Las 8 teoras ms importantes sobre la motivacin (actualizado)

Enviado por Manuel Gross el 06/07/2009 a las 3:29

Actualizacin 18.03.2011: Se identific el autor y se agreg 18 links nuevos

Por Pablo Navajo

Algunas de las teoras o modelos ms destacados que han intentado explicar la motivacin humana son:

1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow. 2. Teora del factor dual de Herzberg. 3. Teora de los tres factores de MacClelland. 4. Teora X y Teora Y de McGregor. 5. Teora de las Expectativas. 6. Teora ERC de Alderfer. 7. Teora de la Fijacin de Metas de Edwin Locke. 8. Teora de la Equidad de Stancey Adams.
1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)[10]

Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel

inferior esta satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.

Autorrealizacin Estima Sociales Seguridad Fisiolgicas

Autoexpresin, independencia, competencia, oportunidad. Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio. Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo. Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos. Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

2. Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)[11]

Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en: - Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin. - Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989)[12]. Factores Higinicos - Factores econmicos: Sueldos, salarios, prestaciones. - Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y temperatura adecuadas, entorno fsico seguro. Factores motivadores - Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. - Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo de

- Seguridad: Privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, polticas y procedimientos de la organizacin. - Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de ms compaeros. - Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias, privilegios. - Control tcnico.

valor. - Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante. - Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. - Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

Tomado de Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior, New York, McGraw Hill, 1979

De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]: - Suprimir controles. - Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. - Delegar reas de trabajo completas. - Conceder mayor autoridad y mayor libertad. - Informar sobre los avances y retrocesos. - Asignar tareas nuevas y ms difciles. - Facilitar tareas que permitan mejorar.
3. Teora de McClelland (McClelland, 1989)[14]

McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin: - Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica. - Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
4. Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)[15]

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989)[16]

Hiptesis X - La gente no quiere trabajar. - La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. - La gente tiene poca creatividad. - La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad. - La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.

Hiptesis Y - Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. - La gente prefiere autonoma. - Todos somos creativos en potencia - La motivacin ocurre en todos los niveles - Gente Motivada puede autodirigirse

5. Teora de las Expectativas.

El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos ms destacados de la teora son (Galbraith, 1977)[21]: - Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito. - El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. - Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. - La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena? - La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. - Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. - Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.

- La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro. Algunas de las consecuencias pueden ser: - La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. - Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos. Otros conceptos de la teora de las expectativas

Incentivo Las normas

Definicin Normas que regulan la conducta de los miembros de la organizacin Sueldos y Salarios

Inventivos Generales Incentivos individuales y de grupo Iniciacin a la estructura (orientar definir y organizar el trabajo). Consideracin (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.) Se deben tener en cuenta: La cohesin. Aceptacin del grupo Coincidencia con las normas del grupo.

Liderazgo

Consecuencias Contribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea. Son aliciente para la incorporacin y permanencia Fomentar el esfuerzo por encima del mnimo. Puede influir en la permanencia en la organizacin

Influye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mnimo

Valoracin del grupo Implicacin en la tarea Implicacin: Identificacin con Influye en la permanencia,

el trabajo. e identificacin con los Identificacin: Grado en que la objetivos persona a interiorizado los objetivos de la organizacin.

esfuerzo por encima del mnimo

Adaptado a partir de Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la empresa, Ediciones Deusto, Bilbao 2000

6. Teora ERC de Alderfer.

Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas: - Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad. - Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. - Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.
7. Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969)[22]

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]: - Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. - Movilizan la energa y el esfuerzo. - Aumentan la persistencia. - Ayuda a la elaboracin de estrategias. Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978)[24].
8. Teora de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.
Consecuencias para el voluntariado.

Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en

s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985)[25]: - El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado. - La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos. - La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos parciales que puedan dar la sensacin de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo informacin constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos parciales. Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y como pueden contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organizacin, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluacin y seguimiento existen y fcil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento. Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rpidamente desmotivacin en los grupos. El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un importante elemento motivador. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podra mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivacin es no conocer si es estn haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.

