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ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO

TEMARIO

Lucio Cedillo Garca

UNIDAD 1 INTRODUCCIN A LA CONSERVACIN INDUSTRIAL

Contenido
Introduccin Historia De La Conservacin Industrial 1.1 Evolucin De La Conservacin Industrial 1.2 El Concepto Del Servicio Y Su Calidad 1.3 Concepto Errneo Del Mantenimiento Industrial 1.4 Causa Y Solucin Del Problema Mantenimiento Industrial

Historia de la conservacin industrial


Desde el principio de la humanidad, hasta finales del siglo XVII, las funciones de preservacin y mantenimiento no tuvieron un gran desarrollo debido a la menor importancia que tena la mquina con respecto a la mano de obra, ya que hasta 1880 el 90% del trabajo lo realizaba el hombre y la mquina solo haca el 10%. La conservacin que se proporcionaba a los recursos de las empresas era solo mantenimiento correctivo (las mquinas solo se reparaban en caso de paro o falla importante). Con la 1 guerra mundial, en 1914, las mquinas trabajaron a toda su capacidad y sin interrupciones, por este motivo la mquina tuvo cada vez mayor importancia. As naci el concepto de mantenimiento preventivo que a pesar de ser oneroso(caro), era necesario. A partir de 1950 gracias a los estudios de fiabilidad se determin que a una mquina en servicio siempre la integraban 2 factores: la mquina y el servicio que esta proporciona. De aqu surge la idea de preservar, o sea, cuidar que este dentro de los parmetros de calidad deseada. De esto se desprende el siguiente principio: el servicio se mantiene y el recurso se preserva por esto se hicieron estudios cada vez ms profundos sobre fiabilidad y mantenibilidad. As naci la ingeniera de conservacin(preservacin y mantenimiento). El ao de 1950 es la fecha en que se toma a la mquina como un medio para conseguir un fin, que es el servicio que esta proporciona. Del mantenimiento Correctivo (MC) al mantenimiento Productivo total (TPM).

En 1970 el japons Seichi Nakajima desarrolla el sistema TPM (Mantenimiento productivo Total), el cual destaca la importancia que tiene involucrar al personal de produccin y al de mantenimiento en labores de mantenimiento productivo (PM) ya que esto arroja buenos resultados. En la actualidad las mquinas realizan el 90% del trabajo y el hombre solo realiza el 10% restante. Bajo el enfoque moderno, el personal de conservacin tiene la necesidad de poseer profundos y especializados conocimientos y no solo debe dominar su tcnica sino tambin la administracin de esta, ya que con el tiempo puede llegar a dirigir esta funcin desde alto niveles empresariales.

1.1 EVOLUCIN DE LA CONSERVACIN INDUSTRIAL


Desde el principio de la humanidad, hasta fines del siglo XVII, las funciones de preservacin y mantenimiento que el hombre aplicaba a las maquinas que utilizaba en la elaboracin del producto o servicio que venda a sus clientes, no tuvieron un gran desarrollo debido a la menor importancia que tenia la maquina con respecto a la mano de obra que se empleaba, pues hasta 1880 se consideraba que el trabajo humano intervena en un 90% para elaborar un producto y el escaso 10% lo hacia la maquina, por lo tanto la conservacin (preservacin y mantenimiento), que se proporcionaba a los recursos de las empresas, hasta ese momento era solamente una conservacin correctiva, debido a quelas maquinas solo se reparaban en caso de fallo o paro importante; es decir solo se proporcionaban acciones correctivas teniendo en mente el arreglo de la maquina y no se pensaba en el servicio que esta suministraba. Conforme a la industria fue evolucionando debido a la exigencia del publico de mayores volmenes, diversidad y calidad de productos, las maquinas cada vez eran ms numerosas y complejas por lo que su importancia aumento con respecto a la mano de obra. Con la primera guerra mundial en 1914, las maquinas trabajaron a toda su capacidad y sin interrupciones, no solamente las ocupadas en la industria comn de los pases beligerantes, sino tambin las que hacan armas, vehculos y artefactos blicos, pues su funcionamiento era de vida o muerte; por ese motivo; las maquinas tenan mayor importancia y aumentaron en cuanto a nmeros y cuidados. En esta forma nace el concepto de mantenimiento preventivo, el cual en la dcada de los 20 se acept prcticamente como una labor que, aunque onerosa, resultaba necesaria. Este procedimiento segua guardando un enfoque maquina y las reparaciones que se le hacan era con el criterio de que si la maquina funcionaba bien, este dara el servicio o producto adecuado.

Aproximadamente 3 dcadas despus, a partir de 1950 y por el desarrollo de estudio de fiabilidad, la mente humana recapacito y determino, aunque no con una claridad, que una maquina en servicio siempre la integraban 2 factores: La maquina propiamente dicha y el servicio que esta proporcionaba. La importancia de la maquina quedaba en segundo trmino, pues solamente era un medio para obtener un producto o servicio y que, en ltima instancia, la obtencin de l mencionado servicio era la razn de ser de todo centro fabril o empresa en general. Por eso sucedi que los proveedores de todo tipo de maquinas para conquistar el mercado, hicieron estudios cada vez ms serios y profundos sobre fiabilidad y mantenibilidad, con objeto de que los usuarios de las maquinas tuvieran menos problemas en la preservacin de estas y que las labores de mantenimiento se minimizaran y fueran productivas( productive maintenance = pm) y no un gasto obligado, es decir un mantenimiento preventivo (maintenance preventive = mp).Esto dio lugar al nacimiento de grandes centros fabriles automatizados (industrias automovilsticas, de comunicaciones, de guerra, petroleras, etc.) y se desarrollo lo que podamos decir una ingeniera de conservacin (preservacin y mantenimiento).

