NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE

CONFLITOS DE PROJETOS
NEGOCIAÇÃO

Objetivos

• Ampliar a capacidade de negociação de profissionais que dependem desta habilidade para obter
resultados.
• Analisar as competências comportamentais essências para a Negociação Eficaz, tais como:
administração, de conflito, comunicação assertiva e gerenciamento das emoções.

Benefícios à Organização

Maior qualidade e sensibilidade do profissional para escolher a tática mais adequada a cada situação de
negociação eficaz.
EXPECTATIVAS

1) Registre a seguir os conhecimentos e habilidades que você espera desenvolver com a realização
deste programa. Organize com o seu grupo uma relação de expectativas a serem apresentadas ao
Consultor. Use o flipchart como apoio.

2) Registre, também, os compromissos que o grupo deve tomar para que essas expectativas sejam
atendidas.
NEGOCIAÇÃO: O CAMINHO DO SUCESSO

A todo momento estamos negociando. Assim, não resta a menor dúvida que negociar é uma das
habilidades mais importantes para o sucesso pessoal e profissional de qualquer pessoa. Negociação é o
processo de alcançar objetivos através de um acordo nas situações em que existam interesses comuns e
conflitantes. A questão que se coloca é como fazê-lo com a máxima efetividade. Vamos a alguns pontos
que realmente fazem a diferença.

Verifique o seu estado mental. Um estado mental rico de recursos é a base para o sucesso. Um estado
mental frágil e inadequado é a porta para o fracasso. O estado mental adequado para se negociar tem a
haver com as respostas a algumas perguntas, entre elas as seguintes:

Você está disposto a pagar o preço pelo sucesso, ou acredita que pode receber alguma coisa sem
empenho e determinação?

Você é capaz de lutar por aquilo que deseja, ou diante de dificuldades, desiste e se propõe a alcançar
objetivos mais modestos ou mesmo os mínimos aceitáveis? Tenha sempre presente que quem espera
pouco alcança pouco.

Você pode conviver com o desconforto, tensão, ambiguidade, risco, incerteza e insegurança, ou só com o
conforto, segurança e o familiar?

Identifique suas crenças pessoais. Existe um princípio que diz: "quer você acredite que pode, quer você
credite que não pode, você está certo". Assim, tenha muito cuidado com as suas crenças. Aqui vão algumas
crenças que fazem a diferença:

Considere tudo uma oportunidade. Diante de qualquer situação ou dificuldades, podemos ter duas posturas
opostas. Ameaça ou oportunidade. É a história de dois vendedores de calçados que foram pesquisar o
mercado num país em que ninguém usava calçados. O primeiro concluiu que o mercado era ruim porque
ninguém usava sapatos. O segundo, que era promissor pois ninguém ainda usava sapatos.

Assuma responsabilidade pelas coisas que lhe acontecem. Só quem assume responsabilidade pelo que lhe
acontece está no comando da nau da própria vida.

Os erros não representam fracasso, mas tão somente feedback negativo, isto é, uma informação que nos
diz que alguma coisa que tentamos não deu certo. Os erros são uma boa fonte de aprendizado. Assim,
aprenda com os erros. Preferencialmente dos outros. Existem duas dificuldades para se aprender com os
erros. Por um lado, quando erramos, ou não admitimos e procuramos encontrar justificativas e mesmo
arranjar outros culpados. Ou então, nos sentimos fracassados e diminuídos e com isto não reagimos
adequadamente à situação. Por outro, quando percebemos erros e insucessos de outros ou achamos que
estas coisas só vão acontecer com os outros e jamais conosco. Ou então, que são muito incompetentes, o
que evidentemente, não é o nosso caso. É, inclusive, por isto que acontecem tantos acidentes de carros.

Negociação é um processo, ou seja um conjunto de etapas. Existem 7 etapas numa negociação. A primeira
é a preparação. Muitas negociações são ganhas ou perdidas na qualidade da preparação. Mas para reparar
bem temos que ver a situação pela nossa ótica e pela do outro negociador. Embora negociação não seja
uma guerra, pode-se aplicar a frase de Sun Tzu: "Se você conhece a você e ao inimigo, não é preciso temer
nenhum combate. Se você só conhece a você, para cada vitória haverá uma derrota. Se você não conhece
nem a você nem ao inimigo, você irá sucumbir em todos os combates".

Certa vez um ministro da Fazenda brasileiro foi negociar a dívida externa com James Baker III, então
Secretário do Tesouro americano. Foi mal preparado e, o que é pior de tudo, o pouco que foi preparado
vazou. Quando começou a falar o Secretário americano que, em virtude do vazamento, já conhecia a
proposta, interrompeu: "Com está proposição não dá nem para começar". O ministro brasileiro que não
tinha nem um plano contingencial, ficou sem ação e não pode fazer nada além de se retirar, submetendo o
Brasil a um tremendo vexame. Agora vem a ironia da história. O ministro brasileiro tinha algumas
proposições interessantes, que mais tarde, com outro nome foram adotadas. Assim, de nada adianta ter
boas idéias e propostas se você não fizer bem o dever de casa, que é a preparação. Você não encontrará
as formas de fazer suas idéias serem aceitas.

Existem dois princípios que devemos lembrar. São extremamente óbvios, e talvez, por isto mesmo,
esquecidos:

"Só acaba quando acabou". Este princípio se aplica a duas situações. Primeiro: enquanto o acordo não
estiver fechado sempre se deve tentar. Não se deve perder a esperança. Assim, se você estiver, por
exemplo, negociando numa situação de venda, só considere que a venda foi perdida quando o cliente já
recebeu a mercadoria ou serviço de outro concorrente. Segundo é que enquanto o que ficou combinado no
acordo não tiver sido cumprido a negociação ainda não acabou. Este é um erro que muitos cometem, não
acompanhar a implementação do que ficou acordado.

"Certo é o que dá certo" Isto significa que numa negociação não existem fórmulas mágicas. É comum nos
treinamentos que realizamos algum participante querer alguma fórmula que dê certo em qualquer contexto e
situação. Isto não existe. O que o negociador deve estar é ligado aos seus objetivos e às respostas que
recebe por suas ações e iniciativas. E se o que ele está fazendo para alcançar o seu objetivo não estiver
dando certo, o que deve fazer é mudar. Para isto é importante ter repertório para fazer face às várias
situações, bem como, conhecimento das estratégias e táticas de informação, tempo e poder.

Toda negociação é um processo de relacionamento entre pessoas. E todo relacionamento importa em

comunicação. Assim, saber ouvir, perguntar e apresentar as próprias idéias de forma convincente é básico.
Para isto algumas sugestões:

 Saber ouvir é uma disciplina que precisa ser aprendida

 Evite o duálogo isto é, duas pessoas monologando crente que estão dialogando. O duálogo
acontece, quando uma pessoa está falando, e a outra nem entendeu bem o que é dito e já está
pensando no que vai responder
 Saiba perguntar. Pesquisas mostram que os bons negociadores sabem fazer perguntas relevantes
e perguntam mais do que o dobro do que os negociadores comuns.
 Esteja atento às respostas. As respostas são os indicativos dos próximos passos que você deve
dar.
 Procure primeiro compreender, depois se fazer compreender. Esta sugestão é bastante poderosa.
Isto, além de gerar boa vontade, lhe permite conhecer muito das expectativas, desejos e
necessidades da outra parte.
  Para apresentar bem uma idéia ou proposta é preciso que ela esteja de acordo com as
necessidades, desejos e expectativas da pessoa com que está se negociando. Considere que uma
coisa que pode causar um forte impacto numa pessoa, pode não causar nenhum impacto ou
mesmo irritar outra pessoa. Assim, se você é adepto do ditado "Faça aos outros aquilo que você
quer que seja feito a você", esqueça. Mude para: "Faça aos outros aquilo que eles querem que seja
feito a eles". E para isto é necessário descobrir, sondar, compreender
 Adote os enfoques contingencial e da eqüifinalidade. De acordo com o enfoque contingencial, cada
caso é um caso e como tal deve ser entendido. Assim, o seu sucesso numa negociação no
passado, não é nenhuma garantia de sucesso no futuro. De acordo com o enfoque da
eqüifinalidade, há várias formas de se alcançar um mesmo objetivo. Tenha sempre em mente que
tudo o que você faz numa negociação é uma das múltiplas alternativas possíveis. Procure descobrir
a alternativa ou caminho que traz os melhores benefícios
 Separe as pessoas dos problemas. Isto quer dizer, não perca de vista seus objetivos, mesmo que
existam problemas de relacionamento. É mais comum do que se pensa as pessoas se desviarem
de seus objetivos em função de dificuldades de relacionamento. Converta ataques pessoais em
ataques ao problema. Os conflitos de vontades, egos ou vaidades só fazem as pessoas perderem
de vista os seus próprios interesses
 Esteja atento a um conselho de Benjamin Disraeli: "A primeira coisa mais importante é saber lutar
para obter ou manter uma vantagem. A segunda é saber quando abrir mão de uma vantagem".
Assim, tenha flexibilidade. Nesta mesma linha, vale lembrar da oração da sabedoria: "Senhor, dai-
me força para mudar o que pode ser mudado. Paciência para aceitar o que não pode ser mudado. E
sabedoria para distinguir uma coisa de outra".
 Se for negociar em equipe, defina papéis e códigos de comunicação. Uma equipe bem ajustada é
muito poderosa. Uma equipe mal preparada, um verdadeiro fracasso.
 Ao término de cada negociação, reflita sobre ela. Aprenda com a prática. Tenha sempre em mente
a necessidade do desenvolvimento pessoal continuado.

DICAS PRÁTICAS PARA UMA NEGOCIAÇÃO EFICAZ

Um simples ato impensado ou uma piada fora de hora podem detonar uma negociação que tinha tudo para
dar certo. Confira alguns toques do que deve e o que não deve ser feito em uma negociação:

O que fazer O que não fazer

Cada um tem um estilo pessoal, que deve ser
valorizado e estudado antes da negociação Tratar todo mundo como VOCÊ gosta de ser tratado.
começar.
Escute com atenção. Fazer muitas concessões logo no início da negociação.
Fortaleça a necessidade de que as duas partes Não tentar levar vantagem na negociação. Isso só
saiam gnhando na conversa. prejudica o andamento do negócio.
Crie um clima agradável para a negociação, seja Não ser preconceituoso ou muito 'apaixonado' nas suas
uma pessoa de abordagem ampla e aberta para colocações. Deixe as conversas sobre política e futebol
novas idéias. para depois, elas podem acabar com tudo.
Deixe espaço suficiente para manobra nas suas
Não fazer uma oferta inicial muito radical.
propostas.
Se não conseguir mesmo aceitar um compromisso Nunca dizer 'nunca'. Leve o seu tempo para negociar e
proposto, não hesite em recusá-lo. para pensar nas coisas.
Tente descobrir qual é a posição da outra parte:
Não ridicularizar a outra parte.
"O que acha se ... ".
Seja flexível de forma a adaptar-se à situação e às
reações da outra pessoa. Lembre-se: a Não começar a falar se não tiver algo de relevante para
flexibilidade não é sinal de insegurança ou dizer. As negociações já são demoradas por natureza,
fraqueza, mas de estar alerta e compreender a não as atrase ainda mais.
questão.
 Se durante as negociações forem ditas coisas 'em Não interromper a outra parte. Deixe-a acabar primeiro
off', mantenha-as em sigilo. antes de começar a falar.
Trabalhe com uma agenda para tornar a reunião Nunca fazer reuniões com mais de duas horas sem
mais eficiente. intervalo.

