L.E.C.

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DIPLOMA DE ESPECIALIZACIN EN

LIDERAZGO ESTRATGICO Y COACHING PARA FARMACUTICOS

MDULO I EL EJERCICIO FARMACUTICO Y EL TRABAJO HUMANO

NDICE.............................................................................................................1 INTRODUCCIN...............................................................................................2 CAPTULO I.......................................................................................................3 El trabajo, y los campos del ejercicio farmacutico 1.1. Valor del Trabajo.............................................................................3 1.2. Perspectiva sanitaria del trabajo asistencial.........................................3 1.3. Cualidades del farmacutico en su trabajo..........................................3 1.4. El hombre el trabajo asistencial y las organizaciones............................3 1.5. El trabajo y la autorrealizacin del farmacutico..6 CAPTULO II...................................................................................................10 Competencias organizativas bajo el enfoque farmacutico 2.1. Asignacin e implementacin de grupos o equipos laborales.................3 2.2. Equipos laborales.............................................................3 2.3. La cultura en la organizacin............................................................3 2.4. Clima organizacional.......................................................................3 2.5. La formacin de grupos y equipos de trabajo.......................................3 2.6. Grupo de trabajo, equipo de trabajo y equipo de alto rendimiento..........3 CAPTULO III.................................................................................................22 Los Equipos alto rendimiento EAR en el sector farmacutico y asistencial 3.1. Equipos de Alto Rendimiento (EAR)...................................................3 3.2. Requisitos para implementar un equipo de trabajo alto desempeo3 3.3. Caractersticas de los Equipos de trabajo de Alto Desempeo (ETAD).....3 3.4. Organizaciones de Alto Desempeo...................................................3 CAPTULO IV..................................................................................................31 Liderazgo en el trabajo farmacutico 4.1. Elementos de la cultura emprendedora...........................................3 4.2. Liderazgo y toma de decisiones......................................................3 4.3. Comunicacin eficaz del farmacutico.............................................3 4.4. Relaciones con el medio interno y externo.....................................3 4.5. Importancia del reconocimiento a los miembros del equipo.3 4.6. Conclusiones..............................................................................3 TrabajoPrctico1...........................................................................................60 Evaluacin cuestionario.................................................................................62 BIBLIOGRAFA .............................................................................................66

Introduccin
Bienvenidos al Mdulo I denominado: LA NATURALEZA HUMANA DEL TRABAJO Y LA OCUPACIN FARMACUTICA, que forma parte del Diploma de Especializacin en LIDERAZGO ESTRATGICO Y COACHING PARA FARMACUTICOS, perteneciente al Programa de Especializacin Multimodal (PEM), organizado por Formacin Integral y Desarrollo Empresarial - FIDE, con la certificacin de la Facultad de Farmacia y Bioqumica de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega. Agregar valor a cada accin en nuestro trabajo como farmacuticos, con un claro compromiso de conciliar premisas de xito y supervivencia a largo plazo; se ha convertido en una necesidad ineludible en cada mbito del ejercicio farmacutico, llmese asistencial, industrial, tecnolgico, de la investigacin o puramente empresarial con sus sendos parmetros en sus condiciones al ser actividades reguladas sanitariamente. Tanto de manera individual, como en los equipos laborales el correcto ensamblaje y ajuste de piezas es decir instalando filosofas o patrones de conductas y habilidades especficas (Coaching), permite que un sistema mecnico simple y elemental; como una bicicleta por ejemplo, funcione con performance predeterminado, resultando una analoga vlida para los equipos laborales humanos. Para el caso de un individuo las piezas a ensamblar estn constituidas por componentes mentales de interiorizacin, es decir fuentes irreversibles de motivacin permanente que a largo plazo construyan un profesional farmacutico de alto rendimiento (FAR). El diseo organizativo de toda empresa farmacutica, (empresa n como laboratorio, sino como proyecto en curso de un farmacutico emprendedor) debe cumplir con preceptos que ordenen y canalicen constructivamente el esfuerzo humano (trabajo) y dar posibilidades de cambio a las conductas enraizadas para convertirlas en respuestas rutinarias. Y para generar estos cambios se deben confrontar la imagen ideal con la real de uno mismo para generar un plan de aprendizajes que permitan cubrir los eventuales desajustes observados e incorporar nuevas rutinas. A travs de una evaluacin diagnstica meticulosa de nuestro estado de situacin filosfica en el camino del trabajo y la autorrealizacin, se propone estrategias para lograr una organizacin con capacidades, que reconozca sus puntos dbiles y fuertes y que aprenda a convivir con el nivel de tensin adecuado para mantener una posicin competitiva sin menoscabo de sus miembros y de las relaciones interpersonales y colectivas. El objetivo en este mdulo est centrado en establecer los lineamientos necesarios para construir, liderar y sostener una organizacin innovadora, promover el liderazgo y la creatividad en las labores del farmacutico aportando valor agregado a conseguir su autorrealizacin.

Captulo I
El trabajo y los campos del ejercicio farmacutico

1.1.

EL VALOR DEL TRABAJO

El trabajo humano no es un hecho accesorio ni menos una maldicin divina: es el eje en torno al cual gira la organizacin y el progreso de la humanidad. Por eso es un derecho humano fundamental que traduce otro ms vital, el derecho a subsistir; el valor del trabajo humano no se mide por el tipo de actividad de cada uno (carpintero, ejecutivo, campesino...y el farmacutico), sino por el hecho de ser la persona quien lo ejecuta. Entre todas las criaturas, slo el hombre es capaz de trabajar de manera "programada y racional", en forma "consciente y libre". Con su trabajo humaniza y ennoblece a la naturaleza, modelndola de acuerdo a sus intereses primordiales, en directa relacin con su desarrollo y autopromocin integral.
Esta nocin actual de trabajo es consecuencia de una evolucin histrica en la que cabe distinguir etapas. Durante el siglo XVIII, el trabajo es a la vez el medio empleado para aumentar la riqueza y el factor de emancipacin de las personas, cuyo lugar en la sociedad empieza a reconocerse. El trabajo, prestacin individual negociable en un contrato y objeto de intercambio, es tambin la suma de todos los esfuerzos individuales que sirve para integrar al individuo en el todo social y regular las relaciones sociales. Pero en aquel entonces el trabajo no se valoraba o glorificaba. Sobre este primer nivel, el siglo XIX aade una dimensin fundamental que permite al individuo poner de manifiesto sus posibilidades y exteriorizarlas. Lo que los alemanes de la poca llamaron cultura (bildung) y que ms adelante slo se llamar trabajo, constituye una invencin del siglo XIX. En cuanto a la idea de que el trabajo es la forma exclusiva de crear y mantener el vnculo social, tambin debemos replantearla profundamente. Tenemos que interrogarnos acerca de la naturaleza del vnculo social fomentado por el trabajo. En forma resumida diremos que el trabajo ha estado histrica e ntimamente vinculado a la economa y que sta fomenta por s misma un determinado tipo de vnculo social, en el que cada individuo tiene necesidad de todos los dems para subsistir y que adems su participacin en el funcionamiento social depende de su capacidad de contribuir a la produccin y de efectuar intercambios. No debemos confundir cultura, revalorizacin de la capacidad humana, con el trabajo. La lectura, el aprendizaje, la educacin, el arte, la amistad, por ejemplo, no son nociones que habra que subsumir en el concepto nico de trabajo. Considerar que todas estas formas diversas de ser humanos es la posesin pecuniaria en vez del trabajo en s, sera como confundir la accin con la produccin. En este punto debemos recordar, como ya destacaba Aristteles que la vida es accin, no produccin

Es as que, el trabajo bajo cualquier vertiente profesional se convierte entonces en sinnimo de obra (en el objeto que fabrico, pongo algo de m mismo, me expreso por medio de l) y es simultneamente obra colectiva (al expresarme doy al mismo tiempo una imagen de m mismo a los dems). Para la labor del farmacutico, su ejercicio se dispersa bajo sus acciones, desde donde fluye su autorrealizacin tales como; la docencia, regencia de establecimientos farmacuticos pblicos y privados, laboratorio de anlisis clnicos y bioqumicos, bromatolgicos, toxicolgicos, laboratorios de radiofrmacos, direccin tcnica de laboratorios farmacuticos y productos naturales, cosmticos, laboratorios de control de calidad, y en la sanidad de los organismos estatales. Desde el punto de vista social el trabajo del farmacutico se concentra en ser el eje sanitario ideal, el cual no solo lo implica, sino lo desafa a forjarse competencias en el marco de su vocacin arraigada. La sensibilidad social se a convertido en un requisito silenciosamente necesario y de mxima compatibilidad para otorgar calidad de vida a la sociedad inmediata, que es el producto de su trabajo cotidiano y su autorrealizacin eventual. La persona que se dedica a la profesin farmacutica en su embestidura se concibe como un proyecto de si mismo y su mejor poca es cuando ejerce con eficacia lo que hace y/o se perfecciona para hacerse ms eficiente en su rubro. El trabajo bajo el enfoque comercial aborda el factor de produccin cuya eficacia debe aumentar para crear ms y ms riqueza, independientemente de sus consecuencias sobre la forma de ejercer el trabajo, o bien hablamos de la actividad humana fundamental soada que permite al hombre expresarse, lograr el reconocimiento de los dems y colaborar recprocamente. Si el trabajo dignifica, el desempleo envilece; el cesante se siente un lastre intil y despreciable, sociolgico y vitalmente impedido al no poder ejercer un derecho indispensable para su realizacin plena. "La inactividad forzada es una situacin inicua, es un mal y, cuando asume ciertas dimensiones, puede

convertirse en una verdadera calamidad social. Cuando una sociedad debe afrontar un fenmeno as, est obligada a preguntarse sobre su propio estado de salud". Por ser intolerable la situacin del cesante, urge crear puestos de trabajo como una tarea primordial que han de afrontar los individuos, la iniciativa privada y el Estado. En los tiempos difciles que corremos, "no se puede abandonar a su suerte a los obreros sobre todo a los que como los pobres, slo tienen sus brazos para mantenerse". Por otra parte, la solucin del problema del empleo no debe estar entregada al libre juego del mercado, porque el trabajo no es una simple mercanca que se vende segn la ley de oferta y la demanda. El hombre que trabaja no slo desea la debida y justa remuneracin, sino tambin que se le respete y sea tomado en cuenta en el proceso de produccin. No desea sentirse "cosa" o simple instrumento, sino una verdadera persona dotada de iniciativa y creatividad. El trabajo no mira slo el provecho econmico sino, sobre todo, a los valores personales y sociales; es as que la actividad profesional del Qumico Farmacutico debe gozar de plena autonoma y de su ejercicio especializado, el cual le otorga total responsabilidad tica y profesional en las materias de su competencia, segn los estatutos y cdigo de tica profesional. La prioridad del trabajo sobre el capital convierte en un deber de justicia para los empresarios anteponer el bien de los trabajadores al aumento de ganancias, no manteniendo capitales improductivos y orientando sus inversiones hacia el bien comn y a la creacin de fuentes de trabajo. El hombre participa en el trabajo no slo con su vigor fsico, sino con toda la vitalidad de su espritu. Mediante su fatiga y sudor se proyecta ms que sobre el tipo del trabajo, sobre las personas que lo realizan, y el farmacutico participa activamente en el engranaje de la realidad sanitaria y tecnolgica que lo incumbe y de su mvil; el medicamento, eje cientfico de su emprendimiento. Por la amplitud de caractersticas de la actividad desarrollada en la oficina farmacutica, o la industria farmacutica, es fcil que el cauce del xito de individuos emprendedores y sus sueos se disuelvan con el tiempo, debido principalmente a no redefinir los propsitos holsticos como equipo de trabajo constituido y elemento sanitario indispensable para el progreso de la comunidad.

El Trabajo, clave del progreso: El trabajo no slo posibilita el desarrollo

individual del hombre y su crecimiento en humanidad. Ocupa el centro mismo de la cuestin social, porque est encaminado a "hacer la vida humana ms humana". El trabajo es el fundamento para construir y satisfacer todas las exigencias de la vida familiar. Incrementa el bien comn de la nacin y multiplica el patrimonio de toda la familia humana. El hombre que trabaja asegura el futuro de aquellos que vendrn despus. Toda la inmensidad de recursos brutos puestos a disposicin del hombre, de nada servira si ste no los explotara y multiplicara mediante su trabajo. Por otra parte, la falta de trabajo o desempleo es el origen del descontento y frustracin personal y de la inestabilidad social donde germinan y brotan innumerables conflictos de ndoles muchas veces mayores a los sociales. No se trata solo del logro de objetivos cuantitativos (utilidades fras), sino cumplir con un trabajo responsable, priorizando la conduccin efectiva de los recursos humanos; garantizando el cumplimiento de estndares de cantidad, calidad y tiempo como requisitos de eficiencia y eficacia a los intereses del farmacutico y al orden sanitario preestablecido. Toda organizacin encabezada por un farmacutico son exitosas cuando ste, logra generar valor agregado y tiene capacidad conseguir resultados sostenibles a largo plazo. Estos logros son consecuencia de un clima de trabajo que genere confianza, inspire creatividad y un proyecto empresarial estimulante. Este propicia tambin la predisposicin positiva al cambio organizativo requerido por las reglas ineludibles de la competitividad y permite identificar lderes potenciales en el espacio de la misma organizacin. Sintonizar con los miembros de la organizacin y conseguir una respuesta individual y colectivamente armnica es la trama que forma el tejido de una empresa farmacutica exitosa.

1.2.

PERSPECTIVAS SANITARIAS DEL TRABAJO ASISTENCIAL

Contemplar "al trabajo en perspectiva sanitaria" nos permite comprender por qu, al final de qu avatares histricos y obedeciendo a las circunstancias adversas, el trabajo ha llegado a ocupar en nuestras sociedades su actual lugar primordial. Tambin equivale a tratar de poner de manifiesto la lgica en virtud de la cual el trabajo, pese a ser claramente una construccin histrica, ha dado en considerarse una caracterstica antropolgica propia de la naturaleza humana, de su supervivencia, una actividad encargada de realizar el conjunto de los sueos individuales y sociales. El trabajo sanitario cobija en s la interaccin de los procesos, destrezas, conceptos de distintos campos del conocimiento cientfico en materia de la medicina y aquellas perspectivas de salud integral, que permiten favorecer la comprensin, la resolucin de problemas de salud y el desarrollo cognitivo del personal asistencial involucrado. El mundo civilizado en que vivimos est conformado por una diversidad de elementos frente a los cuales nuestra mente experimenta percepciones y emociones distintas, a lo largo de nuestra existencia, recordando adems que

la vida no es un recorrido lineal ni previsible; y por ello, cada civilizacin, corriente humanstica u organismo filantrpico se ha preocupado por otorgar por medio de su intervencin una calidad de vida digna a cada ciudadano del mundo, a travs de elementos que mantengan la integridad de la salud a travs del trabajo social sanitario.

El trabajo desde un enfoque sanitario, se fundamenta en base al papel de los trabajadores asistenciales durante los servicios de atencin primaria, y su finalidad, que es instaurar integridad de salud total a sus usuarios, desarrollndose inexorablemente programas de apoyo complementarios que se extiendan mas all de las actividades tradicionales de las actividades asistenciales elementales que otorga un equipo de salud bsico.
Es preciso adems evitar la confusin del trabajo social sanitario con el practicado en otros mbitos, como los servicios sociales, la educacin, el trabajo o la justicia.

