UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA

Lisiane Cristina Nito

APLICAO DO TRABALHO PADRONIZADO COM FOCO NA PRODUTIVIDADE: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO

Dissertao submetida ao Programa de Ps Graduao em Engenharia Mecnica da Universidade Federal de Santa Catarina para obteno do grau de Mestre em Engenharia Mecnica. Orientador: Prof. Abelardo Alves de Queiroz, Ph.D.

Florianpolis 2010

Lisiane Cristina Nito

APLICAO DO TRABALHO PADRONIZADO COM FOCO NA PRODUTIVIDADE: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO

Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do Ttulo de Mestre, e aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps Graduao em Engenharia Mecnica. Florianpolis, 31 de Janeiro de 2011.

________________________________________ Prof. Eduardo Alberto Fancello, D.Sc. Coordenador do Curso

________________________________________ Prof. Abelardo Alves de Queiroz, Ph.D. Orientador

Banca Examinadora:

________________________________________ Prof. Joo Carlos Espndola Ferreira, Ph.D. Presidente

________________________________________ Prof. Carlos Henrique Ahrens, Dr. Eng.

________________________________________ Eng. Adrin Guillermo Ricardo Lucero, Dr. Eng.

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer ao meu orientador, professor Abelardo Alves de Queiroz, por sua pacincia, dedicao e confiana que foram fundamentais para o desenvolvimento deste trabalho. Aos meus pais e a Tia Cuca, por me amarem incondicionalmente, me apoiarem e estarem sempre ao meu lado por todo caminho. Aos meus amigos, que me ajudaram e me incentivaram ao longo de nosso convvio. Em especial a Anna que est sempre ao meu lado, a Deise pelos bons tempos em Curitiba e ao Flix, pela sua pacincia em todos os momentos. Aos amigos da UFSC e GETEQ: Darlei, Jonathas, Luciano, Carlos, Gustavo, Aline e Juliana, pelo companheirismo ao longo do mestrado. Agradeo tambm a empresa onde a pesquisa foi desenvolvida, pelo espao cedido e pela confiana na realizao do trabalho. Em especial ao time do BPS por patrocinar o projeto: Dabague, Ademir e Brenda. Aos companheiros de trabalho: Carlos Irume, Luciano Tardelli, Jose Pedroso, Roberto Serta, Jorge Akiyo, Lise Lowen, Itiro, Denia, Sandor, Josemar, Luiz, Jair, Nevile, Alex, Alexander, Wagner, Karina, Robson, Wilian, Paulo e a todos que trabalham na fbrica, que colaboraram direta ou indiretamente para a realizao deste trabalho. A CAPES (Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior) pelos recursos concedidos sob a forma de bolsa de estudos. Aos professores do POSMEC, que atravs de suas aulas contriburam com meu crescimento profissional. E aos professores que se disponibilizaram a participar da banca avaliadora e que me ajudaram a aprimorar este trabalho.

Mais do que mquinas precisamos de humanidade. Mais do que inteligncia precisamos de afeio e doura. Sem essas virtudes a vida ser de violncia e tudo estar perdido. Charles Chaplin

RESUMO

A concorrncia entre as empresas, juntamente com consumidores mais exigentes definem um novo cenrio, onde as empresas necessitam de um maior dinamismo para permanecer no mercado. Sendo assim, grande parte das empresas est abandonando o sistema de produo em massa e est iniciando a sua insero ao sistema de manufatura enxuta. A manufatura enxuta utiliza ferramentas como o sistema kanban, pokayoke, leiaute celular, troca rpida de ferramentas. Entre as ferramentas utilizadas, o trabalho padronizado se destaca por ser uma das ferramentas de base que possibilita reduzir e eliminar desperdcios e obter ganhos de produtividade. Partindo dessas consideraes o presente trabalho apresenta a aplicao de um mtodo para implantao do trabalho padronizado, em uma empresa de grande porte do setor metal mecnico. A empresa onde a pesquisa foi realizada no praticava ainda padronizao no processo estudado e buscava como resultados o controle das atividades realizadas, maior transparncia nos processos, eliminao de desperdcios e consequentemente o aumento da produtividade. O mtodo utilizado para padronizar o trabalho segue um roteiro de 7 passos, que compreendem: 1) Clculo do takt time; 2) Clculo do tempo de ciclo planejado; 3) Empilhamento das atividades; 4) Cronoanlise; 5) Clculo do nmero de operadores; 6) Grfico de balanceamento de operadores do estado atual; e 7) Grfico de balanceamento de operadores do estado futuro. Atravs de uma pesquisa-ao foi possvel aplicar o mtodo apresentado em conjunto com uma empresa do setor automotivo, obtendo resultados que atendem s expectativas tanto do lado da empresa como do lado da pesquisa. Portanto, este trabalho confirma os resultados descritos na bibliografia sobre manufatura enxuta e trabalho padronizado, apresentando ganho de produtividade de 8,3% em toda cadeia produtiva.

Palavras chaves : Manufatura Enxuta, Produtividade, Melhoria Contnua.

Trabalho

Padronizado,

ABSTRACT

The increasing competition between companies, along with more demanding consumers, has created a new market where companies need to demonstrate greater dynamism in order to remain competitive and active. Therefore, most companies are moving away from mass production and starting to implement lean manufacturing systems. Lean manufacturing systems use tools such as kanban, poka-yoke, cellular layout, rapid exchange of tools. Among the tools used, standard work stands out as a basic tool that allows companies to reduce and eliminate waste and to achieve productivity gains. Based on these considerations, this dissertation considers the application of a method for implementing standard work in a large company, in the metal-mechanic production sector. The company where this work was undertaken did not have standardization in the manufacturing process studied and sought to introduce standardization to control its activities, have greater transparency in its processes, eliminate waste and to increase productivity. The method used to standardize the work includes the following seven steps: 1) Calculation of takt time; 2) Calculation of planned cycle time; 3) Stacking activities; 4) Cronoanalysis; 5) Calculating the number of operators; 6) Operator balance chart of the current state; and 7) Operator balance chart of the future state. Through action-research it was possible to work with a company in the automotive sector and to apply the standardization method to their manufacturing process. This allowed results to be obtained that met the expectations of both sides, the company and the research. Therefore, this work confirms the results described in the literature on lean manufacturing and standardized work, achieving a productivity gain of 8.3% throughout the production chain. Key-words: Lean Manufacturing, Standard Work, Productivity, Continuous Improvement.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1.1 - CASA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO. F ONTE: ADAPTADO DE LXICO LEAN (2007). ....................................................... 28 FIGURA 2.1 - DIAGRAMA COMPARATIVO DA ABORDAGEM TRADICIONAL DE MELHORIAS E DA MANUFATURA ENXUTA. FONTE: ADAPTADO DE HINES & TAYLOR (2000). ..................................................................... 46 FIGURA 2.2 - MELHORIA COM TRABALHO PADRONIZADO VERSUS SEM PADRO. FONTE: APOSTILA DE TREINAMENTO DA EMPRESA (2008). ..... 51 FIGURA 2.3 FLUXO CONTNUO VERSUS FLUXO INTERROMPIDO. FONTE: ADAPTADO DE BOUZON (2006)................................................................. 54 FIGURA 2.4 - EXEMPLO DE CLULA DE MANUFATURA. FONTE: ROTHER & HARRIS (2002). .......................................................................................... 58 FIGURA 2.5 - ATIVIDADES CCLICAS E ACCLICAS. FONTE: APOSTILA DE TREINAMENTO DA EMPRESA (2008). ......................................................... 62 FIGURA 2.6 - GBO COM SUAS PRINCIPAIS INFORMAES. FONTE: ADAPTADO DE ROTHER & HARRIS (2002). .............................................. 65 FIGURA 2.7 - FLUXOGRAMA DA REAO EM CADEIA. FONTE: ADAPTADO DE CONTADOR (1998). ............................................................................... 67 FIGURA 3.1 - BOMBA INJETORA E COMPONENTES PRINCIPAIS. FONTE: INTRANET DA EMPRESA (2008). ................................................................ 72 FIGURA 3.2 - MTODO DO TRABALHO PADRONIZADO. FONTE: DADOS DA EMPRESA (2008). ........................................................................................ 74 FIGURA 3.3 CLCULO DO TAKT TIME. FONTE: FOTO TIRADA PELA AUTORA (2008). ......................................................................................... 77 FIGURA 3.4 - PLANILHA PARA CLCULO DO TAKT TIME COM DETALHES DO PREENCHIMENTO. FONTE: DADOS DA EMPRESA (2008). .................... 78 FIGURA 3.5 - CLCULO DO TEMPO DE CICLO PLANEJADO. FONTE: FOTO TIRADA PELA AUTORA (2008).................................................................... 79 FIGURA 3.6 ATIVIDADES CCLICAS E ACCLICAS NO LEIAUTE. FONTE: FOTO TIRADA PELA AUTORA (2008). ........................................................ 82 FIGURA 3.7 CLCULO DO NMERO DE OPERADORES. FONTE: FOTO TIRADA PELA AUTORA (2008).................................................................... 87

FIGURA 3.8 - GRFICO DE BALANCEAMENTO DO OPERADOR DO ESTADO ATUAL. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2010). ............................... 89 FIGURA 3.9 - GRFICO DE BALANCEAMENTO DOS OPERADORES DO ESTADO FUTURO. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2010). ............... 91 FIGURA 3.10 - ESTADO ATUAL VERSUS SIMULAO DA NOVA CONFIGURAO. FONTE: FOTOS TIRADAS PELA AUTORA (2008). ........... 92 FIGURA 3.11 DOCUMENTO DE INSTRUO DO TRABALHO PADRONIZADO (ITP). FONTE: DADOS DA EMPRESA (2008). .................... 95 FIGURA 3.12 - GRFICO DE SEQUNCIA DE TRABALHO (STAB). FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2010). .......................................................... 96 FIGURA 3.13 - DOCUMENTO DO LEIAUTE DO TRABALHO PADRONIZADO. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2010). ............................................. 97 FIGURA 3.14 - QUADRO DE TRABALHO PADRONIZADO COM A DOCUMENTAO. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2010). .............. 98 FIGURA 4.1 - PLANILHA UTILIZADA PARA CLCULO DO TAKT TIME. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2008). ...........................................103 FIGURA 4.2 - GBO DO ESTADO ATUAL PARA O EXEMPLO 1. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2008). ........................................................ 104 FIGURA 4.3 - GBO DO ESTADO FUTURO PARA O EXEMPLO 1. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2008). ........................................................ 106 FIGURA 4.4 - E STUDO DE CAPACIDADE PARA O EXEMPLO 1. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2008). ........................................................ 107 FIGURA 4.5 - LEIAUTE DA CLULA PARA O EXEMPLO 1. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2008). ........................................................ 108 FIGURA 4.6 - PLANILHA UTILIZADA PARA CLCULO DO TAKT TIME. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2008). ...........................................110 FIGURA 4.7 - GBO DO ESTADO ATUAL PARA O EXEMPLO 2. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2008). ........................................................ 112 FIGURA 4.8 - GBO DO ESTADO FUTURO PARA O EXEMPLO 2. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2008). ........................................................ 114 FIGURA 4.9 - LEIAUTE DA CLULA PARA O EXEMPLO 2. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2008). ........................................................ 115

LISTA DE TABELAS

TABELA 2.1 - COMPARAO ENTRE AS PRODUES ARTESANAL, EM MASSA E ENXUTA. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2009)............... 38 TABELA 2.2 CARACTERSTICAS DA PRODUO EMPURRADA VERSUS PUXADA. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2009). ............................ 56 TABELA 3.1 ESTADO INICIAL VERSUS OBJETIVOS ALMEJADOS COM A PADRONIZAO. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2010). ................ 73 TABELA 3.2 LISTA DE ATIVIDADES. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2010). ......................................................................................... 83 TABELA 3.3 LISTA DAS ATIVIDADES COM OS TEMPOS E FREQUNCIAS. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2010). ............................................. 86 TABELA 4.1 SOMATRIO DAS ATIVIDADES MANUAIS DO ESTADO FUTURO DO EXEMPLO 1. FONTE: DADOS DA EMPRESA (2008). ............. 105 TABELA 4.2 PRODUTIVIDADE ANTES DO TRABALHO PADRONIZADO, EXEMPLO 1. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2010). ...................... 108 TABELA 4.3 - PRODUTIVIDADE APS O TRABALHO PADRONIZADO, EXEMPLO 1. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2010). ...................... 109 TABELA 4.4 - PRODUTIVIDADE ANTES DO TRABALHO PADRONIZADO, EXEMPLO 2. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2010). ...................... 116 TABELA 4.5 - PRODUTIVIDADE APS O TRABALHO PADRONIZADO, EXEMPLO 2. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2010). ...................... 116 TABELA 4.6 RESULTADOS DA APLICAO DO TRABALHO PADRONIZADO QUANTO LIBERAO DE MO DE OBRA. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2010). ........................................................ 118 TABELA 4.7 RESULTADOS DE GANHO DE PRODUTIVIDADE PARA AS CLULAS 5, 8 E 11. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2010). ........... 119 TABELA 4.8 GANHOS EM PRODUTIVIDADE COM A PADRONIZAO. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2010). ...........................................119 TABELA 4.9 GANHO GERAL DE PRODUTIVIDADE. FONTE: ELABORADO PELA AUTORA (2010). .............................................................................. 121

LISTA DE TERMOS ESTRANGEIROS Heijunka: Nivelamento da produo em volume e/ou mix de produtos. Jidoka: Autonomao (automao com inteligncia humana). Just in time: Estratgia de manufatura ou sistema de controle da produo que prega a produo no momento certo. Kaizen: Melhoria contnua. Kanban: Carto ou sinal visvel. Lead time: Tempo de atravessamento. Poka-yoke: Mtodos que ajudam os operadores a evitarem erros no trabalho. Setup: Tempo de preparao de um processo produtivo para mudana de produto. Takt time: Tempo takt (tempo disponvel para a produo dividido pela demanda do cliente). Work in process: Estoque de material de um trabalho em andamento.

SUMRIO 1 INTRODUO .............................................................................. 23 1.1 1.2 1.3 1.4 CONTEXTO DA PESQUISA .................................................... 23 MOTIVAO DA PESQUISA ................................................. 25 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ............................................ 26 OBJETIVOS ................................................................................ 29 Objetivo Geral .................................................................... 29 Objetivos Especficos ........................................................ 29

1.4.1 1.4.2 1.5

METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................ 30 Classificao da Pesquisa .................................................. 30 Fases da Metodologia de Pesquisa ................................... 31

1.5.1 1.5.2 1.6 1.7 2

RELEVNCIAS E CONTRIBUIES .................................... 32 ESTRUTURA DA DISSERTAO ......................................... 33

REVISO BIBLIOGRFICA..................................................... 35 2.1 MANUFATURA ENXUTA ....................................................... 35 Histria da Manufatura Enxuta ......................................... 35 Princpios da Manufatura Enxuta ..................................... 38

2.1.1 2.1.2 2.2 2.3

CONCEITO E TIPOS DE DESPERDCIOS............................. 41 TRABALHO PADRONIZADO................................................. 47

2.3.1 A Administrao Cientfica como Base para o Trabalho Padronizado ...................................................................................... 47 2.3.2 Conceito de Trabalho Padronizado................................... 49

2.4 CONCEITOS RELACIONADOS COM O TRABALHO PADRONIZADO.................................................................................. 53 2.4.1 2.4.2 2.4.3 Fluxo Contnuo .................................................................. 54 Produo Puxada................................................................ 55 Clula de Trabalho ............................................................. 56

2.4.4 2.4.5 2.4.6 2.4.7 2.4.8 2.4.9 2.4.10 2.4.11 2.4.12 2.4.13 3

Operadores Multifuncionais .............................................. 58 Takt Time ........................................................................... 58 Tempo de Ciclo .................................................................. 59 Sequncia de Trabalho ...................................................... 60 Elemento de Trabalho........................................................ 61 Atividades Cclicas e Acclicas......................................... 61 Anlise de Tempos e Movimentos ............................... 63 Tempo Padro ............................................................... 64 Grfico de Balanceamento do Operador ..................... 64 Produtividade ................................................................ 66

ESTUDO DE CASO ...................................................................... 69 3.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA ..................................... 69 Caracterizao do Sistema de Manufatura ....................... 69 Caracterizao do Produto ................................................ 71 Estado Inicial do Processo de Manufatura ....................... 72

3.1.1 3.1.2 3.1.3

3.2 APLICAO DO MTODO DE TRABALHO PADRONIZADO.................................................................................. 74 3.2.1 3.2.2 Etapa 1: Formao da Equipe ........................................... 75 Etapa 2: Treinamento da Equipe ....................................... 76

3.2.3 Etapa 3: Aplicao do Roteiro para Padronizao do Trabalho ............................................................................................ 77 3.2.4 3.2.5 3.2.6 4 Etapa 4: Simulao ............................................................ 92 Etapa 5: Documentao ..................................................... 93 Etapa 6: Treinamento dos Operadores ............................. 99

ANLISE DOS DADOS ............................................................. 101 4.1 4.2 EXEMPLO 1..............................................................................101 EXEMPLO 2..............................................................................109

4.3 CONCLUSES E RESULTADOS DA IMPLANTAO DO TRABALHO PADRONIZADO ........................................................ 116 5 CONCLUSES ............................................................................123 5.1 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS .....125

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................... 127 APNDICE A .......................................................................................... 133 APNDICE B .......................................................................................... 137

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1 1.1

INTRODUO CONTEXTO DA PESQUISA

A crescente globalizao, que facilitada pelo barateamento e avano dos meios de transporte e de comunicao, exige das empresas um dinamismo maior para se manter no mercado, pois a prpria globalizao permite um nmero maior de opes de compra. Isto faz com que a competio entre as empresas por uma fatia do mercado seja crescente a cada dia. Alm da globalizao e da necessidade de mudana por parte das empresas para se manterem competitivas, existe uma maturidade por parte dos consumidores, que esto mais exigentes, esperam por produtos diversificados, com qualidade e entregas garantidas a preos razoveis. Com este cenrio, uma mudana ou adaptao se torna inevitvel para que as empresas satisfaam as expectativas crescentes dos consumidores. Empresas em diversos pases esto sujeitas a este dilema: como atender o cliente com qualidade, dentro do prazo de entrega e gerar lucro para se manter competitivo. Muitas empresas j perceberam que a produo em massa, utilizada por muitos, h muitos anos j no atende mais estas necessidades. A produo em massa apresenta como principais caractersticas a organizao departamental, a produo de produtos em grandes quantidades, produtos padronizados (com baixa ou nenhuma variao), mquinas especializadas, fora de trabalho com pouca ou nenhuma qualificao, diviso do trabalho, alta especializao de tarefas e como resultado, produtos com baixos preos e competitivos no mercado (economia de escala). A necessidade de produtos diversificados, com produo de lotes menores, tempos menores para a entrega, garantia de qualidade, faz com que muitas empresas gastem considerveis esforos para melhorar os seus processos e reduzir os desperdcios, a fim de obter uma diferenciao de seus concorrentes. Dentro deste contexto, ganha fora a produo enxuta, que nasceu no Japo, logo aps a Segunda Guerra Mundial, mas especificamente na indstria de automveis Toyota. Este novo modelo produtivo foi impulsionado pela necessidade de produtos variados, porm a indstria japonesa no perodo ps-guerra no necessitava de

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grande volume de produtos e possua grande escassez de recursos, impossibilitando assim a prtica da produo em massa (MONDEN, 1998). Ao contrrio da produo em massa que possui grandes estoques, muitas mquinas e fora de trabalho, a Toyota buscou produzir com plena utilizao de sua capacidade, que era limitada. Haja vista que os recursos e material eram escassos, foi desenvolvido um sistema para produzir com o mnimo de defeitos, pouco estoque, utilizando o mnimo possvel de recursos, onde o que era produzido era imediatamente vendido. A manufatura enxuta apresenta como principais caractersticas a organizao por famlia de produtos, com processos altamente flexveis, diversificao de produtos, produzidos em pequenos lotes, utilizao de mquinas mais simples, fora de trabalho multifuncional e alta preocupao com a qualidade dos produtos. Para atingir estas exigncias e alcanar resultados diferenciados, vrias ferramentas so adotadas, como o sistema kanban, poka-yoke, leiaute celular, troca rpida de ferramentas e o trabalho padronizado. As ferramentas utilizadas pela manufatura enxuta facilitam a busca pelo que agrega valor ao produto do ponto de vista do consumidor, buscando a melhor alocao dos recursos de produo, qualificando a mo-de-obra, reduzindo os estoques e gerenciando o tempo da melhor forma, contribuindo para a reduo de custos (ZAWISLAK et al, 2000). Dentre as ferramentas utilizadas, o trabalho padronizado se destaca por ser uma das ferramentas de base que possibilita reduzir e eliminar desperdcios e obter ganhos de produtividade. O trabalho padronizado a primeira ferramenta aplicada para descrever as atividades, criando padres e gerando transparncia nos processos onde os desvios ou irregularidades so facilmente identificados e corrigidos, sendo o ponto de partida para a melhoria contnua (LIKER & MEIER, 2007). A padronizao parte da atividade contnua de identificao de problemas, do estabelecimento de mtodos eficazes e da definio do modo como esses mtodos devem ser conduzidos, gerando a reduo das perdas, um processo de trabalho melhor e a possibilidade de continuamente melhorar o processo existente.

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1.2

MOTIVAO DA PESQUISA

A empresa onde a pesquisa foi realizada adota a manufatura enxuta em grande parte de seus processos, em maior ou menor grau de acordo com o processo. O processo escolhido para efetuar a pesquisa foi o da produo da bomba em linha, produto que tem aplicao em motores de caminhes, automveis, tratores e motores estacionrios. Este o produto mais antigo ainda sendo produzido pela empresa. Por ser um produto antigo, voltado apenas ao mercado de reposio e que no atende s novas exigncias em termos de emisso de poluentes, sua produo seria transferida para a ndia, que apresenta menores custos de fabricao. Para ter a possibilidade de prolongar o perodo de produo no Brasil e conseguir concorrer com os baixos custos de produo da ndia, houve a necessidade de gerar um processo mais competitivo. Para este processo no havia nenhum tipo de padro sendo utilizado pela produo, tambm no eram adotadas as ferramentas da manufatura enxuta. Com o objetivo de iniciar a insero manufatura enxuta, de diminuir os desperdcios e aumentar a eficincia de sua produo, meses antes desta pesquisa ser iniciada foi realizado um estudo para a mudana de leiaute, migrando de linhas de fabricao para o leiaute celular. Os produtos foram agrupados por famlias e a movimentao fsica das mquinas foi efetuada. Com estas mudanas a empresa procurava obter um leiaute orientado para o fluxo, implantao de rota de abastecimento de material, aumento da produtividade e liberao de rea para um novo produto. A empresa divulgou as melhorias obtidas com a mudana de leiaute atravs dos seguintes dados: Reduo de rea ocupada em 30%; Reduo do material em processo (WIP) em 20%; Reduo do tempo de processamento ( lead time) em 20%; e Reduo da distncia percorrida pelo produto em 32%.

