Gerencia Estratégica

CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DEL CAUCA PROGRAMA DE INGENIERIA DE SISTEMAS 1er Periodo de 2013 TALLER : Gerencia estratgica DOCENTE:
Ing. MARTIN ALFONSO NIETO PRADA MATERIA : GESTION DE SERVICIOS DE TI FECHA: Febrero 11 de 2013
GERENCIA ESTRATEGICA
INTRODUCCION El presente documento es un compendio de textos: Gerencia Estratgica. Serna, Manual de planeacin estratgica. Ogliastri; Planeacin Estratgica de J. P. Sallevane; Gestin por proceso de Adarme; prcticas empresariales, monografas, experiencia universitaria y empresarial, presentado de tal manera que facilite la comprensin y el despliegue del pensamiento estratgico. Esta estructurado en un capitulo inicial con una serie de conceptos como informacin indispensable para la comprensin del proceso de Gerencia estratgica.
Capitulo I. Conceptos Bsicos PLANEACION ESTRATEGICA Definicin: La Planeacin estratgica
es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro. Este proceso consiste fundamentalmente en responder las siguientes preguntas: a. b. c. d. e. f. Dnde queremos ir? Dnde estamos Hoy? Adnde debemos ir? Adnde podemos ir? Adnde iremos? Cmo estamos llegando a nuestras metas?
La planeacin estratgica as entendida tiene los siguientes componentes fundamentales
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Los estrategas El Direccionamiento El Diagnstico Las opciones La formulacin estratgica La auditora estratgica
CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DEL CAUCA PROGRAMA DE INGENIERIA DE SISTEMAS 1er Periodo de 2013 TALLER : Gerencia estratgica DOCENTE: Ing. MARTIN ALFONSO NIETO PRADA MATERIA : GESTION DE SERVICIOS DE TI FECHA: Febrero 11 de 2013
7. Los sistemas de Informacin 1. LOS ESTRATEGAS

Se definen como estrategas aquellas personas o funcionarios de la empresa (generalmente Miembros de la Junta Directiva, el presidente o gerente y los vicepresidentes) a quienes corresponde la definicin de los objetivos y polticas de la organizacin. Tambin debe caber dentro del concepto de visin estratgica, que estrategas son todas aquellas personas de una organizacin que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeo presente o futuro de la organizacin. En tiempos de cambio, de competitividad, de turbulencia como los que enfrentan las compaas, en un mercado cada vez ms globalizado, la calidad de su talento humano y su participacin en los procesos decisorios consolidar sus ventajas competitivas.
GERENCIA ESTRATGICA - proceso

I LOS ESTRATEGAS II PRINCIPIOS CORPORATIVOS III DIAGNOSTICO ESTRATEGICO CULTURA CORPORATIVA AUDITORIA EXTERNA AUDITORIA INTERNA ANLISIS DE COMPETENCIA
ANLISIS DOFA IV
ANLISIS DE VULNERABILIDAD
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO VISIN MISION- OBJETIVOS GLOBALES
V AREA ESTRATGICA
OPCIONES ESTRATGICAS Anlisis estratgico Anlisis vectorial Anlisis Portafolio PEEA
VI FORMULACION ESTRATGICA Proyectos estratgicos Estrategias Planes Accin Presupuestos VII DIFUSION DEL PLAN CULTURA ESTRATGICA VIII EJECUCION ESTRATGICA DEL PLAN
El proceso de Planeacin estratgica deber ser lo ms participativo posible, de tal manera que todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visin, la misin y los objetivos de la organizacin. La planeacin estratgica ms que un mecanismo para elaborar Planes, es un proceso que debe conducir a una manera de PENSAR ESTRATEGICA, a la creacin de un sistema gerencial inspirado en una CULTURA ESTRATEGICA. Por esto el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formacin general por encima del promedio; una gran capacidad analtica, debe ser un excelente comunicador, con dotes para el liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con constancia en el logro de los objetivos de la empresa. Debe ser una persona respetuosa del ser humano, con capacidad de aceptacin de los dems y respeto por sus logros. De igual manera conocer muy bien su trabajo para lograr ser respetado por lo que hace y no solo por el cargo que ocupa. 1.2 EL GERENTE No hay Accin empresarial sin actores. Estos son los funcionarios que cotidianamente toman decisiones que afectan el futuro de la empresa, y al frente de ellos, el gerente general desempea el papel de autor, compositor y director de orquesta de la Accin empresarial. Como autor, el gerente general es responsable de la definicin de los ejes estratgicos de la empresa, es decir, de la determinacin de sus objetivos y los medios necesarios para lograrlos.
Como compositor, el Gerente General marca las pautas para la obtencin y el uso de los recursos de la empresa conforme a un plan, y organiza las tareas de los otros actores dentro de una estructura. Como director de orquesta el gerente general coordina y controla el desarrollo de las operaciones segn el plan y revisa la estrategia y las estructuras de la empresa en respuesta a imprevistos, que pueden ser externos a la empresa. El gerente general es una persona cuya accin se encamina a modificar el medio, o las relaciones entre la empresa y sus entornos. En este sentido, es un poltico y un filsofo. Tambin podemos decir que el gerente general estratega es un empresario. No solo se dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente, sino que busca activamente las oportunidades. Es a esta agresividad a la que los anglosajones denominan entrepreneurship. Entrepreneurship consiste en identificar y explorar las oportunidades. Oportunidades, no problemas. Mientras la administracin trata los problemas, el entrepreneurship busca las oportunidades. El empresario (entrepreneur) asume riesgo sistemticamente. Mientras que el gerente financiero administra el dinero, que el gerente de mercadeo administra los productos y los mercados, y que el gerente de personal administra el talento humano, el gerente general administra el tiempo. El planea. Cabe anotar que esta ltima funcin no la ejercen todos, ya que es muy fcil encontrar gerente general incapaces de planear. 1.3 LA EMPRESA Conjunto de recursos (Humanware, software, Hardware) que inter-actan organizadamente con el propsito de obtener efectivamente bienes y/o servicios que satisfacen necesidades y generan utilidades y crecimiento para la empresa. 1.4. LAS REGLAS DE ORO DE UN GERENTE Por: Charles knight No 1. Saber ordenar las prioridades ... Mi padre me deca pon atencin a tu salud; sin ella t no tienes nada. La familia viene en segundo lugar; los negocios, en tercero. Hay que reconocer y tomar conciencia de las dos primeras prioridades para poder atacar la tercera . No. 2. Jamas delegar lo esencial Entre los problemas que se presenta hay que atacar personalmente los ms difciles. Aqu es donde se reconoce a un lder: toma las decisiones difciles en lugar de dejar que las tome un subalterno o un comit. No. 3. Exigir Mucho
... de si mismo y de los otros. No transigir (convenir o ajustarse mediante concesiones recprocas). Cuando un lder empieza a transigir y hacer compromisos, compromete toda la Compaa. No. 4. Actuar rpido Reconocer el valor del tiempo. Es mejor hacer cualquier cosa aceptable que no hacer nada. No. 6. Comprometerse Hay que comprometerse en la accin empresarial, convertirla en un objetivo personal, en lugar de considerar el trabajo como un simple empleo para ganarse un sueldo. No. 7. No ocuparse sino de lo posible No perder el tiempo tratando de resolver problemas sin solucin. Concentrarse en el campo de lo posible. No. 8. Saber perder. Numerosas empresas ponen a sus funcionarios en situaciones donde no se permite ningn error. No se puede innovar sin aceptar de antemano perder ciertas jugadas y ganar otras. No. 9. Ser justo y decidido Es la consecuencia de exigir mucho. No dejar que las emociones interfieran con una decisin necesaria, en materia de personal por ejemplo. No. 10. Gozar del Trabajo Usted no har jams nada si no le gusta hacerlo. A mi me gusta trabajar. Yo llego a la oficina alrededor de las 7:00 a.m.; los otros funcionarios lo saben y siguen el ejemplo. Espero que a ellos les guste tanto como a mi .