CONTEXTO SANITARIO DEL TRABAJO

La funcin del personal sanitario se nutre de la realidad del momento presente en el que se contextualiza a la persona enferma, considera sus actitudes pasadas y tambin sus expectativas futuras, su condicin higinicapsicolgica actual. Es en esa circunstancia que un sistema sanitario acta y manifiesta lo que est dispuesto a hacer contra la enfermedad, en cualquiera de sus variantes, que es detrimento sobre la persona que la sufre, en su entorno, vivencias y experiencias que se desbordan hasta los sentimientos y emociones. Todo ello pauta, tinta, tamiza y condiciona la manera ms o menos eficaz y ms o menos eficiente con la que cada personal sanitario sobrellevar y resolver las nuevas dificultades o problemas y como stas influirn en su autorrealizacin.

La coyuntura mundial de salud total actual, exige que el trabajo que realiza el personal sanitario ante el usuario precise de personal cada vez ms especializado; es as que las funciones tpicas de la asistencia bsica se han ido sistematizando y acopiando hasta el punto de dispersar programas complementarios indispensables, que los lineamientos de integridad de salud total exige, pero que en la prctica an no se han cosechado, al menos a mediano plazo. Un equipo asistencial tpico dentro de un centro sanitario de cualquier nivel en un comienzo de su evolucin social pretenda establecer objetivos, estrategias de actuacin y protocolos de coordinacin interna y externa al centro asistencial e incorporar sistemas de evaluacin, control y seguimiento de la atencin sanitaria efectiva. Pero para poder cumplir a cabalidad sus objetivos precisaba de algn programa para el farmacutico; tal como ya lo fomentaba la OMS desde 1998 el trabajo asistencial-social del farmacutico, que tena como competencias la promoci n, la prevencin, la rehabilitacin de la salud bajo el recurso medicamentoso y as como actividades de interaccin sistematizada con el mdico, como el fomento del uso racional de medicamentos. En este sentido, el papel del trabajador sanitario farmacutico es la de formar parte efectiva del equipo de atencin primaria integral que erradique todo tipo de estado de impedimenta al desarrollo pleno del individuo y su sociedad, ms all de su participacin en programas de apoyo especficos. Para el caso del farmacutico bsicamente su trabajo sanitario-asistencial y competencias se centran en la valoracin eficacia-seguridad del recurso medicamentoso durante la atencin sanitaria y por lo tanto su perfil asistencial le exige ciertos atributos como: 1. INVESTIGADOR: Llevar a cabo estudios de los factores de riesgo y proteccin relacionados con la salud, de los individuos, las familias, los grupos, las organizaciones y las comunidades. 2. PROYECCIN SOCIAL: Planificar intervenciones centradas en el desarrollo de capacidades individuales, culturalmente sensibles y especficas en funcin del gnero, las familias, los grupos o las comunidades a las que vayan dirigidas. 3. ASISTENCIAL: Desarrollar de forma efectiva el rol de agente de intervencin psicosocial en el contexto sanitario, (a) participando en los equipos de salud, (b) evaluando, implementando y manteniendo programas integrales de intervencin en salud, y (c) aplicando sus conocimientos tericos y prcticos sobre gestin grupal, organizativa y comunitaria (gestin de equipos de trabajo, mejora continua de la calidad, marketing social, etctera).

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4. COMPETENTE: Trabajar de forma efectiva con la comunidad, construyendo coaliciones y grupos de trabajo con lderes comunitarios, organizaciones e instituciones del entorno, para colaborar en la implementacin de programas de promocin de la salud y prevencin de la enfermedad. 5. CON CARGA TICA: Incorporar los valores y principios ticos de la intervencin psicosocial en la planificacin, el desarrollo y la implementacin de programas dentro del centro de salud. Sin embargo, podemos decir que la integracin del trabajador social farmacutico y los dems miembros sanitarios de los sistemas salud han tenido una evolucin desigual y lenta. El rol de cada miembro no se ha acabado de consolidar dentro de los equipos de salud debida, entre otras a las siguientes razones: La falta de crecimiento de las plantillas de personal prioritario y especializado. La falta de definicin adecuada de sus funciones en los centros (en ocasiones con sobrecarga de tareas y trmites burocrticos. La elevada ratio poblacional y la desigual distribucin por centros o equipos (con un mismo profesional para varios equipos, centros y zonas)

TRABAJO SANITARIO EN EL SECTOR PBLICO El trabajo social sanitario es una de las profesiones que ms raudamente a evolucionado en los ltimos 30 aos. En el sector pblico del sistema sanitario siempre a tenida limitacin de recursos debido al inherente compromiso de maximizar la cobertura, sin embargo la naturaleza de los profesionales sanitarios en la practica diaria, les permite transitar con destreza por esos espacios de precariedad, dificultades de diverso calibre. En el trabajo social sanitario, sus profesionales, en gran parte, responden al perfil posibilitador, puesto que atesoran habilidades emergentes de su experiencia les ha desarrollado actitudes que enfocan y nutren las oportunidades y si bien las dificultades y las prdidas estn ah, son slo obstculos a superar. El papel que desempean hoy las y los trabajadores sociales sanitarios es el de
adelantarse a las necesidades. Los modelos de intervencin proactivos toman como punto de inicio del estudio social los riesgos, y sobre ellos diagnostican la existencia de problemas, si los hubiere. La intervencin proactiva evita, en gran medida, la improvisacin y las presiones, las prisas y sobresaltos de ltima hora.

TRABAJO SANITARIO EN EL SECTOR PRIVADO En la actualidad las ciencias avanzan hacia una creciente especializacin y a la interseccin con otros campos del conocimiento, destacndose as el enfoque interdisciplinario como la mejor respuesta prctica a los problemas complejos. La empresa privada se circunscribe y desarrolla bajo sta poltica, ademsde de la de libre mercado desde donde maximiza satisfacer los intereses empresariales; utilidades/competividad fluyen y se renuevan constantemente. La cobertura poblacional hasta cierto punto limitada se contrasta con sus lineamientos mercadotcnicos slidos.
Al formar parte del sistema sanitario la atencin primaria, este tipo de entidades particulares se empean en ofrecer una atencin especializada, que busque la

diferenciacin de la calidad de sus servicios sanitarios privados y que la convierta en un constante como empresa mercantilista, en su cabal derecho de competir libremente.
Existe una excepcin para el caso del trabajo del farmacutico en el rubro de la industria farmacutica donde la calidad se centra en el producto farmacutico fabricado, que es el elemento terminal de su tcnica pero el punto de partida del recurso sanitario activo por excelencia en el sistema asistencial.

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1.3.

CUALIDADES DEL FARMACUTICO

El concepto de la salud, como destino del trabajo farmacutico, traspasa los lmites y las acciones particulares del sistema sanitario y sera un reduccionismo funcional imperdonable reducir la salud de la poblacin a lo exclusivamente sanitario. La salud, tal como la defini la OMS (1978), se extiende a lo largo de todo del arco vital de la persona, la familia, la comunidad con la que se relaciona. Y aparte de la responsabilidad individual, todos los sistemas del Estado del bienestar por igual, bajo una gestin y planificacin eficaz, promocionan y contribuyen, directa o indirectamente, a la mejora o mantenimiento de la salud individual y colectiva. Las reas de ejercicio profesional del farmacutico estn en franco proceso de cambio. La actuacin de este profesional en reas como la farmacia clnica, la farmacia hospitalaria, y ms recientemente la aceptacin de la atencin farmacutica como un enfoque de prctica profesional, estn influyendo sobre su proceso perfeccionamiento profesional. La reformas son profundas y abarcan al plan de estudio en forma integral enfocan la metodologa de enseanza, hacindola mas prctica orientando el aprendizaje mas hacia la resolucin de problemas y al desarrollo de habilidades comunicativas y de liderazgo, pretendiendo con ello preparar al farmacutico a asumir un papel de mayor responsabilidad por resultados en su actuacin. Papel del Farmacutico en el Sistema de Atencin de Salud. En esta reunin se produjo un documento conceptual sobre el tema que destaca la disponibilidad de este profesional y su responsabilidad dentro del equipo de salud. El ejercicio profesional farmacutico en latinoamerica, abarca reas d accin del farmacutico las cuales han sido identificadas como la farmacia de la comunidad, el sector gubernamental, hospitalario, el industrial y el docente y de investigacin. En otros pases, adems de las reas citadas, la prctica farmacutica cubre ala bioqumica, la qumica y al rea de alimentos, permita la incorporacin de otras competencias de la prctica farmacutica, as como la actualizacin del conocimiento. Las corrientes ms significativas estn conscientes de la demanda que existe para una mejor utilizacin de estos profesionales, como una forma de dar respuesta a la necesidad de conocer ms profundamente las implicancias del uso de los medicamentos. Todos los recursos humanos del sector salud estn siendo afectados por las tendencias actuales que se estn dando en el marco de reformas econmicas en el proceso de globalizacin, y por la transferencia de competencias hacia los niveles estatales y locales, como una forma de encontrar respuesta a los problemas que hasta hace poco se concentraban en los entes centrales. Estos procesos implican a su vez reformas del sector educativo y del sector laboral, lo que afecta al farmacutico en su educacin y en el ejercicio de su profesin. Esta situacin ha obligado al farmacutico a evaluar su papel y asumir nuevas responsabilidades en el proceso de gestin de los medicamentos, por la cuota-parte que

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le corresponde en las polticas nacionales y en las polticas comprendidas en el marco de la globalizacin de los mercados, por el vaco de liderazgo que existe en el tema de los medicamentos, por la vigilancia del cumplimiento del tratamiento de los pacientes y por los resultados de los mismos tratamientos. Lo anterior constituye retos para el farmacutico en una poca en la cual se pone en duda la capacidad de este profesional en asumir esas nuevas responsabilidades y cuando, en muchos pases, el papel del farmacutico en la farmacia (comunitaria) se ha puesto en entredicho pues la presencia de este profesional no ha sido demostrada como imprescindible. a) Se identificaron las reas de ejercicio o prctica profesional del farmacutico de tendencia de crecimiento por pas b) Actividades bajo la responsabilidad en cada ara especfica del farmacutico (actual y futura) c) se identificaron las reas de conocimiento necesarias para el desempeo de esas responsabilidades

Queda claro que el farmacutico debe poseer conocimientos, atributos, destrezas y conducta que apoyen y valoren su experticia. Esas cualidades se organizan en siete resultados que responden al farmacutico lder y de alto rendimiento: 1) Miembro del equipo de salud prestador de un servicio de calidad e indispensable en servicios que incluyen aspectos clnicos, analtico tecnolgicos, y regulatorios. Se hace referencia especial a que el farmacutico, es en esencia un profesional sanitario, y que su accin sanitarista la ejerce en todos sus campos laborales. Desde la misma industria, abarcando todas las reas de trabajo, hasta la farmacia comunitaria, hospitalaria o sanitarista pblica como lo es el campo regulatorio. 2) Capaz de tomar decisiones y de asumir responsabilidad por ello. La autorresponsabilidad y la responsabilidad compartida por los resultados de la terapia son elementos que ameritan ser desarrollados durante la formacin profesional. As mismo, la capacidad de tomar decisiones esta no slo ligada al bagaje de conocimientos que se imparte (y recibe apropiadamente), sino tambin al desarrollo de la "habilidad" de tomar decisiones. 3) Comunicador. La posicin ideal del farmacutico entre el mdico y el paciente, hace que la confianza (en s mismo) sea un elemento fundamental para ejercer adecuada accin educativa e informativa en el paciente para asegurar el cumplimiento del tratamiento, hacia el prescriptor para aportar conocimientos de apoyo favoreciendo as la prescripcin racional, y hacia el pblico en

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general, desde su rea de trabajo, pero principalmente desde las farmacias comunitarias, promoviendo el uso racional de los medicamentos y apoyando el desarrollo de una automedicacin inteligente. 4) Lder. El asumir el liderazgo del equipo de salud en todo lo relacionado con los medicamentos esta en relacin directa con la formacin y continua actualizacin profesional. Este liderazgo se refiere al que debe ser ejercido en situaciones multidisciplinarias, y a aquel que debe manifestarse en situaciones individuales en el mbito de pacientes, grupos de pacientes, y en cualquier situacin en las que se requiera aportes o intervenciones. 5) Gerente. No slo en el manejo de recursos humanos, materiales y financieros, sino tambin en el manej de la informacin, y la transferencia en forma apropiada de esa informacin al resto del equipo de salud. De acuerdo con la tendencia en las reas de futuro desarrollo, la habilidad en el manejo de fuentes de informacin, su anlisis, y la produccin y diseminacin de la informacin apropiada segn sea su destinatario, se considera tambin un elemento de enfoque en la formacin del profesional. 6) De permanente aprendizaje. No es posible concluir los estudios de farmacia y aspirar ejercer la profesin apropiadamente. Los principios, conceptos y el compromiso con la profesin deben ser cultivados durante toda la vida profesional. Adems, se considera importante el aprendizaje en el manejo de tcnicas educativas generales que servirn de apoyo a su labor educativa e informativa para con los dems profesionales, los pacientes y el pblico en general. 7) Maestro (docente). La participacin como maestro no slo se concibe al impartir conocimientos, sino que tambin representa una va de obtener nuevos conocimientos y destrezas.

1.4.

EL HOMBRE EL TRABAJO Y LA ORGANIZACIONES

Las fuerzas que dan forma a este estilo de gerenciamiento subyacen en los ltimos cambios sociales: la aparicin de la sociedad del conocimiento, las nuevas tecnologas y muy especialmente informticas, la globalizacin de la informacin y con ellas la aparicin de la sociedad empresarial.
El hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza a travs del trabajo, cuyo producto preexiste en su conciencia antes de producirlo. En funcin de ello, la psicologa de las organizaciones es una ciencia aplicada, de carcter social, que haciendo eje en el hombre y su medio laboral, intenta explicar los complejos procesos psicolgicos que se desencadenan en la interdependencia, el comportamiento de los grupos, subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organizacin en su conjunto ante estmulos internos y externos.