Apesar de toda a mudana fsica, nenhum esforo foi despendido a fim de aprimorar o mtodo de como o trabalho era realizado, criando padres e documentos. Assim sendo, pouco foi alcanado em relao produtividade. Os operadores relatavam que haviam apenas trocado o local fsico do posto de trabalho, mas continuavam fazendo todo o trabalho da mesma maneira como eram habituados a fazer. Neste

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ambiente, onde apesar de mudanas terem sido iniciadas, poucos resultados referentes produtividade foram visveis e surgiu a necessidade da implantao do trabalho padronizado. De acordo com o ambiente encontrado na empresa, o mtodo de trabalho padronizada foi aplicado. Porm a definio do material em processo (WIP) est fora do escopo deste estudo, por j ter sido analisada e definida durante o estudo de mudana de leiaute. Apesar de a definio do material em processo (WIP) fazer parte dos elementos do trabalho padronizado, juntamente com a sequncia de trabalho e o takt time, sua definio no abordada neste trabalho, porm sua influncia na padronizao do trabalho ocorre atravs da definio da quantidade mnima de peas necessrias para execuo do trabalho. A deciso de deixar a definio do WIP fora do escopo deste estudo foi tomada em conjunto com a empresa, tendo conscincia de que o trabalho padronizado no uma ferramenta pontual e sim cclica, sendo esta a primeira aplicao dentre outras que ocorrero. Neste contexto, este estudo se apresenta como o primeiro passo de muitos outros ainda por vir, onde decidiu-se dar um pequeno primeiro passo para iniciar o ciclo de padronizao do trabalho com base na melhoria contnua. Assim sendo, o presente trabalho visa implantar o trabalho padronizado no cenrio descrito acima, com foco na produtividade.

1.3

JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

De acordo com o contexto de mercado apresentado anteriormente, as empresas esto cada vez mais se adaptando s exigncias que esto sendo impostas. Sendo assim, uma grande parcela est abandonando o sistema de produo em massa, que j no garante mais a sua permanncia competitiva neste novo cenrio de mercado e est iniciando a sua insero ao sistema de manufatura enxuta. Algumas empresas alcanam resultados exemplares, utilizando as novas ferramentas do sistema enxuto. Porm, pode-se observar que mesmo depois de aplicado um considervel esforo, tempo e dedicao para o novo sistema produtivo, outras empresas no conseguem alcanar os objetivos almejados ou simplesmente no conseguem mant-los por um longo perodo de tempo. Segundo Womack & Jones (2004) algumas empresas concentram-se na busca da melhoria centrada apenas nos processos, podendo no existir a viso de cadeia de valor.

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Principalmente nas empresas de grande porte verifica-se a tendncia de priorizar as mquinas e a automao, busca-se a melhoria nos processos e as pessoas so deixadas de lado, como se as mquinas fossem as nicas responsveis por todo o processo produtivo. A Toyota desenvolveu e aperfeioou o sistema de manufatura enxuta, que representado pela Figura 1.1, denominada Casa do Sistema Toyota de Produo. Nesta figura pode-se identificar os grandes pilares da manufatura enxuta: Just in Time: Com as ferramentas de fluxo contnuo, takt time e sistema puxado, que significa produzir apenas no momento em que o produto for necessrio, no antes para no criar estoques e nem depois, para no deixar clientes insatisfeitos; e Jidoka: Tambm chamado de autonomao ou automao inteligente, foca na separao do trabalho do homem e da mquina pela automao de um elemento a baixo custo. As mquinas so dotadas de dispositivos mecnicos, eltricos e eletrnicos que acusam qualquer anormalidade e fazem a mquina parar, evitando assim produzir com defeito. Ou seja, o Jidoka pode ser interpretado como controle autnomo de defeitos, apoiando o Just in Time por no permitir que unidades defeituosas de um processo precedente sigam o fluxo e atrapalhem um processo subsequente (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2002).

Alm dos pilares de sustentao, a casa possui como base o nivelamento da produo ( Heijunka), o trabalho padronizado e a melhoria contnua (Kaizen). Estes trs elementos formam a sustentao para alcanar a estabilidade. Por fim, no telhado da casa est alguns dos objetivos do sistema Toyota de produo, como maior qualidade, menor custo e menor lead time.

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Figura 1.1 - Casa do Sistema Toyota de Produo. Fonte: Adaptado de Lxico Lean (2007).

Para Taiichi Ohno (1997):

Os elementos a se considerar no trabalho padro so: operrio, mquina e materiais, se no houver a combinao efetiva, os operrios se sentiro alienados e incapacitados de produzir com eficcia. Os padres no devem ser estabelecidos de cima para baixo, e sim pelos prprios operadores da produo. Somente quando o sistema da planta considerado como um todo, que os padres para cada departamento de produo tornam-se livres de defeitos e flexveis.

Assim sendo, pode-se facilmente visualizar que algumas empresas esto fazendo uso apenas de ferramentas isoladas, implantando pontos de melhorias apenas onde pensam ser necessrio, ou mais urgente. Nestes casos, possvel obter um ganho por um pequeno perodo de tempo, mas no possvel sustentar o resultado ou alcanar a melhoria contnua. J sabido que para conseguir resultados slidos e consistentes, deve-se utilizar a produo enxuta como um sistema e no apenas como ferramentas isoladas. Como na construo de um prdio, a base slida muito importante para a sua sustentao. O mesmo acontece na manufatura

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enxuta, para conseguir um sistema eficiente, robusto e funcional, devese iniciar a sua implantao pela base, dando considervel importncia para a correta utilizao de suas ferramentas e s ento, depois de possuir a base bem estruturada, partir para a construo de suas paredes e finalmente o telhado. Tendo em vista que o trabalho padronizado uma ferramenta base da manufatura enxuta e que quando bem utilizada a sustentao para implantao de outras ferramentas; alm de que frequentemente as ferramentas de base no recebem a ateno necessria, esta pesquisa apresenta como proposta o estudo do mtodo de trabalho padronizado e a sua implantao, buscando estabilidade e transparncia no sistema, bem como a reduo de perdas, melhorias no processo e aumento de produtividade.

1.4

OBJETIVOS

1.4.1

Objetivo Geral

Implantao e avaliao de um mtodo para aumentar a produtividade atravs da utilizao do trabalho padronizado em uma empresa do setor automotivo.

1.4.2

Objetivos Especficos Levantamento das atividades efetuadas ao longo do processo produtivo; Avaliao e eliminao de desperdcios nestes processos; Coleta e anlise de dados para implantao do estudo de tempos e movimentos; Criao de padres para a produo; Caracterizao da produtividade.

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1.5

METODOLOGIA DA PESQUISA

1.5.1

Classificao da Pesquisa

Seguindo os conceitos da metodologia cientfica, o presente trabalho pode ser classificado de acordo com sua natureza, objetivos e procedimentos tcnicos, descritos a seguir. Quanto natureza, esta pesquisa apresenta como objetivo gerar conhecimentos para aplicao prtica visando a soluo de problemas especficos. Assim sendo, segundo Silva & Menezes (2001) a pesquisa classificada de acordo com a natureza, como pesquisa aplicada. De acordo com os objetivos, esta pesquisa caracteriza-se como pesquisa exploratria. A pesquisa exploratria apresenta como finalidade proporcionar maior familiaridade com o problema, a fim de torn-lo mais explcito ou de construir hipteses (GIL, 2002). Andrade (2004) afirma que por meio da pesquisa exploratria, avalia-se a possibilidade de desenvolver um bom trabalho, estabelecendo-se critrios a serem adotados, mtodos e tcnicas adequadas. Por fim, segundo os procedimentos tcnicos, a pesquisa pode ser classificada como pesquisa-ao. A pesquisa-ao caracterizada por ser realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo, onde o pesquisador e os participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo (GIL, 2002). Seguindo as idias de diversos autores (Kemmis e McTaggart, 1988; Dick, 1998; OBrien, 1998), a pesquisa-ao procura uma mudana para melhor. Assim, os seus principais objetivos so: Melhorar: A prtica dos participantes; A sua compreenso dessa prtica; e A situao onde se produz a prtica. E envolver: A participao dos integrantes do processo; A organizao democrtica da ao; e O compromisso dos participantes com a mudana.

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1.5.2

Fases da Metodologia de Pesquisa

Pode-se dividir o processo de pesquisa-ao em quatro principais etapas: fase exploratria, fase principal, fase de ao e fase de avaliao (THIOLLENT, 1997). Esta proposio de diviso em quatro etapas adotada para a realizao desta pesquisa com o objetivo de definir e acompanhar a implantao da ferramenta de trabalho padro em uma empresa do setor automotivo, com foco na produtividade. Fase Exploratria Na primeira etapa do processo de pesquisa-ao o pesquisador identifica e define o problema, estabelecendo as possibilidades de diversas aes para solucion-lo. Esta etapa apresenta como objetivo divulgar estas propostas e obter o comprometimento dos participantes e interessados. Assim sendo, nesta primeira etapa houve uma reunio entre a pesquisadora e a empresa participante do estudo, onde se definiu o problema na empresa e a equipe de trabalho responsvel para efetuar o estudo, a fim de solucionar este problema. O problema definido foi a necessidade de aumento da produtividade em um setor da empresa e o escopo do trabalho foi decidido como a implantao da ferramenta de trabalho padronizado, com foco na produtividade. Fase Principal (Planejamento) A fase principal compreende a centralizao de informaes provenientes de diversas fontes. No presente trabalho a reunio de informaes se deu atravs de um levantamento bibliogrfico realizado a partir de livros, teses e dissertaes, artigos e peridicos. Assim foi possvel obter maiores conhecimentos acerca do assunto da pesquisa. Nesta mesma etapa e por meio do levantamento de dados na empresa, foi possvel reunir informaes a fim de aplicar a ferramenta objeto do estudo. Fase de Ao A fase de ao engloba medidas prticas baseadas nas etapas anteriores. Nesta etapa ocorre a implantao da ferramenta de trabalho

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padronizado na empresa participante do estudo, no setor onde o problema de produtividade foi detectado, buscando a soluo do problema levantado anteriormente. So elaboradas propostas e realizadas simulaes que aps avaliao, podero ser adotadas como novo padro utilizado pela empresa. Fase de Avaliao Esta etapa final do processo de pesquisa-ao apresenta dois objetivos principais: verificar os resultados das aes no contexto organizacional da pesquisa e extrair ensinamentos que sero teis para continuar a experincia e aplic-la em estudos futuros. Usualmente inclui-se nesta etapa uma avaliao do processo, dos resultados alcanados e da aprendizagem terica. Assim sendo, so analisados os resultados obtidos com a aplicao da ferramenta de trabalho padronizado na empresa, em contraste com o objetivo inicial de aumento da produtividade. Alm disso, com o conhecimento obtido atravs deste estudo so propostos pontos interessantes para trabalhos futuros. Esta fase finalizada com a elaborao e por fim a apresentao desta dissertao.

1.6

RELEVNCIAS E CONTRIBUIES

A pesquisa sobre o trabalho padronizado tem importncia tanto do lado acadmico, quanto do lado industrial, visto o crescente interesse sobre manufatura enxuta tanto por parte das empresas como por parte dos estudantes. Sob o ponto de vista acadmico, este trabalho visa contribuir com o levantamento bibliogrfico sobre a manufatura enxuta e sobre a ferramenta de trabalho padronizado, preenchendo assim uma lacuna existente, devido ao pouco esforo despendido com o trabalho padronizado no meio acadmico at o presente, at mesmo pelo fato de se tratar de um assunto relativamente novo sendo estudado. Do ponto de vista industrial, o trabalho visa colaborar com a estabilidade do sistema operacional, criando padres de trabalho e documentao, a fim de geral transparncia no processo, facilitar a deteco de problemas, diminuio das perdas e gerar o incio do ciclo de melhorias contnuas, auxiliando a empresa a obter ganhos de

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qualidade e produtividade, melhorando seus resultados e aumentando assim a competitividade.

1.7

ESTRUTURA DA DISSERTAO

Com base na pesquisa realizada, a dissertao est estruturada em 5 captulos para melhor entendimento dos contedos apresentados, de acordo com a seguinte diviso: Captulo 1 Introduo: O primeiro captulo apresenta uma viso geral do trabalho e define o contexto, a justificativa, os objetivos gerais e especficos da pesquisa, suas relevncias e contribuies. Captulo 2 Reviso Bibliogrfica: Neste captulo exposta a reviso da literatura referente manufatura enxuta e seus principais aspectos, bem como do trabalho padronizado e de conceitos importantes para o entendimento e para a implantao da ferramenta. Captulo 3 Estudo de caso: Aps a reviso da literatura, o terceiro captulo apresenta a empresa, a caracterizao do sistema produtivo estudado e do produto onde a pesquisa foi realizada. Tambm apresentado o mtodo de trabalho padro utilizado na empresa e em seguida os passos para aplicao do mtodo. Captulo 4 Anlise dos dados: Este captulo apresenta os dados obtidos com a implantao da ferramenta de trabalho padronizado, bem como os resultados adquiridos com o trabalho e os resultados referentes produtividade. Captulo 5 Concluses: O ltimo captulo apresenta as consideraes finais da dissertao, as concluses obtidas a partir dos resultados da pesquisa. Tambm so citadas recomendaes para trabalhos futuros.

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REVISO BIBLIOGRFICA

2.1

MANUFATURA ENXUTA

A manufatura enxuta tem se destacado com a aplicao de suas ferramentas e tcnicas, como uma maneira eficiente para atender s exigncias do mercado de ciclos de produo mais curtos, menores tempos de entrega, maior variedade de produtos e respostas rpidas s flutuaes nas demandas, como citado por Lemos et al. (2005). A manufatura enxuta procura atender as necessidades dos clientes no menor prazo possvel, com a mais alta qualidade e com baixo custo, sendo assim, se apresenta como um sistema de produo mais eficiente, flexvel, gil e inovador, mais habilitado a enfrentar um mercado em constante mudana. Um dos objetivos principais do sistema enxuto a eliminao dos desperdcios ao longo do sistema produtivo, ou seja, eliminar os pontos que geram custos, porm no agregam valor ao produto (SHINGO, 1996). Segundo Womack & Jones (2004), os desperdcios so classificados como: superproduo, espera, transporte excessivo, processamentos inadequados, inventrios desnecessrios, movimentaes desnecessrias e produtos defeituosos. Para alcanar seus objetivos algumas tcnicas so adotadas, entre as principais podese destacar as clulas de manufatura, o fluxo contnuo de peas, o trabalho padronizado, a utilizao de mecanismos para a preveno de falhas, sistemas para troca rpida de ferramentas, entre outras.

2.1.1

Histria da Manufatura Enxuta

Com o passar dos anos, os sistemas de fabricao foram sofrendo mudanas e sendo aperfeioados de acordo com as necessidades dos seres humanos. Inicialmente, os produtos eram fabricados por artesos, com ferramentas simples e flexveis, onde a qualidade dependia exclusivamente de quem o fabricava e podendo ser feito apenas uma quantidade limitada de produtos, pouco padronizados. Este sistema conhecido como produo artesanal, que apesar de ser um processo lento e caro apresentava pontos positivos como a diversidade de tarefas, pois o arteso conhecia todo o contedo de trabalho desde o projeto at

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o produto final e executava tarefas diferenciadas. Alm de gerar satisfao de quem executava ainda oferecia chances de crescimento, podendo o arteso chegar a ter ser prprio negcio ou ser fornecedor de peas. Entretanto, como j mencionado, apresentava baixa produtividade e custos elevados, no conseguindo acompanhar as mudanas de mercado que pediam a reduo de preos e aumento de demanda. Com a chegada da Revoluo Industrial e a propagao de fbricas pelo mundo, especialmente aps a inveno da mquina a vapor por James Watt em 1764 e com a formalizao do conceito de diviso do trabalho por Adam Smith em 1746, o trabalho artesanal foi sendo gradativamente substitudo pelo trabalho mecanizado. Os custos dos produtos artesanais no podiam competir com os custos dos produtos industriais, de modo que a grande maioria dos artesos e seus funcionrios passaram a trabalhar nas fbricas (LOURENO, 2002). A transformao da produo artesanal, em produo em massa foi liderada pelos americanos Henry Ford ( Ford Motor Company) e Alfred Sloan (General Motors). A determinao de Henry Ford para aumentar a produo e reduzir os preos dos produtos a fim de atingir outras classes sociais e gerar o crescimento do mercado automobilstico, fez com que ele investisse em dois fatores at ento no explorados, que eram a intercambiabilidade de peas na linha de montagem e a sua facilidade de ajustes e de montagem (WOMACK, JONES & ROOS, 1992). Em 1913, pela primeira vez, Ford fez a experincia de mover um carro ao longo de um percurso, onde os trabalhadores e materiais aguardavam sua chegada. Essa experincia resultou na primeira linha de montagem mvel e reduziu consideravelmente o tempo de ciclo. A produo em massa, representada pela linha de montagem de Henry Ford, ganhou fora devido necessidade de produzir em maiores volumes, com menores custos, onde so utilizadas mquinas especializadas em uma nica tarefa (equipamento dedicado, podendo ser caro e pouco verstil), o trabalho especializado (diviso do trabalho), produzindo produtos com alto volume, que consequentemente exigem grandes quantidades de estoques. Os ganhos da produo em massa determinaram a orientao da indstria automobilstica, sendo adotada em quase toda atividade industrial na Europa e Amrica do Norte (WOMACK, JONES & ROOS, 1992). Ao mesmo tempo em que a produo em massa trouxe

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grandes benefcios para as indstrias, tambm trouxe uma srie de problemas como: a monotonia no trabalho, pela simplificao das tarefas e reduo do tempo das operaes; baixa flexibilidade das linhas para produzir novos produtos, pela alta especializao das mquinas; a produo baseada em economia de escala, limitando a variedade de produtos produzidos, pois somente apresentava viabilidade econmica na medida em que a produo de um mesmo produto crescia (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2002). Os conceitos da produo em massa mantiveram-se absolutos por um longo perodo, at que os consumidores comearam a demandar uma maior variedade de produtos e exigir cada vez mais qualidade, fazendo com que um novo conceito de produo promovesse a segunda grande transformao de como produzir bens (ZIMMERMANN et al, 2000). Esta nova filosofia teve origem no Japo, na dcada de 1950, mais especificamente na Toyota Motor Company, onde em um cenrio psguerra os recursos eram limitados e havia a necessidade de produtos diversificados em pequenas quantidades. Em 1950 o presidente da Toyota, Eiji Toyoda e o engenheiro Taiichi Ohno passaram trs meses no complexo da Ford em River Rouge Michigan, e ao voltarem ao Japo concluram que nem o sistema de produo em massa, nem o sistema artesanal poderiam ser utilizados com a realidade japonesa. O Japo apresentava muitos problemas, seu mercado era pequeno e demandava grande variedade de veculos, como carros de luxo para as autoridades, carros pequenos para as cidades lotadas, caminhes pequenos e grandes para os agricultores e indstria. Alm disso, a fora de trabalho japonesa no queria ser tratada como um custo varivel e o Japo no possua trabalhadores temporrios (normalmente imigrantes, como acontecia no ocidente). Para a Toyota era preciso adaptar os sistemas produtivos e criar um novo com caractersticas diferentes, surgindo assim o Sistema Toyota de Produo (STP), que tambm conhecido como manufatura enxuta (WOMACK, JONES & ROOS, 1992). A manufatura enxuta vista como um sistema produtivo integrado, com foco no fluxo de produo, produo em pequenos lotes, conduzindo a um nvel reduzido de estoques. Esta combina as vantagens da produo artesanal e em massa, evitando o alto custo da primeira e a rigidez da ltima. Este novo sistema de produo no apenas maximiza a eficincia, como maximiza a flexibilidade, sendo mais gil, inovador e capaz de enfrentar melhor as mudanas de mercado. Emprega equipes

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de operadores multifuncionais em todos os nveis da organizao, alm de mquinas flexveis e automatizadas para produzir um grande volume de produtos e uma ampla variedade (WOMACK & JONES, 2004). A Tabela 2.1 representa as principais diferenas entre os sistemas produtivos descritos acima, produo artesanal, em massa e enxuta.
ARTESANAL Individualizado Alta Encomenda Baixo Simples e flexveis Na medida do possvel Altamente especializado Alto EM MASSA Padronizado Baixa Empurrada Foco no volume (alto) Grandes e pouco versteis Na inspeo Semi qualificado, trabalho montono Baixo ENXUTA Modularizado Alta Puxada Alto, se existir demanda Flexveis Na fonte Qualificado e multifuncional Mais baixo ainda

PRODUTO VARIEDADE PRODUO VOLUME PRODUZIDO FERRAMENTAS QUALIDADE

TRABALHADOR

CUSTO

Tabela 2.1 - Comparao entre as produes artesanal, em massa e enxuta. Fonte: Elaborado pela autora (2009).

2.1.2

Princpios da Manufatura Enxuta

Um dos principais objetivos da manufatura enxuta atender o cliente, com qualidade perfeita e sem nenhum tipo de desperdcio. Cusumano (1994) destaca uma srie de princpios para caracterizar a manufatura enxuta, dentre os quais, pode-se destacar: Menores lotes de produo; Minimizar a quantidade de estoques intermedirios; Demanda puxada por cartes Kanban; Nivelamento da produo; Reduo do tempo de preparao das mquinas ( setup);

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Padronizao do trabalho; Operadores multifuncionais; Melhoria contnua do processo; Desenvolvimento de sistemas prova de falhas (poka-yoke).