Negociações em Projetos - Conflitos

Sete categorias de conflitos em projetos
em que você falhou e tente praticar o inverso do que respondeu. Isso provavelmente o ajudará muito em
suas futuras negociações.

1º. Cronogramas

2º. Prioridades do projeto

3º. Recursos

4º. Opiniões técnicas

5º. Procedimentos administrativos

6º. Custos

7º. Personalidade

Depende da fase do projeto !

  Negociação é um instrumento gerencial essencial .
 Negociação em projetos ocorrem para se obter algo, por meio de um acordo, ou quando ocorrem
conflitos a serem resolvidos.

recursos  Tarefas
escassos  Procedimentos
 Pessoas

CONFLITO

divergências tentativa
de de autonomia
objetivos

Negociação em Projetos – Contratar ou mobilizar a equipe do projeto

As designações de pessoal, negociadas em muitos projetos. São feitas com:

 Gerentes funcionais para garantir que o projeto receberá adequadamente pessoal competente no
prazo necessário e que os membros da equipe do projeto conseguirão trabalhar no projeto até que
as tarefas sob sua responsabilidade sejam terminadas.
 Outras equipes de gerenciamento de projetos dentro da organização executora para designar
adequadamente recursos escassos ou especializados.

Negociação em Projetos – Contratar fornecedores

Objetivos da Negociação
 Obter condições justas e razoáveis para todas as as partes
 Desenvolver um bom relacionamento com o fornecedor
 Ganha-Ganha (“win-win”) e não Ganha-Perde(“win-lose”)!
 É recomendável a participação do Gerente de projetos na fase de proposta e construção de
acordos, para evitar distorções prejudiciais ao projeto.

Técnicas para uma boa negociação

Apesar do que muita gente pensa, para ter sucesso em uma negociação, não basta apenas ser um bom
negociador durante esta. É preciso ter realizado um planejamento correto para a negociação. Muitas ações
devem ser feitas antes de tal para evitar decisões erradas durante. Uma frase de Abraham Lincoln reflete
bem a importância do planejamento: “Se tivesse 9 horas para cortar uma árvore, passaria 6 horas afiando
meu machado.”. Logo, a seguir, veremos algumas técnicas importantes, tanto antes, quanto durante a
negociação.

BATNA ou MAANA ( Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo)

A técnica BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement, também conhecida em português de

MAANA, Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo) realizada na fase de planejamento da negociação,
consiste em, dada as possíveis alternativas ao acordo, deve ser levantada toda possível consequência de
cada alternativa e com base nesta, decidir qual a melhor alternativa, que será o seu MAANA.

É importante, caso tenha acesso às informações necessárias e verídicas, avaliar o MAANA da outra parte
envolvida na negociação buscando anteceder as suas possíveis ações estratégica.

ZAP: Sigla para “Zona de acordo possível”, ZAP trata-se do intervalo de valores que, caso a negociação
seja efetuada neste valor, ambos sairão satisfeitos. Para encontrar esta “zona” é necessário levantar o seu
valor de reserva para a negociação e o valor de reserva da outra parte envolvida. Estes valores irão
determinar as extremidades da ZAP.

Por exemplo, em uma negociação de imóvel, sabemos que o vendedor não irá aceitar menos que 200 mil e
o comprador aceita pagar até 230 mil pelo apartamento. Logo, temos uma zona de acordo possível entre os
200 mil e o 230 mil.

ZAP - Zona de acordo possível

Após realizar uma análise sobre a zona de acordo possível deve ser avaliado se é conveniente apresentar
uma primeira proposta ou ouvir a primeira proposta. Este conceito esta relacionado à nossa próxima
técnica.

Possibilidade da ZAP - 01
SITUAÇÃO 01 - Situação típica de impasse.
 Não há zona de acordo possível, portanto, não há negociação.
 O que pode levar a isso:
 Os negociadores dispõem de outras alternativas que podem satisfazer seus interesses mínimos.
 Os limites (preços de reserva) foram estabelecidos de forma arbitrária.
Valor desejável do vendedor = 150 mil Valor desejável do comprador = 80 mil
Preço de reserva do vendedor = 120 mil Preço de reserva do comprador = 100 mil

Possibilidade da ZAP - 02
SITUAÇÃO 2 - Não apresenta nenhuma distorção.
 Cada negociador buscará um valor mais próximo do desejável, o que significa descobrir qual é o
limite (preço de reserva) do outro.
 O lance inicial do vendedor deve ser alto o suficiente para ser superior ao limite do comprador e o
lance inicial do comprador deve ser baixo o suficiente para ser inferior ao limite do vendedor.
 Os lances devem ser realistas, para não agredir a outra parte.

Valor desejável do vendedor = 150 mil Valor desejável do comprador = 100 mil
Preço de reserva do vendedor = 120 mil Preço de reserva do comprador = 130 mil

Possibilidade da ZAP - 03
SITUAÇÃO 3 - O limite do vendedor é inferior ao valor desejável do comprador.
 O comprador perderá a oportunidade de descobrir o limite mínimo do vendedor.
 Proporciona tranqüilidade e segurança ao vendedor.

Valor desejável do vendedor = 150 mil Valor desejável do comprador = 120 mil
Preço de reserva do vendedor = 100 mil Preço de reserva do comprador = 140 mil

Ancoragem:
O processo de ancoragem trata-se dos valores iniciais lançados em uma negociação que funcionam como
âncoras e afetam o resultado final da negociação. Estudos mostram que os valores acordados ao final de
uma negociação são mais afetados pelas ofertas iniciais do que as várias concessões realizadas durante a
mesmo.

Caso no seu planejamento você decida ancorar a negociação, e, ao sugerir o seu preço a outra parte
começar a questionar este valor, fique satisfeito. Significa que a outra parte aceitou a sua ancoragem e a
partir dali você deve trocar concessões para chegar um acordo que possivelmente será bom para você (a
não ser que tenha ancorado errado).

Porém, caso a outra parte que ancore primeiro, algumas alternativas possíveis para fugir desta “armadilha”
são:

 Após ouvir o valor da outra parte, desvie o foco sobre a quantia, quebre o assunto e tente retomar
mais adiante. Isto não significa fingir que não ouviu, é apenas uma forma de não aceitar a
ancoragem da outra parte. Caso a outra parte não esteja preparada o suficiente para a negociação,
com o tempo, ela irá começar a propor novos valores ou você poderá mudar o jogo e propor um
novo valor baseado em raciocínio lógico;
 Desqualificar a âncora utilizando do bom humor, afirmando sobre um possível engano, mostrando
que os números estão fora da realidade e deixando clara a possibilidade de um não acordo;
 Ofereça um tempo para a outra parte para refazer a proposta apresentada;

 E se nenhuma das anteriores funcionar, pague na mesma moeda. Faça a sua ancoragem (Última
opção. Não é recomendado, uma vez que a possibilidade de não acordo cresce com esta).

Concessões:
Realizar uma concessão nada mais é do que rever a posição em que se encontra e sustenta a um tempo,
buscando chegar ao acordo. Não existe negociação sem concessão. Por isto, é importante ressaltar alguns
pontos referentes a esta técnica:
  Programe-se anteriormente para pode realizar concessões;
 Nunca dê uma concessão sem justificar e sem receber outra em troca. Consequentemente, não dê
duas concessões seguidas. Isto significa que você cedeu uma de graça;
 Tente não ser o primeiro a ceder e faça com que a outra parte “lute” para conseguir sua concessão;
 Ser generoso não significa que irá “tocar o coração” da outra parte;
 Uma concessão pode ser revista e você pode revogar a decisão tomada.

Comportamento humano:

Como negociação é um processo de tomada de decisão que envolve mais de uma parte interessada, você
sempre dependerá da outra parte para chegar ao acordo. Logo, é extremamente importante entender o
comportamento ideal em uma negociação, tanto da sua parte, como da outra envolvida. Logo, alguns
pontos são importantes ressaltarmos e termos uma atenção em especial:

 Pessoas contêm emoções, interesses pessoais e valores diferentes do seu e pouco previsíveis.
Suas decisões estão mais vinculadas as razões pessoais do que as razões da empresa;
 A emoção afeta consideravelmente a negociação, onde ao sentirmos injustiçados a tendência é
buscarmos punir a outra parte (mesmo que não seja racionalmente correto). Logo, raramente
compensa tentar desestabilizar a outra parte;
 O conceito de justiça varia de acordo com o lado que você se encontra;
 A percepção das partes envolvidas pode ser diferente e tender a posições opostas.
Processo de Negociação

AÇÃO RESULTADOS
PLANEJAMENTO

• Colher
informações • Comunicação • Consenso
• Analisar, entre as numa
Ponderar partes decisão
• Identificar • Compreender conjunta
problemas interesses • Interrupção
pessoais comuns e da
• Identificar os opostos negociação
interesses • Gerar opções
• Resolver como de acordo
agir possíveis

PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO

Coleta de Informações
 Reúna informações que ajudarão a definir seus objetivos e argumentar para atingir seus objetivos na
negociação.
 Reúna informações sobre a outra parte, suas metas e objetivos, como eles tendem a vê-lo, e o
resultado que eles querem atingir com a negociação.
 Considere também as informações que o outro lado pode ter sobre você.
 Informações incorretas são piores do que falta de informação
 Sua pesquisa sobre o outro lado deve responder as seguintes perguntas:
 que o outro lado pretende extrair desta negociação?
 Ele precisam atingir algum resultado definido?
 Querem atingir objetivos definidos com relação a relacionamentos?
 Quais os verdadeiros interesses do outro lado?
 Que alternativas eles têm?
 Qual o grau de atratividade da melhor alternativa deles comparada a trabalhar com você?
 Eles são especialistas em negociação?
 Eles têm mais tempo, dinheiro, poder ou outros recursos que você?
 Que estilo eles geralmente adotam em situações de conflito?
 Há algo de incomum a respeito de seu comportamento interpessoal?
 Que grau de confiança pode-se ter no outro lado?
 Estou negociando com a pessoa certa, com autoridade para tomar decisões?
 Há outras partes que entrarão na negociação em algum momento?
 Há outras partes com fortes interesses subjacentes no resultado dessa negociação? Até que ponto
eles podem restringir as negociações?
  Quais as táticas favoritas de negociação da outra parte?
 Eles são conhecidos por alguma tática ou esquema especial?.
 Imagine os objetivos do outro lado:
 Alta Prioridade - Os objetivos que você acha que eles consideram vitais.
 Média Prioridade - Os objetivos que você acha que eles gostariam de alcançar.
 Baixa Prioridade - Os objetivos que você acha que eles considerariam “lucro” se alcançassem.

Avaliação dos Oponentes

 Converse com membros de equipes de negociação anteriores.
 Responda as perguntas:
 Eles são experientes?
 Existem diferenças de opinião ou é um grupo coeso?
 Possuem autoridade para conduzir a negociação até o ponto esperado por você?
 Estão sob pressão?
 Quais são os possíveis conflitos de interesses e suas causas?

