UNIDAD1 EMPRESAS DEL SIGLO XXI Introduccin Llegado el siglo XXI, es indispensable que la direccin tome conciencia de los

cambios que estn ocurriendo en el entorno nacional e internacional y de la necesidad de ajustar las prcticas gerenciales y las estructuras de las organizaciones. Lo anterior hace necesario revisar en forma sustancial la estrategia, la estructura, el nivel de tecnologa, los procesos administrativos y el estilo con que se estn orientando las empresas. Adoptar una nueva conducta organizacional requiere no slo voluntad; si no adems, de una evolucin paralela de la cultura de la organizacin; vale decir, de la manera colectiva de pensar, actuar y ser. Hacerla realidad, exige establecer y difundir propsitos y valores corporativos en todo el personal, para que este logre el entendimiento, la aceptacin y el compromiso con ellos. Solo as es posible que las empresas tengan xito en un escenario tan competido y con tal exigencia de agilidad como el actual; pues no en vano se afirma que las empresas de la nueva era sern aquellas logren el desarrollo de su potencial humano. Hace dos dcadas se tena el concepto que las organizaciones eran medios racionales para coordinar y controlar un grupo de personas o trabajadores. La estructura de la organizacin tena niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, y responsabilidad, rgidas y estticas. Pero las organizaciones son ms que eso. A semejanza de tos individuos, tambin tienen personalidad. Pueden ser rgidas o flexibles, poco amigables o apoyado/as, innovadoras o conservadoras. Son pequeas sociedades, sistemas sociales dotados de procesos de socializacin as como de normas y estructuras sociales, por lo tanto si las organizaciones son sociedades deben poseer caractersticas culturales. Captulo No. 1 - Tendencia de las organizaciones

Leccin No. 1 - Fundamentos de una cultura organizacional humanista Distinguir entre la teora y la prctica de la administracin humanista antropocntrica, no es tarea fcil. Entender la teora es fundamental para poder comprender y manejar la realidad, pero ello exige de una buena prctica. Si tenemos en cuenta que no hay una buena prctica que no est fundamentada en una buena teora, ni una buena teora que no est sustentada con buena prctica. Sin pretender convertir al gerente en un experto en las ciencias del comportamiento, pero si teniendo en cuenta que conocer y comprender la concepcin antropocntrica de la naturaleza humana, permite entender quin es y cmo opera el hombre y por lo tanto acercarnos a la manera como se deben gerenciar y manejar mejor las empresas; realizaremos una ligera mirada a la naturaleza humana. Dentro de esta filosofa, el hombre es un fin en s mismo; no un medio, ni como trabajador ni como consumidor. La empresa debe existir para el hombre y no el hombre para la empresa. Los fines organizacionales deben necesariamente integrarse a los fines del

hombre, es decir son los fines de las personas que forman parte de ella. El nfasis que tenemos que dar a la parte que se relaciona con la adecuacin de la sociedad y de las empresas al hombre, debe ser ms grande, ms intensa de lo que ha sido hasta ahora. Leccin No-1 Tendencia de las organizaciones Un sistema cultural que rene los aspectos expresivos y afectivos de la organizacin, en un sistema colectivo de significados simblicos: los mitos, las ideologas y los valores. Comprende tambin los artefactos culturales (ritos, ceremonias y costumbres; metforas, acrnimos, lxicos y lemas; cuentos, leyendas y folclore organizacional; emblemas, arquitectura). Todo sistema recibe la influencia de la sociedad que lo rodea, del pasado de la organizacin y de los diversos factores de contingencia. Evoluciona tambin bajo la accin de los funcionarios predominantes actuales y por la interaccin dinmica entre sus elementos culturales y estructurales. Desde el enfoque anteriormente presentado, el cambio social es inevitable, nadie lo puede detener. No es un asunto de esperanza, sino defe basada en los hechos. Simplemente la sociedad existe para satisfacer necesidades humanas, y esas necesidades del hombre, que la sociedad debe satisfacer, al estar determinadas por lo que es la naturaleza humana, hacen que el cambio social indefectiblemente se produzca y que, a travs de conflictos, a travs de luchas, la sociedad se centre cada vez ms en el hombre. Desde este ngulo, el conflicto es parte de la vida humana. Es, adems, necesario para la evolucin, para lograr que las cosas mejoren y las circunstancias se vayan presentando cada vez ms favorables a la satisfaccin de los legtimos imperativos humanos. Por qu hablar de cultura organizacional? Se entiende por cultura laconstruccin de un conjunto de presunciones y verdades, compartidas y validadas por un grupo, producto de las experiencias exitosas en la solucin de problemas, para lograr su supervivencia. Se consideran problemas, los resultados indeseables (desviaciones) y los objetivos de mejoramiento. La cultura organizacional alrededor de la Calidad tiene sentido, en la medida en que contribuya a la solucin de los problemas y al mejoramiento de las personas y organizaciones, adems de que estas lo perciban as: Cuando se habla de cultura, se deben precisar los siguientes conceptos: Hombre, organizacin, relacin hombre -organizacin. Leccin No. 1 - Tendencias de las organizaciones La ciencia administrativa est al servicio del hombre y de la organizacin empresarial para disear sistemas organizacionales que permitan, superar los problemas que tenemos de interrelacin entre empresa y hombre. Desde el planteamiento anterior, corresponde preguntarnos hasta qu punto hemos diseado sistemas organizacionales, que chocan con la naturaleza humana; en lugar de desgastarnos tratando de ajustar las conductas del hombre a las estructuras organizacionales. Si es cierto que la naturaleza humana puede ser conocida objetivamente, es valido que, ms que preocuparnos por adaptar el hombre a las empresas, debemos tratar de ver de qu manera podemos adaptar las empresas al hombre. Es posible que las empresas sean las que estn mal diseadas. La naturaleza ha demostrado que en sus 70 millones de aos de evolucin, el hombre es su mxima perfeccin. Por lo

tanto, es posible que los conflictos existentes entre hombre y empresa surjan de un antagonismo, de una contraccin entre imperativos humanos, vitales y prioritarios, y las circunstancias en las que tratan de expresarse. Cuando la sociedad, en trminos generales, o la organizacin en trminos particulares, no estn sintonizadas a las condiciones humanas ni al servicio del hombre, es inevitable que surjan conflictos. Cualquier proceso de interrelacin que se da en una sociedad o en una organizacin este mediado por los diferentes elementos o factores que conforman la cultura de esa organizacin o sociedad. Por lo que la cultura juega un papel preponderante en la manera como las organizaciones son orientadas, as como en los resultados que se producen. De esta manera, la cultura organizacional condiciona el xito de la empresa. La cultura no se aparta o se separa de lo econmico, social, poltico, como si fueran esferas independientes o jerrquicas. Los factores anteriores destacan en lo cultural componentes alusivos al lenguaje, la comunicacin, los sistemas de clasificacin y lo simblico expresivo. Reconocen que el lenguaje verbal no es la nica forma ni de lenguaje ni de comunicacin y los medios de comunicacin tampoco son la forma exclusiva de comunicacin. Por lo tanto, podemos sostener que la extensividad del concepto de cultura, en las ltimas dos dcadas, tiene bastante que ver con este giro semitico que esta experimenta a partir del enfoque fenomenolgico-hermenutico que orienta su atencin a los reinos del significado e interpretacin; la antropologa cultural al simbolismo; el neoestructuralismo a los discursos; y, el neo marxismo a los procesos de comunicacin. Un sistema socio-estructural, compuesto de las interacciones de las estructuras formales e informal, estratgicas, polticas y procesos gerenciales, as como de todos los elementos auxiliares de la vida y el funcionamiento organizacional (objetivos y metas formales, estructuras de autoridad y poder, mecanismos de control, motivacin y recompensas, procesos de seleccin, reclutamiento y formacin) esta condicionado por el significado y significante que cada uno de sus integrantes den al signo y smbolo; nexos y relaciones entre signo y significado; diferencias entre la palabra y el signo; el significado y el significante; lo simblico y lo imaginario; entre muchos otros asuntos Leccin No- 1 Tendencias de las organizaciones Se concibe al hombre como un ser que busca su desarrollo integral, a partir del encuentro de sus cuatro dimensiones: fsica (alimentacin, nutricin, ejercicio), mental (desarrollo profesional), espiritual (desarrollo interior) y afectivo/social (relaciones profundas con otros). Se habla de organizacin como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo. La relacin entre el hombre y la organizacin parte de la concepcin de cada uno como un sistema abierto, es decir, con posibilidad de desarrollo permanente. Esta relacin implica o genera una zona de significados comunes que se estn construyendo y van creciendo permanentemente, lo que, a su vez, posibilita el desarrollo de cada uno. Concluimos entonces, que la construccin de la cultura est en la elaboracin de significados comunes, donde se validan los elementos que se vuelven parte de la cultura

organizacional. Y, la relacin hombre-organizacin favorece y permite el desarrollo integral mutuo, mediante la interaccin permanente en la bsqueda de soluciones (dimensiones del hombre y de la organizacin) y debe generar el desarrollo armnico de ambos. La cultura es, entonces, la forma de ser, la personalidad de la organizacin y es generada por los hombres y mujeres que pasan por ella y condicionan el grupo actual y vigente. Es ms potente que los edificios, las mquinas y los documentos de la organizacin, pues aunque todo se destruya, persistir si tan slo un hombre queda vivo. Leccin No. 1-Tendencias de las organizaciones La cultura de una empresa u organizacin es vigorosa, cuando cumple las condiciones sine cua non de:

Apoyar la estrategia Expresar la filosofa propuesta para la empresa en comportamientos visibles

y espontneos

Propiciar el desarrollo humano integral o la realizacin personal de sus

miembros Finalmente, no podemos desconocer que el clima organizacional, es otro factor presente en la actividad empresarial. El clima organizacional es un estado ms transitorio que la cultura, es el aire, el estado de nimo que se respira hoy y que maana puede cambiar. Es el viento que hoy est al sur y maana puede virar al norte. Tambin es generado por las personas que conforman la organizacin y es, a su vez, condicionante de su comportamiento. El clima se refiere a la moral del grupo. La cultura, es un sistema compartido entre sus miembros, haciendo de esta forma, que cada organizacin se distinga entre otras. Factores de la cultura organizacional

Los valores y caractersticas de una sociedad circundante. El pasado de la organizacin y la orientacin que le han dado los antiguos

dirigentes. Leccin No. 1- Tendencias de las Organizaciones Caractersticas de la cultura organizacional INNOVACIN Y ASUNCIN DE RIESGOS; hace referencia al grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

ATENCION AL DETALLE, corresponde al grado hasta donde se espera que los empleados muestren precisin, anlisis y atencin al detalle. ORIENTACIN A LOS RESULTADOS, es el punto en la administracin se enfoca en los resultados, ms que en las tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos. ORIENTACIN HACIA LAS PERSONAS, tiene que ver con la manera en que se tienen en cuenta el efecto que las decisiones administrativas sobre los resultados de las personas dentro de la organizacin. ORIENTACIN AL EQUIPO, est en funcin de las actividades de trabajo organizadas en torno a equipos en lugar de hacerlo alrededor de los individuos. ENERGA, tienen que ver con el grado de energa y competitividad de la gente, en lugar de un comportamiento calmado y esttico, ESTABILIDAD, consiste en el grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del STATU que en lugar de insistir en el crecimiento. Autoevaluacin de leccin 1 ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS

1. De acuerdo a lo aprendido en la leccin explique por qu la cultura condiciona el xito de las empresas. 2. Explique con sus palabras el concepto cultura segn la leccin. 3. Explique cada una de las caractersticas de la cultura organizacional. Leccin No. 2 - Tipos de cultura Jeffry Sonnenfeld ha identificado cuatro tipos culturales: ACADEMIA: es el lugar para los escaladores constantes, que desean dominar perfectamente cada nuevo puesto que ocupan. A estas compaas les gusta reclutar jvenes recin graduados de la universidad, proporcionarles mucha capacitacin especial y, luego, conducidos cuidadosamente pasndolos por varios puestos especializados dentro de una funcin especfica. CLUB: asignan un alto valor de ajuste, a la lealtad y al compromiso, y la antigedad es su clave. La edad y la experiencia cuentan.

EQUIPO DE BISBOL: tomadores de riesgo e innovadores, buscan personas con talento de todas las edades y experiencias y luego los recompensan. Es como un salto de un puesto a otro entre estas organizaciones. FORTALEZA: ofrece poca seguridad en el puesto; sin embargo, pueden ser lugares emocionantes para aquellas personas que prefieren el desafo de un giro de 180 grados. Por ejemplo, un tomador de riesgos progresara en un equipo de bisbol pero fracasara en una academia. 1.2.1 Subculturas de las organizaciones La cultura organizacional representa una percepcin comn de los miembros de la organizacin, esto se vuelve explcito cuando definimos la cultura como un sistema de significado compartido. Por tanto, debemos esperar que los individuos con diferentes antecedentes o en distintos niveles en la organizacin tiendan a describir la cultura de la organizacin en trminos similares. Leccin No. 2 - Tipos de cultura

Seleccin: La meta explcita del proceso de seleccin es identificar y contratar individuos que tienen los conocimientos, habilidades y capacidades para desempear con xito los puestos de la organizacin. Pero suele suceder que se identifique a ms de uncandidato que satisface los requisitos de un puesto dado. Cuando se llega a ese punto, sera ingenuo pasar por lo alto el hecho de que la decisin final a cerca de quien entre ellos se contrata se ver afectada significativa mente por el juicio que formule el tomador de decisiones sobre lo bien que se integrarn los candidatos a la organizacin. Este intento de asegurar un acoplamiento correcto, ya sea liberada o inadvertidamente, dar como resultado la contratacin de personas que tienen valores que son consistentes en esencia con los de la organizacin, o por lo menos con una buena parte de esos valores. El proceso de seleccin mantiene la cultura de una organizacin al dejar fuera a aquellos individuos que pudieran atacar sus valores claves.

Administracin superior: Los ejecutivos superiores con lo que dicen y con su comportamiento, establecen normas que se filtran hacia abajo en la organizacin; por ejemplo, si es deseable tomar riesgos; cunta libertad deben conceder los administradores a sus subordinados; cul es la ropa apropiada y qu acciones incidirn en aumentos salariales, ascensos y otras recompensas. Una de las tareas fundamentales es, mantener la cohesin en el medio de trabajo a fin de garantizar la eficacia de los individuos y de los grupos, difundir la actitud que adoptar la organizacin para justificar las funciones y reglas que determinan las relaciones internas y externas con individuos y grupos influyentes. Socializacin: Independientemente de lo bueno que sea el trabajo de reclutamiento y seleccin que ponga en marcha la organizacin los nuevos empleados no estn plenamente adoctrinados en la cultura de la organizacin. Por tanto la organizacin deseara ayudara los nuevos empleados a adaptarse a su cultura

Leccin No. 2 - Tipos de cultura Al examinar la socializacin se debe tener en cuenta que la etapa crucial en la socializacin es el momento del ingreso en la organizacin. Este es el momento en que la organizacin trata de moldear al recin llegado como empleado, en buenas condiciones. Los empleados que no aprenden el comportamiento de los papeles esenciales o centrales se arriesgan a ser calificados como, rebeldes, lo que frecuentemente conduce a la expulsin. La socializacin est compuesta por tres etapas. PREARRIBO. Todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro entre a la organizacin. ENCUENTRO. El nuevo empleado observa cmo es realmente la nueva organizacin y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad puedan ser diferentes. METAMORFOSIS. El nuevo empleado domina las habilidades necesarias para su puesto, se desempea con xito en sus nuevos papeles y hace los ajustes a los valores y normas de su grupo de trabajo. Este proceso de tres etapas impacta en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la organizacin y la decisin final de seguir en la empresa. Leccin No. 2 - Tipos de cultura Transmisin de la cultura La cultura se transmite a los empleados en diversas formas, siendo las ms poderosas: Las historias. Suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin, la ruptura de reglas, xitos de mendigos que llegan a ser millonarios, reacciones a errores pasados y la forma como la organizacin maneja las situaciones. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales. Los rituales. Son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la organizacin, qu metas son las ms importantes, qu personas son importantes y de cules se puede prescindir. Smbolos materiales.La disposicin fsica de la matriz corporativa, el tipo de automviles que se proporcionan a los ejecutivos superiores y la presencia o ausencia de aviones corporativos son unos cuantos ejemplos de smbolos materiales. Otros smbolos incluyen el tamao y distribucin de las oficinas, la elegancia del mobiliario., prerrogativas ejecutivas y la forma de vestir.

 Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades dentro de la organizacin utilizan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros atestiguan su aceptacin de la cultura y al hacerlo, ayudan a conservarla. Con el tiempo, las organizaciones frecuentemente inventan trminos de uso exclusivo para describir equipos, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con sus negocios. Los empleados nuevos frecuentemente se ven abrumados con las siglas que, seis meses despus de estar en el puesto se convierten plenamente en parte de su lenguaje. Una vez que es asimilada esta terminologa acta como denominador comn que unifica a los miembros de una subcultura determinada. Leccin No. 2 - Tipos de cultura Estructuras organizacionales La organizacin moderna no puede ser de jefes y subalternos; tiene que estructurarse como un equipo de asociados, que siempre es gerenciado. La sociedad, la comunidad y la familia pueden tener lderes y tambin las organizaciones pero slo stas son gerenciadas. Es decir, tiene que haber personas que tomen decisiones o nunca se lograrn cumplir las metas propuestas. Finalmente, debe ser autnoma. Legalmente puede ser una dependencia del gobierno, pero en la prctica, tiene que estar facultada para hacer lo que le compele. S se utiliza para llevar a cabo poltica gubernamental, inmediatamente deja de rendir. Definicin de Estructura. La acepcin ms elemental es la que establece la estructura como un equipo de hombres del que se derivan todas las realizaciones de la empresa. Una segunda acepcin, es considerar la estructura como un conjunto de niveles jerrquicos y de interrelaciones entre los diferentes grupos de hombres, que desarrollan su actividad profesional. Puede decirse, asimismo, que la estructura est constituida por personas que, al realizar unos trabajos determinados-directivos, relacionados con la toma de decisiones, es decir, son los que sealan objetos determinados a personas concretas, objetivos que se alcanzan mediante una conduccin adecuada de las mismas y con la autoridad que confiere la competencia especfica; y operativos, que son los que se encargan de las actividades estandarizadas, repetitivas y rutinarias-utilizando unos instrumentos concretos (mquinas, materia prima, procesos, sistemas), hacen realidad los fines especficos de una organizacin. Leccin No. 2 - Tipos de cultura Divisin de la Estructura. Hay que tener presente que la estructura se divide en dos: a) la estructura formal, que se representa en el organigrama, es decir, existe en el papel y procede del diseo organizacional; y b) la estructura informal, que muestra: las relaciones

entre los individuos y sus comportamientos, las relaciones de poder (formal e informal), las expectativas mutuas de los miembros y la interaccin de sus comportamientos. Rediseo Organizacional. En trminos generales, la organizacin tpica se construye de arriba hacia abajo, siguiendo un rgido patrn de delegacin de poderes y tareas, hasta llegar a la atomizacin de la actividad humana. Una estructura compleja diseada para complacer las necesidades de los jefes. En este tipo de estructura, agrupa a las personas que cumplen una funcin igualo similar, con el fin de solucionar el problema de la ambigedad administrativa, las estructuras modernas se tienen que adaptar dependiendo del entorno. El enfoque actual de la estructura es e! de que sta no ha de ser tanto un organigrama formal minucioso, cuanto una armazn flexible capaz de responder al entorno, mediante un adecuado flujo de informacin y una comunicacin que facilite la coordinacin rpida entre departamentos, y estimule el trabajo en equipo. Es fundamental, que la estrategia preceda a la estructura y no al contrario, como suele suceder, pues slo as se asegura un mejor desempeo. Esto implica que debe haber congruencia no solamente entre la estrategia y la estructura, sino entre todas las variables del esquema organizacional. De all que, actualmente, las estructuras sean ms flexibles y puedan aparecer diversas formas de ellas. Entre las que han surgido, se encuentra la estructura matricial, en la cual conviven, las funciones, para el manejo de lo existente, y los proyectos, para la gerencia de lo nuevo. Cada vez ms, se presenta la transicin de estructuras funcionales y culturas cerradas, a estructuras mixtas y culturas abiertas. Leccin No. 2 - Tipo de cultura El problema, al igual que en la planeacin estratgica, es cmo llegar a la situacin deseada. Pero, si bien no hay que tomarse premuras innecesarias, la renovacin, en las circunstancias actuales, no da espera, porque la sobre vivencia de las organizaciones de final del siglo depende, fundamentalmente, de tres protagonistas claves: sus consumidores, sin cuyo favor e! retomo de capital y la valorizacin del esfuerzo no existe; sus accionistas, cuya satisfaccin por los logros les permitir o no mantener la asignacin de sus recursos; y sus empleados, cuya capacidad de atraer al consumidor y dar, a la vez, valor agregado a los recursos, garantiza la sobre vivencia a largo plazo. Por lo tanto, las empresas en va de transformacin, actan como un sistema abierto para mantener la armona entre lo que hacen internamente y lo que logran de su entorno. Son organismos que se adaptan a las valuaciones del ambiente y no simples mecanismos que funcionan sin capacidad de respuesta a esas variaciones. Igualmente, se organizan para el logro de una visin que unifica y compromete a iodos; definen claramente sus criterios de xito; comparten, aplican y respetan una filosofa de trabajo que, segn su creencia, es bsica para lograr los comportamientos que conducen a su objetivo; crean mentalidad de calidad total y mejoramiento continuo y cambian sus estructuras, orientndolas hacia el consumidor; reducen niveles de autoridad para mejorar la integracin y disminuir dependencia; modificar el papel de los mandos y los trabajadores; y establecen equipos autnomos o empoderados en su trabajo para incrementar su capacidad de respuesta.