Taller : como hacerse lder en cualquier situacin.

2. EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia dnde van, es decir haber definido su direccionamiento estratgico. El direccionamiento estratgico lo integran los principios corporativos, la visin y la misin de la organizacin. 2.1. PRINCIPIOS CORPORATIVOS Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos. Por lo tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
Los principios de una corporacin no son parte de la VISION, como tampoco de la MISION. En cambio son el soporte de la visin y la misin de la empresa, stas deben enmarcarse dentro de los principios de la compaa y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratgico de la empresa. Toda organizacin implcita o explcitamente tiene un conjunto de principios corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios y valores. Por ello en un proceso de planeacin estratgica, stos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados como parte del proceso. Principios y valores claros y precisos conocidos por todos, son parte muy importante de la cultura estratgica de una compaa. Existen unos principios y valores en la sociedad y en los individuos, en los campos tcnico, econmico, esttico, social, poltico y religioso. Estos son los que guan la dinmica de los hombres individualmente y de la sociedad. A nivel empresarial, tambin tienen que existir y operacionalizarse en la prctica de tal manera que se convierta en parte integral del sistema de creencias y de la cultura de la empresa. El marco terico segn en cual una organizacin puede no solo definir sus principios corporativos, sino tambin establecer una escala de valores que luego soporten una cultura, la visin y la misin de la organizacin. Valores: Los valores son ideas abstractas que guan el pensamiento y la accin. Por ejemplo: los valores estticos de un individuo pueden determinar su preferencia por una pintura, de las obras de Botero en vez de la Mona Lisa . Es cuestin de criterio. Los valores administrativos guan al Gerente en la seleccin de un propsito, una visin, una misin, unas metas y unos objetivos para la firma. En ltimas, los valores dictan la eleccin de la estrategia misma. Como lo vimos, los valores son creencias fundamentales acerca del negocio y de la gente que gua la estrategia fundamental. Los valores de las personas se manifiestan en aquello a lo que le prestan atencin. Por ejemplo, el valor operativo de Willian Marriot, consiste en ofrecer un servicio de alta calidad en los hoteles Marriott, se refleja en la gran atencin que el le daba a esa tarea. Es bien sabido que Marriot lea toda comunicacin que conllevar a una queja del cliente, y dedicaba mucho tiempo, energa y talento a asegurar que se cumplieran sus altos estndares de calidad. La calidad fue su primera prioridad y segn criterio el factor ms crtico para el xito. A ningn otro
aspecto de su negocio dedic tanto tiempo y energa como a asegurar la calidad, caso similar sera el de Walt Disney, Carvajal, o el de importantes empresas latinoamericanas que han definido con claridad sus principios y valores. Una caracterstica clave de los valores administrativos es la perdurabilidad. Si bien suelen ser abstractos, vagos y difciles de definir, los valores se manifiestan en las acciones que la gente emprende, en lo que piensa que es importante y en la forma en que distribuye su tiempo, su energa y sus habilidades. Finalmente, los valores se establecen mediante la vigilancia y la atencin constante a los ms mnimos detalles. Las compaas deben definir una escala de valores que en su conjunto integren la filosofa de la organizacin. Esta filosofia empresarial deber ser el marco de referencia dentro del cual cada compaa examine los caminos para alcanzar sus objetivos y lograr un desempeo exitoso en el mercado. MATRIZ AXIOLOGICA La elaboracin de una matriz axiolgica corporativa puede ayudar y servir de gua para la formulacin de esta escala de valores. Para elaborar una matriz axiolgica cada compaa en un ejercicio estratgico de la alta gerencia debe definir: a. Los principios y valores corporativos. Es decir debe establecer cual es ese conjunto de valores alrededor de los cuales se constituir la vida organizacional. b. Debe identificar los grupos de inters o grupos de referencia de la empresa. Un grupo de inters o grupos de referencia son aquellas personas o instituciones con las cuales interacta la organizacin en la operacionalizacin y logro de sus objetivos. Son grupos de referencia: el estado, la sociedad, los colaboradores, los proveedores, los clientes, etc. Con ellos la organizacin interacta y por ende sus comportamientos y calidad de esta interaccin debe estar regida por un principio corporativo. Por ejemplo Grupo de Referencia Estado Sociedad Principios Pago oportuno de impuestos Responsabilidad social
Cliente Colaborador Accionista Empresa
Negocios transparentes Respeto Participacin Rentabilidad Justa Reglan claras Honestidad
c. Una vez definidos los principios corporativos e identificados los grupos de inters debe procederse a la elaboracin de la matriz en la cual se buscar horizontalmente identificar los valores que a cada uno de ellos compete. d. Realizada la matriz, sta servir de base para la formulacin de los principios corporativos. Esta como se dijo ser la base de la cultura corporativa y por ello deben ser divulgados y conocidos por toda la organizacin. Taller: Defina los principios corporativos de su empresa. Gua: Evaluar principios existentes en alguna empresa.
Referencia Sociedad Principios estado familia Clientes Proveedores Colaborador . Accionistas
Respeto Rentabilidad Honestidad Responsabilidad
2.2. VISIN CORPORATIVA Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visin no se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere lideres para su definicin y para su cabal realizacin. Cuando Toyota escogi ser la empresa de automviles ms grande del mundo; cuando el Banco Ganadero se defini as mismo como un banco universal y Peldar trabaja para convertirse en Una Compaa de Clase Mundial, estaban estableciendo su Visin. La visin de una compaa sirve de gua en la formulacin de unas estrategias, a la vez que le proporciona un propsito a la organizacin. Esta visin debe reflejarse en la misin, los objetivos y las estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se materializa en
proyectos y metas especficas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de ndices de gestin bien definido. Elementos de una visin A. Es formulada para los lderes de la organizacin.. B. Dimensin del tiempo. C. Integradora. D. Amplia y detallada. E. Positiva y alentadora. F. Debe ser realista posible. Una visin sin accin es una utopa , Una accin sin visin es un esfuerzo intil . G. Debe ser consistente. H. Debe ser difundida interna y externamente. Cmo formular la Visin de su empresa, unidad estratgica o rea? 1. Si todo tuviera xito, como sera su empresa dentro de tres aos ? 2. qu logros de su rea le gustara recordar dentro de cinco aos ? 3. Qu innovaciones podran hacerse a los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad estratgica o rea ? 4. qu avances tecnolgicos podran incorporarse ? 5. Qu otras necesidades y expectativas del cliente podran satisfacer los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad estratgica o rea dentro de 3 o 5 aos ? 6. Qu talentos humanos especializados necesitara su rea dentro de 3 o 5 aos ? Ejemplos de visin La visin, la expresin amplia y suficiente de donde su empresa espera estar dentro de 3 o 5 aos si todo resulta como est planeado. Dnde quiero ver a mi empresa dentro ,de 3 o 5 aos.