1.2 EL CONCEPTO DEL SERVICIO Y SU CALIDAD

Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y e cliente y generalmente es intangible.

La prestacin de un servicio puede implicar, por ejemplo: Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por ejemplo, reparacin de un automvil) Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (por ejemplo, la declaracin de ingresos necesaria para preparar la devolucin de los impuestos) La entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de informacin en el contexto de la transmisin de conocimiento) La creacin de una ambientacin para el cliente (por ejemplo, en hoteles y restaurantes). Caractersticas de los servicios Las caractersticas que poseen los servicios, y que los distinguen de los productos son: Intangibilidad: Esta es la caracterstica ms bsica de los servicios, consiste en que estos no pueden verse probarse, sentirse orse ni olerse antes de la compra. Esta caracterstica dificulta una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer: los servicios no se pueden inventariar ni patentar, ser explicados o representados fcilmente, etc. Incluso medir su calidad antes de la prestacin. Heterogeneidad: (o Variabilidad) Dos servicios similares nunca sern idnticos o iguales. Esto por varios motivos:

Las entregas de un mismo servicio son realizadas por personas, apersonas, en momentos y lugares distintos. Cambiando uno solo de estos factores el servicio ya no es el mismo, incluso cambiando solo el estado de animo de la persona que entrega o la que recibe el servicio. Por esto es necesario prestar atencin a las personas que prestaran los servicios a nombre de la empresa. Inseparabilidad: En los servicios la produccin y el consumo son parcial o totalmente simultneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar la funcin de venta. Esta inseparabilidad tambin se da con la persona que presta el servicio. Perecibilidad: Los servicios no se pueden almacenar, por la simultaneidad entre produccin y consumo. La principal consecuencia de esto es que un servicio no prestado no se puede realizar en otro momento. Ejemplo un vuelo con un asiento vaci en un vuelo comercial. Ausencia de Propiedad: Los compradores de servicios adquieren un derecho, (a recibir una prestacin), uso, acceso o arriendo de algo, pero no la propiedad del mismo. Luego de la prestacin slo existen como experiencias vividas

Principios Bsicos Del Servicio


Los principios Bsicos del Servicio son la filosofa subyacente de ste, que sirven para entenderlo y a su vez aplicarlo de la mejor manera para el aprovechamiento de sus beneficios por la empresa. 1. Actitud de servicio: Conviccin ntima de que es un honor servir. 2. Satisfaccin del usuario: Es la intencin de vender satisfactores ms que productos.

3. Dado el carcter transitorio, inmediatista y variable de los servicios, se requiere una actitud positiva, dinmica y abierta: Esto es, la filosofa de todo problema tiene una solucin, si sabe buscar. 4. Toda la actividad se sustenta sobre bases ticas: Es inmoral cobrar cuando no se hadado nada ni se va a dar. 5. El buen servidor es quien dentro de la empresa se encuentra satisfecho, situacin que lo estimula a servir con gusto a los clientes: Pedir buenos servicios a quien se siente esclavizado, frustrado, explotado y respira hostilidad contra la propia empresas, es pedirlo imposible. 6. Tratando de instituciones de autoridad, se plantea una continuidad que va desde el polo autoritario (el poder) hacia el polo democrtico (el servicio): En el polo autoritario hay siempre el riesgo de la prepotencia y del mal servido. Cuanto ms nos alejemos del primer polo, mejor estaremos.

Principios Bsicos Del Cliente


Existen diversos principios que se deben seguir al llevar a cabo el Servicio al Cliente, estos pueden facilitar la visin que se tiene acerca del aspecto ms importante del Servicio, ELCLIENTE. 1. Haga de la calidad un hbito y un marco de referencia. 2. Establecer las especificaciones de los productos y servicios de comn acuerdo con todo el personal y con los clientes y proveedores. 3. Sistemas, no sonrisas. Decir por favor y Gracias no le garantiza que el trabajo resulte bien a la primera. En cambio los sistemas s le garantizan eso.

1.3 CONCEPTO ERRONEO DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Cada da con mayor intensidad los fabricantes de mquinas ponen toda su ingeniera en asegurar que toda parte sujeta a esfuerzo y desgaste, se pueda remplazar con facilidad y a un costo razonable. Es el departamento de mantenimiento de una empresa el que debe contar con la informacin necesaria para monitorear y predecir oportunamente cuando alguna parte de una mquina est acercndose al momento crtico en que necesitar remplazarse para traer la mquina a condiciones comparables a cuando fue nueva. La oportunidad con que este reacondicionamiento se realice ser vital para evitar un dao mayor que, entonces s, haga la reparacin imposible o incosteable.

Claro que en muchos casos el problema radica en la falta de informacin y comunicacin que permita a algunas otras personas en las reas de compras, finanzas, etctera, estar preparados para apoyar este nivel de mantenimiento profesional. Quizs algunas de esas personas no han comprendido an cunto les beneficia un buen mantenimiento de la planta para lograr sus objetivos personales. En el ambiente actual, con tanta competencia y presiones internas y externas, hoy ms que nunca es indispensable tomar en serio las actividades de mantenimiento. En muchas empresas a nivel mundial existe una equivocada apreciacin acerca de lo que puede significar para una empresa contar con un rea de mantenimiento de alto nivel. En la mayora de los casos se habla de que el mantenimiento genera un gran costo, sin retorno, para las organizaciones esto se debe a la falta de conocimiento del tema. El personal que labora en el departamento de mantenimiento, se ha formado una imagen, como una persona tosca, uniforme sucio, lleno de grasa, mal hablado, lo cual ha trado como consecuencia problemas en la comunicacin entre las reas operativas y este departamento y un mas concepto de la imagen generando poca confianza.