En este proceso de transformacin, en el que todos saldremos beneficiados de alguna manera, habr tambin perdedores. Estos, sern aquellos que, en contraposicin a escuchar oportunidades, encontrarn amenazas en esta palabra y optarn por seguir haciendo ms de lo mismo, esto es, continuarn con esquemas obsoletos y poco apropiados para la situacin actual y futura. La estructura es adecuada, cuando el ordenamiento de procesos, funciones, tareas y recursos es tal, que permite adoptar la mejor forma operativa para alcanzar la estrategia y el mejor diseo del trabajo humano para vigorizar una cultura que soporte la estrategia. Leccin No. 2 - Tipos de cultura Por consiguiente, cuando al aplicar los criterios de diseo, se decide establecer una estructura orgnica de tipo funcional, o divisional, o matricial, o en redes, querr decir que la escogida es la que ms sirve para funcionar adecuadamente, de acuerdo con la estrategia. En s mismas, no hay estructuras buenas ni malas, ni mejores ni peores, sino estructuras que funcionan de acuerdo con las exigencias estratgicas propias de la organizacin en un momento determinado. Por tal motivo, son normalmente flexibles y se ajustan a las exigencias estratgicas del momento. La organizacin basada en la responsabilidad es otro tipo de estructura, en ella, la organizacin se compone de especialistas, cada uno de los cules sabe ms sobre su propia especialidad que ninguna otra persona en la organizacin. Tradicionalmente exista la creencia que el superior saba lo que estaba haciendo el subalterno, porque haba ocupado su cargo. Pero actualmente la realidad demuestra que generalmente, los superiores no conocen el oficio de sus colaboradores, pues nunca lo han realizado ni son expertos en l. Por lo tanto, lodos los miembros de la organizacin deben pensar a fondo en sus objetivos y en su contribucin y asumir la responsabilidad de ambas cosas. Pues no se puede olvidar que cada persona sabe ms sobre su trabajo que cualquiera otra. Y si se les hace responsable actan con sentido de responsabilidad, la calidad es parte de la cultura organizacional Es tambin responsabilidad de todos, comunicar sus objetivos, prioridades y contribucin proyectada, a sus compaeros del trabajo haca arriba, hacia abajo y lateralmente. Y es responsabilidad de todos los miembros asegurarse de que sus propios objetivos concuerden con los de todo el grupo. Autoevaluacin leccin 2 ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS 1. Explique los tipos de cultura segn Jeffry Sonnenfeld 2. Explique cmo se trasmite la cultura.

3. Teniendo en cuenta el tema subcultura explique las etapa de la socializacin 4. Explique la estructura formal y la informal. Leccin No. 3 - Los enfoques gerenciales: tendencias La gerencia y el concepto de sistemas El proceso gerencial se desarrolla dentro de un sistema organizacional. Toda organizacin, sea una empresa comercial o una institucin religiosa, educativa o social, es a su vez, parte de un sistema socio econmico mayor. No encontraramos ninguna categora de sistema simple que describa adecuadamente una empresa u organizacin. Paja el economista la empresa es un sistema econmico, pero un analista o experto en finanzas podra considerar la empresa como un flujo de dinero, para otros una compaa se describe mejor como un sistema social, un sistema de produccin o un sistema de informacin y de toma de decisiones. Hay evidencia para sostener cada uno de estos puntos de vista. Considerar a una Organizacin como un sistema tiene varas implicaciones de largo alcance. Para los ejecutivos superiores de la misma significa que es necesario identificar y comprender los sistemas mayores a los cuales est vinculada, adems de las relaciones de su compaa con tales sistemas mayores a las cuales est vinculada y que las relaciones de su compaa con tales sistemas mayores deben ser debidamente definidas. Usualmente, tal reconocimiento y definicin llegan a la conclusin de que toda firma es, en efecto, un subsistema. La propia compaa est compuesta de muchos subsistemas, y cada uno de estos con sus propias metas u objetivos. Adems, cada subsistema dentro de una empresa es parte de un sistema externo. Las funciones gerenciales estn interrelacionadas, y la efectividad de cualquiera de ellas depende de la ejecucin de las otras. Leccin No. 3 - Los enfoques gerenciales: tendencias El enfoque de sistemas se define como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes arregladas de manera que produzcan un todo unificado. Las sociedades son sistemas, como lo son los automviles, los animales, y el cuerpo humano. Los dos tipos bsicos de sistemas son Cerrados y Abiertos. Los sistemas cerrados, no estn influidos por ningn elemento del sistema y no interactan con su entorno. El punto de vista mecnico de Taylor de personas y organizaciones era en esencia, una perspectiva de sistemas cerrados y el enfoque de sistemas abiertos reconoce la interaccin dinmica del sistema con su entorno. An cuando Barnard propuso la idea de las organizaciones como sistemas abiertos en la dcada de los 30's, la aceptacin completa de sus conceptos necesit de otros 30 aos. Actualmente nos referimos a sistemas abiertosdentro de las organizaciones y aceptamos la interaccin constante de la organizacin con su entorno Autoevaluacin de leccin tres

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS 1. Explique el concepto de sistema 2. Que es un sistema abierto 3. Que es un sistema cerrado Leccin No. 4 - La organizacin matricial La organizacin matricial, tambin conocida como administracin de proyectos o productos, es uno de ms de los tipos de departamentalizacin. Sin embargo, como se explicar ms adelante, la administracin de proyectos no necesariamente implica por s misma una rejilla o matriz. La esencia de la organizacin matricial es normalmente la combinacin en la misma estructura organizacional de los patrones de departamentalizacin funcional y de proyectos o productos. En la organizacin matricial de un departamento de ingeniera, sobre los administradores funcionales a cargo de las funciones de ingeniera se encuentran los administradores de proyectos, responsables del producto final. Esta modalidad es comn en las reas de ingeniera e investigacin y desarrollo. De apoyo necesario para la medida que las compaas se interesan crecientemente en los resultados finales (esto es, en el producto final o en un proyecto terminado), han surgido presiones para establecer las responsabilidades de asegurar esos resultados finales. Esto puede lograrse, por supuesto, mediante la organizacin en las lneas tradicionales de departamentos de productos. Incluso en ingeniera suele precederse de esta manera, asignando a un administrador de proyecto la responsabilidad sobre todo el personal de ingeniera y el cumplimiento ntegro de un proyecto. Leccin No. 4 - La organizacin Matricial Las razones de la existencia de una organizacin matricial en la administracin de productos comerciales o industriales pueden ser un tanto diferentes. La direccin general de una compaa fabricante de jabones y detergentes, por ejemplo, podra desear la asignacin de responsabilidades individuales sobre utilidades por marca o producto. Si la compaa slo tiene una marca o producto, obviamente no habra problema, dado que la responsabilidad de las utilidades recaera en el director general. Si est organizada como una divisin de productos integrada (investigacin, comercializacin, manufactura) la responsabilidad de las utilidades recaer en el gerente divisional. Pero si tal como ocurrira en una compaa fabricante de jabones y detergentes con mltiples productos, la tecnologa y la economa hacen imposible la existencia de plantas manufactureras separadas o fuerzas de ventas por producto, el medio para la atribucin de cierto grado de responsabilidad sobre las utilidades es sobreponer de alguna manera a un gerente de producto responsable de las utilidades de una marca de producto dado. Problemas de la administracin matricial

Problemas ms frecuentes de la administracin matricial.

1. Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos, dado que ambos grupos deben competir entre s por la obtencin de recursos limitados (financieros y humanos, por ejemplo) Adems de la posibilidad de que los miembros del equipo encargado de un proyecto se topen con funciones ambiguas. 2. Posibilidad de que los conflictos, ambigedad y sobrecarga de funciones resulten en tensiones tanto para los administradores funcionales y de proyectos como para los miembros de sus equipos. Leccin No. 4 - La organizacin matricial 1. Posibilidad de que el equilibrio de autoridad y poder, as como de que la influencia horizontal y vertical de los administradores de proyectos y funcionales, tambin generen problemas en las organizaciones matriciales. S por ejemplo, el administrador funcional ejerce excesivo poder, probablemente se les conceda menor prioridad a las labores de un proyecto en particular, con lo que se retrasara su realizacin. A su vez un desequilibrio de autoridad a favor del administrador del proyecto podra resultar en ineficiencias. Quiz se le pedira con frecuencia al administrador funcional, que modifique la disposicin de la maquinaria en respuesta a las necesidades de diversos proyectos. 4. Posibilidad de que, a causa de los conflictos potenciales, los administradores opten por protegerse contra atribuciones de culpabilidad mediante el recurso de registrarlo todo por escrito, con el consecuente incremento de !os costos administrativos. 5. Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones. La administracin matricial puede ser ms efectiva si se sigue estas indicaciones: - Definir los objetivos del proyecto o tarea - Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de equipo - Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e informacin, no en el rango - Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los de proyectos - Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo - Promover el desarrollo tanto de la organizacin como del equipo - Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que sealen oportunamente el incumplimiento de normas

- Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos Leccin No. 4 - La organizacin matricial 1. Posibilidad de que el equilibrio de autoridad y poder, as como de que la influencia horizontal y vertical de los administradores de proyectos y funcionales, tambin generen problemas en las organizaciones matriciales. S por ejemplo, el administrador funcional ejerce excesivo poder, probablemente se les conceda menor prioridad a las labores de un proyecto en particular, con lo que se retrasara su realizacin. A su vez un desequilibrio de autoridad a favor del administrador del proyecto podra resultar en ineficiencias. Quiz se le pedira con frecuencia al administrador funcional, que modifique la disposicin de la maquinaria en respuesta a las necesidades de diversos proyectos. 4. Posibilidad de que, a causa de los conflictos potenciales, los administradores opten por protegerse contra atribuciones de culpabilidad mediante el recurso de registrarlo todo por escrito, con el consecuente incremento de !os costos administrativos. 5. Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones. La administracin matricial puede ser ms efectiva si se sigue estas indicaciones: - Definir los objetivos del proyecto o tarea - Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de equipo - Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e informacin, no en el rango - Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los de proyectos - Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo - Promover el desarrollo tanto de la organizacin como del equipo - Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que sealen oportunamente el incumplimiento de normas - Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos Autoevaluacin leccin cuatro ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS

1. Explique la organizacin matricial. 2. Explique los problemas ms comunes en la organizacin matricial. 3. Cules son los elementos que se deben de tener en cuenta para que una organizacin matricial sea efectiva Leccin No. 5 - La organizacin virtual La organizacin virtual es un concepto amplio segn el cual un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre s por medio de la tecnologa de la informacin. Tales empresas pueden ser proveedores, clientes e incluso compaas rivales. El propsito de la organizacin virtual es conseguir acceso a los recursos de oirs empresas., obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a travs del mercado en el que cada parte ofrece en venta sus bienes y servicios. La Organizacin Virtual contrata la mayor parte las funciones comerciales. La integracin a travs de oficinas virtuales, posibilita la generacin de valor agregado, una reduccin de costos y la agilizacin de procesos. Algunas ventajas del trabajo virtual. La integracin de clientes, proveedores y empleados a travs de oficinas virtuales, posibilita la generacin de valor agregado, una reduccin de costos y la agilizacin de procesos. La Organizacin Virtual presenta ventajas y desventajas. El caso que a continuacin se presenta permite ilustrar esta situacin: Los principales componentes de la computadora personal (PC) desarrollada por IBM en 1981 procedan de otras compaas. Esto le permiti a IBM comercializar el producto en 15 meses. El microprocesador le fue comprado a Intel, mientras que Microsoft desarroll el software. La arquitectura "abierta" instituida de este modo se bas en normas ampliamente conocidas, de manera que los componentes podan adquirirse con muchos proveedores distintos. Gracias a! hecho de haber recurrido a partes externas, IBM tuvo que invertir poco en su estrategia descentralizada. Pero la estrategia de la arquitectura abierta habra de revelar ms tarde sus aspectos negativos. Otras empresas estuvieron en condiciones de comprar microprocesadores directamente a Intel y a Microsoft, junto con el software del sistema operativo. Leccin No. 5 - La organizacin Virtual Las Organizaciones Virtuales pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para sus oficinas. Es probable que las bibliotecas modernas dejen de ser edificios con cientos de libreros. Quiz la gente nunca se vea obligada a visitar una biblioteca; una base de datos, una computadora, un mdem y una contrasea sern todo lo que necesite para obtener acceso a ellas. La universidad abierta de Inglaterra es un ejemplo de universidad sin instalaciones, Cuenta ciertamente con una sede para su cuerpo administrativo, pero no para sus estudiantes. Estos se hallan dispersos por todo el mundo, lo mismo que los profesores. Unos y otros no se conocern personalmente jams. Las posibilidades tecnolgicas que ello ofrece son asombrosas, pero cmo administrar a personas a las que nunca vemos?, an

existen muchas preguntas alrededor de las organizaciones virtuales, el sector financiero ha manejado en parte su negocio de manera virtual por ejemplo la banca electrnica. La globalizacin econmica y la integracin de mercados, hacen que las instituciones cumplan una importante tarea de intermediacin bancaria y que las empresas emprendan un proceso de automatizacin que es sinnimo de eficiencia. Modernizacin y automatizacin, dos trminos afines al negocio financiero identifican hoy una actividad bsica para la vida de las personas, las empresas y las naciones. La banca electrnica es una antesala a la realidad virtual que caracteriza al siglo XXI, y que se convirti en una herramienta primordial en cualquier estrategia de productividad y/o competitividad. El rpido y sorprendente desarrollo de las comunicaciones junto a efectivos mecanismos para guardar y administrar informacin, en conjunto tienen su mayor aplicacin en las operaciones financieras pasivas o activas, nacionales o mundiales, tradicionales o especializadas y en general, en transacciones donde ya no se requiere la presencia fsica de medio circulante. Leccin No. 5 - La organizacin viltual Enfoque de redes Sthephen P. Robbinz la define como;"Una organizacin pequea y centralizada que depende de otras organizaciones paira realizar sus funciones bsicas de negocio sobre bases contractuales". La estructura red permite a la administracin gran flexibilidad para responder a la nueva tecnologa, la moda o la competencia extranjera de bajo cost, una organizacin centralizada pequea que depende de otras organizaciones para realizar la produccin, distribucin, mercadeo, u otras funciones vitales sobre una base contractual. La estructura de red es una opcin viable para la organizacin pequea. La red representa un marcado contraste con las estructuras divisionales que cuentan con numerosos niveles de administracin vertical y aquellas con las que las organizaciones buscan controlar su destino a travs de la propiedad. La organizacin de red no es apropiada para todos los entornos. Se ajusta en compaas industriales como las jugueteras o del vestido que requieren muy alta flexibilidad par responder con rapidez a los cambios del mercado. Tambin se adapta a empresas cuyas operaciones de produccin requieren de mano de obra de bajo cosi y puede ser conseguida contratndola con proveedores extranjeros. Desde el punto de vista negativo, la administracin de estructuras de red carece del control estrecho sobre las operaciones de produccin que existe en organizaciones ms tradicionales. La confiabilidad en el abastecimiento es tambin menos previsible. Finalmente, cualquier innovacin de diseo que una organizacin de red adquiera siempre estar sujeta a serhurtada. Es muy difcil, si no imposible, conservar bajo custodia innovaciones que estn bajo la direccin de la administracin de otras organizaciones. Las estructuras en red, inicialmente en forma individual bancos y corporaciones emprendieron su programa de automatizacin, primero a nivel interno con la incorporacin

de hardware y software para integrar la informacin de las sucursales, despus a los clientes con cajeros automticos y cuentas en lnea. Leccin No. 5 - La organizacin virtual El Banco de Colombia dio al servicio el primer cajero automtico en Colombia en Unicentro. Fue el punto de partida para una rpida y exitosa sistematizacin financiera, factor determinante de competitividad en el sector financiero nacional. En forma gradual, cada entidad instal sus propios cajeros, pero ante la inversin requerida y la necesidad de ampliar la cobertura del servicio electrnico, surgieron las redes de cajeros, hasta hoy llegar a una total integracin que permite utilizar cualquier tarjeta dbito o de crdito en cualquier Servibanca, ATH y Redeban. Redes de cajeros automticos a los cuales estn vinculados todos los bancos y CAV como asociados o socios y como tales son parte bsica en la infraestructura y funcionamiento de la banca electrnica en el pas. Con cerca de 2.500 cajeros que mensualmente realizan ms de 17 millones de operaciones (la mayora retiros en efectivo y consulta de saldo), la actividad financiera en Colombia muestra uno de los altos ndices de automatizacin en Colombia. Las organizaciones deben funcionar sin fronteras, la organizacin que busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos, con equipos a los que se han cedido facultades. Jack Welch, presidente del consejo de administracin de General Electric, acu el trmino de organizacin sin fronteras, para describir lo que l deseaba que G. E. llegara a ser. Welch quera convertir en una "tienda de abarrotes de $60 mil millones para la familia". Es decir, a pesar de su monstruoso tamao, deseaba eliminar los lmites verticales y horizontales dentro de G, E. y romper las barreras externas entre las compaas y sus clientes y proveedores. La organizacin sin fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener tramos ilimitados de control y reemplazar a los departamentos con equipos a los que se les da autonoma y poder, para enfrentar la competitividad a nivel global. Las organizaciones se adaptan dependiendo de las estrategias diseadas a nivel competitivo, cada da las estructuras son flexibles, menos complejas tos niveles directos se reducen, se deben achatar las organizaciones deben tienden a ser planas, con un enfoque global. Autoevaluacin de la leccin cinco ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS 1. Explique que es una organizacin virtual. 2. Explique cules son las ventajas de la organizacin virtual.

3. Cules son las desventajas de la organizacin virtual. 4. Explique el concepto de red en las organizaciones. 5. Que le permite la estructura de red a las organizaciones. Actividad No. 1 - ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO

Actividad No. 1- ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO Oticon Holding A/S, el fabricante de prtesis auditivas danesa fundada en 1905, una vez fue una organizacin ultratradicional, jerrquica, conservadora y que haca todo conforme a las reglas. De pronto, un da, los ejecutivos de la compaa se dieron cuenta de que el mercado haba cambiado, que la tecnologa haba cambiado y que ahora competan con gigantes como Sony, Siemens y Philis, enormes corporaciones globales de xito. Lars Kolind, su director ejecutivo, saba que para que su compaa sobreviviera y pudiera tener la oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendra que tomar medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo. Kolind transform Oticon en lo que l llama lo ltimo en organizacin flexible. A las 8 de la maana del 8 de agosto de 1991, la desorganizacin revolucionara de la compaa cobr vida. Cul era el ambiente prevaleciente en la transformada compaa? Bueno, para empezar, los departamentos y los ttulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en prctica por grupos informales de individuos interesados. Los puestos fueron reconfigurados en combinaciones nicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades especficas de cada empleado. Todas las barreras fsicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los renen para formar equipos de trabajo. La comunicacin informal entre empleados reemplaz los memos como la forma de comunicacin aceptada.En todo el edificio existen mesas para el caf con mostradores para reuniones informales de pie. Cuartos de "dialogo" grandes y pequeos que tienen sofs circulares y una mesa diminuta, tambin estn dispersos en todo el edificio. Este tipo de transformacin radical de la organizacin encontr al principio la resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los empleados en el proceso.