Factores que favorecen la motivacin - Clara comprensin y conocimiento del trabajo a desarrollar. - Proporcionar recompensas y alabanzas. - Facilitar tareas que incrementan el desafo, la responsabilidad y la libertad. - Animar y favorecer la creatividad. - Involucrar a los voluntarios en la solucin de los problemas.

Factores que dificultan la motivacin - Fuerte critica hacia el trabajo. - Escasa definicin del trabajo a desarrollar y de sus objetivos. - Supervisn de las tareas no adecuada. - No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas. - Adoptar decisiones unilaterales. - No estar dispuesto a aceptar nuevas

- Ayudar al desarrollo de habilidades ideas. personales. - Ocultar la verdad. - Indicar como el trabajo de los - No dar elogios por el trabajo bien voluntarios contribuye al logro de los realizado. objetivos de la organizacin. - Asignar trabajos aburridos o tediosos. - Mediar en los conflictos que dificultan el - Falta explicita de reconocimientos. desarrollo del trabajo. - Ausencia de comunicacin entre los - Tener los medios adecuados para diferentes niveles. desarrollar las tareas eficazmente. - Sentimiento de no formar parte del equipo.. Adaptado de Oldham, G: The motivational strategies used by supervisors: Relationships to effectiveness indicators. Organizational Behaviour and Human Perfomance, n 15, 1976

Notas

[10] MASLOW, A. H. "Motivacin y personalidad", Sagitario 1954 [11] HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: "The motivation to work", John Wiley, Nueva York, 1967 [12] LEIDECKER, JOEL K. Y HALL, JAMES J.: "Motivacin: buena teora, pobre aplicacin" en A. Dale Timpe <> Plaza y Janes, Barcelona 1989. [13] ENGEL, P. Y RIEDMANN, W. "Casos sobre motivacin y direccin de personal". Deusto, Bilbao 1987. [14] McCLELLAN, D.C.: "Estudio de la motivacin Humana", Madrid Narcea 1989. [15] McGREGOR, DOUGLAS, "The human side of Enterprise" en <> MIT Press, Cambridge, 1966 [16] GRENSING, LING: "Motivar sin dinero: Mas fcil de lo que parece", en A. Dale Timpe <>, Plaza y Janes. Barcelona 1989. [17] VROOM, V: "Work and Motivation" John Wiley and Sons, Nueva York, 1964 [18] PORTER, LYMAN W y LAWLER, EDUARD E: "Managerial Attitudes and Perfomance" Richard D. Irwin, Hommewood, 1968. [19] PINDER, CRAIG C.: "Beliefs, expected values, and volunteer work behavior" en Larry F More <> Vancouver Volunteer Centre, Canada 1985. [20] LAREDO: "Motivacin y Satisfaccin", http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm [21] GALBRAITH, J.: "Organization Design" Addison-Wesley Mass 1977. [22] LOCKE, E. A.: Purpose without consciousness: A contradiction . Psycgological Reports 1969, 21, 991-1009. [23] LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P.;The application of goal setting to sports en Journal of Sport Psychology, 1985 7, 205-222. [24] BECKER, L. J.: Joint effect of feedback and goal setting on performance A field study of residential energy conservation 1978, Journal of Applied Psychology, 63, 428-433

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...................... Fuente: Iniciativa Social Ilustracin: Stick and carrot

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Actualizacin: 18 links nuevos 18.03.2011

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Teora de la autodeterminacinMostrar comentario

Teora de la autodeterminacin
Enviado por Jos Luis Torres Laborde el 27/03/2011 a las 14:22

Creo que para complementar el artculo anterior, vale la pena tener en cuenta la teora de la autodeterminacin, cuya investigacin es impulsada por la universidad de Rochester. Es un punto de vista algo diferente a los tradicionalmente conocidos. La encuentran en el link: http://www.psych.rochester.edu/SDT/ Gracias. Excelente aporteMostrar comentario

Gracias. Excelente aporte

Enviado por Manuel Gross el 27/03/2011 a las 19:29

Excelente aporte al conocimiento de la motivacin. He colocado noticia de esta teora en Delicious y en Twitter.

