJF (secretrioexecutivo).

Comit Tcnico: Secretrio de Desenvolvimento Institucional do CJF (coordenador)

Tcnicos da Secretaria de Desenvolvimento Institucional do CJF, Tcnicos dos TRFs responsveis pela gesto estratgica (indicao pelo Presidente).

Comits Regionais: Tcnicos dos TRFs responsveis pela gesto estratgica (coordenao),
Tcnicos das Sees Judicirias vinculados gesto estratgica (indicao do Diretor do Foro).
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PE da JF - Comits: composio
Comit Institucional: ter um em cada rgo da JF (CJF, TRFs e SJs).
O do CJF: Secretrio-Geral (coordenador)
Secretrios das unidades administrativas, Secretrio da Secretaria da Corregedoria-Geral, Secretrio da Turma Nacional de Uniformizao, Secretrio da Secretaria do Centro de Estudos Judicirios Secretrio de Desenvolvimento Institucional do CJF (secretrioexecutivo).

Os comits Institucionais dos TRFs e das SJs tero a composio que for fixada nos regulamentos que os criarem.

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PE da JF - Comits: competncias
Comit Gestor: avaliar e validar a proposta de planejamento da JF; aprovar o relatrio semestral do PE, elaborado pelo Comit Tcnico; prover os recursos consecuo do PE; encaminhar ao Plenrio do CJF proposta de PE da JF para aprovao. Comit Tcnico: elaborar o PE da JF em consonncia com o PE do PJ e submet-lo ao Comit Gestor; propor aes de reviso do PE; promover a divulgao do PE; orientar os Comits Regionais; acompanhar e monitorar a execuo dos projetos nacionais destinados consecuo do PE. Comits Regionais: elaborar e integrar o PE da regio ao PE da JF; consolidar informaes, elaborar relatrios e acompanhar resultados; orientar os Comits Institucionais; submeter ao Presidente do TRF e aos Diretores do Foro a minuta de PER para posterior encaminhamento ao Plenrio do TRF para aprovao; acompanhar e fornecer relatrios sobre os projetos sob a sua responsabilidade.
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Comits: competncias (cont.)

Comit Institucional:
desdobrar o PER no respectivo rgo em metas, projetos e aes; acompanhar os resultados do PE no respectivo rgo; consolidar informaes e elaborar relatrios; propor reviso ou adequao das metas, projetos e aes no rgo; acompanhar a implantao de projetos estratgicos no rgo; encaminhar informaes nos prazos determinados pelos Comits Regionais.
Os PERs tero abrangncia de 5 anos, devendo ser aprovados at 31.12.2009. Os rgos que j dispem de PE devero adequ-los e integr-los aos PERs e ao PE da JF at 31.12.2009. As propostas oramentrias de cada rgo devem alinhar-se aos PEs.

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PE do TRF/4
O TRF/4 dispe de PE desde 26.02.2002, tendo sido revisto em 01.02.2005. Est estruturado em 3 etapas:
definies estratgicas:
viso: ser padro de excelncia, com o reconhecimento da sociedade; misso: garantir justia, prestando atendimento jurisdicional clere, acessvel, efetivo e qualificado; valores: tica, respeito,comprometimento, excelncia, cooperao, ... anlise dos ambientes; objetivos: reduzir o tempo de tramitao dos processos; otimizar processos; incentivar inovaes; implantar gesto racional, ...

definies tticas:
desdobramentos dos objetivos; consolidao e divulgao.

operacionalizao e acompanhamento:
avaliao; reviso do plano.

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PE do TRF/4 - Gesto 2009/2011

Foco: agilidade e eficincia da prestao jurisdicional para alcanar a necessria efetividade das decises. Aes que se prope: incentivar a conciliao; padronizar e informatizar mtodos de trabalho; desenvolvimento e implantao do processo eletrnico; qualificar e aperfeioar magistrados e servidores; implantar indicadores de desempenho e avaliao peridica; estruturar as Turmas Recursais; incentivar a criatividade e a inovao; otimizar a gesto das unidades jurisdicionais e da liderana dos colaboradores.
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Este Tribunal prima pela transparncia, na medida em que permite aos operadores do direito e aos jurisdicionados terem acesso a uma informao segura sobre o que seus juzes decidem e quais os fundamentos de suas decises.

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Obrigado.

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