Actividad No. 1 . ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO

Actividad PREGUNTAS 1. Por qu cree que la ultratradicional y conservadora organizacin de Oticon no funcionaba? 2. Ha diseado Lars Kolind el modelo ltimo en organizacin flexible?Explquelo. 3. Cul de los cambios organizacionales que lo hizo Kolind le llama ms la atencin? Por qu? Podran otras organizaciones adaptarse a este cambio? Explquelo Captulo No. 2 - Desarrollo del talento humano: Factor primordial del la Gerencia del siglo XXI Alcances y propsitos Las ltimas dcadas del siglo XX, en especial la del noventa, mostr una gran tendencia de las organizaciones hacia la valoracin del talento humano, donde ste ha sido visto como uno de los mayores activos de la organizacin. La era de la informacin y el conocimiento y la llegada del siglo XXI, acentan e instauran sta tendencia como el primer factor a tener en cuenta en las empresas si esperan ser excelentes, es decir, si son capaces de desarrollar una "Gerencia Integral" que no busque solamente la competitividad de la empresa, sino que tambin apuntan su gestin al manejo total de la organizacin, al desarrollo de la cultura organizacional y al diseo y aplicacin de estrategias efectivas. Por lo tanto, el Captulo: Desarrollo del Talento Humano, para su estudio, presenta seis factores que se consideran fundamentales y han sido conceptualizados y operados por empresas calificadas como excelentes, tal es el caso de AT& T, I.B.M., G.M, tambin divulgados en conocidas obras como: En Busca de la Excelencia, La Mente del Estratega, Ventajas competitivas; adems estudiados por diferentes escuelas como la de Minztberg y Quinn, Peter Drucker, Tom Pters, Peter M Senge. Elementos que le permitirn lograr una visin holstica y prospectiva de la gestin del Talento Humano en cualquier organizacin. De esta manera, el Capitulo I, del mdulo Gestin Administrativa, se convierte en la brjula que orienta el camino que se requiere recorrer a partir de la aplicacin de unos conocimientos y unos dominios requeridos para la visualizacin de un futuro deseable, el cual es consecuencia de un proceso de construccin intencional al escenario futuro que se desea alcanzar. 2.1.2. EL LIDERAZGO En el proceso histrico de la humanidad los lderes han estado presentes en los mbitos polticos, sociales, empresariales, religioso, militares. En cada poca el concepto de

liderazgo ha sido entendido y manejado de acuerdo a las condiciones ideolgicas, polticas, econmicas y culturales propias del contexto y el momento Leccin No. 6 - Alcances y propsitos de la gerencia del siglo XXI As, durante varias dcadas del siglo XIX y del siglo XX, este fue percibido como una serie de rasgos innatos que presentaban las personas en momento de nacer. Tambin fue entendido como una habilidad que puede ser desarrollada, en la medida que se apropien cualidades, mtodos y tcnicas requeridas por un lder. Como se puede observar, existen tantos conceptos y definiciones como empresas y personas deciden convertirlo en objeto de prctica y de estudio. Sin desconocer la situacin antes planteada, a continuacin se presentan algunas reflexiones que permitirn que usted, como estudiante de la especializacin en gerencia, tome su propia posicin y se convierta en un verdadero lder gerencial. En las organizaciones, actualmente el liderazgo es entendido como el proceso que permite dirigir e influir en las actividades que tienen una relacin directa con las funciones que realizan los miembros de un grupo. De esta forma el liderazgo se convierte en una actividad y no en un conjunto de caractersticas intrnsecas de la personalidad. Lo que ha conducido a las empresas a plantearlo como una estrategia de direccin, que anizacibusca desarrollar elementos y estructuras que permitan a las personas ejercer el liderazgo como una actividad esencial para garantizar el funcionamiento de la orgn. De esta manera, propenden por gerentes lderes que se concentren no solo en tener buenos resultados frente a las metas, sino que tambin sepan establecer estrategias de gestin dirigidas ai estimulo y efectividad del talento humano. El autor Wairen Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que "la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz -buen planificador" y administrador justo y organizado-,pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces -con habilidad para desatar el entusiasmo y la devocin-, pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Leccin No. 6- Alcances y propsitos de la gerencia del siglo XXI Visto el liderazgo gerencial como la capacidad de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, el lder pasa a ser fruto del convencimiento personal de hacerse lder; lo que le exige tener carcter, visin, decisin, voluntad, creatividad y confianza en s mismo. No basarse en sus limitaciones sino en sus posibilidades, las limitaciones deben quedar en el ayer, las posibilidades en el maana. Requiere pensar siempre en innovar, en desarrollar, en prever, decidir e inspirar confianza; visualizar a pequeo, mediano y largo plazo; enfrentar los problemas y no depender de nadie para darles la mejor solucin en el menor tiempo. Rasgos funciones y estilos del liderazgo

Los rasgos, funciones y estilos predominantes en el lder que a continuacin se presentan, fueron establecidos a travs de diferentes investigaciones realizadas en pases como Estados Unidos, Nueva Inglaterra, Japn, alrededor del liderazgo Y con gerentes de empresas que pueden considerarse exitosas. Las investigaciones presentan dos enfoques a saber: El primero, compara os atributos de quienes se han destacado como lderes con los de quienes no lo han hecho, y el segundo, compara los rasgos de los lderes eficaces con los de los lderes ineficaces y parten de considerar el liderazgo, como ya se plante, como el proceso que permite dirigir e influir en las actividades que tienen una relacin directa con las funciones que realizan los miembros de un grupo. Las investigaciones permitieron concluir que seis rasgos estn constantemente asociadas con el liderazgo: ambicin y energa; el deseo de ser lder; honestidad e integridad; confianza en uno mismo y los dems; inteligencia y manejo de las relaciones interpersonales; conocimiento adecuado del puesto y visin. Dos aspectos de la conducta de los lderes, tienen relacin directa con los rasgos encontrados, son estas las funciones y los estilos de lder. Respecto a las funciones, los investigadores encontraron que los grupos, para operar debidamente, necesitan que alguien desempee dos funciones bsicas: las funciones relativas a las tareas, o de la solucin de problemas, y las funciones para mantener el grupo, o funciones sociales. Las funciones para mantener el grupo incluyen actividades como mediar en disputas y asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el grupo. Leccin No.6- Alcances y propsitos de la gerencia del siglo XXI En lo que hace referencia al poder, se debe tener en cuenta que existen diferentes bases del poder del gerente, como son: poder de recompensar, poder coercitivo, poder legtimo, poder experto, poder de referencia, con frecuencia se afirma que cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder que estn a disposicin del gerente, lano mayor ser su potencial para ser un lder efectivo. Sin embargo, no se puede desconocer que son las caractersticas individuales de las personas las que marcan las capacidades que estas tienen para aplicar el poder de recompensa, de coaccin, de referencia y de expeli. Cada uno de los poderes mencionados presenta caractersticas particulares que a continuacin se estudian. El poder coercitivo. Se basa en el temor, la persona reacciona ante este poder por temor a sanciones, castigos o resultados negativos. Se sustenta en la aplicacin de amenazas, sanciones fsicas como la imposicin, de castigos o hasta la prdida de su trabajo o asuntos personales. El poder de recompensa. Las personas cumplen con los deseos o as directrices de otras personas porque producen beneficios positivos. Es el cumplimiento alcanzado que se basa en la capacidad de distribuir recompensas que otros consideran valiosos. El poder coercitivo y de recompensa son contrapartes uno del otro. Si uno puede dar algo de valor positivo o eliminar algo de valor negativo, tiene poder de recompensa sobre dicha persona. Las recompensas como amistad, aceptacin y elogios, estn disponibles para todos en una organizacin.

 FJ poder legtimo. Poder que una persona recibe formalmente como resultado de su posicin en la jerarqua formal de una organizacin. Los puestos de autoridad incluyen poderes coercitivos y de recompensa. Sin embargo, el poder legtimo es ms amplio que el poder de coercin y de recompensa. Incluye la aceptacin de la autoridad en un puesto por parte de los integrantes de una empresa. El poder de expertos. La influencia ejercida est basada en conocimientos especializados o especiales, habilidades y destrezas. El poder de expertos ha llegado a ser una de las fuentes ms poderosas de influencia, a medida que el mundo se orienta ms hacia la tecnologa. La experiencia de los expertos y conocimientos generan contabilidad y tranquilidad para las organizaciones, de alguna manera lo que dicen los expertos normal mente se hace, es decir, influyen en las decisiones de los directivos o del personal que la integran. Leccin No. 6- Alcances y propsitos de la gerencia del siglo XXI Las dos funciones del lder la relativa a las tareas y la de mantener el grupo se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas y supervisan, estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria y los gerentes que tiene un estilo ms orientados a los empleados, por lo tanto conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos. Los gerentes que prestan mayor atencin a la funcin de las tareas, le dan ms importancia a la terminal- el trabajo que al desarrollo o a la satisfaccin persona! de los empleados. Los gerentes que priorizan la funcin social, pretenden relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los que les atae. La mayor parte de los gerentes aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapi en las tareas o en los empleados. Es importante tener en cuenta que el estilo de liderazgo que elija un gerente, debe considerar las fuerzas de la situacin, como son: el estilo preferido por la organizacin, el tamao y la cohesin de un grupo de trabajo especfico, la esencia de las tareas del grupo, las presiones de tiempo e, incluso, los factores del ambiente lodos ellos pueden afectar la actitud de los miembros de la organizacin ante la autoridad. Por otra parte, no se puede desconocer que el liderazgo est condicionado a una serle de factores que influyen directamente en l y lo modifican, tal es el caso del ambiente o situacin de la empresa, el involucrar a oirs personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las ordenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo. Adems, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo, los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder Leccin No. 6- Alcances y propsitos de la gerencia del siglo XXI

 El poder de referencia. Se define como la influencia que ejerce una persona sobre otra, basada en la posesin de los recursos o caractersticas personales deseables por parte de un individuo. De esta manera, el poder de referencia se desarrolla por la admiracin que siente por otra persona y el deseo de ser como la persona admirada. Si uno admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y actitudes para que concuerden en los de aquella persona, esta persona tiene poder de referencia sobre usted. Respecto a los empleados, el estilo de liderazgo que estos prefieren, en opinin de House, estar determinado, en parte, por sus caractersticas personales, House cita estudios que sugieren que las personas que piensan que su conducta afecta al ambiente son partidarias de un estilo de liderazgo participativo, mientras que las que piensan que los hechos ocurren en razn de la suerte o el destino tienden a congeniar mejor con un estilo autoritario. La evolucin que hagan los empleados de su propia capacidad tambin influir en el estilo que prefieren. Quienes se sienten muy capaces y con muchas habilidades, quiz resientan de un gerente que supervisa demasiado y sus directrices sern consideradas contraproducentes, en lugar de tiles. Por otra parte, los empleados que sienten que tiene menos habilidades quiz prefieran a un gerente que dirija ms, que sea considerado como alguien que les permite realizar sus tareas debidamente y merece;- recompensas en la organizacin. Finalmente, los factores del ambiente tambin afectan los estilos de liderazgo que prefieren los empleados. Uno de estos factores es, el carcter de las tareas de los empleados. Por ejemplo, un estilo demasiado exigente quiz resulte redundante o incluso un insulto en el caso de una tarea muy estructurada. En cambio, si la tarea es agradable, la consideracin del gerente puede mejorar la satisfaccin y la motivacin de los empleados. Otro factor en el sistema de autoridad formal de la organizacin es el que aclara qu acciones requieren ser reunidas con aprobacin por decir algo no salirse del presupuesto) y cules con desaprobacin (salirse del presupuesto). Un tercer factor ambiental es el grupo de trabajo de los empleados. Por ejemplo, los grupos que no estn muy unidos se suelen beneficiar con un estilo comprensivo, que blinda apoyo. Por regla general, el estilo del lder motivar a los empleados en la medida que les compense por aquello que consideran deficiencias de la tarea, el sistema de autoridad o el grupo de trabajo. Leccin No. 6- Alcances y propsitos de la gerencia del siglo XXI Tipos de estilo de liderazgo Los gerentes resuelven el problema o toman la decisin ellos mismos usando la informacin que tienen a su disposicin en ese momento Los gerentes obtienen de sus subordinados la informacin que necesitan y despus deciden ellos mismos cul es la solucin del problema Cuando solicitan la informacin, pueden informar al subalterno o no cul es el problema. El papel que desempean los subordinados para tomar decisin, evidentemente, es

proporcional a los gerentes la informacin necesaria y no el de generar o evaluar soluciones alternativas Los gerentes comparten el problema con los subordinados pertinentes, en lo particular, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos en forma de grupo. Los gerentes toman decisiones, que pueden reflejar la influencia de los subordinados o no Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo, y obtienen sus ideas y sugerencias, en forma colectiva. Despus, toman la decisin, que pueden reflejar la influencia de los subordinados o no Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo. Los gerentes y los subordinados, juntos, generan y evalan las alternativas y tratan de Ilegar a un acuerdo (consenso) para la solucin. Los gerentes no tratan de influir en el grupo para que adopte la solucin preferida y aceptan y aplican aquella solucin que cuente con el apoyo del grupo entero Leccin No. 6- Alcances y propsitos de la gerencia del siglo XXI Enfoques sobre las teoras del liderazgo Los enfoques ms recientes sobre las leonas del liderazgo son tres y hacen relacin a la teora de la atribucin de liderazgo, el liderazgo carismtico o transformador y el liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo transformacional; una ligera mirada a estos enfoques, le permitirn establecer el enfoque que usted ejerce con su grupo de trabajo. Teora de la atribucin del liderazgo. Se sustenta en la relacin causa - efecto, pues afirma que una situacin determinada, es consecuencia de algo. De esta manera, la teora de la atribucin, afirma que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente formula respecto de otros individuos. Al utilizar el marco de la atribucin, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los lderes como personas que tienen rasgos de inteligencia, personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresin verbal, energa, comprensin y diligencia. El lder carismtico o transformador. Reciben el nombre de lderes carismticos o transformadores las personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin, los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos. Varios autores han tratado de identificar las caractersticas del lder carismtico como: una confianza muy elevada en s mismos, dominio y fuertes convicciones en sus creencias. Caractersticas claves de los lderes carismticos: - AUTOCONFIANZA: tienen completa confianza en su criterio y capacidad.

- VISIN: es el estado ideal de una meta o proyeccin, proponer un futuro Leccin No. 6 - Alcances y propsitos de la gerencia del siglo XXI - HABILIDAD PARA ARTICULAR LA VISION: pueden aclarar la visin de manera comprensible para oros. Esta articulacin demuestra que comprenden las necesidades de los seguidores y en consecuencia, actan corno fuerza seguidora. - FUERTES CONVICCIONES ACERCA DE LA VISIN: son personas fuertemente comprometidas y deseosas de asumir un alto riesgo personal, por lo que son capaces de incurrir en costos elevados e involucrarse tanto hasta llegar al auto sacrificio para alcanzar una visin. - COMPORTAMIENTO FUERA DE LO COMN: los que poseen carisma tienen comportamientos que se consideran novedosos, no convencionales y contrarios o las normas. Cuando tienen xito, tales comportamientos generan sorpresa y admiracin entre los seguidores. - SE PERCIBEN COMO AGENTES DE CAMBIO: se identifican a los lderes carismticos como agentes de cambio radical ms que como guardianes del Statu quo. - SENSIBILIDAD AL AMBIENTE: estos lderes pueden efectuar evaluaciones realistas de las restricciones ambientales y de los recursos necesarios para obtener cambio. El liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo transformacional: Los liderazgos transaccionales guan o motivan a sus seguidores en la direccin, de metas establecidas, mediante la clarificacin de los requerimientos de papeles o tareas a desarrollar. Pero hay otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organizacin, y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Estos son los lderes transformacionales, que proporciona una consideracin individualizada y estmulo intelectual. Bernard M. Bass, al estudiar el concepto del Hderazgo transformador, ha contrastado dos tipos de conductas de lderes: la tramaccional y la transformadora. Los lderes transacconales determinan lo que deben nacer ios empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin y os suyos propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar que pueden alcanzar sus objetivos sin realizan el esfuerzo necesario. Por otra parte, los lderes transformadores motivan a sus seguidores para que hagan ms de los que esperaban hacer originalmente, porque aumentan a apreciacin de la importancia y e! valor de las tareas, de esta manera los hacen ir ms alia de sus intereses personales para bien del equipo, la organizacin o una poltica ms general y porque elevan el nivel de necesidades a las de rdenes ms altos, por ejemplo la realizacin. Leccin No. 6- Alcances y propsitos de la gerencia del siglo XXI Caractersticas del lder transaccional

Recompensa contingente: contrata el intercambio de recompensas a cambio de esfuerzos, promete recompensas a cambio de un buen desempeo, reconoce logros. Administracin por excepcin (pasivo) interviene solo si no se satisfacen las normas Lassez -faire. Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones. - CARISMA: proporciona visin y sentido de misin, origina orgullo, obtiene respeto y confianza. - INSPIRACIN: comunica altas expectativas, utiliza smbolos para enfocar esfuerzos, expresa los propsitos importantes de manera sencilla. - ESTIMULO INTELECTUAL: promueve la inteligencia, la racionalidad y solucin cuidadosa de problemas. - CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA: de atencin personal, trata a cada empleado; de manera individual, capacita, aconseja. Ser lder significa tener la habilidad de conjugar las acciones que se ejercen sobre las personas para lograr de ellas que aoren sus sentimientos, intereses, aspiraciones, i/ato/es, actitudes, aptitudes y sn general todo tipo de reacciones humanas. Autoevaluacin leccin seis ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS 1. Defina con su palabra que es un lder en las organizaciones actuales. 2. Explique cules son los factores que pueden influir en el estilo de liderazgo. 3. Explique las caracterstica de los diferentes poder que tiene un gerente.

4. Se define como la influencia que ejerce una persona sobre otra, basada en la posesin de los recursos o caractersticas personales deseables por parte de un individuo. Es una clase de poder que se relaciona con: A. El poder de expertos B. El poder de recompensa C. El poder legtimo D. El poder de referencia

5. Se sustenta en la relacin causa - efecto, pues afirma que una situacin determinada, es consecuencia de algo. Se relaciona con la teora. A. Teora de la atribucin del liderazgo B. Teora del lder carismtico C. Teora del lder transaccional D. Teora del lder transformador 6. Contrata el intercambio de recompensas a cambio de esfuerzos, promete recompensas a cambio de un buen desempeo, reconoce logros. Es una caracterstica del lder: A. Lder transaccional B. Lder transformacional C. Lder carismtico D. Lder democrtico Leccin No. 7 - Trabajo en equipo Sera impertinente decir hoy en da que no es importante trabajar en equipo, ninguna organizacin productiva desconoce esta realidad, ni tampoco ninguna persona auto consciente dira que puede lograr todos sus objetivos trabajando solo. Nuestras organizaciones necesitan cada vez ms ver su desarrollo, transformarse de manera colectiva mediante la bsqueda de la optimizacin de sus recursos, la potencializacin de sus esfuerzos, y la voluntad de su personal, propsitos que se alcanzan en la medida que se implementan acciones que contribuyen a un trabajo en equipo. Establecer un proceso de transformacin cultural acerca del trabajo en equipo es algo que no puede ocurrir de la noche a la maana, se necesita crear- una plataforma de conocimientos y modelos que posibiliten construir conocimiento constante; se requiere de la promocin en cambios de actitud de las personas; se hace imprescindible el trabajo constante en el desarrollo de habilidades de los miembros del equipo; es determinante promover el reconocimiento de hbitos ineficaces para ser reemplazados por otros. Entre otros elementos, se hace pertinente la solidez y presencia de valores que se constituyan en el sello de calidad e identidad de aquellos que comparten esta cultura. Lo anterior, exige plantear estrategias claras de intervencin para hacer que los conceptos o esquemas tericos sobre el trabajo en equipo no se queden en lo abstracto si no, que puedan volverse procesos observables y medibles, es decir, nada escrito y olvidado. Por otra parte, los procesos de trabajo en equipo no pueden concebirse con una visin de herramientas y tcnicas solamente, por cuanto los efectos de esa dimensin sern puramente inmediatos y

no perdurarn en el tiempo, si se tiene en cuenta que como tcnica o herramienta es un instrumento facilitador del incremento en !a productividad de las organizaciones.