Tratando a Questão da Autoridade

 A princípio, o negociador do outro lado da mesa deve possuir plena autoridade, porém isso nem
sempre é verdade.
 A negociação com o primeiro nível de autoridade serve para nos levar ao nosso limite e com o
segundo nível tem o objetivo de nos levar a ultrapassá-lo.
 Empenhe-se ao máximo para identificar quem é o responsável pela tomada de decisão e busque
incluí-lo na negociação.
 Descubra como será o processo decisório: uma pessoa, um comitê, uma equipe, algumas áreas da
empresa.
 Antes de iniciar a negociação:
 Descubra quem estará na mesa de negociações.
 Qual é o cargo dessa pessoa e sua área de responsabilidade.
 Há quanto tempo o representante do outro lado trabalha na empresa.
 Como é a estrutura da empresa (hierarquizada e centralizada ou relativamente descentralizada).
 Como o negociador é visto dentro da organização (costuma ser ouvido ou influencia quem toma a
decisão).

Planejamento e Definição dos Objetivos

 Identifique as características do processo de negociação que será iniciado (distributiva, integrativa).
 Defina claramente o que pretende conseguir. Lembre-se que os objetivos devem ser simples e estar
devidamente priorizados.
 Reúna as informações coletadas para entender como a outra parte abordará a negociação.
 Defina seus limites ou de que ponto não passará. (ZAP e Preço de Reserva).
 Decida qual será a sua proposta inicial.
 Saiba quais são suas alternativas caso não consiga negociar com êxito (MAANA).
 Prepare e proponha uma agenda de reunião.
 planejamento da estratégia deve conter táticas e ações para o alcance dos objetivos.
 Os objetivos devem ser priorizados e as abordagens adotadas para cada um deles devem ser
discutidas pela equipe.
  Para uma boa definição da estratégia, temos que saber quais os interesses em jogo (otimizar
resultado substantivos, relacionais ou ambos).

Dicas para estabelecer bons objetivos

 Em princípio, o objetivo deve ser estabelecido em termos positivos. Devemos estabelecer o que
queremos e não o que não queremos.
 O objetivo deve ser iniciado e mantido por quem pretende alcançá-lo.
 O objetivo deve ser verificável, isto é, mostrar evidências de que o ele foi alcançado ou estamos na
direção certa.
 O objetivo deve ser desafiador e motivador.
 O objetivo deve ser realizável.
 O objetivo deve estar de acordo com as crenças e valores de quem está tentando alcançá-lo.

Principais Passos do Planejamento

 Considere o que seria um bom resultado para ambos os lados.
 Identifique possíveis oportunidades de criação de valor.
 Identifique a sua MAANA e o preço de reserva, e faça o mesmo para o outro lado.
 Reforce a sua MAANA.
 Antecipe-se a questão da autoridade.
 Descubra tudo o que puder sobre o pessoal e a cultura do outro lado, seus objetivos e ponto de
vistas sobre o assunto.
 Prepare-se para ser flexível no processo. Não se atenha a uma seqüência rígida.
 Reúna parâmetros e critérios externos para avaliar a equidade do acordo.
 Altere o processo a seu favor.

Escalação da Equipe de Negociação

 Defina uma equipe de acordo com os perfis necessários à negociação.
 Dê a autoridade necessária para o líder conduzir as negociações.
 Garanta que todas as pessoas necessárias – e só as necessárias – estejam envolvidas na
negociação.
 Envolva na negociação as pessoas responsáveis por implementar o acordo, caso se chegue a um
bom termo.
 Não esqueça das necessidades de suporte jurídico, fiscal, financeiro, etc.

Definição da Agenda de Negociação

 Defina formalmente os itens a serem discutidos na negociação.
 Influencie a agenda, priorizando suas necessidades.
 Comunique a agenda a todos os envolvidos.
 Anexe documentos necessários ao pleno entendimento

Melhor posicionamento numa Negociação

 Melhore sua MAANA
 Tudo o que puder ser feito para melhorar sua MAANA terá efeito de reforçar sua posição na
negociação.
 Descubra qual é a MAANA do outro lado
 Nos permite saber até onde podemos ir.
 Enfraqueça a MAANA da outra parte.
AÇÂO
Abertura construir um clima positivo, estar emocionalmente controlado, determinar regras básicas, expor
posições iniciais, se for o caso, obter informações antes de propor, entender a posição da outra parte e
enfatizar semelhanças.
Exploração  é o momento de se por em prática o plano com muita flexibilidade. O negociador deve se
preocupar em ter argumentos sólidos e declarar sua posição de forma clara, direta e sucinta.
Neste etapa, o negociador deverá demonstrar suas habilidades e a capacidade de decidir com rapidez
sobre pressão e incerteza, se for o caso.
Controle  identificar se está sendo realizado o que foi planejado, analisar desvios, retomar o rumo ou
realizar ajustes no planejamento.

Barganha de Posição

 A discussão é em torno de uma posição que se deseja manter.

Dificilmente as partes esclarecem seus interesses reais e declaram apenas suas posições. A
discussão se converte numa disputa de vontades.
 Acordos Insensatos

A postura das partes numa discussão de posições varia entre afável, quando se deseja manter a
relação, ou áspero, quando se aferra fortemente a uma posição, desejando “vencer” a outra parte.
O Afável com Áspero  negociação tendenciosa,
Áspero com Áspero  disputa de vontade, com risco de se interromper a negociação,
Afável com Afável  a negociação pode ser bem rápida, mas não necessariamente sensata,
priorizando-se exclusivamente o relacionamento.
A maioria das pessoas se situa entre esses dois extremos numa negociação de barganha de posições.

 Grande número de decisões individuais - Cada parte tem que decidir, a cada momento, o que
oferecer, rejeitar e até onde fazer concessões.
 Processo longo e desgastante - O “jogo” se dá numa seqüência de posições assumidas e
descartadas, para se manter a negociação.
 O ego se identifica com a posição - Quanto mais você esclarece a sua posição e a defende de
ataques, mais se compromete com elas.
 Discutir posições é ineficaz - A barganha de posições cria estímulos que paralisam a resolução.
 Discutir posições põe em risco a manutenção do relacionamento - A barganha posicional
torna-se uma disputa de vontades.
 Quando há muitas partes, a barganha de posições é pior ainda - Quanto mais pessoas
envolvidas, mais graves os inconvenientes gerados.
 Agrava o emaranhamento entre as questões substantivas e as questões relacionais - Lida
com os dois tipos de interesse colocando um contra o outro.

Barganha de Posição - Táticas de Negociação

 “Pegar o Largar” - “Essa é minha última oferta!”
 Insultos pessoais - “Se não pode entender, não vou mais falar com você!”
 Justo e razoável - “Sejamos justos, aceite minha oferta!”
  Fim de prazo - “Tenho vôo às 5:00. Vamos finalizar esta negociação!”
 Postergar - “Vamos rever esses pontos na próxima semana!”
 Demandas extremas -“Planejamos entregar o software compatível com o ano 2000 em junho de
2000!”
 Retirada - Mostrar perda de interesse
 Cumpra-se (”Fait Accompli”) - “Esses termos legais devem constar no contrato!”
 Autoridade limitada - “Estou autorizado a aceitar apenas 3 meses!”
 Mentir - Não dizer a verdade ou escondê-la.
 Pessoa ausente - “Apenas minha gerente pode concordar com isto, e ela não está aqui. Por
que não concordamos em fazer somente…. !”

Método de Negociação Eficiente

 Acordos Sensatos -Satisfaz os interesses legítimos das partes, resolve imparcialmente os

interesses conflitantes, é duradouro e leva em conta os interesses da comunidade.
 Processo eficiente
 Aprimorar ou pelo menos não prejudicar o relacionamento.

Negociação Baseada em Princípios

 Crie confiança - Isso acontece quando as pessoas enxergam evidências tangíveis de que nossas
palavras e atos estão em harmonia. Também se cria confiança quando se reconhece e demonstra
respeito pelos interesses da outra parte.
 Comunique-se - As diferentes partes devem comunicar seus interesses e preocupações umas às
outras.
 Nunca varra os erros para baixo do tapete - Os erros as vezes são inevitáveis. Reconhecê-los e
enfrentá-los rapidamente é sempre a melhor atitude.
 Peça feedback -Se tudo parece estar correndo conforme o planejado, jamais suponha que a outra
parte tem o mesmo ponto de vista. Tome a iniciativa de trazer os problemas a tona.

Método do Projeto de Negociação de HARVARD

 Separe as Pessoas do problema.

 Concentre-se nos Interesses, não nas posições.
 Invente Opções de ganhos mútuos.
 Insista em Critérios objetivos

PESSOAS

 Antes de mais nada, os negociadores são pessoas.

 A relação tende a confundir-se com o problema.
 A barganha posicional põe o relacionamento e a substância em conflito.
 Reconheça as emoções sem culpar ninguém.
 Deixe o outro lado participar do processo.
 Faça uma distinção clara entre percepções e verdades.
 Ponha-se no lugar do outro lado. Não deduza as intenções do outro, a partir dos seus próprios
medos.
 Sem comunicação não há negociação. Reconheça os gaps que podem ocorrer.
INTERESSES
 Para chegar a uma solução sensata, concilie interesses, e não posições.
 Perceba que cada lado costuma ter múltiplos interesses.
 Os interesses mais poderosos são as necessidades humanas (segurança, bem-estar econômico,
reconhecimento, controle sobre a própria vida).
 Lembre-se que por trás de posições opostas podem haver interesses comuns e compatíveis.
 Reconheça os interesses do outro como parte do problema.
 Seja objetivo e rigoroso em relação ao problema, mas sempre afável com as pessoas.
 Analise as conseqüências das decisões que estão sendo negociadas.

OPÇÕES

 Aumente o “bolo” antes de reparti-lo.

 Para transformar impasses em acordo duradouros, deve-se buscar opções criativas que considerem
diversas dimensões.
 Cuidado com o julgamento prematuro de potenciais opções. Separe as “invenções” das “decisões”.
 Não pressuponha que o “bolo” tem um tamanho fixo.
 Lembre-se de sua MAANA.

Como se cria valor numa negociação

 Cria-se valor quando se chega a um resultado melhor do que o pensado por cada uma das partes
separadamente ou mesmo já negociado.
 Os ganhos são possíveis exatamente porque os negociadores valorizam de forma diferente as
questões negociadas. Quando essas diferenças são admitidas, abrem-se as possibilidades de
ganho. Essas diferenças podem estar relacionadas aos interesses, a riscos, a tempo, habilidades
etc...
 Para se criar valor, então, é necessário compartilhar informações e identificar as diferenças.
 Pode-se chegar a ganhos mútuos também a partir de interesses compartilhados, resolvendo-se
alguma questão da negociação de forma que beneficie a todos.