Taller : Elaborar VISION
2.3 LA MISION Es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos. En trminos generales, la misin de una empresa responde a las siguientes preguntas:
Cuales son sus clientes?
cual es su negocio?
para que existe la empresa?
MISION
Deberes y derechos?
Cuales son sus pdtos/mdos?
Cuales son sus Objetivos?
Cuales son sus valores?
La misin debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. La misin no debe convertirse en pura palabrera o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compaa. La misin de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos. La misin es la formulacin clara y explcita de los propsitos de la organizacin, los actores y logros que se espera alcanzar.
Taller: formular de la misin
2.4 OTRAS DEFINICIONES

"Haz lo que quieras, si puedes soportarlo indefinidamente" . "toda organizacin tiene unos objetivos" . "no hay estrategia posible sin objetivos" . "no existen estrategias malas, solamente objetivos malos"
Algunas veces se evita el escollo de la lgica para caer en aquel que consiste en emplear indistintamente palabras como finalidad, metas, objetivos, aun cuando sus acepciones son diferentes. Por otra parte, los autores no estn de acuerdo en la definicin de estos trminos: lo que para unos es meta, para otros es objetivo. En el contexto de este documento, se adoptarn las definiciones siguientes: OBJETIVOS GLOBALES. Resultados a largo plazo que una organizacin espera lograr para hacer real la misin y la visin de la empresa o rea del negocio. Objetivos. Toda organizacin econmica tiene por lo menos tres objetivos generales:
supervivencia,
crecimiento
utilidades,
es
decir,
tres
voluntades
organizacionales, independientes de las voluntades de los dirigentes. Adems tiene objetivos particulares que dependen de los deseos de los gerentes. Estos objetivos contingentes, implican metas cifradas. Metas: Subconjunto de los objetivos determinados por los dirigentes. Ejemplo: si el objetivo es la obtencin de utilidades, las metas de rentabilidad sern determinadas segn diferentes tasas (rentabilidad de la inversin, de los activos, del patrimonio), etc. Mientras que la meta es una norma cuantitativa, el objetivo es a la vez cualitativo y cuantitativo. Caractersticas de los objetivos: 1. Empezar con un verbo en infinitivo 2. Un atributo, o sea, una dimensin especfica que lo define 2. Una escala de medida 3. Una norma o un umbral 4. Un horizonte temporal Para ilustrar estos componentes, ayudemos a nuestro presidente ficticio a transformar su deseo de mejorar la rentabilidad de un objetivo real, imaginando cmo hubiera podido precisar los cuatro componentes: Deseo: mejorar la rentabilidad Objetivo: 1. Verbo: Mejorar 1. Atributo: rentabilidad
2. Escala de medida: tasa de rentabilidad del patrimonio 3. Umbral: 20% (se supone que en este sector industrial, el estndar o "norma" es inferior al umbral finado) 4. Horizonte: un ao Que los dirigentes de la empresa eviten revelar sus objetivos es, en resumidas cuentas, un reflejo de defensa bien natural. Sin embargo, a veces la situacin es ambigua: Fijan realmente objetivos? si no, cmo manejan la empresa sin unos puntos de referencia y unos criterios de evaluacin del camino por seguir? Sera posible dirigir sin objetivos? PERSPECTIVA HISTORICA La teora clsica responde negativamente a esta ltima pregunta. para los economistas, la empresa tiene por objetivo fundamente maximizar las utilidades. Sin embargo, los autores han comenzado a criticar este punto de vista simplista. A. G. Papandrou 1952, sostiene que la empresa persigue en realidad varios objetivos a un mismo tiempo (utilidades, participacin en el mercado, servicio, calidad. etc) y que estos objetivos son dictados en parte por las aspiraciones de los pblicos de la compaa. Por pblico se entiende un grupo de influencia sobre la gerencia general, por ejemplo; el pblico de accionistas, el pblico de los empleados, el pblico de los clientes, etc. Como lo seala P. Kotler, el objetivo de la empresa es el de satisfacer a sus pblicos y no solamente las necesidades de los consumidores como lo afirmaban las primeras obras de mercadeo. Lo que se denomina DPO (direccin por objetivos) es tambin la DPR (direccin por restricciones). De hecho, no servira para nada fijar objetivos en ausencia de restricciones. En este sentido la cuestin de saber si la empresa tiene unos objetivos o si ms bien satisface las restricciones, es puramente acadmica. Objetivos y restricciones van a la par: el objetivo de participacin en el mercado va acompaado de una restriccin de utilidad a corto plazo; el objetivo de utilidad a corto plazo estar limitado por una restriccin de participacin en el mercado. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La palabra estrategia est de moda. En pocos aos todas las acciones de las empresas y de los empresarios se han visto disfrazadas con el calificativo de estratgico: posicionamiento
estratgico, planeacin estratgica, inversin estratgica, etc. La empresa ms pobre abunda en estrategias: estrategia de innovacin, de personal, de mercadeo, de diversificacin (estratgica!), etc. Ms all del abuso del lenguaje, )cul es la esencia de la nocin de estrategia? Alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de accin obtenida por una buena economa de fuerzas. La lucha por la libertad de accin es la esencia de la estrategia. Cada palabra es importante en la definicin del general Beaufre. Apliqumosla al dominio de la empresa: alcanzar os objetivos a menor costo; la lucha por la capacidad de competencia es la esencia de la estrategia empresarial. Una estrategia es positiva para la empresa, si a su trmino, dicha empresa se encuentra relativamente mejor respecto de su competencia que al comienzo. Una estrategia no es ni buena ni mala, es solamente mejor o peor que la de sus competidores. B.D. Henderson seala esta nocin de relatividad de la estrategia, en la siguiente forma: Una estrategia empresarial es un plan de utilizacin y de asignacin de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada. Los componentes de una estrategia empresarial son: 1. Los objetivos de la accin empresarial claramente definidos (atributos, escalas de medida, normas, horizonte temporal) 2. El plan de accin a nivel de la empresa total y a nivel de las divisiones. 3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc) de la empresa. 4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas. La estrategia empresarial puede ser estudiada segn diferentes puntos de vista: - ")Cul es la estrategia de la empresa X?" Esta preguntase puede responder por medio de la descripcin de los componentes de la estrategia (planteamiento descriptivo).
