Cmo generar ideas. Resumen acadmico del libro del mismo nombre, de Jack Foster.

Las nuevas ideas son las ruedas del progreso. Sin ellas, reinara la parlisis. Su habilidad para generar buenas ideas es esencial para alcanzar el xito. Los sistemas de computacin realizan buena parte del trabajo rutinario que hacamos antes, con lo cual -al menos tericamente- quedamos en libertad (y adems se nos exige) para hacer el trabajo creativo que las mquinas no pueden hacer. Vivimos en lo que muchos llaman "la era de la informacin", era que exige el flujo constante de nuevas ideas, si queremos alcanzar nuestro potencial y nuestras metas. Esto se debe a que el verdadero valor de la informacin -aparte de ayudarnos a entender mejor las cosas- slo se logra cuando se combina con ms informacin para formar nuevas ideas que solucionan problemas; ayudan a la gente; salvan, arreglan y crean cosas; hacen que las cosas sean mejores, ms econmicas y tiles; aclaran , fortalecen, inspiran, enriquecen y animan. Nunca antes en la historia las ideas fueron tan necesarias y valiosas. Un mapa fcil de seguir. "Ms que en cualquier momento de la historia, la humanidad se halla en una encrucijada. Uno de los caminos conduce a la desesperanza y el desaliento. El otro, a la aniquilacin total. Roguemos que tengamos la sabidura para escoger correctamente", Woody Allen. "Que en dnde estoy? En una cabina telefnica, en la esquina entre pare y siga", Annimo. En A Technique for Producing Ideas, James Webb Young describe un mtodo de 5 pasos para producir ideas. Primero, la mente debe recolectar la "materia prima". En publicidad, esta materia incluye el "conocimiento especfico sobre productos y personas, y conocimientos generales sobre la vida y sus hechos". Segundo, la mente debe "digerir esos materiales". Tercero, "uno tiene que olvidarse del tema por completo". Cuarto, "la idea llegar como por encanto". Quinto, "uno lleva su idea recin nacida al mundo real" a ver cmo le va. El filsofo alemn Helmholtz deca que segua 3 pasos para tener ideas. El primero, la "preparacin", era el tiempo durante el cual estudiaba el problema "en todos sus aspectos". En el segundo, la "incubacin", no pensaba conscientemente en el problema. El tercero, la "iluminacin", era cuando "las buenas ideas le llegaban inesperadamente, sin esfuerzo, como por inspiracin". Moshe F. Rubinstein dice que hay 4 etapas distintas para solucionar problemas. Primera etapa: preparacin. Se estudian los elementos del problema y sus relaciones. Segunda etapa: incubacin. A menos que se haya podido solucionar el problema rpidamente, se consulta con la almohada. Uno se puede frustrar en esta etapa por no haber podido encontrar la respuesta y no ver cmo hacerlo. Tercera etapa: inspiracin. Se siente una chispa de emocin cuando una solucin, o un camino hacia ella, aparece repentinamente. Cuarta etapa: verificacin. Se comprueba la solucin para asegurarse de que funciona. En Predator of the Universe: The Human Mind, Charles S. Wakefield dice que hay "una serie de [cinco] etapas mentales que definen el acto creativo". Primera, la de "conocimiento del problema". Segunda, la de "definicin del problema". Tercera, la de "inmersin en el problema y en los datos concretos que lo acompaan".

Cuarta, la de "incubacin y aparente calma". Quinta, la de "la explosin: la visin mental, el salto repentino que trasciende a la lgica, ms all de los pasos que se dan para soluciones normales".

Pero, aun cuando todos generalmente concuerdan sobre los pasos que se deben dar para generar una idea, ninguno se refiere a los pasos que debemos tener para darlos; y si no estamos en condiciones de darlos, da igual que no conocerlos. De ese modo nunca tendremos las ideas que somos capaces de producir, porque decir a la mayora de las personas cmo generar una idea es como pedirle a un nio de primer grado que resuelva x cuando x+1=2x+4. Tal como se debe saber lgebra antes de solucionar una ecuacin, as mismo hay que acondicionar la mente antes de producir ideas. Qu es una idea? "Yo s la respuesta. La respuesta est en todos los corazones de la humanidad! Cmo? La respuesta es 12? Creo que estoy en el edificio equivocado", Charles Schultz. "Estoy satisfecho de haber sido capaz de responder rpidamente. Dije: no s", Mark Twain. Antes de averiguar cmo generar ideas, debemos analizar qu son las ideas, porque si no sabemos lo que son las cosas, es difcil saber cmo aprovecharlas. El nico problema es: cmo definir una idea? A.E. Housman dijo: "no podra definir la poesa mejor de lo que un perro definira a un ratn, pero los dos reconocemos el objeto por los sntomas que produce en nosotros". Igual ocurre con la belleza y con cosas tales como la calidad o el amor. Por supuesto, lo mismo ocurre con una idea. Cuando estamos en presencia de una idea, lo sabemos, lo sentimos, pues algo dentro de nosotros la reconoce. Pero tratemos de definirla. En los diccionarios aparece: "aquello que existe en la mente, real o potencialmente, como producto de la actividad mental, tal como el pensamiento o el conocimiento"; o "la categora ms elevada: el producto final y completo de la razn"; o "una entidad trascendental, un patrn verdadero de que las cosas existentes son representaciones imperfectas". Es poca la ayuda que esas definiciones aportan. La dificultad la expresa perfectamente Marvin Minsky en The Society of Mind: "tan slo en la lgica y en las matemticas las definiciones captan conceptos a la perfeccin. Uno sabe lo que es un tigre sin definirlo. Uno puede definir un tigre y apensa saber algo sobre l". Sin embargo, si se le pide a la gente una definicin, se obtienen mejores respuestas, respuestas que se aproximan bastante tanto al concepto como a la cosa en s misma. "Es tan obvio que, cuando a uno le dicen algo sobre el tema, se pregunta: por qu no lo pens yo antes?". "Una idea abarca todos los aspectos de una situacin y la vuelve simple. Ata los cabos sueltos en un solo nudo. Ese nudo se llama idea". "Es una representacin inmediata y clara de algo conocido o aceptado universalmente, pero transmitida de manera novedosa, nica o inesperada". "Algo nuevo que no puede ser visto a partir de lo que lo antecedi". "Es aquel momento de iluminacin que le permite a uno ver las cosas desde otro ngulo, y que une dos pensamientos aparentemente dispares en un nuevo concepto". "Una idea sintetiza lo complejo en algo asombrosamente simple". A m me parece que estas definiciones (en realidad, son ms descripciones que definiciones, pero eso no importa: transmiten lo esencial del asunto) suministran una sensacin ms cercana de algo tan escurridizo llamado idea, porque hablan de sntesis, problemas, perspicacia y claridad.

La que ms me gusta es la de James Webb Young: "una idea no es ms ni menos que una nueva combinacin de viejos elementos". Hay dos razones por las que me gusta. Primera, prcticamente le dice a uno cmo tener una idea, porque plantea que tenerla es como crear la receta para un nuevo plato. Todo lo que hay que hacer es tomar unos cuantos ingredientes conocidos y combinarlos de otra forma. As de fcil. No slo es sencillo, sino que no se necesita ser genio para hacerlo. Tampoco hay que ser especialista en cohetes espaciales, ganador del premio Nobel, artista renombrado ni poeta galardonado, brillante publicista, ganador del premio Pulitzer o inventor de primera lnea. "A m me parece un error pensar en la actividad creadora como algo fuera de lo comn", escribi J. Bronowski. La gente comn y corriente tiene buenas ideas todos los das. Todos los das est creando, inventando y descubriendo cosas. Diariamente se ingenia la manera de reparar automviles, lavamanos y puertas; de cocinar, aumentar las ventas, ahorrar dinero, educar a los nios, reducir costos, aumentar la produccin, escribir memorandos y propuestas, hacer mejor las cosas, o ms fciles, o menos costosas. La lista es interminable. Segunda, me gusta porque se concentra en lo que yo creo que es la clave para tener ideas: combinar cosas. Ciertamente, todo lo que he ledo sobre ideas habla de combinar o relacionar, yuxtaponer, sintetizar o asociar. "Es obvio -escribe Hadamard- que una invencin o un descubrimiento, sea en matemticas o cualquier otro campo, ocurre al combinar ideas. Etimolgicamente, el verbo latino cogito, "pensar", significa "sacudir juntos". San Agustn ya lo haba observado, y dijo que intelligo significa "elegir entre"". "Cuando la mente del poeta est perfectamente organizada para trabajar -escribi T.S. Eliot-, constantemente amalgama experiencias diferentes. La experiencia del hombre corriente es catica, irregular, fragmentaria. Se enamora o lee a Spinoza, y estas dos experiencias nada tienen que ver la una con la otra, ni con el ruido de la mquina de escribir, ni con el olor de la comida; en cambio, en la mente del poeta, estas experiencias siempre estn formando nuevas totalidades". J. Bronowski escribi: "una persona, sea en el arte o en la ciencia, se vuelve creativa cuando encuentra una nueva unidad en la variedad de la naturaleza. Lo consigue al encontrar parecido entre las cosas que antes crea diferentes. La mente creativa es aquella que busca parecidos inesperados". O Robert Frost: "qu es una idea? Si usted va a recordar tan slo una de las cosas que he dicho, recuerde que una idea es una proeza de asociacin". O Francis H. Cartier: "solamente hay una forma para que una persona tenga una nueva idea: por la combinacin o la asociacin de dos o ms ideas previas, pero en una nueva yuxtaposicin, de manera que descubra una relacin entre ellas de la cual no estaba enterado". Y Arthur Koestler escribi todo un libro, The Act of Creation, basndose en "la tesis de que la originalidad creativa no significa crear o darle origen a una serie de ideas a partir de la nada, sino ms bien a partir de la combinacin de patrones de pensamiento ya establecidos, mediante un proceso de fertilizacin cruzada". A este proceso lo llam "bisociacin". "El acto de crear -explica- revela, selecciona, reorganiza, combina y sintetiza las ideas, las aptitudes, las habilidades y los hechos ya conocidos". "Proezas de asociacin", "parecidos inesperados", "nuevas totalidades", "sacudir juntos" luego "elegir entre", "nuevas yuxtaposiciones", "bisociacin", como quiera que se les llame, todas dicen

casi lo mismo que dijo James Webb Young: "una idea no es ms ni menos que una nueva combinacin de viejos elementos". Divirtase. "Quien re, perdura", Mary Pettibone Poole. "A veces, al leer a Goethe, me entra la extraa sensacin de que trata de hacerse el gracioso", Guy Davenport. "La seriedad es el nico refugio de los superficiales", Oscar Wilde. No es por casualidad que presento la diversin como mi primera sugerencia para acondicionar la mente para que tenga ideas. Puede ser la ms importante. Generalmente, los escritores y directores de arte en los departamentos de creatividad de las agencias publicitarias trabajan lo proyectos en equipo. Yo saba cules equipos tendran las mejores ideas, los mejores anuncios, los mejores comerciales de televisin o las mejores vallas publicitarias: eran los que ms se divertan! Los que arrugaban la frente y fruncan el ceo, rara vez resultaban con algo bueno. Pero aquellos que sonrean y se rean, casi siempre lo lograban. Acaso disfrutaban porque producan buenas ideas? O tenan buenas ideas porque se estaban divirtiendo? Sin lugar a dudas, era lo segundo. Al fin y al cabo, eso tambin ocurre con todo lo dems. Las personas que disfrutan con lo que hacen, lo hacen mejor. Entonces, por qu no va a suceder lo mismo con la gente que tiene que producir ideas? "Divirtase trabajando en su agencia -deca David Ogilvy. Cuando la gente no se divierte, rara vez produce buenos anuncios". Lo mismo podra decirse sobre cualquier persona, en cualquier lugar, que tiene que producir ideas. S que crear anuncios es una labor creativa menor, y uno podra pensar que es una tontera aplicar las lecciones aprendidas en ese campo a oficios ms serios. Pero la gente que se mueve en otros campos opina lo mismo sobre la diversin. "La gente sera tiene pocas ideas -dijo Paul Valry-. Las personas con ideas nunca son serias". No debe extraar que el humor y la creatividad sean compaeros inseparables. Como lo anota Arthur Koestler, la base del humor tambin es fundamento de la creatividad: la unin inesperada de elementos distintos que forman una nueva totalidad con sentido; un repentino giro a la izquierda cuando lo esperado era que el camino siguiera la lnea recta; una "bisociacin", dos marcos de referencia que se juntan. Veamos cmo funciona con el humor: "Nancy Reagan cay y se parti el cabello", dijo Johnny Carson. "Cmo puedo creer en Dios -pregunt Woody Allen- si la semana pasada se me qued atrapada la lengua en el rodillo de la mquina de escribir elctrica?". La mente va para un lado y, de repente, se ve forzada a cambiar de direccin; entonces -como para asombrarse- esta nueva direccin no prevista es perfectamente lgica. Se crea algo nuevo, algo que, despus de ocurrir, casi siempre parece obvio. Ah! Pero, justamente, eso es una idea. La unin inesperada de dos "elementos viejos" para crear una nueva totalidad que tiene sentido: "dos matrices de pensamiento" (como dira Koestler) que se encuentran al paso. Gutenberg junt un acuador de monedas con Dal junt los sueos con el arte y naci el surrealismo. un lagar y obtuvo la imprenta.

Alguien junt el fuego y la comida y result la culinaria. Newton junt las mareas con la cada de una manzana y formul la teora de la gravedad. Darwin junt las catstrofes humanas y la proliferacin de las especies y obtuvo la teora de la seleccin natural. Hutchins junt un timbre con un reloj y obtuvo el despertador. Lipman junt el lpiz con el borrador y result el lpiz con borrador. Empezamos a sembrar ms semillas para que venir al trabajo se hiciese divertido. Un encuentro en el parque: es increble cmo el cambiar por otro el ambiente de la oficina mejoraba la camaradera y la productividad. Da de la familia. Dardos. Ese quin es?: los empleados traan fotografas de cuando eran bebs. Beb lindo, beb feo. La feria artesanal: los empleados vendan -o slo exhiban- los objetos que elaboraban en casa con sus familias. Hockey en el pasillo. Arte infantil. Concurso de recetas. Da del buen vestir. Almuerzo de contribucin. "Si no es divertido, para qu hacerlo?", dice Jerry Greenfield, de la fbrica de helados Ben & Jerry. Tom J. Peters est de acuerdo: "la premisa ms importante en los negocios es que no deben ser ridos y aburridos -escribi-. Uno debe divertirse. Si no se divierte, est desperdiciando la vida". No desperdicie la suya. Divirtase. Y, de paso, genere algunas ideas. Cultive la inclinacin a las ideas. "Me parece que ese individuo slo tiene una idea... y es equivocada", Samuel Johnson. "Todos somos genios por lo menos una vez al ao. El genio de verdad tiene ideas originales ms frecuentemente", G.C. Lichtenberg. "El hombre puede vivir sin aire unos minutos, sin agua unas dos semanas, sin comida unos dos meses, y sin nuevas ideas ao tras ao", Ken Ruth. Nadie entiende (hasta ahora) cmo el cerebro -una cosa material- puede producir una idea: algo inmaterial. Slo sabemos que eso ocurre. A lo mejor a uno le ocurre con menos frecuencia que a las dems personas, pero, puesto que nos ha pasado un par de veces, sabemos que no tenemos alguna deficiencia fsica -por ejemplo, una mutacin gentica en el cerebro- que nos impida generar ideas. S podemos generarlas. Est comprobado. Por tanto, lo nico que hay que resolver es por qu se nos ocurren tan pocas ideas y luego esforzarnos por producir ms. Pareto, citado por James Webb Young, pensaba que haba dos tipos de personas: reflexivas y conservadoras. Las reflexivas se preocupan constantemente por la posibilidad de nuevas combinaciones.

"Todas aquellas personas para quienes lo suficientemente bueno no es suficiente, y que reflexionan sobre cmo cambiarlo". Por otro lado, entre las conservadoras se incluyen "personas sin imaginacin, rutinarias, tradicionalistas y estables, quienes son manipuladas por las reflexivas". "Hay un buen nmero de personas a quienes no les sirve ninguna tcnica para producir ideas".

Yo no estoy de acuerdo con esta conclusin. No creo que las personas con tendencia a tener ideas a quienes conoc hubiesen nacido con alguna clase especial de talento para producirlas o con alguna forma especial de pensar que las llevase por caminos desconocidos, o con alguna especie de ingenio particular que les permitiese ver con claridad y orden donde otros slo vean confusin. Lo que las haca diferentes era esto: Las personas que generaban ideas saban que las ideas existen y saban que las encontraran. Las que no generan ideas no saben que existen y no saben que pueden encontrarlas. Permtame repetirlo: Las personas que generaban ideas saban que las ideas existen y saban que las encontraran. Las que no generan ideas no saben que existen y no saben que pueden encontrarlas. Las ideas existen. Para todo problema Estaba equivocado. existe una solucin, una respuesta, una idea.

