Aula 2 Anlise Organizacional

O Desenho Organizacional define como a organizao ir funcionar e como seus recursos sero distribudos e aplicados. Ele retrata a configurao estrutural da organizao e implica no arranjo dos rgos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficincia e a eficcia organizao. O objetivo primordial do Desenho Organizacional o de encontrar coerncia e compatibilidade entre os diferentes tipos de variveis. Os 4 requisitos do desenho organizacional: Como estrutura bsica: A estrutura bsica define como ser dividida a tarefa da empresa ,atravs da especializao vertical, tambm conhecida como hierarquia, e atravs da especializao horizontal, conhecida como departamentalizao, bem como o formato organizacional mais adequado ao negcio da empresa. A estrutura bsica refere-se aos aspectos estticos da empresa e corresponde a uma radiografia do corpo organizacional onde esto representados os rgos e partes que compem a empresa. Diviso do trabalho e diferenciao Como mecanismo de operao: Indica aos participantes da empresa o que devem e o que no devem fazer, por meio de descries de cargos, procedimentos e rotinas de trabalho. Interfere nos aspectos dinmicos da organizao e define: normas, regras, regulamentos, descries dos cargos, procedimentos e rotinas de trabalho, padres de desempenho, sistemas de avaliaes... Regras e regulamento Como mecanismo de deciso: Estabelece o processo de tomada de deciso para encontrar consonncia entre os objetivos globais da organizao e os objetivos especficos de cada um dos rgos ou equipes que a compem. Interfere no poder de tomar decises dentro da organizao. Hierarquia de autoridade Como mecanismo de coordenao entre duas partes: A organizao deve harmonizar e integrar suas diferentes partes em funo da diviso do trabalho organizacional. Enquanto a estrutura bsica divide o trabalho e diferencia as partes, o mecanismo de coordenao integra e d consistncia ao todo. Interfere no como a organizao dever harmonizar e integrar suas diferentes partes em funo da diviso do trabalho. Integrao Caractersticas principais do desenho organizacional: A diferenciao refere-se diviso do trabalho da organizao, em departamentos ou em subsistemas, ou em camadas de nveis hierrquicos. Diferenciao - Horizontal e vertical Horizontal: Em departamentos ou divises, pela departamentalizao.

Vertical: Em nveis hierrquicos, pela criao de escales de autoridade. Formalizao: Refere-se existncia de regras e regulamentos para prescrever como, quando e por quem as tarefas sero executadas. A formalizao o grau em que as regras e regulamentos so explicitamente definidos, governando o comportamento dos participantes da empresa. Quanto maior a formalizao, mais a empresa se torna burocrtica, mecnica, fechada, rotinizada, bem definida e programada. A formalizao tem como as expectativas que so geradas relativas aos cargos quando so padronizadas e bem definidas. Cargos mais especializados tendem a ser menos formalizados permitindo uma maior liberdade de ao, os cargos rotineiros geralmente so mais formalizados. Abordagem sistmica: Mudanas esto ocorrendo no desenho das organizaes. A tendncia moderna est mais para generalizao do que para especializao. Mais para integrao do que para diviso do trabalho, caminhando mais para uma flexibilizao, equipes integradas e transitria de trabalho do que para setores definitivos e separados. Mais para adaptabilidade e mudana do que para rigidez mecanismo. Centralizao: Refere-se localizao e distribuio da autoridade para tomar decises. A centralizao implica em concentrao das decises no topo da empresa, isto , no nvel institucional. A centralizao est relacionada disperso de autoridade para a tomada de decises dentro de um sistema ou subsistema. Segundo Mintzberg (1995) - Define estrutura centralizada: quando todo o poder para a tomada de decises est em um s local da organizao, no final das contas nas mos de uma pessoa; e estrutura descentralizada: na proporo em que o poder fica disperso entre muitas pessoas. Vantagens: As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa. Tomadores de deciso situados no topo so geralmente mais bem treinados do que os que esto nos nveis mais baixos. As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais. Elimina esforos duplicados e reduz custos operacionais com a descentralizao. Certas funes como compras promovem maior especializao e aumento de habilidades com a centralizao. Desvantagens: As decises so tomadas por administradores que esto distanciados dos fatos. Tomadores de deciso situados no topo raramente tm contato com as pessoas e situaes envolvidas. Administradores nos nveis inferiores esto distanciados dos objetivos globais. As linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional. Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distores e erros pessoais no processo. Descentralizao: Prahalad (1995) define - Descentralizao no pode ser absoluta nem a estratgia empresarial opressiva, mas a organizao precisa desenvolver uma estratgia coletiva, o

que exige do corpo gerencial postura mais cooperativa e menos competitiva em relao aos seus pares. Integrao: A Integrao refere-se forma de entrosamento e meios de coordenao das reas da organizao. Podemos afirmar que, quanto maior for a diferenciao, mais heterognea torna-se a estrutura da organizao. O objetivo central para que se obtenha um funcionamento harmonioso e coeso entre as partes. Para que haja melhor integrao, alguns aspectos devem ser estabelecidos: Normalizao e visibilidade da estrutura e dos nveis hierrquicos; Objetivos claros; Bom senso na departamentalizao; Exerccios de liderana dos ocupantes dos cargos de chefia; Uso da tecnologia como forma de apoio coordenao; Comunicao sem rudo. Caracteristicas principais do desenho organizacional: 1. Todas as pessoas envolvidas devem ter um conhecimento claro da misso da organizao e das estratgias globais para realiz-la; 2. Todas as pessoas possuam capacitao profissional, para que aprendam a diagnosticar as situaes e tomar corretamente as decises certas e ajust-las aos objetivos da organizao; 3. Todas as pessoas desenvolvam motivao pessoal para envolverem-se conscientemente nos objetivos da organizao e esforar-se intimamente para alcan-los. Nota: O desperdcio do capital intelectual: O maior desperdcio cometido deliberadamente em nossas organizaes no o de perdas financeiras, danos materiais, baixa produtividade e outras iniquidades. Esses so problemas importantes no resta a menor dvida, mas decorrentes de um problema muito maior: o enorme e continuado desperdcio do talento, da capacidade profissional e da motivao das pessoas. Amplitude de controle ou Amplitude administrativa: Refere-se ao nmero de subordinados que cada rgo ou cargo pode ter, a fim de que possa supervision-los adequadamente. Quanto maior a amplitude, maior o nmero de subordinados e menor o grau de ateno e de controle dispensada a cada um deles. Amplitude de controle est intimamente ligada ao principio da unidade de comando, definindo qual ser o numero de subordinados que cada administrador poder supervisionar e conduzir. A amplitude de controle influenciada pelos fatores a seguir: Tecnologia utilizada: Interdependncia dos subordinados, Qualificao dos subordinados, Superviso por outros, Similaridades de funes supervisionadas, Utilizao de assistentes pessoais, Estabilidade do ambiente; Organizao alta - Pouca amplitude de controle, muitos nveis de cargos.

 Organizao baixa - Muita amplitude de controle e poucos nveis hierrquicos.