-")Cmo fue elaborada la estrategia de la empresa x?" Esta interrogacin puede contestarse mediante el estudio de los mecanismos que conducen a la formulacin de una estrategia en el seno de la empresa (planteamiento organizacional). - ")De qu informacin dispone la empresa X para formular una estrategia?" Para responder a esta pregunta se examinan las necesidades de informacin relacionadas con el proceso de elaboracin de una estrategia (planteamiento informacional).
LA PLANEACION ESTRATEGICA La planeacin estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. De hecho, el concepto de estrategia y el de planeacin estn ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se pueda alcanzar uno o varios objetivos. En una empresa existen varios niveles de planeacin estratgica y estos dependen de su complejidad organizacional. En el caso de la pequea o mediana empresa donde todas las decisiones son tomadas por el dueo, la planeacin estratgica es slo una expresin pomposa para designar la lgica que sigue el patrn en sus acciones. Se trata del caso extremo de la planeacin estratgica reducida a un solo nivel. Sin embargo, en la mayora de las empresas diversificada y organizadas segn una estructura divisional, la planeacin estratgica se establece a tres niveles: 1. A nivel de la empresa total (Vorporate planning) Dnde invertir los recursos actuales de la empresa? De dnde se podrn obtener los recursos futuros? Cmo asegurar la supervivencia, el crecimiento y las utilidades? La planeacin estratgica a nivel de empresa total responde a estas preguntas fundamentales sobre el presente y el futuro de la empresa. Los captulos siguientes examinarn en detalle las herramientas de anlisis y de decisin que los dirigentes pueden utilizar en el desarrollo de la planeacin estratgica a nivel de la empresa total, particularmente el anlisis de portafolios y los mtodos pospectivos de previsin. 2. A nivel de divisin (Business planning)
Una vez que se ha decidido en cules actividades debe la empresa invertir sus recursos, conviene determinar cmo se lograr el xito en los sectores escogidos. Supongamos que una empresa decide invertir una parte de los recursos en la industria del calzado y para tal fin crea una divisin de calzado; esta ltima tendr que determinar cules con las condiciones para alcanzar el xito en ese sector. En tcnicas distintas de las utilizadas a nivel de la planeacin global; por ejemplo, anlisis competitivo, mtodo de segmentacin del mercado y de diferenciacin del producto.
3. A nivel funcional Supongamos, en el caso de una estructura divisional, que el jefe de la divisin de calzado tiene a su cargo gerentes funcionales: gerente de mercadeo, gerente financiero, gerente de personal, de produccin, de investigacin, etc. Son ellos quienes al final se responsabilizarn de llevar a cabo el plan de estrategia elaborado. Aunque el nivel funcional se presente como el tercer nivel de la planeacin estratgica, corresponde al nivel crtico pues la mejor estrategia puede sucumbir a las peores polticas. La planeacin estratgica se ha introducido como un proceso. Esto significa que se trata de una actividad que puede descomponerse en una secuencia de etapas. Aunque los autores difieren en el detalle, estn de acuerdo con la siguiente secuencia general: Fijacin de objetivos ---- elaboracin del plan de estrategias ---- determinacin del presupuesto), secuencia vulgarizada hace algunos aos con la sigla PPBS (Planning, Programming, Budgeting System). En efecto, cada etapa comienza por una entrada de informacin, digamos ms bien "un deseo" emanado de la gerencia general y la decisin final no se toma hasta que las consecuencias de esta entrada sean analizadas a nivel de las divisiones y de las funciones. As, la planeacin estratgica no es un dominio reservado a la gerencia general, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa.
Qu necesita el dirigente para planear la accin empresarial? Es desde este punto de vista como se aborda el proceso de planeacin estratgica segn un planteamiento informacional. De hecho, en ausencia de la informacin no hay estrategia posible, sino solamente un juego de azar. Ya hemos visto que el valor de una estrategia depende de la calidad de sus objetivos, pero tambin es cierto que la calidad de los objetivos depende de la calidad de la informacin que posee la empresa sobre s misma, los recursos y sobre su medio ambiente. Antes de elaborar una accin empresarial, conviene conocer el medio ambiente dentro del cual opera la empresa. Cules son sus oportunidades? A qu amenazas y restricciones se enfrenta? Lo que llamamos comnmente una investigacin de mercadeo, pero que en realidad corresponde, en un sentido ms amplio, a un estudio del medio ambiente actual y futuro, es la base de todo esfuerzo de planeacin estratgica. Cualquier error de apreciacin de los factores del medio ambiente, cualquier dato errneo sobre el mercado, sobre la competencia, el medio ambiente legal, social, etc., se traducir necesariamente en una falla a nivel de la Accin empresarial. Se puede comprender fcilmente por qu las grandes empresas dedicas esfuerzos e inversiones a dotarse de refinados sistemas de informacin, preferiblemente ms perfeccionados que los de la competencia. Una mejor informacin permite una mejor estrategia. Cuando se habla de informacin no se trata solamente de la informacin del medio ambiente externo de la empresa, sino tambin de su medio ambiente interno: Cules son sus fortalezas y sus debilidades? Es a partir de la confrontacin de las fortalezas y debilidades de la empresa y de las oportunidades y restricciones del medio ambiente cuando se puede proponer un diagnstico estratgico, es decir, una respuesta a las preguntas siguientes: )Dnde estamos? y )A dnde iremos? Cuando la empresa en consideracin opera dentro de un sector evolutivo, la respuesta a la segunda pregunta es invariablemente pesimista. Dotadas de un buen sistema de informacin, la gran mayora de las empresas estn en capacidad de efectuar un diagnstico claro de su situacin. Sin embargo, es el ltimo paso el ms difcil de dar : cmo pasar del diagnstico a la prescripcin de una accin curativa? La informacin sobre los hechos no es suficiente. Es necesario que el dirigente posea una tecnologa de administracin, es decir, un conjunto de conceptos tcnicos y herramientas que le peritan pasar de la reflexin a la elaboracin de una accin consciente. Por estrategia se entiende juntamente: 1)un conjunto de conceptos, tcnicas y herramientas que el dirigente debe conocer, so pena de revelar un atraso tecnolgico (en punto de tecnologa de administracin) con respecto a su competencia, y 2) el proceso segn el cual el dirigente utiliza este conjunto para elaborar la Accin empresarial.