Ahora s que hay cientos de soluciones, cientos de respuestas, cientos de ideas. Tal vez haya miles. Tal vez una infinitud. En 1.940 haba patentadas 94 clases de envases de crema de afeitar. Esa cantidad de clases diferentes de envases de crema de afeitar! Hay ms de 1.200 clases diferentes de alambre de pas, y en Estados Unidos se han publicado suficientes libros de cocina como para llenar una pequea biblioteca. Vean lo que escribi Lincoln Steffens en 1.931: "Nada est hecho. Todo en el mundo est por hacerse o volver a hacerse. An no se ha pintado el mejor cuadro, no se ha escrito la mejor pieza teatral ni se ha recitado el mejor poema. No hay en el mundo un ferrocarril perfecto, un buen gobierno ni una ley inclume. La fsica, las matemticas y especialmente las ciencias ms exactas y avanzadas estn siendo fundamentalmente revisadas. La qumica apenas empieza a ser ciencia. La sicologa, la economa y la sociologa esperan un Darwin, quien a su vez espera a un Einstein. Si se les dijera esto a los jvenes de nuestras universidades, entonces no seran especialistas en ftbol, fiestas y grados inconclusos. Pero no les dicen nada. Se les pide que aprendan lo que ya se conoce. Eso no es nada". Escuch esta historia: "sola dar un seminario de 3 das en Chicago sobre publicidad. Una de las tareas que les pona a mis alumnos era crear, de un da para otro, una valla para la navaja suiza. Casi todos los estudiantes llegaban a la maana siguiente con la valla solicitada, pero varios decan que haban trabajado durante horas sin que se les ocurriera algo. Esto pas 3 aos seguidos. El cuarto ao ensay algo distinto. En lugar de una sola valla, le peda a cada uno de mis alumnos que diseara 10 vallas diferentes para la navaja suiza; y en vez de darles toda la noche, les ped que las hicieran durante la hora del almuerzo. Despus de almuerzo todos tenan por lo menos 10 ideas. Algunos tenan ms. Uno de ellos produjo 25. Al enfrentar un problema, la mayora de las personas buscan la solucin correcta porque as les ensearon a hacerlo. En la escuela tenan que responder preguntas de seleccin mltiple o de falso y verdadero, preguntas que slo tenan una respuesta correcta. Y por eso dan por sentado que todas las preguntas y problemas son as; y si no encuentran la solucin que parece perfecta, se dan por vencidas.

Pero la mayora de los problemas no son como preguntas de examen". "Si uno siempre piensa que lo que hay que hacer es fcil, resulta siendo as", dijo mile Cou. Si uno no est seguro de que hay una respuesta, encontrarla puede ser difcil. Cuando se sabe que hay muchas respuestas, encontrar una o dos es fcil. El doctor Norbert Wiener se dio cuenta de ello: "una vez que un cientfico enfrenta un problema sabiendo que tiene solucin, su actitud cambia por completo. Ya ha recorrido la mitad del camino hacia la respuesta". Koestler dice: "el solo hecho de saber que un problema tiene solucin significa empezar ganando la mitad del juego". Esa es una de las razones por las cuales algunas personas siempre tienen ideas: saben que estn all. Joseph Heller crea lo mismo. "Siento que las ideas flotan en el aire y luego deciden posarse sobre m". Y tambin Edison pensaba as. l crea -no, l saba- que las ideas "estn en el aire". Si l no las hubiese encontrado, alguien ms lo habra hecho. Acaso es de asombrarse que haya encontrado tantas? Siempre hay otra idea, siempre hay otra solucin. Convnzase de que encontrar las ideas. Existen cientos de soluciones para los problemas y las ideas abundan. Bueno, entonces, por qu no las estamos encontrando? Consideremos estos 3 casos: 1. Esto lo vemos ocurrir constantemente: algn golfista desconocido est a la cabeza de un famoso torneo al finalizar el primer da. Al da siguiente, el pobre tipo golpea 8 sobre el par, el puntaje no le alcanza y queda por fuera. Qu pas? 2. Cierta vez me encontraba grabando un comercial en el Coliseo de Los Angeles y Wilt Chamberlain estaba al otro extremo del campo ensayando tiros. Hizo ms de 100 disparos libres durante el tiempo que estuve all, y fall solamente 3. Esa noche, durante el juego, fall 8 de 12 desde la lnea de tiro. Qu pas? 3. Usted tiene que pronunciar un discurso en otra ciudad y lo tiene perfectamente ensayado. Conoce el tema, sabe lo que quiere decir, sabe cmo quiere decirlo. Fcil. Pero cuando comienza a hablar, su mente queda en blanco y su discurso es un desastre. Qu pas? Usted sabe qu pas. Dudaron de su capacidad. Lo dems es historia. Empezaron a dudar si realmente eran tan buenos como pensaban. Su desempeo en el campo de golf, en el de baloncesto y en la habitacin del hotel eran mejores que la imagen que tenan de ustedes mismos. As es como su cuerpo y su mente bajaron automticamente su desempeo hasta los niveles donde se sentan cmodos. No hay suficiente fuerza de voluntad, esfuerzo, prctica ni determinacin que logre restablecer su nivel de desempeo.

La imagen de uno mismo determina lo que uno es y cmo acta. No es el esfuerzo ni la voluntad. La nica manera de mejorar significativamente nuestro desempeo es mejorar la imagen que tenemos de nosotros mismos. As que si quiere cultivar su inclinacin a las ideas, debe aceptar Primera, que lo que piensa de usted mismo es el factor ms importante de su xito. dos cosas:

Su personalidad, sus acciones, la forma como interacta con los dems, la manera como de desempea en el trabajo, sus sentimientos, sus creencias, su dedicacin, sus aspiraciones, inclusive su habilidad y talento, son controlados por la imagen que tenga de usted mismo. Uno acta como el tipo de persona que imagina ser. As de sencillo. Sobre eso no cabe duda. Si uno se considera un fracasado, seguramente ser un fracasado. Si uno se ve como una persona de xito, seguramente ser una persona de xito. De qu otra forma podra explicarse que personas aparentemente talentosas fracasen cuando otras ms limitadas sobresalen? "Pueden hacerlo todo porque estn convencidas de que pueden", dijo Virgilio; y este hecho fundamental acerca del triunfo de la imagen de s mismo es tan cierto hoy como lo fue hace dos mil aos. Henry Ford estaba de acuerdo: "si piensa que puede, como si piensa que no puede, usted tiene razn". En pocas palabras: la actitud es ms importante que los hechos. Esto quiere decir que, en la mayora de los casos, la diferencia entre las personas que producen ideas y aquellas que no las producen, poco tiene que ver con alguna habilidad innata para producirlas. Tiene que ver con el convencimiento de que pueden producirlas. Aquellos que creen que pueden, pueden. Aquellos que creen que no pueden, no pueden. As de sencillo. Segunda, hay que aceptar que aquello que William James llamaba "el descubrimiento ms importante de mi generacin" es una realidad. Cul es ese descubrimiento? Los seres humanos pueden cambiar su vida cambiando su actitud. Jean Paul Sartre lo expres de esta manera: "el hombre es lo que piensa de s mismo". Y Chjov lo dijo as: "el hombre es lo que cree". Sobre esto tampoco cabe duda alguna. Es lo que muchas personas se niegan a aceptar. Rechazan el concepto de que pueden cambiar la imagen de s mismas. Estn equivocadas. S pueden cambiarla. Usted acepta que "el hombre es como piensa su corazn", pero cree que si piensa diferente del corazn, seguir siendo lo mismo. No. Usted ser un yo diferente. O acaso cree que no puede pensar diferente, que la manera como piensa hoy es inmodificable? Se equivoca. Usted puede pensar distinto. Hoy todos aceptan que la mente altera el funcionamiento del organismo. Las pruebas de que es as son sencillamente abrumadoras. Todo lo que le pido que acepte es un pequeo salto: que la mente puede alterar la mente. Acptelo. Es un hecho.

Comience a alterar la imagen que tiene de usted. Reptase todos los das que usted es una fuente de ideas, que fluyen de usted como un nacimiento de agua. Todos los das. No, ms bien varias veces al da. Una vez que sepamos que las ideas existen y que las encontraremos, nos rodear la calma. Se supone que el computador, las mquinas de fax, el mdem, el correo electrnico, el contestador automtico e internet deban hacernos la vida ms sencilla y fcil. Deberamos tener ms tiempo que antes para producir ideas. Pero para muchos -tal vez para usted mismo- ocurri lo contrario. El tiempo libre creado por la electrnica lo hemos ocupado haciendo ms, y pareciera que tenemos menos tiempo para hacer el doble; y el sentirnos tan acosados empieza a producirnos pnico. No se preocupe por el tiempo. Aun cuando algunas ideas se demoran ms en llegar que otras, obtener una no depende, curiosamente, del tiempo; ni del sitio donde trabaja, ni de los horarios, ni de la carga de trabajo. Generar ideas depende de creer que existen y de creer en usted mismo. Crea. Propngase metas. "El cerebro es un rgano extraordinario. Empieza a funcionar cuando uno se levanta por la maana y no para hasta llegar a la oficina", Robert Frost. "El nico problema con las carreras de ratas es que, no importa cul gane, siempre ser una rata", Lily Tomlin. "Cuando voy a la sala de belleza siempre uso la entrada de emergencia. A veces slo quiero un avalo", Phyllis Diller. Quisiera que imaginara usted una viga de acero de 30 centmetros de ancho por 30 metros de largo. Supongamos que voy a subir esa viga hasta el piso 40 de un edificio de oficinas y hacer descansar uno de los extremos sobre otro edificio de 40 pisos, al otro lado de la calle. Si usted la atraviesa caminando de un lado a otro, le doy 100 dlares. "Podra perder el equilibrio y caer". Lo ms probable es que as ocurra. Ahora voy al otro edificio y sostengo sobre el vaco a su hija de 12 semanas. Cruzar. Lo har con la mayor facilidad, sin esfuerzo, como si estuviese atravesando un puente. Reaccion de manera diferente porque su meta cambi. La primera vez su meta era no caerse. La segunda, salvar a su beb. La primera vez estaba preocupado por la manera de llegar al otro lado: cmo colocar los pies, cmo guardar el equilibrio con los brazos, a qu velocidad caminar, la extensin de cada paso, cmo evitar caerse. La segunda vez no pens en ninguna de esas cosas. Slo pens en salvar a su bebita, y su mente descubri automticamente cmo su cuerpo deba moverse para llegar al otro lado. De la misma manera, su mente descubrir la forma de tener ideas si usted se fija metas. EL caso del seor que trataba de desarrollar un programa de computacin capaz de determinar

hacia dnde, cundo y qu tan rpido debera correr un jardinero central para atrapar la pelota al estilo de Willy Mays. No s si tuvo xito. Pero s s que Willy Mays hizo todo eso sin pensarlo conscientemente. l slo vio que le pegaron a la pelota y corri hasta el sitio justo donde iba la pelota. Todo lo que visualiz fue una meta: atraparla. Su cerebro recogi toda la informacin que le suministraban los ojos, los odos y la memoria, y realiz el clculo: le dijo al cuerpo dnde ir, a las piernas qu tan rpido correr, qu tanto deba estirar el brazo y en qu ngulo girar la mano. Experimentos realizados con lanzadores de dardos demostraron lo mismo: lanzarle dardos mentalmente a un blanco mejora la puntera tanto como lanzarlos de verdad. Si quiere tener ideas, imagnese que las est teniendo. Visualice la escena tal como los estudiantes visualizaron el baln pasando por el aro o los dardos dando en el blanco. No piense que va a tener una idea. Piense que ya la tiene. Imagnese que est recibiendo elogios, agradecimientos y retribuciones. Los recibir. Piense como un nio. "Un nio es un luntico desparpajado", Ralph Waldo Emerson. "Ahora todo es ms aburrido que cuando era pequeo", Fred Allen. "La juventud es tan maravillosa que resulta un crimen desperdiciarla en los nios", George Bernard Shaw. "Nunca he conocido un nio que me guste", W.C. Fields. Baudelaire describi la genialidad como niez recobrada a voluntad. El nio que hay en nosotros es el creativo, no el adulto. El adulto piensa mucho, tiene demasiadas cicatrices y est maniatado por tantos conocimientos y limitaciones y normas y conceptos y preconceptos. En resumidas cuentas, el adulto es un preso esposado. El nio es inocente y libre, y no sabe lo que no puede -o no debe- hacer. Ve el mundo tal como es y no como los adultos han sido enseados a verlo. Gary Zukav escribi en The Dancing Wu Li Masters: "en fsica, como en todo lo dems, aquellos que ms han experimentado la alegra de crear han sido los que mejor se han escabullido de las amarras de lo conocido, y se han aventurado a los territorios desconocidos que estn ms all de la barrera de lo obvio. Este tipo de personas tienen dos caractersticas. La primera, es una especie de habilidad infantil para ver el mundo como es, y no como parece ser, de acuerdo con lo que sabemos de l". Prosigue: "el nio en nosotros siempre es cndido, sencillamente inocente. Una historia del Zen cuenta que Nan-in, maestro japons durante la era Meiji, recibi una vez a cierto profesor universitario, que haba venido para averiguar sobre el Zen. Nan-in sirvi el t. Llen la taza de su invitado, pero sigui sirvindole ms. El profesor vio cmo se derramaba el t y exclam: "Ya est llena. No le cabe ms!". "Al igual que esta taza -respondi Nan-in-, usted est lleno de ideas preconcebidas y especulaciones. Cmo puedo ensearle Zen sin que antes haya desocupado su taza?"". Y agrega Zukav: "Nuestra taza generalmente est rebosante de lo "obvio", de "sentido comn", de "lo manifiesto"".

"Si uno pretende ser ms creativo -escribi el siclogo Jean Piaget-, debe permanecer, en parte, como un nio, con la creatividad e inventiva que caracteriza a los nios, antes de ser deformados por la sociedad adulta". Con Piaget concuerda J. Robert Oppenheimer: "hay nios jugando en las calles que podran resolver algunos de mis ms elevados problemas de fsica, porque tienen formas de percibir que yo perd hace mucho tiempo". Y tambin Thomas Edison: "el invento ms maravilloso del mundo es la mente de un nio". As como Will Durant: "el nio sabe tanto sobre la realidad del cosmos como Einstein durante la culminacin de su frmula definitiva". Einstein dijo: "a veces me pregunto cmo fui yo quien desarroll la teora de la relatividad. Pienso que la razn es que un adulto normal nunca deja de pensar acerca de los problemas del tiempo y el espacio. Son cosas en las que ha pensado desde nio. Pero mi desarrollo intelectual fue tardo, motivo por el cual comenc a pensar sobre el espacio y el tiempo solamente cuando ya era adulto". Pero es tal vez Dylan Thomas quien mejor lo describe al escribir: "La pelota que tir jugando en el parque an no ha cado al suelo". Los adultos no juegan en el parque; los nios, s. Los adultos tienden a hacer lo que ellos mismos, u otros, hicieron la ltima vez. Para los nios no hay una ltima vez. Cada vez es la primera; y as, cuando andan explorando ideas, se aventuran en un territorio fresco y original, un territorio sin reglas, sin fronteras ni bardas, sin muros o lmites, un territorio que permite infinitas oportunidades. Recuerda la historia de Robert Pirsig, en Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, sobre la nia que no saba qu decir cuando le pidieron que escribiera un ensayo de 500 palabras sobre E.U.? El profesor le pidi entonces que escribiera sobre Bozeman (Montana), pueblo en que se encontraba situada la escuela, en vez de hacerlo sobre todo el pas. Nada. Entonces le dijo que escribiera sobre la calle principal de Bozeman. Nada. Entonces le dijo: "escribe solamente sobre la fachada de uno de los edificios de la calle principal: el teatro de la pera. Empieza por el ladrillo de la esquina superior izquierda". A la clase siguiente la nia entreg un ensayo de 5.000 palabras sobre la fachada del teatro de la pera, situado en la calle principal de Bozeman. "Me sent en el restaurante de las hamburguesas, al otro lado de la calle -dijo- y empec a escribir sobre el primer ladrillo, el segundo ladrillo y cuando iba por el tercer ladrillo lleg la inspiracin y no pude parar". Al principio estaba bloqueada "porque estaba tratando de repetir, por escrito, cosas que haba escuchado antes... No se le ocurra nada sobre Bozeman porque no se acordaba de nada que valiera la pena repetir. No se haba dado cuenta de que ella misma poda ver de otra manera, y escribir sobre ello, sin referirse a lo que se haba dicho antes". Los nios no tienen esos bloqueos porque no conocen el antes. Slo saben sobre el ahora; y por eso, cuando buscan la solucin a algn problema, lo hacen de una manera original. Rompen las reglas porque no saben que ellas existen. Hacen cosas extraas que logran inquietar a sus padres. Constantemente observan la relacin entre cosas aparentemente inconexas. Pintan rboles de color naranja y csped morado, y cuelgan de las nubes camiones de bomberos.