El trabajo en equipo rquiem de una visin ms amplia que involucra dimensiones constituidas por las normas, valores y hbitos de las personas que en conjunto determinan la cultura de la organizacin. La cultura de trabajo en equipo es entonces, el resultado de una serie de procesos de aprendizaje, cambio y formacin estructurados en un modelo de desarrollo humano. La cultura es al equipo, lo que la personalidad al individuo. La cultura en los equipos de trabajo, proporciona sentido, direccin e impulso, porque permite la unidad del grupo. Leccin No. 7- Trabajo en equipo El trabajo en equipo rquiem de una visin ms amplia que involucra dimensiones constituidas por las normas, valores y hbitos de las personas que en conjunto determinan la cultura de la organizacin. La cultura incluye normas, precedentes, prcticas y valores, todo esto le permite al grupo pensar en lo que puede hacer y no hacer. Son muchos y muy variados los factores que se deben tener- cuenta en la creacin del trabajo en grupo, no-solo por las clases sociales del medio de trabajo, sino por los niveles jerrquicos de las empresas y las condiciones tecnolgicas, se presentan algunos niveles, a partir de tener en cuenta las habilidades de los individuos. NIVEL TCNICO: se refiere al desarrollo de los procesos tecnolgicos que deben ser considerados como factor clave de xito o fracaso. NIVEL HUMANO: el factor humano es el que marca las diferencias significativas entre las compaas. NIVEL LDER: situacin y medio donde el nivel humano -tcnico se desarrolla y son compenetrados entre s. Se considera que las organizaciones que aprenden o que hacen del conocimiento su principal recurso, son aquellas que estarn en mejor posicin y capacidad para afrontar las demandas de un mundo exigente, rpido y competitivo. Diferencias de las personas que integran un equipo de trabajo Cuando se trabaja con personas que forman parte de un equipo, el dilema fundamental se resume en esta paradoja: Las personas son iguales, pero diferentes. No es fcil mantener el

equilibrio entre tratar a todo el mundo por igual y ser sensible a las diferencias individuales. Esforzarse por mantener esta armona es la clave del xito del trabajo en equipo. Leccin No. 7 - Trabajo en equipo El reto de motivar los esfuerzos de las personas que integran el equipo de trabajo es complicado porque nunca nadie se comporta siempre de la misma manera, tal vez porque nunca dos situaciones son exactamente iguales. No espere que los dems vean las cosas exactamente como usted las ve, no importa cuan claras sean ellas para usted, ni que tan seguro est acerca de la precisin de su punto de vista. Se encontrarn diferencias puesto que cada persona filtra la misma informacin a travs de un cedazo distinto. Siempre debe tenerse en cuenta que toma tiempo y esfuerzo hacer que las personas conformen. Para comprender lo que motiva a otras personas, usted primero debe comprenderse a s mismo. Uno sabe quin es, reflexionando sobre sus propias experiencias. Al adquirir una mayor conciencia de lo que a uno lo motiva, se comienzan a entender y a apreciar las incontables razones por las que la gente nace lo que hace. Quienes desconocen las razones de su propio comportamiento cuentan con muy pocas bases para forjarse un concepto sobre las razones del comportamiento de los dems. un equipo de trabajo. La conformacin de un equipo de trabajo Entenderse a s mismo y entender a los dems miembros de trabajo es un buen punto de partida para comenzar a comprender cmo se conforma un equipo. De todas maneras el grupo de personas que trabaja conjuntamente no se convierte automticamente en equipo el mismo da que comienza un proyecto. Convertir a un grupo de personas en equipo toma tiempo y energas. Hay varias etapas evolutivas que debe recorrer el grupo antes de convertirse en equipo. Cuando se selecciona inicialmente y se rene un equipo destinado a un proyecto, durante las etapas de establecimiento de metas y objetivos se tiene un conjunto de personas, cada cual con sus propias perspectivas, motivaciones y talentos. Leccin No. 7- Trabajo en equipo All puede estar el potencial para que se convierta en un equipo muy efectivo, pero todava no son un equipo. Durante esta etapa de orientacin del desarrollo del equipo, los miembros se preguntan de qu traa realmente el proyecto y cul ser su rol. Una vez aclarados la meta y los objetivos, as como el rol que cada miembro ha de tener en el equipo, el lder del proyecto crea una brecha entre la (realidad y las expectativas inciales de los miembros del grupo). No todo es como los miembros del equipo pensaron que sera; esto los lleva a una etapa de insatisfaccin en su desarrollo corno grupo. Lo que debe

recordarse es que es un paso necesario en aras de lograr eventualmente un sentido de destino comn para el grupo. Lo que quiz necesitan es a alguien que les indique continuamente la direccin y los estimule. Un grupo manejado adecuadamente comenzar a surgir- como equipo del pozo de la insatisfaccin. En la medida en que la brecha entre la realidad y las expectativas se cierre ms y que los miembros del equipo desarrollen su capacidad para trabajar en grupo, habr empezado la etapa de la resolucin en el desarrollo del equipo. Puede hasta sentirse que el equipo empieza a desarrollar un espritu de cohesin. Hay que continuar estimulndolos, pero el estmulo debe llevar al grupo a asumir riesgos y a trabajar con desacuerdos, en lugar- de evitarlos. Un grupo de personas bien manejado puede convertirse en un equipo de alto rendimiento y pasar a la etapa de la productividad.En ella el equipo ya tiene orientacin y est motivado, maneja los conflictos constructivamente y trabaja con responsabilidad para cumplir los trabajos asignados. En efecto, el lder se dedica a suministrar los recursos y el reconocimiento que el equipo necesita. Es importante recordar que llegar a esta etapa de productividad requiere tiempo, un adecuado manejo de las etapas de desarrollo y una comprensin global del proceso de desarrollo del equipo. A medida que el equipo se acerque al final del proyecto, habr que considerar una etapa de terminacin. Y cuando ya se avizora el final, algunos miembros del equipo podran bajar la guardia porque sienten que el proyecto est casi terminado. A menudo, ser necesario un empujoncito a fin de recordarles la importancia de cumplir con el programa. Un anlisis y un seguimiento apropiados pueden transformar un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento Leccin No. 7- Trabajo en equipo A medida que el equipo se acerque al final del proyecto, habr que considerar una etapa de terminacin. Y cuando ya se avizora el final, algunos miembros del equipo podran bajar la guardia porque sienten que el proyecto est casi terminado. A menudo, ser necesario un empujoncito a fin de recordarles la importancia de cumplir con el programa. Un anlisis y un seguimiento apropiados pueden transformar un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento. Tcnicas de trabajo en equipo Diversas organizaciones utilizan estrategias diferentes para alcanzar sus objetivos; pero cualquiera que sea la elegida, la clave del xito radica en la habilidad de las personas para trabajar juntos eficazmente, en grupos y en equipos. Por lo tanto, la empresa y sus

directivos deben saber cules son los factores que determinan el xito de los equipos. En otras palabras, se requiere contestar la pregunta: Por qu algunos equipos tienen xito y otros fracasan? La motivacin de los equipos se consigue cuando se obtienen resultados espectaculares en un plazo relativamente corto. En general, puede decirse que el 75% del trabajo real del grupo se logra en el ltimo 25% del tiempo de que disponen. Lo cual quiere decir que hay que fijar plazos estrictos para la realizacin de los trabajos encomendados al equipo. Lo ideal es que cada equipo elija su propio lder y cada persona diga: mi trabajo consiste en ayudar a definir los objetivos que hay que lograr y los procesos internos que utilizarn el grupo y cada uno de sus componentes. Al iniciar el trabajo del equipo se debe: definir la tarea, su alcance, y las limitaciones que deben tener en cuenta. En general, para lograr un buen funcionamiento de los equipos, deben abordarse las siguientes cuestiones:

Establecer la direccin y la urgencia. Cuanto ms sentido tenga la tarea, ms probable es la formacin de un grupo eficaz Seleccionar a los miembros del equipo segn sus habilidades y potenciales; nunca segn su personalidad Establecer reglas de comportamiento claras. Con respecto a la asistencia, a las intervenciones, confrontacin constructiva Fijar y centrarse en algunas metas y objetivos de realizacin inmediata. La mayora de los equipos reconocen que el factor que ms contribuye a su refuerzo como grupo es la terminacin rpida de algn proyecto que les ha sido encargado Retar frecuentemente al grupo aportando datos e informacin nuevos. Estas aportaciones motivan al grupo para que redefinan y enriquezcan su comprensin acerca de la necesidad de mejorar el rendimiento y el desempeo Explotar la fuerza de la retro-informacin positiva, reconocimientos y recompensas. Si, por ejemplo, un miembro del grupo es tmido para expresarse, y el grupo le manifiesta su apoyo, con toda probabilidad le estar estimulando para que participe ms activamente Leccin No. 7 - Trabajo en equipo

Existen lmites para lo que yo creo poder hacer solo, pero lo que podemos hacer juntos nunca tendr lmite. Una decidida apuesta por la calidad una clara orientacin al servicio y la adaptacin permanente a las necesidades del cliente, unido al esfuerzo entusiasta de un equipo humano atento e innovador, han hecho posible el fuerte crecimiento conseguido por las empresas en los ltimos aos y el posicionamiento de cada una de ellas en el mercado. Finalmente, se debe tener presente que no se puede establecer un modelo de trabajo en equipo uniforme para todas las empresas, sino que cada una requiere del anlisis de las caractersticas culturales de la empresa, sus productos y servicios, sus clientes, sus necesidades y con ello como base se disea su propio modelo para trabajar en equipo. Por otra parte, las polticas de trabajo en equipo, tampoco son nicas, sino que estas son definidas conjuntamente con la alta direccin.

Existen lmites para lo que yo creo poder hacer solo, pero lo que podemos hacer juntos nunca tendr lmite. Liderazgo, integracin y trabajo en equipo Como se planteo anteriormente, ser lder implica carisma, responsabilidad, fuerza de accin, capacidad para estimular, poder de conviccin, disposicin activa para transformar situaciones y energa para trascender. De quin depende entonces el agregarle valor a la organizacin? Desde luego es tarea de todos, pero en pocas palabras, es el lder el que debe de inyectar esa nueva vida, transformar y entusiasmar a sus colaboradores para que juntos consigan las metas ms elevadas, incluso en las situaciones en que se requiere de toda la energa para lograrlo. Slo as, se le puede hacer frente a nuestro mundo competitivo. Para eso se requiere de una caracterstica esencial: valor. La eficacia de una buena estrategia empresarial se basa en su correcta implementacin derivada, entre otros factores, de la coherencia y nivel de implicacin de su equipo directivo con los objetivos marcados en ella.

Leccin No. 7 - Trabajo en equipo Es conocida la aparicin de conflictos en las interfases departamentales, con frecuencia se observa que produccin no se adecua a los planes de marketing, y viceversa, y ambos no comprenden al departamento financiero el cual, a su vez, se queja del elevado nivel de gasto en los departamentos de marketing y de produccin. Todo ello conduce a que cada departamento siga sus propias polticas y el resultado es la prdida de energa en conflictos internos que conducen a una prdida de competitividad. En la empresa moderna, cada vez ms, se trabaja en equipos humanos heterogneos, formados por personas con distinta formacin acadmica y trayectoria profesional, con caractersticas individuales muy singulares. En el seno de esos equipos, en funcin de una serie de criterios, se definen objetivos y estrategias y se asignan responsabilidades y funciones a cada uno de sus miembros, con objeto de que el resultado final de ese esfuerzo colectivo exceda la suma de los aportes individuales. Poner en juego los puntos fuertes de cada persona, es el reto de los actuales gerentes; algunos investigadores identificaron un conjunto de funciones crticas que han de ejecutarse eficazmente para que el equipo pueda tener xito y se respeten las fortalezas individuales. Son estos:

Asesorar Innovar Promocionar Desarrollar Organizar Producir Inspeccionar Mantener

Leccin No. 8- Motivacin Entendida como el motor de la productividad, la motivacin es un tema que las personas o las empresas no puede evadir, por cuanto la gente o las empresas se siente estimuladas a progresar, por medio de los impulsos los cuales estimulan a lograr objetivos especficos. Aunque la motivacin es casi que un proceso interno que afecta la conducta de los individuos, los administradores aprovechad situaciones a las cuales se ven abocados para aumentar el rendimiento de sus empresas, aunque de todas formas las personas actan y ven estos estmulos de forma diferente, son una medida cautelar para mejorar su empresa y poder llevar de alguna forma a todas las personas a centrarse en objetivos comunes. Se ha planteado que la habilidad es el poder de saber hacer las cosas, mientras que la motivacin es querer hacer las cosas. En este orden de ideas, podra decirse que la habilidad se obtiene como resultado de tener las siguientes aptitudes:

Educacin Formacin Conocimiento Entrenamiento Experiencia Inters Destreza

El talento humano que presenta las actitudes descritas, es un buen candidato para que el lder lo motive y obtenga de l un buen desempeo en el trabajo al usar sus habilidades en beneficio de la Empresa. La motivacin produce una reaccin en cadena que se inicia con el deseo interno de satisfacer necesidades que dan lugar a la fijacin de metas, que provocan acciones tendientes a su logro y por ende, a la satisfaccin de esas necesidades. Leccin No. 8- Motivacin Por lo tanto, motivar es ejecutar acciones tendientes a lograr reacciones, es inducir al trabajador a actuar; funcin que le corresponde al lder, si se tiene en cuenta que es l quien debe buscar cules son estas acciones llamadas motivadores, que debe utilizar para lograr que su personal reaccione. Para lograr que una organizacin sea productiva es necesario que el lder valore que el trabajador es su recurso ms importante, y por ello debe propender por la constante satisfaccin de las necesidades de los mismos. Actualmente la modernizacin de as empresas, ha provocado que los empleados posean mayores conocimientos y habilidades que pueden convertirse en contribuciones significativas al mejoramiento de la calidad y productividad; que deben ser aprovechados proporcionando un ambiente y condiciones adecuadas que motiven al empleado a usar sus habilidades en la optimizacin del desempeo laboral.

Una gran tendencia en la empresa moderna es el que lodos piensen y participen democrticamente en la solucin de los problemas de su rea de trabajo. Cada quin en la medida de su responsabilidad y nivel jerrquico, pero siempre bajo la idea de trabajo en equipo, lo cual no slo debe representar la suma aritmtica de la capacidad de cada individuo que lo integre, sino que mediante el esfuerzo conjunto se logre desarrollar una sinergia que eleve el potencial del grupo. La falta de motivacin produce ineficiencia y monotona en el trabajo, improductividad y mala calidad en el servicio y como resultado de todo esto, un alto porcentaje en la rotacin de personal. La mayora de las necesidades de un empleado se satisfacen cuando ste siente que tiene un empleo seguro que le permite estabilidad en su medio y consistencia en su economa familiar. La forma ms sencilla de motivar, es saber que el empleado corresponder de acuerdo a sus propios intereses, es decir, existe una relacin entre la motivacin y las necesidades del empleado. Esto significa que para lograr que los seguidores se motiven, se requiere que los lderes hagan posible la satisfaccin de sus necesidades Leccin No. 8 - Motivacin

La forma ms sencilla de motivar, es saber que el empleado corresponder de acuerdo a sus propios intereses, es decir, existe una relacin entre la motivacin y las necesidades del empleado. Esto significa que para lograr que los seguidores se motiven, se requiere que los lderes hagan posible la satisfaccin de sus necesidades. La cadena de necesidad - deseo -satisfaccin Los motivadores son los factores que inducen a una persona a desempearse. Mientras que las motivaciones reflejan deseos, los motivadores son la recompensa o incentivos identificados que agudizan el impulso para satisfacer estos deseos. Estos actan directamente sobre la conduca de las personas y por lo tanto todas tendrn una reaccin similar o diferente ante las motivaciones que se les presente. Pero tambin existe diferencia entre motivacin y satisfaccin, puesto que la primera se refiere al esfuerzo paca satisfacer un deseo o una meta, en cambio la satisfaccin se refiere al placer que se siente cuando se satisface un deseo. Comprender la cadena de necesidad -deseo -satisfaccin, exige el estudio de ciertas teoras, actividad que iniciaremos de inmediato. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES. Tal vez la teora ms conocida dentro de la jerarquizaron de las necesidades es la de Abraham Maslow, que presentan la hiptesis de la jerarqua de cinco necesidades.

o Fisiolgicas: Estas son las necesidades bsicas para mantener el hombre con vida, alimento, el abrigo, sexo, y otras necesidades corporales o De Seguridad o estabilidad: Estas son las necesidades de estar libres de peligros fsicos y del temor de perder un trabajo, una propiedad, el alimento el albergue. Proteccin de daos fsicos o emocionales o Sociales: (aceptacin o afiliacin): Incluyen afectos, la sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad o De estima: Respeto a s mismo, la autonoma, el prestigio el estatus y la confianza en s mismo o De auto relacin: El impulso de ser lo que se es capaz de ser o Maximizar el potencia! propio y lograr algo: Crecimiento y autosatisfaccin EL ENFOQUE MOTIVACIN - HIGIENE. Existen en los lugares de trabajo, una serie de factores que no dan satisfaccin pero si no existieran daran como resultado insatisfaccin. Herzbey los dividi en dos grupos:

Factores que a las personas no motivan dentro de una organizacin, pero que tienen que existir para no crear insatisfaccin (Los no satisfactores) Grupo de factores los cuales son verdaderos motivadores, estos pueden producir- en las personas una sensacin de satisfaccin (Satisfactores)

TEORA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA. Las personas sern motivadas a realizar cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esas metas y si pueden ver lo que hacen los ayudara a lograrla. La motivacin es un producto del valor anticipado que le d una persona a una meta y de las posibilidades que vea de alcanzarlas. FUERZA = VALOR * EXPECTATIVA. FUERZA: Fortaleza de la motivacin de una persona. VALOR: Fuerza de la preferencia de una persona por un resultado. EXPECTATIVA: Probabilidad que una accin en particular conducida a un resultado deseado. Leccin No. 8 - Motivacin

MODELO DE PORTER Y LAWLER. La cantidad de esfuerzo depende del valor de una recompensa ms la cantidad de energa que la persona cree se requiere y de la probabilidad de recibir la recompensa. Tambin se piensa que el desempeo conduce a recompensas intrnsecas (Sensacin de logro, autorrealizacin) y recompensas extrnsecas (condiciones de trabajo y posicin social). Estas recompensas moderadas por-lo que la persona considera como equitativo conducen a la satisfaccin. El desempeo nos lleva a las recompensas equitativas y s la persona considera que la recompensa es justa esto mejorara el grado de satisfaccin y este influir sobre el valor real de la recompensa. TEORA DE LA EQUIDAD. Se relaciona con los juicios subjetivos de las personas sobre la equidad de las recompensas que se obtiene, con relacin a los insumos y comparando con las recompensas dadas a oirs personas. RESULTADO DE UNA PERSONA RESULTADO DE OTRA PERSONA Insumos de una persona Insumos de otra persona

Si la recompensa es poco justa quiz la persona se sienta descontenta y esto reduzca la cantidad o calidad de produccin Si las recompensas son equitativas, las personas pueden mantener la misma calidad y cantidad de produccin Si las recompensas son ms que equitativas, las personas pueden que trabajen con ms intensidad

Leccin No. 8- Motivacin TEORA DEL REFORZAMIENTO. Afirma que las personas se pueden motivar mediante el diseo apropiado de su ambiente de trabajo, alabando su desempeo y que el castigo por su desempeo deficiente produce resultados negativas. Se analiza la situacin del trabajo para lograr detectar cuales son los factores que hacen que el trabajador acte de la forma como lo hace y posteriormente se comienza con los cambios para eliminar las reas que presentan los problemas y las obstrucciones al buen desempeo. Las metas se fijan con los trabajadores y se pone en disposicin una retroalimentacin rpida y regular d los resultados, los mejores resultados se recompensan con el reconocimiento y alabanza Se hace nfasis en la eliminacin de las obstrucciones al desempeo, planeacin y organizacin cuidadosa, en el control mediante la retroalimentacin y la expansin de la comunicacin. TEORA DE LA MOTIVACIN CON BASE EN LAS NECESIDADES DE Mc. CLELLAND.

Identifica tres tipos de necesidades bsicas de motivacin. 1. Necesidad de poder: Las personas que tienen este tipo de necesidades presentan una gran preocupacin por ejercer influencia y control. Estas personas buscan posiciones de liderazgo. 2. Necesidades de afiliacin: Las personas con estas necesidades obtienen placer de ser amados y tienden a entrar en dolor cuando son rechazados por un grupo social, se preocupan por mantener relaciones sociales y agradables, disfrutan de situaciones de intimidad y comprensin. Estn listos para ayudar en problemas y disfrutan de una interaccin con los dems. 3. Necesidades de logros: Estas personas tienen intenso deseo de xito y gran temor del fracaso. Quieren enfrentar retos y se fijan metas moderadamente difciles. Consideran el riesgo de forma realista y prefieren analizar y evaluar los problemas. Dichas personas trabajan muchas horas y no se preocupan por el fracaso. Leccin No. 8- Motivacin Tcnicas especiales de motivacin Mucho se ha hablado acerca de las teoras motivacionales, pero lo que a fin de cuentas constituye la primordial herramienta de la gerencia, son las tcnicas especiales de motivacin, entre ellas se cuentan:

El Dinero La Participacin La Calidad de Vida en el Trabajo (CVT) - Enriquecimiento del trabajo.