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Por otro lado, las organizaciones sanitarias, bajo conduccin de un farmacutico son constituidas por grupos integrados por individuos interactuantes e interdependientes, constituyen un sistema abierto en constante comunicacin con el contexto, percibiendo sus variaciones y adaptndose a sus necesidades asistenciales. Toda organizacin sanitaria o de la industria farmacutica plantea la configuracin de un grupo humano complejo que acta dentro de un contexto deliberadamente constituido para la realizacin de fines y necesidades especficas. El grupo humano interacta entre s en dos planos: I.- Interpersonal: mecanismos de identificacin, necesidades, motivaciones, etc. II.- Sistema sancionado: roles que conforman una estructura definida en tareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus interacciones. Definidos ambos elementos, podemos decir que la psicologa se relaciona con la organizacin a travs de los recursos humanos. La psicologa organizacional surge con el objeto de realizar un anlisis de las relaciones interpersonales dentro de la organizacin para optimizar su rendimiento y permitir una mayor efectividad. Una organizacin puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del bienestar. Desde esta perspectiva, el deseo de individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y, en virtud de ello, la organizacin tendr por desafo conocer, en cada empleado, cul es el deseo y las motivaciones que lo hacen permanecer en la organizacin. La vida que un individuo desarrolla en las organizaciones desde el mbito social, permite el enfrentamiento de ideas, sentimientos, intereses y aspiraciones. Las empresas tratan de canalizar y orientar esos comportamientos con el objeto de producir bienes o servicios. Un conflicto es la expresin de una reaccin subjetiva ante determianadas situaciones. El desarrollo de actividades esenciales en la organizacin centradas en el logro de objetivos claramente definidos, le ofrecer al individuo ms oportunidades de expresar sus potencialidades y lograr el xito desde el punto de vista psicolgico. Teoras clsicas o racionalistas (Taylor) Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia. Desarrolla tcnicas y mtodos normalizando la produccin mediante la descomposicin de tareas complejas en un conjunto de tareas simples. El hombre es un engranaje en la mquina de la eficiencia y la productividad, motivado por la necesidad de sobrevivir. Responde nicamente ante las recompensas salariales. Teoras de las relaciones humanas (Mayo y Lewin)

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Vincula la productividad con el estado de nimo de los recursos humanos. Estudiando la influencia del ambiente de trabajo en la productividad y en los los accidentes laborales. Considera al trabajador en forma integral, como ser social y emocional. El individuo necesita formar parte de un grupo, ser reconocido y tener sentido de pertenencia al mismo. Teoras de la organizacin como sistema abierto La organizacin, sistema que interacta con el ambiente, se compone de diferentes elementos que mantienen entre s un sentido de cooperacin para alcanzar objetivos comunes y propios. El hombre que acta en la organizacin, se constituye en un agente complejo y autnomo.

Toda organizacin est constituida por grupos de individuos interdependientes e interactuantes para la realizacin de un objetivo comn. Esta interdependencia fundamenta la unidad de la organizacin y por ello, cualquier modificacin de un elemento trae aparejada la modificacin de todos los dems.
Entorno multidimensional especfico: La organizacin, como sistema social, interacta con un entorno multidimensional limitado a aquellos elementos que estn en relacin directa con ella. Relaciones con el entorno: Segn las funciones de la organizacin, podrn ser primarias en lo referente a la produccin de un bien o prestacin de un servicio y secundarias cuando proporciona empleo a la poblacin de una regin determinada. Sistema abierto: La organizacin recibe de su entorno elementos de diversa naturaleza que se transforman en resultados a travs de un proceso y se proyectan hacia el entorno. Alguno de ellos, pueden volver al sistema.

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1.5.

EL TRABAJO Y LA AUTORREALIZACIN DEL FARMACUTICO

La mejora de la calidad de los medicamentos y su seguridad, son elementos clave para construir unos sistemas sanitarios seguros; y el farmacutico es el elemento que afronta estos retos de su escenario, donde denitivamente ya no est solo. Por ejemplo; en el caso de los farmacuticos regentes, para desarrollar su trabajo les es preciso implicarse activamente en la mejora de la seguridad de todos los procesos del sistema de utilizacin de los medicamentos, no solo de aquellos cuya responsabilidad recae tradicionalmente en el servicio de farmacia, o de la industria farmacutica, sino trabajar en equipo con todos los profesionales que intervienen en los mismos. Queda claro entonces que los equipos de trabajo, son las unidades de progreso que actualmente dan resultados indefectibles en las sociedades, y para el caso de los farmacuticos asistenciales, pueden desarrollar entornos seguros para los pacientes, no slo permaneciendo dentro de las paredes de la farmacia; sino que hay actuaciones efectivas que debe activar, que tienen que realizarse afuera de la farmacia, recordando que la farmacia es solo un componente ms de la sostenibilidad asistencial. Este cambio cultural tan necesario en el enfoque del profesional farmacutico, no puede ocurrir sin un liderazgo dinmico dentro del farmaceutico y de las estructuras y sistemas donde ejerce. Podemos reflexionar en relacin a este punto evocando la recta final de la carrera profesional farmacutica, del por qu escogimos Farmacia; tal vez por que la bsqueda de trabajo se antojaba relativamente fcil a priori y de momento. Esa duda justificada por la frescura del recin egresado y esa juventud de no saber si realmente ests preparado o tener vocacin para estar detrs del mostrador dispensando y dando consejo, se disuelve cuando de manera sostenida invertimos en nuestra capacitacin constante, el cual nunca tiene pierde a mediano y largo plazo, y son aplicables a otros mbitos de la prctica

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profesional, como por ejemplo la industria farmacutica, el cual de hecho se necesitan unos aos ms de formacin.

REAS DE EJERCICIO FARMACUTICO DE MAYOR CRECIMIENTO

ES importante dar un vistazo a la situacin laboral de las areas de desempeo profesional del farmacutico en Latinoamrica. Las principales reas de ejercicio profesional del farmacutico, de mayor tendencia de crecimiento en los prximos 20 aos, en pases latinos, se detallan en el cuadro 1. Las reas comunes o vertientes yugulares corresponden a: 1) Farmacia comunitaria 2) Farmacia de hospital 3) Industria del medicamento 4) Docencia e investigacin Aunque en menor grado, se coincide tambin en que el farmacutico est ampliando su participacin en el campo de la salud pblica, la que est incluyendo espacios profesionales debidos fundamentalmente al fortalecimiento del componente regulatorio, garanta de la calidad y farmacovigilancia, entre otros. Sin embargo, se considera que este campo est inmerso en la practica de las otras reas ya mencionadas. Adems, se reconoce que la prctica farmacutica en la Regin continuar ejercindose con grados de variabilidad entre los pases. Las reas identificadas como NO comunes de mayor relevancia incluyen: Laboratorio clnico Alimentos Toxicologa Cosmticos Qumica Cuadro 01. REAS DE PRCTICA PROFESIONAL DE ALGUNOS PASES DE AMERICANOS

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ACTIVIDADES POR REAS DE EJERCICIO PROFESIONAL

Para cada uno de los campos de ejercicio farmacutico comn se identificaron las principales actividades bajo responsabilidad del farmacutico, las que, conjuntamente con las cualidades requeridas, servirn de base para identificar las reas de conocimiento, habilidades destrezas que debe poseer este profesional para un desempeo idneo, de calidad y fundamentalmente insustituible (ver cuadros adjuntos).

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PROYECCIN DE ACTIVIDADES PARA CADA REA DE EJERCICIO PROFESIONAL

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Captulo II
Formando equipos de farmacuticos competentes

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EL FARMACUTICO COMO JEFE DE GRUPOS LABORALES

En los equipos de profesionales sanitarios, el farmacutico es por excelencia el nexo estratgico en el circuito asistencial donde interacta sostenidamente con el paciente y en el mbito industrial, el director de orquesta de los procesos en las plantas farmacuticas. Es importante resaltar que en este captulo los patrones de desenvolvimiento que se abordan para los equipos de trabajo de alto rendimiento de farmacuticos, son universales y por ende aplicables a cualquier otro rubro profesional.
ACADMICO COMPETENTE La cantidad de fuentes de informacin sobre salud y medicamentos existentes actualmente va en continuo ascenso adems de tratarse de un tipo de informacin que cambia constantemente debido, por ejemplo, a nuevos descubrimientos, reportes de casos clnicos o retiros del mercado, innovaciones tcnicas de fabricacin, estndares, investigacin mercadotcnica, etc. El farmacutico debe por lo tanto contar con habilidades para evaluar la confiabilidad de dicha informacin y discriminar entre aquella que es dudosa o tendenciosa. Una de esas habilidades es la de pensar crticamente. PENSAMIENTO CRTICO El pensamiento crtico implica entre otras cosas, la capacidad de analizar informacin y argumentos de manera que sea posible generar conclusiones, soluciones a problemas, alternativas en base a consecuencias o cursos de accin a partir de la evidencia. El pensamiento crtico implica adems la capacidad de presentar las ideas, argumentos o soluciones a problemas de una manera clara, ordenada y bien documentada. El farmacutico es un comunicador de informacin sobre medicamentos, por lo que su profesin requiere forzosamente del aprendizaje permanente a travs de diversos medios y por lo tanto de sus habilidades de pensamiento crtico, de manera que dicha actualizacin de conocimientos sea ptima y completa. Por otra parte, el farmacutico en el ejercicio de su profesin se enfrenta constantemente a problemas y casos ticos que debe resolver la mayora de las veces en equipos interdisciplinarios arrojando la mejor solucin de manera rpida. Esa toma rpida de decisiones requerir de un proceso sistematizado que asegure se aplique la mejor solucin en el menor tiempo posible. Este proceso sistematizado lo compensa con el pensamiento crtico y sus herramientas. Los futuros farmacuticos deben por tanto entrenarse en dichas habilidades de pensamiento crtico resolviendo problemas semejantes a aquellos del mundo real. Al respecto, la OPS en su Plan Bsico de Educacin Farmacutica publicado en 1999 menciona que el estudiante debe ser el eje central del proceso enseanza-aprendizaje.

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Para esto, se hace imperiosa la necesidad de promover actividades para el desarrollo del pensamiento crtico, solucin de problemas, trabajo en equipo, habilidades de comunicacin verbal y escrita, liderazgo, integracin de conocimientos y uso de la tecnologa informtica. Dicho documento recomienda la utilizacin de estrategias novedosas de enseanza que estimulen la participacin activa del estudiante en el proceso de enseanza-aprendizaje y que estimulen adems el continuo autoaprendizaje (por ejemplo, imparticin de cursos en lnea). El instructor debe ser un facilitador del aprendizaje y contribuir a la disminucin del uso de las clases magistrales. Adems se recomienda el uso de la computadora e Internet para la enseanza en el aula y para la auto-enseanza a distancia, tanto a nivel licenciatura como para cursos de educacin y actualizacin permanente. La implementacin de estas recomendaciones suena fcil pero implica grandes esfuerzos tanto por parte de los acadmicos como de los estudiantes. El proceso de cambio implica modificar arraigados estilos viciosos tanto de enseanza como de aprendizaje y no siempre son cambios bienvenidos por los estudiantes. El pensamiento crtico implica desechar la memorizacin como principal herramienta para el aprendizaje, implica tambin que el estudiante auto-dirija, autoevale y auto-monitoree su propio aprendizaje, y es algo a lo que obviamente no est acostumbrado. El pensamiento crtico implica el razonamiento profundo y la evaluacin de los diferentes argumentos, fuentes o puntos de vista, hasta llegar a la generacin de un punto de vista o argumento propio basado en evidencias. An queda mucho por hacer en las universidades, sin embargo, el nivel de estudios superior no es el nivel ideal en el cual comenzar a generar pensadores crticos, a veces es ya demasiado tarde o cuesta an ms trabajo el cambio. Es desde los niveles bsicos de enseanza desde donde debemos empezar, pues el pensamiento crtico no es necesario solamente para los farmacuticos o para cualquier otra profesin con alta responsabilidad social, el pensamiento crtico lo necesitamos aplicar todos no slo en nuestras profesiones, sino tambin en nuestra vida personal. IMPLEMENTACIN DE GRUPOS LABORALES SANITARIOS La divisin del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez ms numerosos a medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto comn de todas estas entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre s y estn en un estado de interdependencia funcional y psicolgica. A veces a partir de estos grupos formales se crean grupos informales. En este punto es importante destacar cuales son las diferencias bsicas entre los equipos y grupos de trabajo (ver tabla I)

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GRUPO DE TRABAJO El grupo es creador de normas y reglas que orientan comportamientos y opiniones, incluso, la pertenencia al grupo es la parte esencial de la relacin que mantiene el individuo con la organizacin. Cada grupo podra definirse desde una o varias de las siguientes caractersticas: Percepcin de los miembros: se basa en que los miembros deben ser conscientes de su relacin con los dems. Motivacin: los individuos se unen a un grupo porque creen que ste satisfacer alguna necesidad. Objetivos: los miembros entran en contacto para lograr un objetivo. Organizacin: un grupo es un sistema organizado, donde los individuos se interrelacionan de modo que el sistema lleve a cabo una funcin. Interdependencia: los miembros pueden ser interdependientes respecto a una dimensin o varias. Interaccin: es una forma de interdependencia. Sin embargo en los grupos laborales no todo se presta a ser color de rosa puesto que entre los miembros del equipo surgen eventualmente ciertos estallidos de disconfort o burnout tipificados en las reacciones de stress desencadenantes durante largas jornadas laborales. (Ver cuadro adjunto)

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Tipos de grupos
Formales: Aquellos que deliberadamente conforma un gerente para realizar una tarea especfica y podrn ser permanentes o temporales, segn la duracin de su accionar. Informales: Estos grupos surgen donde las oportunidades existen y son el resultado de la natural necesidad humana de relacionarse con los dems. Estos grupos muchas veces pueden convertirse en grupos con mucho poder y tratar de cambiar los fines de la organizacin, es entonces cuando quienes dirigen deciden rotar lderes o miembros claves del grupo para evitar que surja una estructura estable. Los grupos informales podrn ser: Horizontales: asociaciones informales de sujetos que tienen ms o menos el mismo rango y trabajan en la misma rea. Verticales: conformado por miembros de un mismo departamento pero ubicados en niveles diferentes. Mixto: compuesto por miembros ubicados a niveles diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a diferente localizacin fsica. Estructura externa o formal: es de origen oficial, convencional y es externa a los miembros del grupo. Los vnculos que unen a los individuos estn determinados por el rol oficial que cada uno ocupa en el grupo o por las tareas que se deben realizar en el mismo, y por ello estos vnculos son dbiles y superficiales. Esta estructura puede ser captada a simple vista, mediante la observacin del organigrama institucional. Estructura interna o informal: es de origen espontneo y se basa en las atracciones personales, en los sentimientos, preferencias, simpatas, antipatas y rechazos de los miembros que forman el grupo. Es esta la estructura que debe ser captada mediante las tcnicas sociomtricas (Sociograma sociomtrico).