Estudian cuidadosamente cosas comunes y corrientes: una hoja de hierba, una cuchara, una cara, y se asombran de cosas que para nosotros son obvias. Y preguntan, preguntan, preguntan. "Los nios son cientficos por naturaleza -dijo Carl Sagan-. Ante todo, son quienes formulan las preguntas ms profundas: por qu la luna es redonda?, por qu es azul el cielo?, qu es un sueo?, por qu tenemos dedos en los pies?, cundo cumple aos el mundo? AL llegar a la secundaria, rara vez hacen preguntas as". "Los nios entran en la escuela como signos de interrogacin y salen de all como punto final", dijo Neil Postman. Vulvase signo de interrogacin otra vez. Pregntese siempre por qu las cosas que ve son as. SI no obtiene una respuesta que tenga sentido, tal vez haya campo para mejorarla. Por qu su cadena de produccin est organizada as? Por qu su recepcionista se sienta detrs de un escritorio? Por qu llega usted al trabajo y se va a determinadas horas? Por qu su oficina o fbrica abre y cierra a determinadas horas? Por qu sus tarjetas de presentacin, su papelera y sus libros tienen ese aspecto? Por qu se ven sus productos as? Por qu estn empacados de esa manera? Por qu son as sus facturas y cuentas de cobro? Por qu son de esa altura los mesones de la cocina y los lavamanos del bao? Por qu no funciona con pedales la grifera de la cocina? Por qu las neveras no tienen cajones de abrir? Muchos bancos establecen que sus clientes hagan una sola cola, y as ninguno queda atrapado en la cola lenta. Por qu los supermercados y otras tiendas no hacen lo mismo? Por qu la palabra leche es casi siempre la ms grande, o la segunda en tamao, en los cartones de leche? Todos saben qu es leche. Por qu no se le da mejor uso a ese espacio? Por qu los automviles no tienen a ambos lados tapas para el tanque de gasolina? As no habra que estar tirando de la manguera cada vez que se estaciona del lado opuesto. Todos tenemos imgenes mentales de nosotros mismos. De qu edad se ve usted en su mente? Cuando le formul esta pregunta a una de las personas ms creativas que conozco (el ilustrador de este libro), me respondi: "de 6 aos". Imagnese eso. Cuando piensa sobre s mismo, se ve de 6 aos de edad. Con razn siempre tiene ideas y soluciones nuevas. Inconscientemente piensa buena parte del tiempo como un nio de 6 aos, y ve las cosas con esos ojos. Deje que aflore el nio en usted. No tenga miedo. Casi todas las empresas premian a quienes llegan con nuevas ideas, y una forma de lograrlo es pensar como un nio. De manera que la prxima vez que tenga que encontrar una idea o resolver un problema, pregntese: "cmo resolvera esto si tuviese 6 aos?", "cmo vera esto si tuviese 4?". Librese un poco. Un da de estos pngase a correr por el pasillo de la oficina; desocupe sus cajones y deje las cosas en el suelo un par de das; reorganice los muebles de la oficina; duerma la siesta despus de almorzar; haga dibujos en la ventana con un rotulador; escriba notas con lpices de colores; cante a voz en cuello en el ascensor; aporree el piano; pngase de pie en el bote y hgalo mecerse.

Olvdese de lo que haba antes. Rompa las reglas. Sea ilgico. Haga tonteras. Sea libre. Sea nio. Obtenga ms datos. "Ms all de cualquier duda, est comprobado que el hbito de fumar es una de las principales causas de las estadsticas", Fletcher Knebel. "El conocimiento es poder, si se conoce a la persona indicada", Ethel Watts Mumford. "Estamos aqu y ahora. Ms all, el conocimiento humano es luz de luna", H.L. Mencken. En el transcurso de los aos he trabajado con cientos de personas creativas. Todos tenan 2 caractersticas en comn: primera, tenan coraje. Segunda, eran en extremo curiosos. Posean una curiosidad casi insaciable acerca de cmo funcionan las cosas y de dnde vienen. Sentan curiosidad por las mquinas que preparan pasteles y por qu se secan las flores, por las costumbres funerarias de los aztecas y el diseo de las motocicletas, por la fobias y los limones. Saban cosas tales como el nombre del caballo de Napolen en Waterloo (Marengo), cuntas veces aumenta de tamao la clara del huevo al batirla (7), cunto lquido resiste un sombrero de 10 galones (3/4 de galn), y el nmero promedio de veces que defeca diariamente un elefante africano (16). Toda su vida tuvieron la "necesidad de saber". La necesidad era tan fuerte en algunos, que inclusive llegaron a pensar que se trataba de un castigo y no de una bendicin. Estaban equivocados. Su curiosidad era una de las cosas por las cuales podan producir ideas. Su curiosidad los obligaba a acumular constantemente pequeas cantidades de conocimiento -"conocimientos generales sobre la vida y las cosas que pasan-, los "viejos elementos" de que hablaba James Webb Young. Algn da van a combinar esos elementos con otros para generar ideas, y cuantos ms elementos haya para combinar, ms ideas podrn generar. Al fin y al cabo, si "una idea nueva no es ni ms ni menos que una nueva combinacin de viejos elementos", es razonable pensar que quines tenga ms elementos viejos generar, con seguridad, ms nuevas ideas que la persona que cuenta con menos de esos elementos. Si uno no tiene la curiosidad natural que lo fuerza a acumular informacin, entonces uno mismo debe esforzarse por adquirirla. Todos los das. Deliberadamente. "Desde que tena 12 aos -me dijo una vez Ray Bradbury- lea por lo menos una historia corta todos los das, un ensayo y un poema. Todos los das". Dijo que no saba cundo algo que hubiese ledo hace 20 aos iba a "chocar" (palabra suya) con algo ledo ayer y producir la idea para una historia. Slgase de la rutina. Por supuesto, usted vive rutinariamente. Admtalo. Por qu cree que hace las mismas cosas en el mismo orden todas las maanas al levantarse? O toma el mismo desayuno todos los das? O va al trabajo siempre de la misma forma? O lee las mismas secciones del diario? O compra las mismas cosas en el supermercado? O ve siempre los mismos programas en la televisin? O come de la manera que lo hace, o se viste as, o piensa de esa forma, o esto o lo otro? Es porque est dentro de una rutina.

Y por eso sus 5 sentidos estn grabando todos los das lo mismo que grabaron ayer: los mismos lugares, sensaciones, olores, sonidos y sabores. Claro, de vez en cuando hay una que otra cosa diferente que se mete por all, y usted no puede evitarlo. Ni siquiera un ermitao siego y sordo puede evitar las nuevas sensaciones. Pero se meten all a pesar de lo que usted hace, y no por lo que hace. Ahora bien, si permanece en la rutina y deja que las cosas se metan all naturalmente, nunca va a acumular la base de datos tan variada y amplia que necesita para tener nuevas ideas. Hay un mundo fascinante de informacin all afuera, en cualquier direccin que se mire. Pero debe mirar. Y cuanto ms pronto lo haga, ms pronto se dar cuenta de los "viejos elementos" que usted mismo no saba que existan. Se dice que Andr Gide trataba de leer por lo menos un libro al mes sobre algn tema que no era de su inters. Lo ha intentado usted alguna vez? Intntelo, al menos una vez. Adems: Escuche alguna estacin de radio que nunca antes haya escuchado. Estudie latn. Pida en el restaurante un plato desconocido. Lea la etiqueta en el paquete de la pizza congelada. Lea los avisos limitados. Lea a Marianne Moore y Allen Ginsberg. Lea un libro infantil. Lea de nuevo The Death of a Salesman de Arthur Miller. Lea una revista que nunca haya visto. Busque algo en internet que usted crea que le pueda desagradar. Vea una obra de teatro o una pelcula que piense que le disgustar. Alquile un video del cual nunca ha odo hablar. Palpe la corteza de 3 rboles distintos en su vecindario. Aprenda a reconocerlos slo por el tacto. Aprenda a reconocerlos por el olor. Salga a almorzar con alguien distinto. Escuche atentamente la msica que no le gusta. Viaje en autobs durante una semana. Aprenda a leer msica. Aprenda el lenguaje de los signos. Aprenda a cocinar. Aprenda a hacer nudos. Dedquese a pintar a la acuarela. Estudie griego, chino o espaol. Vyase de tiendas, a una galera, a un museo, a un restaurante, al mercado, a un centro comercial, a un edificio. Visite un lugar al que nunca haya ido antes. Por favor, haga algo. Algo diferente, algo que lo saque de la inercia, que lo impulse en una nueva direccin, que lo aparte de la rutina. Deca Louis L'Amour: "si se quiere ser creativo, hay que ir adonde lo conduzcan las preguntas. Haga cosas. Tenga diversidad de experiencias". Aprenda a observar. Mis padres y yo acostumbrbamos a viajar en automvil hasta la casa de mis abuelos. A veces jugbamos al "caballo blanco": el primero que viese un caballo blanco deca: "caballo blanco" y, al final del viaje, quien primero hubiese visto ms caballos blancos ganaba. Cada vez que jugbamos, veamos toda suerte de caballos blancos; pero cuando no lo jugbamos, no veamos casi ninguno. Por qu?

No era porque hubiese ms caballos blancos el da que jugbamos y solamente unos pocos cuando no. Era porque cuando buscbamos los caballos los veamos, y no los veamos cuando no los buscbamos. Lo mismo pasa cuando uno compra un automvil, o cuando est pensando en comprarlo. De pronto uno comienza a verlo por todas partes. Siempre estuvieron all, pero uno no los vea porque no los buscaba. Uno ve todo lo que pasa frente a sus ojos. Entonces por qu solamente puede recordar una fraccin de lo que vio? Porque realmente no estaba observando. Simplemente estaba mirando. Mirar no requiere mayor esfuerzo. Es tan fcil como respirar. Observar es distinto. Requiere esfuerzo y compromiso. Pero escuche esto: una vez que se acostumbre, observar se vuelve tan natural como mirar. No digo que uno recuerde todo lo visto. Nadie puede hacer eso. Lo que s quiero decir es que, esforzndose, uno puede observar y recordar ms de lo que jams se imagin que podra. Es posible recordar muchos ms detalles sobre las personas que se conocieron, los lugares que se visitaron y las cosas que se leyeron. Y cuantas ms cosas recordemos, ms cosas tendremos para combinar a fin de formar nuevas ideas. Pero hay que trabajar en ello. Todos los das. He aqu cmo empezar. Maana por la maana, en su camino hacia el trabajo o en el primer descanso para tomar el caf, cmprese una libreta de notas. No un cuaderno de hojas sueltas, sino un buen libro de anotaciones, una especie de diario, algo que tenga sentido de pertenencia. Escriba todos los das algo que haya visto; todos los das. No importa lo que haya visto, sencillamente usted vio algo y lo va a registrar (si, adems, quiere escribir su opinin sobre lo que vio, hgalo libremente). Cuando haya llenado el libro, sintese a leerlo. Seguidamente empiece a llenar otro. Y otro. Y otro. Durante el resto de su vida. rmese de valor. "Es difcil aceptar la crtica franca, particularmente cuando proviene de un familiar, un amigo, un conocido o un extrao", Franklin P. Jones. "No tengo miedo a morir; simplemente, no quiero estar all cuando ocurra", Woody Allen. "No le digas "bocn" al cocodrilo hasta que ests bien lejos", Proverbio jamaiquino. Como dije, el coraje y la curiosidad son 2 caractersticas que parecen tener las personas creativas. Pero por qu algunas personas las tienen y otras no? Qu puede hacer uno al respecto si no las tiene? Cmo podemos ser ms arrojados? "Las ideas son frgiles -dijo Charles Brower, jefe de una agencia publicitaria-. Pueden morir por un bostezo o una burla; por la estocada certera del sarcasmo o el entrecejo fruncido". Creo que por eso muchas personas parecen carentes de ideas. Se han topado con demasiados bostezos y burlas, y han odo muchos comentarios sarcsticos. As que mandan todo a paseo y renuncian a producir ms ideas.

El temor al rechazo hace que cierren la fbrica de ideas. No puedo decirles cmo armarse de suficiente coraje para seguir adelante, hacer caso omiso de las dudas, fruncimientos de entrecejo y sarcasmos de la gente cuando dicen lo que piensan. Solamente s que debe armarse de coraje. El recordar 5 cosas ser de gran ayuda: 1. Todo el mundo siente temor, todos. Cuanto ms creativo sea uno por naturaleza, ms temor siente, porque sus antenas estn mejor sintonizadas y sabe lo que los dems estn pensando, es ms sensible a los sentimientos de los dems y se siente ms afectado por sus actos. De manera que es apenas natural que uno se ponga tenso, incmodo y asustado. Frente a tal temor, se requiere coraje para hablar. Porque el coraje -como lo dijeron Kierkegaard, Hemingway, Nietzsche, Sartre, Camus y otros- no es la ausencia de temor, sino seguir adelante a pesar del peligro, a pensar de sentir temor o desasosiego. "La creatividad es peligrosa", escribi Robert Grudin en The Grace of Great Things. "No podemos abrirnos a nuevas cosas sin poner en peligro la seguridad de nuestras creencias previas. No podemos proponer nuevas ideas sin arriesgarnos al rechazo o la desaprobacin". Recuerde, sin embargo, que aquellos que se burlan y actan con desprecio tambin tienen miedo. Les tienen miedo a las ideas de usted. Por eso es que se burlan y lo desprecian. Al fin y al cabo, las ideas -por su naturaleza misma- son potencialmente destructivas. Pueden cambiar cosas. Y cuanto ms originales sean, ms radicales sern los cambios. Y cuantos ms cambios produzcan, ms amenazada se sentir la gente, ms la harn cuestionarse sobre sus creencias y acciones, y la volvern ms ansiosa sobre su trabajo y su futuro. As que la prxima vez tiene que luchar contra sus temores y expresar su idea, aun cuando solamente sea para asustar a su interlocutor. 2. No hay malas ideas. Madame Curie tuvo una "mala" idea y as logr aislar el radio. Richard Drew tuvo otra "mala" idea que se convirti en la cinta adhesiva. Joseph Priestley invent el agua gaseosa cuando investigaba la qumica del aire. Blaise Pascal invent la ruleta cuando estudiaba el movimiento continuo. El caucho vulcanizado fue descubierto accidentalmente por Goodyear; lo mismo le pas a Kettering con la gasolina antidetonante; a Galvani con la corriente elctrica; a algn desconocido chef de un hotel de Saratoga Springs con las papas fritas; a Pasteur con la inmunologa; a Roentgen con los rayos X; a Lippershey con el telescopio; a Daguerre con la daguerrotipia; a Bacquerel con la radiactividad; a Walker con los fsforos; y a Fleming con la penicilina. Y a Coln con Amrica. Moraleja? Nunca hay que llorar sobre la leche derramada. Bsquele algn uso. O invntese un recipiente de cartn ms resistente. 3. A uno siempre puede ocurrrsele otra idea... inclusive mejor.

En publicidad viven rechazndole a uno sus ideas. As es este negocio. Y cuando eso ocurre, uno se queja, refunfua, patalea, amenaza y bebe demasiado a la hora del almuerzo. Se va a casa temprano y grita a los nios. No solamente siempre hay otras ideas sino que las hay mejores. Hay que pensar que al menos ya sabemos qu no funciona, y eso debe ayudarnos a buscar alguna idea que s funcione. Ciertamente, eso le sirvi a Edison, pues prob con miles de ideas antes de encontrar la adecuada para producir una bombilla. Ray Bradbury escribi por lo menos un relato breve cada semana durante 10 aos antes de producir uno que realmente le gustara. Durante 9 aos, Kepler llen 9.000 hojas con clculos a mano tratando de averiguar la rbita de Marte antes de concluir que el movimiento de los planetas no es circular sino elptico. De manera que no piense que su idea es el final del camino. Es apenas el comienzo de otro nuevo. 4. Nunca se critica a la gente por tener demasiadas ideas. Tal vez una de las cosas que nos inhibe es el temor a que nuestra reputacin, inclusive nuestro futuro, dependen de la nica idea que estamos a punto de sugerir. Tal vez as sea; tal vez se venga el mundo encima, tal vez la gente se burle de uno, o tal vez la idea no funcione y arruine a la compaa para la cual trabajamos, nos despidan, la familia nos rechace y vayamos a morir fracasados y pauprrimos. Bueno. Entonces no apoyemos todos nuestros sueos sobre una sola idea. Produzcamos varias. As lo reconocern a uno como "el genio con todas esas ideas", y no como "el tonto con una mala idea". 5. Vale la pena tener una idea. Qu gran sensacin la de batear la pelota fuera del campo! No hay nada igual. Usted est sentado en un cuarto tratando de producir una idea, una solucin, algo que funcione, pero no pasa nada. No hay sino paredes, barreras, puertas cerradas, seales de parada y callejones sin salida, y est frustrado, preocupado y pensando si podr salir del atolladero. Est encajonado, atrapado, cuando de pronto bum!, le llega todo de una vez, la solucin con todo funcionando. Excelente. "Los logros creativos son la iniciativa ms intrpida de la mente -dijo Robert Grudin-, una aventura que lleva simultneamente al protagonista hacia la vanguardia del conocimiento y a los lmites de la conveniencia. El placer no est en la seguridad del puerto sino en la emocin de las velas al viento". Saque la pelota del campo! Arrisguese! Comparado con las velas al viento, el puerto seguro es apenas un consuelo. Piense en cmo piensa. "Muchas personas prefieren morir a pensar. En verdad, les ocurre a muchas", Bertrand Russell. "Pensar 60 minutos sobre cualquier cosa lleva a la confusin y la desdicha", James Thurber. "Conclusin es el momento en que uno se aburri de pensar", Martin H. Fischer.