Segundo Liker (2005):

Para ser uma indstria enxuta, preciso um modo de pensar que se concentre em fazer o produto fluir atravs de processos ininterruptos de agregao de valor (fluxo unitrio de peas), um sistema puxado que parta da demanda do cliente, reabastecendo somente o que a operao seguinte for consumir em curtos intervalos, e uma cultura em que todos lutem continuamente para a melhoria.

De acordo com Womack & Jones (2004), a manufatura enxuta se apresenta como uma maneira superior de o ser humano produzir bens, resultando em melhores produtos, com uma variedade maior e custo menor. O trabalho tambm mais desafiador e gratificante para os empregados em todos os nveis. A produo enxuta mais eficiente porque exige menor utilizao de recursos (como estoque, espao fsico e tempo), aproveita mais as capacidades intelectuais e capaz de atender melhor as mudanas e gostos individuais dos consumidores, oferecendo maior variedade e reduzindo o ciclo de vida dos produtos. Para sustentar estas qualidades, o sistema enxuto possui cinco princpios bsicos que sero apresentados a seguir: Especifique o Valor O primeiro passo a ser dado para o pensamento enxuto a especificao de valor. O valor do produto deve ser especificado a partir do cliente final e s pode ser criado pelo produtor. Para tanto, o produto deve atender s necessidades do cliente, com um preo especfico e entregue no prazo requerido pelo cliente. Assim, especificar o valor com preciso o primeiro passo, oferecer o bem ou servio errado da forma certa desperdcio.

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Identifique o Fluxo de Valor A cadeia ou fluxo de valor o conjunto de todas as aes necessrias para levar um produto desde a concepo da idia, at as mos do cliente. E este o prximo passo no pensamento enxuto, que quase sempre expe quantidades enormes de desperdcio. A anlise do fluxo de valor mostra que podem ocorrem trs situaes ao longo das etapas produtivas: (1) Etapas que criam valor, como uma mquina processando uma pea. (2) Etapas que no criam valor, mas que so inevitveis, como a inspeo das peas para garantir a qualidade. E (3) etapas adicionais que no agregam valor e devem ser eliminadas. Identificar e mapear com preciso o fluxo de valor completo do produto fundamental para enxergar os desperdcios em cada processo e implantar aes para eliminar tais desperdcios, criando assim um novo fluxo de valor otimizado (ROTHER & SHOOK, 2003). Fluxo Neste ponto, o valor j foi identificado de acordo com o cliente, a cadeia de valor do produto foi mapeada e os desperdcios encontrados foram eliminados. O passo seguinte do pensamento enxuto fazer com que o fluxo de valor otimizado (ou seja, o que realmente cria valor) flua at a chegada do produto ao cliente final. Para tanto, so redefinidos as funes e os departamentos, permitindo que estes contribuam para a criao de valor para o cliente. De acordo com Womack & Jones (2004), as coisas funcionam melhor quando o foco est no produto e em suas necessidades, e no na organizao ou nos equipamentos, de modo que todas as atividades necessrias para se projetar, pedir e fornecer o produto ocorrem em um fluxo contnuo (e no em lotes). Puxar Com a introduo do fluxo de valor a primeira mudana a ser notada a diminuio do tempo necessrio para se passar da concepo ao lanamento do produto, da venda entrega, da matria prima s mos do cliente final, ocorre tambm uma visvel reduo dos insumos empregados. Quando se tem o valor do produto focado no cliente e o fluxo de valor fluindo, a produo passa a ser puxada pelo cliente final e no pelos prprios processos que geram tempos de espera e estoques

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desnecessrios. Ou seja, deve-se deixar que o cliente puxe o produto quando necessrio, em vez de empurrar os produtos, muitas vezes indesejados, para o cliente. Perfeio medida que as empresas comearem a especificar valor com preciso, identificarem o fluxo de valor total, que fizerem com que os passos para a criao de valor fluam continuamente e deixem que os clientes puxem o valor, certamente ocorrer um aumento na produtividade e uma reduo de custos. Ao intensificar a aplicao dos princpios de forma interativa, surgem novos desperdcios e novos obstculos ao fluxo de valor, criando-se oportunidades de melhoria e permitindo sua eliminao. Trata-se de um processo contnuo de aumento de eficincia, em busca da perfeio.

2.2

CONCEITO E TIPOS DE DESPERDCIOS

De acordo com Black (1998), o desperdcio todo e qualquer recurso gasto na execuo de um produto ou servio alm do estritamente necessrio (como por exemplo: matria-prima, tempo e energia). um dispndio extra que aumenta os custos do produto ou servio sem trazer qualquer tipo de benefcio para o cliente. Shingo (1996) afirma que o sistema Toyota de produo baseado na eliminao contnua e sistemtica dos desperdcios nos sistemas produtivos, visando a eliminao de custos desnecessrios. De acordo com Womack, Jones & Roos (1992), o executivo Taiichi Ohno identificou e classificou os principais tipos de desperdcio, que sero apresentados a seguir. Estes so classificados em sete tipos primrios, que podem conduzir a desperdcios secundrios. Como exemplo, o caso de altos estoques que provoca a necessidade extra de material e mo-deobra, gerando custos indiretos, como de energia.

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Superproduo Significa produzir antecipadamente ou em quantidade maior do que o necessrio. O sistema Toyota de produo diz que se deve produzir peas ou produtos exatamente na quantidade requerida, quando requerida, e no antes disso. Alm disso, os equipamentos tendem a ser utilizados dentro do maior limite de seu aproveitamento. Porm se isto for feito sem considerar a demanda, ocorrer uma superproduo, quando so produzidos peas ou produtos que podem no ser vendidos, gerando estoque. A superproduo ainda gera a impresso de que todos esto ocupados, trabalhando e que as atividades fluem normalmente, a realidade que elevados volumes distorcem a verdade e mascaram os problemas que podem vir tona, quando os excessos so eliminados. A superproduo tende a esconder problemas de produo ou defeitos e produes ineficientes e pode gerar outros desperdcios, como estoques elevados, necessidade de utilizao de maior espao, desmotivao das equipes quanto produtividade, compras de materiais em duplicidade (assim como danos aos produtos e materiais armazenados), gastos em excesso com energia e utilidades, alm de movimentaes desnecessrias. Tempo de Espera Este tipo de desperdcio pode ser encontrado de diferentes formas: quando o operador fica simplesmente sem ter o que fazer (como quando mo de obra utilizada em ciclos automticos de mquinas, os operadores assistem as mquinas trabalharem sem desenvolver atividades paralelas), ou quando operadores esperam por peas, materiais ou informaes, so exemplos de atividades que em nada agregam valor. Geralmente este tipo de desperdcio resulta em quebra no fluxo e em lead times longos. Menos bvio que os exemplos citados a quantia de tempo de espera que ocorre quando operadores esto ocupados produzindo estoque em processo, que no necessrio naquele momento (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2002).

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Transporte Excessivo o desperdcio proveniente do movimento excessivo de pessoas, informao ou peas resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia. Muitos processos so desenhados com distncias definidas entre as mquinas, a movimentao de material entre as mquinas fora o operador a deixar seu posto de trabalho para executar o transporte e consequentemente produzir um desperdcio. Ao planejar as estaes de trabalho necessrio que se observe a localizao, que dever ser o mais prximo possvel das operaes simultneas requeridas pelos produtos. Segundo Slack, Chambers & Johnston (2002), o transporte somente uma movimentao de produtos, o que no agrega nenhum valor direto a eles. Esta a razo pela qual o transporte deve ser evitado, a menos que seja utilizado para o fornecimento da quantidade certa, na hora certa, no lugar certo, de acordo com a solicitao. Processos Inadequados So as fontes de desperdcio no prprio processo, quando operaes extras (possivelmente no necessrias) so introduzidas. Por exemplo, a existncia de algumas operaes, componentes ou manuteno que poderiam ser melhorados, ou ainda a utilizao do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos. Modificaes nestas estruturas podem facilitar operaes, ou mesmo extingui-las. Este tipo de desperdcio gerado pelo fato de acrescentar ao processo mais trabalho ou esforo do que o requerido pelas especificaes dos clientes. O valor deve ser criado pelo produtor e o cliente deve enxerg-lo e querer pagar por ele. Dessa forma, o pensamento enxuto deve comear com uma tentativa consciente de definir precisamente o valor, em termos de produtos especficos, com capacidades especficas, oferecidas a preos especficos, por meio do dilogo com clientes especficos (WOMACK & JONES, 2004). Movimentao Desnecessria Este tipo de desperdcio ocorre quando so realizados movimentos durante o trabalho que no agregam valor ao produto, como procurar ou caminhar para pegar uma ferramenta. Geralmente est

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relacionado com a desorganizao do ambiente de trabalho, resultando em baixo desempenho dos aspectos ergonmicos e perda frequente de itens. As movimentaes dentro do setor produtivo devem ser aquelas necessrias para o processamento de atividades, ou seja, as atividades que diretamente agregam valor ao produto. Muitas vezes, essas movimentaes desnecessrias podem ser reduzidas, agrupadas ou at mesmo eliminadas. O ideal para a produo que as atividades de movimentao sejam realizadas sem comprometimento do ciclo produtivo e do rendimento do operador. Produtos Defeituosos Pode ser interpretado como a produo de itens defeituosos ou que necessitam de retrabalho. Custos de recuperao ou mesmo a perda total do manuseio, tempo, esforo e material, so consequncias deste tipo de desperdcio, outro ponto importante a ser considerado o elevado risco de perder clientes. Segundo a manufatura enxuta os produtos devem ser manufaturados de forma correta, logo na primeira vez, caso contrrio est adicionando tarefas desnecessrias para sua finalizao. Dentre as perdas pode-se citar energia, tempo de uso do equipamento, mo-deobra e outros que acrescentaro custos para a correo do defeito encontrado. Para evit-lo, o processo produtivo deve ser desenvolvido de maneira que previna a ocorrncia de defeitos, visando a eliminao das atividades de inspeo. Estoque Desnecessrio o armazenamento excessivo (ligado superproduo) e falta de informaes ou produtos, resultando em custos excessivos. De acordo com Slack, Chambers & Johnston (2002), os estoques existem porque o fornecimento e a demanda no esto em harmonia um com o outro, ou seja, existe uma diferena de ritmo entre o fornecimento e a demanda de recursos materiais. O estoque tambm gerado quando ocorre excesso de fornecimento de material entre os processos (WIP), ou muito material entregue pelos fornecedores, com o intuito de abastecer a fbrica. O estoque implica em dinheiro parado, pois exige capital de giro para sua manuteno, gera custo e perdas. O estoque funciona como uma

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garantia contra emergncias, mas grandes estoques dificultam o acesso, aumentam o custo de estocagem e ainda ocupam reas que poderiam ser usadas para atividades produtivas. Outro problema gerado pelos grandes estoques que estes encobrem a realidade das empresas, tornando cada vez mais difcil a identificao dos problemas existentes. Quando ocorrem problemas com as peas de fornecedores, tambm fica mais difcil identificar a verdadeira causa do problema, para que aes corretivas sejam tomadas. Dentro desse contexto, Hines & Taylor (2000) afirmam que quando se trata de desperdcio comum definir trs diferentes tipos de atividades quanto sua organizao: Atividades que agregam valor: So atividades que, aos olhos do consumidor final, agregam valor ao produto ou servio. Ou seja, atividades pelas quais o consumidor esta disposto a pagar. Atividades que no agregam valor: So atividades que, aos olhos do consumidor final, no agregam valor ao produto ou servio e que so desnecessrias em qualquer circunstncia. Estas atividades so nitidamente desperdcios e devem ser eliminadas a curto e mdio prazo. Atividades que no agregam valor, mas so necessrias : So atividades que, aos olhos do consumidor final, no agregam valor ao produto ou servio, mas que so necessrias para o processo de produo ou para a finalizao do servio. So desperdcios difceis de serem eliminados em curto prazo, e que portanto, para serem reduzidos ou eliminados necessitam de um tratamento em longo prazo.

De acordo com as atividades acima relacionadas, pode-se visualizar que existem grandes oportunidades para reduo dos desperdcios. Tradicionalmente, o foco dos programas de melhoria dado s atividades que agregam valor. Os princpios da manufatura enxuta, por outro lado, direcionam os esforos s atividades que no agregam valor, uma vez que elas correspondem maior parte do tempo desprendido pelas organizaes. A Figura 2.1 apresenta uma representao da situao descrita acima, onde AV significa atividades que agregam valor e ANV atividades que no agregam valor.

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Figura 2.1 - Diagrama comparativo da abordagem tradicional de melhorias e da manufatura enxuta. Fonte: Adaptado de HINES & TAYLOR (2000).

Pode-se perceber na barra central, que quando o foco dado s atividades que agregam valor, os desperdcios continuam presentes nas atividades que no agregam valor, havendo assim apenas uma pequena melhoria nas atividades. J na barra de manufatura enxuta, onde os desperdcios atacados foram nas atividades que no agregam valor, as atividades que agregam valor continuaram com a mesma mensurao, diminuindo as atividades que no agregam valor e resultando em uma melhoria consistente no processo. Com a identificao e o entendimento dos tipos de desperdcios, a prxima etapa a eliminao dos mesmos. Onde as atividades classificadas como desperdcios devem ser eliminadas, as atividades que no agregam valor, porm so necessrias, devem ser minimizadas e as atividades que realmente agregam valor, devem ser otimizadas. Assim, no sistema enxuto tudo o que no agrega valor ao produto, visto sob os olhos do cliente, desperdcio. Todo desperdcio apenas adiciona custo e tempo. Todo desperdcio o sintoma e no a causa do problema (OHNO, 1997).

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2.3

TRABALHO PADRONIZADO

2.3.1

A Administrao Cientfica como Base para o Trabalho Padronizado

A administrao cientfica um modelo de administrao criado pelo americano Frederick Winslow Taylor entre os sculos XIX e XX. Este modelo baseado na aplicao do mtodo cientfico na administrao e apresenta como objetivo garantir o melhor custo/benefcio aos sistemas produtivos. Taylor procurava uma forma de elevar o nvel de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em menos tempo, sem elevar os custos de produo. Para tanto, observou os problemas dos sistemas administrativos, que podem ser encontrados em algumas empresas at hoje (MAXIMIANO, 2000). Por exemplo: A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador; No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador; Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades; As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite; No havia integrao entre os departamentos da empresa; Alguns trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido; Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significava recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra; Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo.

Taylor procurou resolver esses problemas e atravs de suas observaes e experincias desenvolveu um sistema de administrao de tarefas, tambm chamado de sistema de Taylor, Taylorismo e, finalmente, administrao cientfica. Neste sistema Taylor prope a racionalizao do trabalho atravs do estudo dos tempos e movimentos,

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onde o trabalho deveria ser decomposto em operaes simples, analisado e testado cientificamente. A partir deste ponto define-se uma metodologia a ser seguida por todos os trabalhadores com a padronizao do mtodo e das ferramentas utilizadas, a fim de ganhar tempo, aumentar a produo e consequentemente os lucros da empresa (PEINADO & GRAEML, 2007). O problema era que os trabalhadores achavam que seu esforo beneficiava somente os chefes, assim sendo eles no se empenhavam na realizao do trabalho, alm disso, a forma de pagamento endossava a crena. Com esse cenrio surgiu a possibilidade dos trabalhadores terem participao nos lucros, ganhar bnus da empresa e aumento de salrio. Taylor defendia que a remunerao do trabalhador deveria ser feita com base na produo alcanada, pois desta forma os trabalhadores teriam um incentivo para produzir mais. Foi proposto tambm que os trabalhadores deveriam ser escolhidos com base em suas aptides para a realizao de determinadas tarefas (diviso do trabalho) e ento treinados para executarem da melhor forma possvel e em menos tempo. De acordo com o exposto acima, pode-se sintetizar os princpios fundamentais da administrao cientfica, que esto descritos a seguir (COELHO & GONZAGA, 2007): Princpio de planejamento: Deve haver a substituio dos mtodos empricos por procedimentos cientficos, o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execuo. Princpio de preparo dos trabalhadores : Os trabalhadores devem ser selecionados de acordo com as suas aptides e ento, devem ser preparados e treinados para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado para que atinjam a meta estabelecida. Princpio de controle: Deve-se controlar o desenvolvimento do trabalho para verificar se o mesmo est sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro das metas. Princpio da execuo: Deve-se distribuir atribuies e responsabilidades para que o trabalho seja o mais disciplinado possvel.

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As tcnicas utilizadas por Taylor para desenvolver seus princpios foram: Estudos de tempos e movimentos; Padronizao de ferramentas e instrumentos; Padronizao de movimentos; Cartes de instrues; Sistema de pagamento de acordo com o desempenho; e Clculo de custos.

A administrao cientfica foi tida como uma revoluo mental e uma maneira das pessoas enfrentarem o trabalho de uma forma mais cordial, onde a produtividade gerada atravs da eficincia e no da escravizao do trabalhador, mas sim da inteligncia de como se trabalha. Os esforos de Taylor relacionados administrao cientfica evidenciam a busca constante pela produtividade com a mxima eficincia, fundamentados nos princpios de estudo dos tempos e movimentos, prmios de produo, diviso de tarefas, padronizao, desenho de cargos e tarefas e condies ambientais, entre outros. Pode se perceber que mesmo com o passar do tempo os pontos evidenciados por Taylor ainda esto muito presentes nas organizaes, principalmente nas empresas produtivas que buscam na produtividade um meio para se destacar no mercado (MARTINS & LAUGENI, 2006).

2.3.2

Conceito de Trabalho Padronizado

O trabalho padronizado apresenta como finalidade documentar e controlar de acordo com padres a execuo de operaes e tarefas indiretas, de modo a eliminar variaes (desperdcios), permitindo melhorias contnuas. Alm disso, auxilia a orientao do trabalho, fazendo com que se encontre um padro entre turnos para ergonomia, qualidade, produtividade e segurana, diminuindo assim a variabilidade do processo. Segundo Liker (2007) a criao de processos padronizados baseada na definio, clareza (visualizao) e utilizao sistemtica dos mtodos definidos como padres, que garantiro os melhores resultados possveis. Assim sendo, a padronizao no deve ser aplicada como uma

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ferramenta isolada em intervalos especficos, pois uma atividade contnua de identificao de problemas. J Zilstra (2008) cita que o trabalho padronizado determina como as tarefas devem ser executadas. precedido de um estudo do contedo das tarefas e dos tempos necessrios para realiz-las. Sendo a padronizao imprescindvel para distribuir a carga entre os recursos utilizados, bem como entre os trabalhadores, auxiliando no nivelamento de carga e no fluxo dos produtos. Nishida (2007) diz que:
O conceito de padronizao utilizado na manufatura para manter a estabilidade nos processos, garantindo que as atividades sejam realizadas sempre numa determinada sequncia e da mesma forma, num determinado intervalo de tempo e com o menor nvel de desperdcios, conseguindo elevada qualidade e alta produtividade. a base para realizar as futuras melhorias, eliminando mais desperdcios e encurtando ainda mais o lead time.

A Figura 2.2 exemplifica como a padronizao do trabalho importante para o processo de melhoria contnua. A curva tracejada representa a melhoria realizada com o trabalho padronizado, apresentando melhorias consistentes, onde a estabilidade das melhorias assegurada, permitindo a melhoria contnua. J a curva contnua representa a melhoria sem o uso do trabalho padro, onde as melhorias so inconsistentes, os ganhos no so assegurados e as melhorias so repetitivas. Ou seja, sem padres a melhoria no contnua. Segundo Silveira & Coutinho (2008) o trabalho padronizado pode apresentar ganhos mensurveis e visveis em produtividade, reduo de falhas, reduo do tempo das operaes, regulamentao das funes e melhor organizao do espao fsico, atravs da reduo ou eliminao de desperdcios. uma ferramenta simples da manufatura enxuta, que melhora a performance do trabalho dos envolvidos e permite um melhor gerenciamento dos recursos. Entretanto, apesar das vantagens, existe grande dificuldade para sua implantao devido grande resistncia s mudanas por grande parte das pessoas.

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Figura 2.2 - Melhoria com Trabalho Padronizado versus sem padro. Fonte: Apostila de treinamento da empresa (2008).

Conforme citado por Liker (2005), a tarefa mais crtica referente padronizao achar o meio termo entre rgidos procedimentos a serem seguidos e liberdade para que os operadores possam inovar e serem criativos. Os primeiros padres e instrues devem ser especficos o suficiente para serem guias teis, e ainda generalistas o suficiente para permitir a flexibilidade e o fcil entendimento para qualquer pessoa que ir us-lo. Durante o processo de padronizao importante utilizar idias dos prprios funcionrios para aprimorar as instrues de trabalho, dando a oportunidade para eles contriburem de forma efetiva na melhoria contnua do processo. As pessoas desejam poder assumir a responsabilidade por seus prprios recursos e querem sentir que esto dando uma contribuio pessoal para algo importante (LIKER, 2005). A participao na construo do trabalho padronizado funciona como estmulo para o operador seguir as instrues, pois o homem precisa de motivaes para fazer um bom trabalho, tornando-se ineficiente se lhe faltar incentivo. O trabalho padronizado baseado nos seguintes elementos: Takt time, que a taxa em que os produtos devem ser produzidos para atender demanda do cliente; A sequncia de trabalho que o operador realiza suas tarefas dentro do takt time; e

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O estoque padro exigido para manter o processo operando suavemente (WIP).

A utilizao desta ferramenta implica no desenvolvimento do melhor mtodo para a execuo de uma tarefa, na descrio do mtodo e na padronizao deste mtodo, na confirmao quanto ao atendimento dos padres e no gerenciamento em caso de desvio do padro. Dentre as vantagens da padronizao pode-se destacar os seguintes itens: Participao dos trabalhadores na elaborao da sequncia de trabalho; Alta transparncia nas sequncias de trabalho; Facilidade no treinamento inicial de funcionrios; Organizao dos processos de trabalho; Diminuio dos erros; Garantia do padro de qualidade; Base para o processo de melhoria contnua; Reduo de lead time; Reduo dos riscos ergonmicos e de segurana; Base para o planejamento de postos de trabalho; e Reduo de desperdcios.