Es cierto que el mantenimiento genera costos para las empresas pero los beneficios que se pueden obtener a partir de una buena administracin de l mantenimiento suelen regresar a la empresa ms de lo que se invirti en el mantenimiento. Muchas empresas no saben el costo que tiene no contar con una buena administracin del mantenimiento, son muchas las prdidas que se pueden generar cuando los equipos y maquinas no tienen continuidad, eficiencia y productividad. La tendencia de mejora continua (kaizen) demuestra una y otra vez la importancia de mantener nuestros equipos a su mxima eficiencia para apoyar el esfuerzo en el resto de la cadena de valor. Es muy importante para el rea de mantenimiento el mantener una clara lnea de comunicacin con los proveedores de equipo, accesorios y partes de remplazo. En los ms de los casos esos proveedores tienen personal especializado para responder a cualquier preocupacin que sus clientes puedan tener, sin embargo, la mayora de los usuarios permanecen en silencio. Como profesionales de mantenimiento, nuestro objetivo es utilizar todos los recursos a nuestro alcance: Los proveedores de equipo, de lubricantes, rodamientos, sellos, herramientas, tornillos, pinturas, filtros y mil artculos ms estn entendiendo cada da mejor la importancia de mantenerse competitivos a base de brindar a sus clientes un mejor servicio y ms pronta respuesta. Tomemos ventaja de esto y traigamos estos servicios a nuestras plantas para estar en el mbito de la clase mundial. Consecuencias de un concepto errneo del mantenimiento industrial.

Debido a que todava no existe un concepto claro de lo que es la conservacin industrial, y que existe confusin con las diferencias entre conservacin, preservacin y mantenimiento, se presentan las siguientes situaciones:

Perdida de esfuerzos a nivel mundial ya que no existe una filosofa del mantenimiento industrial.

Fricciones frecuentes entre las empresas entre el personal de produccin y de mantenimiento ya que posiblemente ninguno de los dos piensa en el cliente interno (operario de la maquina) y el externo (el que recibe el producto final). El personal de mantenimiento confunde frecuentemente lo que es mantenimiento contingente con la conservacin programada (por falta de conciencia) y esto se traduce en prdidas de todo tipo para la empresa.* Uso del mismo personal en labores de mantenimiento contingente y de mantenimiento programado, cada uno tiene un campo de accin distinto. Dificultad para desarrollar un sistema de conservacin. Cmo confirmar la existencia del juicio errneo. Se sabe que ciencia es el conocimiento exacto y razonado de las cosas; por otro lado, la filosofa es el estudio racional del pensamiento humano desde el punto de vista del conocimiento y de la accin. La tcnica, por su parte, es el conjunto de procedimientos de un arte o ciencia. En base a lo anterior podemos sacar una conclusin acerca del concepto errneo d e mantenimiento industrial dado que no tenemos un conocimiento cientfico al respecto y, por lo tanto, nuestra filosofa actual relativa al mantenimiento y, sobre todo, ala conservacin, al estar cimentada en bases equivocadas, nos procura una tcnica que, aunque til, debe ser mejorada. Mantenimiento industrial. Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecucin permite alcanzar unmayor grado de confiabilidad en los equipos, mquinas, construcciones civiles, instalaciones.

La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy estrechamente en la prevencin de accidentes y

lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el rea laboral.

La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con la introduccin de programas de mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento correctivo hace ya varias dcadas en base, fundamentalmente, al objetivo de optimizar la disponibilidad de los equipos productores. Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de mantenimiento acenta esta necesidad de organizacin mediante la introduccin de controles adecuados de costos. Ms recientemente, la exigencia a que la industria est sometida de optimizar todos sus aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de cambio rpido de producto, conduce a la necesidad de analizar de forma sistemtica las mejoras que pueden ser introducidas en la gestin, tanto tcnica como econmica del mantenimiento. Es la filosofa de la tecnologa. Todo ello ha llevado a la necesidad de manejar desde el mantenimiento una gran cantidad de informacin. Debido a que todava no existe un concepto claro de lo que es la conservacin industrial, y que existe confusin con las diferencias entre conservacin, preservacin y mantenimiento, se presentan las siguientes situaciones: Perdida de esfuerzos a nivel mundial (simposios, congresos, seminarios, mesas redondas, conferencias, cursos, etc.) ya que no existe una filosofa del mantenimiento industrial. Fricciones frecuentes en las empresas entre el personal de produccin y de mantenimiento ya que posiblemente ninguno de los 2 piensa en el cliente interno (operario de la mquina) y el externo (el que recibe el producto final).

El personal de mantenimiento confunde frecuentemente lo que es mantenimiento contingente con la conservacin programada (por falta de conciencia) y esto se traduce en prdidas de todo tipo para la empresa. Uso del mismo personal en labores de mantenimiento contingente y de mantenimiento programado, cada uno tiene un campo de accin distinto. Dificultad para desarrollar un sistema de conservacin. La principal funcin de una gestin adecuada del mantenimiento consiste en rebajar el correctivo hasta el nivel ptimo de rentabilidad para la empresa El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestin correcta extraer conclusiones de cada parada e intentar realizar la reparacin de manera definitiva ya sea en el mismo momento o programado un paro, para que esa falla no se repita. Es importante tener en cuenta en el anlisis de la poltica de mantenimiento a implementar, que en algunas mquinas o instalaciones el correctivo ser el sistema ms rentable.