La manera como uno piensa afecta las cosas sobre las que se piensa y el tipo de pensamientos que se tienen. Cuantos ms pensamientos tengamos, ms materia prima habr para producir ideas. He aqu diferentes formas de pensar: Piense visualmente. Usted y yo fuimos educados para pensar en palabras, y cuando armamos un pensamiento cualquiera, generalmente lo hacemos en forma de enunciado. "Quien mucho abarca, poco aprieta". "El mundo no funciona". "La confianza nace del xito". Sin embargo, muchas de las mentes ms creativas de la historia pensaban en imgenes en lugar de palabras. Einstein dijo que raras veces pensaba en palabras. Los conceptos le venan en imgenes que despus trataba de expresar en palabras o frmulas. William Harvey observaba el corazn de un pez vivo cuando de repente lo "vio" como una bomba. Frank Lloyd Wright pensaba que las casas y los edificios no eran estructuras independientes sino parte integral del paisaje. Alfred Wegener not que la costa occidental de frica encajaba con la costa oriental de Suramrica y en segundos vio que alguna vez todos los continentes fueron uno solo. Man Ray visualiz el pecho de una mujer como un violonchelo. Einstein imagin cmo vera el mundo una persona montada sobre un rayo de luz viajando sobre el espacio. Tratando de entender el concepto de infinito, el matemtico David Hilbert imagin un hotel con un nmero infinito de habitaciones, todas ocupadas. Seguidamente pens en la llegada de un nuevo cliente en busca de habitacin. "Por supuesto", dijo el hotelero, y cambi a la persona de la habitacin nmero 1 a la nmero 2, a la de la nmero 2 a la nmero 3, a la de la nmero 3 a la nmero 4, y as hasta el infinito, para dejar libre la habitacin nmero 1 para el nuevo husped. Lord Kelvin dio con la idea del galvanmetro de espejo al notar el reflejo de la luz en su monculo. Freud concibi la idea de la sublimacin del instinto al ver una caricatura en dos partes. En la primera, una niita guiaba su bandada de gansos con un palito. En la segunda, se haba convertido en gobernadora y daba rdenes bajo un parasol a un grupo de damas. Niels Bohr imagin, como si tuviese un ojo en la mente, que el tomo se pareca a nuestro sistema solar. Newton vio de repente que la Luna era como una manzana que "caa". Y muchas de las personas creativas con quienes he trabajado tambin piensan en imgenes en vez de palabras. Si sus empresas atraen nueva clientela pero siguen perdiendo ventas, las imaginan como un cubo de agua lleno de agujeros.

Si, por ejemplo, tienen que hacer un anuncio sobre un cerrojo, no piensan en l como un cerrojo propiamente sino como un guardia de seguridad, o como un perro guardin, o como una pliza de seguro para su casa, automvil o joyas; o tambin como el guardaespaldas de sus hijos, o como algo indestructible, como la roca de Gibraltar. Piensan en relaciones, en metforas. Piensan ideas. "Una vez que uno tiene la idea visual, las palabras vienen fcil", me deca uno de ellos. Y tena razn. Una vez que uno se imagina un cerrojo como un guardia o como un perro, es fcil escribir ttulos como: "el guardia de seguridad que nunca duerme"; o "ahora hay un guardin que nunca se toma el da libre"; o "el perro guardin que no hay que alimentar"; "nuestros cerrojos se llaman Fido". Una vez que uno vea las malas ventas como si se tratase de un juguete descompuesto, o como una persona ahogndose, o como un men pasado de moda, ms pronto se puede comenzar a repararlo, o a lanzarle un salvavidas o a cambiar los platos. Una vez que al problema de tratar de abrir ms espacio en los estantes del supermercado lo visualicen como una carreta de circo repleta de payasos, como una baera rebosante o como una maleta con demasiada ropa para cerrarla, ms cercanos estaremos de encontrarle una solucin al problema de cmo abrir ms espacio en los estantes donde aparentemente no hay ms. Cuando imaginemos la baja productividad de nuestra cadena de produccin o de nuestro sistema de distribucin como un cuello de botella, como un ro represado o como un automvil varado en la autopista, ms rpido lograremos ensanchar el cuello, desbloquear el ro o mover el auto. As que la prxima vez que est frente a un problema, trate de visualizarlo en lugar de verbalizarlo. Cmo ver el problema? A qu se parece? Qu imagen le trae a la mente? Piense lateralmente. A usted y a m nos ensearon a pensar linealmente, o verticalmente; a pensar con lgica desde un punto hasta llegar a una conclusin. A colocar un ladrillo sobre el otro. Tal forma de pensar es analtica, secuencial, con un propsito. Si algo en el camino carece de sentido, nos detenemos y buscamos otra direccin, dando un paso lgico tras otro hasta llegar a una conclusin vlida. Pero hay otra forma de pensar, popularizada por Edward De Bono, llamada pensamiento lateral. En este tipo de pensamiento uno da saltos. No tiene que seguir el camino lgico, sino que puede tomar caminos secundarios que aparentemente no conducen a ninguna parte. Es verdad, sin embargo, que resulta imposible saber si un problema fue solucionado lateral o verticalmente. Eso ocurre porque todas las buenas soluciones tienen sentido y, por consiguiente, tienen caminos lgicos. Pero aun cuando la mayora de las soluciones son obvias a simple vista, es difcil pensar en llegar a otras por el camino de la lgica. No vea barreras donde no existen. Muchas veces su pensamiento se ve inhibido porque inconscientemente da por sentado que un problema tiene restricciones y limitaciones, cuando en verdad no es as. Somos nosotros mismos quienes establecemos las barreras para la solucin de los problemas.

La prxima vez que tenga dificultades para resolver un problema, pregntese: "qu supuestos estoy haciendo que no debera hacer? Cules limitaciones innecesarias estoy imponindome a m mismo?". Establezca algunos lmites. "Un momento -lo oigo reclamar-. Acaba de decir que no imponga limitaciones innecesarias y ahora dice que hay que establecer algunos lmites. Qu pasa entonces?". Las limitaciones a las que me refera al comienzo son fronteras imaginarias, los supuestos subconscientes que uno hace sobre la naturaleza del problema. Ahora me refiero a la necesidad de tener un marco de referencia dentro del cual buscar una solucin. S que esto suena paradjico: la creatividad dentro de un marco de referencia. "Est loco? -ya lo oigo reclamar de nuevo-. La mente creativa tiene que ser libre para moverse, explorar, buscar todo lo que quiere. Si se le ponen limitaciones, se seca como una lombriz al sol". De acuerdo. Es una paradoja. En The Courage to Create, Rollo May llama a esto un "fenmeno", y explica que "la creatividad necesita tener lmites, puesto que la accin de crear nace de la lucha humana con aquello, y contra aquello, que la limita". Por ejemplo, cuando le asignaba una tarea de creacin a un grupo -digamos, para un comercial de TV-, me di cuenta de que si le dejaba total libertad trabajaba con incertidumbre. Demasiada libertad produce caos. Pero cuando se vea forzado a trabajar dentro de los parmetros de una estrategia creativa, de un presupuesto, de un lmite de tiempo, de un tema y, por supuesto, de una fecha de entrega, siempre llegaba con soluciones. Joseph Heller encontr lo mismo: "las ideas me llegan. No las produzco a voluntad. Me llegan en el curso de una especie de sueo diurno controlado, de una ilusin dirigida. Puede que tenga que ver con la disciplina de escribir textos publicitarios durante aos, donde las limitaciones le suministran combustible a la imaginacin". "Las habitaciones pequeas disciplinan la mente; las grandes la distraen", dijo Leonardo Da Vinci. Contina Heller: "hay un ensayo de T.S. Eliot en el que alaba la disciplina de escribir, asegurando que si uno se ve forzado a escribir dentro de cierto marco, la imaginacin se motiva al mximo y produce sus mejores ideas. Con libertad total, sin embargo, es mayor la probabilidad de que el trabajo sea poco original". Duke Ellington compuso msica dentro de las limitaciones de los instrumentos para los cuales escriba y de sus intrpretes. "Es bueno que haya lmites", deca. Walter Hunt estaba presionado por dinero; as que decidi inventar algo muy necesario, algo sencillo que pudiera disear en un par de horas (hablando de lmites!). Invent el imperdible o alfiler de gancho. La ensalada Csar fue inventada porque el cocinero se vio forzado a cocinar algo con los ingredientes disponibles. Tambin el pollo marengo, el pudn de pan y seguramente tambin la langosta hervida. Dryden dijo que prefera escribir versos con rima porque "con frecuencia me vienen ideas alegres como resultado de pensar en rimas". Rollo May est de acuerdo: "cuando se escribe un poema, se descubre que la necesidad de encuadrar el pensamiento dentro de tal o cual forma hace que la imaginacin busque nuevos significados. Se rechazan ciertas formas de decir las cosas y se prefieren otras, siempre tratando

de dar forma de nuevo al poema. En ese proceso se llega a significados ms profundos, ms de los que uno imagin". La limitacin ms estimulante que jams he tenido es el tiempo. Las fechas lmite hacen que uno logre cosas. Impngase una. Aprenda a combinar. "El asma ya no me molesta tanto, a menos que haya perros o cigarros cerca. Lo que ms me molestara sera un perro fumando un cigarro", Steve Allen. "Doctor Livingston Presumo (nombre completo del doctor Presumo)", Annimo. "Ser es hacer", Rousseau. "Hacer es ser", Sartre. Si "una nueva idea no es ms ni menos que la combinacin de viejos elementos", se deduce que la persona que sabe combinar viejos elementos tiene ms opciones de producir una nueva idea que aquella que no sabe cmo combinarlos. Busque parecidos. Su problema se parece a otros? Qu tiene de diferente? Si la gran cualidad de su producto o servicio es la rapidez, qu es lo ms rpido en el mundo? Puede compararlo con eso? Qu es lo ms lento en el mundo? Podra compararlo con eso? Si la mejor cualidad de su producto es la fortaleza, cules con las cosas ms fuertes y ms dbiles que se le ocurren? Podra compararlas con su producto? O por qu es conveniente, econmico, confiable, sencillo, duradero, en fin, lo que sea? Cules son las cosas, personas o ideas ms convenientes, econmicas, confiables, sencillas o duraderas en que se puede pensar? O las cosas, personas o ideas ms inconvenientes, costosas, poco confiables, complicadas o frgiles que se le ocurren? Rompa las normas. Toda actividad tiene normas, convenciones y formas de hacer las cosas. Puede que no estn grabadas en la roca, pero s lo estn en la mente de la gente. Crelo. La mayora de los grandes avances en las artes y las ciencias -en todo, realmente- han sido el resultado de que alguien rompiera las normas. Van Gogh rompi la norma sobre cmo se debe representar una flor. Picasso rompi la norma sobre cmo se debe representar el rostro de una mujer. Freud rompi las normas sobre cmo tratar las dolencias. Pasteur rompi las normas sobre cmo tratar las enfermedades. Lobatchewsky rompi las reglas de la geometra euclidiana. Dick Fosbury, las del salto alto. Beethoven, sobre cmo debe sonar una sinfona. David Ogilvy rompi las reglas sobre cmo deben sonar los anuncios. Gaud, sobre cmo debe ser un edificio. Sobra decir que las normas son una excelente manera de tener ideas. Todo lo que hay que hacer es romperlas. Juegue a "Qu tal si...?". "Qu tal si...?" es el juego de muchas personas creativas en las agencias de publicidad cuando quieren producir formas diferentes de presentar las cualidades de un servicio o un producto.

Qu tal si convertimos el producto o el servicio en una persona? Qu clase de persona sera? Hombre o mujer? Conductor de camin? Artista? Jugador de baloncesto? Qu cosas dira esa persona? Cmo actuara? Cmo hablara? Qu tal si lo convertimos en animal? Qu clase de animal? Qu tal si hacemos el producto ms pequeo, o ms grande, o con otra forma, otro color, ms liviano, ms pesado, con otro empaque, o doblemente fuerte, o medianamente confiable, o doblemente confiable? Qu tal si prestamos el servicio ms rpido, o ms econmico, o ms conveniente, o ms amigable, o menos amigable, o ms eficiente? O ms lento, ms costoso, menos conveniente o menos eficiente?

Si pudisemos agregarle cualquier cosa que quisisemos al producto o servicio, qu sera? Si pudisemos quitarle cualquier cosa, qu sera? Qu tal que apenas lo hubisemos inventado o descubierto. Cmo lo introduciramos? Qu dira una mujer marciana al ver este producto? Cmo se lo describira usted? Qu pensara ella? Acaso le gustara tenerlo? Qu tal si el beneficio de este producto de pronto se volviera ilegal? Usted qu hara? Qu tal que nadie lo quiera? Qu tal si todo el mundo lo quiere? Qu tal si pudisemos duplicar el beneficio del producto? O hacerlo doblemente fuerte, o medianamente fuerte, o doblemente importante para la gente, o medianamente importante para la gente, o ms accesible o menos accesible? Qu tal si este producto o servicio fuese el nico en proporcionar ese beneficio? Qu tal si toda la competencia tambin lo ofreciera? Qu tal retroceder en el tiempo hasta el siglo XIX? Cmo reaccionara la gente ante tal producto o servicio? Qu tal que nos adelantramos un par de siglos? Practique este juego cuando necesite resolver algn problema. Qu tal si el problema fuese mucho peor de lo que es? Qu hara? Qu tal si fuese 10 veces peor? O slo medianamente peor? Qu tal si todo el mundo tuviese ese problema? Qu tal si nadie lo tuviera? Qu tal si lo tuviera su competidor ms cercano? Qu tal si le disemos la vuelta? Cmo sera? Cmo se vera? Qu tal si el problema persiste al ao siguiente? Usted qu hara? Qu tal si persiste 10 aos? Qu tal si el problema dejara de molestar a la gente? Usted qu hara? Qu tal si tuviese el problema opuesto? Cmo lo solucionara? Qu tal si alguna persona en otro campo -como, por ejemplo, el negocio de la msica, la industria de la aviacin o el mercado de los autos usados- tuviese este problema? Cmo lo solucionara? Cmo lo solucionara un arquitecto? Un plomero? Un cirujano? Un poeta? Qu tal si alguien le diera 1 milln de dlares en efectivo para que solucionara el problema? Cmo gastara el dinero? Si piensa que la gente es la causa del 99% de los problemas, cmo lo solucionara si pudiese despedir a quien quisiera? O contratar a quien quisiera? Qu tal si el problema fuera usted? Cmo cambiara? Qu tal si el problema fuera su mejor amigo? Qu le dira? Qu tal si usted fuese un nio? Cmo lo solucionara? Busque ayuda en otros campos. En A Whack on the Side of the Head, el doctor Roger von Oech escribi: "he sido asesor de las industrias del cine y la televisin, de la industria de la publicidad, de grupos de investigacin de alta

tecnologa, de grupos de marketing, de grupos de inteligencia artificial y de departamentos de arte. El comn denominador en todos ellos es que cada cual se considera el ms creativo, y que sus miembros cuentan con el elxir de las nuevas ideas. Pienso que eso est bien: el espritu de grupo ayuda al ambiente de trabajo. Pero tambin creo que la televisin podra aprender mucho de la gente que disea software y que podra beneficiarse con algunas de las ideas de los publicistas. Cada cultura, industria, disciplina, departamento y organizacin tiene su propia forma de solucionar los problemas, sus propias metforas, modelos y mtodos. Pero, muchas veces, las mejores ideas se encuentran al traspasar los lmites hacia otras disciplinas y escudriar otros campos en busca de nuevas ideas y preguntas. Muchos de los avances importantes en el arte, los negocios, la tecnologa y la ciencia se han logrado por el entrecruzamiento de ideas; y, como corolario, nada hace estancar ms un campo de accin que dejar las ideas por fuera". James J. Ritty trataba de encontrar la manera de registrar el dinero en su restaurante, para disuadir a los cajeros de embolsillarse su plata. Navegando en un vapor, observ un aparato que contaba y registraba las vueltas que daba la hlice, y us el mismo principio para fabricar la primera caja registradora del mundo. Darwin deca que su rpida lectura del Essay on Population, de Malthus, fue la clave que devel el misterio de la evolucin por seleccin natural. Malthus demostr que la poblacin se retrasaba por "golpes positivos" como las enfermedades, los accidentes, las guerras y las hambrunas. Darwin pens si acaso circunstancias similares podran retrasar el crecimiento de plantas y animales: si su "lucha por la supervivencia" afectara a su destino. "Me vino de golpe -escribi- que, bajo circunstancias favorables, las especies tenderan a preservarse, y bajo desfavorables, a destruirse. El resultado sera la formacin de nuevas especies". George Westinghouse obtuvo la idea para los frenos de aire mientras lea sobre un taladro de aire comprimido que haba sido usado para abrir tneles en los Alpes. Antes de Descartes no exista algo as como la geometra analtica. La aritmtica y la geometra estaban separadas. Y tambin la astronoma y la fsica, antes que Kepler usara las dos para crear la astronoma moderna. En este momento hay cosas que pasan en otros campos que podran ayudarle a solucionar su problema, que podran darle una visin diferente, que podran darle otro sentido a su manera de pensar, que usted podra combinar con algo que ya conoce, que podra emplear para descubrir un misterio. Mantenga los ojos y odos despiertos. Arrisguese. Tener una idea implica muchas veces combinar cosas que nunca antes estuvieron juntas; en otras palabras, correr riesgos. As que, por definicin, uno debe correr riesgos si quiere tener ideas. Nunca lo olvide, pues si no se arriesga no habr ideas. "Los nicos gatos que valen la pena son los que se arriesgan -dijo el monje y pianista Thelonius-. A veces toco cosas que nunca imagin". Toque usted algo que nunca haya imaginado. Defina el problema. "Detesto las definiciones", Benjamin Disraeli.