EL DINERO. Sin duda alguna y a pesar de las crticas de la que ha sido objeto, el dinero es una de las tcnicas ms efectivas de motivacin; por ser un satisfactor smbolo de estatus y de poder, lo que lo hace ser apetecido y valorado por el empleado. Sin embargo debe tenerse mucho en cuidado en el manejo de las premiaciones mediante dinero, ya que es ms importante para una persona con necesidades monetarias insatisfechas, que para una persona que no dependa de l, para cumplir sus responsabilidades. Adems que para que cumpla su papel motivador, deber reflejar el desempeo individual, caracterstica difcil de cumplir en un mercado laboral en el cual se utiliza primordialmente como medio para mantener un personal adecuado y competitivo al interior de las empresas, en las que de por s se trata de mantener una igualdad en la remuneracin por cargos. El dinero como motivador puede clasificarse dentro de los siguientes tipos: 1. Salarios 2. Pagos a destajo 3. Remuneracin de incentivos:

- Bonos - Opciones de Acciones - Seguro pagado por la compaa. - Otros LA PARTICIPACIN. Es el hecho de ser consultados en el momento de la toma de decisiones, es el colaborar con la implementacin de nuevos procesos, el brindar sugerencias y hacer crticas constructivas al manejo de los procesos, a travs de los canales indicados, en una empresa. La participacin es de vital importancia para las necesidades de afiliacin y aceptacin, que brindan al empleado una sensacin de logro. Esta tcnica de motivacin tambin debe manejarse con cuidado, ya que en ningn momento debe debilitar la jerarqua empresarial Leccin No. 8- Motivacin CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO (CVT). La tcnica de la mejora de la calidad de vida en el trabajo nace como un compuesto entre el enfoque del diseo de supuestos y el desarrollo en el rea de enriquecimiento de trabajo, y el enfoque de los sistemas socio tcnicos de la administracin. Principalmente reas del enriquecimiento del trabajo y del rediseo de los puestos de trabajo. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO. Para que el trabajo se tome como ideal, por el empleado, debe cumplir dos condiciones, representar un reto y tener significado. En este sentido nace el enriquecimiento del trabajo inspirado por la teora motivacional de Hertzberg, que reconoce como motivadores el reto, el reconocimiento de logros, la responsabilidad. Aunque algunos autores mezclen indistintamente los trminos enriquecimiento del trabajo y agrandamiento del trabajo, debe tenerse en cuenta que ellos representan dos enfoques diferentes. Mientras el agrandamiento del trabajo es aumentar las tareas del trabajador con el fin de hacer el desarrollo de las actividades cotidianas del empleado menos aburridas, sin asignarle mayores responsabilidades, el enriquecimiento del trabajo busca el aumento en el sentido del reto y el nivel de los logros. Como tal representa para el trabajador libertad, una estimulacin a participar (por parte de sus superiores), mayor interaccin entre trabajadores, una sensacin de responsabilidad personal, retroalimentacin por parte de superiores, una mayor participacin en e' anlisis y cambie de aspectos fsicos del ambiente de trabajo. Adems de lo anterior se le muestra al empleado que su trabajo es de utilidad para la empresa. La anterior tcnica se justifica, principalmente por dos razones. La primera porque a mayor causa de descontento es para el empleado la naturaleza del trabajo y segundo porque

un enriquecimiento del trabajo y una ampliacin en el puesto del trabajo (entendido como responsabilidades), incentivan al empleado a dar lo mejor de s. Sin embargo esta teora no es siempre aplicable. Se tiene que la tecnologa (como simplificador de las labores manuales), el alto costo y los puestos que requieren poca habilidad por parte del empleado son limitantes para el enriquecimiento del trabajo. A pesar de los amplios beneficios que ha representado la implementacin del enriquecimiento del trabajo, existen problemas derivados de la implementacin del mismo; especialmente cuando existe una tendencia de la alta gerencia y de los especialistas a aplicar una escala de valores propia para evaluar los retos y logros de los empleados, cuando a este ltimo no se le consulta de la necesidad de enriquecer su puesto de trabajo, o cuando el trabajador de plano rechaza un aumento en sus responsabilidades. Leccin No. 8- Motivacin Con el fm de hacer efectivo el enriquecimiento del trabajo debe existir una mejor comprensin por parte de la empresa, de que quieren los empleados, se debe incluir a las personas participativas en los procesos de loma de decisiones, la alta gerencia debe manifestar inters por el desempeo de sus empleados (lo que se implementa mediante una explicacin y retroalimentacin al trabajador de las actividades que realiza), y si la meta del programa es mayor productividad debe hacerse participe de los beneficios que esta acarrea. Autoevaluacin. Realice una autoevaluacin en la que pueda establecer sus fortalezas como lder a partir de las siguientes reflexiones: Si los lderes son fuente de inspiracin para otros A quin inspira usted? Qu inspiracin pueden tener las personas que trabajan con usted, de su conducta y de las ideas que transmite? Cmo logra que esa inspiracin se convierta en acciones reales que repercuten en el trabajo de la empresa? En los planteamientos anteriormente estudiados se percibe que los lderes sirven a otros, y le dan sentido a la vida de otros; Qu sentido pueden encontrar otros en su discurso y su accin' Qu tcnicas utiliza para darle sentido a sus quehaceres diarios y a los de sus subalternos? COMUNICACIN Las lneas hasta ahora estudiadas, han planteado cmo el liderazgo, el trabajo en grupo y la motivacin, son factores indispensables, que requieren estar constantemente asociados el uno con el otro en cualquier organizacin que quiere garantizar una excelente gestin del

talento humano. La comunicacin tambin juega parte activa en este proceso, razn por la cual es el inmediato objeto de estudio en este captulo. La comunicacin es un hecho fundamental de las relaciones, las cuales se entablan, mantienen y fomentan a travs de ella. El acto comunicativo es mucho ms complejo de lo que a simple vista parece. Hay muchos factores que interactan en su desarrollo. Cuando el acto comunicativo pasa de desarrollarse entre personas a sujetos sociales ms complejos como es el caso de las empresas, los estamentos pblicos, las instituciones; las complicaciones propias de este acto se agudizan ms. Por lo tanto, la comunicacin, se aplica a todas las fases de lavida, as tambin lo hace con la gestin administrativa, particularmente en la direccin. Leccin No. 8 - Motivacin La comunicacin como elemento fundamental de la gestin administrativa, es el objeto de estudio en este Captulo, para lo cual se parte del concepto general que ha permitido establecer el modelo del proceso comunicativo. La comunicacin es el traspaso de informacin de un emisor a un receptor, comprendiendo este ltimo la informacin. Modelo de comunicacin estratgica Este modelo permite establecer un mapa que enuncia los elementos ms relevantes del proceso comunicacional corporativo, considerados como tales a partir de su particular perspectiva. Es un modelo de comunicacin sistmico, contingente, principalmente interesado en la afectacin mutua de los elementos que lo componen, y el que entiende a la comunicacin como un proceso complejo, dinmico y continuo. - Sistema: Empresa - Supra-sistema: Su medio ambiente inmediato - Macrosistema: Entorno general El sistema empresa forma parte de un sistema mayor o suprasistema, que es el ambiente inmediato en el que la empresa opera y en el que interacta con otras organizaciones de un modo directo. Funciones de la comunicacin La comunicacin desempea funciones dentro de un grupo u organizacin. Para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas - Fomenta la motivacin - Proporciona un escape para la expresin emocional de sentimientos y la satisfaccin de necesidades sociales

- Proporciona informacin que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones La comunicacin en la empresa En las empresas actuales, la informacin tiene que fluir con ms rapidez que nunca. Sin desconocer la direccin de la misma. La comunicacin puede fluir vertical o lateralmente. La dimensin vertical puede subdividirse en direcciones descendentes, ascendentes y cruzada.

Descendente: fluye de las personas en los niveles ms altos a aquellas que se encuentran en niveles inferiores en la jerarqua organizacional. Esta comunicacin existe en organizaciones con un ambiente autoritario. Ascendente: fluye a un nivel superior en el grupo o la organizacin. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los superiores, informarles del progreso hacia las metas e informar de problemas actuales. Es fundamentalmente no directiva y por lo general se encuentra en ambientes organizaciones participativos y democrticos. Cruzada: incluye el flujo horizontal de informacin entre personas de niveles organizacionales iguales o similares, y el flujo diagonal entre personas en diferentes niveles que no tienen relacin de dependencia directa. Se usa para acelerar el flujo de la informacin, mejorar la comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos. Lateral: cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, entre administradores al mismo nivel, o entre cualquier persona de nivel horizontal equivalente.

Leccin No. 8 - Motivacin Barreras en la comunicacin

Filtrado: se refiere a la manipulacin de la informacin por el emisor, de manera que sea considerado desde una perspectiva ms favorable por parte del receptor. Percepcin selectiva: los receptores en el proceso de comunicacin ven y escuchan selectivamente, con base en sus necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes y otras caractersticas personales. Emociones: el estado de nimo del receptor en el momento de la recepcin de una comunicacin influir en la forma como la intrprete. Lenguaje: las palabras significan diferentes cosas para distintas personas. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son tres las variables que ms influyen en el lenguaje que utiliza la persona y en la definicin que les da a las palabras.

Algunas pautas para escuchar eficazmente

Haga contacto visual Realice movimientos afirmativos con la cabeza y expresiones faciales

apropiadas

Evite acciones o ademanes que distraigan Formule preguntas Haga una parfrasis Evite interrumpir al interlocutor No hable demasiado Realice una transicin suave entre los papeles de interlocutor y escucha Leccion No. 9- . Empoderamiento Entendido como la habilidad de los empleados individuales y los grupos de trabajo para actuar y generar calidad. Cuando cada uno de los miembros aporta su inteligencia es decir las buenas ideas, contribuye con la planeacin, el procesamiento de informacin, la solucin de problemas y la toma de decisiones, es decir las responsabilidades estn distribuidas en todos los niveles de la organizacin. La idea en la que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El Empowerment radica en las propuestas de sugerencias, enriquecimiento de funciones, participacin y autonoma de /os empleados. Significa dejar actuar con responsabilidad y es una estrategia que va de la mano con la tecnologa. Si una organizacin necesita cambiar debe asumir el reto de caminar al mismo ritmo de la sistematizacin. Entre las razones del inters en el empowerment est la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. Por lo tanto, un estilo de liderazgo autocrtico cuando es la nica forma de administrar, resulta inadecuado para el desarrollo de estrategias que estimulen el empowerment. En esta conviccin se basa la teora del empoderamiento, del ingls (EMPOWERMENT) Se traa entonces de conocer el poder que dentro de la empresa y sus procesos merecen cada una de las personas involucradas. No es como suele afirmarse, una funcin de dar poder a los empleados. El poder no se da, pensar y actuar en ese sentido lleva generalmente a una actitud paterna lista que nada arregla y por el contrario puede traer grandes perjuicios a la empresa El poder de decidir y de hacer se reconoce en quien lo tiene y con ello se crea un ambiente dentro de la empresa que invita a la creatividad y responsabilidad por parte de todos sus integrantes. La combinacin perfecta para una empresa radica en la utilizacin simultnea de las tres teoras sugeridas y consolidadas en los ltimos aos: calidad total, reingeniera y empoderamiento. Condiciones del empoderamiento Por simples consideraciones lgicas se ve claro que el empoderamiento es una condicin, sin la cual no puede operar una empresa. Sin embargo, para que se aplique eficientemente tiene que haber ciertas condiciones como son: - Conocer e identificarse firmemente con la misin y objetivos de la empresa - Seleccionar de manera adecuada sus colaboradores - Darles oportunidad de capacitacin permanente a dichos colaboradores.

- Crear y mantener un clima laboral adecuado a la comunicacin y la responsabilidad de los trabajadores Leccion No. 9 -. Empoderamiento Factores del empoderamiento Los clientes son los mejores consoladores del empleado, mucho ms que las normas. Estos son los cimientos para el cambio organizacional, que resulta necesariamente de la reingeniera y que se construyen con el empoderamiento. Los mandos medios tienen que desaparecer en este modelo, porque no aportan nada a la organizacin. Para que se d entonces el verdadero empoderamiento, la empresa requiere dos factores, cuya combinacin lo hace posible, el liderazgo y la informacin. Como se plante anteriormente, el liderazgo no es una facultad innata. Se adquiere con esfuerzo y dedicacin, aunque es obvio que necesita unas condiciones naturales bsicas. Podemos decir que el liderazgo, en el caso del gerente, consiste en la capacidad para apersonarse de la visin de la empresa y compartirla con todo el personal que trabaja en ella. Si se da esta visin clara de lo que la empresa debe ser a corto, mediano y largo plazo, habr la debida seleccin de los colaboradores, la capacitacin permanente de los mismos y la comunicacin que permite transferir informacin de acuerdo con las necesidades. Todo ello dentro de un ambiente en el que aquella visin se hace comn y se convierte en motor que impulsa la actividad de cada uno de los grupos y personas integrantes de la empresa. En segunda instancia, la organizacin basada en la informacin no exige una tecnologa de la informtica muy avanzada. Todo lo que requiere es que el personal est dispuesto a preguntar quin necesita informacin, cundo la necesita y dnde. Por lo que a la gerencia corresponde crear y fomentar el ambiente necesario para que esta transferencia permanente de informacin se d y para que existan y sean accesibles los conjuntos de datos que se requieran en el proceso productivo. Para el mantenimiento actualizado de esta informacin existen precisamente los recursos modernos de la informtica y las telecomunicaciones. Los computadores y los programas, as como las redes de comunicacin y el acceso a centros de informtica especializada son apenas instrumentos auxiliares para el verdadero sustento de las organizaciones. Sin informacin, no puede haber empoderamiento. La empresa de hoy est basada en la creatividad, la auto motivacin autonoma, compromiso y la responsabilidad para tomar decisiones, algo que podra resumirse en una sola palabra empowerment. Otro factor que contribuye al empoderamiento, es la tecnologa; una organizacin no puede introducir empowerment si no comienza por aplicarlo en su divisin de sistemas. Nadie puede hablar de cambio cuando utiliza tecnologa del pasado. La tecnologa se ubica ahora en primer lugar y habilita a las compaas para constituir estructuras organizacionales de alto desempeo y calidad

Leccin No. 9 - Empoderamiento Quines requieren del empowerment Aquellas empresas que cumplen con las siguientes condiciones:

Resistencia al cambio Los gerentes que consideran estar perdiendo el control Los que tienen obstculos tecnolgicos Los que consideran no tener entrenamiento o educacin adecuada Los que no saben hacer inversiones

A continuacin se presenta la situacin de lo que viven las empresas hoy en da cuando tienen una jerarqua cerrada y rgida y lo que hace un organizacin abierta. ESQUEMA DE LA ORGANIZACIN ORGANIZACIN ABIERTA ESTRUCTURA RED DE TRABAJO CAMPO EXTERNO /ABIERTO HUMANO, ENFOQUE DE RECURSOS Capital INFORMACIN DINMICO, ESTADO ESTTICO, ESTABLE CAMBIANTE ENFOQUE PERSONAL GERENTES PROFESIONALES MEDIDAS DE RECOMPENSA Y COMPROMISO COMPORTAMIENTO CASTIGO ORDEN ES DE DIRECCIN AUTO GERENCIA GERENCIA BASE DE ACCIN CONTROL EMPOWERMENT SATISFACCIN A ALCANZAR OBJETIVOS MOTIVACIN INDIVIDUAL SUPERIORES DE GRUPO HABILIDADES APRENDIZAJE AMPLIAS APTITUDES ESPECFICAS. POSICIN EN LA TALENTOS NVEL DE BASE DE COMPENSACIN JERARQUA COMPETENCIA RELACIONES INDIVIDUALES EQUIPO ACTITUD DE LOS ATADURA ( ES UN IDENTIFICACIN (ES EMPLEADOS TRABAJO) MI EMPRESA) REQUISITOS DE DOMINIO GERENCIA SEGURA LIDERAZGO. CUADRO No. 1 Qu no es empoderamiento? Para algunos es difcil encontrar la diferencia entre el empowerment y la simple delegacin. Leccin No. 9- Empoderamiento JERARQUA CERRADA JERARQUA INTERNO/CERRADO

Empowerment no es dar "poder" es reconocer el que tiene la gente desde que nace y, por lo tanto, no quitrselo. Es entonces crear unas condiciones que faciliten a cada ser humano a dar lo mejor de s, a utilizar al mximo su inteligencia y talento Empowerment tampoco es abdicar a la responsabilidad. Se trata de comprender que cada uno tiene sus propias responsabilidades; la alta gerencia del proceso de direccin, los colaboradores del logro y la gerencia media de la facilitacin de estos dos. No es no hacer nada, es dejar que cada uno piense y haga, entendiendo que los retos a veces mal llamados problemas, deben resolverse lo ms cerca posible a donde ocurren Empowerment no es democracia, sta no pude existir en el mundo de las organizaciones. Los votos son el resultado de la imposibilidad de utilizar la inteligencia para llegar a soluciones de consenso y, si bien a veces las circunstancias lo exigen, el lder debe tomar una decisin despus de haber escuchado las opciones del equipo Finalmente no es una anarqua. Los principios, valores y criterios de una organizacin deben cumplirse y no pueden ser negociados. De la misma forma todas las acciones que se tomen deben estar encaminadas a lograr la misin con xito y enmarcadas dentro de la misin. No se trata de la revolucin de las masas sino de la evolucin de la inteligencia

Diez ideas claves sobre empowerment Empowerment es una actitud. Para fomentarlo en la organizacin los lderes deben mentalizarse que deben eliminar el dominio de las jerarquas y respetar al ser humano por lo que vale y por sus ideas. El cambio empieza por uno mismo, al tomar conciencia de la importancia y razn que tiene el otro, dndoles cabida a las opciones de los dems y reconociendo que no tenemos la solucin a todos los problemas. El Empowerment debe hacer parte de la cultura organizacional. Mientras que la cultura de la organizacin no refuerce el empowerment como un valor, la innovacin y el uso del talento no sern posibles. Si queremos lograr rapidez es la respuesta a las necesidades del entorno y flexibilidad, se debe llevar este concepto a todos los niveles de la organizacin, es preciso cambiar el concepto del control, ya que en el paradigma del empowerment entre ms control pierda, ms estar favoreciendo la formulacin de ideas y la implantacin de las mismas. La clave est en el autocontrol. La cultura de la organizacin tiende a convertirse en un activo estratgico, ya que nos ndica cuales principios son valorados y nos define el marco de referencia dentro del cual es legtimo actuar. La cultura garantiza congruencia, integridad, y sintona mental frente a lo bsico y lo importante. Practique el liderazgo colectivo. Si bien el empowerment debe empezar por la alta gerencia, para que ocurra de arriba hacia abajo y viceversa, mientras no seamos conscientes de que debe haber un lder en cada persona y en cada rincn de la organizacin, seguiremos en el esquema lder seguidores, que genera entre otras cosas, paternalismo, conformismo, falta de compromiso y dependencia.