Negociação Baseada em Princípios

CRITÉRIOS
 Decidir com base na vontade pode ser oneroso demais.
 Busque criar critérios claros e independentes para a tomada de decisão:
 Preço de mercado
 Práticas da indústria
 Ofertas dos concorrentes
 Custos efetivos
 Desenvolva argumentos fundamentados que mostrem ao outro lado que o acordo faz sentido.
 Pondere e esteja aberto as ponderações do outro lado.
 Recuse-se a ceder a pressão. Não entre em barganha.
 Se não houver como resolver os interesses conflitantes adotando-se critérios, opte por um método
criterioso.

RESULTADO
Relacionamento - A negociação ajudou a construir o tipo de relacionamento capaz de permitir um trabalho
conjunto?
Comunicação - A negociação ajudou a criar um ambiente em que ambas as partes podem manter
conversações construtivas, capazes de solucionar eventuais problemas
Interesses - O acordo atende satisfatoriamente aos nossos interesses, satisfazendo também a outra parte
em uma medida aceitável?
Opções - Buscamos soluções inovadoras e eficientes, com o potencial de ganhos conjuntos?
Legitimidade - Empregamos critérios objetivos na avaliação e seleção de uma alternativa que possa ser
justificada por ambos os lados?
MAANA - Avaliamos a solução proposta comparando-a com nossa MAANA? Estamos seguros de que o
acordo melhor aos nossos interesses do que nossa MAANA?
Compromissos - Geramos compromissos bem planejados, realistas e viáveis, que ambos os lados
compreendam e estejam prontos a implementar?

Erros do Processo de Negociação

 Definir e formular imprecisamente os objetivos.

 Não identificar nem seguir as ações mais indicadas. Estas ações devem ser entendidas como um
processo.
 Não dispor de evidências ou critérios para saber se o objetivo está sendo atingido.
 Não dispor de mecanismos nem sensibilidade para efetuar correções de rumo.
 Não ter flexibilidade para agir de várias formas distintas.
 Acreditar que o sucesso ocorre por acaso, sem necessidade de persistências, paciência e
disciplina.
 ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
MATRIZ

FORMAL

RECONHECENDO O PRÓPRIO ESTILO (E O DOS OUTROS)

Para reconhecer seu estilo, responda o questionário a seguir. Procure ser mais isento possível. Não
force uma resposta. Responda o que se aplica você, e não o que você acha certo ou gostaria de ser.
Proceda como se fosse um observador neutro respondendo sobre você. Caso encontre dificuIdades,
delegue a função a duas ou três pessoas que o conheçam suficientemente bem. Não há respostas certas
ou erradas. Para responder, adote o procedimento a seguir, baseado no primeiro par de características,
rápido/paciente. Se você acredita que é totalmente rápido e nada paciente, marque 1 para rápido e 0 para
paciente. Se você acha que é rápido, mas também tem certa paciência, pode marcar 0,8 para rápido e 0,2
para paciente. A soma de cada linha deve ser 1. Para cada par de características você pode escolher
qualquer valor de 0 a 1, desde que a soma da linha seja 1. Só não pode escolher um duplo 0,5. Some
somente os valores da coluna Condescendente.
CARACTERÍSTlCAS DO CARACTERÍSTICAS DO
COMPORTAMENTO DOMINANTE COMPORTAMENTO CONDESCENDENTE
Rápido Paciente
Competitivo Não competitive
Ostensivo Reservado
Toma iniciativa Espera ser solicitado
Busca Evita
Ativo Reativo
Dominante Complacente
Forte Suave
Categórico Ponderado
Age Reflete
TOTAL

Some os valores da coluna Condescendente. Caso você tenha dado o questionário a outras pessoas, o
valor a ser adotado para cada característica é o da respectiva média aritmética. Agora preencha o Quadro
formal/informal:

CARACTERíSTICAS DO CARACTERíSTICAS DO
COMPORTAMENTO FORMAL COMPORTAMENTO INFORMAL
Metódico Impulsívo
Retraído Descontraído
Autocontrolado Espontâneo
Distante Acessível
Realista Sonhador
Difícil de conhecer Fácil de conhecer
Voltado para si Voltado para fora
Oculta sentimentos Expressa sentimentos
Frio Caloroso
Racional Emocional
TOTAL

Some os valores da coluna informal. Uma vez respondidos os dois questionários, passe os resultados para
o quadro a seguir. O total das características do condescendente vai para o eixo horizontal.

Suponhamos que alguém tenha 1. O total das características do informal vai para o eixo vertical.
Suponhamos que alguém tenha 9. A partir destes valores, tiram-se perpendiculares a estes eixos e define-
se o quadrante relativo ao estilo. No caso do exemplo, o estilo é catalisador. Nos casos mais extremos, ou
seja, nos vértices, podemos ter os seguintes valores como respostas: 0; 10, caso do catalisador de nível
mais extremado; 10; 10, apoiador de maior nível; 10; 0, caso do analítico mais extremado; e 0; 0,
controlador de máximo nível. À medida que caminha para o centro - 5; 5 -, a pessoa perde as características
do estilo e ganha características dos outros estilos, até chegar às proximidades do ponto central, em que a
pessoa tem, de forma moderada, características dos quatro estilos. Nesse caso, as necessidades de
reconhecimento, associação, segurança e realização apresentam aproximadamente a mesma ordem de
prioridade. É como se a pessoa tivesse 25% de cada estilo. De qualquer forma, é conveniente ressaltar que
como qualquer pessoa possui as quatro necessidades, não importa o estilo e o nível em que tenha o estilo,
ela exibe, mesmo em grau reduzido, alguma coisa dos demais estilos.

NEGOCIANDO COM SUCESSO ( OU A ARTE DE ENROLAR O ADVERSÁRIO)

Se você está de acordo com o subtítulo entre parênteses, então está errado duas vezes; primeiro, porque
negociação não é sinônimo de enrolação (embora um bom número de políticos, empresários e sindicalistas
se esforcem muito em provar que sim) e, segundo, porque numa negociação não deveriam haver
adversários, mas parceiros, pois sem a outra parte nenhum negócio é fechado.

Este é o lado tragicômico da questão: você depende dele tanto quanto ele depende de você. Portanto,
querer levar vantagem em tudo é como ambos estarem no mesmo barco e você fazer um furo do lado do
outro, acreditando que só ele afundará.
A lei de Gerson já provou sobejamente: se um só lado ganha, a resposta retaliadora não tardará em vir da
outra parte. É o que eu chamo de "Efeito Roda Gigante": num momento você está por cima e o outro está
por baixo. Depois invertem-se as posições. Se quando estava por cima, com todos os trunfos e vantagens
você esmigalhou o fígado do oponente, pode esperar a mesma reação quando chegar a vez dele, acrescido
agora de juros e correção monetária.

Tenho testemunhado, como executivo e consultor, inúmeros casos em que atitudes arrogantes e autoritárias
de empresários, políticos,diretores,gerentes, supervisores, líderes sindicais e classistas, vendedores e
compradores, fizeram por enterrar goela abaixo condições humilhantes ao oponente. Porém, no momento
seguinte, quando, por algum motivo, as condições se alteraram, tiveram de experimentar eles mesmos do
seu próprio receituário, tão zelosamente ministrado aos outros, e desta vez com casca e tudo.

O ganha-perde inicial (eu ganho você perde, ou eu perco você ganha) transforma-se num corrosivo perde
perde final (ambos perdemos). A atitude sadia da negociação é não ver o outro como um inimigo que
precisa ser sobrepujado, mas como um parceiro, onde ambos os lados precisam sair satisfeitos. É a
concepção do ganha-ganha (ambos ganhamos com a troca). Porém, uma coisa é ser honesto e aberto ao
diálogo, e outra, bem diferente, é fazer o papel de "pato ao forno". Você deve jogar limpo, mas não precisa
ser ingênuo. Não basta uma avalancha de boas intenções. É preciso trabalhar com técnica.

As características do negociador

Os negociadores de sucesso apresentam características em comum. Abaixo estudaremos algumas delas:

Senso de igualdade – Lembre-se que cada moeda tem duas faces. Elas se completam. Uma boa
negociação deve terminar com um resultado bom para ambos os lados, portanto tenha senso de igualdade
e visualize os dois lados da moeda.

Respeito com quem está do outro lado – Assim como você, ele se preparou e está buscando a melhor
negociação possível. Seja observador e estudioso com ele.

Atenção aos detalhes – Lembre-se sempre que o total é formado por pequenas partes chamadas
“detalhes”, nenhum deles deixa de ser importante. Os detalhes são decisivos em muitas das negociações.

Comprometimento – Comprometa-se com a empresa, com o mercado, fornecedores e clientes.

Comprometa-se também com as consequências e os resultados da negociação.

Atualização – Antes de iniciar a negociação, verifique se você está informado sobre todos os detalhes,
números, informações, etc.

EM TEMPO DE NEGOCIAÇÃO

Estamos em tempo de negociação. Aliás, sempre estivemos. Negociação é como o processo de

comunicação. Algo que fizemos, fazemos e faremos milhares de vezes. E talvez por ser assim tão ligada ao
nosso dia-a-dia, não percebemos de todas as dificuldades envolvidas. Ou melhor, ficamos na sensação. Na
sensação de que alguma coisa não vai tão bem quanto gostaríamos e que, com certeza, poderia ser
melhorada.

Algumas vezes é tempo de se dar uma parada e verificar como têm sido as nossas negociações. Quais os
resultados obtidos, onde estão acertos e erros.
E justamente para facilitar esta reflexão, apresentamos uma série de dificuldades cometidas por muitos
negociadores. Pense nas negociações que têm feito e tire suas conclusões.