Funciones de los grupos

I. Organizacionales formales Son aquellos aspectos de la actividad grupal que coinciden con la misin bsica de la organizacin: realizar una tarea especfica generar nuevas ideas o soluciones coordinacin resolucin de problemas implementacin de decisiones medio de socializacin o entretenimiento

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II. Psicolgicas individuales medio para satisfacer necesidades de afiliacin medio para desarrollar, incrementar y confirmar el sentido de identidad y estima sirven esencialmente para establecer y comprobar la realidad social medio para reducir la inseguridad, la ansiedad y la sensacin de impotencia medio para resolver los problemas III. Mltiples La mayora de los grupos que conforman una organizacin pueden tener funciones tanto formales como informales, pueden suplir las necesidades de la organizacin y a la vez la de cada uno de sus miembros. Por consiguiente los grupos psicolgicos, bien pueden ser la unidad clave que facilite la integracin entre los fines de la organizacin y las necesidades personales de sus miembros. Funciones de un grupo sanitario de la unidad de emergencias de un hospital

EQUIPOS LABORALES Las nuevas propuestas en el diseo moderno de los cargos, poseen una fuerte tendencia a crear equipos de trabajo autnomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se redisean para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar. Los miembros responden por los resultados y metas alcanzadas y deciden la distribucin del trabajo, se entrenan entre s, evalan la contribucin

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individual y son responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento continuo. Los equipos de trabajo funcionan con procesos participativos de tomas de decisiones y con tareas compartidas y responden por buena parte del trabajo gerencial de nivel superior. Uno de sus aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional en virtud de la cual cada miembro del grupo debe poseer habilidades para desempear varias tareas. Los Equipos de seguimiento de Calidad (Equipo de calidad) Equipos de Calidad de Proyectos: Tambin llamados Equipos Interdisciplinarios o Equipos de Mejora de Calidad. Conformados por 4 a 8 personas seleccionadas de varios departamentos para resolver un problema especfico de calidad, seleccionado por la alta direccin de acuerdo a las prioridades para las operaciones de la empresa y que puede ser de mejoramiento, planeacin o control. Sus miembros pueden incluir gerentes, profesionales y fuerza de trabajo. Estos equipos son de carcter obligatorio y se deshace una vez finalizado el proyecto. Una modalidad de este tipo de equipos son los denominados Equipos Relmpagos ya que funcionan bajo un programa acelerado de resolucin de problemas (varias semanas en lugar de varios meses) lo cual se consigue al hacer que el equipo se rena frecuentemente. Estos equipos especiales de proyectos tambin pueden funcionar como Equipos virtuales cuando sus miembros habitan en diferentes ubicaciones geogrficas e incluso en diferentes pases, en virtud de lo cual realizan sus comunicaciones mediante telfono, correo, fax, bases de datos comunes, Internet, conexiones por computadora y videoconferencias. Equipos de Fuerza de Trabajo: Llamados originalmente crculos de calidad, tambin reciben el nombre de Equipos de Participacin de Empleados. Estn conformados por un pequeo nmero de trabajadores (de 6 a 12 miembros), generalmente pertenecientes a un departamento, que desarrollan actividades de control de calidad voluntariamente durante la semana (en horario de trabajo) enfocando sus esfuerzos en la resolucin de los problemas que se presentan en su lugar de trabajo con miras a contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa. Este tipo de equipo tiene continuidad por lo que permanece intacto proyecto tras proyecto. Los miembros del equipo seleccionan los problemas y reciben capacitacin en tcnicas de resolucin de los mismos. El efecto ms importante de estos equipos es su efecto en las actitudes y conductas de las personas por su participacin personal en la resolucin de los problemas.

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Estos equipos pueden mejorar el ambiente laboral y la calidad del producto, sin embargo tienen sus limitaciones ya que los problemas de mayor envergadura son interdisciplinarios y la alta direccin debe en esos casos establecer equipos de proyectos de calidad.

Las diferencias ejecutivas entre los grupos y los equipos laborales son:

LA CULTURA EN LA ORGANIZACIN Es el conjunto de filosofas, valores, creencias, ideologas, actitudes, motivaciones y deseos que tienen un significado comn para los miembros de una organizacin y que la distingue de otras. As como existe la cultura en la organizacin existe tambin fuera de la organizacin y sta tambin influye, ya que los valores que se crean en ella fijan la base del comportamiento de los individuos.

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Barreras para el desarrollo de los EAR: Las principales barreras para el

desarrollo de Equipos de Trabajo de Alto Desempeo son: a. Falta de direccin y propsito comn. La empresa debe tener bien definido el propsito, visin para 2 a 3 aos y objetivos que se desean alcanzar con sus respectivos indicadores y metas. b. Competencias y destrezas ausentes. Necesidad de entrenar o reubicar a sus jefaturas e incremento de los costos de capacitacin c. Mantener sistemas de remuneracin que no reflejen las habilidades adicionales adquiridas por los individuos. d. Escasa disposicin para trabajar ante aparicin de conflictos. Los conflictos producen la tentacin en los integrantes de alcanzar por si solos los objetivos y dejar de lado al equipo. Las individualidades pueden ser tiles siempre que no quiebren la consistencia del grupo El lder debe lidiar con estas situaciones hbilmente y hacer cambios oportunos. e. Empresas con rgidas clasificaciones de puestos f. Resistencia a cambiar de los Gerentes, jefes o supervisores, quienes siguen utilizando las viejas formas de hacer las cosas. Gerentes que no saben delegar y quieren mantener el control, aunque si esperan que otros lo hagan. La principal excusa para no brindar el empowerment, es que los trabajadores no pueden tomar las decisiones porque su cmulo de experiencias no es suficiente. Si no se les entrena, se les da un voto de confianza y se les permite hacerlo no podrn demostrar su capacidad. g. Competencia entre los miembros y prdida de entusiasmo de los miembros al inicio h. Falta de fe en las capacidades de los trabajadores para alcanzar resultados i. Falta de confianza entre la direccin y la fuerza de trabajo j. Incongruencia entre lo que se predica y lo que se hace Impacto de los EAR en la Organizacin Las ventajas de los equipos de alto desempeo incluyen:

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a. Mejora mtodos y procedimientos lo cual mejora el flujo de trabajo, la eficiencia y la productividad. b. La calidad de los productos y servicios aumenta y por ende se reduce la tasa de desperdicio y el costo de los productos se reduce c. Mejora la comunicacin, y la seguridad en el trabajo y por supuesto los costos. d. Mayor entrenamiento y educacin y destreza. Aumenta la flexibilidad y adaptabilidad de los empleados e. Aumenta la satisfaccin y el logro en el trabajo produciendo actitudes positivas, altos desempeos. f. Disminuye el ausentismo, las llegadas tardas y la tasa de rotacin de empleados disminuye.

Los factores culturales que involucran el xito organizacional

La cultura o filosofa organizacional deber cambiar y reinstalarse, cuando: la organizacin est en crisis se produce un cambio en le entorno la organizacin acta en un medio altamente competitivo y cambiante se produce un alto de crecimiento con alto riesgo de burocratizacin y confusin por la incorporacin de nuevo personal con distintas culturas ciertos sectores toman preeminencia imponiendo sus valores sobre los compartidos. Para que la cultura cambie es necesario hacer un diagnstico general, obtener una visin compartida y disear las acciones necesarias para el cambio. Ms all de esto debern instrumentarse los medios para que esta cultura perdure, a travs de las siguientes etapas: Seleccin: debe analizarse en qu medida los recursos humanos pueden adaptarse a la organizacin determinando si existen valores compartidos con el objeto de contratar a aquellos que mejor se adapten a la cultura existente. Alta Gerencia: sus acciones servirn como reflejo para que sus subordinados sepan cmo manejarse. Socializacin: proceso a travs del cual el individuo incorpora la cultura de la organizacin.

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Misin y Visin: La cultura establece una gua de comportamiento continuo para los integrantes de una organizacin por lo cual se espera sea compartida y adoptada por la mayora de ellos. Esos comportamientos estarn orientados al cumplimiento de los objetivos de la organizacin a travs de la accin. Visin: es una representacin sobre el futuro de la empresa de los que la dirigen y destinada a los clientes, empleados y accionistas. Cuando es concebida correctamente estar integrada por una ideologa central que determina la naturaleza de la organizacin y un futuro imaginado realista y creble que es supuestamente mejor que el actual. Misin: punto hacia el cual la empresa se dirige y a partir de all se determinarn los objetivos y las metas a alcanzar. CLIMA ORGANIZACIONAL El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente laboral que son percibidas, directa o indirectamente, por los miembros de la organizacin, provocando repercusiones de distinto tipo en su comportamiento segn el grado de satisfaccin con la tarea desempeada. De esta manera, el clima es una variable que interviene entre el sistema organizacional y el comportamiento de sus miembros proporcionando retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales y permitiendo introducir cambios planificados.

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Ambiente organizacional: El ambiente organizacional implica una atmsfera psicolgica que modela actitudes, ideas y conductas de las personas. Es decir, es un indicador con alto impacto en los equipos de trabajo. Un buen ambiente cultiva una poderosa progresin de resultados: claridad, confianza y compromiso. Una lleva a la otra. En ausencia de claridad, los miembros se sienten inseguros en sus roles y no son capaces de comprometerse completamente con los proyectos, lo que afecta sus tomas de decisiones y sus destrezas para actuar en nombre de la organizacin. Elementos del Clima organizacional Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros respecto de las reglas, procedimientos y otras limitaciones a las que se enfrentan en el desarrollo de sus tareas. Responsabilidad: sentimiento de los miembros con relacin a su autonoma en la toma de decisiones referentes a las tareas desempeadas. Recompensa: percepcin acerca de la adecuacin de la recompensa recibida con el trabajo bien hecho. Desafo: sentimiento de los miembros en lo referente a las metas que le impone su trabajo. Relaciones: percepcin de la existencia de un medio de trabajo grato y de buenas relaciones sociales entre los pares y entre superiores y subordinados. Cooperacin: sentimiento de la existencia de un espritu de ayuda por parte de los directivos y de otros miembros del grupo. Estndares: percepcin de los miembros respecto de la importancia que da la organizacin a las normas de rendimiento. Conflictos: sentimiento del grado en que los miembros aceptan las opiniones discrepantes y no

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temen solucionar los problemas. Identidad: sentimiento de pertenencia a la organizacin. La cultura genera un determinado clima organizacional que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y su correspondiente comportamiento. El ciclo motivacional comienza con el surgimiento de una necesidad que rompe el estado de equilibrio y produce un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento tendiente a la satisfaccin de esa necesidad. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje hace que los comportamientos se vuelvan ms acertados en la satisfaccin de las necesidades. En el mbito laboral sucede lo mismo, por lo cual la organizacin deber mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo mediante el anlisis de las acciones necesarias para estimular a los individuos y grupos a dar lo mejor de ellos mismos con el objeto de satisfacer los objetivos personales y organizacionales. Algunos mtodos motivacionales a utilizar pueden ser los siguientes... utilizar el dinero como una retribucin y un incentivo hacer explcitos los requerimientos desarrollar el sentido de compromiso y la identificacin de los miembros con la organizacin motivar a travs del trabajo mismo retribuir y reconocer el logro.

LA FORMACIN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

La Escuela Inglesa (Klein, Heimann) adelant en el siglo pasado, la idea que en la base de los vnculos humanos, estn las defensas contra las angustias y las culpas primitivas del individuo. Estas defensas apelan a la introyeccin y a la proyeccin para alcanzar sus fines. O incorporamos al otro o nos proyectamos en l. Incorporamos los rasgos del otro que necesitamos, sus deseos, sus conflictos. A su vez le colocamos aspectos nuestros rechazados. De esta manera el ser humano se libera y maneja sus ansiedades. A travs de los aportes de M.Klein sobre la identificacin proyectiva se comprende la posibilidad de que los distintos individuos de un grupo determinado coincidan en ciertos valores, proyectos, deseos y necesidadescomo la del puerco espn Durante la era glacial, muchos animales moran por causa del fro.

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Los puercos espines ante esta situacin, acordaron vivir en grupos, se daban abrigo y se protegan mutuamente. Pero las espinas de cada uno heran a los vecinos ms prximos, justamente a aquellos que les brindaban calor. Fue entonces que decidieron separarse unos de otros. Nuevamente volvieron a sentir fro y tuvieron que tomar una decisin: o desaparecan de la faz de la tierra o aceptaban las espinas de sus vecinos y decidan cmo hacer para que no les lastimaran. Con sabidura, decidieron volver y vivir juntos. Aprendieron as a aceptar las espinas del otro, aprendieron a acercarse teniendo en cuenta esta particularidad y reconocieron el hecho que cada uno de ellos tambin tena espinas que daaban a quienes se acercaban, pero lo realmente importante era sentir el calor del otro, su presencia en los momentos de soledad y el "cuidado" que comenzaba a aparecer como "cultura" entre los miembros de esta especie. Fue as como sobrevivieron. A partir de esta historia y con referencia a la formacin de grupos, vemos que la mejor situacin no es la que une a personas perfectas, sino aquella donde cada uno acepta las diferencias del otro y puede comprender que el otro, es simplemente, otra persona, otro mundo por descubrir Este es un camino de aprendizaje constante Existen disciplinas que permiten la apertura al aprendizaje y la desarticulacin de los agentes que aparecen en ese proceso. Estas disciplinas permiten a las personas ampliar o cambiar la interpretacin que tienen de los hechos sucedidos. El cambio de observador ocurre cuando a partir de tener una mirada diferente puedan aparecer disponibles acciones que antes eran impensadas. El aprendizaje solo ocurre cuando podamos cuestionar nuestras interpretaciones y nuestras certezas Situaciones que satisfacen a todo grupo: 1. Conseguir todo lo que fue planeado... 2. Gozar todo lo conseguido... Solo los ms sabios consiguen lo segundo !!!

La formacin de equipos de trabajo

Los equipos de trabajo ptimos estarn constituidos por cuatro, cinco, nueve, doce integrantes? Cmo elegir a los miembros para un ptimo rendimiento? Preguntas fundamentales de estos tiempos en que los equipos de trabajo se multiplican en todas las corporaciones. Los deportes en equipo tienen un nmero especfico de jugadores: el basquet necesita cinco; el baseball, nueve; y el ftbol, once. A nadie se le ocurre discutir si esos son los nmeros ptimos para la prctica de cada deporte. En el mbito corporativo, la cuestin se vuelve ms compleja y existen largos debates acerca del nmero de integrantes ideal de los equipos de trabajo.

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El nmero ptimo de integrantes de los grupos se plantea desde los inicios de la psicologa social. Una teora indica que los equipos demasiado numerosos pierden coordinacin. En la actualidad, se considera que dividir el trabajo en pequeos equipos asegura un control ms efectivo sobre las actividades de los integrantes e impulsa la productividad. Sin embargo, el nmero de miembros no es uno de los principales factores a considerar al formar un equipo. Antes, debemos considerar qu clase de tareas ejecutar el grupo y qu tipo de habilidades sern necesarias para alcanzar la meta. En la eleccin de cada integrante, debe considerarse su know-how particular y su capacidad para establecer relaciones interpersonales. Slo una vez resueltos estos problemas llega el momento de considerar cul es el nmero ptimo de integrantes del equipo. Segn el especialista en liderazgo Evan Wittenberg, las investigaciones alegan que el nmero ideal se ubica entre 5 y 12. Otras, entre 5 y 9. En general, suele utilizarse en las empresas como nmero perfecto 6. No obstante, no existe un nmero que funcione en todos los casos. La cantidad ptima depender de la tarea a ejecutar y se el equipo tiene un objetivo claro. Sin ideas ni metas claras, ningn equipo funcionar. Todo grupo necesita un lder que oriente el proceso y motive a sus miembros a alcanzar la meta.