1.4 CAUSA Y SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Para empezar debemos entender que estamos equivocando los conceptos, dndole al mantenimiento el lugar que debe tenerla conservacin. Uno de los mayores problemas que existen a nivel mundial es la correcta administracin del mantenimiento debido a la enorme cantidad de sistemas o definiciones, ya que cada empresa tiene sus propios conceptos y su propia nomenclatura. La Organizacin de las Naciones Unidas para el desarrollo Industrial (ONUDI) desde 1969han desarrollado un programa para ayudar a los pases en vas de desarrollo, que consiste en el intercambio de conocimientos y prcticas de la ingeniera de mantenimiento por medio de diversas actividades, con un nico inconveniente, la falta de un vocabulario comn que obstaculiza el intercambio de experiencias. Este es, por lo tanto, el primer problema a resolver. Otro punto importante que ha sido detectado por la ONUDI es que se debe poner especial empeo en mejorar las actividades de administracin del mantenimiento y en fomentar un espritu consciente de la necesidad de este en todos los niveles.E l recurso frente al servicio El objetivo del personal de mantenimiento debe ser el de garantizar la continuidad del servicio dentro de los lmites de calidad prefijados, este es el punto esencial. El enfoque de mantenimiento debe dirigirse hacia el servicio y su calidad esperada, pues este es el fin ltimo, el cual se obtiene a travs de la mquina. Para distinguir plenamente la diferencia entre preservacin y mantenimiento consideremos lo siguiente: Siempre que estemos atendiendo un sistema abierto que nos est proporcionando un producto o servicio donde nuestro trabajo sea evaluar y reforzar la fiabilidad de

sus eslabones estaremos haciendo labores de mantenimiento correctivo o preventivo y no de preservacin ya que nuestro objetivo es el de que el sistema contine prestando la calidad del servicio esperada. El hecho de habernos dado cuenta de que la fiabilidad del sistema baj hasta un punto crtico; ya que solamente una de las 3 mquinas (tarjetas electrnicas) que componen el sistema est trabajando bien y proporcionan el servicio dentro de los lmites aceptable de calidad. La accin de poner 2 nuevas tarjetas electrnicas (mquinas) para recuperar la fiabilidad perdida.

El trabajo de arreglar en el taller las 2 mquinas descompuestas con objeto de tener los repuestos necesarios en el futuro.

Los 3 trabajos son de mantenimiento preventivo ya que slo tienen que ver con el servicio y este an est dentro de la calidad. Todas aquellas labores que se hacen a refacciones, mquinas o sistemas que no estn en servicio, como limpiar, lubricar, cambiar o arreglar piezas, que tienen que estar preparados para ser usados en cualquier momento dichos trabajos son necesarios para conseguir que estos recursos cumplan con su costo de ciclo de vida (CCL), son trabajos de preservacin ya que solo tienen que ver con la mquina, y no con el servicio. Maquina y servicio Premisas: Se denomina mquina a todo artefacto capaz de transformar un tipo de energa en otro. Las mquinas nos proporcionan satisfactores humanos (productos) que, en ltima instancia, deben calificarse como servicios.

La mquina es un medio y el servicio es el fin, por lo que la razn de ser de las mquinas es el servicio que estas nos suministran. Mantenimiento del servicio.

El concebir los recursos como un medio para conseguir un fin, nos permite orientar adecuadamente los trabajos que sobre ellos se realicen tendentes al mantenimiento del servicio que prestan. La nueva filosofa de mantenimiento determina que solo hay 2 clases de mantenimiento industrial: Mantenimiento correctivo: es la actividad humana desarrollada en equipos, instalaciones o construcciones cuando, a consecuencia de alguna falla, han dejado de prestar la calidad de servicio esperada.

Mantenimiento preventivo: es la actividad humana desarrollada en equipos, instalaciones o construcciones con el fin de garantizar que la calidad de servicio que estos proporcionan contine dentro de los lmites establecidos. Aqu cabe destacar la existencia de diversos tipos de este mantenimiento: peridico, progresivo, analtico, tcnico, predictivo, etc. El problema no radica tan solo en las operaciones de reparacin propiamente dichas, sino de las actividades de planeacin y administracin, tanto a nivel empresa como a nivel nacional. 1. Preservacin. Se refiere al cuidado del recurso o equipo. Esta, a su vez, se divide a su vez en preservacin correctiva o preventiva, dependiendo del momento en que se haga el trabajo: ser preventiva si se hizo solamente para proteger el recurso, y correctiva si fue ejecutado para repararlo.

2. Mantenimiento. Es la actividad humana que garantiza la existencia de un servicio dentro de una calidad esperada; tambin se divide en mantenimiento correctivo o preventivo; ser preventivo, si los trabajos se ejecutan para evitar que se pierda la calidad de servicio, y correctivo si los trabajos son necesarios por que dicha calidad del servicio ya se perdi. Cuando se hable solo de preservacin, nos referiremos a trabajos enfocados exclusivamente a la defensa del recurso y, por ltimo, cuando se hable de mantenimiento, nos estaremos refiriendo al mantenimiento de la calidad del servicio que proporciona el recurso.