Erros e Cuidados em uma negociação

Algumas práticas são reconhecidamente benéficas e ajudam a negociação a fluir. Outras podem trazer
obstáculos e emperrar a negociação. Conheça alguns erros e cuidados:
 Negocie como se estivesse dialogando com o próprio espelho, ou seja, dificuldade de ver a situação
com os olhos do outro negociador. Procure sempre ver a negociação sob todas as óticas possíveis;
 É preciso muito cuidado para não cair na armadilha do: o que importa é a versão e não os fatos.
Certifique-se e teste de maneira isenta suas informações;
 Cuidado com a falta de consciência do possível, manifestada por meio do estabelecimento de
objetivos estratosféricos ou muito aquém dos efetivamente alcançáveis e dos tipos de riscos
assumidos;
 Cuidado para não confundir a pessoa do outro negociador com suas posições ou idéias. Assim, o
foco de negociação acaba se deslocando dos aspectos que lhe são próprios para conflitos de
personalidades. Separe as pessoas dos problemas. Não leve para o lado pessoal;
 Cuidado para não deixar-se envolver por táticas sujas. Táticas sujas são aquelas aplicadas com a
intenção de ferir o outro negociador psigologicamente ou iludi-lo. As táticas sujas devem ser
identificadas e neutralizadas;
 Cuidado para não planejar e efetuar uma negociação sem buscar identificar os objetivos mínimos
(necessários) do outro negociador. O outro sempre tem objetivos desejáveis e os minimamente
aceitáveis;
 Cuidado para não utilizar de forma inadequada os recursos disponíveis. O negociador hábil não faz
acordos que venha a se arrepender e utiliza da melhor maneira possível os recursos que dispõe,
sejam eles referentes ao poder, tempo, ou informação;
 Verifique quais os possíveis temores do outro negociador. Existe sempre uma série de temores
subjacentes em grande parte das negociações, tais como, ter o ego diminuído ou o status
prejudicado. É sempre bom lembrar que todo negociador defende os interesses de alguém. Em
muitas vezes suas ações são mais em função deste “alguém” do que de qualquer outra coisa. Deixe
sempre uma saída honrosa para o outro;
 Leve em conta o tempo de aceitação do outro. Todos nós apresentamos uma rejeição natural ao
novo. No entanto, após um tempo de reflexão percebemos que ele pode ser melhor. A
compreensão deste tempo diferencia o bom do mau negociador. É preciso ter paciência, saber
esperar ou fazer a hora e a vez;
 Um erro comum é formular inadequadamente seus objetivos máximos (desejáveis) e mínimos
(necessários). Isto ocorre, muitas vezes, porque na formulação destes objetivos não se leva em
conta a nossa MADI, ou seja, a Melhor Alternativa Disponível no caso de um Impasse na
negociação. Como consequência, algumas vezes cedemos mais do que devíamos, em outras, não
oferecemos alguma concessão que poderia finalizar a negociação.
 Outro erro comum também é repetir constantemente as mesmas táticas e argumentos, por falta de
repertório. É sempre conveniente lembrar que táticas percebidas podem ser neutralizadas e
revertidas. Procure desenvolver um bom repertório de táticas de informação, tempo e poder.
 Procure não fazer a apresentação da proposta sem antes ter percorrido uma adequada fase de
exploração ou sondagem. O bom negociador pergunta o dobro e compreende antes de se fazer
compreender.
Estas são algumas das dificuldades e fraquezas de muitos negociadores. É interessante refletir sobre elas.
Tenha em mente uma forma de não cair em uma das situações acima. Com toda certeza esta reflexão será
mais rica caso você a faça com alguém com quem negocia frequentemente. Só assim terá oportunidade de
validar suas percepções.

O CHECK - LIST DA NEGOCIAÇÃO

Vamos nos fixar na pré-negociação e abordar uma maneira de otimizá-la. Esta etapa, quando bem
executada, determinará a extensão do quanto o acordo poderá ser otimizado. É fundamental que o
negociador disponha, - além de legitimidade, poder e tempo,- do elemento informação criteriosamente
gerenciado. Melhor negocia quem melhor gerencia o intra e extra ambiente de informação preparando-se
para otimizar o alcance dos objetivos.

Disse Abraão Lincoln a respeito de preparação: "se eu dispusesse de nove horas para cortar uma árvore,
passaria seis horas afiando o meu machado".
Ora, no dia-a-dia corporativo geralmente existe forte pressão decorrente das atribuições profissionais de
quem negocia e a maior delas é pelo resultado satisfatório. É aí que surge a necessidade da elaboração de
um check-list para que no decorrer do processo o negociador não seja surpreendido por eventos não
avaliados e assim possa desempenhar bem o seu papel.

Procedida uma avaliação estratégica do evento listo a seguir alguns pontos de um check-list que devem ser
controlados no processo lembrando que para cada caso específico outros poderão ser acrescentados. Eis
aqui um modelo de CHECK LIST DE NEGOCIAÇÃO:

 Quais os fatos antecedentes e de relevância para este processo de negociação ?

 Como criterizar os dados mais importantes para este encontro?
 Qual é o meu status inicial?
 Estou separando as pessoas dos problemas?
 Qual é a ZPA – zona de possível acordo - ?
 Estou considerando os interesses corporativos ao invés de posições pessoais?
 De quais alternativas disponho e qual a melhor delas para obtenção de um acordo?
 Tenho opções negociais bem claras neste evento?
 Quais as políticas corporativas ou institucionais no tocante ao objeto da negociação?
 Qual o histórico referente a experiências anteriores que podem ser utilizados nesta negociação ?
 Qual o elenco das possíveis consequências a curto, médio e longo prazos?
 Até que ponto esta negociação afetará financeiramente a corporação/instituição?
 Quais são os meus pontos fortes ?
 E os pontos fracos ?
 Os recursos humanos, materiais e financeiros estão sob controle ?
 Meu poder para negociar está claramente delegado ?
 Que informações relevantes disponho sobre a outra corporação/instituição?
 Quais as estratégias. táticas e técnicas melhor aplicáveis neste encontro?
 Qual o local mais adequado para implementar as reuniões ?
 Qual é o perfil dos participantes do encontro?
 Realizado este check-list surgiram outras indagações? Quais? Como administrá-las?

Este rol de perguntas tem a finalidade de gerar antecipação a fatos que

eventualmente possam surgir durante o processo dotando o negociador de instrumentos de controle a fim
de obter o melhor acordo possível.
FATORES QUE FAZ EM UMA NEGOCIAÇÃO F RACASSAR

1. Negatividade – há pessoas extremamente negativas, que tiram a energia das pessoas e possuem
inclinação a ver sempre o lado negativo das coisas. O contato com a negatividade contamina o bem estar e
predisposição ao sucesso. É preciso fugir da negatividade.

2. Fazer coisas em direção ao insucesso – mentir, trapacear. Esses fatores levam as pessoas ao insucesso.

3. Indecisão – é necessário ser decidido, não ficar em cima do muro. A

indecisão leva ao insucesso.

4. Medo de Correr Riscos – As pessoas de sucesso correm riscos e arcam com as consequências de suas
atitudes.

5. Perfeccionismo – as pessoas devem se dar o direito de errar. Os perfeccionistas são inflexíveis.

6. Mau Humor – Pessoas mau humoradas não têm sucesso. As pessoas

de sucesso são alegres e bem humoradas.

FATORES QUE LEVAM AO SUCESSO

1. Positividade – a visão positiva das coisas é fundamentalmente importante. As pessoas positivas exalam
positividade. Acredita em si próprio.

2. Tomar decisões rápidas – apenas tome cuidado para não confundir decisões rápidas com decisões
precipitadas. As decisões têm que ser tomadas rapidamente.

3. Assumir Riscos – pessoas de sucesso assumem riscos calculados. O risco é um fator propulsor do
sucesso.

4. Honestidade – é necessário ser transparente, honesto. A honestidade mostra integridade. A coragem é

um produto da honestidade. Ser honesto, ser claro, não mentir, não trapacear, não falsear levam ao
sucesso.

5. Bom Humor – uma pessoa bem humorada contamina os outros.

6. Fazer as coisas diferentes – dar momentos mágicos às pessoas, não cair na mesmice, na rotina. Deve-se
ser criativo, fazer as coisas de forma diferente. Isso causa admiração pelas pessoas.

7. Escrever os objetivos e metas – deve-se escrever o que se pretende atingir, mensurando objetivos e
metas. As metas devem ser atingíveis, mensuráveis,
específicas. Marque também um prazo para atingir cada uma das metas propostas.

8. Eu não sei, eu não entendi – deve-se ter humildade para admitir ignorância sobre determinado assunto.

O PODER DO SILÊNCIO
Vivemos em um mundo cada vez mais dominado pelos decibéis, sujeitos a sons e ruídos de toda a espécie
mesmo em uma reunião de negociação.

O silêncio pode ser uma tática de negociação muito eficaz se convenientemente utilizada e se você estiver
de fato preparado para o
evento negocial, tendo antecipadamente estudado não somente os elementos fundamentais, - pertinentes a
legitimidade, informação, tempo e poder- como também o perfil do outro negociador.

Saber lidar com esta realidade pode ajudá-lo a negociar melhor. Você sabe como fazê-lo?

Para obter um resultado satisfatório convém primeiramente compreender como você se sente e reage ante
o silêncio!

Sugiro o seguinte teste: - junte-se a uma outra pessoa e proponha que ambos fiquem em absoluto silêncio
durante 60 segundos olhando fixamente para o seu relógio.

Provavelmente ambos se sentirão surpresos pelo possível desconforto de certa sensação de ansiedade que
enfrentarão! Na realidade isto já é um indicativo de como o silêncio pode afetar uma negociação.

Na negociação a tática do silêncio pode surgir de duas formas: uma é o silêncio da ação/ contestação, uma
tática favorável se você a tiver implementado durante o evento no momento julgado oportuno,
principalmente em meio a assuntos polêmicos, discussões acaloradas ou quando a possibilidade de um
impasse começa a surgir.

Diametralmente o oposto poderá ocorrer – o silêncio de reação - se você permitiu que em dado momento
outro lado taticamente silencie, fechando momentaneamente o fluxo de informações ou possíveis
alternativas .

Negociação é um evento alicerçado no diálogo porém em determinados momentos o silêncio pode ter o
impacto de mil palavras... Mas como agir ante o silêncio da outra parte?

A experiência tem mostrado que existem três frases importantes que você poderá utilizar. Percebendo o
silêncio do outro lado deixe passar uns dez segundos e relance o processo dizendo com calma,
pausadamente, com uma atitude firme porém serena.

Algo como (1) “bem, agora que nos foi dado a chance de melhor pensarmos sobre o assunto, gostaria de
ouvi-lo sobre...” ou (2) “neste momento estive pensando sobre sua proposta e seria importante ouvir suas
impressões sobre...” ou ainda (3) “ agora que tivemos oportunidade para melhor pensar e avaliar o assunto
é interessante ouvir sua opinião, pois ela terá muito valor”. Estas sugestões são válidas também para a
hipótese de você ter iniciado a tática do silêncio e constatar ser interessante reverte-la.

É importante em uma situação destas que você demonstre firmeza e esteja conveniente preparado para a
negociação tendo antes estudado detalhadamente seu contexto e avaliado suas alternativas. Também é
possível no decorrer do encontro proceder uma avaliação da LNV (linguagem não-verbal, dos gestos e
olhares) já que a postura corporal e visual também transmitem informações que poderão ter valia no
contexto do encontro. Isto lhe dará o senso de oportunidade de aplicação da tática do silêncio tanto
proativamente como reativamente, levando-o a um resultado otimizado!
O conceito de Inteligência Emocional diz respeito à
capacidade de reconhecer os próprios sentimentos
e os dos outros, assim como à capacidade de lidar
com eles.

O emprego mais antigo de um conceito similar ao

inteligência emocional remonta a Charles Darwin,
que tratou da importância da expressão emocional
para a sobrevivência e adaptação. Embora as
definições tradicionais de inteligência enfatizem os
aspectos cognitivos, como memória e resolução de
problemas, cada vez mais pesquisadores de
renome no campo da inteligência reconhecem a importância de aspectos não-cognitivos.

Na década de 1990, a expressão "inteligência emocional", tornou-se tema de vários livros (e até de best-
sellers) e de uma infinidade de discussões em programas de televisão, em escolas e em empresas. O
interesse foi despertado pelo livro "Inteligência Emocional", de Daniel Goleman, redator de Ciência do The
New York Times, em 1995. No mesmo ano, na capa da edição de Outubro, a revista Time perguntava ao
leitor - "Qual é o seu QE?" - apresentando um importante artigo assinado por Nancy Gibbs sobre o livro de
Goleman e aumentando o interesse sobre o tema. A partir de então, os artigos sobre inteligência emocional
começaram a aparecer com freqüência cada vez maior por meio de uma ampla gama de entidades
acadêmicas e de periódicos populares.