GRUPO DE TRABAJO, EQUIPO DE TRABAJO Y EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

La creciente complejidad del mundo que nos rodea y la rapidez de los procesos organizacionales, exigen un manejo de las situaciones, tanto a nivel individual, como en grupos y equipos de trabajo. El trabajo eficaz en equipos de trabajo se considera como uno de los valores fundamentales de las empresas que producen buenos resultados. De este modo, resulta fcil y frecuente el que una empresa manifieste una tendencia a querer que sus empleados trabajen en equipo, y, ms an, que

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obtengan un buen desempeo. Sin embargo, esto es bastante difcil, ya que al ser el equipo un punto de encuentro entre las capacidades individuales, muchas veces no se lleva a cabo una adecuada interaccin entre las personas que lo componen, generando conflictos y relaciones que terminan socavando el objetivo del equipo, en vez de una sinergia (Kets de Vries, M, 2001). Un grupo de trabajo es un conjunto de personas reunidas por la autoridad formal de una organizacin para transformar recursos iniciales (insumo), en bienes y servicios (producto). Para que exista un grupo de trabajo se requiere de dos o ms personas, que tengan un objetivo comn, que los integrantes tengan conciencia de grupo y de este objetivo y que tengan una reglamentacin de la accin y de las relaciones grupales (Morales). Para que un grupo de trabajadores se convierta en un equipo de trabajo, es necesario que se presenten ciertas condiciones organizacionales mnimas y que sus integrantes modifiquen sustancialmente tanto la forma como conciben y realizan su trabajo, como tambin el estilo de relacin interpersonal con sus compaeros. En el cuadro adjunto podemos apreciar un ejemplo de organigrama de un EQUIPO DE TRABAJO en la unidad de investigacin clnica de un hospital.

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El grupo de trabajo deviene en equipo, en la medida que sus miembros: compartan sus ideas para mejorar sus procesos de trabajo, desarrollen respuestas coordinadas a los cambios que afectan a todo el grupo, promuevan el respeto entre sus miembros, participen en la definicin del mejoramiento de los

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objetivos comunes, e inicien acciones comunes para lograr un rendimiento superior. Los equipos de trabajo estn formados por un grupo pequeo de miembros, con niveles de habilidades complementarias, con un propsito o misin verdaderamente significativa, con objetivos y metas especficas, con una propuesta de trabajo clara y un sentido de responsabilidad mutua (Morales, 1995). Los equipos de alto desempeo se diferencian de los anteriores por su nivel de desarrollo. Adems, poseen resultados distintos de los grupos de trabajo, caracterizndose porque nunca se conforman con ellos. Emplean procesos especficos para la realizacin de sus tareas, desarrollan cierto tipo de sentimientos entre sus miembros y logran niveles especiales de consistencia e intensidad. Por consistencia se entiende que todos los miembros se encuentran al tanto del trabajo que se realiza y de sus distintas etapas. Existe adems consistencia en el proyecto de cada uno de sus miembros, pues todos comparten una misin comn. Intensidad se refiere a un nivel de energa y compromiso cualitativamente mayor que el que poseen los miembros de un equipo de trabajo comn. Los miembros se sienten impacientes por los problemas no resueltos, las excusas, las demoras irracionales, distracciones, incompetencias, falta de foco y trivialidades. Por ltimo, los miembros de un equipo de alto desempeo no se conforman con las soluciones que se plantean, cuestionan todo lo que se propone para la bsqueda de una solucin mejor.

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Captulo III
Los equipos de alto rendimiento EAR o ETAD

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Para un farmacutico instalar filosofas de eficiencia, es la diferencia entre su vigencia como elemento sanitario, y su sostenimiento en el mercado laboral. Esa es una consigna vlida que justifica su motivacin y configura su autorrealizacin.

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO (EAR)

Para un farmacutico emprendedor, lder de equipo pueda aplicar en sus farmacias, frmulas empresariales que le garanticen un uso adecuado de sus recursos, estar preparados para afrontar los nuevos retos, que les permitan desarrollar y materializar su emprendimiento. Debe bsicamente consensuar un plan de mejora continua para el futuro; es decir cubrirse de valor agregado a si mismo (capacitacin) y al servicio que subasta, de ser posible personalizado y adaptado completamente a sus necesidades y expectativas de desarrollo profesional y xito. En este punto es que surgen los atributos de los Equipos de alto rendimiento EAR, o en su unidad elemental; farmacutico de alto rendimiento (FAR). Ya sea de manera individual, como en los equipos laborales el correcto ensamblaje y ajuste de piezas es decir instalando filosofas o patrones de conductas y habilidades especficas, permite que un sistema mecnico simple y elemental; como una bicicleta por ejemplo, funcione con performance predeterminado, resultando una analoga vlida para los equipos laborales humanos. Para el caso de un individuo las piezas a ensamblar estn constituidas por componentes mentales de interiorizacin, es decir fuentes irreversibles de motivacin permanente que a largo plazo construyan un profesional farmacutico de alto rendimiento (FAR).

Los EAR tambin conocidos como Equipos Autnomos, Equipos Auto Administrados, Equipos Auto Dirigidos o Clulas Autodirigidas. Los Equipos de Trabajo de Alto Desempeo (ETAR) constituyen un conjunto, conformado p or procesos, de 5 a 15 empleados con autoridad suficiente para poder responder por todo un proceso de trabajo o lnea de produccin, que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo. Otra definicin establece que los ETAR son un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final, en donde no se sabe quien es el jefe. La siguiente parte de ste captulo se revisar los aspectos cualitativos de los equipos de alto rendimiento en una organizacin, estos aspectos constituirn en recurso de gran utilidad para farmacuticos emprendedores, con eventuales cargos gerenciales y/o direccin.

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En general, los atributos principales de los equipos de alto desempeo son los siguientes: Participacin: todos los miembros se comprometen y se autoayudan. Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables del resultado logrado. Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo. Interaccin: todos los miembros se comunican en un clima abierto y confiable. Flexibilidad: todos los miembros quieren cambiar y mejorar el desempeo. Focalizacin: todos los miembros se dedican a alcanzar las expectativas puestas en el trabajo. Creatividad: todos los talentos e ideas utilizan en beneficio del equipo. Rapidez: todos los miembros actan con prontitud ante los problemas y oportunidades. Los equipos de trabajo pueden clasificarse de distintas maneras pero su xito estar asegurado cuando se consiga el equilibrio, es decir, cuando se consiga tener un alto rendimiento sin perder de vista las necesidades individuales, del equipo, la organizacin y las situaciones de contexto presentes. Pueden estar: Centrados en las personas: menos productivos pero con mejores resultados. Centrados en las tareas: la revisin constante de las tareas obstaculiza la necesidad de contemplar los resultados y procesos. Centrados en los resultados: consiguen un notable incremento en la productividad pero muchas veces de manera efmera. En este sentido, Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) plantean que el trmino equipos de alto desempeo, no es la denominacin de otro nuevo equipo. Cualquier equipo puede convertirse en un equipo de alto desempeo. Un equipo de alto rendimiento es una disposicin de nimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede extenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominacin. Es decir que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto rendimiento si consigue imbuirse de esa disposicin de nimo distintiva, adems de tener una determinacin y dedicacin total para alcanzar una meta relevante. En la Tabla II, se muestran las caractersticas contrastantes de la fuerza de trabajo de la organizacin tradicional y de los equipos autodirigidos. La diferencia es revolucionaria ya que a los trabajadores se les otorgan facultades (empowerment) de tomar decisiones que antiguamente se reservaban para el supervisor.

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Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar voluntariamente ms all de los lmites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas experiencias lmites altamente gratificantes (Lipman- Blumen & Leavitt, H.). Por ltimo, equipo de alto desempeo tambin podra definirse como aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en trminos de eficacia y de eficiencia.

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REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR UN EQUIPO DE TRABAJO ALTO DESEMPEO O RENDIMIENTO

Implementacin de los ETAD o EAR

Los equipos de alto rendimiento exigen que sus miembros hayan desarrollado competencias individuales y colectivas, ya que ambas son necesarias para que estos equipos puedan constituirse como tales. Respecto de las competencias individuales, las personas deben: Desarrollar la combinacin adecuada de habilidades, es decir, las aptitudes complementarias necesarias para la meta que tienen por delante. Haber integrado la competencia tcnica de cada uno, es decir, poder describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los dems miembros del equipo. Haber desarrollado la capacidad de escuchar y estar atento a lo que dice la otra persona. Adems, ser concientes del eco que determinada intervencin puede suscitar en los dems. Integrar en la propia identidad la especificidad del otro. Esto significa asimilar las dificultades en las responsabilidades del otro, para as poder anticiparlas. Las competencias colectivas se refieren a que los miembros del equipo: Poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas. Estn dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto. Son capaces de trabajar en equipo. Estn dispuestos a asumir conflictos productivos. Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos. Las necesidades de coordinacin son elevadas. El entorno evoluciona rpidamente.

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Compromiso Es indispensable por parte de la alta direccin su conviccin, compromiso y orientacin para la formacin y mantenimiento de los equipos de alto desempeo, as como el compromiso y participacin de todos los miembros del equipo. Metas comunes Metas claramente definidas enfocan la energa en un solo propsito. Fijar metas (especficas, medibles, realizables, realistas y con un plazo definido), los pasos para llegar a ellas y comunicar todo claramente. Considerar escenarios, tiempo para entrega de resultados, expectativas, y motivaciones. Elaborar un Plan de Implementacin Realizar un plan de implementacin que abarque 2-3 aos de duracin, que incluya las fases de: Planificacin (misin, actividades claves), Organizacin (estructura, personal, capacitacin), Accin y Desarrollo (Objetivos, pautas de operacin) y Evaluacin y Control (resultados, desviaciones, retroalimentacin) Elaborar un Plan de Capacitacin Antes de la asignacin de nuevas actividades a los miembros y a los lderes se requiere identificar que competencias, habilidades y destrezas nuevas tendrn que

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desarrollar en la creacin de la cultura, liderazgo y el alineamiento organizacional y de esta manera posicionar el sistema de recursos humanos en el proceso total de implementacin de la estrategia. Es importante realizar el diseo de este plan cuidando de programar la capacitacin que realmente se necesita y cuando se requiere. Crear una estructura de trabajo Que facilite comunicacin entre miembros y seguimiento de compromisos internos y con otros departamentos o empresas. Disea un plan de trabajo que incorpore objetivo comn, definicin de roles, reglas de trabajo y de conducta, fechas de reuniones y de entrega de informes. Comunicacin fluida y clara Hacia dnde van. Informa clara y detalladamente la meta del grupo y las responsabilidades de cada uno. Crea las instancias para que todos puedan expresarse y nunca olvides cumplir tus compromisos. Los miembros deben sentir que pueden hablar libremente y que tienen tiempo para compartir y discutir la informacin con otros. Delegar y dar poder de decisin. Deja que las personas identifiquen problemas, desarrollen y apliquen sus soluciones y se responsabilicen de los resultados de los proyectos. Reconocer logros personales y grupales. Reconocer y valorar la contribucin de cada persona. Recompensar y celebrar pblicamente xitos individuales y colectivos. Si es individual, concentrarse en factores positivos que puedan ser tomados en cuenta y replicados por otros. Si es grupal, precisar puntos clave y detalles que se pueden mejorar. Cambiar el sistema de compensacin. De manera que considere y promocione el aprendizaje, el desempeo y la capacidad para lograr metas y mejoras. Manejar asertivamente los conflictos. Promover el respecto por las diferencias y un comportamiento integro entre los miembros del equipo. Permitir la tensin creativa y direccionar los conflictos de una manera saludable. Fomentar la flexibilidad.

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Fomentar un "espritu de cambio y alerta permanente" entre los integrantes. Es frecuente que objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan, saber modificar el rumbo es uno de los activos ms preciados. Entregar los recursos necesarios. Proveer todos los recursos necesarios, poner lo que se requiere al alcance oportunamente.

CARACTERSTICAS DEL FUNCIONAMIENTO DE LOS EARs

Se presenta a continuacin las caractersticas ms mencionadas por los distintos autores que han descrito a los equipos de alto desempeo. Entre estas caractersticas estn:

Sus Miembros son Multifuncionales: La mayora de los ETAD estn formados por 5 a 15 personas multifuncionales que generalmente trabajan juntos, alineados con la estrategia del negocio, no es un equipo que se forma para algo especfico. La labor desempeada por cada integrante es reconocida y valorada por l y por los dems. Los miembros de los ETAD asumen entrenarse y entrenar con la finalidad de lograr el desarrollo de mltiples destrezas y el conocimiento requerido para el desempeo de varias tareas. El desarrollo personal, aprendizaje contino y la adquisicin de nuevas capacidades, es reconocido y recompensado por medio de promociones, reclasificacin o reconocimiento pblico. Las evaluaciones de desempeo peridicas de los miembros se emplean como herramienta de seguimiento. Llevan el fin en mente Los miembros de los ETAD conocen claramente y se identifican con la misin, visin, objetivos, valores y la estrategia de la empresa, en tal sentido poseen una slida comprensin del propsito del equipo, su razn de ser y su aporte a la empresa. Las estrategias dentro de los ETAD se establecen en funcin de la innovacin, rapidez y flexibilidad y los objetivos en trmino de la mejora continua de la calidad, mejora de costos y eficiencia en procesos. Desempeo, Aprendizaje y Capacitacin. Cuando se precisa establecer equipos de trabajo de alto desempeo, por lo general el personal no cuenta con la preparacin necesaria, por lo que se requiere integrar el

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desempeo y el aprendizaje, procurando constantemente enriquecer intelectualmente y dar ms facultades a los empleados para el xito del equipo y de empresa. En los ETAD se realizan entrenamientos cruzados con la finalidad de potenciar competencias en los aspectos tcnicos y humanos para realizar los cambios de cultura organizacional requeridos. Los programas de capacitacin incluyen trabajo en equipo, solucin de problemas, conduccin de reuniones, resolucin de conflictos, delegacin, toma de decisiones, mantenimiento productivo total, procesos de mejora, destrezas en comunicacin, entre otros. Cabe destacar, que el adiestramiento debe primordialmente contemplar a los lderes, quienes siguen utilizando las viejas formas de hacer las cosas y en quienes se encuentra la mayor resistencia para cambiar. Deben aprender a delegar, a manejar conflictos, a establecer dinmicos canales de comunicacin y a actuar en un ambiente donde la autoridad proviene del mismo equipo. El compromiso en el aprendizaje y capacitacin de todos los integrantes pertenecientes al ETAD genera un impacto positivo en el comportamiento, motivacin, rendimiento de los empleados y mejora en la eficacia de desempeo empresarial. Asignaciones de Trabajo Flexibles y Rotacin de Responsabilidades. En los ETAD es prctica comn brindar la oportunidad para la rotacin de tareas entre sus integrantes lo que contribuye al desarrollo de destrezas. Los miembros desarrollan la flexibilidad para ejercer diferentes funciones y el conocimiento para crear el producto o brindar el servicio. Cada miembro realiza tareas interdependientes y el xito se logra al juntar todos los esfuerzos orientados a la consecucin de resultados. Compromiso. Los Integrantes de los ETAD conocen y entienden la importancia de su trabajo y su incidencia en el logro de objetivos en un tiempo determinado, comparten un sentimiento de compromiso y un efecto sinrgico positivo que facilita la existencia de adecuados canales de comunicacin. Asumen completamente la responsabilidad por la calidad de productos y servicios por lo que se forma en el equipo un sentido de pertenencia.