----------------Twitter - Facebook Maslow's Hierarchy of NeedsMostrar comentario

Maslow's Hierarchy of Needs

Enviado por Manuel Gross el 09/03/2011 a las 16:43

Maslow's Hierarchy of Needs, & the Social Media that Fulfill 'Em

Social media facilitates the fulfillment of our most basic needs. ----------------Twitter - Facebook Theory X and Theory YMostrar comentario

Theory X and Theory Y

Enviado por Manuel Gross el 30/06/2010 a las 16:48

Douglas McGregor's Theory X and Theory Y

Douglas McGregor, an American social psychologist, proposed his famous X-Y theory in his 1960 book 'The Human Side Of Enterprise'. Theory x and theory y are still referred to commonly in the field of management and motivation, and whilst more recent studies have questioned the rigidity of the model, Mcgregor's X-Y Theory remains a valid basic principle from which to develop positive management style and techniques. McGregor's XY Theory remains central to organizational development, and to improving organizational culture. McGregor's X-Y theory is a salutary and simple reminder of the natural rules for managing people, which under the pressure of day-to-day business are all too easily forgotten. McGregor maintained that there are two fundamental approaches to managing people. Many managers tend towards theory x, and generally get poor results. Enlightened managers use theory y, which produces better performance and results, and allows people to grow and develop.

Theory x ('authoritarian management' style) The average person dislikes work and will avoid it he/she can. Therefore most people must be forced with the threat of punishment to work towards organisational objectives. The average person prefers to be directed; to avoid responsibility; is relatively unambitious, and wants security above all else.

Theory y ('participative management' style) Effort in work is as natural as work and play. People will apply self-control and self-direction in the pursuit of organisational objectives, without external control or the threat of punishment. Commitment to objectives is a function of rewards associated with their achievement. People usually accept and often seek responsibility. The capacity to use a high degree of imagination, ingenuity and creativity in solving organisational problems is widely, not narrowly, distributed in the population.

In industry the intellectual potential of the average person is only partly utilised.

Characteristics of The x Theory Manager What are the characteristics of a Theory X manager? Typically some, most or all of these: results-driven and deadline-driven, to the exclusion of everything else intolerant issues deadlines and ultimatums distant and detached aloof and arrogant elitist short temper

shouts issues instructions, directions, edicts issues threats to make people follow instructions demands, never asks does not participate does not team-build unconcerned about staff welfare, or morale proud, sometimes to the point of self-destruction one-way communicator poor listener fundamentally insecure and possibly neurotic anti-social vengeful and recriminatory does not thank or praise withholds rewards, and suppresses pay and remunerations levels scrutinises expenditure to the point of false economy seeks culprits for failures or shortfalls seeks to apportion blame instead of focusing on learning from the experience and preventing recurrence does not invite or welcome suggestions takes criticism badly and likely to retaliate if from below or peer group poor at proper delegating - but believes they delegate well thinks giving orders is delegating holds on to responsibility but shifts accountability to subordinates relatively unconcerned with investing in anything to gain future improvements unhappy

How you can manage upwards your X theory boss:

Working for an X theory boss isn't easy - some extreme X theory managers make extremely unpleasant managers, but there are ways of managing these people upwards. Avoiding confrontation (unless you are genuinely being bullied, which is a different matter) and delivering results are the key tactics. Theory X managers (or indeed theory Y managers displaying theory X behaviour) are primarily results oriented - so orientate your your own discussions and dealings with them around results - ie what you can deliver and when. Theory X managers are facts and figures oriented - so cut out the incidentals, be able to measure and substantiate anything you say and do for them, especially reporting on results and activities. Theory X managers generally don't understand or have an interest in the human issues, so don't try to appeal to their sense of humanity or morality. Set your own objectives to meet their organisational aims and agree these with the managers; be seen to be self-starting, self-motivating, self-disciplined and well-organised - the more the X theory manager sees you are managing yourself and producing results, the less they'll feel the need to do it for you. Always deliver your commitments and promises. If you are given an unrealistic task and/or deadline state the reasons why it's not realistic, but be very sure of your ground, don't be negative; be constructive as to how the overall aim can be achieved in a way that you know you can deliver. Stand up for yourself, but constructively - avoid confrontation. Never threaten or go over their heads if you are dissatisfied or you'll be in big trouble afterwards and life will be a lot more difficult. If an X theory boss tells you how to do things in ways that are not comfortable or right for you, then don't questioning the process, simply confirm the end-result that is required, and check that it's okay to 'streamline the process' or 'get things done more efficiently' if the chance arises - they'll normally agree to this, which effectively gives you control over the 'how', provided you deliver the 'what' and 'when'.