Leccin No. 9- Empoderamiento Los seres humanos no son recursos, ellos realmente generan recursos. Su creatividad, innovacin, capacidad de cambio, y de asumir retos deben ser impulsados por la cultura de la organizacin. 4. Empoderamiento sin responsabilidad es anarqua. Responsabilidad significa asumir las consecuencias de nuestros actos, por el contrario, no decidir sobre nuestras respuestas y culparnos nos hace esclavos de nosotros mismos y del ambiente. No es fcil para el ser humano dejar de sentirse vctima de las circunstancias y asumir la rienda de su propio destino. La capacidad de asumir la vida con responsabilidad depende de nuestro grado de madurez y de la conciencia que tengamos acerca de nuestro propio desarrollo y del de la sociedad donde vivimos. 5. La confianza nutre el empowerment. No es posible pensar en empowerment si la confianza est minada y no existe respeto por los dems. Es imperativo cambiar de paradigma acerca del ser humano y asumir que el hombre es bueno por naturaleza. La tolerancia, la posibilidad de aprender de los errores y la crisis tambin es una necesidad. La confianza se da y se gana a la vez, el no tenerla o no generarla impide la credibilidad que se requiere para comenzar a vivir esta experiencia. 6. Sin valenta no lo vamos a intentar. El empowerment lleva implcitos riesgos y equivocaciones, principalmente mientras la gente entiende el concepto y lo practique con responsabilidad. La mejor alternativa es educar a la gente, brindar entrenamiento, e ir logrando poco a poco su madurez, consistente en asumir su papel, buscar su autorrealizacin y a la vez su interdependencia. Permitir que todos piensen, decidan, y

ejecuten requiere romper con ciertas reglas tradicionales que nos brindan una falsa tranquilidad. la pregunta es si podemos lograr muestras metas en calidad y servicio si no lo hacemos. 7. Empowerment requiere comunicacin. Es utpico pensar que se puede desarrollar el empowerment con xito, mientras no exista un excelente flujo de informacin necesaria, en todos los sentidos de la organizacin. El conocimiento ms que la informacin acta como el insumo bsico para que se disminuyan los riesgos y se alcance el xito. Si no hay credibilidad en cada uno y se busca entender al otro no es posible la comunicacin ni el logro de relaciones sinrgicas. 8. Visin y principios. El punto de partida es la visin, porque nos provee el alineamiento necesario de acciones, sistemas y estructuras, y los principios nos definen el marco de accin dentro del cual es legtimo pensar y obrar. Sin estos elementos no es posible tener recursos hacia un propsito comn, como tampoco es factible definir unos criterios que nos protejan de la anarqua. Hoy por hoy se sabe que ms que mapas necesitamos definir una visin y contar con una buena brjula; los cambios en el entorno exigen mayor flexibilidad y capacidad de adaptacin. Leccin No. 9 - Empoderamiento 9. Empowerment no es difcil. Se trata de ajustar y/o cambiar ciertos hbitos cotidianos da tras da para crear pertenencia y responsabilidad en la gente y ayudar a construir equipos de alto rendimiento. Es un cambio permanente de aspectos simples que har de nuestra vida una experiencia fascinante e incluso divertida. 10. El xito se construye todos los das. Las grandes cosas, pero especialmente las pequeas, aquellos detalles que conforman nuestra vida deben ser gozados y celebrados. La calidad, la innovacin, la creatividad, y el uso de la inteligencia contribuyen al xito de cualquier organizacin; recordemos que si a sta le va bien a la gente tambin le debe ir bien. Pautas del Empowerment

Definir una visin Definir una estrategia competitiva consistente con la visin Definir procesos laborales organizacionales que cuando se ejecuten, pongan en prctica la estrategia Definir requerimientos laborales individuales de modo que los empleados puedan aplicar eficientemente los procesos

Autoevaluacin de la leccin nueve ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICA 1. Explique con su palabra que es empoderamiento

2. Explique cules son las condiciones para aplicar eficientemente el empoderamiento. 3. Explique los factores que se deben tener en cuenta para que se de un verdadero empoderamiento. 4.Cuales son las empresas que requieren de empoderamiento Leccin No. 10- Manejo de conflictos y negociaciones El conflicto La tendencia de las organizaciones es a integrarse ms, cada da, mediante diferentes alianzas estratgicas. Desde luego cada organismo, nacin, empresa o persona tiene sus intereses y expectativas, y busca la manera de cmo satisfacerlos. Su logro, presenta oposiciones o obstculos para cumplir con stas expectativas que pueden conllevar a un conflicto si no hay un acuerdo entre las palies, por lo que la negociacin se ha convertido en una habilidad importante para todas las personas independientes de su posicin o nivel o rol que desempea, para dirimir conflictos. El conflicto puede ser un serio problema en cualquier organizacin. Puede no provocar la disolucin de la empresa, pero puede lesionar verdaderamente el desempeo de una organizacin, as como llevar a la prdida de muchos buenos empleados. Sin embargo, como lo estudiaremos a continuacin, no todos los conflictos son malos. El conflicto tiene un lado positivo, as como uno negativo. Se puede definir el conflicto, como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte la ha afectado en forma negativa, o est por afectarla en forma negativa, en algo que la primera parte estima. Esta definicin es deliberadamente amplia. Describe el momento en alguna actividad continua en que se atraviesa una interaccin para convertirse en un conflicto entre las partes; abarca la amplia gama de conflictos que las personas experimentan en las organizaciones-incompatibilidad de metas, diferencias entre las interpretaciones de los hechos, desacuerdos con base en expectativas del comportamiento y cosas semejantes-. Por ltimo, nuestra definicin es lo suficientemente flexible como para abarcar toda la gama de niveles de conflicto, desde actos abiertos y violentos hasta formas sutiles de desacuerdo Las transiciones en el pensamiento acerca del conflicto Estudiemos el pensamiento de las diferentes escuelas acerca del conflicto. Una primera escuela de pensamiento ha afirmado que se debe evitar el conflicto, porque indica un mal funcionamiento dentro del grupo. A esto se le llama el punto de vista tradicional. Otra escuela de pensamiento, el punto de vista de relaciones humanas, argumenta que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no necesariamente tiene que ser malo, sino que, ms bien, tiene un potencial para ser una fuerza positiva que determine el desempeo del grupo. El tercero y ms reciente punto de vista propone no slo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en un grupo, sino que plantea de manera

explcita que cierto conflicto es absolutamente necesario para que un grupo se desempee con eficacia. Esta tercera escuela ha sido llamada del enfoque interaccionista. Veamos ms de cerca cada uno de estos puntos de vista. El punto de vista tradicional El enfoque primitivo del conflicto supona que todo conflicto era malo. Se vea al conflicto en forma negativa y se utilizaba como sinnimo de trminos como violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. Por definicin, el conflicto era daino y deba evitarse. El punto de vista tradicional era consistente con las actitudes que prevalecan respecto del comportamiento de grupos en los aos 30 y 40. Se vea el conflicto como un resultado disfuncional de una pobre comunicacin, una falta de franqueza y confianza entre la gente y la falla de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. El punto de vista de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque sencillo para observar el comportamiento de las personas que crean conflictos. Puesto que se debe evitar todo conflicto, simplemente necesitamos dirigir nuestra atencin a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento a fin de mejorar el desempeo del grupo y de la organizacin. Aunque los estudios de investigacin proporcionan ahora fuertes evidencias para cuestionar la idea de que este enfoque a la reduccin de conflictos da como resultado un alto desempeode grupo, muchos gerentes todava evalan las situaciones de conflicto utilizando una norma ya obsoleta. Lo mismo hacen muchos consejos de administracin. Leccin No. 10- Manejo de conflictos y negociaciones El punto de vista de relaciones humanas La posicin de relaciones humanas daba por establecido que el conflicto era un hecho natural en todos los grupos y organizaciones. Siendo inevitable el conflicto, la escuela de relaciones humanas abogaba por la aceptacin del conflicto. Racionalizaban su existencia: No se le puede eliminar, e incluso hay ocasiones en que el conflicto puede ser benfico para el desempeo de un grupo. El punto de vista de relaciones humanas domin la teora del conflicto desde fines de los anos 40 hasta mediados de los 70. El punto de vista interaccionista Mientras el punto de vista de relaciones humanas aceptaba el conflicto, el punto de vista interaccionista estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armonioso, apacible, tranquilo y cooperador est propenso a volverse esttico, aptico y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y de innovacin. Por tanto, la contribucin principal del punto de vista interaccionista consiste en alentar a los lderes de un grupo a mantener un nivel mnimo y continuo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, con autocrtica y creador. El conflicto funcional en comparacin con el disfuncional

El conflicto funcional es el que apoya las metas del grupo y mejora su desempeo y el disfuncional perjudica el desempeo de grupo. La demarcacin entre funcional y disfuncional no est clara ni es precisa. No se puede aceptar que un nivel de conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las condiciones. El tipo y el nivel de conflicto que crea un involucramiento saludable y positivo hacia las metas de un grupo pueden en este momento ser altamente disfuncional en otro grupo, o en el mismo grupo en otras circunstancias. El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeo de grupo. Puesto que los grupos existen para alcanzar una o varias metas, lo que determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el grupo, en lugar de que lo haga sobre algn miembro individual. Desde luego, rara vez son mutuamente excluyentes el impacto del conflicto sobre el individuo y su impacto sobre el grupo, de manera que la forma como los individuos perciban su conflicto puede tener una influencia importante en su efecto sobre el grupo. Sin embargo, ste no es necesariamente el caso, y cuando no es as nuestro enfoque estar en el grupo. De manera que es irrelevante el que un miembro individual del grupo perciba un conflicto determinado como perturbador o positivo en lo personal. Por ejemplo, un miembro del grupo puede percibir una accin como disfuncional, en tanto que el resultado es insatisfactorio para l en lo personal. Sin embargo, esa accin seria funcional si permite avanzar hacia los objetivos del grupo. Leccin No. 10- Manejo de conflictos y negociaciones El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeo de grupo. Puesto que los grupos existen para alcanzar una o varias metas, lo que determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el grupo, en lugar de que lo haga sobre algn miembro individual. Desde luego, rara vez son mutuamente excluyentes el impacto del conflicto sobre el individuo y su impacto sobre el grupo, de manera que la forma como los individuos perciban su conflicto puede tener una influencia importante en su efecto sobre el grupo. Sin embargo, ste no es necesariamente el caso, y cuando no es as nuestro enfoque estar en el grupo. De manera que es irrelevante el que un miembro individual del grupo perciba un conflicto determinado como perturbador o positivo en lo personal. Por ejemplo, un miembro del grupo puede percibir una accin como disfuncional, en tanto que el resultado es insatisfactorio para l en lo personal. Sin embargo, esa accin seria funcional si permite avanzar hacia los objetivos del grupo. El proceso de un conflicto Se puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca las siguientes etapas: la oposicin o incompatibilidad potencial, conocimiento y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados. Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial. El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las oportunidades para que surja el conflicto. No necesariamente conducen directamente al conflicto, pero una de estas condiciones es necesaria cuando surja un conflicto. En busca de la sencillez, se han condensado estas condiciones (que tambin pueden verse como causas o fuentes de un conflicto) en tres categoras generales: comunicacin, estructura y variables personales.

LA COMUNICACIN: la fuente de la comunicacin representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semnticos, los malos entendidos y el "ruido" de los canales de comunicacin. Uno de a nuestros grandes mitos es que la mala comunicacin causa conflictos; si tan slo pudiramos comunicarnos debidamente se acabaran nuestras diferencias. La conclusin es lgica, dada la cantidad de tiempo que todos pasamos comunicndonos. Sin embargo, la mala comunicacin no es la fuente de todos los conflictos, aunque hay bastantes pruebas que sugieren que los problemas del proceso de comunicacin retrasan la colaboracin y estimulan los malos entendigo. Leccin No. 10-Manejo de conflictos y negociaciones LA ESTRUCTURA: el trmino estructura se usa, en este contexto, de manera que incluye variables como tamao, grado de especializacin en las actividades asignadas a los miembros del grupo, claridad de justificacin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y el grado de dependencia entre grupos. Las investigaciones indican que el tamao y la especializacin actan como fuerzas que estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades, tanto mayor es la probabilidad de conflicto. Se ha visto que la antigedad y el conflicto guardan una relacin inversa. El potencial para el conflicto suele ser mayor cuando los miembros del grupo son ms jvenes y cuando hay mucha rotacin de empleados. Cuanto mayor es la ambigedad para definir con exactitud el punto donde reside la responsabilidad de los actos, tanto mayor ser el potencial para que surja un conflicto. Estas ambigedades de jurisdiccin aumentan las luchas entre grupos por controlar recursos y territorio. VARIABLES PERSONALES: los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad que explican las idiosincrasias y las diferencias individuales. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto; tambin los diferentes sistemas de valores, son otra variable que contribuye a la generacin de conflictos. Etapa II: El conocimiento y la personalizacin: si las condiciones citadas en la etapa I afectan de manera negativa algo que le interesa a una de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedentes slo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l, como se mencion antes en la definicin de conflicto, se necesita que ste sea percibido. Por consiguiente, una o varias partes deben tener conciencia de que existen las condiciones precedentes. Sin embargo el hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. Es en el nivel de los sentimientos, cuando las personas se involucran emocionalmente, que las partes sufren ansiedad, tensin, frustracin y hostilidad. Etapa III: Las intenciones: las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta. Estas intenciones son decisiones para actuar en forma determinada. Por qu se separan las intenciones como una etapa distinta? Por que las personas formulan conjeturas sobre las intenciones de la otra persona a fin de saber cmo responder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se agravan simplemente

porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra. Adems, suele haber una relacin resbaladiza entre las intenciones y el comportamiento, de manera que el comportamiento no siempre refleja con precisin las intenciones de una persona. Leccin No. 10- Manejo de conflictos y negociaciones COMPETITIVA: una persona est compitiendo cuando busca satisfacer sus intereses personales, sin que le importe el impacto que tenga sobre las otras personas que intervienen en el conflicto. Son ejemplos de intencin de alcanzar la meta personal sacrificando la de la otra persona, el tratar de convencer a otra persona de que la conclusin de uno es correcta y la de ella est equivocada y el procurar que otra persona acepte la culpa de un problema. COLABORADORA: cuando las partes en conflicto desean satisfacer plenamente la preocupacin de todas las partes tenemos cooperacin y la bsqueda de un resultado mutuamente benfico. En la colaboracin, la intencin de las partes es e. Son ejemplos los intentos de encontrar una solucin ganar - ganar que permite que se logren totalmente las metas de ambas partes y la bsqueda de una conclusin que incorpore los elementos de percepcin vlidos para ambas partes. EVASIVA: una persona puede reconocer que existe un conflicto y desear retirarse o suprimirlo. Son ejemplos de evasin tratar simplemente de ignorar un conflicto o de evitar a otras personas con las que uno est en desacuerdo. COMPLACIENTE: cuando una parte procura apaciguar a un oponente, esa persona puede estar dispuesta a colocar los intereses de su oponente por encima de los suyos. En otras palabras, a fin de mantener la relacin, una parte est dispuesta a sacrificarse. Llamamos complaciente a esta intencin. Son ejemplos la disposicin de sacrificar la meta personal para que se pueda alcanzar la de la otra persona, apoyar la opinin de otro a pesar de sus reservas personales y perdonarle a alguien una falta y permitirle otras subsecuentes. ARREGLO CON CONCESIONES: cuando cada parte del conflicto procura ceder algo, tiene lugar una participacin, lo que lleva a un resultado intermedio. En el arreglo con concesiones no hay un ganador o perdedor claro. Ms bien, existe la voluntad de razonar el objeto del conflicto y aceptar una solucin que proporcione una satisfaccin incompleta para ambas partes. Por tanto, la caracterstica distintiva del arreglo con concesiones es que cada parte procura ceder algo. Las intenciones proporcionan directrices generales para las partes de una situacin de conflicto. Definen el propsito de cada parte. Sin embargo, las intenciones de la gente no son fijas. Durante un conflicto pueden cambiar por una reconceptualizacin a causa de una reaccin emocional al comportamiento de la otra parte. Leccin No. 10- Manejo de conflictos y negociaciones Etapa IV: El comportamiento: la mayora de la gente piensa que las situaciones de conflicto, tienden a centrarse en la etapa IV. Por qu? Porque ste es el momento en que

los conflictos se vuelven visibles. La etapa de comportamiento incluye las declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos francos de forzar la implantacin de las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estmulo que los separa de las intenciones. Como resultado de clculos equivocados o puestas en vigor de manera desviada, el comportamiento abierto en ocasiones es sesgado de las intenciones originales. Algunas tcnicas contribuirn a salir de esta etapa. Tcnicas para la resolucin del conflicto

Solucin del problema: reunin cara a cara de las partes en conflicto, con el propsito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusin franca. Metas super ordinales: creacin de una meta compartida que no se puede lograr sin la cooperacin de cada una de las partes en conflicto. Ampliacin de recursos: se refiere a cuando la escasez de un recurso ocasiona un conflicto, como dinero, oportunidades de ascenso, espacios de oficina, la ampliacin del recurso puede crear una solucin ganar - ganar. Evasin: retiro o supresin del conflicto. Allanamiento: minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes entre las partes en conflicto. Arreglo con concesiones: cada parte en el conflicto cede algn valor. Mando autoritario: la administracin utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas. Modificacin de la variable humana: uso de tcnicas de cambios del comportamiento, como capacitacin en relaciones humanas para modificar las actitudes y comportamientos que ocasionan el conflicto. Modificacin de las variables estructurales: cambio de la estructura formal de la organizacin y los patrones de interaccin de las partes en conflicto por medio del rediseo de puestos, transferencias, creacin de puestos de coordinacin y otras medidas similares.

Tcnicas para la estimulacin del conflicto

Comunicacin: uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles del conflicto. Incorporacin de personas externas: incorporar a empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos son diferentes a los de los miembros actuales. Reestructuracin de la organizacin: reacomodo de los grupos de trabajo, modificacin de las reglas y reglamentos, aumento de la independencia y promocin de cambios estructurales similares para destruir el statu - quo. Nombramiento de abogado del diablo: nombrar a un crtico para que argumente en forma deliberada contra las posiciones mayoritarias del grupo.

Etapa V: Resultados: la interaccin accin -reaccin entre as partes en conflicto tiene consecuencias. Estos resultados pueden ser funcionales, siempre que del conflicto resulte

un mejoramiento en el desempeo del grupo, o disfuncionales si se obstaculiza el desempeo del grupo. RESULTADOS FUNCIONALES: Puede actuar el conflicto como fuerza para incrementar el desempeo de grupo? Es difcil contemplar una situacin en que una agresin abierta o violenta pudiera ser funcional. Pero hay casos en que es posible ver cmo los niveles bajos o moderados del conflicto pueden mejorar la eficacia de un grupo. Puesto que la gente frecuentemente encuentra difcil pensar en casos en que el conflicto puede ser constructivo. Leccin No. 10_ Manejo de conflictos y negociaciones El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad e innovacin, alienta el inters y curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio al travs del cual se pueden discutir los problemas, liberar la tensin y fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio. Las evidencias sugieren que el conflicto puede mejorar la calidad de las decisiones al permitir que se ponderen todos los puntos de vista en decisiones importantes, especialmente aquellos desusados o que son sostenidos por una minora. El conflicto es un antdoto para el pensamiento del grupo. No permite que el grupo firme en blanco las decisiones que puedan basarse en supuestos dbiles, una consideracin inadecuada de las alternativas relevantes u otras debilidades. El conflicto desafa el statu quo, y por tanto fomenta la generacin de nuevas ideas, promueve la reevaluacin de metas y actividades del grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio. RESULTADOS DISFUNCIONALES: por lo general son bien conocidas las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeo de un grupo u organizacin. Un resumen razonable indicara lo siguiente: Una oposicin no controlada fomenta el descontento, que contribuye a disolver los lazos comunes y, con el tiempo, lleva a la destruccin del grupo. Las variedades disfuncionales pueden reducir la efectividad del grupo. Entre las consecuencias ms indeseables estn el retraso en la comunicacin, la reduccin en la cohesin del grupo y la subordinacin de las metas de grupo a la prioridad de la lucha interna entre los miembros. Llevado al extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y amenazar su supervivencia. La negociacin La negociacin permea las interacciones de casi todas las personas en los grupos y organizaciones. All est lo obvio: Los sindicatos negocian con la administracin. All est lo no tan obvio: los administradores negocian con subordinados, colegas y jefes; los vendedores negocian con los clientes; los agentes de compra negocian con los proveedores. Y all est lo sutil: Un trabajador est de acuerdo en contestar el telfono de un colega durante unos minutos a cambio de algn beneficio pasado o futuro. En las organizaciones de hoy, basadas en equipos en que os miembros se encuentran cada vez ms trabajando con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con los que tal vez ni siquiera compartan un jefe comn, se vuelven cruciales las habilidades para negociar.