SUPERVIVENCIA
"Toda organizacin econmica tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de los dirigentes: supervivencia, crecimiento y utilidad"
Supervivencia, crecimiento, utilidad: tres palabras omnipresentes en el pensamiento de un gerente aunque por pudor slo hable de las dos ltimas. La coyuntura econmica flucta, los gerentes generales vienen y van, pero la empresa sigue enfrentada a esa triloga. A veces, un objetivo adquiere predominio sobre los otros. Caricaturizando la situacin, se podra decir que las utilidades fueron el objetivo principal de las empresas durante los aos 50-60, y el crecimiento, durante los aos 60-70, pero hoy en da, despus de la crisis del petrleo inici la espiral inflacin-recesin, un nmero creciente de empresas elabora planes en busca de la supervivencia. Supervivencia, crecimiento, utilidad: estas tres palabras definen el marco de estudio de la poltica empresarial y el imperativo de la gerencia general: sobrevivir hoy y crecer maana, para sobrevivir en el futuro. La sutilidades forjan la clave de esta secuencia. A largo plazo, en una economa de tipo capitalista no hay supervivencia posible sin utilidades. En las pginas siguientes se demostrar que en una economa de mercado, el crecimiento y las utilidades van indisolublemente ligados. Supervivencia, crecimiento, utilidad: a travs del estudio de estos tres temas procuraremos disear un esquema global de la estrategia empresarial. En efecto, no se puede adquirir una visin de sntesis de la Accin empresarial, y de los actos de la gerencia general, sin hacer uso de las nociones de referencia globales, comunes a todas las empresas: supervivencia, crecimiento, utilidad. En ausencia de direccin o liderazgo, estos tres fines se convierten en objetivos organizacionales implcitos. Toda empresa busca por lo menos perpetuarse (supervivencia) al asegurar una rentabilidad del capital (utilidad) y mediante el juego de la reinversin logra aumentar sus ventas (crecimiento) con la esperanza de mayores utilidades para consolidar la supervivencia a largo plazo. FACTORES DE LA SUPERVIVENCIA
La primera obligacin del gerente de una empresa es la de asegurar la supervivencia de la organizacin de la cual es responsable. El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis factores de supervivencia amenazan la perennidad de la organizacin. 1. El producto Una empresa que no se diversifica, nace, crece, se estanca y muere con su nico producto. Dura lo que dura el producto. Algunas veces el ciclo de vida es largo, mientras que en ocasiones es corto. Una empresa puede vivir el tiempo que subsiste una moda (hula-hula, por ejemplo) o indefinidamente, en el caso de un producto de primera necesidad (leche, etc.). Lo anterior corresponde a dos casos extremos.
La vida til de un producto depende de una combinacin de factores difcilmente previsibles, tales como los efectos de sustitucin, la evolucin tecnolgica, la moda, la reglamentacin (precio, normas de seguridad), la innovacin de la competencia, etc. En general, se puede afirmar que una empresa que dedica sus esfuerzos a un solo producto tiene menos probabilidad de supervivencia a largo plazo que una empresa que se diversifica. 2. El mercado Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la empresa. Por un lado, un aumento sbito de la demanda atrae la competencia y la empresa corre el riesgo de entrar en una crisis de capital de trabajo (ver factores 4 y 5). Inversamente, un descenso repentino de la demanda bien sea coyuntural (recesin) o ligado a un cambio del gusto del consumidor (sustitucin por otros productos, desaparicin de las necesidades a las cuales repondra el producto), priva a la empresa de los ingresos indispensables para su supervivencia. 3. La tecnologa Un atraso o un avance tecnolgico perjudican igualmente la supervivencia de la empresa. Es en los sectores de tecnologa avanzada donde se encuentran a la vez los xitos ms brillantes y la tasa ms alta de mortalidad de la empresas. Por cada innovador que alcanza el xito,
cuatro fracasan a causa del haber llegado al mercado muy temprano, cuando ste no estaba an preparado para recibir el producto. Inversamente, no se puede recuperar una demora tecnolgica en un sector intensivo en capital, pues requiere al mismo tiempo, de inversiones en investigacin y desarrollo y en adquisicin de equipos de produccin. Por otra parte, si la tecnologa deseable est protegida por una patente, puede ser ms difcil para la empresa atrasada tener acceso a ella. 4. La competencia Los costos de los factores varan de pas a pas. En determinado momento , los costos de los factores de produccin favorecen a los productores de un pas. Posteriormente, los productores de los otros pases se vuelven competitivos como consecuencia de la evolucin econmica o monetaria. Mientras que los productores de la industria textil del Extremo Oriente casi no tenan competencia en los aos 70, la devaluacin del dlar, la fijacin de cuotas de importacin de productos provenientes del Japn, de Taivn, de Hong Kong, de Singapur y de Corea del Sur y el alza de los fletes martimos, han contribuido recientemente a que la industria textil americana entre de nuevo en la competencia internacional. Una empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que la estrategia industrial nacional frente a la competencia extranjera se lo permita. Adems es preciso tener en cuenta toda la competencia: la competencia visible, es decir, la de los fabricantes de productos similares y la competencia invisible, esto es, la de quienes ofrecen productos sustitutivos. 5. El capital Varios factores relacionados con el capital pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa. - La subcapitalizacin que tiene como corolario el hiperendeudamiento, arrastra a la empresa a abusar de la deuda, sobre todo cuando financia activos fijos con deuda a corto plazo. - La falta de capital de trabajo (que puede ser una consecuencia de la subcapitalizacin) amenaza la supervivencia de la empresa en los sectores en crecimiento. La empresa pierde terreno con respecto a la competencia, sus mrgenes disminuyen, su problema de capital de trabajo se acenta. - El costo de capital *, si es demasiado elevado, amenaza la viabilidad econmica de la empresa incapaz de invertir sus fondos a una tasa de rentabilidad intrnseca superior al costo de capital. La inflacin disminuye la rentabilidad al aumentar los costos. Los gobiernos tienden a combatir la inflacin aumentando las tasas de inters, lo cual eleva el costo de capital. As