Goleman definiu inteligência emocional como:

"...capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir
bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos." (Goleman, 1998)

Para ele, a inteligência emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso dos indivíduos. Como
exemplo, recorda que a maioria das situações de trabalho é envolvida por relacionamentos entre as
pessoas e, desse modo, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade,
compreensão e gentileza têm mais chances de obter o sucesso.

Segundo Goleman, a inteligência emocional se manifesta por meio de cinco habilidades:

CONHECER SUAS PRÓPRIAS EMOÇÕES

Consiste na capacidade de reconhecer a emoção ou o sentimento que o envolve, assim que ele aparece, e
de saber qualificá-lo corretamente.
ADMINISTRAR AS PRÓPRIAS EMOÇÕES

Ser capaz de adequar a energia da emoção para entrar em conformidade com o momento, qualidade e
intensidade da emoção, o que é um aprendizado.

MOTIVAR A SI PRÓPRIO

Capacidade de manejar emoções e impulsos e usar sua energia a serviço de um objetivo ou realização
pessoal, mantendo-se confiante mesmo frente a situações adversas.

RECONHECER EMOÇÕES EM OUTRAS PESSOAS

A essa capacidade chamamos de “empatia”. Sua presença é percebida na maioria dos papéis sociais. Sua
falta é também notada e é a causa de inúmeros problemas. A chave para intuir as emoções alheias é a
habilidade para ler as mensagens não-verbais: olhar, expressão facial, tom de voz, etc.

MANEJAR RELACIONAMENTOS

Quando duas pessoas interagem, a direção do estado de humor de uma passa para a outra pessoa. A
sincronia de emoções determina se uma relação está indo bem ou não. Emoções não só comunicam como
também contagiam o estado das pessoas envolvidas no processo.
Considerando-se que é no trabalho que
passamos a maior parte do tempo de nossas
vidas, podemos dimensionar a importância que se
dá, cada vez mais, à busca pelos meios mais
favoráveis para a harmonia das comunicações,
sem ranços, movidas pela assertividade e
inteligência nesses ambientes.

As palavras podem ser estéreis, até que

possamos transformá-las em idéias vivas
expressas através da razão, da lógica e da
emoção. Isso exige o aprimoramento dos
conhecimentos, habilidades e o repensar de
atitudes indispensáveis à excelência nas comunicações.

A comunicação flui fácil quando ouvimos verdadeiramente as outras pessoas, falamos o que pensamos
e sentimos e quando temos garantida a possibilidade de dar e receber feedback. Se as diferenças são
negadas, a comunicação torna-se falha, incompleta, insuficiente, com bloqueios, barreiras e distorções.
As pessoas não falam o que gostariam de falar, nem ouvem as outras, só captam o que reforça sua
imagem das outras e da situação.

Como fazer, então, para vencer os ruídos? É preciso usar a ferramenta mais poderosa que temos e que
utilizamos pouco: a comunicação eficaz. Para isso, é necessário garantir três fatores básicos:
oportunidade, objetividade e credibilidade.

Oportunidade

Silêncio é a regra de ouro - já diz o ditado. Nem todas as vezes que temos vontade de manifestar nossa
opinião devemos fazê-lo. Temos que analisar sempre os prós e os contras, sabendo o que desejamos
comunicar e quais são as expectativas dos receptores.

Objetividade

É fundamental para garantir o entendimento do que se deseja comunicar. Ser objetivo, descritivo e
específico, ao invés de genérico, escolher o tipo de comunicação mais adequada tendo em mente o que
se espera do(s) receptor(es) são regras fundamentais!

Credibilidade

É o cuidado que devemos ter no nosso comportamento de todos os dias. É indispensável procurar
formar uma imagem de seriedade, caso contrário a comunicação se torna ineficiente por falta de
credibilidade do comunicador.

Outro aspecto importantíssimo e que determina a "saúde" das comunicações/relações entre as pessoas,
é a capacidade de OUVIR. Todos gostamos que prestem atenção aos nossos pontos de vista e de

30
vermos respeitado o nosso direito de expressá-los. Porém, quando se trata de ouvir o ponto de vista
alheio, poucos se lembram de que ouvir é diferente de escutar, e entender é diferente de meramente
decifrar o significado das palavras dos outros.

Veja a seguir como é possível ouvir bem:

 Pare de falar muito - quando falamos muito, não damos ao

outro a chance para organizar seu raciocínio. Moderação na fala e
demonstração de que estamos percebendo os sinais enviados
pelo outro são essenciais.
 Pare de competir mentalmente com o outro - muitas vezes
estamos tão preocupados com
a defesa de nossas posições que passamos
a responder mentalmente ao que está sendo dito
e, dessa forma, não conseguimos compreender a posição do
outro, tão preocupados estamos com a contestação de suas
idéias.
 Pare de "adivinhar" o raciocínio do outro - nunca sabemos realmente o que o outro vai dizer;
apenas temos um palpite. O melhor, então, é esperar que ele diga tudo o que pretende.
 Pare de fazer o que estiver fazendo - há pessoas que conseguem ouvir o interlocutor e digitar, ler
um livro, etc., ao mesmo tempo. Atitudes como essas são negativas, pois o que elas comunicam é seu
descaso e desatenção.
 Concentre-se realmente - preste atenção no que o outro estiver dizendo, independentemente de
julgar se está errado ou certo. Se não puder dar atenção, é melhor ser honesto e conversar em outra
oportunidade.

SABER FALAR também é importantíssimo. Conversar é uma das melhores maneiras de trocar
experiências, resolver problemas, acertar divergências, aprender, ensinar, ajudar o outro a crescer e
crescer com a ajuda do outro. Mas cuidado! Veja o que mostram as pesquisas sobre o impacto da nossa
comunicação.
Impacto da Comunicação

Pessoalmente Por telefone

Clareza de expressão de pensamentos e idéias

Existe um duro combate entre sabedoria e ignorância que ocorre dentro da mente humana. É uma luta
sem tréguas.

No palco de guerra da mente humana, bons e maus pensamentos lutam pelo comando das ações
práticas. Não basta que as idéias sejam nobres. Embora possa parecer elevado, o pensamento que não
gera um ato correspondente sempre produz confusão. O pensamento é a semente da ação. A semente
que não germina é mais que inútil, porque sua aparência engana e desinforma.

Na prática, qualquer desligamento entre sentimentos e pensamentos é inviável. São dois processos
diferentes, mas inseparáveis. As emoções devem estar em paz para que haja clareza no pensamento, e
o pensamento deve estar límpido para que haja tranqüilidade emocional e a comunicação flua.

32
O estresse e a assertividade
Dependendo da pessoa, algumas situações que demandam uma comunicação assertiva podem gerar
ansiedade, que é o primeiro passo em direção ao estresse. E a forma como lidamos com essa
ansiedade ou estresse é que vai direcionar essa pessoa para um comportamento passivo, agressivo,
passivo-agressivo ou assertivo.
No fluxograma abaixo, procuramos mostrar de forma esquemática como podemos ser induzidos a um
comportamento passivo, agressivo ou passivo agressivo através da nossa reação ao estresse:

O estresse e o comportamento
não assertivo
Situação

Avaliação do desafio

Resposta com estresse

Medo Medo e raiva Raiva

Resposta de fuga Resposta combinada Resposta de luta

Desejo de Desejo de vencer e Desejo de vencer

evitar o conflito de evitar o conflito

Comportamento Comportamento
Comportamento
Passivo-Agressivo Agressivo
Passivo

As alternativas para lidar com a ansiedade e o estresse e poder ter um comportamento assertivo são:
 aumentar a resistência própria ao estresse, e vamos ver como isso pode ser feito;
 Examinar com atenção a sua avaliação do desafio
 Acalmar a resposta estressada

QUEM SOU EU?

Classifique cada um dos comportamentos abaixo como:

PS = passivo, PA = passivo-agressivo, AG = agressivo ou AS = assertivo

1. Um colega não está contribuindo para um projeto designado à sua equipe. Você diz a todos
como se sente a respeito, exceto ao próprio. ( )
2. Você recebeu algumas instruções, mas ainda não entendeu o que querem que faça, portanto
diz: “Só para ter certeza de que entendi bem, dá para repetir?” ( )
3. Fizeram-lhe um pedido disparatado, e você respondeu com “não”. Em seguida explicou como se
sentia a respeito. ( )
4. Você critica abertamente as idéias, opiniões e comportamentos dos outros( )
5. Você evita certas pessoas e situações porque fica envergonhada de passar por elas. ( )
6. Você costuma confiar no seu próprio discernimento. ( )
7. Você tem tendência a perder as estribeiras. ( )
8. Alguém “furou” a fila na sua frente, portanto você vai protestar com a pessoa. ( )
9. Você não consegue dizer “não” a um vendedor, mesmo que a mercadoria não seja o que você
queria. ( )
10. Numa sala cheia de estranhos, você tem prazer em se apresentar e começar a conversa. ( )

Como aumentar a resistência própria ao estresse

Caso você fique estressado mais que a média das pessoas, ou mesmo caso você simplesmente queira
manejar o estresse melhor do que maneja atualmente, marque as alternativas abaixo que possam
parecer mais convenientes para a sua situação específica e inicie um programa pessoal o mais breve
possível:

Exercícios. Todos os trabalhos sobre estresse indicam o exercício regular como um forte redutor de
ansiedade e do estresse. Escolha alguma atividade que você goste, aeróbica ou anaeróbica, ou pelo
menos que possa tolerar, podendo ser aeróbica ou anaeróbica, (caminhar, correr, nadar, bicicleta,
musculação, ioga, dança, etc.) e pratique com regularidade, pelo menos três vezes por semana.

Alimentação saudável. Refeições irregulares, gordurosas, frituras na correria do dia-a-dia tornam a

pessoa mais vulnerável ao estresse. Não é complicado manter uma alimentação saudável e algumas
medidas simples como escolher salada em vez de batata frita, redução do açúcar e fazer uma
interrupção para a refeição, sentando e comendo calmamente, já pode significar muito em termos de
aumento da resistência ao estresse. Lembre-se que todas as pessoas têm três oportunidades de
felicidade todos os dias e que essas oportunidades são o café da manhã, o almoço e o jantar. Temos
que aprender a desfrutar essas três oportunidades.

Dormir o suficiente. Sono em débito é uma clara razão de vulnerabilidade ao estresse. Torne uma noite
bem dormida uma alta prioridade em sua vida. A maioria das pessoas necessita entre sete e nove horas
de sono por noite, para que possa ter um bom desempenho durante o dia, mas esse número pode
variara mais em algumas pessoas. Saiba quantas horas de sono são necessárias para você e mantenha
uma regularidade com relação à hora de deitar e de acordar, garantindo todas as noites as horas de
sono que você necessita.

Controla a ingestão de cafeína. A cafeína é uma substância que estimula quimicamente a resposta
estressada do organismo. Se a ansiedade, o medo e/ou a raiva são dificuldades significativas para você,
modere a sua ingestão de cafeína, o que deve ser feito aos poucos, principalmente se você consome
muita. Embora a cafeína e os seus efeitos não sejam perigosos para a maioria das pessoas, a ingestão
excessiva pode ter um papel significativo nos problemas relacionados ao estresse.