UNIDAD 2

TAXONOMIA CONSERVACION INDUSTRIAL INTRODUCCION

Contenido
2.1 Introduccin

2.2 El Concepto De Conservacin 2.3 El Concepto De Preservacin 2.4 El Concepto De Mantenimiento 2.5 La Clasificacin De La Conservacin

2.1 Introduccin

Una mquina o equipo, tiene dos atributos; por un lado, su parte fsica y por el otro, el Servicio que proporciona; ambos son sujetos de atencin humana, la parte fsica por medio de la Preservacin, y el Servicio, por medio del Mantenimiento. Si ahora comparamos nuestras definiciones con las escritas en la columna Nueva Filosofa de la Figura 1 probablemente veremos que existen diferencias. Estas se deben a que nosotros tomamos algunas veces, como centro de la definicin, la mquina o equipo y en ocasiones el servicio que sta presta; ahora podemos notar que el centro de la definicin del Mantenimiento es el Servicio que presta la mquina; en otras palabras el Servicio se Mantiene y la Mquina se Preserva.

2.2 EL CONCEPTO DE LA CONSERVACIN

Conservacin Un concepto similar al que existe en Ecologa para la Conservacin de los recursos biolgicos, (Eugene P. Odum Editorial Interamericana 1972 Mxico, D.F.) debe aplicarse en la Industria para la Conservacin de lo recursos fsicos y esto es, La Mquina se Preserva y el Servicio se Mantiene; la figura 3 aclara este juicio. Normalmente, la idea que tenemos de la Conservacin es la de guardar cuidadosamente o ser avaro con un recurso; nada est mas alejado de la realidad, ya que la Conservacin trata de la proteccin del recurso y al mismo tiempo de mantener en la calidad deseada el Servicio que proporciona este. Analicemos las siguientes definiciones: Definicin de Conservacin Toda accin humana que mediante la aplicacin de los conocimientos cientficos y Tcnicos, contribuye al ptimo aprovechamiento de los recursos existentes en el hbitat humano; propiciando con ello el desarrollo integral del hombre y de la sociedad. La Conservacin se divide en dos grandes ramas, una de ellas es la Preservacin la cual atiende las necesidades de los recursos fsicos y la otra es el Mantenimiento encargado de cuidar del Servicio que proporcionan estos recursos. Analicemos cada una de estas ramas.

2.3 EL CONCEPTO DE LA PRESERVACION

El funcionamiento normal de cualquier Sistema, Mquina o Equipo, tiende a demeritar su estado fsico. Para que estos lleguen a cumplir su tiempo de vida til es necesario pensar cuidadosamente como debe uno protegerlos; por ejemplo si se trata de un Grupo Electrgeno, veremos que entre otras cosas necesita lubricacin, para disminuir el desgaste, fusibles para proteger sus circuitos elctricos, limpieza para evitar daos debidos al polvo, etc. Si por ejemplo se trata de un Bosque, necesitamos quitar los rboles muertos, viejos o cados, sembrar nuevos, fumigar, etc. Debemos analizar cualquier recurso que deseamos proteger y planear cuidadosamente los trabajos que llevaremos al cabo; a esta labor se le llama Preservacin y est dirigida exclusivamente al Recurso y no al Servicio que este presta. Definicin de Preservacin La accin humana encargada de evitar daos a los recursos existentes en el hbitat humano. Existen dos tipos de preservacin, la Preventiva y la Correctiva; y la diferencia estriba en si el trabajo se hace antes o despus de que haya ocurrido un dao en el recurso; por ejemplo pintar una tolva recin instalada, es un trabajo de Preservacin Preventiva pero este mismo trabajo se calificar de Preservacin correctiva si fue hecho para repararla. En la actualidad la mayor parte de las Empresas tienen mquinas o recursos que exigen muchas labores manuales, aunque con la introduccin de la electrnica y la informtica, la automatizacin en algunas organizaciones ha llegado a tal grado que las labores manuales se han minimizado; podemos decir que el personal de Mantenimiento esta evolucionando de un artesano puro, a un semi artesano y ahora a un tcnico especializado en Software; Podemos considerar que en la mayora de las organizaciones, sobre todo las menos evolucionadas cuyos recursos fsicos exigen muchas labores de preservacin; es necesario que durante la vida de cualquiera de sus mquinas o equipos, sean atendidos en su preservacin con personas de cinco niveles de conocimiento sobre el mencionado equipo; el usuario, el tcnico medio, el tcnico,

el especialista de taller y el especialista de fbrica y que adems tengan el lugar (Taller, etc.) y equipo adecuado para lograr hacer el tipo de trabajo correspondiente a dicho nivel de Preservacin. La Preservacin se divide en Peridica, Progresiva y Total; analicemos cada una de ellas. Preservacin Peridica Se refiere al cuidado y proteccin racional del equipo durante y en el lugar en donde ste est operando. La Preservacin peridica a su vez se divide en dos niveles, el primero se refiere al nivel del Usuario del recurso y el segundo al de un Tcnico *Preservacin peridica (Primer nivel) Corresponde al usuario del recurso, el cual como primer responsabilidad debe conocer a fondo el instructivo de operacin y la atencin cuidadosa de las labores de Preservacin asignadas a l (limpieza, lubricacin, pequeos ajustes y reparaciones menores); esto es ejecutado generalmente en el lugar en donde se encuentre operando el equipo. *Preservacin peridica (Segundo nivel.) Corresponde a los trabajos asignados al tcnico medio y para el cual se necesita un pequeo taller con aparatos de prueba y herramientas indispensables para poder proporcionarle al equipo los Primeros auxilios que no requieren de mucho tiempo para su ejecucin. En las Administraciones Telefnicas estos trabajos de Preservacin son ejecutados, ya sea por personal de Operacin o Mantenimiento, debido a la gran automatizacin y versatilidad de los equipos, lo que est ocasionando la necesidad de tcnicos con buenos conocimientos y habilidades cada vez ms enfocados al Software que al Hardware de las mquinas, ya que la Preservacin en primero y segundo nivel se sigue minimizando y el Mantenimiento (al Servicio) maximizando. Preservacin Progresiva medio.