O trabalho padronizado pode ser aplicado em diferentes locais, desde o cho de fbrica at o escritrio, como principais exemplos em uma indstria pode-se citar: Na linha de produo: Utilizado para conseguir o entrosamento e padronizao da movimentao entre os postos de trabalho, baseado no takt do cliente; Nos postos de trabalho : Gera instruo dos movimentos a serem executados pelos operadores nos postos de trabalho, considerando tambm o entrosamento de movimentos das mos; No sistema de abastecimento: Padronizao do abastecimento das linhas de produo, a partir da rota de abastecimento, sincronizado entre diferentes setores;

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No processo de setup: Padronizao das atividades de setup na linha de produo, visando o entrosamento das trocas entre os postos de trabalho.

Para verificar se o trabalho padronizado est sendo seguido utiliza-se o controle visual. O controle visual utilizado no prprio ambiente de trabalho para demonstrar rapidamente quando houver desvios do padro ou meta estabelecida. Tambm ajuda os operadores a realizar o trabalho de forma correta e igual ao procedimento padro (REN, 2008). Para Liker (2005), os controles visuais tambm devem incluir os desvios entre a meta e o realizado, exibidos de forma grfica e que devem ser fixados em local de fcil visualizao. O importante a ser observado que quando qualquer pessoa andar pela empresa, esta deve ser capaz de identificar o padro de trabalho, bem como se os procedimentos e metas esto sendo seguidos e alcanados. Liker (2005) ainda ressalta que nas linhas de produo, o uso dos controles visuais, ou gerenciamento pela viso, torna-se obrigatrio. Portanto, necessrio estabelecer um processo padronizado pelos quais as condies atuais se tornam rapidamente visveis no local de trabalho permitindo que todos os funcionrios visualizem imediatamente a situao normal ou anormal, bem como reconheam a situao e tomem aes para retornar condio padro.

2.4

CONCEITOS RELACIONADOS PADRONIZADO

COM

TRABALHO

O conceito de trabalho padronizado utilizado na manufatura para conservar a estabilidade nos processos, garantir que as atividades sejam realizadas sempre em uma determinada sequncia e em um determinado intervalo de tempo, buscando o mnimo de desperdcio para alcanar elevada qualidade e alta produtividade. O trabalho padro gera ganhos mensurveis na produo, na reduo de falhas, na reduo do tempo das operaes, na regulamentao das funes e na melhoria da organizao do espao fsico. Assim sendo, o conhecimento de alguns conceitos e ferramentas se faz necessrio para viabilizar a anlise dos tempos e a padronizao das atividades.

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2.4.1

Fluxo Contnuo

Fluxo contnuo significa produzir uma pea de cada vez ao longo de um processo ou cadeia de recursos, sem estocar material entre os processos. Ou seja, o processo anterior s faz a pea para o processo seguinte quando for solicitado, evitando assim a superproduo (ROTHER & HARRIS, 2002). A diferena entre produzir em lote e em fluxo contnuo pode ser observada atravs da Figura 2.3.

Figura 2.3 Fluxo contnuo versus Fluxo interrompido. Fonte: Adaptado de Bouzon (2006).

Atravs da ilustrao anterior pode-se perceber que o fluxo contnuo a realizao das tarefas ao longo da cadeia de valor, onde no caso ideal no ocorrem interrupes e refugos. O fluxo contnuo se apresenta como uma maneira mais eficiente para transformar material em produto acabado, apresentando como caractersticas: Utilizao mnima de recursos. Devido ao fluxo, a quantidade de pessoas, mquinas, materiais, prdios, equipamentos de movimentao, etc., que so requeridos para produo se mantm no mnimo, significando alta produtividade e baixo custo. Menor lead time de produo. Permite resposta mais rpida para o cliente e um ciclo financeiro menor (tempo entre pagar a matria prima e receber o pagamento dos produtos feitos com esta matria-prima), pois no produz para estoque.

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Facilita a identificao de problemas. Defeitos rapidamente tornam-se aparentes, podendo ser identificados e corrigidos antes de se prosseguir. mais fcil identificar a causa raiz das anormalidades quando elas so detectadas assim que ocorrem. E por fim, encoraja a comunicao, pois as operaes se tornam ligadas em uma relao cliente - fornecedor.

2.4.2

Produo Puxada

Um processo de manufatura normalmente envolve vrias etapas. Estas etapas devem estar alinhadas para que os materiais produzidos em estgios anteriores do processo cheguem na quantidade e no momento correto para as etapas seguintes. De acordo com o seu funcionamento, os processos de produo com vrios estgios podem ser classificados em sistema de produo empurrada ou sistemas de produo puxada. O sistema de produo empurrada determinado a partir do comportamento do mercado. A programao feita por uma central de programadores, que se baseia nas estimativas de tempo para realizar os pedidos. As etapas do processo recebem a informao de qual produto deve ser processado, qual seu tamanho de lote e quando devem ser concludos. Entre as etapas do processamento comum existir pedidos esperando por um mesmo processo, nestes casos o supervisor decide qual produto tem prioridade. Porm a prioridade para o supervisor nem sempre a prioridade para a central de programao, podendo resultar em atrasos na entrega. Como visto, neste sistema a produo iniciada antes da ocorrncia da demanda pelo produto, no existindo qualquer relao com a demanda real dos clientes (NICHOLAS, 1998). J no sistema de produo puxada, o fluxo de materiais ganha relevante importncia. Neste sistema a demanda do cliente gera o incio da produo. O controle de o que, quando e como produzir determinado pela quantidade de produtos em estoque. Assim, a operao final do processo verifica a quantidade de produtos vendidos aos clientes e as produz para repor o consumo gerado. Desta forma, cada processo produtivo puxa as peas fabricadas no processo anterior, eliminando a programao das etapas do processo produtivo atravs da central de programadores. Como j apresentando anteriormente, os estoques em excesso so definidos como um tipo de desperdcio, que causam problemas e

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aumentam os custos. Em um ambiente de produo puxada, a produo somente acontece se houver uma demanda do cliente interno (processo seguinte) ou externo (cliente final). A utilizao da produo de fluxo contnuo e da produo puxada resulta em reduo de lead time e de estoques (ROTHER & SHOOK, 2003). A Tabela 2.2 apresenta um resumo das principais caractersticas entre o sistema de produo empurrada e produo puxada. EMPURRAR Lead time longo; Estoque alto e inconstante; Tempo de processamento total do produto inconstante; Orientado por previso; Planejamento e controle centralizados; Mudanas frequentes no planejamento.
Tabela 2.2 Caractersticas da Produo Empurrada versus Puxada. Fonte: Elaborado pela autora (2009).

PUXAR Tempo de reao curto; Nveis de estoque estveis; Tempo de processamento total do produto estvel; Orientado pelo consumo.

2.4.3

Clula de Trabalho

O leiaute de uma operao produtiva significa o posicionamento fsico dos recursos de transformao. Para se definir o leiaute deve -se decidir onde vo ser alocados as instalaes, as mquinas, os equipamentos e os trabalhadores, determinando assim qual ser a aparncia do sistema produtivo. Tambm determina como os recursos transformados iro fluir pela operao. O leiaute se apresenta como responsvel por grande parte dos desperdcios identificados pela manufatura enxuta, como excesso de transporte, de movimentao nas operaes e de estoques.

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O leiaute celular consiste no agrupamento de pessoas, materiais, equipamentos e mtodos necessrios para processar determinado produto (ou grupo de produtos). Este conjunto deve estar arranjado prximos uns dos outros em ordem sequencial, por onde o produto processado em um fluxo contnuo. O leiaute mais utilizado para formao de clulas de trabalho o formato em U (ROTHER & HARRIS, 2002). Para se obter um leiaute celular se faz necessrio que os produtos sejam agrupados em famlias. Um produto e suas variaes passando por etapas similares de processamento e equipamentos comuns, constitui uma famlia de produtos (LXICO LEAN, 2007). O objetivo fazer com que cada famlia seja processada em um grupo de mquinas com a mnima interao com os outros grupos. O leiaute celular apresenta como principais vantagens: Leiaute mais eficiente para o operador; A proximidade entre as pessoas contribui para o trabalho em grupo; O produto percorre uma distncia menor; Permite maior flexibilidade, o sistema deve reagir mudanas na demanda do consumidor e mudanas no projeto do produto; Elimina o espao para o estoque intermedirio; Fluxo unitrio de pea (ou em pequenos lotes, quando o fluxo unitrio for invivel); Facilita a superviso e o controle visual das operaes.

A Figura 2.4 ilustra um exemplo de clula de manufatura com formato em U. Esta clula constituda por 3 operadores que dividem as tarefas necessrias para a fabricao de um determinado produto, ou famlia de produtos. Esta diviso de tarefas permite quer cada operador trabalhe em determinadas atividades dentro da clula, percorrendo as estaes de trabalho pr definidas anteriormente.

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Figura 2.4 - Exemplo de clula de manufatura. Fonte: Rother & Harris (2002).

2.4.4

Operadores Multifuncionais

Dentro do sistema de produo com clulas de manufatura, os diversos processos so executados por trabalhadores treinados com vrias habilidades, capacitados a operarem diferentes tipos de mquinas e processos, aqui chamados de operadores multifuncionais. A multifuncionalidade obtida atravs de treinamento intensivo e rodzio de tarefas dentro da clula. O nmero de operadores multifuncionais pode ser reduzido ou aumentado em funo da demanda, garantindo assim flexibilidade para a produo. Alm da flexibilidade, a utilizao de operadores multifuncionais tambm evita problemas ergonmicos, causados com a repetio excessiva de movimentos dos mesmos grupos de msculos, cujas consequncias so as doenas ocupacionais, responsveis por boa parte dos afastamentos de operadores do trabalho. Tambm gera o enriquecimento do contedo de trabalho, reduzindo a monotonia de algumas tarefas repetitivas e da fadiga precoce.

2.4.5

Takt Time

A palavra Takt originria do alemo, onde utilizada para designar o compasso de uma composio musical, sendo que takt significa velocidade, compasso ou ritmo. O termo takt time foi introduzido no Japo no sentido de representar o ritmo da produo e utilizado para vincular a produo ao ritmo de vendas, ou seja, traduz a

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velocidade com que os clientes solicitam os produtos acabados. O takt time oferece uma noo do ritmo que os processos deveriam estar produzindo, alm de identificar quais pontos necessitam de melhorias, a fim de atender os clientes. Para determinar qual o takt time de um produto, deve-se dividir o tempo total disponvel de produo, pela necessidade do cliente no mesmo perodo de tempo (por exemplo, por turno, por dia, por semana ou mensal), a equao est representada a seguir.

(eq. 2.1) Em uma linha de produo, a cada intervalo definido pelo takt time, uma unidade deve ser terminada. Por exemplo, para uma linha de montagem de automveis com demanda diria de 300 unidades e tempo disponvel para produo de 10 horas (600 minutos), o takt time ser de 2 minutos. Ou seja, a cada 2 minutos deve sair um carro pronto no final da linha. Quando o takt time for muito baixo (abaixo de 10 segundos), o trabalho pode ser muito repetitivo, se tornando estressante e aumentando as chances de erros. Nestes casos clulas iguais podem ser adicionadas (dependendo dos custos), com o intuito de aumentar o tempo disponvel para produo, elevando o takt time. Do contrrio, quando o takt for muito elevado (maior que 120 segundos), o nmero de tarefas que o operador deve seguir se torna to grande que a padronizao pode ser comprometida. Assim sendo, produtos similares podem ser adicionados clula, com a finalidade de aumentar a demanda e diminuir o takt time (ROTHER & HARRIS, 2002).

2.4.6

Tempo de Ciclo

A durao de um ciclo dada pelo perodo transcorrido entre a repetio de um mesmo evento que caracteriza o incio ou fim desse ciclo. O tempo de ciclo o intervalo de tempo, regular e repetitivo, necessrio para fabricar uma pea, ou seja, o tempo do incio ao fim da operao, at que o ciclo se repita novamente. Tambm pode ser

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expressa como a frequncia com que um produto sai no final da produo. O tempo de ciclo deve estar contido dentro do takt time para que seja possvel atender demanda do cliente, alm disso, se a empresa trabalhar em 3 turnos cheios, deve haver uma diferena entre o tempo de ciclo e o takt time para possveis recuperaes de atrasos, como a quebra de uma mquina por exemplo (ROTHER & HARRIS, 2002). Rocha (2005) cita que se determinada produo de 60 unidades por hora, a cada minuto tem-se um produto. Esse tempo chamado de tempo de ciclo, que pode ser determinado pela diviso do tempo de trabalho do posto pela quantidade de produtos que ele produz no mesmo perodo. Assim, o tempo de ciclo pode ser calculado por:

(eq. 2.2)

2.4.7

Sequncia de Trabalho

a ordem que o trabalho deve ser executado, ou seja, so as operaes realizadas por um trabalhador em uma sequncia prdeterminada. As sequncias so dispostas em folhas de processos e devem ser seguidas rigorosamente, com a finalidade de evitar erros e tornar o processo consistente, sem grandes flutuaes quanto ao tempo. Se no existe uma sequncia de trabalho definida, ento a execuo do trabalho e a sada do produto podem no ser constantes, bem como no podem ser controladas. No ter sequncia de trabalho implica em: Flutuaes nos tempos de ciclo, sobrecarregando ou aliviando o operador; Possveis resultados de no qualidade; Utilizao imprpria de mquinas ou equipamentos; Incapacidade de identificar potenciais de melhorias.

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2.4.8

Elemento de Trabalho

Um elemento de trabalho pode ser interpretado como a menor tarefa possvel, isto , uma tarefa que no pode ser subdividida em outras tarefas. Por exemplo, a execuo de um furo com uma broca, ou a fixao de um parafuso. Segundo Rother & Harris (2002) um elemento de trabalho pode ser definido como o menor incremento de trabalho que pode ser transferido para outra pessoa. O conjunto de elementos de trabalho que o operador executa constitui o total de trabalho do operador em um ciclo de produo. Dividir o trabalho em elementos ajuda a identificar e eliminar desperdcios que estavam escondidos no ciclo de trabalho do operador.

2.4.9

Atividades Cclicas e Acclicas

Dentro das atividades realizadas por um trabalhador em uma clula de produo pode-se diferenciar dois tipos de atividades de acordo com a frequncia com que so realizadas. Estas podem ser classificadas como atividades cclicas e atividades acclicas. Uma atividade considerada cclica quando se repete a cada ciclo da produo, como montar uma pea ou apertar um parafuso. So atividades constantes e repetidas dentro do processo de fabricao de um determinado produto e fundamental para a que a produo ocorra. As atividades cclicas podem ser consideradas como atividades primrias dentro da produo. Dentro destas atividades, as esperas no devem ser adicionadas ao ciclo de operao, estas devem ser registradas separadamente e no devem ser includas como parte de um elemento regular. J as atividades acclicas so atividades necessrias para a produo, porm no acontecem a cada ciclo. As atividades acclicas ocorrem com regularidade e podem ser interpretadas como atividades de apoio produo. Exemplos de atividades acclicas so dados na Figura 2.5.

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Figura 2.5 - Atividades cclicas e acclicas. Fonte: Apostila de treinamento da empresa (2008).

Como visto, as atividades cclicas se repetem a cada pea produzida, j as atividades acclicas se repetem a cada X peas produzidas. As atividades acclicas quando no puderem ser eliminadas devem ser transferidas para o pessoal de apoio, como lderes do time ou abastecedor de material, que trabalham fora do fluxo contnuo baseado no takt time. O trabalho fora do ciclo destri o fluxo contnuo e dificulta a produo eficiente e consistente com o takt time . Especial ateno deve ser prestada, a fim de no confundir atividades acclicas com desperdcios embutidos no sistema. Por exemplo: o abastecimento da linha de produo uma atividade acclica, pois realizada com regularidade e essencial para que a produo possa ocorrer. J a atividade de buscar uma ferramenta em outro posto de trabalho deve ser cuidadosamente analisada, pois tem grandes chances de no ser realmente necessria, podendo ser colocada uma ferramenta prxima ao ponto de utilizao.

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2.4.10 Anlise de Tempos e Movimentos Nas etapas de fabricao de um produto, cada estao de trabalho gasta determinado tempo para executar uma tarefa. Se o tempo que cada estao gastar para fazer um produto for o mesmo, o balanceamento j est feito. Se os tempos forem diferentes, estudos adicionais so necessrios (ROCHA, 2005). A base para padronizar o trabalho a anlise dos tempos necessrios para executar o trabalho e os movimentos envolvidos. Nesta etapa so efetuadas anlises dos mtodos, materiais, ferramentas e instalaes utilizadas ou que sero necessrias para execuo do trabalho. Esta anlise tem como finalidade encontrar a melhor forma para executar uma atividade, padronizando os mtodos, materiais, ferramentas e instalaes. Para efetuar a anlise, a decomposio das operaes em elementos de trabalho essencial, pois possibilita eliminar movimentos inteis e ainda simplificar, racionar ou fundir os movimentos teis proporcionando economia de tempos e esforo do trabalhador. A partir disso, determina-se o tempo mdio para execuo das tarefas mediante o uso de um cronmetro. As operaes devem ser observadas no cho de fbrica, enquanto so normalmente realizadas pelo trabalhador. Ao observar o trabalho, pode haver pequenas diferenciaes no modo de execut-lo de acordo com a pessoa ou de acordo com o ciclo. Deve-se ento pensar na melhor forma de fazer o trabalho e registrar como so feitos. Outro ponto importante lembrar que o que est sendo analisado so os processos e as atividades necessrias para fabricar o produto; e no o trabalhador ou o seu desempenho. O importante compreender as etapas de fabricao e ento, os tempos necessrios para fazer o produto (ROTHER & HARRIS, 2002). Outro ponto importante para realizar a anlise do tempo a escolha da pessoa a ser cronometrada. O trabalhador cronometrado deve ser experiente, conhecedor de todos os elementos de trabalho necessrios na operao e qualificado para execut-los. Este trabalhador deve ser um trabalhador tpico, nem o mais rpido e nem o mais lento, para representar a mdia entre todos que executam esta operao. Durante a etapa de anlise dos tempos tambm deve-se procurar por desperdcios. Trabalhadores caminhando para buscar peas ou ferramentas, ou trabalhadores esperando pelo fim do ciclo de uma

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mquina, ou deixando seu posto de trabalho para realizar atividades fora do ciclo so aes que interrompem o fluxo e so consideradas desperdcio. Estas aes no devem ser includas como elemento de trabalho e um dos objetivos do processo elimin-las. Os tempos tomados devem ser dos elementos de trabalho separadamente, pois tomar o tempo total de uma sequncia de trabalho pode incluir desperdcios, como o tempo de espera entre os elementos de trabalho. A no ser que os elementos de trabalho sejam muito pequenos, a ponto de ser invivel cronometrar um a um, pode-se agrupar alguns elementos ao ponto de facilitar a cronometragem.

2.4.11 Tempo Padro A partir da anlise dos tempos determinado o tempo padro para cada operao. O tempo padro o tempo necessrio para executar uma operao. Para definio desse tempo, deve-se analisar um operador apto e treinado, que possua habilidade mdia, trabalhando de acordo com um mtodo preestabelecido. A anlise deve ser feita em condies normais de trabalho, que represente a condio mdia de trabalho para todos que realizam a mesma atividade.

2.4.12 Grfico de Balanceamento do Operador O grfico de balanceamento do operador (GBO), tambm conhecido como quadro Yamazumi, uma ferramenta grfica para auxiliar a criao de fluxo contnuo em um processo com mltiplas etapas e mltiplos operadores. O GBO desenvolvido com base no takt time e nos tempos das atividades, onde sua principal finalidade o balanceamento das atividades de uma linha ou clula. O GBO consiste num grfico de barras de Operador versus Tempo, onde cada barra corresponde a um operador envolvido no processo. Alm disso, as barras so formadas pelos tempos de durao de cada uma das atividades executadas pelo operador dentro do processo analisado. A soma dos tempos de cada operador permite enxergar o tempo real de trabalho de cada operador no processo. Estas barras so ento analisadas em paralelo e comparadas ao takt time (ROTHER & HARRIS, 2002).

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O GBO apresenta o balanceamento de diferentes tarefas. Os tipos de atividades representados com o uso do grfico podem ser divididos em: Rebalanceamento do trabalho para implementar e/ou manter carga de trabalho; Rebalanceamento do processo em eventual mudana de velocidade da linha; Rebalanceamento do trabalho com melhorias atravs do Kaizen.

Este grfico utilizado para adequar o balanceamento dos operadores, ajustando os tempos das atividades ao tempo de ciclo planejado, visando um melhor balanceamento da linha de produo ou clula. Deve ser observado que para cada nvel de capacidade existe um diferente ciclo de trabalho e uma correspondente diviso de seu contedo, ou seja, o GBO deve ser refeito quando houver mudana na capacidade da linha ou clula. A Figura 2.6 representa um grfico de balanceamento do operador, com suas principais informaes: takt time, tempo de ciclo planejado e ciclo do operador.

Figura 2.6 - GBO com suas principais informaes. Fonte: Adaptado de Rother & Harris (2002).

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2.4.13 Produtividade A produtividade pode ser definida como a capacidade de produzir partindo-se de certa quantidade de recursos. A produtividade medida pela relao entre os resultados obtidos na produo e os recursos produtivos consumidos, como peas/hora-mquina, toneladas produzidas/homem-hora, produtos produzidos/funcionrio-ano, etc. A produtividade pode ser medida para cada recurso isoladamente, para ser possvel avaliar o comportamento e o desempenho de cada um (CONTADOR, 1998). De acordo com Camarotto (2007) para calcular a produtividade tem-se como base a quantidade de produtos obtidos de uma mquina ou de um operador em um dado perodo de tempo, ou seja, a produo de bens ou servios por uma quantidade de horas-homem ou de horasmquina. A produtividade tima ser obtida quando o processo for efetuado com o menor desperdcio de movimentos, tempo, esforos e em condies de mxima eficincia, seguindo um mtodo estabelecido. A produtividade tambm est relacionada com a qualidade e aumenta medida que a qualidade melhora. Isto porque existir menos retrabalho, diminuindo o desperdcio. A melhoria da qualidade transfere o desperdcio em homem-hora e tempo-mquina para a fabricao de um bom produto e uma melhor prestao de servios. O resultado uma reao em cadeia, apresentado na Figura 2.7. Algumas empresas gastam muito dinheiro investindo em mquinas de ltima gerao com o intuito de melhorar a produtividade. O que muitas empresas no sabem, ou no prestam ateno que as organizaes humanas so constitudas de trs elementos bsicos: Hardware (equipamentos e materiais); Software (procedimentos); E mo de obra (ser humano).