Recurso Humano selecto y valorado

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Los ETAD llevan el control en todas las funciones bsicas de su proceso incluyendo la administracin y monitoreo del personal abarcando las funciones de reclutamiento, seleccin, induccin, entrenamiento, evaluacin del desempeo y sistemas de remuneracin de sus miembros. Los ETAD superan la satisfaccin de las necesidades bsicas del personal y brindan oportunidades para la realizacin y el desarrollo del potencial. El sistema de recursos humanos est diseado para posicionar al personal dentro del proceso de implementacin de la estrategia y para maximizar la calidad del capital humano en la organizacin, identificando las competencias, habilidades y conocimientos que se requieren. Es importante que en los procesos de contratacin se realice la escogencia de empleados con flexibilidad, creatividad, sentido de innovacin, orientacin al logro y otras destrezas indicativas de una adecuada actitud por aprender y cambiar. Bajo el sistema de EAD a los trabajadores no se les paga de acuerdo a lo que hacen sino de acuerdo a lo que ellos pueden hacer, lo que implica que cada empleado debe aprender ms para poder desempearse en puestos de trabajo diferentes. Algunas empresas establecen con buenos resultados sistemas de remuneracin para promocionar el aprendizaje, el desempeo y la capacidad para lograr metas y mejoras. Tambin se emplean sistemas en el que se comparten las ganancias, lo que hace que la gente se sienta duea del negocio compartiendo riesgos y beneficios. Otras empresas deciden pagar el salario completo, indiferentemente de los permisos, ausentismos o llegadas tardas los cuales maneja el ETAD y son ellos quienes deben cumplir la meta propuesta. Flexibilidad en las estructuras Organizacionales. Los ETAD trascienden las estructuras, rompiendo con jerarquas y estableciendo la propia como estndar en la organizacin. Se convierten en la base de los procesos dentro de las organizaciones.

EARs EN EL SECTOR INDUSTRIAL FARMACUTICO

Los EAR se fundamentan en la filosofa del empowerment en el que el proceso de toma de decisiones se traslada a niveles ms bajos de la organizacin con el propsito de que el personal operativo decida sobre su propio trabajo. Estos equipos estn conformadas por individuos entrenados con destrezas y habilidades para desempear tareas en produccin, programacin, calidad, costos, quienes son responsables por monitorear y revisar desempeo de procesos, programando e inspeccionado su trabajo, asignando tareas, resolviendo problemas y mejorando procesos.

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Para el caso de equipos farmacuticos en el sector industrial, existen aspectos mercadotcnicos y administrativos muy caractersticos en ste mbito que un farmacutico emprendedor debe comprender, y en general se resumen en:
(i) clasificacin de los frmacos, (ii) cadena de abastecimiento de los productos farmacuticos, (iii) tipo de mercado que representan, (iv) aspectos epidemiolgicos, (v) herramientas del anlisis prospectivo y (vi) herramientas del anlisis estratgico. Las fuerzas que conducen el mercado farmacutico y sus relaciones con otros sectores se relacionan con las siguientes variables: (i) demogrficas, (ii) comerciales y (iii) tecnolgicas con relacin al sector farmacutico.
Los costos de fabricacin han disminuido de manera importante, debido al empleo de aparatos y procesos industriales ms eficientes, y a la automatizacin de muchas etapas productivas, con la consiguiente reduccin de mano de obra. Por otra parte, la mano de obra se ha visto reducida en forma notable luego de las mega fusiones de las principales empresas farmacuticas que han ocurrido en la dcada del 90, que han generado una ola de despidos del orden de varias decenas de miles de empleados. En realidad, el mayor generador de costos en la industria farmacutica actual no es la fabricacin de los medicamentos, ni tampoco las inversiones en investigacin y desarrollo (ver abajo) sino los gastos derivados de la comercializacin o mercadeo (marketing) de sus productos, que incluyen millonarios desembolsos para realizar estudios de mercado, anlisis de los competidores, estrategias de posicionamiento, extensin de patentes, distribucin, promocin, publicidad y ventas de sus productos, as como los gastos administrativos necesarios para mantener estructuras multinacionales, los que incluyen astronmicos salarios pagados a sus principales ejecutivos. Segn los crticos de la industria farmacutica, los altos precios tampoco estn en relacin directa con la inversin en la investigacin sino, ms bien, con las ganancias producidas por la comercializacin de los medicamentos. Enfoques alternativos sealan la realidad de un mercado en el que la industria promociona la investigacin y la comercializacin de novedades teraputicas. Sin embargo menos de una cuarta parte de los frmacos que se ponen en el mercado son innovadores. Cuando estas novedades son analizadas por Comits de expertos independientes, utilizando procesos normalizados de trabajo que garantizan la transparencia y reproductibilidad de la evaluacin cientfica comparativa, de la eficacia, seguridad, posologa, y economa, se evidencia que la mayora de estos nuevos medicamentos slo vienen a sustituir el espacio econmico que para las compaas dejan otros con patentes prximas a expirar o que ya han expirado, por lo que dejarn de ser tanto negocio como lo eran. As vemos como cerca de un 90% de los nuevos frmacos usados en Atencin Primaria, no representan una mejora teraputica respecto a otros medicamentos presentes en el mercado, con eficacia y seguridad conocidas y gran experiencia de uso. Esta sustitucin por novedades teraputicas representa un incremento insostenible del gasto sanitario para la economa de muchos pases, teniendo que desviar ingentes cantidades del presupuesto nacional que podra destinarse a mejoras en las prestaciones que su sistema sanitario da a sus ciudadanos o simplemente al desarrollo de su economa y nivel de vida. La mayor parte del aumento del gasto de los sistemas sanitarios en los pases ricos se debe a la sustitucin de frmacos conocidos por novedades teraputicas.

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Para la empresa, el fenmeno econmicamente relevante es el lanzamiento comercial del producto. Al inicio del proceso de investigacin no existe ninguna seguridad sobre el resultado final, solamente una pequea proporcin de los proyectos de investigacin comenzados concluirn en nuevos medicamentos, con un grado de eficacia y fiabilidad suficiente como para ser aceptada su comercializacin. No obstante, an en el caso de que un nuevo medicamento salga al mercado, no est asegurado su xito comercial.

ORGANIZACIONES DE ALTO DESEMPEO Cuando los equipos de alto rendimiento cosechan xito palpable en el tiempo, podemos extender el adjetivo Alto desempeo a sistemas institucionales ms complejos y referirnos a una organizacin de alto desempeo. Las organizaciones de alto desempeo son aquellas que se distinguen por el alineamiento del personal en todos los niveles con la estrategia de la empresa, resultados financieros superiores, calidad de sus productos o servicios, seguridad laboral, responsabilidad social corporativa y conciencia ambiental. Las organizaciones con altos estndares de desempeo crean ms equipos de trabajo que aquellas que promueven en sus polticas el trabajo en equipo. Los equipos no se forman por decreto, sino que se establecen a travs de compromisos que generan las claras demandas de desempeo individual. Objetivo y metas que le dan identidad al equipo Objetivo y metas: Es fundamental que los miembros del equipo compartan un objetivo comn. ste debe ser bien entendido y aceptado por todos los miembros y debe generar un compromiso de parte de ellos, por lo que la participacin grupal en la definicin de los mismos genera un alto grado de involucramiento, as como el reconocimiento mediante sistema de compensacin para el equipo. Tareas: Las tareas, por su parte, se relacionan claramente con la visin y misin del equipo, y con los valores de la organizacin, en una perpsectiva de concatenacin y alineamiento estratgico vertical. Es distinto alcanzar los propsitos fijados por las tareas que conseguir establecer y cumplir las metas. Las metas de un equipo estn en permanente confrontacin, y provienen de un pensamiento estratgico que sustenta la accin del equipo ms all de la cotidianidad. Es muy peligroso para la supervivencia del equipo el quedarse en la simple referencia de las tareas, sin lograr vislumbrar su horizonte estratgico. Esta distincin permite entender la importancia de los conceptos de contribucin y agregacin de valor mediante el capital intelectual individual y del equipo, pues lo

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relevante para una empresa es que la persona logre resultados mediante el cumplimiento de sus responsabilidades, lo que excede largamente el cumplimiento de las tareas del cargo. Originalidad y autonoma en el accionar de los EAR Aunque reporta a un gerente, jefe o supervisor, tienen autonoma de ejecucin y responsabilidad directa en la planificacin, direccin y desarrollo de las labores productivas y administrativas de su rea de trabajo, tales como:

inspeccionar la calidad ntrolar, monitorear y asegurarse de que se cumple con las normas

su presupuesto.

Empoderamiento y rendicin de cuentas: Los ETAD se basan en el empowerment y en la accountability. El Empoderamiento (Empower ment) constituye el proceso de conceder autoridad en la toma de decisiones y en la realizacin de su propio trabajo, a una persona o equipo de trabajo en el logro de las metas y objetivos planteados. La Accountability o Rendicin de Cuentas representa el responder por el uso cuidadoso de los recursos de manera de lograr una ventaja competitiva. Si se da poder, se debe pedir rendicin de cuentas sobre el poder conferido. Toda persona que ingresa a la empresa, tiene un alto nivel de motivacin para hacer bien las cosas, sin embargo eso cambia cuando se les impide realizarse y deben acomodarse a estructuras rgidas de poder y manera de hacer las cosas. Las personas prefieren dar lo mejor de s en el trabajo, el empoderamiento seala que hay que dejar de interferir haciendo aquello que les resta la capacidad de hacer bien las cosas por su cuenta y darles la opcin de desempearse plenamente en su

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puesto de trabajo, permitindoles demostrar su capacidad liberando los conocimientos, la experiencia y la motivacin que ellos poseen. El Empoderamiento establece como factores claves de xito de las organizaciones la orientacin a los procesos, la eficiencia en costos, la mejora continua y la rapidez y flexibilidad de adaptacin al entorno y a los cambios; y fija como requisitos indispensables para implementar esta filosofa: a) Compartir Informacin: Bajo el "empowerment", los equipos deben tener toda la informacin que necesitan para entender la situacin de la organizacin en trminos claros, actuar en forma responsable y para la toma de decisiones oportunas para satisfacer al cliente, asegurar la calidad y generar utilidades para la empresa. b) Crear Autonoma por Fronteras: Toda organizacin debe tener claramente definida su misin, visin, valores, un cuadro del futuro, metas, estructura organizacional y sistemas. Cada departamento debe traducir la visin y las metas de la empresa en objetivos y actividades para cada uno de ellos, en lo que se conoce como el despliegue de objetivos. A su vez cada trabajador debe entender cual es su funcin y sus responsabilidades, as como sus competencias actuales y las que es preciso que desarrolle para su desempeo dentro de la organizacin. c) Reemplazar la jerarqua por equipos autodirigidos: Como parte del proceso de cambio de las organizaciones, las estructuras son cada vez ms planas como resultado de la eliminacin de puestos de trabajo, contratacin de servicios por fuera y supresin de los niveles gerenciales intermedios. La alta gerencia est ms cerca de los niveles ms bajos de la organizacin y los supervisores han adquirido nuevas responsabilidades y un control ms amplio para el cual requieren ser entrenados en virtud de que antes se limitaban a ejecutar decisiones tomadas por otros. Para que el empoderamiento pueda operar se precisa de un proceso de aprendizaje y crecimiento de los equipos autodirigido que permitan una dependencia cada vez menor en los superiores, pues no se pueden dar facultades si se carece de las destrezas o competencias. Al cambiar su funcin, los nuevos gerentes se focalizan en el desarrollo de planes estratgicos, evaluacin del grado de satisfaccin de los clientes con los productos y servicios, necesidades del mercado actuales y futuras, mejora e implementacin de nuevos procesos y equipos, entrenamiento a los empleados e innovacin con proyectos especiales. Compromiso con las metas: En un equipo de alto desempeo existir disposicin a hacer un esfuerzo extra si est presente la lealtad y el compromiso con las metas. Los miembros del grupo se sienten atrados por ella, a la vez que son leales con los miembros para lograr su cumplimiento.

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 Cada uno har lo posible para que el grupo logre sus objetivos centrales, esperando que los dems hagan lo mismo. Del mismo modo, los valores y metas del grupo constituyen una integracin satisfactoria y una expresin de los intereses y necesidades relevantes de sus miembros. Realismo de los objetivos: Aunque los objetivos han de estar dentro de los lmites de lo realista, la empresa debe animar a los miembros a fijar objetivos ambiciosos. Estos proporcionan una sensacin de orgullo, y una vez alcanzados, de satisfaccin por los resultados obtenidos. Son lo suficientemente elevados como para estimular a cada uno de los miembros, pero no tanto como para crear ansiedad o una presin desmedida (Collins y Porras, 1996). Lo colectivo sobre lo individual: El equipo tiende al aprovechamiento de sus recursos con el mximo ahorro energtico en el logro de sus objetivos. Es por lo anterior que los miembros del equipo deben saber anteponer los objetivos y metas del equipo, por sobre las personales, controlando as sus impulsos egostas y subordinando sus fines personales a los del equipo. Adems, deben prestarse ayuda cuando es necesario o recomendable, de tal manera que cada uno alcance sus objetivos, y por consiguiente, los del equipo. Establecimiento de tareas y responsabilidades: Mediante una organizacin clara, es necesario que cada miembro del equipo conozca cules son los objetivos individuales que le competen, y cmo ste se relaciona con el objetivo o meta del equipo. Deben tambin saber cules son las tareas de los otros miembros, para que, de esta manera, se pueda lograr una adecuada colaboracin y cooperacin entre ellos. Con ello las personas logran apropiarse del sentido y contribucin del equipo a las metas organizacionales, elemento que ha demostrado ser fundacional para que, desde la motivacin intnseca de cada persona, el equipo genere la predisposicin anmica y energtica, la pasin que les llevar a estnadres de excelencia (Ashby y Pell, 2001).

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Captulo IV
Liderazgo en el trabajo farmacutico

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La instalacin del sistema capitalista corporativo, la explosin demogrfica mundial y la globalizacin de las TICs, ha generado altas tensiones competitivas, no solo entre los propios colegas farmacuticos; sino adems con otros profesionales sanitarios del sistema asistencial e industrial del rubro farmacutico. Saborear el xito apetece a todos, pero mpetu de cocinarlo y servrselo pertenece solo a los farmacuticos que interiorizan a su filosofa de vida los conceptos sealados en los captulos precedentes. Este captulo resume aquellos elementos actitudinales indispensables para ser mejores en lo que hacemos.