Despus de un largo funcionamiento, los equipos deben ser revisados y reparados en una forma ms a fondo, por lo que es necesario hacerlo fuera del lugar de operacin del equipo. En algunos casos y para algunos equipos que exigen frecuentes labores artesanales es econmico para las empresas tener personal y talleres propios para atender estos trabajos; en otras ocasiones y cuando se necesita un trabajo de Preservacin ms especializado, se prefiere contratar talleres en reas cercanas. Por ste motivo, esta forma de Preservacin se divide en: *Preservacin Atendida por el taller Progresiva general de la (Tercer fbrica con nivel). personal de

caractersticasfuertemente artesanales en donde la buena mano de obra es ms importante que el trabajo de anlisis. *Preservacin progresiva (Cuarto nivel).

Atendida por terceros con personal y talleres especializados, generalmente para hacer labores de Preservacin enfocada a reas especficas de la empresa (Aire acondicionado, arreglo de motores de combustin interna o elctricos, trabajos de Ingeniera civil Elctrica, etctera). *Preservacin Total (Quinto nivel).

Dependiendo del equipo, puede llegar el momento en que el tiempo tan grande de funcionamiento que ha tenido y a pesar de haber sido sujeto a trabajos adecuados en los otros cuatro niveles de Preservacin, es necesario intervenir en la mayor cantidad de sus partes, hacerle una rehabilitacin total, o sea un Over haul, segn la expresin norteamericana. Este es el quinto nivel de Preservacin, ejecutado generalmente por el fabricante del equipo en sus propios talleres, los cuales pueden hacerle cualquier tipo de reparacin, reconstruccin o modificacin. En Mquinas o Equipos de alta tecnologa como son los de comunicaciones, su evolucin ha dado lugar a que por ejemplo, despus de haberse instalado una Central Telefnica, durante varios aos no se tienen necesidades de hacer trabajos de Preservacin, sino exclusivamente de Mantenimiento y este se logra

generalmente con la constante vigilancia del buen funcionamiento del Software o en ocasiones al cambio de Tarjetas que integran sistemas, subsistemas o circuitos telefnicos segn el caso y las cuales son proporcionadas por el proveedor y generalmente vienen encapsuladas con materiales aislantes tanto para mejorar su Preservacin como para evitar la remocin o correccin de sus partes, pues una reparacin a estas Tarjetas exige del personal de Preservacin, una alta y evolutiva preparacin tecnolgica, adems de herramientas y laboratorios muy avanzados y actualizados a una tecnologa cambiante que el proveedor se ve obligado a seguir durante la bsqueda de su mercado; por esa razn esta funcin de quinto escaln debe encontrarse en las fbricas del proveedor y no en los lugares de Operacin y Mantenimiento. De sta forma cada vez es ms patente que las Administraciones Telefnicas se ven obligadas a operar en el escaln de Preservacin Peridica (Primero y Segundo nivel) si desean conservar un buen lugar en su competitivo mercado. De aqu se desprende uno de los grandes beneficios de sta taxonoma, pues si sta es comprendida a fondo, facilitar la creacin de la Mancuerna ideal entre, por ejemplo Proveedores de equipos telefnicos y Administraciones telefnicas cada uno atendiendo sus propios objetivos; los Proveedores, proporcionando a las Administraciones telefnicas el equipo ideal, sin problemas de Preservacin y las Administraciones telefnicas dedicndose exclusivamente al Mantenimiento de un Servicio de calidad que debe proporcionar a sus usuarios. En otras palabras el Proveedor preserva y la Administracin Mantiene ; entre ambos hacen la Conservacin del recurso. Es importante hacer notar que el tiempo de vida til de stos equipos es muy corto debido a los avances tecnolgicos o demanda de servicios nuevos o mejorados que en la actualidad se tienen a nivel Mundial; esto obliga al cambio frecuente de nuevos equipos y a una actualizacin constante del personal de Preservacin, por lo tanto cada vez es ms difcil que en equipos de alta tecnologa se pueda tener el operario Mil-usos de hace diez aos que se hacia cargo de la Preservacin y el Mantenimiento al mismo tiempo.

Preservacin VS Economa El plan de Preservacin Peridica generalmente est estudiado y recomendado por el fabricante del equipo, solo basta por nuestra parte revisarlo y ajustarlo a nuestra realidad (clima, temperatura, polvos, humedad, etc.); pero desde el tercer nivel de preservacin en adelante, es necesario en cada caso hacer un estudio econmico para aquilatar si es mejor comprar un equipo nuevo por mejora de tecnologa y productividad o reparar el actual. En la actualidad es raro aceptar que se llegue a un cuarto o quinto nivel de Preservacin debido a lo anteriormente mencionado, los avances tecnolgicos que se tienen.