And this is really the essence of managing upwards X theory managers - focus and get agreement on the results and deadlines - if you consistently deliver, you'll increasingly be given more leeway on how you go about the tasks, which amounts to more freedom. Be aware also that many X theory managers are forced to be X theory by the short-term demands of the organisation and their own superiors - an X theory manager is usually someone with their own problems, so try not to give them any more.

Comments on Theory X and Theory Y Assumptions

These assumptions are based on social science research which has been carried out, and demonstrate the potential which is present in man and which organizations should recognize in order to become more effective. McGregor sees these two theories as two quite separate attitudes. Theory Y is difficult to put into practice on the shop floor in large mass production operations, but it can be used

initially in the managing of managers and professionals. In "The Human Side of Enterprise" McGregor shows how Theory Y affects the management of promotions and salaries and the development of effective managers. McGregor also sees Theory Y as conducive to participative problem solving. It is part of the manager's job to exercise authority, and there are cases in which this is the only method of achieving the desired results because subordinates do not agree that the ends are desirable. However, in situations where it is possible to obtain commitment to objectives, it is better to explain the matter fully so that employees grasp the purpose of an action. They will then exert self-direction and control to do better work - quite possibly by better methods - than if they had simply been carrying out an order which the y did not fully understand. The situation in which employees can be consulted is one where the individuals are emotionally mature, and positively motivated towards their work; where the work is sufficiently responsible to allow for flexibility and where the employee can see her or his own position in the management hierarchy. If these conditions are present, managers will find that the participative approach to problem solving leads to much improved results compared with the alternative approach of handing out authoritarian orders. Once management becomes persuaded that it is under estimating the potential of its human resources, and accepts the knowledge given by social science researchers and displayed in Theory Y assumptions, then it can invest time, money and effort in developing improved applications of the theory. McGregor realizes that some of the theories he has put forward are unrealizable in practice, but wants managers to put into operation the basic assumption that: * Staff will contribute more to the organization if they are treated as responsible and valued employees.

Theory z - William Ouchi First things first - Theory Z is not a Mcgregor idea and as such is not Mcgregor's extension of his XY theory. Theory Z was developed not by McGregor, but by William Ouchi, in his book 1981 'Theory Z: How American management can Meet the Japanese Challenge'. William Ouchi is professor of management at UCLA, Los Angeles, and a board member of several large US organisations. Theory Z is often referred to as the 'Japanese' management style, which is essentially what it is. It's interesting that Ouchi chose to name his model 'Theory Z', which apart from anything else tends to give the impression that it's a Mcgregor idea. One wonders if the idea was not considered strong enough to stand alone with a completely new name... Nevertheless, Theory Z essentially advocates a combination of all that's best about theory Y and modern Japanese management, which places a large amount of freedom and trust with workers, and assumes that workers have a strong loyalty and interest in team-working and the organisation.

Theory Z also places more reliance on the attitude and responsibilities of the workers, whereas Mcgregor's XY theory is mainly focused on management and motivation from the manager's and organisation's perspective. There is no doubt that Ouchi's Theory Z model offers excellent ideas, albeit it lacking the simple elegance of Mcgregor's model, which let's face it, thousands of organisations and managers around the world have still yet to embrace. For this reason, Theory Z may for some be like trying to manage the kitchen at the Ritz before mastering the ability to cook a decent fried breakfast. Learn more about Theory Z References: www.businessballs.com http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_03_mcgregor.html

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La motivacin secuestrada
Enviado por Manuel Gross el 03/06/2010 a las 23:24

viernes 5 de junio de 2009

La motivacin secuestrada
De acuerdo en que la motivacin la traes de casa, pero seguro que ms de un@ coincidir conmigo en que, a veces, hay quien la tiene secuestrada y sin posibilidad de rescate alguno...