LIDERAZGO Y LA TOMA DE DECISIONES

Al abordar este aspecto, es importante diferenciar la toma de decisiones de naturaleza clnica cientfica que un farmacutico hace y las decisiones estrictamente funcionales de su desempeo. En este aspecto hay diversas opiniones, pudiendo estas agruparse en tres posturas que se encuentran en un continuo. Liderazgo participativo: Esta postura sugiere que los equipos de alto desempeo pueden no tener figuras de liderazgo, ya que todos asumen esa funcin en la medida en que estn motivados con su labor, proyectando esa actitud en el resto de los miembros. Por otra parte, todos tienen las habilidades que se requieren para el alto rendimiento, no teniendo uno que tomar las decisiones importantes, ya que cada miembro participa aportando lo que su experiencia y habilidad le permitan. De este modo, no habra un lder claro, sino ms bien, todos desempearan esa funcin. Sin embargo, hay personas en diversas situaciones que tienen mayor importancia, ya sea por habilidades, experiencia o conocimientos, aunque no desempean el rol de lder. En este tipo de situaciones su opinin es ms valorada, aunque s pueda ser cuestionada por los dems integrantes del equipo. En sntesis, el liderazgo, segn esta postura, sera asumido participativamente. Liderazgo situacional: El liderazgo en los equipos de alto desempeo cambia en relacin con la circunstancia. Diferentes miembros, dependiendo de sus conocimientos o experiencia, asumen este rol. Hay poca evidencia de una lucha por el poder. La cuestin no es quin controla, sino cmo llevar a cabo el trabajo. Sin embargo,

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segn el momento y la situacin, las personas del equipo asumen el rol de lder. Adems, la eleccin de este lder es bastante cuidadosa, ya que es fundamental para el funcionamiento del equipo. Liderazgo directivo: Los lderes aqu deben ser los entrenadores del grupo, ya que el buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Son los lderes los que tienen un mayor conocimiento y experiencia, por lo tanto esto les permite dirigir. Deben tener adems una visin de hacia donde va la organizacin y comunicar as las metas de la empresa y los esfuerzos que permitirn llegar a ella. El lder de cada equipo de trabajo ejerce una importante influencia para establecer el tono y el ambiente de ese grupo de trabajo de acuerdo con sus principios y prcticas de liderazgo, generando un ambiente de apoyo en el grupo. Esta ltima postura tiene la ventaja natural en lo relativo a organizarse y funcionar con rapidez, especialmente si el lder tiene mucha experiencia en la tarea que realiza. Escogencia y Rol del lder. El lder de los ETAD es escogido por los mismos integrantes tomando como criterio de seleccin sus conocimientos, habilidades y destrezas, pero suele ocurrir que el liderazgo rota entre sus miembros. El lder acta como entrenador, ayudando a maximizar talentos individuales y colectivos y como organizador, facilitador y coordinador en lugar de ser El que da las rdenes y controla. Suministra apoyo sin tomar el mando, da seguimiento y slo en casos estrictamente necesarios toma las decisiones. No intenta acaparar la atencin sino que permite que cada miembro se sienta responsable absoluto de su desempeo (auto supervisin) sin perder la brjula del compromiso colectivo. Los integrantes de los ETAD gozan de toda la autoridad para autodirigirse e implementar las acciones que consideren necesarias, por supuesto, bajo las normativas establecidas por la gerencia de la empresa. El equipo que tiene un liderazgo directivo, es motivado esencialmente por su lder, mientras que el equipo con un liderazgo ms participativo, es motivado por la meta de desempeo. Los ltimos estudios (Collins, 2001) muestran que las organizaciones perdurables y exitosas son aquellas en que coexisten 2 tipos de liderazgos:

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1. Para marcar el norte de la empresa, preservar la visin y el ncleo valrico, se requiere un liderazgo directivo, lo que se refiere a los accionistas, directores, y el ejecutivo mximo. 2. Para ejecutar las estrategias y planes operativos de una empresa a nivel de equipos y reas de trabajo, se requieren los liderazgos participativos y situacionales. El escenario del liderazgo no es binario, por lo que los gerentes de reas requieren una porcin de liderazgo directivo, con preeminencia del liderazgo participativo.

Toma de decisiones
Como las decisiones son tomadas por consenso, la propiedad de las ideas es compartida por todo el equipo, existiendo por ende una activa participacin en el diseo e implementacin de las estrategias. Seguridad e iniciativa: En un equipo de alto desempeo los individuos se sienten seguros de las decisiones que toman y que les parecen apropiadas, porque cada uno de ellos entiende el por qu de la decisin. Esto fomenta la iniciativa y a la vez una base ms slida para la toma de decisiones, a la vez de mantener un esfuerzo coordinado y directo. Consenso: La mayor parte de las decisiones se toman por consenso, en el cual la mayora estn dispuestos a adherirse. Hay poca tendencia que los individuos que no estn de acuerdo con la decisin, mantengan su oposicin en privado y as permitan que un aparente consenso oculte el verdadero desacuerdo. Es fundamental recalcar que todos los miembros tienen derecho a tomar las decisiones, lo que no quita el que unas opiniones sean ms valoradas que otras, ya que algunos miembros estn ms facultados o estn en mejores condiciones para opinar sobre algn tema en especial. Todos tienen la facultad de cuestionar la opinin de estas personas, formndose un dilogo constructivo, cuyo fin es lograr que todos los miembros sientan como propias las decisiones que toma el equipo.

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OTROS ELEMENTOS DE LA CULTURA EMPRENDEDORA DEL FARMACUTICO Confianza y colaboracin: Esto es para compensar y equilibrar, en la medida de lo posible, los puntos fuertes y dbiles de cada integrante del equipo, para establecer comunicaciones abiertas con una retroalimentacin que permita la mejora permanente del equipo, y para aceptar los conflictos mediante la resolucin de problemas a travs de acuerdos y discusiones constructivas. Es fundamental dentro de los equipos de alto desempeo que exista una confianza entre los miembros. Como no todos son capaces de cumplir todas las tareas para conseguir finalmente la meta, la confianza en este contexto es la que permite la delegacin y el poder hacer tareas distintas e interdependientes en el cumplimiento del objetivo comn. Sin la confianza el equipo no tendra sentido, ya que las ideas y aportes de los miembros no seran considerados por los dems, siendo escaso el aporte colectivo. Es importante que se apoyen mutuamente, que haya entre ellos respeto, y una actitud abierta a los aportes que cada uno pueda hacer. Actitud hacia el mundo y los otros: Si existe confianza, la actitud hacia el mundo va a ser positiva, abierta, aprovechando las oportunidades que el entorno asistencial y/o industrial, les brinda y que sus miembros les hacen ver. La confianza implica respeto, si en un equipo hay confianza, las diferencias son algo valioso, siendo la diversidad algo muy preciado, que puede constituirse en una ventaja competitiva. La confianza es una predisposicin psicolgica individual, que no se puede exigir, sustentada en la autoconfianza y autoestima personal, cuyos efectos benficos tien la percepcin vital, y son el anclaje de los equipos de alto rendimiento. Para desarrollar trabajo en equipo y confianza, si no existe la voluntad personal de "atreverse a confiar" (Lenhardt y Martin, 1998) o se estima que son "variables blandas" poco sustanciales e irrelevantes ante las "variables duras de resultados", el camino de la colaboracin y efectividad grupal se ver severamente entorpecido. La efectividad organizacional es una cadena descendente de relaciones causales, por lo que los buenos resultados econmicos son explicados por una buena gestin de clientes, que se anclan causalmente en procesos internos de excelencia, todo lo que es posible gracias a personas y equipos de trabajos competentes, y con soporte tecnolgico de buen nivel. He aqu el aporte ms significativo de los creadores del balanced scorecard. Es central saber, desde las propias competencias e incompetencias, cundo ser "cacique" y cundo "indio", y qu otro miembro debe ser cacique en cierta situacin.

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 La emocionalidad a la base de los equipos de alto desempeo es la confianza, cuyos efectos organizacionales Echeverra (2001), mientras varias investigaciones dan cuenta de los efectos nocivos de la desconfianza en los equipos y lderes (Galford & Seibold Drapeau, 2003). Es vital tener una conciencia de los propios talentos y limitaciones, y de los dems miembros, pues, desde este reconocimiento realista y humilde, es posible comprender y alentar a quienes son los que tienen mayores posibilidades de buenos resultados ante ciertas responsabilidades particulares del equipo. Es saber quin es bueno para qu y promoverlo. A la base de esta predisposicin est una mirada profunda respecto de los seres humanos, pues slo aquellos que reconozcan a los dems miembros como legtimos otros al servicio de la meta comn, pueden trabajar en equipo (Maturana, 2002). Quienes participan de los equipos y tienen una visin de los otros como competidores, doctrinariamente niegan sus aportes y destruyen el tejido sociotcnico de los equipos, constituyndose una relacin ganar-perder que atenta contra la colaboracin grupal. En este sentido, colaboracin y competencia son opuestos, o, si se prefiere, la actitud competitiva debe ser con los competidores externos, mientras la disposicin a la colaboracin es la raigambre esencial de los equipos y culturas organizacionales. El predominio de la competencia entre personas y grupos deviene en envidia, cuyos efectos organizacionales, grupales e individuales son devastadores (Baines, 2000). Apoyo y escucha: No hay tensiones obvias ni desfocalizadoras respecto de las metas grupales, lo que favorece un clima de escucha y de recepcin de ideas por parte de las personas que componen el equipo. Hay mucha discusin y prcticamente todos participan, pero se mantiene dentro de las tareas del grupo. Todas las actividades de interaccin, solucin de problemas y toma de decisiones del grupo, ocurren en un ambiente de apoyo, en que los miembros se sienten cmodos y acogidos por sus compaeros. Se genera un clima de servicio recproco, con un liderazgo claro pero flexible en funcin de los requerimientos, y en un contexto de desarrollo propio de los efectos del coaching organizacional.

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Positividad: Permitir que las ideas fluyan libremente, sin criticar las nuevas ideas. Por el contrario, stas deben ser bienvenidas, ya que el asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Este ambiente de apertura y apoyo estimula la creatividad, ya que el equipo le debe otorgar gran valor a los enfoques y soluciones creativas. Supone la comprensin y tolerancia al error, pues las ideas "exitosas" son resultado de un proceso donde muchas semillas de ideas han fallado. Que la positividad se d en contexto de equipo permite abordar tareas complejas que individualmente daran temor asumir, y son los equipos de alto rendimiento los generalmente responsables de los saltos cunticos en calidad, innovacin y crecimiento de las empresas e instituciones. Espritu de equipo: El equipo debe tener la sensacin permanente de pertenecer a un conjunto que logra resultados por el aporte que cada uno hace desde su individualidad. El espritu de equipo es su motivacin constante, y, a pesar que es omnipresente, es en los momentos extremos cuando ms se requiere de ste. Por ello, ante el xito o ante el fracaso, el espritu de equipo sale a relucir. Estudios de retencin de talentos han mostrado que un factor fundamental para que las personas permanezcan en sus empresas es el orgullo de pertenecer a un equipo que logra resultados sobresalientes y es reconocido como tal (Ashby y Pell, 2002). Solucin de conflictos Respeto por las diferencias: El recelo profesional entre los propios farmacuticos y otros sanitarios es muy comn y la crtica es frecuente, pero si sta es franca, directa, relativamente cmoda, y con un carcter constructivo. Habra poca evidencia y semillas de ataques personales. Todos tienen la libertad de expresar sus sentimientos e ideas, a la vez que parecen saber cmo se sienten los dems respecto a cualquier tema que se est discutiendo. Adems, se trata con esfuerzo de resolver las diferencias que afectan el objetivo del grupo. En ocasiones, hay desacuerdos que son imposibles de resolver, los que no afectan los objetivos del grupo, aceptando las diferencias como algo natural. Ante un conflicto, todos los miembros del equipo deben estar dispuestos a apoyar,

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proteger y defender a los otros. Ellos deben hacer todo lo que est a su alcance para resolver las diferencias sin perder el respeto, ya que siempre que sea posible, las situaciones de conflicto deben replantearse como situaciones de colaboracin. Enfrentamiento y comunicacin abierta de los conflictos: miembros del equipo, disminuyendo el estrs y la tensin inevitables del trabajo conjunto. Los conflictos beneficiosos para el equipo son aquellos cuya resolucin refuerza el logro de las metas grupales (Rodrguez, 2001), por lo que se denominan conflictos estratgicos. Cualquier otro conflicto, de carcter laboral, personal o de cualquier ndole, cuya aparicin o solucin desfocalice al equipo de sus metas y estndares de logro, debe resolverse entre quienes corresponda y sin involucrar ni hacer perder tiempo al equipo en ste. Ello requiere la capacidad permanente de evaluar qu conflictos ayudan o perjudicar al equipo, lo que exige alto pensamiento estratgico e inteligencia emocional del lder. Planes de aprendizaje y formacin permanentes Siempre deben tratar de resolver los conflictos enfrentndolos tan pronto stos se plantean, con una comunicacin sincera y abierta. La franqueza y la sinceridad son elementos claves de la eficacia del grupo. Los comentarios crticos se consideran oportunidades de aprendizaje y no desencadenan acciones defensivas. Los participantes aprenden a minimizar los daos a su ego centrndose en las ideas, en lugar de en las personas. En los equipos de alto desempeo, sus miembros evitan en lo posible las conversaciones paralelas o comentarios desagradables. El humor y la risa son mtodos comunes para resolver problemas entre los miembros del equipo. Revisin constante de su accionar: El equipo tiene que estar consiente de sus propias operaciones. Con frecuencia se detiene para ver cmo lo est haciendo o qu puede estar interfiriendo su operacin. Sea lo que fuere (algn aspecto del procedimiento o de la conducta de un miembro), se discute abiertamente hasta encontrar la solucin. El seguimiento estratgico peridico en relacin al cumplimiento o no de las metas y actividades anuales es una prctica que formaliza y da sustento organizacional al equipo, por lo que se recomienda su realizacin mensualmente, al menos.

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Aprendizaje individual y grupal: Es necesario para los equipos de alto desempeo dejar lo previamente incorporado que no genera valor y aprender continuamente, para as estimular la formacin permanente que permita el crecimiento profesional, tanto de las personas en particular, como del equipo en general. Los equipos son capaces de establecer tareas de alto desempeo para el grupo en su totalidad y para cada miembro, aceptando con buena disposicin los objetivos y expectativas que un individuo y el equipo establecen para s mismos. El grupo est ansioso por ayudar a cada miembro para que desarrolle todo su potencial, lo que estimula en gran manera el aprendizaje y desarrollo de sus integrantes. En el contexto actual de empleabilidad, la responsabilidad por la formacin permanente es personal, siendo funcin de la organizacin el proveer el apoyo y los recursos necesarios para que la persona desarrolle competencias tcnicas y socioconductuales que le faciliten alcanzar altos estndares de desempeo en su cargo y los equipos de los que participa.

COMUNICACIN EFICAZ
La comunicacin es la facilidad para el trfico de ideas, conceptos, sentimientos y experiencias. Cualquier barrera en ella entorpece la accin efectiva del equipo y obstaculiza el proceso de auto-maduracin que se produce cuando el equipo logra percibirse como una red de comunicacin. La comunicacin consiste en adquirir un lenguaje directo y efectivo, libre de prejuicios, y que facilite el entendimiento entre los miembros. Confianza y Comunicacin. Los ETAD se basan en relaciones de confianza en el trabajador y en sus capacidades, estimulando la iniciativa y la toma de riesgos. La comunicacin se caracteriza por ser directa y asertiva, destacndose por la regeneracin de relaciones laborales frente a conflictos y desacuerdos, lo que se logra en virtud del compromiso de sus miembros en mantener relaciones fundamentadas en la mutua responsabilidad, el respeto y la aceptacin. Se utiliza un lenguaje comn para comunicar ideas y sentimientos, por medio de procedimientos documentados ISO 9001:2008, control estadstico de procesos, declaracin de misin, principios y valores. Enfoque basado en hechos.