"Es mejor saber algunas de las preguntas y no todas las respuestas", James Thurber. "Los computadores son intiles. Slo dan respuestas", Picasso. "Todo problema humano sera solucionable, si las personas tan slo hiciesen lo que les digo", Gore Vidal.

Puesto que todos los problemas tienen solucin, es indispensable definir correctamente el de uno. Si no se hace as, podra estar resolviendo el equivocado. En el campo publicitario enunciar un problema se llama comnmente plan de trabajo creativo, estrategia creativa, declaracin de misin, o algo por el estilo. Requiere respuestas a preguntas como, por ejemplo, "qu es lo que queremos transmitir y por qu?, a quin queremos llegar y por qu?, qu podemos decir que no puede decir la competencia?, cul es la razn de ser de nuestro producto o servicio?". Estos planes son esenciales porque, como lo dijo Norm Brown: "si uno no sabe para dnde va, parecera que todos los caminos se dirigen all". Todas las disciplinas tienen sus propios planes que definen los objetivos, las metas y las estrategias: cules son los problemas, qu oportunidades existen, qu hay que hacer. Como escribi Einstein: "generalmente formular un problema es ms importante que solucionarlo, lo que podra reducirse a una cuestin de simple habilidad matemtica o experimental. Formular nuevas preguntas, nuevos problemas desde otros ngulos, o considerar viejos problemas desde un nuevo ngulo, requiere imaginacin creativa y produce avances reales". Inclusive una pregunta tan sencilla como "cmo puedo hacer todo este trabajo a tiempo?" es totalmente distinta de preguntar "cmo puedo lograr que todo este trabajo se termine a tiempo?". La primera pregunta termina en una cantidad de tcnicas para ahorrar trabajos tomando atajos; la segunda reparte la carga de trabajo entre otras personas. Se dice que Henry Ford invent la lnea de montaje con slo invertir la pregunta "cmo hacemos para que la gente vaya a trabajar?" por "cmo hacemos para que el trabajo llegue a la gente?". Edward Jenner descubri la vacuna contra la viruela cambiando la pregunta "por qu se contagia la gente de viruela?" por "por qu las ordeadoras no se contagian con la viruela?". Antiguamente, los tenderos les alcanzaban los productos a sus clientes, y para mejorar su servicio se preguntaban constantemente: "cmo puedo alcanzarles ms rpidamente los productos a mis clientes?". Entonces alguien se invent los supermercados, al preguntarse: "cmo podran los clientes tomar los productos ellos mismos en vez de tener que alcanzrselos?". Arthur Koestler escribi: "la grandeza de los filsofos de la revolucin cientfica consisti no tanto en encontrar las respuestas correctas, sino en formular las preguntas correctas; en ver un problema donde nadie lo haba visto antes; en sustituir un "por qu" por un "cmo"". Jonas Salk concuerda: "la respuesta a cualquier pregunta existe de antemano. Necesitamos formular la pregunta correcta para develar la respuesta". As es que fjese en el tipo de preguntas que hace y cmo define su problema. Si tiene dificultades para solucionarlo, y sus respuestas parecen inconsecuentes, trate de plantearse el problema de otra manera y luego solucinelo. Le dar unos ejemplos: Supongamos que usted es el administrador de un edificio de oficinas de 10 pisos, construido en la poca en que todos tenan oficinas grandes y espaciosas. En aquel entonces, 2 ascensores eran suficientes para movilizar a las personas que trabajaban all. Pero, con los aos, las grandes

oficinas se fueron reemplazando por otras ms pequeas, y ahora es evidente que los 2 ascensores no son suficientes para tanta gente. Entonces usted hizo instalar ascensores ms rpidos, eficientes y computarizados y, sin embargo, todas las maanas y las tardes hay cantidades de empleados gruendo en los pasillos porque tienen que esperar 3 minutos antes de subirse en alguno. Las quejas recaen en usted. Los inquilinos amenazan con irse. Es tiempo de crisis. Qu har? Si razona el problema lgicamente (o verticalmente, si se me permite), resulta obvio que tiene que ingeniarse alguna manera de: a) subir y bajar ms rpidamente a la gente, o b) reducir el nmero de personas que suben y bajan al mismo tiempo. Por consiguiente usted podra: Hacer ms grandes los pozos de los ascensores e instalar ascensores ms grandes. Taladrar un agujero en el edificio e instalar ms ascensores. Instalar ascensores exteriores al edificio. Reemplazar las escaleras por escaleras mecnicas. Instalar escaleras mecnicas en el exterior del edificio. Comunicar cada piso mediante escaleras mecnicas, reduciendo a la mitad el nmero de paradas que deben hacer los ascensores. Ofrecerles premios a los trabajadores que lleguen ms temprano y a los que se vayan ms tarde, reduciendo as el nmero de trabajadores que utilizan los ascensores durante las horas de mayor congestin. Hablar con los trabajadores para escalonar sus horas de entrada y salida. Programar la hora de acceso a los ascensores de acuerdo con los pisos, limitando de esa manera el nmero de personas que suben y bajan a determinadas horas. Hacer que el departamento de bomberos limite el nmero de personas en el edificio y en los pasillos a ciertas horas. Promover programas que subrayen los beneficios de subir escaleras. Todas estas son buenas ideas (eso s, algunas son ms bien costosas), y todas funcionaran en mayor o menor grado. Pero cuando una administradora de un edificio de Chicago tuvo que enfrentarse a este mismo problema, no hizo ninguna de esas cosas. Instal espejos de pared a pared y del suelo al techo en cada uno de los vestbulos de espera. Pens acertadamente que a la gente no le importara esperar mientras que pudiera mirarse todo ese tiempo.

En otras palabras, solucion un problema distinto.

En vez de tratar de averiguar cmo agregar ascensores y escaleras, o cmo reducir el nmero de personas que los utilizaban, cambi la pregunta: "cmo hago para que la espera sea menos frustrante?". O imagnese que usted es el jefe de la polica en un pueblo junto al mar en los aos sesenta. El pueblo es uno de esos sitios obligados de veraneo para estudiantes universitarios durante las vacaciones de la primavera. Los negociantes esperan ansiosos el dinero que traen los jvenes; pero cada ao los chicos (especialmente los hombres, pues esto ocurre antes de la liberacin femenina) se comportan peor. Ms grave an: hacerlos dormir tras las rejas por la noche por andar ebrios, alterar la paz, comportarse de manera obscena o destruir la propiedad ajena, no ayuda mucho. Ms bien parece que el problema se agravara, puesto que hacerse encarcelar se convirti en smbolo de honor, respeto o machismo. Si un muchacho no ha sido encarcelado, no est en la onda, no es un hombre. As que usted decide ponerse duro: no les da ms que pan y agua. Error. Ahora hasta los tipos que nunca beben empiezan a fingir que estn ebrios slo para que los arresten, para que al salir de la crcel al da siguiente puedan presumir de haber tenido que pasarla con solo pan y agua. Ahora los que no han ido a la crcel son unos cobardes. Ya no le queda espacio en la crcel y tiene que traer celdas porttiles desde el condado vecino. El personal de la crcel tiene que trabajar horas extras. El problema de le est saliendo de las manos. Est en un callejn sin salida. Tiene que hacer respetar la ley, ese es su oficio; pero, cuando lo hace, las cosas empeoran. Qu hacer? Hay ciertas cosas que se pueden hacer. Siempre las hay. Esto le ocurri de verdad a un jefe de polica de la Florida en 1.963, y esto fue lo que hizo: A los estudiantes encarcelados les daba comida para beb. En lugar de tratarlos como criminales, los trataba como niitos, y de la noche a la maana convirti a estos machos en zoquetes. El jefe de polica aprendi rpidamente. La primera vez se pregunt: "cmo puedo castigar ms duramente a estos estudiantes por quebrantar la ley?", y los puso a rgimen de pan y agua. Cuando esto no funcion, volvi a preguntarse: "cmo podr avergonzarlos por quebrantar la ley?", y... bingo! O imagnese que est a cargo de enterrar a los muertos durante la peste negra. Tiene rdenes de enterrar cada cadver en un atad tan rpido como sea posible, para evitar que la enfermedad se extienda. Pero en medio de su afn por cumplir la tarea, descubre justo a tiempo que una de estas personas an vive. Usted se aterra. Cmo asegurarse de no estar enterrando a una persona viva? Les pide ayuda a los mdicos, quienes le dicen que se fije en el ritmo cardaco y si hay seales de respiracin; pero las personas que transportan los cuerpos no tienen las energas ni el deseo de revisar cada uno. La gente muere demasiado rpido.

Qu hacer? Dice la leyenda que un hombre en Inglaterra se enfrent con este dilema, y sencillamente cambi la pregunta de "cmo puedo estar seguro de no estar enterrando a una persona viva?" por "cmo estoy seguro de que los que estoy enterrando estn muertos?". Bingo! Ahora lo nico que tena que hacer era instalar verticalmente 3 puntiagudas estacas en el fondo de los atades. Si la persona an no estaba muerta antes de ser colocada en el cajn, ciertamente lo iba a estar despus! Las personas de negocios siempre estn formulando las preguntas equivocadas. Muchas veces las preguntas se basan en supuestos tan arraigados que esas personas ni siquiera se dan cuenta de ello. Alguna vez trabaj para una compaa de rosquillas. Tena cientos de almacenes donde las fabricaban y vendan. A lo largo de los aos sus ventas disminuyeron gradualmente y nos pidieron algunas ideas que ayudaran a aumentar las ventas. En otras palabras, sobre cmo atraer ms clientes. "Por qu no tratar que los actuales clientes compren ms rosquillas?", preguntamos. "Porque nuestros informes dicen que cada vez tenemos menos clientes, no que estn comprando menos rosquillas". Discutimos la manera de atraer ms clientes, como, por ejemplo, vender panecillos y pan dulce, distribuir cupones en el vecindario ofreciendo precios especiales durante las horas de menos movimiento, caf gratis con cada pedido, nueva publicidad dirigida a los muchachos, mujeres, empleados de oficina, etc. Entonces hice una sugerencia que los asombr: "si quieren ms clientes, tal vez quieran reformularse la pregunta". "Qu quiere decir?". "Bueno, ahora se estn preguntando "cmo hacer que vengan ms clientes?"". "S". "Pero si se preguntan solamente: cmo hacer para tener ms clientes?, o sencillamente cmo vendemos ms rosquillas?, seguramente cambiar toda su estrategia de marketing". "Cmo? Explquenos otra vez". "Si se formularan cualquiera de esas dos preguntas dejaran de pensar en sus tiendas como puntos de venta al menudeo, y pensaran en ellas ms bien como puntos de fbrica individuales". "De qu est hablando?". "Si fuesen fbricas de rosquillas, las tiendas venderan al menudeo igual que ahora, pero adems contrataran vendedores que saldran a conseguir ms negocios". "Dnde?". "En edificios de oficinas, escuelas, apartamentos, tiendas generales, lugares de construccin, fbricas, centros comerciales, condominios, gasolineras, en cualquier parte. Cielos... hasta podran vender rosquillas en restaurantes y cafeteras... en fin de cuentas, esos sitios tienen que conseguir sus rosquillas en algn lado, o no? Y qu tal en las panaderas? Las panaderas no fren la masa, la hornean. A lo mejor podran inclusive tener unos carritos que vendan rosquillas y caf por la maana. O pueden contratar a los chicos de las escuelas para que repartan rosquillas antes de las clases... y hasta podran...".

Pero creo que no funcion. Slo vean el trabajo y el riesgo que implicaba; as que nunca ensayaron la idea. As que si est confundido, trate de formularse otra pregunta. Si se ha estado preguntando: "cmo podemos hacer ms eficiente la cadena de produccin?", pregntese mejor: "cmo podemos hacer la cadena de produccin menos ineficiente?". O: "cmo cambiar la lnea de produccin para que los trabajadores disfruten ms su labor?". Si se ha estado preguntando: "por qu la gente no compra mi producto?", pregntese: "por qu la gente compra mi producto?". O: "por qu la gente que s compra mi producto no lo hace ms a menudo?". O: "por qu la gente que s compra mi producto no compra ms cantidad?". O: "por qu la gente compra el producto de mi competidor?". O: "por qu la gente no est comprando ninguno de nestros productos?". O: "cmo puedo vender ms cantidad de mi producto?". O: "qu ms puedo vender que ayude a vender mi producto?". O: "dnde ms puedo vender mi producto?". O: "qu otros usos pueden darse a mi producto?". O: "de qu otra manera podra mi producto ayudar a la gente?". O: "cmo cambiar mi producto para hacerlo ms apetecible?". Si se ha estado preguntando: "cmo puedo ahorrar ms dinero?", pregntese: "cmo puedo gastar menos dinero?". O: "Cmo puedo producir ms dinero?". O: "cmo puedo hacer rendir ms el dinero que gasto?". O: "cmo puedo obtener cosas gratis?". O: "cmo me las arreglo sin dinero?". O: "cmo me las arreglo sin las cosas en las que gasto el dinero?". Si se ha estado preguntando: "cmo hago para que mi vendedor haga ms visitas?", pregntese ms bien: "cmo hago para que mi vendedor haga menos visitas pero ms eficaces?". O: "cmo hago para que mis vendedores hagan efectivas las visitas que hacen?". O: "cmo hago para que mis vendedores visiten a ms compradores potenciales a la vez?". O: "cmo hago para que los compradores busquen a mis vendedores?". O: "cmo hago para que sea innecesario que mis vendedores visiten a los clientes?". Diferentes preguntas, diferentes respuestas, diferentes soluciones. Rena informacin. "Aristteles fue famoso porque todo lo saba. Enseaba que el cerebro existe solamente para enfriar la sangre y que no participaba en el proceso de pensamiento. Esto es verdad, pero solamente en algunas personas", Will Cuppy. "Si hay otra manera de quitarle la piel a un gato, no quiero saberla", Steve Kravitz. "No conocemos ni siquiera la millonsima parte de las cosas", Thomas Edison. Le contar una historia: Era mi primer ao en el negocio de la publicidad y nuestra agencia consigui un nuevo cliente. Se trataba de una empacadora de carnes, y el dueo quera que anunciramos el tocino que distribua. Recuerdo a Bud Boyd -mi primer supervisor de textos- diciendo que deseaba hacerle algunas preguntas antes que empezramos a trabajar. "Qu es exactamente el tocino?". "Qu tipos de cerdos hay?". "Algunos cerdos producen mejor tocino que otros?". "Por qu?". "Qu tipo de cerdos utiliza la competencia?". "Con qu alimentan a los cerdos?".