2.4 EL CONCEPTO DE MANTENIMIENTO

El Mantenimiento es la segunda rama de la Conservacin y se refiere a los trabajos que son necesarios hacer con el objeto de proporcionar un Servicio de calidad estipulada. Es importante notar que basados en el Servicio y su Calidad deseada, nosotros debemos escoger los Equipos que nos aseguren obtener el adecuado; recordar que el Equipo es un medio y el Servicio que este proporciona, es el fin que deseamos conseguir. Definicin de Mantenimiento El Mantenimiento es la actividad humana que garantiza la existencia de un Servicio dentro de una calidad esperada. Cualquier clase de trabajo que se haga en Sistemas, Subsistemas, Equipos, Mquinas, etc., para que stos continen o regresen a proporcionar el Servicio en calidad esperada, es trabajo de Mantenimiento, pues est ejecutado con ese fin. El mantenimiento se divide en dos ramas, Mantenimiento Correctivo y Mantenimiento Preventivo. Mantenimiento Correctivo Es la actividad humana desarrollada en los recursos fsicos de una Empresa, cuando a consecuencia de una falla han dejado de proporcionar la calidad de Servicio esperada. Se divide en dos ramas: *Contingente *Programable El Mantenimiento Correctivo Contingente se refiere a las actividades que hay que hacer en forma inmediata, debido a que algn equipo que estaba proporcionando Servicio Vital ha dejado de hacerlo por cualquier causa y tenemos que actuar en forma emergente y en el mejor de los casos bajo un plan contingente. El Mantenimiento Correctivo Programable se refiere a las actividades a desarrollar en los Equipos o Mquinas que estaban proporcionando un Servicio Trivial y este aunque necesario es mejor programar su atencin por cuestiones

econmicas; de esta forma pueden compaginarse stos trabajos con el resto de los programas de Mantenimiento o Preservacin. Mantenimiento Preventivo Este es la segunda rama del mantenimiento y podemos definirlo como: la actividad humana desarrollada en los recursos fsicos de una Empresa, con el fin de garantizar que la calidad de Servicio que stos proporcionan, contine dentro de los limites establecidos. Este tipo de Mantenimiento siempre es programable y existen en el mundo muchos procedimientos para llevarlo al cabo; los principales son los siguientes: *Predictivo Este procedimiento de Mantenimiento Preventivo, se define como un Sistema permanente de diagnstico, que permite detectar con anticipacin, la posible prdida de calidad de Servicio que est entregando un equipo. Esto nos da la oportunidad de hacer con la previsin necesaria cualquier clase de mantenimiento preventivo y si lo atendemos adecuadamente, nunca perderemos la calidad del Servicio esperado. En telefona, este es el tipo de Mantenimiento Preventivo con el cul tenemos ms contacto, y se basa en tener equipos o circuitos redundantes y sistemas de alarma adecuadas. Es el ms fiable de los procedimientos de Mantenimiento. *Peridico Es un procedimiento de Mantenimiento Preventivo que como su nombre lo indica es de atencin Peridica bajo rutinas estudiadas a fin de aplicar los trabajos despus de determinadas horas de funcionamiento del Equipo; se le hacen pruebas y se cambian partes por trmino de vida til o fuera de especificacin. Le sigue en fiabilidad al Predictivo. * Analtico

Este sistema se basa en el anlisis profundo de la informacin proporcionada por captores y sensores dispuestos en Equipos Vitales e Importantes; esto proporciona las rutinas de Mantenimiento preventivo. Le sigue en fiabilidad al Mantenimiento Peridico. *Progresivo Como lo indica su nombre ste sistema de Mantenimiento se basa en progresara travs de las diferentes partes del Equipo bajo un programa que se aplica sin fecha prevista, slo por oportunidad de poder disponer del Equipo y se avanza dentro de l por Subsistemas y dependiendo del tiempo que se tenga para su atencin. Es el menos fiable de los sistemas. *Tcnico En este sistema de Mantenimiento se combina el concepto del Peridico (atender al Equipo despus de ciertas horas trabajadas) y el concepto del Progresivo (progresar en la atencin del Equipo por Subsistemas). Su fiabilidad es un poco mejor que la que se obtiene con el Progresivo. Importancia de la nueva Filosofa La correcta aplicacin de sta nueva filosofa, nos permite racionalizar nuestras actividades tcnicas y administrativas aplicadas a la Conservacin de nuestros Recursos Fsicos, sobre todo por los siguientes puntos: 1. El Servicio de calidad que debemos proporcionar al usuario, toma importancia prioritaria, tanto para el personal de Operacin como para el de Preservacin y el de Mantenimiento, por que stas labores tienen el mismo objetivo. 2. Se puede acreditar la importancia que con respecto al Servicio tienen los recursos a mantener y jerarquizarlos en Vitales, Importantes y Triviales, para proporcionarles una atencin adecuada.

3.

Se racionaliza la calidad y tipo de personal y trabajos de Mantenimiento y Preservacin a desarrollar en los diferentes recursos de la Empresa.

4.

Se facilita la adecuacin del tipo y calidad de personal que debe atender las labores tcnico administrativas de la Conservacin de recursos.

2.5 LA CLASIFICACION DE LA CONSERVACION

NIVELES DE CONSERVACIN Apoyndonos en el principio de Pareto, obtenemos los siguientes niveles de conservacin: 1. Recursos Vitales. Son los recursos fsicos indispensables para la buena

marcha de la empresa; es decir, son los elementos que estn proporcionando un servicio vital y cuyo paro o demrito en su calidad de funcionamiento, pone en peligro la vida de personas o dificulta el desarrollo de la empresa a grado tal que se supongan prdidas de imagen o econmicas que la direccin de la empresa no est dispuesta a afrontar. 2. Recursos Importantes. Son aquellos equipos o instalaciones cuyo paro o demrito de su calidad de servicio cause molestias de importancia o costos de consideracin para la empresa. A estos elementos es necesario disearles rutinas de conservacin programada normales contemplando el punto de vista econmico con respecto a la calidad de servicio que deben entregar. 3. Recursos Vitales. El tercer nivel del inventario es la clasificacin de los recursos denominados como "triviales", esto es, aquellos cuyo paro o demrito en su calidad de servicio no tienen un impacto importante para la buena marcha de la empresa, pero que tiene necesidades de conservacin; por ejemplo, la mayora de las balastros, lmparas, interruptores elctricos, vidrios, pintura de paredes, impermeabilizacin, compostura de toda clase de mquinas e instalaciones de uso espordico; en este caso slo deben atenderse aplicando el concepto de de conservacin programada. Hasta ahora se ha pensado que el mantenimiento correctivo no debe existir en la fbrica, ya que para eso se lleva a cabo los trabajos de conservacin programada; con esta nueva forma de pensar, slo se deben evitar las contingencias en los