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La medicin es elemento clave para el xito ya que permite determinar que se estn haciendo las cosas bien en trminos de calidad, cantidad y costos. Los ETAD emplean el control estadstico de procesos y herramientas metodolgicas para la solucin de problemas, definicin del rumbo, documentacin de los procesos, sistemas de medicin e indicadores de resultados, anlisis de datos e informacin. La medicin es el elemento clave para el xito del equipo y mostrar que estn haciendo las cosas bien tanto en trminos de Calidad, como en cantidad y costos. Enfoque de problemas. Logran un balance entre las exigencias de corto y largo plazo. Mejora incremental da a da que hace la diferencia a largo plazo. Comunicacin para facilitar la gestin: Tendencia a comunicar lo importante e ignorar lo irrelevante: Hay una fuerte motivacin por parte de cada miembro para comunicar al equipo amplia y francamente toda la informacin relevante y de valor para la actividad del grupo. Los miembros tambin procuran evitar comunicar la informacin que no es importante. Comunicacin para ejercer influencia: En un grupo de alto desempeo existen firmes motivaciones para intentar ejercer influencia sobre otros miembros y tambin para aceptar la influencia de ellos. El equipo puede comunicar informacin al lder, en caso de que hubiera, a la vez de brindarle opiniones, consejos, etc. que el lder tomar en cuenta para el mejoramiento de la gestin. Esta habilidad de los miembros del equipo para ejercer influencia sobre los dems, contribuye a la flexibilidad y adaptabilidad del equipo.

Valores y creencias comunes

Cohesin entre los miembros: Independientemente de la diversidad necesaria de ideas, estilos, edades, pensamientos, etc., para que un equipo sea bueno es necesario que tenga vinculado al propsito o meta comn sentido por el equipo, una cultura, con valores y creencias compartidas, los que le aportan la necesaria cohesin e integracin a los miembros del equipo. Como mecanismo de regulacin social: Estos valores y creencias comunes determinan las actitudes y reglas de comportamiento, de modo que operan como un mecanismo de control social. Todo lo anterior hace que se definan con claridad las actitudes y comportamientos aceptables dentro del equipo, y las obligaciones y prohibiciones social, brindando una mayor seguridad a los miembros, quienes tienen claridad respecto a lo que es permitido dentro del grupo y lo que no.

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RELACIONES CON EL MEDIO INTERNO Y EXTERNO

Capacidad para discriminar la realidad del equipo: Los equipos de alto desempeo deben tener la habilidad para percibir discriminadamente y buscar informacin confiable que permita interpretar correctamente las propiedades reales del medio externo e interno, especialmente aquellas que son importante para el funcionamiento efectivo del grupo. Adaptabilidad: Es muy importante para estos equipos poder resolver adecuadamente problemas relacionados con las exigencias cambiantes del medio externo e interno. Ellos deben responder de un modo flexible y acertivo, anticipndose a las dificultades, es decir, siendo proactivos y teniendo habilidades para elaborar e implementar acciones estratgicas y adaptativas. Deben desarrollar la improvisacin, ya que deben estar preparados para encontrar un sentido en medio de la incertidumbre y la complejidad tendiente al caos, y para sobrevivir en tiempos de crisis, que como bien saben quienes trabajan en organizaciones, deviene en una tendencia creciente. Dado que este tipo de equipo de basa en la confianza y en la disciplina, son muy tiles cuando la organizacin debe "apagar incendios".

IMPORTANCIA DE LOS RESULTADOS Y DEL RECONOCIMIENTO A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

Tener ptimos resultados: Es necesario establecer indicadores de gestin que permitan medir la eficacia de los resultados obtenidos, para verificar si los logros propuestos se han ido cumpliendo. Reconocimiento: Es clave para la motivacin, al igual que el reto o el desafo. El equipo debe ser reconocido por su esfuerzo y por sus resultados. Es necesario que los miembros del equipo vayan obteniendo retroalimentacin sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentacin permitir rectificar cuando se detecte que no se est en la direccin correcta.

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El reconocimiento tiene 2 niveles claves: 1. El orgullo y la satisfaccin por la meta cumplida. Los resultados son el mejor tnico para la construccin y mantencin de equipos de alto desempeo. 2. La compensacin econmica equivalente al logro de resultados y la contribucin a las ganancias de la empresa. Cada da son ms las organizaciones que implantan sistemas de incentivo variable a nivel grupal, pues entienden que es bsico para mantener y potenciar el desempeo excelente, y para alinear a las personas con sus organizaciones. En la era del capital intelectual, los "bienes de produccin" son los cerebros, la voluntad y el espritu de las personas, por lo que la lealtad a la autoridad y a la empresa en s misma dejaron de ser factores relevantes de motivacin. Me comprometo en la medida que la empresa se compromete conmigo, y esa percepcin se tangibiliza mediante compensacin variable. Me reconocen en el discurso y tambin en la prctica (Fernndez, 2002). Recomendaciones para los equipos de alto desempeo Lipman-Blumen y Leavitt (2000) plantean algunas recomendaciones para los equipos de alto desempeo: Cuando surge un semillero de equipos de alto rendimiento hay que alimentarlo y hacerlo crecer. Hay que prestar ms atencin a la seleccin y menos a la formacin. Buscar personas imaginativas y centradas en la tarea. Reducir el trabajo de ensearles la forma de operar de la empresa. Reducir los controles tanto como sea posible. La microgestin ahoga los equipos de alto rendimiento. Hay que darles recursos: terreno, presupuesto, tiempo y discrecionalidad. Ampliar el lapso de control, no reducirlo. Se pueden supervisar ms equipos de alto rendimiento, porque stos se controlan a s mismos.

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 No realizar evaluaciones de desempeo individual intensivas. Se debe plantear si sas hacen algn bien. Quizs no sea necesario hacer ninguna evaluacin formal. Hay que poner mayor nfasis en el flujo de informacin informal. La determinacin de los "canales adecuados" hace ms lentos los flujos de comunicacin e impide la innovacin. Si se practican todas estas recomendaciones es probable que surjan profusamente equipos de alto desempeo. No obstante, hay que estar preparados para realizar los ajustes que sean necesarios, ya que los equipos de alto desempeo pueden causar efectos secundarios. Ellos, por actitud, pueden causar resentimiento y sus exigencias pueden resultar excesivas. Algunos fracasarn, pero en conjunto los beneficios superarn a los costos. Katzenbach (2000) plantea ciertos enfoques para el xito de estos equipos: Definir la urgencia, exigir patrones de desempeo y fijar el rumbo. Todos los miembros deben estar convencidos de que tienen propsitos urgentes y valiosos. Cuanto ms urgente y significativa sea la razn fundamental, ms posibilidades habr de que el equipo alcance todo su potencial de desempeo. Los equipos funcionan mejor dentro de un contexto de gran exigencia. Es por lo anterior que las empresas con una fuerza tica del desempeo suelen formar equipos rpidamente. Seleccionar a los miembros segn sus habilidades y potencial: Ningn equipo triunfa sin todas las habilidades necesarias para cumplir con el propsito y las metas de desempeo. Es necesario que se elijan a los integrantes teniendo en cuenta sus habilidades existentes y tambin su potencial para mejorarlas y aprender nuevas. Prestar particular atencin a las primeras reuniones y acciones: Cuando el equipo se rene por primera vez, todos vigilan las seales que emiten los dems para confirmar, suspender, o disipar las suposiciones y preocupaciones. Es por esto, que son fundamentales las dinmicas e interacciones que se den, ya que van a marcar la pauta para el comportamiento futuro. Fijar reglas de comportamiento claras:

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Todos los equipos de alto desempeo desarrollan reglas de conducta desde un principio, para poder lograr su propsito y sus metas. Las reglas iniciales ms definitorias tienen que ver con la asistencia, el debate, la confidencialidad, el enfoque analtico, la orientacin hacia el producto final, la confrontacin constructiva, y los aportes de cada uno. Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeo: La mayora de los equipos de alto desempeo deben su avance a los acontecimientos claves orientados al desempeo. Esos hechos pueden ponerse en marcha de inmediato, estableciendo metas que sean un desafo y que puedan lograrse pronto. Cuanto antes se logren esos resultados, antes congeniarn sus miembros. Cuestionar al equipo regularmente aportando nuevos hechos e informacin: La nueva informacin hace que el equipo redefina y enriquezca su comprensin del desafo de desempeo y mejore su enfoque comn. Los equipos muchas veces se equivocan cuando suponen que la experiencia y el conocimiento colectivos de sus integrantes aportarn toda la informacin necesaria. Pasar mucho tiempo juntos: Hay que darse el tiempo suficiente para adaptarse a ser un equipo. Los equipos exitosos necesitan la constante interaccin con los otros miembros. Esto no significa cercana fsica. Los medios electrnicos, fax y telfono, tambin son tiempo compartido. Explotar el poder del feedback positivo, el reconocimiento y la recompensa: Ayudan a delinear nuevos comportamientos que son clave para el desempeo del equipo. Para esto es muy importante que los miembros del equipo estn concientes de las capacidades y habilidades de los dems, ya que de esta forma se puede recompensar a personas que hacen un gran esfuerzo para superarse y lograr los objetivos del equipo. Por ejemplo, recompensar positivamente a una persona muy tmida que logr hablar y hacer un aporte frente a muchas personas. Hay muchos modos de reconocer y compensar el desempeo de un equipo ms all del sueldo. Desde lograr que un ejecutivo senior le hable al equipo de la urgencia e

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importancia de su misin, hasta utilizar premios como seal de satisfaccin por los aportes realizados. Finalmente, la complacencia que comparte el equipo por las metas alcanzadas es la gratificacin ms preciada.

CONCLUSIONES
Posiblemente el mayor proyecto de investigacin en el que un ser humano puede aventurarse sea la bsqueda de las verdades ltimas, ya que, sin su conocimiento nada tiene sentido. Un cientfico es una persona que busca, por inquietud intelectual, conocer la verdad, dando respuesta a las preguntas que realmente le preocupan: Quin soy? Cul es el sentido de la vida? Sin esto la ciencia consistira en memorizar hechos y almacenar informacin para despus aplicarla de forma mecnica. La mayor parte de los cientficos son tcnicos, es decir, personas altamente entrenadas cuyo trabajo consiste en aplicar tcnicas y principios ya conocidos. La investigacin sobre lo que los mejores cientficos han aportado a la bsqueda de las grandes verdades y el intento de comunicar estos pensamientos me llevaron a experimentar nuevas propuestas didcticas en la Licenciatura de Farmacia, donde la aparicin de las asignaturas de libre configuracin especfica, permiti ofertar estas ideas, tiles en la formacin humana de los universitarios.

Las investigaciones recientes en materia de eficiencia de equipos laborales

inciden en la importancia de la confianza como a la positividad, y al contenido de las interacciones.

En los equipos de profesionales sanitarios, el farmacutico es por excelencia el

nexo estratgico en el circuito asistencial donde interacta sostenidamente con el paciente y en el mbito industrial, el director de orquesta de los procesos en las plantas farmacuticas. Es verdad que las capacidades, habilidades y conocimientos de su miembros, una meta comn y una buena comunicacin son indispensables, no obstante, las caractersticas del ambiente de trabajo seran las que, a nuestro juicio, hacen la diferencia entre un desempeo adecuado y uno excelente. Es probable que la mayora de los equipos sanitarios y de procesos, conozcan las caractersticas que son la base del buen desempeo, sin embargo, es menos posible que desarrollen aquellas que tienen relacin con aspectos menos obvios, y ms difciles de lograr, como la positividad, conectividad, apoyo, confianza, etc.

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Estas consideraciones proporcionan tambin ciertas lneas generales acerca de la labor de capacitacin. Sera recomendable entonces abarcar superficialmente las caractersticas esenciales y ms obvias, abocndose en profundidad a los aspectos antes mencionados que diferenciaran un desempeo adecuado de uno excelente. Se abre el gran desafo para farmacuticos gerentes, empleados, auxiliares, consultores y acadmicos del rubro farmacutico de transferir las prcticas de los equipos de alto desempeo a sus organizaciones, que como se vi, no tiene que ver slo con capacitacin en trabajo en equipo, sino con una mirada organizacional respecto de cmo ocurren las relaciones, cmo se dan las dinmicas de gestin en el interior de los equipos, cmo se manejan los cambios internos y del mercado y cmo las metodologas del equipo son determinantes para el desempeo de la organizacin, nos permite confirmar que los resultados duros logrados por los equipos se anclan en prcticas blandas de gestin, como la positividad. Estos resultados aportan y corroboran lo que siempre se ha buscado en los pensamientos que los grandes cientficos han dado a las preguntas esenciales que el ser humano se hace para vivir una vida ms plena y feliz

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Trabajo practico 1
Diploma de Especializacin: LIDERAZGO ESTRATGICO Y COACHING

PARA FARMACUTICOS
Modulo I, Captulo III EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO (EAR) __________________________________________________________________ Presentacin del caso: Los EAR Para este ao, el presidente de una firma farmacutica ha anunciado su nueva visin para el negocio: "Una organizacin de equipo de alto desempeo orientada al cliente, dotada por equipos de alta participacin y asociaciones ganadoras". Ud. asume el puesto de gerente en el departamento de productos ticos, y luego de 2 meses, recibe al director que evala (Audita) su desempeo administrativo de los 2 primeros meses de su gestin en el departamento. Los resultados de la evaluacin consignada en el reporte de su desempeo son: Su grupo alcanzo la mayora de los objetivos tcnicos para el periodo, pero slo marginalmente. La evaluacin negativa que de su grupo de trabajo consignado, deca: Hay poca o ninguna comprensin compartida sobre las metas, problemas o procesos. Se muestra muy poca preocupacin por las opiniones o sentimientos de otras personas. Los integrantes tienden a confinarse a sus propios trabajos. La gente no se apoya entre s con la informacin, recursos o asistencia que se necesite. El liderazgo del grupo est dominado por el gerente. El grupo tiene una moral y cohesin muy bajas. No hay ningn sentido de identidad de equipo o de orgullo. No se proporcionan actividades de desarrollo de equipo. Responda: 1) Que modificara rpidamente del enfoque al trabajo y la administracin en su equipo de trabajo? Para convertirlo en un EAR 2) Qu hbitos debe instalar en sus miembros para transformarlos en empleados ms concentrados y dinmicos? 3) Que atributos de liderazgo grupal considera indispensable instalar en su grupo de trabajo?

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4) Que plan de mejoramiento de desempeo slido utilizara para acrecentar el trabajo en equipo a EAR?

Evaluacin 1
Diploma de Especializacin: LIDERAZGO ESTRATGICO Y COACHING

PARA FARMACUTICOS
Modulo I LA NATURALEZA HUMANA EN EL TRABAJO __________________________________________________________________

1.Por qu se afirma que el trabajo humano construye y dignifica ntegramente al hombre? 2. Segn las teoras ideolgicas del hombre y la organizacin, defina con sus propias palabras el concepto de una organizacin. 3.Qu se entiende por Equipos de alto desempeo de una organizacin farmacutica? 4.Cules son las caractersticas ms resaltantes de los EAR? 5. A nivel organizacional Qu tipos de liderazgo conoce?

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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