"Por qu los alimentan con maz, suero de leche, man y desperdicios?". "De dnde provienen todas esas cosas?". "Qu clase de maz utilizan?". "Qu clase de suero?". "Qu clase de man?". "Qu clase de desperdicios?". "Qu cantidad le suministran de cada uno?". "Por qu?". "Los cerdos de la competencia son alimentados con lo mismo y de la misma forma?". "Puede averiguarlo?". "Sus cerdos han ganado premios en ferias?". "Cuntos premios?". "Han ganado ms premios que los de la competencia?". "Puede averiguarlo?". "Quines cuidan de sus cerdos?". "Provienen todos del mismo lugar?". "Por qu?". "En qu tipo de porquerizas viven los cerdos?". "Se controlan la temperatura, la luz y la humedad?". "Cmo los transportan al mercado?". "Qu edad tienen cuando los llevan al mercado?". "Cunto pesan cuando los llevan al mercado?". "Hay algo de esto que sea distinto de como lo hace la competencia?". "Hay alguna caracterstica que diferencie sus cerdos de los de la competencia?". "Podra permitirme hablar telefnicamente con algunas de las personas que cuidan de sus cerdos?". "Cmo se elabora el tocino?". "Con qu lo cortan?". "Por qu tiene ese grosor?". "Por qu esa longitud?". "Por qu ese ancho?". "Cul es el contenido de grasa y humedad?". "Por qu no es ms grueso?". "Por qu no es ms delgado?". "Algo de esto es diferente en el tocino de su competidor?". "Cundo podemos visitar la planta de su empacadora y hablar con el personal?". "Por qu se cura el tocino?". "Con qu lo cura?". "Durante cunto tiempo lo cura?". "Por qu lo ahma?". "Cmo lo ahma?". "Qu tipo de lea usa para ahumarlo?". "Por qu?". "Durante cunto tiempo lo ahma?". "Algo de esto es diferente respecto a sus competidores?". "Por qu se empaca el tocino de esa manera?". "Cmo puede saberse si el tocino no es fresco?". "Por qu el tocino viejo arde ms rpidamente que el fresco?". "Qu hace que un tocino sea mejor que otro tocino?".

"Cul es la proporcin ideal entre carne y grasa?". "Por qu?". "Cul es la proporcin entre carne y grasa de su tocino?". "Y la de sus competidores?". "Es diferente el aspecto de su tocino del de la competencia?". "Ha hecho pruebas de sabor con su tocino?". "Si pudiera, qu le cambiara a su tocino?". "Cul es la mejor manera de cocinar el tocino?". "Por qu es mejor frerlo que asarlo?". "Por qu se debe empezar con la sartn fra?". "Por qu debe darle vuelta frecuentemente?". "Por qu elimina la grasa?". "Mi madre sola blanquear el tocino antes de frerlo. Es buena idea?". "Por qu no?". "Conoce algunos libros sobre tocino que yo pudiera consultar?".

Bud hizo preguntas toda la maana y durante el almuerzo. Terminado el almuerzo, el cliente nos inform que tena otros asuntos que atender. Bud le pregunt si podamos regresar al da siguiente. "Para qu? -pregunt el cliente-. Ya les he dicho todo lo que s sobre el tocino. Cranme". "Slo quiero hacerle un par de preguntas sobre las personas que empacan, transportan y venden el tocino -repuso Bud- y, por supuesto, sobre las personas que lo compran, cocinan, sirven y consumen". En publicidad es muy fcil obtener informacin. Slo hay que pedrsela a los clientes. Pero uno tiene que preguntar, preguntar y preguntar. Otra historia: "por all en los aos 60 una empresa de publicidad me contrat para escribir un texto sobre la fbrica de pianos Aeolian. Mi primer trabajo era para un anuncio sobre sus pianos de concierto, que deba publicarse en el New York Times. La nica informacin previa a mi disposicin provena de algunos anuncios anteriores y algunas fotografas borrosas... y, por supuesto, me pusieron una fecha lmite. Confes que no tena ni idea de tocar el piano, y que tampoco tena la manera de justificar por qu alguien querra gastarse US$5.000 en este piano cuando poda comprarse un Baldwin o un Steinway por la misma suma. Despus de muchas discusiones, a regaadientes organic una visita a la fbrica de Aeolian, al norte del estado de New York. La visita fue de 2 das, pero, a pesar de que la construccin era realizada con un cuidado meticuloso, an as US$5.000 me pareca mucho dinero. Justo antes de marcharme, el gerente de ventas me llev a la sala de exhibicin. All, en un ambiente elegante, estaba el piano junto con sus competidores de Baldwin y Steinway. Son muy parecidos, coment. "Ciertamente. La nica diferencia es el peso de transporte. El nuestro es ms pesado". Ms pesado?, qu lo hace ms pesado?, pregunt. "La barra del capo d'astro". Qu es la barra del capo d'astro? "Le mostrar. Agchese".

Debajo del piano me ense una barra metlica fija que iba de una lado al otro del marco, apoyndose en las octavas ms altas. "El marco del piano demora 50 aos en combarse. Es entonces cuando entra a funcionar el capo d'astro, evitando que ello ocurra". Lo dej all, debajo de su piano, y me fui hasta debajo del Baldwin, para encontrarme con un capo d'astro casi de juguete. Lo mismo me ocurri con el Steinway. Quiere decirme que la barra slo comienza a funcionar a los 50 aos?, pregunt. "Bueno, alguna razn habr para que lo usen en el Metropolitano", respondi como por casualidad. Qued pasmado. Me est diciendo que la pera Metropolitana de Nueva York usa este piano? "Por supuesto; y su barra de capo d'astro debe estar empezando a funcionar ahora". El norte del Estado de New York no tiene ningn parecido con la fachada de la pera Metropolitana, donde conoc a la famosa Carmen, Ris Stevens. Era la encargada de trasladar el Metropolitano hasta su nueva sede, el Lincoln Center. La seora Stevens me dijo: "Una de las pocas cosas que se van a llevar es el piano". Esa frase se convirti en el ttulo de nuestro primer anuncio. Como resultado de ellos naci para Aeolian una espera de pedido de 6 aos, desde la solicitud inicial hasta la entrega final. Mi opinin es esta: cualquiera que sea el cliente, siempre habr un capo d'astro". Es verdad. En el problema en que est trabajando usted ahora, hay algo, alguna relacin con otra cosa que ha pasado por alto, un dato importante que le ayudar a resolverlo, que le ayudar a abrir la puerta de la solucin. De manera que, aunque no sea fcil obtener la informacin necesaria, no debemos eliminar este paso. Es esencial. Se trata del "conocimiento especfico" acerca del cual hablaba James Webb Young; un conocimiento que tenemos que combinar con el "conocimiento general sobre los hechos de la vida". "Un hombre creativo no pude saltar de la nada hasta una gran idea -dijo Bill Bernbach, jefe de una agencia publicitaria-. Necesita un trampoln de informacin". La pepita de oro que necesitamos se encuentra aqu y la podemos hallar, tal como sabemos que la idea que nos ayudar a formar tambin existe, y tal como sabemos que encontraremos esa idea. Bsquela. Lea libros. Lea artculos de revistas. Lea artculos de prensa. Consulte la enciclopedia. Navegue por internet. Estudie los temas afines. Sea de nuevo como un nio: formule preguntas. Pregunte por qu. Visite la fbrica. Visite el depsito. Hable con los empleados. Hable con los proveedores. Trabaje en la tienda. Viaje con los vendedores. Busque a los clientes y hable con ellos. Hable con los que no son clientes. Busque a los clientes de los competidores y hable con ellos. Lea los informes anuales de los competidores. Hable con los ingenieros, con los diseadores. Trabaje en el camin de reparto, en el campo. Pruebe el producto, pruebe el de la competencia. Asista a conferencias. Vaya a la biblioteca, a las libreras. Hable con sus amigos, pregnteles a sus hijos, pregntele a su mam. Pero quizs lo ms importante es concentrarse mentalmente en ello. Es increble lo que ocurre cuando se mantiene algo a la vanguardia de la conciencia.

Recuerda que alguien -creo que fue Lino- le dijo a Carlitos Brown que no pensara sobre su lengua? Pues fue lo nico en que pudo pensar durante 3 das! Es cierto. Piense sobre cualquier cosa y empezar a verla, a orla, a sentirla a su alrededor. La prxima vez que salga a caminar fije su mente en las puertas o en los materiales utilizados en los tejados y ver ms puertas y tejados de los que jams imagin. Y si esto se cumple respecto a caballos blancos, marcas de automviles, puertas y materiales para tejados, tambin se cumple respecto a las ideas. Cierta vez vi en la televisin una entrevista con Eric Hoffer. El entrevistador le pregunt cmo investigaba los temas de sus libros, cmo obtena el grano informativo para su molino intelectual (o cmo obtena los conocimientos especficos sobre algn problema, si se quiere). No recuerdo las palabras exactas pero bsicamente dijo que pensaba constantemente sobre el tema y que, como resultado de tal esfuerzo, le llegaba la informacin al respecto. "Qu quiere decir con que "le llega"?", pregunt el entrevistador. El seor Hoffer dijo que si, por ejemplo, pensaba en el tema de la conservacin y por qu y cmo las diferentes culturas conservan las cosas de manera diferente, entonces le pareca que todo libro que sacara de la biblioteca tena algo que decir sobre el tema, cada artculo en los diarios lo mencionaba, y las cosas que oa y vea tenan que ver con ello. En pocas palabras, no tena que salir a buscar la informacin sobre el tema porque la informacin vena a l. Thomas Mann dijo lo mismo: "si usted est posedo por una idea, la encuentra expresada en todas partes, hasta la puede oler". As que mantenga la mente en ello. Djese poseer, pregunte, pregunte, pregunte. Haga todo lo que pueda para obtener la informacin antes de ponerse a trabajar. Es el trampoln que necesita para impulsarse. Busque la idea. "Si no hace viento, reme", Proverbio latino. "El peor pecado es sentarse sobre su trasero", Florynce Kennedy. "Escribir es fcil. Todo lo que hay que hacer es mirar fijamente la hoja de papel en blanco hasta que empiecen a formarse gotas de sangre en la frente", Gene Fowler. "La mejor forma de tener una idea es tener una idea". Quiere decir que una vez que se tenga una idea, no hay presin para tenerla. Tambin significa que las ideas pueden convertirse en una bola de nieve y que la mejor forma para que el proceso despegue es iniciarlo con cualquier idea. No importa si la idea tiene sentido o soluciona el problema o es pertinente; slo importa que sea nueva y diferente. S que esto suena descabellado, pero intntelo alguna vez. Funciona de verdad. Diga: "por qu no lo pintamos de verde?" o "qu tal si...?". Hal Riney, otro jefe de agencia, dijo esto: "en verdad, me parece que el proceso creativo no es ms que un mtodo de tanteo guiado por hechos, experiencias y gustos". Ralph Price dice: "uno no sabe que ha tenido xito hasta que fracasa". Quiere decir que muchas veces uno no sabe si una idea es buena hasta que tiene otras para compararla. Linus Pauling dijo: "la mejor forma de tener una buena idea es teniendo muchas ideas".

Muchas veces las ideas no son realizables, y por eso es mejor curarse en salud con "muchas ideas". Pero hay que darse cuenta de una cosa: todas estas personas estn diciendo: "por Dios, hay que hacer algo. No se queden ah sentados esperando a que las ideas lluevan. Persganlas. Trabajen en ello. Bsquenlas. Hganlo!". He aqu uno de los ejercicios que les pona a mis alumnos: "durante los prximos 10 minutos quiero que piensen en 50 usos para un bloque de madera de 5 x 5 x 5 centmetros". Durante aos he escuchado de todo: "envolverlo como regalo y envirselo a mi suegra", "cortarlo en 64 cuadrados y pegarlos para formar un tablero de ajedrez" o "lanzarlo contra el siguiente profesor que me pida buscarle 50 usos a este bloque de madera". Una de las cosas que observ es que mis alumnos generaban ideas, con un poco de vacilacin al comienzo, ms rpido despus y finalmente tan rpido que ni siquiera me daban tiempo de escribirlas en el pizarrn. Muchos problemas son parecidos al del bloque de madera. A veces parece que las ideas son tan difciles de encontrar como migas sobre una alfombra oriental. Despus empiezan a llegar en cantidades. Cuando esto ocurre, uno no debe detenerse a analizarlas porque, de hacerlo, se corta el flujo, el ritmo, la magia. Escrbalas y siga con la siguiente. El anlisis viene despus. Esta es otra pregunta que hago a mis alumnos: "cunto es la mitad de 13?". Alguien respondi: "seis y medio". "Muy bien, qu otra respuesta hay?". Alguien dijo vacilante: "seis coma cinco". "Exacto. Qu otra respuesta hay?". Entonces todos se quedaron mirndome en blanco, como las vacas a los automviles que pasan. "Bien -les dije-, quiero que recuerden lo que piensan de m en este momento: que estoy loco, que no hay otras respuestas, que la mitad de 13 es seis y medio o seis coma cinco, y eso es todo. Ahora piensen bien, piensen: qu mas es la mitad de 13?". "Uno y tres", dijo alguien, finalmente, sonriendo. Un logro. "Exacto. Qu ms?". "Cuatro. Tres ms uno". "Exacto. Qu ms?". "Tre y ce". Ya estaban cautivados por el tema. Se divertan. "Exacto. Qu ms?". Uno de los estudiantes camin hacia el pizarrn, escribi TRECE, borr la mitad de abajo y, sealando con el dedo, dijo triunfalmente: "eso es la mitad de trece". "Exacto. Qu ms?". Entonces el mismo estudiante volvi a escribir TRECE, borr la parte de arriba y dijo lo mismo. Divertido. "Exacto. Qu ms?". Otro estudiante vino al pizarrn e hizo lo mismo que el anterior, pero con los nmeros uno y tres en vez de letras. "Exacto. Qu ms?".

Otro vino al pizarrn e hizo lo mismo que el primero, pero en letras minsculas. "Exacto. Qu ms?". Ocho. Trece en nmeros romanos es XIII. La mitad superior es VIII (ocho)". Otro adelanto Estaban tomando impulso. "Exacto. Qu ms?". Otro estudiante escribi en el pizarrn la mitad inferior de XIII. "Exacto. Qu ms?". "Uno-uno y cero-uno. En el sistema binario, trece se escribe uno-uno-cero-uno. Tambin once y uno". "Exacto. Qu ms?". Alguien escribi 1101 en el pizarrn y borr la parte de arriba, y luego volvi a escribirlo y borr la mitad de abajo. "Exacto. Qu ms?". "Dos. Uno ms tres da cuatro, y la mitad de cuatro es dos". Otro logro. "Exacto. Qu ms?". Alguien traz en el pizarrn | | | | | | | y luego borr la mitad de la ltima raya. "Exacto. Qu ms?". Entonces alguien traz | | | | | | | | | | | | | y luego borr la mitad superior, lo traz otra vez y borr la mitad inferior. "Exacto. Qu ms?". Tres. Trece en francs es treize, palabra que tiene seis letra". Otro avance. Ahora se metan con idiomas forneos. "Tambin las letras tre e ize, porque cada una es la mitad de treize. Tambin la parte superior de...". "Bueno, paren! -les dije-. Recuerdan cuando empezamos? Pensaban que haba una sola respuesta. Ahora ya saben que siempre hay otras. Slo hay que buscarlas". Hgalo usted tambin. Uno tiene que obligarse a ver el problema, a buscar las ideas, a encontrar la solucin, tal como Hal Silverman me oblig a observar la silla una y otra vez. Piense lateralmente. Piense visualmente. Disfrute con el juego de "qu tal si...?". Busque analogas, combinaciones. Pregntese cules son sus suposiciones, por cules normas se gua; rmese de coraje y ataque! Si necesita una motivacin extra para obtener una idea, haga lo que el ilustrador de este libro: hace cuenta de que la idea que busca viene con un billete de 100 dlares. Pero en algn momento hay que dejar de buscarla, hay que dejar de pensar en ella. Yo s que el esfuerzo constante y riguroso con frecuencia produce resultados espectaculares. Andrew Wiles trabaj durante 7 aos antes de lograr la demostracin del ltimo teorema de Fermat, una demostracin que les fue esquiva a miles de matemticos durante siglos. Gatling pas 4 aos trabajando en la invencin de una ametralladora antes de tener xito.