Para melhorar o hardware deve-se aplicar capital e investir em equipamentos e materiais. Para melhorar o software pessoas devem ser capacitadas e preparadas para aprimorar os procedimentos. E por fim, para melhorar a mo de obra, estudo e conhecimento devem ser desenvolvidos. Ou seja, a melhoria da produtividade s pode ser alcanada pela unio entre investimento de capital e pelo investimento no ser humano, na sua capacitao.

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Figura 2.7 - Fluxograma da reao em cadeia. Fonte: Adaptado de Contador (1998).

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ESTUDO DE CASO

3.1

CARACTERIZAO DA EMPRESA

A pesquisa foi realizada em uma empresa de grande porte, do setor automotivo, localizada na regio industrial de Curitiba Paran, no perodo compreendido entre maro e dezembro de 2008. A pedido da empresa, seu nome ser ocultado. Segundo dados do site da empresa na internet, seu grupo est presente na Amrica do Sul desde 1924, empregando cerca de 15.000 funcionrios. No Brasil a empresa atua desde 1954, registrando em 2008, ano em que a pesquisa foi realizada, um faturamento de R$ 4.6 bilhes. Ainda no Brasil, representada em 11 localidades, empregando cerca de 12.900 funcionrios A empresa uma multinacional de origem alem. Incluindo os representantes de vendas e servios, a empresa est presente em aproximadamente 150 pases, sendo lder mundial no fornecimento de tecnologia e servios e atua nos seguintes setores: tecnologia automotiva, tecnologia industrial, bens de consumo e tecnologia de construo. O setor de tecnologia automotiva a maior diviso corporativa da empresa e dividido em 10 divises de negcios. A presente pesquisa foi realizada em uma das divises do setor de tecnologia automotiva, responsvel pela fabricao de sistemas diesel desde 1978. A fbrica ocupa uma rea de 590 mil metros quadrados, conta com cerca de 4600 funcionrios e fornece seus produtos tanto para o mercado interno quanto para Europa, Estados Unidos e sia.

3.1.1

Caracterizao do Sistema de Manufatura

A planta da empresa onde o presente estudo foi realizado lder no mercado mundial de componentes diesel com cerca de 60% de participao. A planta de Curitiba parte de uma rede internacional para produo de componentes dos mais modernos sistemas de injeo de combustvel para motores diesel. Os produtos por ela produzidos so em sua maioria produtos eletrnicos, manufaturados a partir de mquinas altamente tecnolgicas e por profissionais treinados e gabaritados para suas operaes. Assim

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sendo, sua tecnologia permite que os motores diesel atendam s mais exigentes normas de emisses de poluentes. Os produtos so direcionados tanto para o equipamento novo, como para o mercado de reposio. Entretanto, o setor da empresa onde a pesquisa foi realizada produz um produto muito antigo, voltado apenas para o mercado de reposio, totalmente mecnico. Para a sua produo so utilizados equipamentos mecnicos/manuais, onde sua produo ainda muito dependente de quem o fabrica. Ou seja, as mquinas utilizadas neste setor so antigas, com pouco ou nenhum investimento para automatizao, onde o carregamento e descarregamento das mquinas feito manualmente e em alguns casos, principalmente na parte de montagem e regulagem das bombas, o trabalho muito dependente da experincia do operador. Alm disso, os operadores deste setor so antigos na empresa, em geral com cerca de 30 anos de trabalho nos mesmos postos, onde desenvolveram aptido ao trabalho efetuado e possuem grande experincia nos postos onde trabalham. O setor onde o estudo foi realizado opera em 3 turnos, 7 dias por semana, contando com 181 operadores no primeiro turno, 99 no segundo e 53 no terceiro, resultando em um total de 333 operadores. O processo, de um modo geral, constitui da montagem inicial da carcaa, usinagem dos elementos, montagem e regulagem da bomba. Grande parte dos componentes utilizados oriunda de fornecedores nacionais, sendo montados na planta de Curitiba. A linha possui 39 clulas de manufatura, entre usinagem, montagem e exames, dispostas de acordo com a sequncia de fabricao, as principais esto apresentadas a seguir: Preparao da carcaa; Eixo de Comando; Tucho de rolete; Preparao do pisto (usinagem); Rasgos do pisto (usinagem) Exames do pisto; Preparao do cilindro (usinagem); Exames do cilindro; Emparelhamento do elemento; Embalagem do elemento; Vlvula;

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Miscelnea; Pr-montagem da bomba; Montagem da bomba; Regulagem da bomba.

3.1.2

Caracterizao do Produto

Os motores diesel se destacam por seu baixo consumo de combustvel, baixas emisses de gs de escape, pouca necessidade de manuteno e alta longevidade. A bomba injetora um dos componentes mais importantes do sistema de alimentao dos motores diesel, sua funo enviar o combustvel sob presso para cada um dos injetores. A bomba injetora em linha possui um elemento de bombeamento para cada um dos cilindros do motor, sendo estes elementos posicionados "em linha" uns com os outros, de onde vem o seu nome. A bomba injetora apresenta como peas essenciais: eixo de comando, tucho de rolete, mola do pisto, elemento e vlvula de presso. O pisto da bomba, acionado pelo eixo de comando, pressiona o combustvel, atravs da vlvula e do tubo de presso, ao bico injetor. A injeo deve ocorrer sob condies bem determinadas, isto , em quantidade dosada conforme a carga do motor, em um determinado momento e durante certo espao de tempo, obedecendo s caractersticas do processo de combusto. A bomba em linha pode ser utilizada tanto em caminhes, quanto em motores estacionrios, como conjuntos de gerador de emergncia e compressores de ar. A Figura 3.1 apresenta um exemplo de bomba injetora em linha, com seus principais componentes.

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Figura 3.1 - Bomba injetora e componentes principais. Fonte: Intranet da empresa (2008).

3.1.3

Estado Inicial do Processo de Manufatura

A empresa onde a pesquisa foi realizada no possua padronizao no processo estudado. O principal objetivo com a aplicao da ferramenta de trabalho padronizado aumentar a produtividade do setor, atravs da documentao e controle com padres, de modo a permitir melhorias contnuas. A Tabela 3.1 apresenta uma comparao entre o estado em que a empresa se encontrava no incio da pesquisa (chamado de estado inicial) e os objetivos esperados com a implantao do trabalho padronizado.

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Um ponto importante a ser observado que na empresa onde a pesquisa ocorreu, foi explicado a todos que a implantao do trabalho padronizado no se resume simplesmente ao trabalho tcnico. Pois a padronizao tem ligao direta com o respeito e o envolvimento dos operadores, aumentos ou alteraes possveis de atividades e rotinas dos times de produo, estudos e adequaes ergonmicas, gesto da mudana e valores da empresa. ESTADO INICIAL No existe Trabalho Padronizado, somente estudos de tempos isolados; Tarefas so executadas de maneiras diferentes; O tempo de execuo das tarefas pode variar; No h material de treinamento para as tarefas dos operadores; No h controle visual das operaes; Pouca transparncia no nvel operacional, dificultando o processo de melhoria continua. OBJETIVOS Controle do contedo das atividades, da sequncia e dos tempos pr-determinados para a realizao do trabalho; Ferramentas requeridas bem definidas; Atividades que geram desperdcio so identificadas e eliminadas; Fluxo Claro do processo; Desvios dos tempos prdeterminados tornam-se visveis; Material de treinamento padronizado; Gesto Visual do trabalho.

Tabela 3.1 Estado inicial versus objetivos almejados com a padronizao. Fonte: Elaborado pela autora (2010).

Outro ponto que deve ser salientado, que este projeto para implantao do trabalho padronizado no possua recursos financeiros para sua realizao, devendo ser executado com os recursos disponveis na empresa. Portanto foram utilizados apenas recursos como sala de reunio, computadores, retroprojetores, papis e outros materiais de escritrio. Assim sendo, no sero consideradas neste trabalho as possibilidades de investimento para mudanas de linha ou automaes

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em mquinas, visando melhorar o fluxo do produto ou melhorar as atividades para respeitar os tempos de ciclo. Todo o trabalho foi realizado de acordo com as situaes em que a empresa se encontrava no momento que o trabalho iniciou, sem haver investimentos, melhorias de mquinas ou compras de ferramentas.

3.2

APLICAO DO PADRONIZADO

MTODO

DE

TRABALHO

O mtodo do trabalho padronizado utilizado nesta pesquisa foi adaptado do mtodo adotado pela empresa. A implantao do trabalho padronizado segue uma sequncia de 6 etapas, onde a implantao da padronizao ocorre em 7 passos, como demonstrado na Figura 3.2.

Formao da equipe Treinamento da equipe Aplicao do roteiro para padronizao do trabalho Simulao Documentao Treinamento dos operadores

Clculo do takt time Clculo do tempo de ciclo Empilhamento das atividades Cronoanlise Clculo do n de operadores GBO do estado atual GBO do estado futuro

Figura 3.2 - Mtodo do trabalho padronizado. Fonte: Dados da empresa (2008).

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3.2.1

Etapa 1: Formao da Equipe

De acordo com o processo de pesquisa-ao adotado neste trabalho e apresentado no Captulo 1, onde a primeira etapa consiste na fase exploratria, foi definido com a pesquisadora e a empresa o problema de produtividade em um setor da empresa. O escopo do trabalho foi definido como a implantao da ferramenta de trabalho padronizado, com foco na produtividade. Nesta mesma fase foram reunidos os planejadores de cada processo, juntamente como os chefes de cada seo, os gerentes do produto estudado, os responsveis pela manufatura enxuta na empresa e representantes dos recursos humanos. O objetivo desta reunio foi enumerar os objetivos almejados com a padronizao (listados na Tabela 3.1), definir os participantes da equipe de trabalho e esclarecer o processo de implantao para todos os envolvidos. O papel dos representantes dos recursos humanos de aprovar o processo e identificar no cho de fbrica, lderes naturais que so convidados a participar da criao do trabalho padronizado, visto que a participao de todos os trabalhadores (apesar de ideal), neste caso invivel. Os representantes escolhidos para participar do estudo, so responsveis por difundir o conhecimento aos demais trabalhadores, porm todos os operadores tm acesso ao time de trabalho para sanar qualquer dvida a qualquer momento, alm de ser constante a presena do time no cho de fbrica. Como j exposto no item 2.3.2, de vital importncia que as pessoas que fazem o trabalho participem do processo de padronizao, pois estas entendem em detalhes o trabalho realizado e so capazes de fazer as maiores contribuies padronizao. O time de trabalho, que muda de acordo com o processo estudado (um time por clula de trabalho) consiste em: Um representante da manufatura enxuta, para desenvolver e aplicar o treinamento sobre o trabalho padronizado (participao integral); O planejador responsvel pela clula estudada e um estagirio (participao integral); Os chefes da seo, um representante por turno (participao integral);

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Pelo menos um representante de cada turno da clula (dependendo do tamanho da clula, podendo participar dois representantes por turno participao integral); O gerente do produto, para dar incio ao workshop, enfatizando a importncia do trabalho e na finalizao do workshop, para apresentao dos resultados.

3.2.2

Etapa 2: Treinamento da Equipe

Na segunda etapa do processo da pesquisa-ao, denominado de fase principal (planejamento), foi realizado um levantamento bibliogrfico acerca dos temas abordados no estudo, que esto apresentados no Captulo 2 desta dissertao. Tambm nesta fase foi realizado o estudo para reunir os dados necessrios do processo estudado na empresa para a implantao do trabalho padronizado. O estudo foi efetuado por clula de trabalho, de acordo com o fluxo do produto. Para tanto, so realizados workshops, com a participao do time de trabalho apresentado anteriormente e com durao variada de acordo com o tamanho e a necessidade de cada clula (variando de 3 a 5 dias por clula). Para relembrar, o projeto envolve 3 turnos, 7 dias por semana, contando com 181 operadores no primeiro turno, 99 no segundo e 53 no terceiro, totalizando 333 operadores. O processo, de um modo geral, constitui-se da montagem inicial da carcaa, usinagem dos elementos, montagem e regulagem da bomba de injeo. No total a linha possui 39 clulas de manufatura, entre usinagem, montagem e exames. Durante a fase de planejamento realizado um treinamento para o time de trabalho sobre o trabalho padronizado e conceitos importantes relacionados. O treinamento iniciado com a apresentao e integrao do time de trabalho, seguido com as informaes do cenrio atual e os objetivos da padronizao, para esclarecer o porqu do projeto. Os conceitos de padronizao e outros conceitos importantes como fluxo, takt time, tempo de ciclo, desperdcios e tipos de desperdcios tambm so apresentados. Tambm so expostos os conceitos de atividades cclicas e acclicas com participao de todos e contextualizao para a clula estudada. Com a conceituao do trabalho, so apresentadas as 7 etapas do roteiro do trabalho padronizado utilizado pela empresa.

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3.2.3

Etapa 3: Aplicao do Roteiro para Padronizao do Trabalho

De acordo com o processo de pesquisa-ao, a terceira fase denominada fase de ao engloba medidas prticas baseadas nas etapas anteriores. Nesta pesquisa, durante a fase de ao foi aplicado o roteiro do trabalho padronizado apresentado anteriormente e descrito passo a passo a seguir. Passo 1: Clculo do Takt Time O takt time representa o tempo que um produto precisa ser produzido a fim de atender demanda do cliente e a base para o contedo do trabalho de um operador. Para realizar o clculo deve-se dividir o tempo disponvel por turno (ou dias) pela demanda no mesmo perodo.

Figura 3.3 Clculo do takt time. Fonte: Foto tirada pela autora (2008).

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Para os operadores encontrarem o takt referente sua clula, so utilizados a demanda diria do produto e o tempo disponvel por dia (operando em 3 turnos). Para obter o tempo disponvel utilizado o tempo total do turno, descontando o intervalo para refeio. A Figura 3.3 um exemplo de clculo de takt time realizado em um flip chart pela equipe de trabalho para aplicar o conceito na clula estudada visando um melhor entendimento para o time de trabalho . Aps as explicaes preliminares e o entendimento do conceito de takt time por todos que integram a equipe de trabalho, o prximo passo a utilizao de uma planilha de Excel desenvolvida pela empresa. Esta planilha utilizada para o clculo do takt time, sendo preenchida com os dados da clula estudada. Um exemplo desta planilha est apresentado na Figura 3.4 com detalhes de seu preenchimento.

Figura 3.4 - Planilha para clculo do takt time com detalhes do preenchimento. Fonte: Dados da empresa (2008).

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Passo 2: Clculo do Tempo de Ciclo Planejado O ciclo planejado referente ao tempo real da produo. Este deve ser mais rpido que o takt time do cliente, pois leva em considerao o tempo das paradas planejadas. No caso dessa pesquisa, as paradas planejadas consistem em: Tempo de refeies; Tempo e nmero de setup; Manuteno preventiva pelo operador (quando houver); Reunies de incio de turno; Ginstica laboral (nos dois primeiros turnos); Performance do processo (%); e Qualidade do produto (%).

Figura 3.5 - Clculo do tempo de ciclo planejado. Fonte: Foto tirada pela autora (2008).

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A Figura 3.5 apresenta um exemplo de clculo do ciclo planejado realizado em um flip chart pela equipe de trabalho para aplicar o conceito na clula estuda visando um melhor entendimento para o time de trabalho. Neste ponto tambm esclarecido que as perdas devido s falhas de mquina, deficincia de materiais, deficincias qualitativas e outras, nao so deduzidas do tempo, pois trabalhos futuros necessitam ser feitos para eliminar essas perdas. Contudo, a performance do processo e qualidade do produto ainda so levados em considerao, pois como comentado no incio do captulo, nenhum investimento foi realizado para modificar a situao atual. O procedimento adotado nesta pesquisa para o clculo do takt time e tempo de ciclo, onde as paradas planejadas so descontadas no clculo do tempo de ciclo, contraria a abordagem adotada pela bibliografia, onde as paradas planejadas so descontadas do tempo disponvel utilizado para o clculo do takt time. O curso desta pesquisa foi adotado o procedimento utilizado pela empresa para ser coerente com os resultados obtidos. Passo 3: Empilhamento das Atividades O empilhamento das atividades consiste em listar todas as atividades realizadas na clula de produo que est sendo estudada. Neste ponto a participao dos operadores dos 3 turnos essencial, pois nem sempre existe uma concordncia entre os turnos. Alm disso, essa atividade deve ser realizada pelos operadores, pois a listagem das atividades deve representar a realidade no cho de fbrica. Na confeco da lista de atividades, as atividades devem ser descritas na forma de elementos de trabalho, a fim de facilitar a deteco dos desperdcios. A soma de todos os elementos de trabalho deve refletir o total de trabalho realizado na clula. Para concluir a lista de atividades, deve-se pensar sobre o melhor mtodo de realizar o trabalho, principalmente nos pontos que houver divergncia entre os operadores. Quando necessrio outros operadores podem ser consultados, bem como a observao do trabalho sendo executado na clula.

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Para o preenchimento desta lista deve-se observar a existencia de trs tipos possveis de atividades: Atividade do homem: So atividades intrinsecamente ligadas operao do homem, como por exemplo o aperto de um parafuso ou a montagem de um chicote eltrico. Ou seja, so operaes feitas manualmente e que dependem do homem para serem realizadas. Deslocamentos: Os deslocamentos so considerados suboperaes, visto que no agregam valor diretamente ao produto, porm so necessrios para concluir determinadas operaes. Deve-se salientar que os tempos relativos ao deslocamento devem ser minimizados ou, se possvel eliminados, pois interrompem o fluxo das atividades. Um exemplo de deslocamento necessrio para uma atividade o de buscar uma pea na caamba e posicion-la na carroaria. Atividade da mquina: Esta atividade relativa ao tempo de operao da mquina, o tempo necessrio para uma mquina efetuar uma operao. Um bom exemplo desta atividade a usinagem de uma pea. Para o tempo da mquina considerado apenas o tempo de usinagem, o tempo de carregar e descarregar a mquina e o tempo de acionar o incio da operao (quando no for automtico) so considerados tempo homem.

O produto final da listagem das atividades deve conter o conjunto dos elementos de trabalho realizados na clula, bem especificados e entendidos por todo o time de trabalho. Na lista os elementos de trabalho devem estar descritos de acordo com a melhor maneira de realiz-los, devendo haver consenso entre os operadores. Outro ponto importante que desperdcios no fazem parte do trabalho e devem ser eliminados, portanto no podem ser includos na lista de atividades. As atividades acclicas tambm devem ser listadas, porm separadas, pois no estaro inclusas no ciclo do operador mas precisam ser executadas. A Figura 3.6 exemplifica a diferenciao das atividades cclicas e acclicas, onde os operadores que participam do workshop indicam no leiaute as atividades cclicas com a linha verde e as acclicas com a linha vermelha.

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Figura 3.6 Atividades cclicas e acclicas no leiaute. Fonte: Foto tirada pela autora (2008).

Exemplos de atividades cclicas: Retirar o injetor da estao; Dispor injetor na caixa;

Exemplos de atividades acclicas: Fechar a caixa e dispor na balana; Etiquetar a caixa de embalagem; Pegar nova caixa, dispor sobre a bancada.

A Tabela 3.2 um exemplo de listagem das atividades realizada pelo time de trabalho. Importante observar que as atividades grifadas so entendidas pelo time como atividades acclicas e so destacadas para no serem contabilizadas no ciclo de trabalho do operador.

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DESCRIO DAS ATIVIDADES Retificar faces do arrastador Pegar peas no flow-rack Alimentar mquina Retificar faces do arrastador Medir simetria Medir espessura Calibrar Instrumentos Liberao de caderno Medir Rz Medir dureza Preencher registro de dureza Troca de rebolo Buscar rebolo (armrio da clula de rasgos) Ajusta aps troca de rebolo Preencher caderno de execuo Preencher carto de refugo Fechar caderno de liberao Tamborear Pistes Abastecer a mquina Trocar chips (pedras) Buscar chips no preset Descartar chips Buscar adesol (sabo) Trocar adesol Preencher carto de execuo Tamborear pistes Colocar peas no suporte
Tabela 3.2 Lista de Atividades. Fonte: Elaborado pela autora (2010).

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Passo 4: Cronoanlise para as Atividades Listadas Tendo em mos a sequncia de atividades elaborada pelos operadores, deve-se preencher a tabela com os tempos necessrios para executar cada uma das atividades listadas. Para isso, o time de trabalho deve ir ao cho de fbrica, munido da lista de atividades e um cronmetro. O fato do time de trabalho coletar as informaes no cho de fbrica muito importante, pois ajuda a compreender a situao real e a identificar os desperdcios, que de outra maneira permaneceriam escondidos. Antes do time ir ao cho de fbrica, o chefe da seo deve ter conversado com todos os operadores sobre o trabalho que est sendo desenvolvido, explicando quem est participando do trabalho e como os demais sero envolvidos. Neste ponto tambm deve ser explicada a importncia de realizar as atividades em ritmo normal, quando cronometrados, a fim de padronizar as atividades, se as atividades forem realizadas mais rpido que o normal causar fadiga nos operadores, caso contrrio, se for muito lento estar incluindo desperdcios. importante salientar que quando pessoas so observadas trabalhando, natural que fiquem inibidas ou receosas de que esto sendo criticadas, demora um tempo para que as pessoas se acostumem e entendam o fundamento do trabalho. Portanto importante a realizao de um esclarecimento por parte da equipe de trabalho e de seus supervisores para que no haja diferenciao entre os tempos tomados e os tempos realmente necessrios para realizar as atividades, todos os trabalhadores devem ter conciencia da importancia do trabalho. Cada elemento de trabalho deve ser cronometrado diversas vezes, o indicado pela literatura cronometrar pelo menos 10 vezes cada elemento de trabalho. Para a realizao desta pesquisa, foi definido o nmero de 10 vezes para cada elemento de trabalho. Em alguns casos, quando no havia diferena nos primeiros tempos cronometrados, o nmero de tomadas de tempo foi reduzido. Nos casos de atividades acclicas, como setup por exemplo, o nmero de tomadas de tempo tambm foi inferior, algumas vezes a atividade foi realizada apenas para a tomada de tempo, por ser uma atividade que no realizada com frequencia. Alm disso, o operador cronometrado um operador experiente na funo, que conhece todos os elementos de trabalho. Porm nem sempre o mesmo operador utilizado, podendo variar de pessoa

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dependendo do dia. Assim sendo, diferentes tempos so obtidos, sendo utilizado a mdia encontrada entre os tempos. Neste processo, alm de tomar o tempo das atividade manuais e do tempo de carga e descarga das mquinas, tambm levantado o tempo de ciclo de cada mquina. importante que o tempo de ciclo da mquina seja separado do tempo do operador, pois no se deve considerar que o operador espera a mquina trabalhar, podendo realizar outras atividades enquanto a mquina opera. Por exemplo, se um trabalhador demora 10 segundos para carregar a mquina, que possui ciclo de 30 segundos, e mais 5 segundos para acion-la, o tempo de trabalho da pessoa ser de 15 segundos e no de 45 segundos. No preenchimento dos tempos na lista de atividades, alm dos tempos tomados, preenchida a frequencia com que a atividade realizada a fim de obter o tempo relativo da atividade por pea. Ou seja, se uma atividade demanda 20 segundos e realizada a cada 10 peas (como um processo de medio para garantia da qualidade, por exemplo), o tempo relativo desta atividade por pea de 2 segundos. A Tabela 3.3 apresenta a lista de atividades preenchida com os tempos e frequencias para cada uma das atividades. Aps todos os tempos tomados, o time de trabalho retorna sala de reunio para revisar a lista de atividades com a finalidade de verificar se nenhum item foi esquecido, ou se ainda existe alguma atividade acclica que no foi realizada durante as medies. Para finalizar esta etapa, os seguintes itens so avaliados: Foram descritas todas as atividades dentro de cada operao; Foram avaliados os tempos de cada atividade e indicados na lista de atividades; Foi calculado o tempo total do trabalho manual, que igual soma dos tempos de todas as atividades manuais listadas (somatrio da coluna obtida pela diviso do tempo cronometrado pela frequncia com que a atividade realizada). O tempo da mquina avaliado, porm no contabilizado na soma das atividades. As atividades acclicas so avaliadas separadamente, pois no sero realizadas dentro do ciclo do operador.