Tenha uma vida equilibrada. Se você trabalha mais de oito horas por dia comece a prestar atenção na
vida que leva. Você tenta fazer várias coisas ao mesmo tempo? Fala no telefone enquanto come, vê
televisão e preenche o seu imposto de renda, tudo ao mesmo tempo? Se você é desse tipo o problema
não é o estresse, mas sim a sua vida. Esse tipo de comportamento leva a uma reação passiva,
agressiva ou passiva-agressiva. Além disso, a sua vida não deve ter muita graça. Faça alguma coisa
para mudar a vida que leva ou você não terá saída para o estresse. E lembre-se que não se conhece
ninguém que no fim da vida tenha lamentado não ter passado mais tempo no escritório.

Examinar a sua avaliação do desafio

Outra forma de lidar com o estresse é examinar a forma como lidamos com a situação que se apresenta,
ou seja, como avaliamos o desafio.

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Quando estamos tensos por alguma razão, tendemos a reagir de forma mais negativa ou catastrófica a
certos eventos. E tendemos a ter mais certeza da nossa avaliação do que deveríamos.

Algumas perguntas que podem ser feitas para analisar a nossa avaliação do desafio que se apresenta
são:

A minha vida está em perigo? Lembre-se que a resposta com estresse foi moldada pelo homem
primitivo para salvar a sua vida.A maioria das vezes em que ficamos tensos a nossa vida não está em
perigo e o estresse é totalmente desnecessário. Faça a pergunta quando sentir que está ficando
estressado e verá que ao descobrir que não corre risco pessoal a tensão vai aliviar.

O estresse ajudará na situação? As vezes pensamos que o estresse pode ajudar a resolver a situação,
mas o estresse só é útil quando precisamos lutar ou correr. É para isso que a natureza criou o estresse.
Se a situação não demanda lutar ou correr, porque o estresse?

Qual é a pior coisa que pode acontecer? Às vezes ficamos muito estressados com situações que não
são muito significativas. Sempre é útil perguntar o que de pior poderia acontecer. E se o pior acontecer,
seria possível viver com ele? Se você puder viver com a situação, então porque o estresse?

Trabalhe um quadro de três colunas. Os psicólogos cognitivos usam com freqüência esse tipo de
formulário para explorar alternativas na forma de pensar. Na primeira coluna descreva a situação ou o
desafio que se apresenta, na segunda escreva sua reação automática e na terceira diga o que
logicamente você acredita ser verdade e levante outras possibilidades de interpretação. Esse formulário
é bastante simples e pode seer desenhado em qualquer folha de papel:

Situação (descrição) Reação automática A verdade

Acalmar a resposta estressada

Outra forma de lidar com o estresse é acalmar no momento em que temos uma reação estressante. Há
uma grande quantidade de livros sobre relaxamento e você pode consultar algum deles. Aqui vamos
explorar apenas três alternativas, embora haja muitas mais.
1. Insira um espaço. Se você já estiver sob estresse, vai tomar algum tempo até que possa
recuperar uma perspectiva. Sair fora da situação estressante por um momento ajudará a ganhar controle
do que está ocorrendo. Saia para caminhar, faça um intervalo para si próprio, gaste algum tempo com
uma tarefa que não esteja relacionada à situação – seja lá o que for para ganhar algum tempo. Se
necessário, um banheiro lha dará algum espaço isolado. Se não houver possibilidade de ausentar-se,
garanta um intervalo antes de responder. O estresse nos faz ser mais impulsivos e dizemos a primeira
coisa que nos vem à mente. Da forma como as coisas funcionam em uma situação estressante é mais
provável que a resposta imediata seja passiva, agressiva ou passiva-agressiva. Use a velha estratégia
de contara até dez, ou até vinte se for necessário.
2. Queime o estresse. A resposta física ao estresse prepara as pessoas para engajar em uma
atividade física vigorosa (lutar ou fugir). Se você simplesmente ficar sentado, o sintoma físico (e a
tendência comportamental de acompanhá-lo) demorará a passar. Uma alternativa é fazer exatamente o
que a resposta física pretende que você faça: exercício. Uma corrida, nadar, um jogo de tênis, uma
caminhada – tudo isso ajuda a queimar a energia nervosa que a resposta ao estresse cria, deixando a
pessoa mais calma e mais capaz de lidar com a situação de forma assertiva.
3. Respire fundo. Quando estamos estressados tendemos a respirar mais superficialmente e
rápido. Os músculos do peito trabalham mais e o diafragma menos. Algumas pessoas acham que
mantém a respiração suspensa quando estão estressadas. Essas mudanças na respiração podem criar
muitos dos sintomas físicos do estresse. Por isso, deve-se usar o estresse a ansiedade ou a raiva como
um motivo para exercitar a respiração diafragmática deliberada e lenta.

Para respirar diafragmaticamente:

 Respire profundamente usando o diafragma. Seu estômago deve expandir-se e seu peito deve
manter-se normal.
 Sem expirar, inspire o mais que puder, agora usando os músculos do peito. Seu peito deve
expandir-se agora.
 Expire vagarosa e naturalmente.
 Faça uma pausa por alguns segundos e comece tudo outra vez, repetindo o procedimento pelo
menos umas cinco vezes.

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Comportamento Assertivo

Envolve a expressão direta das nossas necessidades, preferências, emoções e opiniões.

Tem como objetivo garantir nossos direitos sem violar os direitos dos outros.
Exemplos:

 Falar dos nossos sentimentos de forma clara e sincera, sem ressentimento.

 Agir para obter o que desejamos, respeitando os interesses e direitos dos outros.

 Afirmar nossas opiniões sem nos reprimirmos ou ficarmos agressivos e impositivos.

Linguagem Assertiva

A habilidade de usar a linguagem com precisão é essencial para nos

comunicarmos melhor. A seguir estão algumas palavras e expressões
que devemos observar quando falamos, porque podem dificultar nossa
comunicação.

 Cuidado com a palavra NÃO, a frase que contém “não”, para ser
compreendida, traz à mente o que está junto com ela. O “não” existe
apenas na linguagem e não na experiência. Por exemplo, pense em
“não”... (não vem nada à mente). Agora vou lhe pedir “não pense na cor
vermelha”, eu pedi para você não pensar no vermelho e você pensou.
Procure falar no positivo, o que você quer e não o que você não quer.

 Cuidado com a palavra MAS que nega tudo que vem antes. Por
exemplo: “O Pedro é um rapaz inteligente, esforçado, mas...” Substitua MAS por E, quando indicado.
 Cuidado com a palavra TENTAR que pressupõe a possibilidade de falha. Por exemplo: “vou tentar
encontrar com você amanhã às 8 horas”. Tenho grande chance de não ir, pois , vou “tentar”. Evite
“tentar”, FAÇA.

 Cuidado com as palavras DEVO, TENHO QUE ou PRECISO, que pressupõem que algo externo
controla sua vida. Em vez delas use QUERO, DECIDO, VOU.

 Cuidado com NÃO POSSO ou NÃO CONSIGO que dão a idéia de incapacidade pessoal. Use NÃO
QUERO, DECIDO NÃO OU NÃO PODIA, NÃO CONSEGUIA, que pressupõe que vai poder ou
conseguir.

 Fale dos problemas ou descrições negativas de si mesmo, utilizando o tempo do verbo no

passado. Isto libera o presente. Por exemplo: ”Eu tinha dificuldade de fazer isso”

 Fale das mudanças desejadas para o futuro utilizando o tempo do verbo no presente. Por
exemplo, em vez de dizer “vou conseguir”, diga “estou conseguindo”.

 Substitua SE por QUANDO. Por exemplo: em vez de falar “se eu conseguir ganhar dinheiro eu vou
viajar”, fale “quando eu conseguir ganhar dinheiro eu vou viajar”. “Quando” pressupõe que você está
decidido.

 Substitua ESPERO por SEI. Por exemplo, em vez de falar “eu espero aprender isso”, fale: “eu sei
que eu vou aprender isso”. “Esperar” suscita dúvidas e enfraquece a linguagem.

 Substitua o verbo futuro do pretérito pelo PRESENTE. Por exemplo, em vez de dizer “eu gostaria
de agradecer a presença de vocês”, diga “eu agradeço a presença de vocês”. O verbo no presente fica
mais concreto e mais forte.

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Linguagem Assertiva - Exercício

Reescreva as frases de forma a torná-las assertivas:

1. Não olhe para lá!

2. Não se atrase!

3. Cuidado para não se machucar!

4. Faça seu teste sem olhar o caderno, nem o livro e nem a prova dos outros!

5. Evite andar por lugares desertos ou áreas escuras na rua.

6. Mário, você está entrando em pânico!!

7. Pedro, se você não me ajudar, eu não consigo terminar esse projeto!

8. Eu vou estar trabalhando neste projeto.

9. Gostaria que vocês ficassem em silêncio.

10. Cláudia, você é muito distraída!

11. Tente entregar o trabalho no prazo!

12. Proibido celulares ligados!

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

O CONFLITO TRAZ BENEFÍCIOS

O conflito pode ser comparado com a dor no corpo humano. Sem ela, o índice de mortalidade humana
agravar-se-ia acentuadamente, já que as pessoas não disporiam de um sinal de alerta quanto às
disposições do corpo. Do mesmo modo que a dor pode ser aliviada por ação curativa adequada, o
conflito – se for tratado pronta e eficientemente – também poderá ser reduzido ou eliminado. Caso
contrário, como ocorre com a dor no corpo, poderá piorar ou, talvez, exigir métodos cirúrgicos.
 Proporciona um desafio para buscar soluções, e motiva grupos e indivíduos a resolver problemas em
conjunto.
 Leva à descoberta de novos fatos e informações que podem resultar em benefício para a empresa.
 Atua como um “monitor de poder” entre as partes dissidentes, permitindo-lhes medir forças relativas
para usar interações futuras.

A existência do conflito indica que algo está errado e que medidas corretivas são necessárias. Estas
medidas podem variar de uma “virada” drástica para colocar o trabalho de volta nos trilhos té um trabalho
rotineiro, voltando ajustar o comportamento causador do conflito. Portanto, administrar conflito não
significa eliminá-lo, mas tratá-lo de modo inteligente. Dessa maneira, situações de conflito podem ser
transformadas em benefício.

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O CONFLITO É PREJUDICIAL

É mais fácil relacionar as repercussões negativas do que os seus benefícios, pois, quando ele é
administrado inadequadamente, traz efeitos altamente desfavoráveis. A seguir, alguns dos pontos
negativos.
 O conflito causa tensão. Embora seja parte necessária da vida, a tensão pode provocar sequelas
pouco saudáveis. Tem efeitos físicos e emocionais sobre o organismo humano, trazendo úlceras, dores
nas costas e outras manifestações espúrias. Traz noites de insônia, crises de irritação e períodos de
introspecção, cobrando o seu preço em efeitos corpóreos e mentais.
 O conflito cria ambiente não produtivo. Em situações de alto nível, a produtividade pessoal cai por
causa da incerteza gerada. Enquanto persistir o conflito, a confusão e ambiguidade não permitem que a
produtividade das pessoas alcance seu melhor nível.
 O conflito pode gerar perda de status ou de poder de posição. Dependendo de como se administra o
conflito e quem sejam as partes conflitantes, as disputas podem deixar uma das partes na posição de
“vencido’. Paradoxalmente, isto não significa perda apenas para o vencido, mas também perda em
potencial para o vencedor, que corre o risco de sofrer retaliações futuras.