A lo largo de los aos que vengo haciendo tripijuegos en este mbito, me he dado cuenta de que cualquier teora sobre la motivacin quizs sirva para explicar de qu se trata, pero pocas veces sirve para motivar a aquella determinada persona en la que cada un@ piensa cuando se saca el tema. Y es que hay quien milita en la insatisfaccin y el enroque obteniendo de ello vete a saber t qu placer. Es mucho ms fcil quejarse que proponer alternativas. De hecho, si no recuerdo mal, la primera posicin corresponde a un estadio evolutivo anterior a la otra. Alerta, no digo que siempre se trate de eso, pero a veces SI que se slo se trata de eso. No siempre recae todo en la falta de habilidades directivas. A cada uno le toca lo suyo, a un@s facilitar y abrir canales, pero a otr@s les toca aprovecharlos o proponerlos orientndolos claramente a beneficios para todas las partes implicadas. No se nos escapa [creo] a nadie que entre tanto colaborador/a y proveedor/a interno tambin hay mucho palo que busca cmo instalarse en la rueda de la organizacin, ya sea poniendo una cara de tres al cuarto o emulando pbre y diluidamente a cuaquiera de los protagonistas de la revolucin bolchevique. Ya lo coment en su da, reivindico el papel higinico de la Reina de Corazones, aunque soy consciente de que, en ciertos entornos, no es tan fcil llevarlo a cabo (me refiero a la Administracin...). Ah van una serie de ideas para salir del paso en situaciones de este tipo: 1- Intntalo: reconoce, escucha, implica, deja claras las expectativas, alinea [si puedes] los distintos intereses, etc, etc, etc... 2- Reflexiona: Determina claramente qu parte del problema te compete a ti y qu parte le toca al otr@. 3- Formlate objetivos posibles: es decir, dedcate a lo que te corresponde a ti y deja claro lo que no te corresponde. 4- Optimiza los recursos: Sigue abriendo canales, facilita la participacin, reconoce, marca objetivos claros [como una filosofa de vida, como un modo de hacer como se "ha de hacer"], orintate a l@s que colaboren. 5- En caso de que todo falle siempre est la acupuntura... Publicado por cumClavis en 10:12 8 comentarios Enlaces a esta entrada Etiquetas: dirigir, motivacin

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martes 16 de diciembre de 2008

Porqu no funcionan las reuniones

Hace ya algn tiempo, expuse en otro escenario un listado de posibles aspectos que inciden en el no funcionamiento de las reuniones. De mi brainstorming particular salieron 16 aspectos, a ver si, con vuestras aportaciones, amplo la coleccin: 1. Dar por supuesta la comprensin de los objetivos de la reunin : Craso error. Se ha de insistir en dejar claros los objetivos. Leerlos en voz alta, si hace falta. No hacerlo no nos asegura que todos los participantes estn por lo mismo o sepan de qu va la reunin o qu se espera de su presencia. 2. Hablar de todo: En una reunin sobre seguimiento, presupuesto o estrategia no cabe hablar de los turnos para las vacaciones, por ejemplo. Es un error dejar abierto el orden del da. Como en la vida cotidiana, no podemos pasar eficazmente de un tema a otro diametralmente distinto. Reivindiquemos escenarios diferentes para temas diferentes. 3.Falta de orientacin a resultados: Muchas reuniones no estn orientadas a obtener algo. Hay que procurar extraer y formalizar aunque sean tres conclusiones de cada una de ellas. 4. Falta de informacin: Abundan las reuniones donde los participantes no disponen de la informacin necesaria, o donde continuamente alguien se levanta repetidas veces a buscar algn dato que necesita cada vez que lo encuentra en falta. Prepararse la reunin, asegurar la informacin y hacer fotocopias para todos es un rasgo de seriedad y contribuye a optimizar el tiempo. 5. Falta de una conduccin clara: No hay nadie que controle el tiempo, que d la palabra, que promueva la participacin, que prepare los materiales, etc. 6. Falta de habilidades para dinamizar el equipo: En este caso s que hay alguien que conduce pero no tiene ni idea de cmo fomentar la participacin, o desviar una discusin entre dos o, sencillamente, de no aburrir 7. Abuso en el uso de la palabra: Este aspecto est relacionado con los dos