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Tempo cronometrado Atividades Retificar faces do arrastador Pegar peas no flow-rack Alimentar mquina Retificar faces do arrastador Medir simetria Medir espessura Calibrar Instrumentos Liberao de caderno Medir Rz Medir dureza Preencher registro de dureza Troca de rebolo Buscar rebolo (armrio da clula de rasgos) Ajusta aps troca de rebolo Preencher caderno de execuo Preencher carto de refugo Fechar caderno de liberao Tamborear Pistes Abastecer a mquina Trocar chips (pedras) Buscar chips no preset Descartar chips Buscar adesol (sabo) Trocar adesol Preencher carto de execuo Tamborear pistes Colocar peas no suporte

Nmero de Peas/atividade

Tempo/Pea

Tempo (s) 6 3 17 12 12 30 180 66 600 55 1800 77 900 8 10 15

Freq.(p) 200 1 2 5 10 50 5570 5570 5570 5570 117000 117000 117000 200 1850 5570

Ciclo (s) 0,03 3,00 8,50 2,40 1,20 0,60 0,03 0,01 0,11 0,01 0,02 0,00 0,01 0,04 0,01 0,00

28 1200 600 600 438 600 8 1200 95

200 83550 83550 83550 11000 11000 200 200 100

0,14 0,01 0,01 0,01 0,04 0,05 0,04 6,00 0,95

Tabela 3.3 Lista das atividades com os tempos e frequncias. Fonte: Elaborado pela autora (2010).

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Passo 5: Calculo do Nmero de Operadores Esta a etapa mais difcil para tratar com os operadores, pois influencia diretamente no trabalho que eles realizam. Primeiramente foi definido na reunio inicial que nenhum trabalhador poderia ser demitido como consequncia do trabalho padronizado. Porm j era sabido que havia um nmero de trabalhadores maior do que o necessrio. Foi acordado ento, que este excesso de mo de obra seria deslocado para outros setores da fbrica que estavam em crescimento, ou para um novo produto que estava sendo implantado no mesmo local. To importante quanto esta deciso, a divulgao destes fatos para todos os 333 funcionrios envolvidos, para no haver resistncia ao trabalho padronizado. A Figura 3.7 apresenta um clculo do nmero do operadores realizado em um flip chart pela equipe de trabalho para aplicar o conceito na clula estuda visando um melhor entendimento para o time de trabalho.

Figura 3.7 Clculo do nmero de operadores. Fonte: Foto tirada pela autora (2008).

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Para calcular o nmero de operadores necessrios para a clula, so considerados o tempo total de trabalho manual (definido na etapa anterior) e o tempo de ciclo planejado. Assim sendo, o nmero de operadores dado por:

(eq. 3.1) importante obeservar e deixar claro para os envolvidos que o clculo do nmero de operadores d uma primeira aproximao do nmero mnimo de operadores necessrios para operar a linha em capacidade total. Linhas com postos de trabalho em p/sentado no permitem a transferncia de contedos de trabalho entre postos. Este estado cria mais tempos de espera (desperdcio) e consequentemente, necessita-se de mais operadores na linha. J linhas com postos de p/andando, permitem uma alocao flexvel do contedo de trabalho para os operadores. Alm disso, quanto menores os elementos de trabalho, os contedos podem ser melhor distribudos e combinados sem tempo de espera para os operadores. Passo 6: Grfico de Balanceamento de Operadores do Estado Atual O grfico de balanceamento do operador do estado atual deve mostrar como os trabalhadores esto trabalhando antes da padronizao e deve refletir a realidade do cho de fbrica. As seguintes informaes so expostas nesta etapa: Mostra o balanceamento da linha; Mostra o contedo de trabalho do funcionrio; Mostra as sequncias de trabalho para todos; Prov informaes visuais do estado atual.

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Para contruir este primeiro GBO os seguintes dados so necessrios: Takt time do cliente; Tempo de ciclo planejado; Nmero de operadores trabalhando na clula; Descrio das atividades atuais de cada operador; Tempo total das atividades para cada operador.

Para obter o tempo total das atividades de cada operador (HD), utiliza-se a lista de atividades confeccionada anteriormente, onde o tempo de cada atividade listada distribuda entre os operadores de acordo com as atividades que cada um realiza normalmente. A Figura 3.8 apresenta um exemplo de GBO do estado atual, com a distribuio das atividades da clula entre 10 operadores (HDs). Na figura pode-se perceber que h uma distribuio desigual de atividades entre os operadores, ou seja, as atividades nesta clula esto desbalanceadas.

Figura 3.8 - Grfico de balanceamento do operador do estado atual. Fonte: Elaborado pela autora (2010).

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Atravs da anlise da Figura 3.8 nota-se que os operadores 1 e 2 se apresentam sobrecarregados com as atividades que executam, no sendo possvel para estes cumprir com o tempo de ciclo planejado (sendo que o operador 1 no consegue cumprir nem mesmo o takt time do cliente). J os operadores 5 e 8 so os que apresentam maior folga. Neste ltimo caso os operadores podem estar tendo tempo livre entre as operaes ou pode haver desperdcios embutidos nas operaes que executam. Passo 7: Grfico de Balanceamento de Operadores do Estado Futuro O grfico de balanceamento do operador do estado futuro feito para adequar o balanceamento dos operadores, ajustando os tempos ao tempo de ciclo planejado, visando um balanceamento ideal da clula. Para tanto, a mesma distribuio das atividades realizada anteriormente feita, porm desta vez deve-se analisar qual a melhor distribuio para respeitar o tempo de ciclo planejado e utilizando o nmero de operadores calculados. Esta nova configurao realizada com todo time de trabalho, respeitando principalmente as ideias dos operadores, que conhecem melhor o trabalho e o leiaute da clula. importante respeitar os limites fsicos do leiaute, pois nem sempre as atividades podem ser distribudas apenas considerando o tempo cronometrado. Outro fator a ser observado que nem sempre possvel operar a clula com o nmero de operadores calculados, algumas vezes por imposio da prpria atividade (que pode exigir uma pessoa fixa, por exemplo) ou do leiaute (grandes distncias entre as operaes), necessita-se de mais operadores do que o nmero calculado. Nesta etapa deve-se observar que: Para cada nvel de capacidade ( tempo de ciclo e takt time) h um nmero diferente de operadores; Para cada nvel de capacidade o contedo de trabalho (derivado da lista de atividades) deve ser redistribudo sobre o nmero de operadores; Para cada nvel de capacidade existe um diferente ciclo de trabalho e uma correspondente diviso de seu contedo;

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A distribuio do trabalho resulta da anlise paralela de contedos de trabalho bem como de uma combinao de seu respectivo leiaute. Para contruir o segundo GBO os seguintes dados so necessrios:

Takt time do cliente; Tempo de ciclo planejado; Nmero de operadores calculado; Descrio das atividades planejadas para cada operador; Tempo total das atividades de cada operador.

A Figura 3.9 apresenta o exemplo apresentado anteriormente e o resultado da nova distribuio das atividades, desta vez distribudas entre 8 operadores.

Figura 3.9 - Grfico de balanceamento dos operadores do estado futuro. Fonte: Elaborado pela autora (2010).

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Analisando a figura pode-se perceber que todos os operadores esto carregados igualmente, tendo sido realizado a distribuio das atividades igualmente entre os operadores. Nesta configurao todos os operadores conseguem respeitar o tempo de ciclo planejado e consequentemente conseguem atender demanda do cliente. Alm do balanceamento da clula houve a liberao de 2 pessoas que podem ser utilizadas em outra rea e os 8 operadores que trabalham nesta clula conseguem trabalhar de uma maneira em que o produto flui de uma forma mais suave entre as operaes. 3.2.4 Etapa 4: Simulao

Quando concludo o GBO do estado futuro, o gerente do produto chamado para apresentao dos resultados obtidos. Cabe a ele aprovar a nova configurao ou propor outras solues. Se a proposta no for aprovada, deve-se redistribuir as atividades entre os operadores novamente, a fim de conseguir uma configurao mais adequada, que atenda s necessidades expostas pelo gerente. Sendo a proposta aceita, deve-se realizar a simulao na clula com todos os operadores requeridos na nova configurao, com o intuito de aprovar definitivamente o estudo realizado.

Figura 3.10 - Estado atual versus simulao da nova configurao. Fonte: Fotos tiradas pela autora (2008).

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A simulao deve ser realizada durante o perodo normal de trabalho, visto que a configurao elaborada atende a todas as exigencias para a produo fluir normalmente. A simulao realizada por algumas horas, de acordo com a necessidade de cada clula e monitorada pelo chefe da seo, que participou do workshop e acompanha todos os envolvidos na simulao de perto. A Figura 3.10 apresenta uma clula de trabalho em dois momentos, antes da proposta (estado atual) e a realizao da simulao (estado futuro). Se durante a simulao ocorrer algum problema que no foi percebido no desenvolvimento da proposta, o time e trabalho volta a se reunir para sanar os imprevistos. Caso ocorra tudo normalmente, a proposta aprovada por definitivo e passa a ser o novo padro de trabalho para a clula. Cabe aos operadores que participaram do workshop e ao chefe da seo passar os novos padres aos operadores que no puderam acompanhar o desenvolvimento da nova configurao.

3.2.5

Etapa 5: Documentao

A etapa dos estudos e anlises termina com a aprovao da proposta por parte do gerente do produto e com a simulao na clula. A etapa seguinte se refere documentao necessria que deve ser exposta no incio da clula e nos postos de trabalho e deve ser de conhecimento de todos que nela trabalham. Esta documentao apresentada documentao adotada pela empresa onde o estudo foi realizado, sendo possvel a utilizao de outros documentos. Os documentos necessrios so os seguintes:

Instruo de Trabalho Padronizado (ITP); Grfico de Balanceamento do Operador (GBO); Grfico de sequncia de trabalho de cada operador (StAB); e Leiaute da sequncia da atividade de trabalho de cada operador.

A documentao do trabalho padronizado envolve os postos de trabalho, os operadores e o leiaute. O primeiro documento necessrio a instruo de trabalho padronizado, conhecido como ITP. A ITP disposta no posto de trabalho e cada posto deve possuir sua ITP. A ITP descreve as sequncias necessrias e padronizada da operao, da

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estao de trabalho ou da mquina. Neste documento o operador encontrar a descrio detalhada do processo que dever executar. Informaes de qualidade, de ergonomia e outras informaes adicionais podero estar anexadas, de acordo com a necessidade de cada posto de trabalho. A inteno da ITP mostrar o fluxo de trabalho padro no posto ou na mquina. Para sua validao o documento deve passar pelo controle da segurana de trabalho, onde sero avaliados dados relativos ergonomia e segurana para a realizao das atividades descritas no posto de trabalho. Estando tudo conforme, o documento recebe um carimbo e est apto a ser disposto no local de trabalho. A Figura 3.11 apresenta um modelo de ITP utilizado na empresa onde este estudo foi realizado, porm outros modelos de ITP (como de mo direita, mo esquerda) so muito utilizados. O segundo documento exigido pelo trabalho padronizado o grfico de balanceamento do operador (GBO). Este documento exibido na entrada da clula e contm dados do takt time, tempo de ciclo planejado e contedo de trabalho de cada um dos operadores da clula. O GBO apresentado no incio da clula o mesmo documento apresentado e explicado no item 2.4.12, portanto no ser apresentado aqui novamente. O documento seguinte o grfico de sequncia de trabalho, conhecido como StAB, sendo feito um para cada operador. O StAB oferece a descrio da sequncia de trabalho para cada um dos operadores em todas as estaes que este trabalha, incluindo tempos de deslocamento e tempos de ciclos para processos automticos. Ou seja, descreve a sequncia de atividades para um operador, apresentando o grfico de percurso do mesmo. As atividades de cada operador necessrias para a construo do StAB, bem como os tempos necessrios para cada atividade, so retirados da lista de atividades. A Figura 3.12 apresenta um exemplo de StAB.

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Figura 3.11 Documento de instruo do trabalho padronizado (ITP). Fonte: Dados da empresa (2008).

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Figura 3.12 - Grfico de sequncia de trabalho (StAB). Fonte: Elaborado pela autora (2010).

Neste documento, a primeira coluna apresenta a descrio das atividades realizadas pelo operador, a segunda coluna apresenta o tempo despendido em cada uma das atividades manuais e a terceira coluna contempla os tempos relativos s mquinas. Estes dados geram o grfico de atividades e deslocamento para o operador. No grfico a linha vertical vermelha indica o tempo de ciclo planejado (neste exemplo, de 7,5 segundos) e a linha vertical preta indica o tempo de ciclo do operador (neste exemplo de 6 segundos). A linha horizontal pontilhada azul representa a existencia de uma operao em uma mquina, representa o tempo que a mquina leva operando e independente do operador. As linhas cheias horizontais pretas representam as atividades do operador, cada linha representa uma atividade e seu tamanho relativo ao tempo gasto com esta atividade. E por fim, as linhas pontilhadas pretas so relativas ao deslocamento do operador entre as atividades. Os documentos de StAB so expostos juntamente com o GBO no incio da clula e devem ser alocados em uma pasta, pois frequentemente existir mais de um StAB por clula, visto que cada operador possui um. Para finalizar a documentao necessrio o leiaute da sequncia da atividade de trabalho de cada operador. Este documento mostra a

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disposio fsica dos equipamentos e bancadas na clula e apresenta de forma grfica os ciclos de trabalho de todos os operadores. Um exemplo deste documento est apresentado na Figura 3.13. Neste exemplo podese observar a existncia de 3 operadores em uma clula com 6 postos de trabalho, onde o operador 1 trabalha nos postos 1 e 2 e dispe os produtos no posto 3; o operador 2 trabalha nos postos 3 e 4 e dispe os produtos no posto 5; e o operador 3 trabalha nos postos 5 e 6 e dispe os produtos acabados na bancada final.

Figura 3.13 - Documento do leiaute do trabalho padronizado. Fonte: Elaborado pela autora (2010).

Como mencionado anteriormente, a ITP fica localizada em cada posto de trabalho ou mquina e os demais documentos ficam localizados no incio de cada clula em um quadro representado na Figura 3.14. Neste quadro o leiaute exposto em formato A1, exposto no alto do quadro, embaixo do lado esquerdo o GBO, em formato A3 e do lado direito a pasta com o StAB de cada operador, tambm em formato A3.

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Figura 3.14 - Quadro de trabalho padronizado com a documentao. Fonte: Elaborado pela autora (2010).

Todos os documentos devem ser de conhecimento de todos os operadores, chefes, planejadores e envolvidos com o produto, pois fazem parte do trabalho padronizado e funcionam como um espelho do trabalho que est sendo realizado na clula. Estes documentos so vlidos para a capacidade atual de cada clula, havendo mudanas nas

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capacidades ou na demanda, novas configuraes podem ser exigidas havendo necessidade de refazer a documentao. 3.2.6 Etapa 6: Treinamento dos Operadores

Para garantir a constncia da qualidade e o fluxo contnuo das peas necessrio a realizao de treinamentos para todos os operadores da clula. Durante o treinamento os operadores devem entender a importncia de realizar as operaes da mesma maneira. Isto no significa que um novo modo de trabalho no possa ser sugerido pelos operadores e implantado para todos os turnos, mas sim que estas alteraes devem ser feitas de maneira controlada. O treinamento do trabalho padronizado contempla o conceito, a aplicao prtica e o mtodo para implantao da ferramenta. O treinamento dos operadores respeita os seguintes pontos: O treinamento dos operadores dever ser realizado no local de trabalho; O material a ser utilizado sero os documentos de trabalho padronizado da seo; Este treinamento dever abranger todos os movimentos e atividades que sero realizados por cada um dos operadores; e Cada operador dever ser treinado individualmente no(s) processo(s) em que o mesmo atuar.

Para finalizar o processo da pesquisa-ao, o ltimo passo consiste na fase de avaliao que engloba os resultados obtidos com a utilizao da ferramenta de trabalho padronizado e a avaliao deste estudo. Os resultados obtidos esto apresentados no Captulo 4 e a avaliao do estudo e consideraes finais sero abordados no Captulo 5.

100

101

ANLISE DOS DADOS

Este trabalho apresenta como proposta a implantao da ferramenta de trabalho padronizado em uma empresa de grande porte do ramo automotivo. Como apresentado anteriormente, o estudo foi realizado ao longo do sistema produtivo, somando um total de 39 clulas de manufatura. Por ser um trabalho extenso e com grande quantidade de dados, neste captulo sero apresentados dois exemplos para o entendimento do mtodo utilizado e dos resultados obtidos. Os exemplos analisados foram selecionados por apresentarem caractersticas distintas entre si. O primeiro exemplo apresenta uma clula de usinagem, operando em trs turnos, composta por mquinas pouco automatizadas e com pouco trabalho manual, onde os operadores executam tarefas acclicas prejudicando o ritmo da produo. J o segundo exemplo apresenta uma clula operando em um turno, composta basicamente de trabalho manual, processando produtos distintos, havendo a necessidade de trabalhar com percentuais dos produtos e tempos a fim de padronizar o trabalho. As demais clulas tero os resultados apresentados resumidamente com a finalidade de analisar os ganhos totais obtidos. A produtividade adotada e analisada ao longo deste trabalho referente relao entre produtos produzidos e pessoas utilizadas (recursos), sendo obtida atravs da diviso da demanda diria pela quantidade de recursos consumidos (homem-hora).

4.1

EXEMPLO 1

O primeiro exemplo apresentado referente a uma clula que opera em 3 turnos, com 6 operadores por turno, responsvel pela preparao de uma pea a ser usinada. A clula conta com 8 postos de trabalho, cada um relacionado com uma mquina, portanto esta clula composta basicamente por mquinas (pouco ou no automatizadas). De acordo com o mtodo de trabalho padronizado, a primeira etapa condiz com a formao da equipe de trabalho. Para este estudo, a equipe consiste em: um representante da manufatura enxuta, o planejador do produto estudado, um estagirio, 2 supervisores da produo e 3 operadores, cada um representando um turno.

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Tendo a equipe formada, a segunda etapa o treinamento da equipe com os conceitos do trabalho padronizado e a apresentao do roteiro a ser aplicado a fim de gerar a padronizao (estes conceitos foram apresentados e detalhados no captulo anterior). A terceira etapa ento, condiz com a aplicao do roteiro para obteno do trabalho padronizado, consistindo em 7 etapas e especificados a seguir. O primeiro passo o calculo do takt time. Esta clula possui uma demanda mensal de 113022 produtos, resultado em uma demanda diria do cliente de 5382 produtos. A clula opera em 3 turnos, portanto so 480 minutos para o primeiro e segundo turno e 360 minutos para o terceiro turno, totalizando 1320 minutos. Para calcular o tempo de ciclo, deve-se descontar as paradas planejadas, listadas a seguir: 135 minutos para refeies (60 minutos para o primeiro turno, 60 minutos para o segundo turno e 15 minutos para o terceiro); 30 minutos para setup; 45 minutos para manuteno preventiva; 30 minutos para reunies de incio de turno (10 minutos para cada turno); e 45 minutos para ginstica laboral (15 minutos por turno).

Descontadas as paradas planejadas e considerando ainda 98% de performance e 99% de qualidade, restam 1121 minutos para a produo. Com estes dados, o takt time obtido foi de 14,7 segundos e o tempo de ciclo planejado foi de 12,5 segundos. A Figura 4.1 ilustra a planilha de Excel utilizada para efetuar este clculo. Aps a obteno dos primeiros dados, os passos seguintes so a confeco da lista de atividades realizadas na clula e a cronoanlise destas atividades. A tabela apresentando os 8 postos de trabalho, com suas respectivas atividades, tempos das atividades, frequencia com que a atividade realizada e o ciclo correspondente de cada atividade por pea exibida no Apndice A deste trabalho. Deve-se observar que os postos de trabalho 1, 2 e 3 so apresentados uma nica vez, pois nestes postos as mquinas, as atividades realizadas e os tempos tomados so idnticos. As atividades listadas so classificadas como tu para atividades da mquina (onde o homem no precisa estar presente) e tb como atividades do homem. As atividades classificadas como tu no sero contabilizadas no somatrio de atividades dos operadores. Alm disso, as atividades grifadas foram classificadas como atividades acclicas. No

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estado atual as atividades acclicas so realizadas pelo operador e esto contabilizadas dentro do ciclo de trabalho, porm estas atividades devem ser analisadas e na medida do possvel devem ser transferidas para fora do ciclo no estado futuro.