Con todo, siempre llega un momento en que uno dice: no ms! -segn la persona y el problema. Parafraseando a Koestler: uno ha seleccionado, rebuscado, combinado y sintetizado todos los hechos, ideas, aptitudes y habilidades posibles; y aun as, la idea le es esquiva. Cuando llegue ese momento, siga las sugerencias del captulo siguiente. Olvide el asunto. "A veces conviene olvidar quines somos", Publilius Syrus. - Eric: "mi mujer tiene una memoria espantosa". - Ernie: "verdad?". - Eric: "s, nada se le olvida". Eric Morecambe y Ernie Wise. "Hay 3 cosas que siempre se me olvidan: los nombres, las caras y... no me acuerdo de lo otro", Italo Svevo. Esto es algo que slo se hace despus de haber seguido las sugerencias del captulo anterior. Tambin es algo que nunca tuve mayor oportunidad de hacer en el campo de la publicidad. Generalmente no tenamos tiempo de olvidar los problemas; las ideas eran para hoy, no para maana. Esto dice Andy Rooney: "las mejores ideas creativas son el resultado de algn proceso cognoscitivo lento y selectivo que produce un resultado total. Cualquiera que est esperando a que le lleguen las ideas se quedar esperando largo tiempo. Si me ponen una fecha lmite para entregar una columna o el guin de un programa de TV, me siento frente al teclado y decido tener una idea. No hay nada mgico sobre este proceso". Me parece que el seor Rooney sienta una ley con base en la necesidad. No intento menospreciar el arduo trabajo que abandera el seor Rooney. Como lo dije, trabajar arduamente es esencial. Pero el peso de la evidencia sugiere que cuando se tienen dificultades en solucionar algn problema o en producir una idea, tambin es importante olvidarse de seguir ocupndose en ello. Escuche esto: Helmholtz dijo: "en lo que a m respecta, las ideas jams me han llegado cuando tena la mente fatigada o cuando estaba en mi mesa de trabajo". Albert Einstein dijo que sus mejores ideas le llegaban mientras se afeitaba. Grant Wood dijo: "las ideas realmente buenas me llegaron mientras ordeaba las vacas". Henri Poincar cuenta lo duro que trabaj para solucionar un problema matemtico. Como no lo logr, decidi tomarse unas vacaciones y, tan pronto como se subi al autobs, hall la solucin. Bertrand Russell escribi: "he descubierto que, si tengo que escribir acerca de algn tema difcil, lo mejor es pensarlo muy intensamente -lo ms intensamente que pueda- durante unas horas o das; y, una vez transcurrido el tiempo, darme la orden, por as decirlo, de proseguir trabajando de manera inconsciente. Pasados unos meses, regreso conscientemente al tema y me doy cuenta de que ya he realizado el trabajo". C.G. Suits, el famoso jefe de investigaciones de General Electric, dijo que los descubrimientos realizados en el laboratorio de investigaciones empezaban como corazonadas durante los descansos, luego de periodos de intensa concentracin y recoleccin de datos. Rollo May piensa que la inspiracin llega de fuentes inconscientes estimuladas por el "arduo trabajo" de la conciencia, que finalmente son liberadas por el "descanso" que le sigue. "Hay que saturarse una y otra vez del tema... y esperar", aconseja Lloyd Morgan. Como lo anota Philip Goldberg en The Babinski Reflex, este fenmeno (al que apoda "efecto Eureka", siguiendo a Arqumedes y su descubrimiento en la baera) ocurre con tanta frecuencia que "ha sido identificado como una caracterstica comn a los descubrimientos cientficos, la creacin artstica, la resolucin de problemas y la toma de decisiones".

As que cuando est atascado en alguna idea, proyecto o problema, o cuando las pequeas ideas dejen de llegar tan rpido como antes y no logre esa gran idea, o cuando sienta que se da de cabeza contra barrotes de hierro, o cuando las cosas se compliquen, o cuando esa vocecilla interna le diga que "esto no est funcionando", entonces olvdelo y trabaje en otra cosa. Fjese que no he dicho que lo olvide y se relaje o se dedique a vegetar, o que lo olvide y se siente a ver TV toda la semana. Dije olvdelo y trabaje en otra cosa. Segn mi experiencia, el relajamiento mental (salvo la meditacin) se sobrestima. Inclusive puede ser contraproducente, porque reduce el impulso, ahoga el inters y corta el esfuerzo que se requiere para ver las cosas de manera que se puedan identificar similitudes, relaciones y puentes. Claro, yo entiendo que todos alaban las virtudes de relajarse y dejar que el mundo siga su curso. Pero las personas que dejan que el mundo siga su curso, pues simplemente dejan que el mundo siga su curso. No dejan huella. No marcan la diferencia. No producen ideas. Y eso ltimo es lo que queremos lograr, verdad?: producir ideas. Pues bien, entonces recuerde: cuando deba olvidarse de algo, empiece a trabajar en otra cosa. En publicidad, los guionistas y directores de arte lo hacen cada vez que pueden. Cuando tienen dificultades para producir alguna idea -como, por ejemplo, un comercial de motocicletas que debe entregarse dentro de una semana-, entonces lo dejan de lado y empiezan a trabajar en un anuncio de prensa sobre quesos o en una valla para algn banco. Unos das ms tarde regresan al tema de la motocicleta y estn repletos de ideas como por arte de magia. Pero si no tiene ms proyectos en qu trabajar? Entonces consgase alguno. El secreto est en cambiar de flanco. En dejar que el inconsciente trabaje por uno, mientras uno trabaja conscientemente en otra cosa; en "dormirse" sobre un problema mientras trabaja en otro. Carl Sagan haca eso. Cuando se embrollaba con un proyecto, cambiaba al siguiente, permitiendo que trabajara su inconsciente. "Cuando uno lo retoma, encuentra asombrado, 9 de 10 veces, que lo ha solucionado -o su inconscientesin siquiera darse cuenta". Lo mismo haca Isaac Asimov: "cuando tengo dificultades para ubicarme, me pongo a escribir otro libro. Cuando regreso al problema, mi inconsciente lo ha solucionado". Pero, repito, hay que seguir trabajando en algo. Bsquese otro proyecto y trabjelo. No piense que su cerebro necesita un descanso. No lo necesita. No es un msculo y no se fatiga. Adems, su inconsciente no sabe ni le interesa si usted est trabajando en un proyecto que podra cambiar el mundo o solucionar la ltima tontera de moda. Siempre trabaja igual de duro. Esta es la razn por la cual las personas muy ocupadas logran muchas cosas y siempre pueden cargar con otros proyectos: han aprendido a conducir sus esfuerzos hacia proyectos significativos, y han permitido que buena parte de su trabajo se realice inconscientemente. Por eso he aqu una gran verdad: cuanto ms se haga, ms se hace; cuanto menos se haga, menos se hace. Usted sabe que es verdad. Sabe que un fin de semana escribe una lista de cosas que quiere hacer en la casa y, de repente, est ocupadsimo y se da cuenta de la cantidad de cosas que tiene que hacer y las hace. En el siguiente fin de semana se queda sentado sin hacer nada, viendo cmo el mundo sigue su curso, y no logra nada. El trabajo genera trabajo. El esfuerzo genera esfuerzo. Y las ideas generan ideas.

Al fin y al cabo, uno tiene que pensar en algo; entonces, por qu no pensar en otra idea o problema o proyecto? Y si despus de algn tiempo la solucin al problema original no se le ocurre mientras se afeita, ordea una vaca, o se sube al autobs, regrese al problema y siga trabajando en l. Al hacerlo, seguramente encontrar caminos que no estaban all antes. Las puertas que estaban cerradas estarn abiertas, no habr barreras, tendr un nuevo discernimiento, sentir de nuevo esperanza, y ver nuevas relaciones, conexiones, estructuras y posibilidades. Entonces llegar la idea. Eureka! Entonces usted dir: "vaya, por qu no lo pens antes?". Ponga la idea en accin. "Aun cuando vaya por buen camino, lo atropellarn si se queda ah sentado", Will Rogers. "El vicepresidente de una agencia publicitaria es un hombre "topinero". Un hombre topinero es un ejecutivo seudoocupado que llega a la oficina a las 9 de la maana y se encuentra con un problema pequeo sobre su escritorio. Tiene hasta las 5 de la tarde para convertir un grano de arena en una montaa. Un hombre topinero experimentado tendr su montaa antes de la hora del almuerzo", Fred Allen. "Cuando me secuestraron, mis padres actuaron de inmediato: arrendaron mi habitacin", Woody Allen. Uno debe armarse de valor y expresar sus ideas. Y si se encuentra con bostezos o burlas, insista. Pero qu ocurre si lo aplauden? George Ade fue un fecundo escritor de principio del siglo XX. Cierta vez le una entrevista hecha a su madre por un hombre que no gustaba del trabajo de su hijo, y tuvo la indelicadeza de insistir en preguntarle acerca del supuesto estilo caprichoso de George, su bamboleante estructura y sus superficiales personajes. Finalmente, a la seora Ade se le colm la paciencia: "yo s que muchas personas pueden escribir mejor que George -dijo-, pero l lo hace". "l lo hace". Es una de las cosas ms brillantes que jams se hayan dicho. Sintetiza, en 3 palabras, lo que ocurre con tantas personas (me incluyo entre ellas): se les ocurre una idea, se la cuentan a la gente y todo el mundo dice: "oh, es maravillosa", y despus se ocupan en otra cosa sin volver a pensar nunca ms en la idea que tanto le gust a la gente. Me parece que "oh, es maravillosa" constituye suficiente retribucin. Le da a uno esa pequea satisfaccin de haber tenido una buena idea y todo el mundo piense que uno es un mago. Pero si nada ms ocurre con esa idea, si no es de ayuda para alguien, si no arregla, salva o produce algo, si no hace que algo mejore ni solucione algn problema, para qu sirve? La verdad es esta: no existe diferencia entre: a) tener una idea y no hacer nada con ella, b) no tener ideas. As que si no piensa hacer algo con su idea una vez que se le ocurra, es preferible no tenerla. Es una prdida de tiempo y energa. De manera que es mejor que: a) no cuente a nadie su idea, o b) no permita que "oh, es maravillosa" sea suficiente.

Comience ya mismo. Ser su entusiasmo por la idea mayor o menor maana? Entonces para qu esperar? Emerson dijo: "nada grande se logra jams sin entusiasmo". Cuanto ms entusiasmo, mejor. Adems, esperar para empezar algo es siempre equivocado. Hay que empezar ya. Una vez que usted rompa la inercia y empiece a hacerlas rodar, las ideas toman vida propia y empiezan a entrar en terrenos que nunca se imagin. Crean oportunidades, sobrepasan barreras, saltan por encima de las objeciones y asombran a la lgica. Si lo va a hacer, hgalo. Si no se compromete para que su idea funcione, seguramente estar lamentndose dentro de unas cuantas semanas o meses diciendo: "si hubiera hecho tal cosa...". Una de las mejores formas de comprometerse es comprometiendo su dinero. Eso es compromiso, y el compromiso genera accin. Impngase un plazo lmite (cuanto ms corto, mejor). Es asombroso lo que se puede lograr con slo saber que hay que lograrlo. Edison sola decir que inventara tal o cual otra cosa en un tiempo determinado. F.R. Upton, uno de sus ms estrechos asociados, dijo: "a veces pienso que Edison se meta en dificultades intencionalmente por hacer pblicos sus proyectos antes de tiempo... y as tener el incentivo para salirse del embrollo". Escriba una lista de las cosas que tiene que hacer para poner a funcionar su idea. Despus realice cada da al menos una de las cosas de la lista. Si siente que la idea est por fuera de su campo de competencia y le est costando dificultades, vyase a la biblioteca y estudie sobre el tema. O pregntele a alguien. O inscrbase en un curso. Si tiene que aprender a tocar la guitarra, deje este libro y llame a un maestro de guitarra. Si tiene que... entiende la idea? Pero recuerde: haga algo acerca de su idea todos los das. Encienda su computador o abra su carpeta de anotaciones y haga algo todos los das, aun cuando sea repasar lo que escribi ayer. Al finalizar el mes, se asombrar de todo lo que logr, y ni qu decir al finalizar el ao. "Queme las naves". Julio Csar y otros generales emplearon esta tctica para invadir naciones extranjeras. Era una manera dramtica de decirles a sus tropas que cualquier retirada era impensable. No haba alternativa. No haba excusas. Qu excusa buscar si fracasa? Queme las naves. No tiene suficiente dinero? Pida prestado. Ya no tendr la excusa de no tener dinero. No tiene suficiente tiempo? Bueno, queme las naves. Levntese una o dos horas ms temprano todas las maanas y trabaje en su idea. No sabe lo suficiente? Aprenda. "Queme las naves". Si tiene problemas en venderle su idea a alguien, pngala en prctica usted mismo. Thomas Adams trat de venderle la idea del chicle a una compaa importante. Le dijeron que no. As que se la vendi a s mismo, y comenz toda una nueva industria. Cada uno de sus 4 hijos hered una fortuna. Realmente cree en su idea? Entonces por qu dejar que las personas a las que no se les ocurri y que apenas han trabajado

una fraccin Ataque.

de

los

que

usted

le

ha

invertido

le

saquen

provecho?

Persevere. Todos tienen alguna historia acerca de tener ideas ("miren, tengo una idea...") para alguna inversin o un invento, o un producto nuevo, o un nuevo servicio, o algn nuevo uso para un producto o un servicio que ya existe, o una manera de ahorrar dinero, o un certamen, o una promocin, o un descubrimiento, o un guin, o un libro, o un juego de mesa, o un videojuego, o una pelcula casera, o un programa de computador, o una inversin en bienes races, o un esquema para hacerse rico rpidamente, o cmo vender los desechos del caf molido mezclados con anillos de naranja como fertilizante aromtico para plantas de interiores. Pero nunca hacen nada con sus ideas, y otra persona se lleva el crdito y hace fortuna. James Clark Maxwell predijo y formul matemticamente la transmisin de ondas de radio. Pero como era un matemtico, y como verdadero matemtico, una vez que resolvi la incgnita se dio por bien servido. Robert Hooke seguramente descubri la ley de la gravitacin antes que Newton formulase su propia ley de la gravitacin, y las teoras sobre luz y color antes que Newton publicara su libro sobre la ptica. Pero nunca llev adelante sus descubrimientos. Otto Titzling invent el sostn pero nunca patent la idea. Philippe de Brassire s. Este es un cartel que Bud Boyd, mi primer jefe, tena en la pared: No hay nada en el mundo que reemplace la persistencia El talento no la reemplaza: no hay nada tan comn como los hombres talentosos sin xito. La riqueza no la reemplaza: los nacidos ricos que mueren pobres forman legiones. La genialidad no la reemplaza: los genios no reconocidos son muchos. La educacin no la reemplaza: el mundo est repleto de fracasados educados. La suerte no la reemplaza: su fragilidad ha hecho caer monarcas. Slo la persistencia y la determinacin son omnipotentes Bud dijo: "muy frecuentemente la gente no fracasa: sencillamente, deja de intentarlo". No pare. Persevere. Esgrima una razn. Tuve la idea de este libro hace 3 aos. Me tard todo este tiempo en terminarlo, especialmente porque no segu ninguna de las reglas que acabo de darle, excepto las 2 ltimas: persever y esgrim una razn. Las razones por las cuales persever fueron varias: dinero, reconocimiento, prestigio, terquedad, curiosidad, diversin y el deseo de ayudar. Encuentre su razn.

Cmo generar ideas Este libro muestra como generar nuevas ideas, con ms rapidez y facilidad. Primero, Jack Foster le ensea la manera de condicionar su mente para convertirse en alguien abierto y proclive a las ideas; a conseguir que el nio que lleva dentro y su sentido del humor trabajen para usted; a desarrollar su curiosidad, a visualizar sus metas, a replantearse su lnea de pensamiento, a combinar ideas diferentes y a superar su miedo al rechazo. Despus, Foster le presenta un procedimiento de cinco pasos para solucionar problemas y conseguir ideas, un procedimiento comprobado y contrastado que elimina los componentes de misterio y ansiedad del proceso de generacin de ideas, un procedimiento que funciona para aprender a ser ms creativo.

Tabla de contenidos. Un mapa fcil de seguir.- Qu es una idea?.- Divirtase.- Convirtase en alguien proclive a las ideas.- Fije su atencin en las metas.- Recupere la ingenuidad y espontaneidad del nio.- Consiga ms insumos.- Squele todo el jugo a su coraje.- Replantese su pensamiento.- Aprenda a combinar.- Defina el problema.- Rena la informacin.Busque la idea.- Olvdese de ella.- Pngala en prctica.

Un buen libro, donde encontramos algunas respuestas sencillas a este interrogante; para nosotros vital, ya que todos los das nos piden respuestas originales y nicas. Aqu un aparte que debemos tenerlo a mano. No hay nada en el mundo que remplace la persistencia El talento no la remplaza: No hay nada tan comn como los hombres talentosos sin xito. La riqueza no la remplaza: los nacidos ricos que mueren pobres forman legiones. La genialidad no la remplaza: los genios no reconocidos son muchos. La educacin no la remplaza: el mundo est repleto de fracasados educados. La suerte no la remplaza: su fragilidad ha hecho caer monarcas.

Slo la persistencia y la determinacin son omnipotentes.