COMO RESOLVER OS CONFLITOS

As técnicas gerais de solução de conflitos de Blake e Mouton, apresentados na obra The Managerial
Grid, oferecem uma base para analisar situações conflitantes. Estes modos de solução de conflito
resumem-se em:

 “Retirada Estratégica” significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode ser utilizada como tática a
curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem estratégica para períodos mais prolongados. A
retirada é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolver o problema. É
antes uma solução temporária.
 “Panos Quentes” poderia ser chamado de abordagem de apaziguamento. Inclui a busca de pontos
comuns para acordo e o mesmo tempo foge dos pontos de descordo. A técnica de “panos quentes”
pretende manter a paz e evitar situações de conflito aberto. Como tem natureza apenas provisória,
também não proporciona uma solução duradoura.
 “Compromisso” significa barganha. O objetivo é de atingir um acordo aceitável. Mesmo quando o
acordo está aquém da solução ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor
entendimento que se pode atingir. São discussões baseada no princípio “toma-lá-dá-cá”. Quando se
chega a um acordo aceitável pelas partes, a negociação proporciona soluções definitivas para situações
e conflito.

 “Colaboração ou confronto objetivo”. Esta abordagem é a e “solução objetiva de problemas” para

resolver conflitos. Aqui, a filosofia que predomina é (1) delinear o problema e (2) resolvê-lo de maneira
objetiva. Exige, também, que haja confiança entre as partes. O confronto requer diálogo aberto entre os
participantes, que devem ser competentes do ponto de vista técnico e administrativo. O confronto
proporciona soluções definitivas para situações de conflito e, em última análise, resolve o problema em
questão.
 “Força” significa utilizar o recurso do poder para resolver um conflito. O resultado desta abordagem a
situação de “vencedor/vencido”, em que uma das partes supera claramente a outra. A força,
normalmente, requer menos tempo do que a colaboração e a negociação, mas tem o efeito não
desejado de deixar sentimentos feridos. Assim, o conflito resolvido à força pode voltar sob a forma de
sombra posterior. A despeito deste aspecto, a força é uma maneira de resolver muitos conflitos.

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CAUSAS E SOLUÇÕES DE CONFLITO INTERPESSOAL

O conflito entre pessoas é causado por vários fatores. As causas mais comuns resumem-se nos
seguintes itens: falhas na comunicação, provocadas por opiniões e interesses divergentes; pressão
temporal, expectativas diferentes, conflitos de personalidades e aqueles provocados por problemas
pessoais.

CONFLITOS DIVERSOS

Além do conflito interpessoal, há dois outros tipos que merecem menção:

Conflito Intrapessoal: Tensões que existem nos indivíduos, provenientes de objetivos não satisfeitos,
expectativas não realizadas, ou ainda fontes de natureza existencial ou psíquica provocam o conflito
intrapessoal. São conflitos internos que afetam a concentração, a motivação, vontade de trabalhar e a
habilidade de interagir com outros. Em casos extremados, o indivíduo é levado ao estado de “stress”. Em
situações em que o conflito intrapessoal está acontecendo consigo mesmo, deve-se tratar de buscar
soluções, individualmente ou através de terapia. Se o conflito interno for de outra pessoa que interage
com você, e necessário mostrar paciência e compreensão e procurar lidar com os sintomas. Dificilmente
consegue-se lidar com a causa do conflito, quer, na maioria dos casos, toma a forma de conflito
interpessoal.

Conflito entre grupos: Alguns grupos têm interesses que se complementam, mas ao mesmo tempo se
chocam; por exemplo, trabalho e capital, marketing e produção, finanças e suprimentos, associação de
empregados e a própria empresa, a ecologia e os novos projetos. O conflito entre grupos, portanto,
requer um tratamento mais profundo, mas que se resume nestes 2 pontos:

1- através de negociação e interesses, com destaque nos pontos convergente e buscando o

“meio termo” para os aspectos divergentes; e
2- pela administração de conflitos em termos interpessoais, pois muitos conflitos entre grupos
são provocados pelo desentendimento entre líderes dos respectivos grupos.

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PREFERÊNCIAS DE PENSAMENTO

Exatamente como a maioria das pessoas favorece a sua mão esquerda ou direita, fazemos o mesmo
com as nossas “Preferências de Pensamento”:

 Algumas pessoas se orientam por fatos e dados.

 Outras são orientadas por detalhes e querem organizar tudo na seqüência passo a passo.
 Algumas pessoas que pensam de forma ampla sentem-se oprimidas com o excesso de
detalhes.
 E, ainda, outras são orientadas mais pelos relacionamentos e sentimentos.

COMPREENDENDO OS CONCEITOS DO MODELO DE HERRMANN

Analítico Experimental

Controlador Relacional

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PONTOS FORTES
Analítico
 Analisar problemas
 Argumentar racionalmente
 Lidar com dinheiro
 Resolver problemas de forma lógica
 Análise financeira & tomada de decisão
 Trabalhar com números, estatísticas, dados e
precisão
Controlador
 Descobrir falhas não notadas
 Atacar problemas de forma prática
 Manter posição firme frente a questões
 Ler as letras miúdas em contratos /
documentos
 Organizar e manter controle de dados
 Desenvolver planos & procedimentos
detalhados
FRUSTRAÇÕES
Analítico
 Falatório em excesso
 Instruções ou abordagem vaga ou ambígua
 Comentários sem nexo
 Falta de dados ou fatos
 Informalidade inapropriada
 Compartilhamento excessivo de sentimentos
pessoais
 Impressão de não saber a resposta “certa”
 Medo de questionamento ou debate
Controlador
 Desconhecer uma agenda clara
 Desorganização
 Mudança constante de assunto
 Idéias demais ao mesmo tempo
 Comportamento imprevisível
 Instruções ou linguagem confusas
 Preambulação excessiva
 Sentenças incompletas
Experimental (Superior Direito)
 Perceber os sinais de mudanças eminentes
 Enxergar o todo
 Tolerar ambigüidade
 Desafiar políticas já estabelecidas
 Criar soluções inovadoras para problemas
 Solucionar problemas de forma intuitiva
Relacional
 Entender intuitivamente os sentimentos alheios
 Captar os sinais não-verbais de estresse
interpessoal
 Provocar entusiasmo
 Ensinar
 Entender elementos emocionais
Experimental
 Repetição
 Devagar demais
 Estruturação demais, previsibilidade
 Ausência de senso de humor
 Falta de flexibilidade, rigidez
 Incapacidade de captar conceitos ou metáforas
 Excesso de detalhes
 Números demais
Relacional
 Falta de interação
 Falta de contato visual
 Abordagem ou exemplos impessoais
 Interação fria, sem entusiasmo
 Comentários insensíveis
 Falta de respeito por sentimentos
 Diálogo brusco ou direto demais
 Criticismo
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AS VERSÕES DE QUATRO REPÓ
RTERES SOBRE O MESMO ACIDENTE:
Analítico
“Mais uma vez... a ciência, usando de fatos
inegáveis tais como tipo sangüíneo,
impressões digitais e análise espectrográfica
de fragmentos de tinta, provou acima de
qualquer dúvida que o causador do acidente
foi…”
Controlador
“Na quinta-feira, dia 9 de abril, às 15:30, na
Rodovia 9, km 25, um automóvel da marca
GM, modelo Vectra, ano 2006, de cor preta,
trafegando a 120 km/h em uma zona escolar
com limite de velocidade de 55 km/h…”
O QUE ACONTECE QUANDO OS OPOSTOS SE ENCONTRAM:
Analítico
“Esse cara fala muito. Fica de blá-blá-blá,
dando voltas, – eu apenas quero as
informações que me são necessárias,
quero dados e fatos.”
Controlador
“Nunca consigo acompanhar a seqüência
de pensamento dele. Ele pula de um
tópico para o outro – eu acho que essa
não é uma forma organizada, clara nem
profissional de se dar feedback.”
Experimental
“Este acidente demonstra a combinação letal
entre motoristas alcoolizados e falhas de projeto
dos automóveis. Esses dois assuntos são de
escopo nacional e merecem a atenção urgente
do Congresso para que as gerações futuras
sejam devidamente protegidas…”
Relacional
“Mulher desesperada, entre lágrimas e gritos,
ataca o causador do acidente, enquanto policiais
tentam conter a massa enfurecida frente à cena
aterrorizante da tentativa de linchamento…”
Experimental
“Ele me mata com detalhes que realmente não
preciso! Quem me dera ter alguém que pudesse
me passar um feedback objetivo, sem me afogar
em todas essas minúcias....”
Relacional
“Eu não posso acreditar em alguém que só
fala de números e não se importa com os
meus sentimentos. Dá impressão que se eu
morrer, ele nem vai ligar a mínima...!”
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ENTÃO:

Com o Analítico Com o Experimental

 Use linguagem clara, precisa, baseada em  Use linguagem informal, sem detalhes,
dados e fatos. metáforas.
 Tenha atitude assertiva e direta, não  Adote atitude descontraída, leve.
emocional.  Evite detalhes excessivos, procedimentos, dar
 Evite metáforas, histórias pessoais, falar a receita pronta.
muito.

Com o Controlador Com o Relacional

 Use linguagem formal, com detalhes, clara.  Adote linguagem emocional, informal,
 Tenha atitude reservada, prática, focada. exemplos pessoais.
 Evite metáforas, falta de foco, poucos  Tenha atitude afetuosa, amigável, contato
detalhes, não ter agenda, “viajar demais”. visual.
 Evite detalhes excessivos, só usar dados e
fatos, números, frieza, cortar quando fala sobre
um caso pessoal.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AXELROD, Robert. The Evolution of Co-operation. New York, Baric Books:1984.

BERNSTEIN, Peter. Desafio aos Deuses. A Fascinante História do Risco. Rio de Janeiro, Campus: 1997.

ARROW, Kenneth. et al. Barriers to Conflict Resolution. New York, W.W.Norton:

1995.

BINMORE, Ken. Teoria de Jogos. Madri, McGraw Hill: B1992.

BRANDENBURGER, Adam M. NALEBUFF, Barry. Co-opetição. Rio de Janeiro,

Rocco:1996.

BAZERMAN, M.H. Processo Decisório. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

FISHER, Roger URY, William PATTON, Bruce Como chegar ao sim. A negociação de acordos sem
concessões. 2ed. Imago, Rio de Janeiro:1994.BAZERMAN, Max

NEALE, Margareth. Negotiating rationallity. The Power and impact on the negociator’s frame. New York,
Free Press: 1993.

BICCHIERI, Cristina. Rationality and coordination. Cambridge, Cambridge University Press: 1993.

CHANLAT, Jean-François. O Indivíduo na Organização. Dimensões Esquecidas. 3ed. Vol.III. São Paulo,
Atlas: 1996.

GOLEMAN, D.; DALAI LAMA. Como Lidar com Emoções Destrutivas. São Paulo:
Editora Campus, 2003.

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