Definirnos la negociacin como un proceso en que dos partes o ms intercambian bienes o servicios y procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa de intercambio para ellos. Proceso de negociacin El proceso de negociacin est compuesto por cinco pasos: PREPARACIN Y PLANEACON: antes de comenzar la negociacin, el lector necesita hacer su tarea. Cul es la naturaleza del conflicto? Cules son los antecedentes de esta negociacin? Quin est involucrado y cules son sus perspectivas del conflicto? Qu se desea obtener de la negociacin? Cules son las metas? Por ejemplo, Para un gerente de compras su meta es obtener una reduccin considerable del costo de su proveedor de teclados, entonces debe asegurarse de que esta meta tenga un lugar primordial en las discusiones y no se vea eclipsada por otros temas. Con frecuencia ayuda escribir las metas y desarrollar una variedad de escenarios de resultados -desde "el ms deseado" hasta el "mnimo aceptable"- para mantener la atencin centrada en el tema. Leccin NO. 10- Manejo de conflictos y negociaciones Centrarse en los problemas, no en las responsabilidades: concentrarse en Tambin se requiere preparar una evaluacin de lo que se cree son las metas de la otra parte en la negociacin. Qu es lo que probablemente pida? Cmo podra estar de atrincherada en su posicin? Qu intereses intangibles u ocultos pueden ser importantes para ellos? En qu aspectos estara dispuesta a llegar a un acuerdo? Cuando se puede conocer de antemano la posicin del oponente, se est mejor equipado para contrarrestar sus argumentos con datos y cifras que apoyen la posicin. Es bsico utilizar la informacin que se ha reunido para desarrollar una estrategia. Al igual que en una partida de ajedrez, los ajedrecistas expertos tienen una estrategia. Saben con anticipacin cmo respondern en una situacin determinada. Como parte de la estrategia, se debe determinar la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) de las dos partes. Una estrategia negociadora se define de la siguiente manera:

Hacer una aproximacin de la contraparte. Suave con la gente y duro con el problema Realizar simulaciones de la negociacin. Prever contingencias, o lternativas en caso de que ofrezcan cosas diferentes. Argumentar lo que se propone Tener principios, criterios objetivos, para salirse del regateo y evitar el ancla. Duro con el problema y suave con las personas, exploracin de opciones de beneficio mutuo, centrarse en intereses, no en posiciones

DEFINICION DE LAS REGLAS DE JUEGO:desarrollada la planeacin y la estrategia, se est listo para definir las reglas del juego y los procedimientos con la otra parte acerca de la negociacin en s. Qu restricciones de tiempo, si las hay, sern aplicables? A qu temas estar imitada la negociacin? Habr un procedimiento especfico a seguir si se llega a un callejn sin salida? Durante esta fase, las partes tambin intercambiarn sus propuestas o exigencias iniciales. Es importante definir cules aspectos no son negociables y cules s. ACLARACION Y JUSTIFICACION: cuando se han intercambiado las posiciones iniciales, ambas partes explicarn, ampliarn, aclararn, reforzarn y justificarn sus exigencias originales. Esto no necesariamente tiene que ser a manera de confrontacin. Ms bien es una oportunidad para instruirse einformarse mutuamente sobre los temas, por qu son importantes y cmo lleg cada uno a sus demandas iniciales. Es el momento en que se desea proporcionar a la otra parte cualquier documentacin que sustente su posicin Leccin No. 10- Manejo de conflictos y negociaciones REGATEO Y SOLUCIN DEL PROBLEMA: la esencia del proceso de negociacin es la "toma" y "daca" real para tratar de discutir a fondo un acuerdo. Es indudable que ambas partes tendrn que realizar concesiones. CIERRE E IMPLANTACIN: el ltimo paso en el proceso de negociacin es la formalizacin del acuerdo que se ha trabajado y desarrollado. Para las negociaciones mayores -que incluiran todo, desde negociaciones sindicato- administracin hasta el regateo de alquileres, la compra de bienes races, la negociacin de una oferta para un puesto en la administracin superior- esto requerir la elaboracin cuidadosa de los puntos especficos en un contrato formal. Sin embargo, en la mayora de los casos el cierre del proceso de negociacin es simplemente un apretn de manos. De los conceptos a las habilidades de la negociacin Despus de evaluar las propias metas, para considerar las metas e intereses de la otra parte y para desarrollar una estrategia, se est listo para comenzar una verdadera negociacin. Las siguientes sugerencias permiten las habilidades de negociacin. Una apertura positiva: los estudios sobre los negocios muestran que las concesiones tienden a ser recprocas y a llevar a acuerdos. Como resultado, se debe comenzar el regateo con una apertura positiva -quizs una pequea concesin- y luego se tenga reciprocidad a las concesiones del opositor. los temas de la negociacin, no en las caractersticas personales del oponente. Cuando las negociaciones se vuelvan difciles, se debe evitar la tendencia de atacar al oponente. Son las ideas o posiciones del opositor con las que se est en desacuerdo no personalmente con l.

Prestar poca atencin a las ofertas inciales: hay que tratar una oferta inicial simplemente como punto de partida. Todos tienen que tener una postura inicial. Estas ofertas inciales tienden a ser extremas e idealistas. Por lo tanto deben tratarse como tales. Enfatizar las soluciones ganar -ganar: los negociadores inexpertos con frecuencia suponen que su ganancia debe venir a expensas de la otra parte. A menudo existen soluciones ganar -ganar. Pero suponer un juego de suma cero significa desaprovechar oportunidades para intercambios que pudieran beneficiar a ambos lados Crear un clima franco y de confianza: los negociadores habilidosos son mejores escuchas, formulan ms preguntas, centran sus argumentos de manera ms directa, estn menos a la defensiva y han aprendido a evitar palabras y frases que puedan irritar a un oponente (esto es, "oferta generosa", "precio justo", "acuerdo razonable"). En otras palabras son mejores en la creacin del clima franco y de confianza que se necesita para alcanzar un acuerdo integrador. Rentabilidad, rendimiento y calidad son factores vitales que marcan la diferencia entre el xito y el fracaso de la empresa. Diversas organizaciones utilizan estrategias diferentes ESTUDIO DE CASO

"COMPAA DE ACEITES VEGETALES S. A": La Compaa Colombiana de Vegetales S.A. se cre en el ao 1996, con el propsito de producir y comercializar aceites en el territorio Colombiano, con alta tecnologa y cubrimiento nacional del mercado. El personal que labora conoce de la cultura organizacional y consideran que el cliente es el rey. El cumplimiento y seriedad son lo ms importante para la empresa. El gerente, el economista Gerd Pacfico Castiblanco, es una persona proactiva y busca que en su organizacin se vinculen personas recin egresadas de las diferentes carreras profesionales y participen en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo a partir de 1997 la participacin de la compaa en el mercado disminuy en 12% y en 1998 en un 10%. La estructura de la empresa es compleja y rgida, existen manuales y descripciones explcitas de los procesos. Los diferentes subsistemas cmo el de metas y valores, tcnico, psicosocial, estructural, administrativo no estn Interrelacionados; cada cual funciona como una isla independiente. Esto preocupo al doctor Pacfico, quien contrat un grupo de asesores para que realizaran un diagnstico de la situacin del negocio en 1998, el que costo aproximadamente $200 millones de pesos. El resultado del diagnstico es el siguiente: El sistema de distribucin que utiliza la empresa es demasiado costoso, debido al permanentemente mantenimiento de los vehculos. Le recomiendan hacer una reestructuracin de la planta de personal. Actualmente, cuenta con cuatrocientos empleados distribuidos de la siguiente manera: En produccin el 30%, distribucin y transporte 25%, personal administrativo 30%, compras y financiero 15%.

La competencia esta ofreciendo al precio de vena de los productos en un 5% menos que la compaa Aceites Vegetales S.A.; la materia bsica para la elaboracin del aceite en el 70% es importada, por ser la palma africana. Los instrumentos mayores de motivacin para los trabajadores de mercadeo son el dinero y los premios. Los vendedores de primera, cuando acaban de ingresar, pueden obtener una comisin adicional de $500.000.00 sobre el salario base que es de $800.000,00. El mejor representante de ventas gana $2.500.000.00 y dos gerentes de cuenta ganaron poco ms de $4.000.000.00 a finales del ao de 1998. La tecnologa de produccin requiere mantenimiento y algunos cambios que le cuestan a la empresa aproximadamente el 20% del valor de las ventas netas mensual, a finales del mes de diciembre fueron del orden $2.000.000.000.00, sin embargo el aceite tiene una gran aceptacin en el nivel nacional e internacional. La crisis econmica del ao de 1999, le esta afectando en grandes proporciones a la compaa. Los vendedores y personal de mercadeo y produccin estn desmotivados, los salarios se les ha disminuido, debido al porcentaje de comisiones. La empresa tiene problemas de liquidez, sin embargo tiene claridad de su negocio quiere ser lder en el mercado de los aceites en el nivel nacional e internacional. El doctor Pacfico esta preocupado por la situacin econmica y administrativas del negocio y quiere que le planteen alternativas o estrategias de cmo mejorar el negocio. Captulo 3 - LOS SISTEMAS DE INFORMACIN (HERRAMIENTA BSICA DE LA GERENCIA) Anterior | Siguiente Leccin No. 11- Los sistemas de informacin gerencial Como se ha planteado en los captulos anteriores, las condiciones del mundo post moderno han transformado radicalmente las organizaciones empresariales y con ellas a la sociedad en general. La informacin, herramienta fundamental de las empresas, no ha estado ajena a esta situacin. Es as, como cada da ms se acenta la necesidad de que stas cuenten con sistemas de informacin que alimente los procesos empresariales, y, cuya caracterstica principal esta marcada por su dinmica, rapidez y agilidad. Esta realidad, crea la necesidad de tener informacin veraz, actualizada y permanente, que permita tomar decisiones rpidas y efectivas en la empresa, con el nico fin de garantizar su permanencia y competitividad. De esta manera, el procesamiento de la informacin en las empresas se convierte en una de las principales actividades de las mismas, por el papel que juega en el desarrollo de la toma de decisiones. Por lo tanto, los sistemas de informacin gerencial, se constituyen en un soporte de todas las reas de las empresas; cada nivel del S. I. G., es usado de manera diferente por los distintos cargos y reas del negocio, de tal forma que los oficinistas suministran el ingreso y

control de datos. Los supervisores de primera lnea lo usan para control operacional e informes detallados de recepcin, La gerencia, para informes especiales y estudios empleando con frecuencia personal especializado para manejar los modelos de decisin y para llevar a cabo los anlisis. Para servicio de las empresas existen diferentes sistemas de informacin, lo que ha creado diferentes clasificaciones de los mismos. A continuacin para su estudio, se presenta una de ellas.

Sistemas de informacin para la gerencia Sistemas de procesamiento de datos Sistema de informacin como apoyo en la toma de decisiones.

Debido a las caractersticas que debe presentar la informacin de ser dinmica, rpida y gil, las nuevas generaciones de computadoras se volvieron una parte esencial del procedimiento de informacin en las empresas, a causa de la potencia de la tecnologa y del gran volumen de datos que deben ser procesados. Hoy, el procesamiento computarizado de los datos de transacciones es una actividad rutinaria en las grandes organizaciones. Ms an, la capacidad para automatizar el procesamiento de la informacin ha permitido aplicar los alcances de su uso en una amplia variedad de recursos computacionales que realizan el procedimiento de transacciones de la informacin formal y de toda clase de reportes. Por lo tanto, comprender la importancia y operacin de un sistema de informacin gerencial, es el propsito bsico del captulo II, de este mdulo auto formativo, para que de esta manera, usted como gerente de una organizacin pueda brindar una solucin integral a las necesidades de informacin interna y externa de la empresa. As, usted podr comprender por que la gestin de la informacin empresarial recurso fsico e intangible requiere de una adecuada administracin que permita planear, organizar, dirigir y controlar los diferentes flujos de informacin, que alimentan los procesos empresariales, sin olvidar que su mala administracin lo convierte en un recurso costoso, a pesar del gran valor que tiene para cualquier organizacin. Leccin No. 11 - Los sistemas de informacin gerencial EL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL "S.I.G." Histricamente, las empresas han visto y entendido la informacin como el motor que alimenta y da impulso a una adecuada toma de decisiones administrativas y gerenciales. Por lo que los sistemas de informacin gerencial se han convertido en un sistema integrado usuario - mquina, cuya funcin primordial es proveer informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma de decisiones en una empresa a todo nivel. Para lograr la funcin antes mencionada, el sistema utiliza una serie de herramientas, tales como equipo de computacin y software; procedimientos manuales; modelos para el anlisis, la planeacin, el control, la toma de decisiones y las bases de datos. El sistema de informacin gerencial (S. I. G.) se describe como una estructura de forma piramidal, en la que su parte inferior contiene la informacin relacionada con el procedimiento de las transacciones; el siguiente nivel comprende los recursos de informacin para apoyar las operaciones diarias de control; el tercero agrupa los recursos

de informacin necesarios para ayudar a la planeacin tctica y decisiones relacionadas con el control administrativo; en el nivel ms alto se encuentran los recursos de informacin necesarios para apoyar la planeacin estratgica y la definicin de polticas en los niveles ms altos de la administracin. Cada nivel de procedimiento de informacin puede utilizar los datos suministrados por los niveles ms bajos; adems de poder introducir nuevos datos.

Leccin No. 11 - Los sistema de informacin gerencial El sistema de informacin para la gerencia, es de gran importancia, porque le sirve al administrador para tomar decisiones trascendentales para la organizacin, decisiones estratgicas de mediano y largo plazo. El sistema de procesamiento datos como su nombre lo indica realiza el procesamiento permanente de datos y registros, de los cuales se obtienen resultados sencillos de procedimientos repetitivos de la organizacin, entre los que figuran, inventarios, cuadre de caja diario, facturacin, entre otros. Las decisiones pueden variar con respecto a la estructura para tomarlas. Una decisin estructurada puede ser planeada con anticipacin o pre-especificada, lo que no puede hacerse con una decisin no estructurada. Una decisin estructurada es programable en el sentido de que las reglas de decisin no son ambiguas y se pueden especificar con antelacin, El trmino no necesariamente significa que la decisin sea automatizada, aunque muchas decisiones programables lo son. Una decisin no estructurada se afirma que no es programable. Las decisiones programables tienden a ser rutinarias y con frecuencia repetitivas, mientras que las decisiones no estructuradas se presentan con menor frecuencia y tienden a no ser rutinarias. Un sistema de procedimiento de datos maneja transacciones y produce informes, presenta la automatizacin del procedimiento fundamental y rutinario para apoyar las operaciones. Previo a los computadores, el procesamiento de datos se realiz manualmente o con maquinas sencillas. Un sistema de informacin administrativo es ms amplio abarca el procedimiento para apoyar un vasto rango de funciones organizacionales y de procesos administrativos. Sin embargo, cada S. I. G.. Incluir el procesamiento de transacciones como una de sus funciones. Para lograr que una organizacin sea excelente, es fundamental que en ella existan los siguientes subsistemas de informacin:

Subsistema 1. Mercadeo Subsistema 2. Operaciones Subsistema 3. Logstica Subsistema 4. Personal Subsistema 5. Finanzas y contabilidad Subsistema 6. Procesamiento de informacin Subsistema 7. Alta gerencia

Como se puede intuir, los sistemas de informacin gerencial, no son ms que un sistema integrado que suministra la base para el procesamiento de informacin en la organizacin. Las aplicaciones individuales del sistema de informacin son desarrolladas para y por diferentes grupos de usuarios. Leccin No. 11 - Los sistema de informacin gerencial

Como se puede intuir, los sistemas de informacin gerencial, no son ms que un sistema integrado que suministra la base para el procesamiento de informacin en la organizacin. Las aplicaciones individuales del sistema de informacin son desarrolladas para y por diferentes grupos de usuarios. Los datos elementales pueden especificarse en forma diferente y pueden no ser compatibles dentro de las aplicaciones que utilicen los mismos datos; por lo que un usuario que espera realizar un anlisis usando los datos de dos aplicaciones diferentes podra encontrarse que la tarea es muy difcil y algunas veces imposible. El primer paso de la integracin de diversas aplicaciones del sistema de informacin es una planeacin de conjunto del sistema de informacin. Aunque algunos sistemas aplicados se han implementado uno a uno, su diseo puede ser dirigido segn la planeacin de conjunto, que determina como se integran con otras funciones. La integracin del sistema de informacin tambin se lleva a cabo a travs de estndares, lineamientos y conjuntos de procedimientos definidos en las funciones del sistema de informacin S. I. G. La fortaleza de tales estndares y procedimientos permiten a las diferentes aplicaciones compartir los datos, cumplir con los requerimientos de auditoria y control, y adems, pueden ser compartidos por mltiples usuarios. La tendencia en el diseo del sistema de informacin es haca la separacin del procedimiento de aplicaciones a partir de los datos utilizados para su soporte. La base de datos segregada es el mecanismo por el cual los datos elementales se integran a travs de varias aplicaciones y la hacen disponible de una manera consistente a una variedad de usuarios. La complejidad del proceso de desarrollo del S. /. G. y /a necesidad de raciocinio que este exige, requiere de una capacitacin comprensiva para los profesionales que hacen uso del S. I. G.

Leccin No. 11 - Los sistemas de informacin gerencial LOS NIVELES DE GESTION Y LA IMPORTANCIA DEL S.I.G. PARA LOS GERENTES La importancia de los sistemas de informacin para los gerentes depender de la estructura de la organizacin, del nivel de importancia que se le d en la organizacin y de las tareas que se les asignen para realizar. Se puede afirmar que un S. I. G. facilita la interaccin de que los diferentes niveles gerenciales. Para lo cual es requisito sin ecunime que la informacin adems de ser integrada, sea comunicada de arriba hacia abajo y no solo de abajo hacia arriba; esta gestin es ejercida por el nivel ms alto de la organizacin, es decir la alta direccin. Solo as la funcin del sistema de informacin de proporcionar a las personas informacin precisa y adecuada se podr cumplir.

No todos los gerentes utilizan la misma informacin. Lo que exige distinguir no solo las necesidades de informacin de cada usuario, sino tambin las necesidades de cada nivel gerencial. En una organizacin los ltimos dos niveles son operativos y de ejecucin que son respectivamente los que controlan y realizan las acciones, estos necesitan informacin estable, lgica y concreta, es decir rutinaria. Para resumir las caractersticas de informacin en cada uno de los distintos niveles de la empresa, se ha establecido la matriz de informacin bajo cuatro niveles: alta direccin, mandos superiores, mandos intermedios y ejecutantes. Por lo tanto, se puede concluir que el objetivo de un sistema de informacin gerencial es suministrar oportunamente a las personas la informacin necesaria para realizar la funcin requerida. Razn por la cual la planeacin en sus diferentes niveles y la toma de decisiones dentro de la estructura de S. I. G. requieren distintos tipos de informacin. La complejidad del S. I. G. se deriva de la preparacin concurrente de informacin para cada uno de estos niveles. El control de gestin El objetivo del control de gestin es el de apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visin empresarial, para que obtengan los resultados esperados; de esta manera, el S. I. G. se convierte en un instrumento fundamental en el control de gestin por que facilita la verificacin de s las predicciones se ajustan a las realizaciones de manera que se puedan tomar las decisiones en caminadas a corregir las desviaciones presentadas. El control comprende tres fases: 1. Registro de datos de acuerdo con la ejecucin de los programas 2. Comparacin de las predicciones y los resultados, anlisis de las desviaciones e interpretacin de las causas 3. Sugieren a los responsables las acciones correctivas Para que el control regulador sea eficaz debe reunir tres condiciones: Debe estar fundamentado en un sistema organizado de informacin Debe ser rpido Debe estar integrado en el proceso de decisin Leccin No. 12 - Modelos estructurales de los sistemas de informacin gerencial Los sistemas de informacin gerencial estn diseados para manejar efectivamente muchos niveles de informacin, dependiendo de su objetivo y finalidad.

Modelo estructural centralizado del S.I.G. Este modelo coloca a la computadora en el punto focal de todos los servicios del procesamiento de datos. En un enfoque centralizado, las comunicaciones en lneas pasan a travs de un sistema de cmputo central, el cual tambin controla el acceso a los archivos del sistema. Las ventajas de un enfoque centralizado son simpleza, bajo costos, eliminacin de duplicacin de hardware y computadoras y uso eficiente de los recursos del proceso de datos. Todas las necesidades de informacin son manejadas por una computadora central. Modelo estructural jerrquico del S. I. G. Distribuye sus recursos a travs de la organizacin, de acuerdo a las necesidades particulares de los diferentes niveles gerenciales. Cada nivel gerencial recibe el poder de cmputo que sus necesidades de informacin requieren. Los requerimientos de la informacin son manejados dentro de cada unidad de la estructura y se transfiere un mnimo de informacin entre las unidades. Cada ramificacin de la estructura esencialmente opera en forma independiente, aunque bajo el control de un sistema principal. En este diseo el tipo de proceso depende del nivel gerencial. Al ms bajo nivel de soporte le corresponden los niveles ms bajos de jerarqua. Al subir por los niveles gerenciales aumenta el soporte de la computadora. Modelo estructural distributivo del S. I. G. Es tambin un sistema de multiproceso en el cual diferentes computadoras soportan el centro independiente. Esta estructura distributiva tipo anillo ubica el poder de computo en donde es necesitado, es adecuado para organizaciones ampliamente dispersas. Las computadoras que soportan centros regionales pueden interaccionar, quiz compartiendo una carga de trabajo con una estructura del S. I. G. Este tipo de modelo resulta costoso porque una organizacin necesita mltiples sistemas. Por otro lado proporciona un soporte de cmputo para actividades gerenciales locales de toma de decisiones. Modelo estructural descentralizado del S. I. G. Es en realidad una reparticin de los recursos de cmputo. Cada divisin maneja sus propias necesidades de proceso de datos y en general no interacciona con ninguna otra divisin. Esta estructura en muy sensible a las necesidades del usuario dentro de cada divisin, ya que es responsable solamente de ese manejo; es adecuada para un esquema descentralizado de gerencia en el cual la autonoma organizacional es importante. Leccin No. 12 - Modelos estructurales de los sistemas de informacin gerencial Procedimiento para disear un modelo de sistema adecuado de S. I. G.

Informacin como subproducto

En este sistema la informacin gerencial como tal recibe poca atencin puesto que se concentra el esfuerzo en el desarrollo de sistemas operativos de informacin que se requieren en la empresa. El inters se concentra en programas para pagos de nomina, cuentas por pagar, cartera, etc. Este sistema operativo permite normalmente la formacin de cifras agregadas que pueden enviarse a la gerencia para su anlisis. Aunque el sistema es bastante comn en nuestro pas y resulta til en el nivel operativo, el gerente solo se beneficia del subproducto del mismo y no recibe otra informacin til, importante para satisfacer sus requisitos como gerente.