anteriores pero merece un punto a parte. Los monlogos son un exponente claro del poco aprovechamiento de la diversidad. 8. Discusiones entre personas: La reunin transcurre como un partido de tenis entre dos de los asistentes, con el resto expectante o bostezando 9. No formalizar las conclusiones, compromisos, etc.: Los acuerdos o las responsabilidades adquiridas no se escriben y quedan en el mbito de la memoria [o del mito]. 10. No respetar la hora de inicio o de final: Un clsico donde los haya que no permite organizar la agenda ni saber del tiempo de que se dispone 11. Llegar tarde: Otro clsico. Llegar tarde es un indicador de la importancia que el acto tiene para la persona. 12. No aislar la reunin: Llamadas, interrupciones, entradas y salidas, etc. Hace falta comentar ms? 13. No blindar el tiempo previsto para la reunin: No se dispone de todo el tiempo previsto, alguien se ha de marchar antes. Hay que controlar las convocatorias o prever posibles desplazamientos antes o despus de la reunin. 14. No recoger todas las aportaciones: el conductor/a no recoge todas las aportaciones, la informacin se pierde o quizs tan slo la informacin aportada por alguienhummm...poco tacto. 15. No prever el lugar de la reunin: Pattica la imagen de un grupo buscando un lugar donde reunirse. Este aspecto denota falta de preparacin, improvisacin, poca importancia de la reunin y desconsideracin para con los participantesvaya, un mal comienzo. 16. Descalificacin de las reuniones en la cultura corporativa: En la organizacin, estar reunido es sinnimo de estar perdiendo el tiempo. O, lo que es lo mismo, estar reunido no es estar trabajando. Las reuniones se realizan cuando no hay nada mejor que hacer. Normalmente esto pasa cuando coinciden los 15 aspectos anteriores. Publicado por cumClavis en 20:14 7 comentarios Enlaces a esta entrada Etiquetas: consejos, consultora, declogos, reuniones Teora de la motivacin de SkinnerMostrar comentario

Teora de la motivacin de Skinner

Enviado por Manuel Gross el 29/09/2009 a las 23:44

La teora de Skinner sobre la modificacin de la conducta puede verse en

http://www.educarchile.cl/Userfiles/P0001%5CFile%5C03-gestionderrhhnuevosescenarios.pdf

Imaginactivo - Villarrica Cultural Un blog sobre motivacinMostrar comentario

Un blog sobre motivacin

Enviado por Manuel Gross el 23/09/2009 a las 19:06

Muchos artculos en un blog dedicado casi exclusivamente a la motivacin:

http://rogermendezbenavides.blogspot.com/

Imaginactivo - Villarrica Cultural Motivacin en el trabajoMostrar comentario

Motivacin en el trabajo
Enviado por Manuel Gross el 12/09/2009 a las 23:53

Septiembre 8, 2009 por danielarebora:

Captulo 5: La Motivacin en el lugar de trabajo La motivacin son todos aquellos estmulos que mueven a la gente a realizar diferentes acciones y persistir en ellas hasta que terminen; pero dentro de una organizacin, qu significado le

pueden dar los trabajadores a esta palabra? o en qu aspectos los trabajadores necesitan especial atencin para que se sientan satisfechos en su trabajo? Despus de diversos estudios se descubrieron diferentes posibilidades en las cuales se pueden ayudar a los trabajadores para motivarlos: satisfaciendo las necesidades bsicas humanas, diseando puestos que motiven a la gente, intensificando la creencia de que se pueden alcanzar los premios deseados y tratando a la gente de forma equitativa.

Un principio esencial de la motivacin es el desempeo, y que este depende del nivel de la capacidad y de la motivacin; segn este principio no se puede realizar tarea alguna con xito al menos que la persona que debe realizarla tenga la capacidad de esto. Entonces se puede ver que trabajador que no tiene habilidad (talento para realizar tareas relacionadas con las metas) no va a ser productivo para el puesto que tiene, y por lo tanto va a afectar el desempeo de la organizacin.

Despus de identificar las habilidades de la persona y de colocarlo en un puesto, es necesario saber cules son sus necesidades (deficiencias que una persona tiene en un momento determinado), para que su desempeo y el logro de las metas sea satisfactorio.