Figura 4.1 - Planilha utilizada para clculo do takt time. Fonte: Elaborado pela autora (2008).

Para o clculo do nmero de operadores necessrios para operar a clula deve-se dividir o tempo total de trabalho manual pelo tempo de ciclo. Neste exemplo o tempo de trabalho manual totalizou em 57,43 segundos. Com o tempo de ciclo de 12,5 segundos o nmero de operadores necessrios calculado resultou em 4,6 operadores. Ou seja, 5 pessoas seriam suficientes para operar esta clula, que no estado atual opera com 6 pessoas por turno. Alm disso, as atividades acclicas devem ser retiradas do ciclo do operador, resultado em um tempo de trabalho manual menor, consequentemente reduzindo o nmero de operadores necessrios na clula. Com a construo do grfico de balanceamento do operador do estado atual, apresentado na Figura 4.2, possvel visualisar o nvel de ocupao de cada operador e tambm o nvel de balanceamento desta clula.

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Figura 4.2 - GBO do estado atual para o exemplo 1. Fonte: Elaborado pela autora (2008).

Analisando o GBO do estado atual, pode-se perceber que principalmente os operadores 2 e 6 (responsveis pelos postos de trabalho 3 e 8) esto com a carga de trabalho abaixo do tempo de ciclo planejado, ou seja, esto com tempo livre ou executando atividades que no condizem com as atividades necessrias para a clula. No extremo oposto se encontra o operador 5 (responsvel pelo posto de trabalho 7), que apresenta a carga de trabalho ultrapassando o tempo de ciclo e at mesmo o takt time, ou seja, o operador 5 no consegue atender demanda do cliente, necessitando de ajuda para concluir o seu trabalho ou de horas extras para atender demanda. Outro ponto importante que esta clula no apresenta balanceamento de suas atividades. A distribuio das atividades realizadas entre os operadores disponveis desigual, no propiciando um fluxo suave para a produo. Com a confeco do GBO do estado atual o time de trabalho analisa os dados disponveis a fim de elaborar uma proposta que apresente um melhor balanceamento das atividades na clula e com o nmero de operadores calculados anteriormente.

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Neste exemplo, o primeiro ponto analisado foi em relao s atividades acclicas. As atividades grifadas no Apndice A foram retiradas do ciclo do operador e transferidas para o time de apoio e abastecimento que trabalha fora da clula e consequentemente fora do fluxo da produo. A retirada destas atividades resultou em diferentes tempos de trabalho manual para os operadores da clula. O somatrio das atividades manuais resultante deste processo e denominado como atividades manuais do estado futuro apresentado na Tabela 4.1. Posto de Trabalho Postos 1, 2 e 3 Posto 4 Posto 5 Posto 6 Posto 7 Posto 8 Total Tempo (s) 5,03 6,66 8,52 3,28 10,23 5,03 48,81

Tabela 4.1 Somatrio das atividades manuais do estado futuro do exemplo 1. Fonte: Dados da empresa (2008).

Com o tempo total das atividades manuais sendo 48,81 segundos, o clculo para o nmero de operadores resulta em 3,9 pessoas. Sem analisar os detalhes desta clula, poderia-se afirmar que 4 pessoas so suficientes para sua operao. Analisando os postos de trabalho e o contedo de trabalho de cada posto, concluiu-se que 5 pessoas sero necessrias para operar a clula. Este resultado se deve ao fato de que as atividades realizadas no posto de trabalho no podem ser divididas entre duas ou mais pessoas, dificultando o balanceamento ideal das operaes, alm disso, a clula composta por mquinas pouco ou no automatizadas que influenciam na dinmica do trabalho. Deve-se salientar que este resultado poderia ser diferente se investimentos fossem feitos em relao s mquinas e ferramentas (principalmente com o carregamento e descarregamento das mquinas). Para citar um exemplo, no posto de trabalho 7 a quarta atividade listada (abastecer e desabastecer mquina) consome 8 segundos por pea, ou seja, consome 64% do tempo de ciclo planejado de um operador. A Figura 4.3 apresenta o grfico de balanceamento do operador do estado futuro com um diferente balanceamento da clula e diferente

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nvel de carregamento dos operadores. Pode-se notar na figura que a configurao proposta pelo time de trabalho apresenta uma melhor distribuio das atividades entre os operadores, alm de favorecer o balanceamento das operaes. Nesta configurao so utilizados 5 operadores na clula, havendo liberao de uma pessoa por turno, no total de 3 operadores.

Figura 4.3 - GBO do estado futuro para o exemplo 1. Fonte: Elaborado pela autora (2008).

Outro ponto analisado neste exemplo o estudo de capacidade para a nova configurao da clula. Com 5 operadores na clula desejvel conhecer at que ponto pode-se atender demanda do cliente utilizando esta padronizao. Para isto, utilizou-se novamento o GBO com a finalidade de demonstrar a capacidade mxima da clula utilizando o trabalho padronizado desenvolvido. Este estudo de capacidade apresentado na Figura 4.4.

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Figura 4.4 - Estudo de capacidade para o exemplo 1. Fonte: Elaborado pela autora (2008).

Pode-se verificar no estudo de capacidade que a padronizao adotada para esta clula atende a demanda de at 6574 produtos por dia, ou 138.054 produtos mensais. Estes dados conferem um resultado de takt time de 12,04 segundos e de ciclo planejado de 10,23 segundos, conforme ilustrado no GBO da Figura 4.4. Ou seja, a utilizao desta padronizao permite a produo de at 22,14% a mais do que produzido atualmente, se demandado pelo cliente. Com a apresentao da proposta de trabalho padronizado para os chefes e gerente do produto realizada a simulao da configurao proposta na clula de trabalho. Aps a aprovao da proposta so desenvolvidos os documentos do trabalho padronizado e so efetuados os treinamentos necessrios para a utilizao do trabalho padronizado. A Figura 4.5 apresenta o leiaute da clula estudada, com os respectivos postos de trabalho, operadores e percursos para realizao dos contedos de trabalho dentro da clula.

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Figura 4.5 - Leiaute da clula para o exemplo 1. Fonte: Elaborado pela autora (2008).

Para finalizar o exemplo 1, a Tabela 4.2 apresenta os dados e clculos referentes produtividade antes da padronizao do trabalho. E a Tabela 4.3 apresenta os mesmos dados aps a aplicao do trabalho padronizado. Turno 1 2 3 Total Horas por turno 8 8 6 22 HD 6 6 6 18 Demanda diria Produtividade Total Horas 48 48 36 132 5382 40,77

Tabela 4.2 Produtividade antes do trabalho padronizado, exemplo 1. Fonte: Elaborado pela autora (2010).

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Turno 1 2 3 Total

Horas por turno 8 8 6 22

HD 5 5 5 15 Demanda diria Produtividade

Total Horas 40 40 30 110 5382 48,93

Tabela 4.3 - Produtividade aps o trabalho padronizado, exemplo 1. Fonte: Elaborado pela autora (2010).

Como resultados para este exemplo tm-se: Liberao de uma pessoa por turno, no total de 3 operadores, o que resulta em 16,66% a menos de mo de obra na clula; e Aumento da produtividade de 40,77 para 48,93, resultando em um acrscimo de 20,01% .

4.2

EXEMPLO 2

O segundo exemplo apresentado se refere a uma clula que opera em apenas um turno, com 10 operadores, responsvel pelo acabamento final da bomba em linha (produto final). A clula conta com 11 postos de trabalho, basicamente bancadas de trabalho, onde o trabalho realizado em sua maioria manual e dependente da habilidade do trabalhador. Os funcionrios desta clula possuem grande experincia no trabalho realizado e j trabalham na empresa por pelo menos 10 anos. De acordo com o mtodo de trabalho padronizado, a primeira etapa condiz com a formao da equipe de trabalho. Para este exemplo, a equipe de trabalho consiste em: um representante da manufatura enxuta, o planejador do produto estudado, um estagirio, o supervisor da produo e 2 operadores.

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Como no primeiro exemplo apresentado, realizado um treinamento da equipe com os conceitos do trabalho padronizado e a apresentao do roteiro a ser aplicado a fim de gerar a padronizao. A aplicao do roteiro para obteno do trabalho padronizado, consistindo em 7 etapas apresentada a seguir. O primeiro passo o clculo do takt time. Esta clula possui uma demanda mensal de 3550 produtos, resultado em uma demanda diria do cliente de 169 produtos. A clula opera em 1 turno, portanto so 480 minutos disponveis. Para calcular o tempo de ciclo, deve-se descontar as paradas planejadas, listadas a seguir: 60 minutos para refeio; 5 minutos para setup; 5 minutos para manuteno preventiva; 10 minutos para reunies de incio de turno; e 15 minutos para ginstica laboral.

Figura 4.6 - Planilha utilizada para clculo do takt time. Fonte: Elaborado pela autora (2008).

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Descontadas as paradas planejadas e considerando ainda 99% de performance e 99% de qualidade, restam 436 minutos para a produo. Com estes dados, o takt time obtido foi de 170,4 segundos e o tempo de ciclo planejado foi de 154,8 segundos. A Figura 4.6 ilustra a planilha de Excel utilizada para efetuar este clculo. A lista de atividades realizadas na clula e a cronoanlise das atividades so apresentadas no Apndice B deste trabalho, com os 11 postos de trabalho e com suas respectivas atividades, tempos das atividades, frequencia com que a atividade realizada e o ciclo correspondente de cada atividade por pea. Novamente deve-se observar que as atividades esto classificadas como tu para atividades da mquina (onde o homem no precisa estar presente) e tb como atividades do homem. As atividades classificadas como tu no sero contabilizadas no somatrio de atividades dos operadores. Conforme a lista de atividades apresentada no apndice B, os postos de trabalho 2, 3, 5, 6 e 8 apresentam duas descries diferentes para relatar suas atividades. Esta diferenciao de atividades e/ou tempo se deve ao fato de existir uma diferena na execuo das tarefas de acordo com o produto. Para padronizar o trabalho, deve-se ento trabalhar com os tempos em percentuais, relativos s quantidades de produtos que passam por estas atividades, exemplificados a seguir: Posto de trabalho 2: Ocorre a montagem da flange no produto, porm em 20% dos produtos a flange montada com engrenagem, em 5% dos produtos a flange montada com cubo e os produtos restantes no passam por esta operao. Posto de trabalho 3: Apenas 20% dos produtos passam pelo teste de presso e 5% dos produtos passam pelo bloqueio. Posto de trabalho 5: 65% dos produtos montam FP, enquanto os outros 35% passam apenas pela leitura do cdigo de barras. Posto de trabalho 6: Existe uma diferena nos tempos para os produtos tipo A e tipo P, representando 50% de cada tipo naquela estao. Posto de trabalho 8: 60% dos produtos passam por um lacre intermedirio (pois passaro por outras etapas posteriormente), enquanto os 40% restantes passam pelo lacre completo.

O nmero de operadores necessrios para operar a clula obtido atravs da diviso do tempo total de trabalho manual pelo tempo de

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ciclo. Neste exemplo o tempo de trabalho manual totalizou 1075,1 segundos. Com o tempo de ciclo de 154,8 segundos o nmero de operadores necessrios calculado resultou em 6,95 operadores. Ou seja, 7 pessoas seriam suficientes para operar esta clula, que no estado atual opera com 10 pessoas por turno. A construo do grfico de balanceamento do operador do estado atual, com a finalidade de gerar uma visualizao melhor referente aos nmeros apresentados, est exposta na Figura 4.7, onde possvel visualisar o nvel de ocupao de cada operador e tambm o nvel de balanceamento desta clula.

Figura 4.7 - GBO do estado atual para o exemplo 2. Fonte: Elaborado pela autora (2008).

Atravs da anlise do GBO do estado atual pode-se perceber que os operadores 2, 3, 4, 5, 8, 9 e 10 esto com a carga de trabalho abaixo do esperado, ou seja, possuem muito tempo para executar poucas atividades. J os operadores 6 e 7 esto carregados alm do devido, portanto necessitam de ajuda dos outros operadores ou precisam de horas extras para completar suas tarefas. Apenas o primeiro operador possui a carga necessria para o balanceamento e correta diviso das atividades entre os operadores.

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Semelhante ao apresentado no exemplo 1, esta clula tambm no apresenta balanceamento de suas atividades. A distribuio das atividades realizadas entre os operadores disponveis desigual, no propiciando um fluxo suave para a produo. Concluindo a etapa de confeco do GBO do estado atual o time de trabalho passa ento a analisar os dados disponveis a fim de elaborar uma proposta que apresente um melhor balanceamento das atividades na clula e com o nmero de operadores calculados anteriormente. Atravs da anlise dos postos de trabalho e do contedo de trabalho de cada posto, o time de trabalho concluiu que esta clula dever operar com 8 pessoas. Este resultado se deve impossibilidade de dividir o contedo total de trabalho entre o nmero de operadores calculados, devido a configurao do leiaute e dos postos de trabalho. A partir destes resultados gerado o grfico de balanceamento do operador do estado futuro com um diferente balanceamento da clula e diferente nvel de carregamento dos operadores, apresentado na Figura 4.8. Pode-se notar que a nova configurao proposta pelo time de trabalho apresenta uma melhor distribuio das atividades entre os operadores, com o carregamento de atividades mais prximo ao tempo de ciclo, alm de favorecer o balanceamento das operaes. Na configurao proposta so utilizados 8 operadores na clula, havendo liberao de 2 operadores. A seguir est exposto uma breve descrio das atividades de cada operador para um melhor entendimento quanto diviso das atividades: HD1: Responsvel pelos postos 1 e 11, representando 79 segundo e 50 segundos respectivamente; HD2: Responsel pelo posto 2 (flange com engrenagem 20% e flange com cubo -5%), representando 52,2 e 19,6 segundos. Tambm responsvel pelo posto 3 (teste de presso 20% e bloqueio 5%), com adio de 12,8 e 24 segundos; HD3: Responsvel pelos postos 4 (76 segundos) e 10 (78 segundos); HD4: Posto 4 (acoplar carcaa na bancada, retirar capa de proteo e retirar bujo superior) com 15 segundos, posto 5 (montar FP 65%) com 53,3 segundos e posto 6 (aplicar torque 50% tipo P) com 70 segundos;

114
HD5: Posto 5 (leitura do cdigo de barras 35%) com o tempo de 4,2 segundos, posto 7 (preparao de pressurizao) com 70 segundos e posto 7 novamente (verificao de vazamentos) representando 60 segundos; HD6: Responsvel pelo posto 6 (torque em 50% tipo A) com 35 segundos e pelo posto 7 (finalizar o tanque de vedao) com 107 segundos; HD7: Posto 8 (lacre intermedirio 60%) com 96 segundos e posto 9 (vaselina, porca e proteo) com 27 segundos; HD8: Posto 8 (lacre completo 40%) representando 72 segundos e o posto 9 com 74 segundos.

Figura 4.8 - GBO do estado futuro para o exemplo 2. Fonte: Elaborado pela autora (2008).

No exemplo 1, apresentado anteriormente, foi realizado o estudo de capacidade da clula utilizando a configurao proposta a fim de conhecer at que ponto pode-se atender demanda do cliente utilizando esta padronizao. Neste exemplo o mesmo estudo no foi realizado pois o HD3 apresenta a carga mxima de trabalho permitida para atender ao cliente, ou seja, esta clula j opera com sua capacidade mxima para esta configurao (8 pessoas).

115

Com a concluso dos estudo a proposta de trabalho padronizado desenvolvida apresentada para os chefes e gerente do produto e realizada a simulao da configurao proposta na clula de trabalho. Sendo aprovada a proposta so desenvolvidos os documentos do trabalho padronizado e so efetuados os treinamentos necessrios para a utilizao do trabalho padronizado. A Figura 4.9 apresenta o leiaute da clula estudada, com os respectivos postos de trabalho, operadores e percursos para realizao dos contedos de trabalho dentro da clula.

Figura 4.9 - Leiaute da clula para o exemplo 2. Fonte: Elaborado pela autora (2008).

A anlise final deste exemplo, referente produtividade obtida com a aplicao da ferramenta de trabalho padronizado apresentada na Tabela 4.5, enquanto a Tabela 4.4 apresenta os mesmos dados antes da execuo deste estudo.

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Turno 1

Horas por turno 8

HD 10 Demanda diria Produtividade

Total Horas 80 169 2,11

Tabela 4.4 - Produtividade antes do trabalho padronizado, exemplo 2. Fonte: Elaborado pela autora (2010).

Turno 1

Horas por turno 8

HD 8 Demanda diria Produtividade

Total Horas 64 169 2,64

Tabela 4.5 - Produtividade aps o trabalho padronizado, exemplo 2. Fonte: Elaborado pela autora (2010).

Como resultados para este exemplo tem-se: Liberao de dois operadores, o que resulta em 20% a menos de mo de obra na clula; e Aumento da produtividade de 2,11 para 2,64, resultando em um acrscimo de 25,12%.

A documentao do trabalho padronizado foi realizada pelo planejador responsvel pela clula. Esta documentao segue os modelos apresentados no item 3.2.5 e no esto aqui expostas a pedido da empresa, por se tratar de documentos confidenciais.

4.3

CONCLUSES E RESULTADOS DA IMPLANTAO DO TRABALHO PADRONIZADO

A apresentao dos dois exemplos demonstrou a aplicao da ferramenta de trabalho padronizado, onde houve reduo na mo de obra utilizada, liberando operadores para outros setores e ganhos na

117

produtividade da clula. A Tabela 4.6 apresenta os resultados obtidos em relao mo de obra utilizada para todas as 39 clulas onde o presente trabalho foi efetuado, onde a clula 6 representa o exemplo 1 apresentado anteriormente e a clula 26 representa o exemplo 2.

Operadores Antes TP Clula 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Demanda mensal 15000 2591 2591 77604 32546 113022 48112 120619 109200 122625 128250 75160 160000 117000 51000 61000 117000 160000 117000 117000 170000 170000 134374 170000 170000 3550 1544 1544 Takt time 40,3 233,4 233,4 21,4 37,2 14,7 37,9 13,8 15,2 14,5 13,9 25 10,4 14,2 23,7 27,3 10,3 10,4 10,3 10,3 7,1 7,1 9,6 7,1 7,1 170,4 391,8 391,8 Tempo de ciclo 35,8 188,7 188,7 17 31,6 12,5 31,3 12 13,3 12,3 12,1 22,5 8,6 12,4 20,2 22,7 9,1 9,4 9,1 9,1 5,6 5,6 8,3 5,6 5,6 154,8 336 336 T1 6 4 2 9 4 6 5 1 3 6 7 9 13 4 1 3 2 4 5 3 3 2 3 3 4 10 10 8 T2 2 0 0 9 4 6 5 2 3 6 5 7 13 4 1 3 2 4 5 3 3 2 3 3 4 0 0 0 T3 0 0 0 7 1 6 5 0 2 2 0 6 13 4 0 3 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Operadores Depois TP T1 3 4 2 7 3 5 5 1 3 6 5 7 13 3 1 3 2 4 4 3 3 2 3 3 4 8 8 8 T2 3 0 0 7 3 5 5 1 3 6 5 7 13 3 1 3 2 4 4 3 3 2 3 3 4 0 0 0 T3 0 0 0 7 3 5 4 1 2 2 2 5 13 3 1 3 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

118

29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

3975 2000 1600 2041 22530 3510 2249 14000 3000 1396 1326

333,3 302,4 378 296,3 26,8 132,1 268,9 43,2 201,6 433,2 456,1

299,8 260,6 328 275,3 24,9 114,3 249,8 40,1 187,3 400,7 423,7 Soma Total

10 11 7 2 2 2 1 1 2 2 1 181

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 99 333

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 53

9 9 7 2 2 2 1 1 2 2 1 161

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93 309

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 55

Tabela 4.6 Resultados da aplicao do trabalho padronizado quanto liberao de mo de obra. Fonte: Elaborado pela autora (2010).

Analisando a Tabela 4.6 se pode verificar que as clulas 2, 3, 9, 10, 13, 16, 17, 18, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 28, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38 e 39 no apresentaram mudanas quanto ao nmero de operadores necessrios para suas operaes. Apesar de no haver mudanas relacionadas ao nmero de pessoas, a aplicao do trabalho padronizado nestes casos colaborou com: Melhor distribuio das tarefas executadas entre os operadores da clula; Balanceamento do trabalho realizado; Melhor fluxo de trabalho nestes locais; Padronizao e documentao do trabalho realizado no local; Facilidade de deteco de problemas; e Facilidade para treinar funcionrios quando necessrio.

As clulas 5, 8 e 11 no apresentaram liberao de mo de obra, porm houve um remanejamento dos operadores entre os turnos com a finalidade de balancear a mo de obra utilizada, gerando um fluxo de trabalho constante e balanceado entre os turnos e entre as clulas adjacentes. Assim sendo, apesar de no haver uma reduo no nmero de operadores necessrios na clula, o trabalho padronizado nestes casos gerou ganhos na produtividade apresentados na Tabela 4.7.

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Clula 5 8 11

Produtividade Antes TP 22,14 239,33 63,61

Produtividade Aps TP 23,48 261,09 66,38

Ganho (%) 6,06 9,1 4,36

Tabela 4.7 Resultados de ganho de produtividade para as clulas 5, 8 e 11. Fonte: Elaborado pela autora (2010).

As clulas 1, 4, 6, 7, 12, 14, 19, 26, 27, 29 e 30 apresentaram mudanas quanto ao nmero de operadores necessrios para sua operao aps a padronizao do trabalho. Alm dos ganhos em produtividade, exibidos na Tabela 4.8, tambm houve ganho em relao distribuio das atividades entre os operadores, suavidade no fluxo das operaes e melhor balanceamento da clula.

Clula 1 4 6 7 12 14 19 26 27 29 30

Produtividade Antes TP 11,16 19,87 40,77 20,83 21,82 66,31 69,64 2,11 0,93 2,36 1,09

Produtividade Aps TP 14,88 23,99 48,93 22,03 25,20 84,41 87,05 2,64 1,16 2,63 1,33

Ganho (%) 33,33 20,73 20,01 5,76 15,49 27,30 25,00 25,12 24,73 11,44 22,02

Tabela 4.8 Ganhos em produtividade com a padronizao. Fonte: Elaborado pela autora (2010).