hemos visto que el perodo de inflacin posterior a la crisis del petrleo de 1973 inici una serie de quiebras de empresas en todas las economas occidentales. (*) Costo de capital: La empresa remunera los fondos puestos a su disposicin (pasivo y patrimonio); remunera el patrimonio distribuyendo dividendos y la deuda pagando inters. El costo de capital de la empresa es el promedio ponderado del costo de la deuda y del patrimonio. - La divisin del patrimonio entre accionistas con objetivos divergentes puede bloquear las decisiones de inversin. En esta forma las desavenencias entre los accionistas amenazan la supervivencia de la empresa en un medio ambiente dinmico. 6. El personal Desde hace algunos aos hemos sido testigos de verdaderos suicidios colectivos por parte del personal de empresas "en dificultad". Dicha dificultad proviene en parte del mismo personal, ya sea porque se opone a cualquier reforma o porque pide demasiado. En el primer caso, el personal rechaza sistemticamente cualquier modificacin del cargo, de las condiciones de trabajo o de status. En el segundo caso, sus exigencias en cuanto a las condiciones sociales y a salario son tales, que destruyen la viabilidad econmica de la empresa. Tanto en el primer caso como en el segundo, la falta de discernimiento y el espritu de obstruccin sistemtica, en algunas ocasiones exacerbado por la pasin poltica, amenazan la supervivencia no slo de la empresa sino del empleado que crea negociar un mejor contrato de trabajo. A los seis factores de supervivencia enunciados anteriormente, conviene agregar la calidad de la estrategia y, en consecuencia, la del equipo dirigente. Amenazadas por todos lados, ciertas empresas lograr sobrevivir gracias a la imaginacin y al ingenio de dirigentes malabaristas, maestros en el arte de la supervivencia. Por el contrario, en ausencia de problemas reales, algunos dirigentes torpes llegar a crearle tantos problemas a la empresa que hacer peligrar su supervivencia, confirmando as el adagio segn el cual hay dos tipos de dirigentes: aquellos que resuelven ms problemas de los que crean y aquellos que crean ms problemas de los que resuelven. ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA Como lo hace notar J. Brilman en un libro dedicado a la recuperacin de las empresas en peligro, "generalmente no existe una causa nica de las dificultades de una empresa a menos
de imputar stas a la mala administracin". El diagnstico de mala administracin nos hace pensar en la "mala sangre" a la cual nuestros ancestros atribuan todas sus enfermedades. Es igualmente superficial imputar las dificultades de una empresa a la mala organizacin, pues si es cierto que las dificultades ocasionan conflictos organizacionales, estos no son generalmente la causa sino el sntoma., se puede afirmar que cualquier dificultad proviene de una inadaptacin del medio ambiente interno de la empresa a su medio ambiente externo. A menudo el problema se sita a nivel de la estrategia: la empresa no se ajusta a una modificacin del medio ambiente externo; por ejemplo, desaprovecha una oportunidad del mercado o bien no percibe a tiempo una amenaza. Este problema de origen estratgico repercute primero sobre las estructuras y despus sobre las personas. Se diagnostica entonces un "problema organizacional" y luego busca al "mal administrador" chivo expiatorio. El gerente de la empresa consciente de esta reaccin en cadena de las dificultades empresariales (modificacin del medio ambiente ---- problema de estrategia ---- problema de estructura ---- problemas humanos), debe tratar de resolver rpidamente los problemas comenzando por el primer eslabn de la cadena, en lugar de pasar todo su tiempo procurando aliviar los sntomas del mal. Debe hacer un diagnstico de los factores de supervivencia de la empresa y considerar tres tipos de accin: . Una accin de refuerzo . Una accin de redespliegue* . Una accin poltica (*) El Diccionario de la Real Academia Espaola desconoce la palabra "redespliegue", usada en este libro en el sentido ingls redeployment o del francs redploiement, palabras que describen el movimiento de un ejrcito que se repliega para luego volverse a desplegar en un terreno ms ventajoso. En sentido figurativo, una empresa se redespliega en sectores estratgicos nuevos. Mediante una accin de refuerzo en peligro busca atenuar las causas de sus debilidades; por medio del redespliegue hacia otros mercados o productos, intenta escapar de estas causas; y, en fin, ejerce presin poltica sobre los organismos profesionales y sobre sus pblicos tratando de obtener una proteccin ms o menos durable. Refuerzo, despliegue y accin poltica constituyen los tres pilares de la estrategia de supervivencia. 1. Refuerzo
Por qu se plantea el problema de la supervivencia de la empresa? Porque la empresa est debilitada en uno o varios de los seis factores de supervivencia. Entonces, antes de emprender cualquier accin es necesario localizar la debilidad y remediarla. Si el producto no se vende, examinemos si esto se debe al producto mismo, al mercado o a la competencia. Segn el caso, se pueden prescribir varias acciones correctivas de refuerzo: - mejora del producto - anlisis de valor, con el objeto de ofrecer al cliente una mejor relacin calidad/precio - ampliacin de la gama para dar al cliente un mayor surtido - campaa publicitaria - control de los canales de distribucin Conviene ser cuidadoso en el diagnstico, pues el hecho de que el producto no se venda, puede ser el resultado de una crisis coyuntual que afecta la economa del pas; de una crisis estructural en el sector industrial o comercial de la empresa o verdaderamente de una crisis especfica de dicha empresa. Las estrategias de refuerzo son tanto ms eficaces cuanto ms especfica es la crisis. En un sector industrial de tecnologa avanzada, la tecnologa misma puede plantear el problema de supervivencia de la empresa. La estrategia de refuerzo consiste en recuperar el atraso tecnolgico, ya sea por medio de la adquisicin tecnolgica (concesin de licencia) o mediante la asociacin (joint venture). En un mercado de rpido crecimiento, las empresas y en particular las medianas y las pequeas, corren el riesgo de ver su supervivencia amenazada por la subcapitalizacin. Una estrategia de refuerzo financiero se impone. Una inyeccin de deuda y de patrimonio nuevos permitirn a la empresa seguir el crecimiento del mercado. Finalmente, si las peticiones del personal amenazan la supervivencia de la empresa, primero debe tratarse de asegurar la cooperacin de los empleados en un esfuerzo colectivo de recuperacin y proteccin del empleo. La actitud de los sindicatos y de los representantes del personal sern factores determinantes en este esfuerzo. 2. Redespliegue
Una estrategia de refuerzo puede ser suficiente para resolver el problema de supervivencia de una empresa que atraviesa una crisis especfica. Sin embargo, la estrategia de refuerzo no es sino un paliativo para una empresa que se encuentra frente a una crisis estructural o coyuntural. En estos casos, la recuperacin slo se podr lograr apoyndose en los tres pilares de la estrategia de supervivencia: refuerzo + despliegue + accin poltica. Frente a competidores ms poderosos que ella, u operando en un mercado sin perspectivas, u ofreciendo una tecnologa o un producto obsoletos, sin posibilidad de recurrir a nuevas fuentes de financiacin o de pedir un esfuerzo suplementario al personal, la empresa debe buscar su salvacin en la huda, es decir, desplegndose en un sector nuevo para que ella ofrezca perspectivas mejor adaptadas a sus recursos . Las polticas siguientes permiten a la empresa redistribuir sus recursos: - Diferenciacin del producto. Evidenciar una caracterstica especial del producto, justificando un uso especfico, mientras que la competencia ofrece productos no diferenciados. Ejemplo: Johnson & Johnson vende a una clientela adulta un champ para bebs. La diferenciacin se obtiene mediante la asociacin de imgenes champ para cabellos finos, para cuero cabelludo frgil, producto suave.