Abraham Maslow estableci una pirmide donde seal la jerarqua de las necesidades, ya que conforme se satisface una necesidad, de manera gradual emerge otra que ocupa su lugar.

La jerarqua de las necesidades es la siguiente: fisiolgicas, de seguridad, de afiliacin, de estima y de autorealizacin; por lo tanto una vez satisfechas las necesidades por deficiencia (fisiolgicas, de seguridad y sociales) se pueden tratar a travs de cursos motivacionales las necesidades de crecimiento para lograr un mejor desempeo y lealtad en los trabajadores, logrando as una mayor productividad dentro de la organizacin.

David McClelland propuso un modelo de necesidades de motivacin que crea estaba ligado con la cultura de cada pas; afirm que todos tienen 3 necesidades particularmente importantes; logro, afiliacin y poder.

Las personas que muestran un fuerte motivo de poder realizan acciones que afectan las conductas de otros y poseen un fuerte atractivo emocional. A estas personas les interesa poder brindar premios de posicin social a sus seguidores.

En cambio, las personas con un fuerte motivo de afiliacin tienden a establecer y mantener relaciones personales estrechas con otros.

Las personas con un fuerte motivo de logro compiten contra alguna norma de excelencia o contribucin particular frente a la cual juzgan sus conductas y logros (las personas se sienten motivadas segn la intensidad de su deseo de desempearse en funcin de una norma de excelencia o de tener xito en situaciones competitivas).

Segn McClelland casi todas las personas creen que cuentan con un motivo para el logro, pero solo el 10% de la poblacin (de Estados Unidos) sta fuertemente motivada hacia el logro.

Para poder medir la intensidad de la motivacin de logros, McClelland estableci el Test de Apercepcin Temtica (TAT), el cual usa imgenes no estructuradas capaces de provocar muchos tipos de reacciones en la persona que se pone a prueba. No hay respuestas correctas o incorrectas, ya que el objetivo del TAT es obtener la visin particular de esa persona acerca del mundo.

Un resultado general de los altos realizadores automotivados muestra 2 caractersticas importantes: 1. Les gusta establecer sus propias metas; les gusta el reto de tomar decisiones difciles. 2. Escogen metas moderadas, evitan que stas no sean tan fciles de alcanzar, pero no tan difciles como para no poder lograrlas.

La motivacin es un estmulo esencial que debera existir en todas las empresas, ya que el trato al trabajador es el impulsor principal para que ste logre el resultado que la organizacin desea.

Dentro del trabajo la mayora de las personas queremos que el trato sea bueno, que no se menosprecie lo que hacemos, que tomen en cuenta nuestra opiniones y que acepten crticas que el da de maana puedan ayudar a mejorar el desempeo de las estrategias; es importante que exista buena comunicacin con el jefe para que estemos enterados de todo lo que sucede dentro de la empresa para poder saber qu es lo que la misma necesita.

Creo que es importante que exista un buen ambiente del trabajo y que los empleados sean tratados como personas iguales y no como alguien de una jerarqua menor, ya que la discriminacin y el maltrato solo generan tensin en el ambiente.

La desmotivacin (lo contrario a la motivacin), es un sentimiento de desesperanza ante los obstculos, es un estado de angustia y prdida del entusiasmo, disposicin y energa, que se debe evitar dentro de la organizacin ya que una vez que llega a la empresa, es casi imposible que desaparezca ya que el empleado va a buscar un lugar donde se sienta tranquilo y satisfecho a la hora de trabajar.

http://danielarebora.wordpress.com/2009/09/08/comportamiento-organizacional-3/

Imaginactivo - Villarrica Cultural Motivacin y superacinMostrar comentario

Motivacin y superacin
Enviado por Manuel Gross el 30/07/2009 a las 23:39

Cuando alguien empieza algo lo comienza porque detrs hay una motivacion, una ilusin por conseguir algo y eso es lo que le lleva a la superacion personal. No es nada fcil conseguir motivacin para hacerlo hay que tener constantes y potentes visualizaciones que nos impulsen hacia ello. El artculo completo en: motivacion y superacion

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