Sistema aleatorio

Parte de la premisa de que las actividades de la gerencia se encuentran condicionadas por procesos cambiantes y dinmicos que no se pueden predeterminar o preestablecer ni mucho menos convertir en informacin adecuada o pertinente. Estas condiciones exigen un sistema de informacin informal generada desde afuera, suministrada por asesores y orientada a servirle de apoyo a la organizacin para gerenciar el cambio y no necesariamente la empresa. Se apoya mucho ms en la informacin oral que en la informacin sistematizada que produce un computador.

El sistema de indicadores claves

El sistema de indicadores claves es tal vez el ms utilizado en empresas de gran tamao, de tradicin empresarial y buena posicin competitiva en el mercado mundial. Se basa en tres conceptos bsicos que son: 1. Es necesario mantener un flujo permanente de informacin sobre indicadores de procesos crticos que reflejen en alto grado el estado de salud de la empresa y a la vez sirvan al gerente para tomar decisiones en forma gil, eficaz y oportuna. 2. Adicional mente el gerente debe disponer de informacin oportuna sobre aquellos procesos en que el desempeo de la empresa vara sustancialmente de las metas establecidas. 3. La disponibilidad de equipos de sistemas de procesamientos de datos cada vez ms eficientes y menos costosos facilita la generacin masiva de informacin pertinente y til que pone al alcance del gerente la posibilidad de mantener el control permanente sobre aquellas variables y procesos crticos para el desempeo exitoso de la empresa. Presenta innumerables ventajas y es por ello que es el ms utilizado por las compaas grandes y organizadas. PROBLEMAS Cantidad de inventario de seguridad MODELOS EJEMPLOS Modelos de inventario que calculan la

Seleccin de personal Tarifas de productos nuevos Control de gastos

existencia de seguridad bajo varios supuestos. Modelo de bsqueda de personal y clasificacin de alternativas. Modelo de presentacin de productos nuevos Modelo de control de presupuesto.

Leccin No. 13 - Estructura operativa de los sistemas de informacin gerencial

Segn las actividades administrativas

Los sistemas de informacin gerencial soportan las actividades o administrativas, esto significa que la estructura de un sistema de informacin se puede clasificar en trminos de una jerarqua de la planeacin gerencial y de las actividades de control.

Jerarqua de las actividades administrativas

Las siguientes categoras de la planeacin administrativa y de control fueron definidas por Anthony R. N. - Planeacin estratgica: definicin de objetivos, polticas y criterios generales para planear el curso de la organizacin. - Control administrativo y planeacin tctica: adquisicin de recursos, tcticas para la adquisicin, localizacin de plantas, nuevos productos, establecimiento y seguimiento de presupuestos. - Planeacin operacional y control: uso efectivo y eficiente de los recursos para ejecutar las operaciones con restricciones en los presupuestos.

Segn las funciones organizacionales.

La estructura de un sistema de informacin se puede tambin describir en relacin con las funciones organizacionales que utilizan la informacin. No hay estndares para la clasificacin de funciones, sin embargo, un conjunto de funciones tpicas de una compaa manufacturera incluye produccin, ventas y mercadeo, finanzas y contabilidad, logstica, personal y sistemas de informacin. La alta gerencia se puede considerar tambin como una funcin separada. Cada una de estas funciones tiene necesidades nicas y cada una requiere un sistema de informacin de soporte diseado para ella. Una empresa puede no estar actualmente organizada en sus lneas funcionales, pero en general, los subsistemas de informacin lgicos seguirn los lineamientos funcionales. ELEMENTOS OPERACIONALES DE UN SISTEMA DE INFORMACIN

Componentes fsicos

Los componentes fsicos requeridos para un sistema de informacin en la organizacin son: equipos, software, base de datos, procedimiento y personal de operaciones. - EQUIPOS(Hardware). Se refiere al sistema de computacin fsico y a los dispositivos asociados. El equipo debe proveer cinco funciones principales: Entrada o acceso Leccin No. 13 - Estructura operativa de los sistemas de informacin gerencial Salida Almacenamiento secundario para los datos y programas Procesador central con los siguientes elementos - SOFTWARE. Es un trmino amplio que se da a las instrucciones que dirigen la operacin del equipo. Se puede clasificar en dos clases principales software del sistema y software aplicado. - BASES DE DATOS. Contiene todos los datos que utiliza el software aplicado es un conjunto individual de datos almacenados, conocido como archivo. - PROCEDIMIENTOS. Son componentes fsicos en razn de que existen en una forma fsica. Se necesita tres clases principales de procedimientos

Instrucciones para el usuario Instrucciones para la elaboracin de las entradas por parte del personal de preparacin de datos Instrucciones de operacin para el personal de preparacin de datos del computador

- PERSONAL DE OPERACIONES: Integrado por operadores del computador, analistas de sistemas, programadores, personal de preparacin de datos, administracin de datos y de sistemas de importacin. Leccin No. 14 - Organizacin del sistema de informacin gerencial

Caractersticas de funcionamiento de un sistema de informacin gerencias Flexible: para adaptarse a las necesidades cambiantes de informacin que tiene la empresa en el tiempo. Modular: para que permita su realizacin en mdulos o en partes. Jerarquizado: para que existan diferentes niveles de recepcin de la informacin. Aplicable: que sea aplicable a toda la empresa. Peridico: debe permitir seguir una secuencia y un esquema predeterminado.

Total: en el sentido de requiere que cubrir todos los aspectos de las actividades de la empresa. Integrado o coordinado: es decir, compuestos de un grupo de subsistemas. Cuantitativo: ya que utiliza como unidad de medida principal la monetaria.

Es a partir de las anteriores caractersticas que un sistema de informacin permite comparar la norma con el hecho, decidir s es o no representativo, da la alarma, informa y el proceso est terminado para la toma la decisin.

Efectos de implantar un S. I. G. en la empresa Puede aumentar la productividad en las actividades de la empresa Optimiza el proceso de toma de decisiones Hace nfasis en el control Centraliza la informacin mediante la creacin de un Departamento de

Informacin

Otorga a la gerencia confianza acerca de informacin como instrumento bsico en la toma de decisiones

ORGANIZACIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL Para la puesta en marcha del sistema de informacin gerencial, se requiere contar con personas profesionales en diferentes reas de la organizacin, pero no debe faltar un profesional de los sistemas y una persona encargada y responsable directa de los resultados del programa, una persona que tenga la autoridad suficiente para realizar y proponer los cambios necesarios para la puesta en marcha del sistema. Tambin es fundamental tener en cuenta la estructura organizacional ya que esta estructura permite visualizar como se reparte la autoridad y responsabilidad, as como las necesidades y el flujo de informacin necesario para el funcionamiento organizacional. Se pueden encontrar las siguientes estructuras: ESTRUCTURA JERRQUICA POR PROYECTOS IMPACTO DEL S.l.C. El sistema respeta la relacin vertical de autoridad. Es flexible y oportuna para todos los miembros Ms flexible y rpida que por proyectos

AUTOCRTICA PARTICIPATIVA

Limitada para algunas personas Presenta mucha informacin y muchos usuarios

Leccin No.1 4- Organizacin del sistema de informacin gerencial Dentro del sistema de informacin se deber asignar las responsabilidades y las funciones de los participantes en l. La siguiente es una propuesta a partir de la cual se puede trabajar.

Integrantes del comit directivo del sistema de informacin

Este comit representa la cpula directiva de la organizacin, por ser ella la que se sirve de l, puede estar constituida por las siguientes personas:

Un gerente del sistema de informacin gerencial Gerente de mercadeo Gerente de produccin Gerente financiero Gerente de sistemas

Cada uno de ellos nombra un equipo operativo que se encargue de disear el sistema de informacin con la asesora de los integrantes del comit directivo. Se espera que los integrantes del equipo operativo sean personas conocedoras de las tcnicas administrativas y de ser posible con experiencia en el diseo de sistemas de trabajo.

Ciclo de vida del desarrollo de un sistema de informacin Identificacin de los problemas y oportunidades Formulacin de los objetivos del sistema de informacin Anlisis de necesidades del sistema de informacin gerencial Diseo del sistema Documentacin del software Prueba y mantenimiento del sistema Implantacin y evaluacin del sistema

Leccin No. 14- Organizacin del sistema de informacin gerencial

Identificacin de los problemas y oportunidades

En esta etapa se mira objetivamente lo que sucede en la organizacin, lo bueno y lo malo, y la manera como se podra adecuar un sistema de informacin gerencial, para dar respuesta a los problemas y a las oportunidades. Generalmente se determinan ms fcilmente los problemas de informacin que se presentan en las diferentes reas de la empresa, en ocasiones se retrasan las ordenes, se repiten situaciones, o se dejan de hacer las cosas por la falta de informacin, esto genera repeticin de funciones y prdidas econmicas que afectan el buen funcionamiento de la organizacin. La forma de detectar estos problemas se realiza de diferentes formas, las ms recomendadas son las encuestas a funcionarios participantes de los problemas, entrevistas a los directivos;

los procesos de observacin de casos en que se presenten quejas de usuarios de informacin de la empresa y a los usuarios de la organizacin, denominados clientes externos. IDENTIFICAR PROBLEMAS Comprar salidas con criterios de desempeo SNTOMAS Exceso de errores

Trabajo lento Trabajo incorrecto Trabajo inconcluso

Conducta de los empleados

Alto ausentismo Insatisfaccin del desempeo

Alta rotacin

Retroalimentacin de vendedores Clientes Proveedores

Quejas Sugerencias de mejoras Perdida de Ventas

Baja de las ventas

Leccin No. 14 - Organizacin del sistema de informacin gerencial

Objetivos del sistema de informacin

Una vez detectados los problemas y las oportunidades se deben establecer los objetivos perseguidos por el sistema de informacin, los cuales debern corresponder con los objetivos generales de la organizacin, para que de esta forma se busquen los objetivos comunes y el sistema sea importante para el logro de estos.

Determinacin de requerimientos de informacin

Una vez identificados los objetivos, es decir que stos sean claros se procede a determinar qu tipo de informacin ser la que se va a manejar, la calidad requerida por los participantes en el proceso, esta informacin se recolecta por medio de la pregunta directa a cada integrante del sistema y a cada usuario del mismo, sobre qu tipo de informacin, en que volumen, de qu forma y en qu momento la requiere o necesita.

Anlisis del sistema de informacin gerencial recomendado

Con la informacin anterior se podr decidir cmo ser el flujo de informacin, las entradas de datos, el procesamiento de la informacin y las salidas necesarias de esta. Se tendrn en cuenta el tipo de decisiones y el nivel de ellas.

Diseo del sistema de informacin recomendado

Es la etapa del diseo lgico del sistema de informacin, entrada proceso y salida, y la interrelacin con el usuario que emplea el sistema, o que consulta sus bases de datos, la forma y estructura de los archivos, las presentaciones de salida y las estructuras de las bases de datos del sistema.

Desarrollo y programacin del software

En esta fase, se realiza el software y se hace la programacin del mismo, de acuerdo con los puntos anteriores y con la informacin suministrada por los usuarios del mismo. Se debe hacer muy especfica mente y de acuerdo con todas las necesidades del diseo, las necesidades de informacin y los requerimientos de esta. Leccin No. 14- Organizacin del sistema de informacin gerencial

Prueba y mantenimiento del sistema

Antes de poner en marcha el S.I.G. se debe realizar una prueba para comprobar su efectividad, la comprensin por parte de los usuarios de la informacin, los diseos de los registros, archivos y bases de datos, los formatos de salida, la rapidez del sistema, la facilidad de acceso, y todos los dems requisitos exigidos, tales como las claves de usuarios, el nivel de consulta y la efectividad de los resultados de todos y cada uno de los procesos de informacin. Tambin se debe realizar un mantenimiento del mismo para reformar o transformar cualquier inconveniente que est presente. Leccin No. 15 - Papel de los computadores y respuestas de S.I.G. El papel de los computadores en el SIG. Las presentaciones anteriores muestran como el papel de los computadores en una organizacin es el de ayudar a la alta y mediana gerencia en la consecucin de sus metas, y ellos necesitan saber cmo servirse de los computadores, no tanto como operarios o programarlos. El requerimiento clave para el funcionamiento adecuado de un S. I. G. es la combinacin efectiva de personal, equipo y sistema de cmputo. La mayora de los sistemas de informacin gerencial estn soportados por sistemas de cmputos grandes, sin embargo en nuestro medio estos S. I. G. pueden ser soportados por computadores ms pequeos o micros. Esta amplia capacidad de proceso es desperdiciada cuando los empleados proporcionan informacin equivocada o incompleta. Si bien la computadora es un componente vital de un S. I. G., se puede realizar muchos trabajos manualmente. La velocidad de la computadora tendr, por tanto, un efecto pequeo, ya que esta tambin depende de la habilidad de los trabajadores.

Todo esto hace que un sistema de informacin administrativo compuesto como se dijo anteriormente de personal, mquinas y computadora debe estar organizada para producir los resultados deseados. Informacin que puede usar la gerencia en la toma de decisiones. Leccin No. 15 - Papel de los computadores y respuesta de lo S.I.G. LAS RESPUESTAS DEL S.I.G. La respuesta del S. I. G. a las necesidades organizacionales debe incorporar las siguientes caractersticas:

Las salidas del S. I. G. deben ser oportunas, completas y directamente utilizables; sobre todo, deben ser precisas. Si falta alguna de estas cualidades la informacin ser cuestionable y poco recomendable en la toma de decisiones Las salidas deben tambin ser utilizable. Las salidas impresas o en la pantalla de la terminal deben ofrecer al usuario la informacin que necesita para manejar a su gente y tomar decisiones. Los S. I. G. no tendrn xito si no pueden satisfacer a sus usuarios Por ltimo, los S. I. G. deben ser diseados para permitir el crecimiento de manera que se acoplen a las necesidades cambiantes y a un nuevo conjunto de condiciones

El S. I. G. es un concepto y una gua hacia la cual se mueve el diseo del sistema de informacin en lugar de pertenecer a un estado absoluto, por lo tanto el resultado significativo es el alcance con el cual el sistema de informacin adopta la orientacin del mismo y apoya las funciones administrativas de una organizacin.

Este tipo de pregunta se desarrolla en torno a un (1) enunciado y cuatro (4) opciones de respuesta (A, B, C, D). Solo una (1) de estas opciones responde correctamente a la pregunta. Enfoque de redes se define como una organizacin pequea y centralizada que depende de otras organizaciones paira realizar sus funciones bsicas. El tema enfoque de redes pertenece a?

Seleccione una respuesta. a. Captulo 1 leccin 5 b. Captulo 1 leccin 3 c. Captulo 1 leccin 6 d. Capitulo 2 leccin 2 2
Este tipo de pregunta se desarrolla en torno a un (1) enunciado y cuatro (4) opciones de respuesta (A, B, C, D). Solo una (1) de estas opciones responde correctamente a la pregunta. La organizacin matricial, tambin conocida como administracin de proyectos o productos, es uno de ms de los tipos de departamentalizacin Los problemas de administracin Matricial pertenece a?

Seleccione una respuesta. a. Capitulo 2 leccin 2 b. Capitulo 3 leccin 4 c. Captulo 1 leccin 6 d. Captulo 1 leccin 4 3
Este tipo de pregunta se desarrolla en torno a un (1) enunciado y cuatro (4) opciones de respuesta (A, B, C, D). Solo una (1) de estas opciones responde correctamente a la pregunta. En el curso de Diagnostico empresarial la unidad El curso de diagnostico

Empresarial est compuesto por unidades, captulos y lecciones En la unidad uno se encuentra el tema?

Seleccione una respuesta. a. Estrategias para competir en industrias emergentes b. Problemas de la administracin matricial c. Tipos de estrategias internacionales d. Debilidades del outsourcing 4
Este tipo de pregunta se desarrolla en torno a un (1) enunciado y cuatro (4) opciones de respuesta (A, B, C, D). Solo una (1) de estas opciones responde correctamente a la pregunta. El curso de diagnostico Empresarial est compuesto por unidades, captulos y lecciones. Uno de los siguientes temas pertenece al captulo tres de la unidad uno

Seleccione una respuesta. a. Redes b. La gerencia del siglo XXI c. La planeacin estratgica d. Sistema de informacin 5
Este tipo de pregunta se desarrolla en torno a un (1) enunciado y cuatro (4) opciones de respuesta (A, B, C, D). Solo una (1) de estas opciones responde correctamente a la pregunta. Un sistema de cultura son los mitos, las ideologas y los valores, smbolos. Los tipos de cultura pertenece a? Seleccione una respuesta.

a. Capitulo 3 leccin 4 b. Capitulo 2 leccin 2 c. Capitulo 1 leccin 2 d. Captulo 1 leccin 6 6

Este tipo de pregunta se desarrolla en torno a un (1) enunciado y cuatro (4) opciones de respuesta (A, B, C, D). Solo una (1) de estas opciones responde correctamente a la pregunta.

Un sistema de informacin gerencial SIG, puede aumentar la productividad en las actividades de la empresa. El tema Efecto de implantar un S.I.G se encuentra en?

Seleccione una respuesta. a. Capitulo 2 leccin 15 b. Capitulo 4 leccin 16 c. Captulo 3 leccin 14 d. Capitulo 1 leccin 10

La empresa de hoy est basada en la creatividad, la auto motivacin autonoma, compromiso y la responsabilidad para tomar decisiones, algo que podra resumirse en una sola palabra empowerment. Las empresas que requieren del empowerment son?

Seleccione una respuesta. a. Las empresas con gerentes que consideran estar perdiendo el control. b. Las empresas con xito y alta tecnologa c. La empresa donde el gerente tiene el control d. La empresas con estilo de liderazgo autocrtico cuando es la nica forma de administrar, 2
El conflicto es un hecho natural en todos los grupos y organizaciones, no se le puede eliminar, e incluso hay ocasiones en que el conflicto puede ser benfico para el desempeo de un grupo. Este punto de vista de los: Seleccione una respuesta.

a. Interaccionista b. Humanista c. Funcional d. Disfuncional 3

La cultura es la forma de ser, la personalidad de la organizacin y es generada por los hombres y mujeres que pasan por ella y condicionan el grupo actual y vigente. Una caracterstica de la cultura es?

Seleccione una respuesta. a. Es el detalle b. Club c. Academia d. Bisbol 4 Las intenciones es una de la etapa del conflicto. El sindicato de la empresa XX desean llegar a u acuerdo con los dueos de la empresa. El

sindicato lleva una solucin donde ambas partes se benefician. La intencin del sindicato es? Seleccione una respuesta. a. Colaborativa b. Evasiva c. Complaciente d. Arreglo 5
Este tipo de pregunta se desarrolla en torno a un (1) enunciado y cuatro (4) opciones de respuesta (A, B, C, D). Solo una (1) de estas opciones responde correctamente a la pregunta. Es un sistema compartido entre sus miembros, haciendo de esta forma, que cada organizacin se distinga entre otras Esto se relaciona con?

Seleccione una respuesta. a. Cultura b. Misin c. Clima organizacional d. Visin 6 Juan es un lder que analiza y tiene en cuenta los efectos que causan las decisiones administrativas en los resultados de los trabajadores dentro de la organizacin. Juan se caracteriza por tener una cultura orientada a? Seleccione una respuesta. a. Orientado a la estabilidad b. Orientacin al resultados c. Orientado al detalle d. Orientado a las personas 7

16.Carlo trabaja en la empresa ZZ que tiene una serie de problema Cuando Carlo acepta el conflicto y considera que lo afecta directamente es una de la etapa del proceso de conflicto que se relaciona con?

Seleccione una respuesta. a. Oposicin b. Conocimiento y personalizacin c. Estructura d. Comunicacin 8

Las intenciones es una de la etapa del conflicto. Cuando se trata de convencer la ostra parte de que sus conclusiones estn equivocadas y que acepte la culpa del problema. Esta intencin es de:

Seleccione una respuesta. a. Complaciente b. Competitiva c. Cooperativa d. Colaboradora 9

Es el lugar para los escaladores constantes, que desean dominar perfectamente cada nuevo puesto que ocupan. Es un tipo de cultura segn Jeffry Sonnenfeld. Que se relaciona con:

Seleccione una respuesta. a. Club b. Academia c. Estabilidad d. Energa 10

Carlo es un lder que genera en el grupo conflicto mnimo, Carlo considera que esta es una forma de mantener el grupo activo y dispuesto al cambio. Carlo tiene un punto de vista?

Seleccione una respuesta. a. Disfuncional b. Interaccionista c. Tradicional d. Humanista