El producto diferenciado se escapa -al menos en parte- de la competencia directa de los productos no diferenciados, creando su propio mercado. - Segmentacin del mercado. Bsqueda de un nicho, es decir, de un segmento ms pequeo de clientes (mejor adaptado a los recursos de la empresa) a quienes se podr servir mejor con un producto diferenciado, adaptado especialmente a las necesidades especficas de los clientes del segmento escogido. Ejemplo: Desde 1978 Chysler ha ido vendiendo sus filiales en el extranjero con el fin de concentrarse en el mercado norteamericano, lo cual le ha permitido mejorar su posicin competitiva en su nuevo mercado objetivo. - Especializacin. segmentacin. Combinacin entre una poltica de diferenciacin y una poltica de
Ejemplo: American Motor ha seguido el mismo camino que Chysler especializndose adems en vehculos utilitarios (jeeps). La venta de un bloque de acciones a la Renault evidencia igualmente una tentativa de redespliegue financiero. - Diversificacin. Bsqueda de productos o mercados nuevos para reemplazas los productos o mercados actuales decadentes. Ejemplo: Paz del Ro, principal siderrgica colombiana, pas a producir cemento, diversificando e integrando horizontamente para aprovechar un subproducto del proceso del hierro en la fabricacin de cemento. - Frmulas asociativas. Los contratos de licencia, los acuerdos industriales y la franquicia, son algunas de las frmulas asociativas que permiten a una empresa que posee un Know-how. Ejemplo: Yoplait, primera marca mundial de yogurt, realiz su expansin internacional por medio de la franquicia (mtodo original de distribucin de un buen producto o de un buen servicio y no una solucin de rescate de una empresa en dificultad que se declara "franquiciadora" sin haber comprobado la bondad de su frmula). La SODIMA (sociedad francesa duea de Yoplait) extrae todos sus recursos de la venta de franquicias. Yoplait ha efectuado un redespliegue de actividades, pasando de la venta de u producto a la venta de la marca. La decisin de franquiciar la marca fue tomada en razn de que la estructura cooperativa de la SODIMA no le permite encontrar el capital necesario para financiar directamente su expansin. En el sistema de franquicia son los franquiciadores quienes financian la mayor parte de la expansin. Las frmulas asociativas pueden ayudar al redespliegue de una empresa con un buen producto y un know-how original, pero demasiado subcapitalizada para financiar ella misma su crecimiento. En ningn caso las frmulas asociativas servirn para sacar de apuros a una empresa con un producto malo o una mala posicin en el mercado. -Desarrollo internacional. Bsqueda de abastecimiento ms barato o seguro y/o de mejores oportunidades de ventas en el exterior. La compaa que se acantona en su pas tiene un desarrollo limitado por el ciclo de vida del producto o por la estrechez del mercado.
Algunas veces se percibe el desarrollo internacional como la manifestacin de una agresividad que da testimonio del perfecto estado de salud de una empresa, pero en realidad el desarrollo internacional puede ser tambin una operacin de supervivencia: . Cuando los costos de fabricacin llegar a ser prohibitivos en el pas de origen. Ejemplo. Todos los productores de televisores norteamericanos implantaron fbricas de montaje en el Extremo Oriente, para disfrutar de menores costos de mano de obra y de mejor productividad. . Cuando el mercado nacional es demasiado estrecho y no permite a la empresa operar en forma rentable. Ejemplo. Muchas pequeas empresas sudamericanas han aprovechado las disposiciones del Pacto Andino, para ampliar su mercado y lograr un umbral de rentabilidad que el solo mercado nacional no les habra permitido alcanzar. . Cuando el producto entra en la fase de decadencia en el pas de origen, mientras que la demanda es creciente en otros pases. Ejemplo. Las ventas de televisores blanco y negro disminuyen en los pases desarrollados, mientras que crecen en varios pases en va de desarrollo. Las polticas enunciadas anteriormente nos llevan a concluir que el mercadeo es la funcin clave del redespliegue. Ser el redespliegue una especie de huda ciega ante las dificultades del presente? Tal vez si, pues cuando no se puede esperar nada de lo que queda atrs hay que salir adelante... es un problema de supervivencia. La accin poltica constituye el tercer pilar de una estrategia de supervivencia. Por medio de las reivindicaciones y de las presiones de todo gnero a las cuales puede someter a los organismos profesionales, polticos, estatales y al pblico en general, una empresa puede lograr concesiones especiales y asegurar por un tiempo su supervivencia. La accin poltica por s sola es un paso desesperado para atrasar la hora de la verdad; sin embargo, combinada con medidas de refuerzo y de redespliegue, a veces permite ganar el tiempo necesario para pasar la etapa difcil antes de que los efectos del refuerzo y del redespliegue se hagan sentir. La accin poltica puede tomar las formas ms diversas y, en ocasiones, permitir a dirigentes hasta entonces sin brillo, relucir demostrando una habilidad poltica insospechada. He aqu a
ttulo de ejemplo, algunos blancos capaces de reaccionar favorablemente a una presin poltica. Las asociaciones profesionales. La razn de ser de las asociaciones profesionales consiste en la defensa de los intereses ya sea de un sector industrial, de un sector econmico de una profesin o una orden. Jams se ha realzado suficientemente la importancia para las empresas -en dificultad o no- de participar en dichas asociaciones. Por medio de una asociacin, la empresa puede obtener una mejor informacin sobre su medio ambiente: estudios de mercado, estudios comparativos de los costos de los factores de produccin, previsiones econmicas, estudios sobre el desarrollo de la legislacin que afecta a su sector. La mayora de las asociaciones publica boletines informativos que contienen las licitaciones y los concursos de inters para sus miembros; facilita la formacin de consorcios; ofrece programas de capacitacin, asesoras, etc. En fin, el gobierno suele consultar con las asociaciones antes de emitir una nueva legislacin que pudiera afectar a ese sector. Una empresa en dificultades puede recurrir a los servicios de su asociacin, considerando que sta puede ejercer una presin mucho ms fuerte que ella sobre los organismos municipales, regionales o nacionales de los cuales se requiere alguna ayuda. Adems, ciertas asociaciones ponen a la disposicin de sus miembros servicios de asesora legal relacionados con problemas especficos del sector. En diversos pases existen sindicatos patronales que han creado organismos separados, con el fin de ayudar a las empresas en dificultad en un determinado sector profesional. En general, las asociaciones profesionales amplifican la accin poltica de las empresas. Los organismos de desarrollo econmico regional. Las regiones se hacen competencia so solamente para atraer las implantaciones industriales, sino para impedir la salida o la quiebra de las empresas en funcionamiento. As la mayora de las regiones econmicas han creado uno o ms organismos cuyo objetivo parcial es el de ayudar a la reestructuracin de las empresas en dificultad y a la defensa de sus intereses. Los diputados y los mandatarios a todo nivel. La empresa -aun si est en dificultades- es un conjunto de electores. De su satisfaccin depende a veces el futuro poltico del diputado de la regin, del alcalde de la ciudad y, en general, de quienes buscan los votos de los empleados de la empresa. El dirigente hbil conoce el poder electoral de su empresa, y lo utiliza con discernimiento para conseguir subvenciones o exenciones fiscales, para impeler la probacin de leyes o decretos favorables a s mismos desfavorables a la competencia, para obtener licitaciones, para lograr modificaciones en la zonificacin, etc., beneficios que en ciertas
circunstancias son suficientes para salir de problemas. LA empresa tiene una fuerza poltica frecuentemente subestimada por el empresario a quien le repugna mendigar favores polticos. Ahora bien, )por qu ha de ser as cuando, inversamente, al poltico no le molesta "cazar" el voto del empresario...? Vale la pena anotar que los empresarios norteamericanos no tienen esa timidez y ejercen abiertamente una actividad poltica para la empresa en o que se denomina lobbying. El pblico. Por medio de asociaciones profesionales, las empresas de un sector en dificultad pueden apelar directamente a los consumidores. Es as como regularmente aparecen en las vallas exhortaciones patriticas al consumo local "no se ensucie las manos, no compre contrabando"; al ahorro "ahorre energa"; al boicoteo de los productos de la competencia, por lo general extranjera. finalmente, dos empresas competidoras pueden llevar el debate ante el pblico. En efecto, hace algunos aos en los Estados Unidos apareci una publicidad para el da de la madre donde una nia ofreca un chocolate poco apetitoso a su mam, mientras que la leyenda aconsejaba al televidente "mejor... ofrcele flores". Una asociacin profesional puede tambin conceder a sus miembros el uso de un sello de calidad y ejercer presin sobre el pblico para que ste no compre sino los productos que lleven dichos sello. EL CASO DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA Este captulo ha tratado del problema de la supervivencia en forma general. Sin embargo, hay que reconocer que este problema surge ocasionalmente en la gran empresa, mientras que siempre est presente en la pequea y la mediana empresa. Por lo comn, la pequea y la mediana empresa arrancan con un producto y un mercado. Ahora bien, el 80% de los productos nuevos fracasan y arrastran a las empresas que ataron a ellos su existencia. La firma Dun & Bradstreet, que publica en Norteamrica datos sobre las causas de quiebra, atribuye la responsabilidad de sta en un 65% o ms a la incompetencia de la administracin.