Cmo generar ideas da respuesta a esos interrogantes. Y muestra, prescindiendo de cul sea su edad o cualificacin, su puesto de trabajo o formacin, la forma de que se le ocurran ms ideas, con ms rapidez y facilidad. Primero, Jack Foster le ensea la manera de condicionar su mente para convertirse en alguien abierto y proclive a las ideas; a conseguir que el nio que lleva dentro y su sentido del humor trabajen para usted; a desarrollar su curiosidad, a visualizar sus metas, a replantearse su lnea de pensamiento, a combinar ideas diferentes y a superar su miedo al rechazo. Despus, Foster le presenta un procedimiento de cinco pasos para solucionar problemas y conseguir ideas, un procedimiento comprobado y contrastado que elimina los componentes de misterio y ansiedad del proceso de generacin de ideas, un procedimiento que funciona. Aprenda lo fcil que es ser ms creativo. Jack Foster contesta en este libro a preguntas tales como de dnde vienen las preguntas?, por qu las personas tienen tantas ideas?, hay alguna tcnica secreta para conseguir ms ideas?. El autor muestra, en primer lugar, la manera de condicionar la mentes para convertirse en alguien abierto y "proclive a las ideas"; a conseguir que el nio que llevamos dentro y su sentido del humor, trabajen para nosotros; a desarrollar la curiosidad, a visualizar metas y replanterse la linea de pensamiento, combinando ideas diferentes y superar el miedo al rechazo. Despus, el libro presenta un procedimiento en cinco pasos para solucionar problemas y conseguir ideas, un procedimiento comprobado y contrastado que elimina los componentes de misterio y ansiedad del proceso de generacin de ideas. Jack Foster quien durante los ltimos 25 aos ha trabajado como director creativo en importantes agencias de publicidad muestra cmo preparar la mente y convertirse en una persona propensa a las ideas; cmo hacer que el nio que hay en usted y su sentido del humor trabajen en su beneficio; cmo despertar su curiosidad, visualizar sus metas, combinar diferentes ideas y superar el temor al rechazo. Analicemos por el momento a Jack Foster, un vedette del medio publicitario estadounidense cuyos textos (para el caso Cmo generar ideas, libro que pretende ser terico y a lo mucho llega a ser testimonial) han convencido a millones de lectores de que al pasar sus pginas puede olerse el secreto del pensamiento creativo, de la genialidad, de la idea repentina.

Hay algo que tenemos que conceder, y es que sin duda Jack Foster, vendiendo libros, encontr su idea genial, su propio tesoro, en cierto sentido su piedra filosofal: la ralladura sosa y rosa y empalagosa de su prosa se convierte -como por arte de magia- en oro editorial, en miles de copias de consumo masivo de mediocridad. Pero cmo lo hace? Por qu, siendo un escritor tan rudimentario en el uso del lenguaje, tan pobre en el pensamiento y tan elemental en sus recursos estilsticos, consigue tocar la sensibilidad de tanta gente? No voy a dar la respuesta ms obvia e inmediata, la que todos dan: si Foster vende por s solo ms libros que cien de los buenos escritores juntos, esto se debe precisamente a que son tontos y elementales. Si fueran libros profundos, complejos literariamente, con ideas serias y bien elaboradas, el pblico no los comprara porque las masas tienden a ser incultas y a tener muy mal gusto. Claro que en los miles de ejemplares vendidos hay algo de esto. Pero tambin existen muchsimos libros tan malos como los de Foster que no tienen ningn xito y, al contrario, hay unos cuantos libros excelentes y literariamente impecables que se venden por millones. En vez de tranquilizarnos con respuestas facilistas y tautolgicas (el vulgo es vulgar, el mercadeo vende), conviene examinar con cuidado los libros de Foster y no desdearlos de entrada con altivo esnobismo. Jack Foster en Cmo generar ideas promete bsicamente una cosa: la llave absoluta de la creatividad. Sospecho con tristeza que muchos desgraciados sin ideas se consuelan creyendo semejante ingenuidad. Vista secamente, es slo una simpleza. Las nuevas ideas son las ruedas del progreso. Sin ellas, reinara la parlisis. Su habilidad para generar buenas ideas es esencial para alcanzar el xito. Los sistemas de computacin realizan buena parte del trabajo rutinario que hacamos antes, con lo cual -al menos tericamente- quedamos en libertad (y adems se nos exige) para hacer el trabajo creativo que las mquinas no pueden hacer. Vivimos en lo que muchos llaman "la era de la informacin", era que exige el flujo constante de nuevas ideas, si queremos alcanzar nuestro potencial y nuestras metas. Esto se debe a que el verdadero valor de la informacin -aparte de ayudarnos a entender mejor las cosas- slo se logra cuando se combina con ms informacin para formar nuevas ideas que solucionan problemas; ayudan a la gente; salvan, arreglan y crean cosas; hacen que las cosas sean mejores, ms econmicas y tiles; aclaran , fortalecen, inspiran, enriquecen y animan. Nunca antes en la historia las ideas fueron tan necesarias y valiosas.

Lo primero que hace Foster en su libro es plagiarle un proceso, el proceso para generar una idea, a un escritor que al parecer admira con vehemencia, James Webb Young. Dicho proceso consta de diez pasos que podran resumirse en tres (y as resumido es ms sencillo advertir la tontera): para tener una idea piense en el problema, luego olvide el problema y espere a que la idea le llegue del cielo, como por encanto. No dudo de que la creatividad sea algo que se puede cultivar y fomentar, incluso guardo la esperanza de que pueda estudiarse de una manera terica (aunque precisamente la creatividad es por definicin lo opuesto al proceso preconcebido), pero que en un libro que pretende ensear cmo generar ideas se diga que las ideas se hacen como por encanto, pensando como un nio, es algo que yo (libremente) no pagara por leer. Por qu, entonces, s hay miles de lectores aublados con lo que a simple vista es el mtodo ms infantil que pueda uno imaginarse? Por varios motivos, para empezar porque Foster se la pasa todo el tiempo justificando sus palabras, ponindole el codo a las teoras ajenas, ensuciando el nombre de grandes intelectos para limpiar un poco el suyo. Aqu es donde por primera vez ensea su estrechez mental. Los malos escritores tal vez sera ms correcto decir los malos pensadores- siempre buscan apoyar sus ideas con las palabras de

los dems, cultos e incultos por igual, apelan al vox populi, al argumento de que muchas moscas no pueden estar equivocadas viviendo del estircol, a que lo cierto es lo que muchos creen, y si muchos lo dicen algo tiene de cierto. Por qu? Por cobarda, porque alguna conciencia tienen de que sus pensamientos carecen de una base propia, de una base slida, de un fundamento. No hace falta ms que abrir el libro, para la portada del primer captulo Foster emplea cuatro citas, tres para el segundo y seis para el tercero. As durante todo el libro, no slo en la apertura de los captulos, sino en la mdula de la argumentacin. George Bernard Shaw, Albert Einstein, Andr Guid. Extractos de teoras, de seminarios, de peridicos pululan en cada pgina; bsicamente la mitad del libro est compuesto por las palabras de los dems. As termina pareciendo que la idea es muy slida, y adems muy popular, aunque en realidad las citas vayan a textos absolutamente dismiles. Pero a esto no se limita su argumentacin; Foster tambin incluye en su discurso elementos oscurantistas (hilos mgicos, trampas invisibles, fe ciega...) el principal de los cuales est constituido por el presunto poder de la mente. Es se precisamente el punto, que muchas veces no hay idea, pero parece que la hay, y en ese trance menesteroso de la duda el ingenio puede truncarse fcilmente en artificio, en artimaa, porque lo importante es convencer al otro de que s hay, no slo una, sino un montn de ideas y conocimientos velados por la cortina de lo desconocido, por la bruma que separa lo fsico y racional, lo disoluble y lgico, de los delirios metafsicos. Otro punto cardinal de la teora de Foster es el pensamiento infantil: vuelva a ser usted interrogante, deje de ser punto final. Con esto no disiento de una manera radical (la diversin en el medio publicitario tiene una utilidad muy considerable), mas me parece que Foster sobrevalora la infancia, y aqu hecha mano de la nostalgia que los adultos guardan a su niez perdida. No lo hace de una manera sucia (l es un psimo escritor y un pensador barato pero puede ser buena persona, una buena persona que para vivir necesita engaar a quienes lo leen), sino de una manera desaforada, su recomendacin es bsicamente eliminar los filtros de autocensura y proponer cualquier dislate puesto que entre tanto dislate puede colarse una buena idea, una idea que valga la pena. (Muchas veces las ideas no son realizables, y por eso es mejor curarse en salud con muchas ideas). Sobre esto puedo decir poco ms, la locura es una cosa que se cae de su propio peso; asimismo los precipitados son una variante de los locos, pero esta es una de las cosas que no puede aprenderse por escrito. La diferencia entre la creatividad y la demencia tiene un nombre: seriedad. La creatividad, adems, debe regirse por parmetros de factibilidad. El conocimiento y esto no s quin lo dijo, no me importa quin lo dijo, yo no aspiro vender millones de libros y por tanto no tengo la necesidad de apoyar mis anlisis en la honra de los otroses, como el tiempo y el espacio, un tema relativo. Aprender y conocer, lo digo por experiencia propia, es algo de una vaga utilidad, de una utilidad circunstancial, que unas veces sirve y otras no. Yo, sin embargo, contino leyendo y conociendo, y as voy dndome cuenta de que el estudio riguroso de los temas rinde muchsimos ms frutos que el constante ensayo y error de los locos, de los dementes que desdean la prueba exhaustiva. Pero Foster tampoco es del tipo que la desdea enteramente, slo que no tiene conciencia de la contradiccin en la que cae cuando propone como pasos del mismo proceso usar la perspectiva cndida de quien espera el milagro, la puerilidad de quien lo encuentra en cualquier parte y el metodismo de quien lo desgaja en diez piezas. As, de una manera bastante ridcula, Foster desprecia el anlisis metdico en cinco captulos y luego lo acoge en el seno de sus conjeturas con otros dos, entre ellos el ltimo y menos mal estructurado de todo el libro. Con el captulo siete pide una temeridad sin lmites que no contradice por escrito, aunque eso s, con su estilo esgrime una cobarda sin parangn. Pero hasta aqu estamos, como l, poco menos que especulando; expliquemos, de manera similar a la suya, por qu es un artilugio el que invoque el desconocido funcionamiento de la psiquis en el sustento de su teora.

Ya Thomas Hobbes en su clsico Leviatn (1651) sealaba la irresistible atraccin (y por lo tanto el fcil engao) que padecemos los seres humanos ante todo tipo de presagios y vacos del conocimiento. Es una tradicin muy antigua (una socorridsima mina de oro, una piedra filosofal) explotar esta debilidad de nuestra psicologa. Copio el resumen que hace Hobbes de estos engaos, el cual es preciso y exhaustivo, y parece a su vez un resumen de las tcnicas de seduccin esotricas que Foster utiliza en sus libros: "As se hizo creer a los hombres que encontraran su fortuna en las respuestas ambiguas y absurdas de los sacerdotes de Delfos, Delos, Ammon y otros famosos orculos, cuyas respuestas se hacan deliberadamente ambiguas para que fueran adecuadas a las dos posibles eventualidades de un asunto (...). A veces en las frases desprovistas de significado de los locos, a quienes se supona posedos por un espritu divino: a esta posesin se la llamaba entusiasmo, y a estos modos de predecir acontecimientos se les denominaba teomancia o profeca. A veces en el aspecto que presentaban las estrellas en su nacimiento, a lo cual se llamaba horoscopia. A veces en sus propias esperanzas y temores, en lo llamado tumomancia o presagio. A veces en las predicciones de los magos, que pretendan conversar con los muertos, a lo cual se llamaba nigromancia, conjuro y hechicera, y no es otra cosa sino impostura y fraude. A veces en el vuelo casual o en la forma de alimentarse las aves, lo que llamaban augurio. A veces en las entraas de los animales sacrificados, a lo que llamaban aruspicina. A veces en los sueos; a veces en el graznar de los cuervos o el canto de los pjaros. A veces en las lneas de la cara, a lo que se llamaba metoposcopia; o en las lneas de la mano, palmisteria; o en las palabras casuales, omina. A veces en monstruos o accidentes desusados, como eclipses, cometas, meteoros raros, temblores de tierra, inundaciones, nacimientos prematuros y cosas semejantes, lo que se llamaba portenta y ostenta, porque parecan predecir o presagiar alguna gran calamidad venidera. A veces en el mero azar, como en el acertijo de cara y cruz, en el juego de elegir versos de Homero y Virgilio, y en otros vanos e innumerables conceptos anlogos a los citados. Tan fcil es que los hombres crean en cosas a las cuales han dado crdito otros hombres; con donaire y destreza puede sacarse mucho partido de su miedo e ignorancia". Veamos de qu manera, "con donaire y destreza", Foster le saca partido a nuestra credulidad, a nuestras debilidades y a nuestra ignorancia. Podra usar un nmero mgico, de esos que les encantan a los autores baratos, siete, o diez, o tres. Para no exagerar, me limitar a tres: Que lo que piensa usted mismo es el factor ms importante de su xito, imagnese, cuando piensa sobre s mismo se ve de seis aos de edad. Con razn siempre tiene ideas y soluciones nuevas, Si la mente puede curar el cncer, alterar el funcionamiento del organismo, realizar milagros, no me digan que la mente no puede cambiar a la mente. Slo les pido eso: un pequeo paso, no un gran salto; con frases como stas Foster pretende pasar por encima de la filosofa, de la psicologa y de la neurologa y adentrarse as en el funcionamiento de la mente, en las lides telepticas y telequinticas (nuevamente los rincones oscuros del conocimiento, los vacos en los que se escudan los pensadores cobardes) y convertir as su libro en un panfleto de autoayuda: todo se puede, hgalo que todo se puede (pues s, casi todo se puede, yo nunca cre estar leyendo un libro suyo mejor dicho, todo es posible, pero pocas cosas son probables, y aunque haya muchas respuestas siempre hay una ms correcta que las otras). Pero adems de este tipo de enseanzas baratas, de seduccin infalible a pesar de su psimo gusto intelectual, el uso de la vanidad tradicional tambin va apareciendo captulo tras captulo. Yo, que llevo veinte aos en el medio publicitario, Yo que he trabajado con tantos publicistas, A m que el escritor Ray Bradbury. Esto, lo confieso, es un argumento que escapa a mi comprensin, pero por alguna razn Foster presupone que por el hecho de estarlo leyendo lo admiramos. En cierta forma puede tener razn, a la palabra escrita se le guarda mucho respeto, puesto que el slo hecho de conectarla por ms de dos pginas exige un desgaste mental importante. l lo sabe y lo aprovecha con alguna destreza, entra y sale de la mente de sus personajes (digamos de sus compaeros, lo creo incapaz de crear un personaje), califica los pensamientos, las experiencias, la vida misma: la mayora eran curiosos por naturaleza, tuvieron la necesidad de saber. La necesidad era tan fuerte en algunos que inclusive llegaron a pensar que se trataba de un castigo. Estaban equivocados.

El tono sapiente (de una sapiencia falsa, pero en fin) y el ambiguo lenguaje oracular se van soltando en pequeas dosis a lo largo del libro. Una persona que con la carencia de conocimientos de Foster ostenta a diestra y siniestra tantas seguridades, o tantas pretendidas seguridades, acerca de tan variados temas, es por lo menos sospechosa. Hay algo ms triste: en dosis ms grandes, ms irregulares pero igualmente visibles, se encuentran a lo largo del libro un millar de errores sintcticos y gramaticales, las tildes, los puntos, el solo y el slo, el olmpico siempre y cuando que dejan al descubierto su ignorancia absoluta en temas literarios. Que alguien as se diga escritor y que el mundo se lo permita es, cuando menos, vergonzoso. Cul es mi punto de vista en ese caso (hablando ya plenamente de generar ideas)? La rigurosidad en el estudio de los problemas, creo que la genialidad es un valor subjetivo, intangible, que se ensancha exclusivamente con la madurez intelectual; por tanto lo nico prudente, lo nico decoroso en ste caso es, como lo dije antes, regir la creatividad por parmetros de factibilidad, y a su vez separar la creatividad de la demencia con seriedad. Tambin, dependiendo del fin y del individuo, emplear la manipulacin maquiavlica, la diplomacia, el arte de la guerra, en este ensayo ese elemento se me escapa puesto que la discusin es terica y la estoy entablando como un debate, la manipulacin es para los culebreros que salen a vender, no para los estudiosos que presentan ideas a otro grupo de presuntos estudiosos que se supone cuentan con unos parmetros rgidos para juzgarlas. Algo ms: tambin me encuentro en desacuerdo con que una idea sea bsicamente la combinacin de dos elementos ya establecidos, yo a eso lo llamara explotacin, no creacin (Foster s, durante todo el libro toma la idea como una invencin). De all se desprende mi concepto de idea (como invencin): una creacin totalmente nueva. Para crear, obviamente, se usan recursos (el fuego, el agua, las piedras, los conocimientos electrnicos...), pero esto no quiere decir que si yo combin el televisor y el equipo de sonido invent algo; quiere decir, s, que explot una serie de inventos. Idear requiere novedad, no slo conjugacin, por lo que publicitar, vender y administrar quedaran en una categora distinta de ideas que hacen uso de una creatividad diferente a la de la invencin, yo pensara que una creatividad bastarda, mucho menos elaborada. Estoy de acuerdo en una cosa, el ltimo punto: lo ms importante de una idea (cuando an se considera proceso mental) es la argumentacin, hay que buscarla, y perseverar (de una manera objetiva).