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A clula 15 apresenta peculiaridades e resultados distintos com a aplicao do trabalho padro. Esta clula operava em 2 turnos, com 1 operador em cada turno antes do trabalho padronizado. Com a realizao do estudo, verificou-se que constantemente havia necessidade de ajuda nesta clula ou horrios extras de trabalho, pois os operadores no conseguiam produzir na mesma taxa que a demanda exigia. Assim sendo, o trabalho foi padronizado exigindo um operador extra no terceiro turno, com a finalidade de extinguir a necessidade de ajuda para realizao do trabalho. Para finalizar a etapa de anlise dos dados pode-se concluir que: A aplicao do trabalho padronizado nestes processos produtivos gerou a liberao de 24 operadores (passando de 333 para 309 operadores), ou seja, diminuio de 7,2% em mo de obra; De 39 clulas analisadas 24 clulas (ou 61,5%) apresentaram ganhos referentes melhor distribuio das atividades entre os operadores, melhor balanceamento da clula e fluxo das operaes; De 39 clulas analisadas, 14 (ou 35,9%) apresentaram ganhos na produtividade, com valor mdio de 19,89% e desvio padro de 9,2. Onde o menor ganho obtido foi da clula 11, com 4,36% e o maior ganho ocorreu na clula 1, com 33,33%. Alm dos ganhos em produtividade estas clulas tambm apresentaram os mesmos ganhos gerados nas 24 clulas anteriores; De 14 clulas que apresentara ganho na produtividade, 11 (ou 78,57%) geraram liberao de mo de obra para outros setores. Em termos gerais e com base na Tabela 4.6 pode-se concluir que a implantao do trabalho padronizado gerou ganho na produtividade de 8,3% em toda cadeia produtiva, como demonstrado na Tabela 4.9.

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Turno 1 2 3 Total

Turno 1 2 3 Total

Antes do Trabalho Padronizado Horas por HD turno 8 181 8 99 6 53 22 333 Soma da demanda diria Produtividade Aps o Trabalho Padronizado Horas por HD turno 8 161 8 93 6 55 22 309 Soma da demanda diria Produtividade

Total Horas 1448 792 318 2558 125045 48,88 Total Horas 1288 744 330 2362 125045 52,94

Tabela 4.9 Ganho geral de produtividade. Fonte: Elaborado pela autora (2010).

Assim sendo, pode-se afirmar que este trabalho atendeu s expectativas gerais quanto aos resultados obtidos, superando as expectativas quanto ao ndice de contribuio, satisfao e motivao dos funcionrios. No captulo 5 sero apresentadas as concluses e consideraes finais.

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CONCLUSES

Este trabalho foi desenvolvido a partir da necessidade de gerar um processo mais competitivo, atravs do aumento da produtividade. Para tanto, decidiu-se implantar a ferramenta de trabalho padronizado, buscando estabilidade e transparncia no sistema, bem como a reduo de perdas, melhorias no processo e aumento de produtividade, iniciando tambm a insero manufatura enxuta. Nesta abordagem foi possvel desenvolver uma pesquisa sobre a manufatura enxuta, sua histria e seus princpios. A anlise terica envolveu tambm o assunto de trabalho padronizado, apresentando seu conceito e conceitos relacionados ao mesmo, como a importncia do fluxo contnuo, a produo puxada, clulas de trabalho, operadores multifuncionais, conceitos de takt time e tempo de ciclo, sequncia de trabalho e elemento de trabalho, como definir atividades cclicas e acclicas, como feito a anlise dos tempos e movimentos, o que tempo padro, o que o grfico de balanceamento do operador e o conceito de produtividade. Todos os conceitos estudados e apresentados ao longo da anlise terica deste trabalho so importantes para a aplicao da ferramenta de trabalho padronizado. O entendimento destes conceitos se faz essencial por estarem ligados padronizao ou por fazerem parte do processo de implantao da ferramenta. A anlise terica evidenciou os resultados prticos obtidos e possibilitou sua comparao com as projees iniciais. A caracterizao da empresa onde o estudo foi realizado, bem como a caracterizao do sistema de manufatura utilizado e do produto produzido foram importantes por explicitar as condies que a pesquisa foi realizada e para justificar os resultados obtidos com a padronizao. O mtodo de trabalho padronizado utilizado nesta pesquisa foi apresentado em detalhes para obter um perfeito entendimento dos leitores, sendo essencial para a compreenso dos resultados obtidos. Durante a aplicao do mtodo foi possvel realizar o levantamento das atividades realizadas ao longo do processo produtivo, avaliar os desperdcios existentes nos processos e minimiz-los ou elimin-los quando possvel, alm de coletar a avaliar os dados para implantar o estudo de tempos e movimentos. A partir destes dados foram gerados os

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padres para a produo e foi realizada a caracterizao da produtividade. O mtodo implantado na empresa apresentou-se de maneira eficiente, indo de encontro com os objetivos iniciais traados, apresentando ganho mdio de produtividade de 8,3% no processo analisado. A aplicao do trabalho padronizado em todo o processo produtivo gerou a liberao de 24 operadores (passando de 333 para 309 operadores), ou seja, diminuio de 7,2% em mo de obra. De 14 clulas que apresentara ganho na produtividade, 11 clulas geraram liberao de mo de obra para outros setores. De 39 clulas analisadas, 14 clulas apresentaram ganhos na produtividade, com valor mdio de 19,89% e desvio padro de 9,2. Onde o menor ganho obtido foi 4,36% e o maior ganho 33,33%. Atravs do estudo de caso foi possvel caracterizar como uma empresa pode ser beneficiada em termos de aumento da produtividade, com a implantao da ferramenta de trabalho padronizado. Os ganhos obtidos tambm envolvem outros fatores como: melhor distribuio das tarefas executadas entre os operadores da clula, gerando um balanceamento no trabalho realizado e melhorando o fluxo de trabalho nestes locais, alm de padronizar e documentar o trabalho realizado no local, facilitando a deteco de problemas e o treinamento de funcionrios. Apesar de obter os ganhos expostos acima, pode-se concluir que diferentes resultados poderiam ter sido alcanados com investimentos em equipamentos e automao de mquinas. Porm, necessrio esclarecer que o trabalho desenvolvido durante esta pesquisa o primeiro ciclo para a padronizao do trabalho na empresa, onde sua aplicao deve ser refeita quando houver mudanas na demanda, quadro de funcionrios ou quando houver proposta de uma maneira mais eficiente para execuo do trabalho. Ou seja, o trabalho padronizado no uma ferramenta pontual e sim cclica, onde para sustentar os resultados obtidos deve-se mant-lo sempre atualizado. Com o exposto, pode-se concluir que a partir do estado inicial encontrado no incio deste trabalho os seguintes objetivos foram atingidos:

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Controle do contedo das atividades, das sequncias e dos tempos pr-determinados para a realizao do trabalho; Ferramentas requeridas bem definidas; Atividades que geram desperdcio identificadas e minimizadas ou eliminadas; Fluxo claro do processo; Desvios dos tempos pr-determinados tornam-se visveis; Material de treinamento padronizado; e Gesto visual do trabalho.

Considerando a aplicao do mtodo estudado em uma situao real, pode-se afirmar que a presente dissertao atingiu os objetivos gerais e especficos propostos, alm de ir ao encontro das questes relativas pesquisa atravs da unio dos elementos tericos com as discusses prticas realizadas.

5.1

RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS

Neste ponto sero apresentadas as recomendaes para futuros trabalhos sobre o tema, que foram identificadas durante a realizao da pesquisa e na execuo do estudo de caso. 1. Com o objetivo de analisar os resultados obtidos atravs da implantao do trabalho padronizado, o mtodo utilizado nesta pesquisa poderia ser aplicado a empresas de diferentes setores, bem como no setor de servios a fim de comparar o desempenho obtido; 2. A aplicao deste mesmo mtodo em diferentes setores poderia gerar um levantamento das influncias e peculiaridades de cada setor, analisando at onde as diferenas no processo podem influenciar nos resultados obtidos; 3. Um estudo semelhante a este pode ser desenvolvido, envolvendo pontos que no foram considerados no escopo deste trabalho (devido s caractersticas encontradas no estado inicial), como anlise do WIP ( work in process), por exemplo;

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4. Novos estudos envolvendo o tema de trabalho padronizado podem ser desenvolvidos, tanto em relao ao mtodo utilizado e resultados obtidos, como com diferentes abordagens, visto que existe uma carncia de bons materiais sobre este assunto.

127

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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APNDICE A

Referente ao exemplo 1, descrito no Captulo 4, item 4.1. No presente apndice esto apresentados os 8 postos de trabalho, com suas respectivas atividades, tempos das atividades, frequencia com que a atividade realizada e o ciclo correspondente de cada atividade por pea para este caso.

POSTOS 1, 2 E 3 - Retficas Ciclo Automtico Dressagem (a cada 50 peas) Pegar caixa de peas no flow rack Colocar 100 peas no suporte Retirar e colocar suporte na mquina Retirar peas do suporte da mquina e colocar no suporte da linha Medio de dimetro e cilindricidade (1 a cada 20 peas) Medio batimento (a cada 40 peas) Levar peas para flow rack Pegar suportes vazios no tamboreador Preencher caderno de liberao e medir RZ (1 vez por turno) Preencher carto Trocar rebolo (1 vez por ms) Trocar diamante dressador (a cada 15 dias) Ajustar paralelo (a cada 70 peas)

Classif. tu tu tb tb tb tb

Tempo (s) 23 106 34 112 51 56

Freq. 1 50 200 100 200 200

Ciclo (s) 23,00 2,12 0,17 1,12 0,26 0,28

tb tb tb tb tb tb tb tb tb

32 13 41 41 400 67 9000 1200 16

20 40 200 400 550 200 38000 19000 70

1,60 0,33 0,21 0,10 0,73 0,34 0,24 0,06 0,23

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Referenciar diamante pea Trocar apalpador (1 vez a cada 15 dias) Posto 4 Arrastador Automtico Ciclo Automtico Alimentao da mquina com manipulador Alimentar calha Desalimentar calha Medio (a cada 10 peas) Ajuste rebolo (4 vezes por turno) Preencher carto Pegar peas no flow rack Preencher caderno e medir RZ (1 vez por turno) Medio dureza (1 vez por dia) Pegar rebolo no preset Pegar rebolo na ferramentaria Trocar rebolo (1 a cada 4 dias) Posto 5 Arrastador Manual Ciclo Automtico Alimentar e desalimentar Medio (a cada 10 peas) Ajuste rebolo (4 vezes por turno) Preencher carto Pegar peas no flow rack Preencher caderno e medir RZ (1 vez por turno) Trocar rebolo (1 a cada 4 dias)

tb tb

600 1800

5382 19000

0,11 0,09 5,85 Ciclo (s) 13,00 3,00 1,80 1,00 2,50 0,68 0,14 0,32 0,65 0,14 0,02 0,02 0,22 7,51 Ciclo (s) 16,00 4,00 2,50 0,68 0,14 0,32 0,65 0,22 8,52

Classif. tu tu tb tb tb tb tb tb tb tb tb tb tb Classif. tu tb tb tb tb tb tb tb

Total por pea Tempo Freq. (s) 13 1 3 18 10 25 153 14 32 540 1 10 10 10 225 100 100 825

780 5382 240 10764 240 10764 2400 10764 Total por pea Tempo Freq. (s) 16 1 4 1 25 10 153 14 32 540 225 100 100 825

2400 10764 Total por pea

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Posto 6 Tamboreador Ciclo Automtico Desabastecer Colocar peas para rebarbar: retirar do cesto e colocar no suporte Exame visual (a cada 100 peas) Trocar pedra Pegar sabo Alimentar bombona com sabo (1 vez por turno) Solicitar limpeza do depsito de borra (1 vez por semana) Limpeza do tanque Posto 7 Rebaixo Ciclo Automtico Dressagem (a cada 20 peas) Buscar peas Abastecer e desabastecer mquina Medir comprimento (100%) Medir dimetro e batimento (a cada 100 peas) Medir batimento (a cada 200 peas) Exame visual (a cada 10 peas) Preencher carto e colocar peas na sada Preencher caderno de liberao Troca rebolo Posto 8 Gravadora Ciclo Automtico Pegar peas no flow rack

Classif. tu tu tb tb tb tb tb tb tb Classif. tu tu tb tb tb tb tb tb tb tb tb Classif. tu tb

Tempo (s) 720 420 240 50 1800 1200 600 600

Freq. 100 100 100 100 64500 10764 1794 26910

Ciclo (s) 7,20 4,20 2,40 0,50 0,03 0,11 0,33 0,02 0,02 3,42 Ciclo (s) 34,00 3,00 0,28 8,00 5,00 0,20 0,70 0,50 0,27 0,18 0,11 15,23 Ciclo (s) 2,33 0,17

600 26910 Total por pea Tempo Freq. (s) 34 1 60 20 28 100 8 5 20 139 5 27 1 1 100 200 10 100

90 513 3600 32000 Total por pea Tempo Freq. (s) 28 12 17 100

136

Colocar e retirar peas no dispositivo Retirar e colocar dispositivo na mquina, acionar Levar peas para sada Trocar carto e preencher carto de execuo Gravar miscelnea na montagem

tb tb tb tb tb

42 7 17 36

12 12 100 100

3,50 0,58 0,17 0,36 0,42 5,20

42 100 Total por pea

Tabela A.1 Lista de atividades e cronoanlise para o exemplo 1. Fonte: Elaborado pela autora (2008).

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APNDICE B

Referente ao exemplo 2, descrito no Captulo 4, item 4.2. No presente apndice so apresentandos os 11 postos de trabalho, com suas respectivas atividades, tempos das atividades, frequencia com que a atividade realizada e o ciclo correspondente de cada atividade por pea para este caso.

POSTO 1 - Bancada Pegar base da Bomba Posicionar Bomba na talha Retirar cruzeta e chaveta Colocar pino Colocar anel, bucha e PVE POSTO 2 Flange com engrenagem (20%) Retirar anel e montar bujo Montar Anel e Flange Colocar parafusos de fixao Aplicar torque Aferir torque Colocar chaveta Colocar engrenagem Colocar porca da engrenagem Aplicar Torque Lacrar com cola Transportar para prxima estao

Classif. tb tb tb tb tb Classif. tb tb tb tb tb tb tb tb tb tb tb

Tempo Freq. (s) 6 1 26 1 26 1 5 1 16 1 Total por pea Tempo Freq. (s) 26 1 39 1 18 1 23 1 16 1 24 1 45 1 22 1 23 1 17 1 8 1

Ciclo (s) 6 26 26 5 16 79 Ciclo (s) 26 39 18 23 16 24 45 22 23 17 8 261 52,2 Ciclo (s) 19

POSTO 2 Flange com cubo (5%) Retirar anel da carcaa

Classif. tb

Total por pea 20% Tempo Freq. (s) 19 1

138

Montar anel e flange Colocar parafusos de fixao Aplicar o torque Aferir torque Colocar chaveta Montar cubo Colocar porca do cubo Aplicar torque Lacrar com cola Passar calibrador do cubo Passar calibrador do flange Colocar parafuso e chapa do bloqueio Transportar para prxima estao

tb tb tb tb tb tb tb tb tb tb tb tb tb

39 23 23 16 24 68 16 23 17 48 40 28 8

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

39 23 23 16 24 68 16 23 17 48 40 28 8 392 19,6 Ciclo (s) 12 9 7 10 4 10 12 64 12,8 Ciclo (s) 19 22 9 16 220

POSTO 3 Teste de queda de presso (20%) Fixar dispositivos Fixar carcaa na bancada Acionar bi-manual e fechar registro Teste de queda de presso Identificar produto com marcador esferogrfico Retirar dispositivos Liberar produto

Classif. tb tb tb tb tb tb tb

Total por pea 5% Tempo Freq. (s) 12 1 9 1 7 10 4 1 1 1

POSTO 3 Bloqueio (5%) Retirar bujo lateral da carcaa Fixar dispositivos Fixar carcaa na bancada Ligar bancada e zerar dispositivo de medio Medir pr-curso conforme

Classif. tb tb tb tb tb

10 1 12 1 Total por pea 20% Tempo Freq. (s) 19 1 22 1 9 1 16 220 1 1

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prescrio atravs de gotejamento Colocar pino de bloqueio na posio Apertar os parafusos na chapa de bloqueio Retirar pino e reexaminar o bloqueio Colocar pino e aplicar torque, lacrar parafusos Registrar valores Retirar dispositivos Colocar e aplicar torque no bujo lateral da carcaa Liberar produto

tb tb tb tb tb tb tb tb

18 23 33 42 16 19 31

1 1 1 1 1 1 1

18 23 33 42 16 19 31 12 480 24 Ciclo (s) 5 5 5 21 23 7 8 12 5 91 Ciclo (s) 9 5 7 13

POSTO 4 Escoar leo Acoplar carcaa na bancada Retirar capa de proteo Retirar bujo superior Escoar leo no eixo Escoar leo pela carcaa do regulador Torque nas coroas Montar anel na tampa Colocar parafusos e aplicar torque Colocar bujo superior POSTO 5 Montar FP (65%) Acoplar carcaa na bancada Colocar junta Digitar nmero de srie do produto Colocar FP

Classif. tb tb tb tb tb tb tb tb tb Classif. tb tb tb tb

12 1 Total por pea 5% Tempo Freq. (s) 5 1 5 1 5 1 21 1 23 7 8 12 1 1 1 1

5 1 Total por pea Tempo Freq. (s) 9 1 5 1 7 13 1 1

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Colocar arruelas nos prisioneiros da FP Colocar porcas nos prisioneiros da FP Torque na FP com parafusadeira Torque na FP com torquimetro Carimbar produto Liberar produto da bancada

tb tb tb tb tb tb

7 9

1 1

7 9 7 14 4 7 82 53,3 Ciclo (s) 5 7 12 4,2 Ciclo (s) 9 20 11 21 9 70 35 Ciclo (s) 49 20 41 21 9 140 70

POSTO 5 Leitura do cdigo de barras (35%) Fazer leitura do cdigo de barras da FP Digitar nmero de srie do produto

Classif. tb tb

7 1 14 1 4 1 7 1 Total por pea 65% Tempo Freq. (s) 5 7 1 1

POSTO 6 Aplicar Torque para conferncia (50% tipo A) Retirar PVE Aplicar torque na bucha Colocar PVE Aplicar Torque no PVE Conferir movimento da alavanca estranguladora

Classif. tb tb tb tb tb

Total por pea 35% Tempo Freq. (s) 9 1 20 1 11 1 21 1 9 1

POSTO 6 Aplicar Torque para conferncia (50% tipo P) Retirar PVE Aplicar torque na bucha Colocar PVE Aplicar Torque no PVE Conferir movimento da alavanca estranguladora

Classif. tb tb tb tb tb

Total por pea 50% Tempo Freq. (s) 49 1 20 1 41 1 21 1 9 1

Total por pea 50%

141

POSTO 7 Preparao de pressurizao Pressurizar produto Retirar PVE e colocar dispositivo para vedao do PVE Colocar dispositivos de vedao na carcaa Colocar engate rpido Colocar dispositivo de vedao (panela) POSTO 7 Tanque de vedao Teste de Vedao Verificar existncia de vazamento Carregar Descarregar Retirar dispositivos e colocar no carrinho Inclinar produto para escoar e carimbar Deslocar produto para prxima estao POSTO 8 Lacres (60% intermediria) Posicionar produto na bancada Aplicar lacres de tinta Colocar capa lacre nos parafusos e porcas Colocar lacres de arame Colocar protees de papelo Colocar porca no eixo

Classif. tu tb tb tb tb

Tempo (s) 360 32 20 5 13

Freq. 3 1 1 1 1

Ciclo (s) 120 32 20 5 13 70 Ciclo (s) 150 60 12 12 52 27 4 167 Ciclo (s) 11 40 47 19 27 16 160 96

Classif. tu tb tb tb tb tb tb

Total por pea Tempo Freq. (s) 150 1 60 12 12 52 27 4 1 1 1 1 1 1

Classif. tb tb tb tb tb tb

Total por pea Tempo Freq. (s) 11 1 40 1 47 1

19 1 27 1 16 1 Total por pea 60%

142

POSTO 8 Lacres (40% completa) Posicionar produto na bancada Aplicar lacres de tinta Colocar capa lacre nos parafusos e porcas Colocar lacres de arame Colocar protees de papelo Colocar porca no eixo

Classif. tb tb tb tb tb tb

Tempo (s) 11 60 47

Freq. 1 1 1

Ciclo (s) 11 60 47 19 27 16 180 72 Ciclo (s) 9 7 5 12 9 8 21 5 19 6 101 Ciclo (s) 9 7 5 7 13 7 12

POSTO 9 Bloqueio lateral Posicionar produto na bancada Retirar o bujo Posicionar o eixo Colocar o pino Testar pino Colocar placa de aviso Colocar bujo e aplicar torque Passar vaselina no eixo Colocar proteo de papelo, arruela e porca Desacoplar o produto e liberar POSTO 10 Inspeo final Acoplar produto na bancada Digitar nmero de srie para visualizar fotos no computador Retirar protocolos de regulagem e sincronizao Verificar nmero de srie e tipo Realizar exame visual 100% conforme fotos Verificar haste presa Colocar proteo de papelo

Classif. tb tb tb tb tb tb tb tb tb tb Classif. tb tb tb tb tb tb tb

19 1 27 1 16 1 Total por pea 40% Tempo Freq. (s) 9 1 7 1 5 1 12 1 9 1 8 1 21 1 5 1 19 1

6 1 Total por pea Tempo Freq. (s) 9 1 7 5 7 13 7 12 1 1 1 1 1 1

143

Aplicar torque no PVE Liberar produto da bancada

tb tb

13 1 5 1 Total por pea Tempo (s) 13 5 7 11 9 5 Freq. 1 1 1 1 1 1

13 5 78 Ciclo (s) 13 5 7 11 9 5 50

POSTO 11 Sada do produto da clula Colocar protees nas conexes Pegar a talha Colocar olhal no produto e retir-lo da clula Deslocar produto at o pallet Dispor no pallet e colocar proteo no produto Retornar at a linha e devolver a talha

Classif. tb tb tb tb tb tb

Total por pea

Tabela B.1 - Lista de atividades e cronoanlise para o exemplo 2. Fonte: Elaborado pela autora (2008).