Ser entonces la ya denunciada "mala administracin" la primera causante del fracaso empresarial y la segunda, la falta de experiencia en el sector de actividad de la empresa. En consecuencia, la solucin que se plantea a la pequea y mediana empresa es la de no lanzarse al mercado hasta no haber acumulado experiencia. En su obra reciente, Jen Robidoux trata de superar el diagnstico simplista de "mala administracin" para explicar las razones de la crisis de la pequea y la mediana empresa. El hace resaltar que la mayora de dichas empresas en crecimiento, tarde o temprano enfrentan una o varias de las siete crisis que se describen a continuacin.
Entretejidas en las siete crisis de la pequea y la mediana empresa, se encuentran las fallas relativas a uno o ms factores de supervivencia adscritos al campo de accin del gerente general. Cuando su entorno no las pone en peligro, la pequea y la mediana empresa se estrellan contra las incoherencias de su ambiente interno: conflictos de personas, estructuras inadecuadas, financiamiento deficiente. Cmo explicar, entonces, que algunas de esas empresas logren sobrevivir y an prosperar? De la misma forma en que se atribuyen los fracasos de la pequea y la mediana empresa a la "mala administracin", se podra responder a la pregunta anterior invocando la suerte. De hecho, no hay empresas exitosas a las cuales la fortuna no les haya sonredo en un momento crucial, ya sea por medio de un pedido, o de un prstamo, un descubrimiento tecnolgico, etc. Sin embargo, una estrategia superior fue en muchos casos la razn del xito o el complemento de la suerte. Una estrategia superior est fundada en: - La creacin de una oportunidad de mercado mediante la oferta de un servicio o de un producto nuevo. - La bsqueda de una zona de no competencia, es decir, de un nicho en el cual la empresa pueda operar sin dilapidar sus recursos en guerras competitivas - Una coherencia interna entre los recursos de la empresa y los objetivos de su estrategia - La capacidad de la organizacin para adaptarse rpidamente a las modificaciones del medio ambiente, esto es, para revisar su estrategia. Para quienes no creen en la suerte continua, no hay supervivencia posible sin estrategia superior.
EL ANALISIS ESTRATEGICO
Se puede resumir el enfoque estratgico, en tres preguntas fundamentales: - Dnde estamos? - A dnde queremos ir? - Cmo llegar all? Las dos primeras preguntas requieren un anlisis de la situacin y de las opciones estratgicas. La tercera sugiere que debe tomarse una decisin. El anlisis estratgico sirve de base a la decisin estratgica. Dnde estamos? Tradicionalmente los empresarios contestan a esta pregunta favorita de los norteamericanos enunciando los productos o servicios que ofrece su empresa o definiendo el mercado en el cual operan. Estas coordinadas son insuficientes para delimitar la actividad empresarial con el fin de elaborar la planeacin estratgica. La primera etapa del anlisis ser, desde luego, redefinir de manera operacional el campo de accin de la empresa. Este es el propsito de la segmentacin estratgica. Qu es un producto? Un producto puede definirse en sentido estricto (ej. yogurt de melocotn) como una categora de productos (ej. producto lcteo), segn su utilizacin (ej. postre) o en relacin con su sector industrial (ej. producto alimenticio). Cada una de estas definiciones corresponde a un punto de vista particular. La definicin tcnica del producto es un concepto til u "operacional" desde el punto de vista de la produccin: es imprescindible conocer los ingredientes del yogurt de melocotn, para empezar a fabricarlo. La ms amplia definicin "producto alimenticio" es til al econocmista que estudia las tendencias del consumo familiar; desde el punto de vista del mercadeo, las definiciones operacionales son intermedias, ni demasiado estrictas ni demasiado amplias. Deben ubicar el producto o el servicio dentro del conjunto de alternativas de compra que percibe el consumidor. Este escoge entre diferentes sabores de yogurt y entre la compra de ese u otros productos lcteos u otros alimentos. Es as como desde el punto de vista del mercadeo, la definicin operacional ser aquella que haga relacin a la competencia, es decir, a las alternativas de compra percibidas por el consumidor. En una economa de mercado, las nociones de producto y de competencia son inseparables: no puede definirse el producto desde el punto de vista comercial sin tener en cuenta la competencia. El avin no es tcnicamente parecido al tren, pero el usuario puede escoger entre el tren y el avin en ciertas rutas. Por esto el tren compite con el avin.
COMO DESARROLLAR UN PLAN_? COMO ELABORAR UN DIGNOSTICO ? COMO PRESENTAR UN PLAN DE ACCION?
BIBLIOGRAFIA
Adarme Jaimes, Wilson. lvarez, Camilo. Gestin procesos. Tcnica bsicas. Editorial Feriva. 2005. Adarme Jaimes, Wilson. Diseo de un modelo de Planeacin estratgica para un centro de dotaciones industriales. Bucaramanga. 1992. Proyecto grado Ing. Industrial UIS Adarme Jaimes, Wilson, Caldern Luis Ernesto, Godoy Manuel. Planeacin estratgica, caso APDR. Monografa Posgrado Especialistas en Gerencia de la Produccin. David. Planeacin estratgica. Editorial Legis Fierro Martnez, surcolombiana. Angel Maria. Diagnostico emprearial. Editorial Universidad
Fleitman, Jack. Evaluacin Integral. Editorial Mc Graw Hill Ogliastri, Enrique. Manual de Planeacin estratgica. 7. Edicin. Editores TM Sallenave, Jean Paul. Gerencia y Planeacin estratgica. Edicin 1997. Editorial Norma. Serna Gmez, Humberto. Gerencia estratgica. 5. Edicin. Editorial Editores 3R

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Capitulo I. Conceptos Bsicos PLANEACION ESTRATEGICA Definicin: La Planeacin estratgica

La planeacin estratgica as entendida tiene los siguientes componentes fundamentales

7. Los sistemas de Informacin 1. LOS ESTRATEGAS

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Cuales son sus pdtos/mdos?

Cuales son sus Objetivos?

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2.4 OTRAS DEFINICIONES

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