servicios vitales. Las razones por las cuales debemos programar la conservacin de los recursos triviales aun y cuando ya no estn proporcionando la calidad de servicio esperada son las siguientes: A )El servicio que stos surten no causa impacto sobre la productividad y calidad del producto. b) Es ms econmico atender su conservacin por rutas que en forma aleatoria. c) La economa impacta en forma considerable a toda la empresa pues los recursos triviales representan ms del 70% de sus enseres por conservar. La jerarquizacin de recursos a conservar nos permiten racionalizar en grado sumo la planeacin de la conservacin en toda la empresa.

UNIDAD 3
LA CONSERVACION INTEGRAL Y LAS HERRAMIENTAS PARA ADMINISTRAR LA CONSERVACION

Contenido
3.1 La Conservacin Integral Y Actividades Bsicas

3.2 ndice Icgm 3.3 Anlisis De Problemas E Inventario Jerarquizado De Conservacin 3.4 Determinacin Costos Mnimos De Conservacin 3.5 Mantenibilidad Y Fiabilidad De Equipos 3.6 La Planeacin De La Conservacin Integral

3.1 La Conservacin Integral Y Sus Actividades Bsicas


Todo aquello de lo cual nos servimos para facilitar nuestra labor, lo denominamos herramienta. Existen infinidad de estas que pueden estar representadas por artefactos, grficas, mtodos, reglamentos, etc., pero es notorio que algunas de

ellas se aplican con ms facilidad que otras en ciertos aspectos especficos, por lo que para nuestros fines solo vamos a considerar aquellas que creemos ms tiles para desarrollar en forma practica y sencilla nuestro trabajo administrativo de conservacin. El conocimiento; de dichas herramientas y su aplicacin rutinaria, nos dar resultados predeterminados y nos facilitara no slo la planeacin de: la conservacin sino tambin su control. Estos aspectos son, desafortunadamente, los menos atendidos en muchas de nuestras fbricas. Tendremos pues como nuestras herramientas principales, las siguientes: - ndice ICGM (RIME) - Principio de Y. Pareto. - Inventario de conservacin. - Costo mnimo de conservacin - Determinacin de la confiabilidad del equipo - Deteccin analtica de fallos - El manual de administracin Iremos analizando cada una de ellas en el orden aqu mencionado, para facilitar su estudio, pues aunque toda la planeacin de la conservacin industrial debe empezar con el inventario de los equipos, instalaciones y construcciones que debemos atender, es necesario que dicho inventario este jerarquizado, por lo que, al tocar inicialmente el ndice ICGM, aprenderemos la importancia del cdigo mquina y, al combinarlo con el principio de Pareto, podremos obtener la jerarquizacin del inventario. Con esto, podremos determinar cuales son los recursos (equipos, instalaciones y construcciones.) vitales, cuales los de transicin o importantes y cuales los triviales.

Por lo que respecta al resto de las herramientas principales que se mencionaron anteriormente, aunque entre ellas no exista relacin tan estrecha, consideramos que tambin facilita su explicacin el estudiarlas en esa secuencia. La conservacin integral se define como: La actividad humana que rene acciones preventivas y correctivas

interrelacionadas dentro de un marco econmico, a fin de preservar y mantener los recursos de la empresa en condiciones eficientes, seguras y econmicas. 1.- Jefatura de conservacin (Gerencia, subdireccin, direccin, etc.) Propsito: Administrar (planear, organizar, integrar, ejecutar y controlar) todas las operaciones de conservacin (preservacin y mantenimiento) realizadas en la empresa, asegurando que todos los recursos humanos, fsicos y tcnicos a sus ordenes estn proporcionando el margen de calidad de servicio esperado, dentro del marco econmico presupuestado. 2.- Centro de plantacin y control Propsito: Planear, organizar y controlar, todas las operaciones administrativas y tcnicas que deben realizarse en esta jefatura, interrelacionando los recursos humanos, fsicos y tcnicos, etc., para que de esta resulte un momento constante en la productividad de los equipos, instalaciones y construcciones pertenecientes a la empresa, dentro de un marco econmico esperado. 3.-Conservacin contingente Propsito: Atender en forma inmediata las emergencias que se susciten en los recursos vitales importantes de la empresa, basndose para el objeto en los planes contingentes desarrollados por el centro de planeacin y control, para que de

estas accin resulte la rehabilitacin inmediata de la calidad de servicio que han dejado de prestar las maquinas afectadas, a fin de proteger la economa de la empresa. 4.- Conservacin programada Propsito: Atender en forma programada toda labor de preservacin y mantenimiento que daba ejecutarse en los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa, para que esta accin, resulte una conservacin econmica y adecuada de los mismos.

3.2 ndice Icgm


EMERGENCIAS A GRANEL Todos sabemos que las labores de un gerente de conservacin son mltiples, muy variadas y, en ocasiones, de emergencia. Suponga que usted es gerente de conservacin de una fabrica muy importante y un da lunes, al llegar a su labor, se encuentra con un panorama impresionante, debido a los sucesos que le reportan, siendo estos los siguientes:

1. Fallo en el equipo de aire acondicionado, que atiende en forma exclusiva a la sala de juntas de la empresa. Usted sabe que ese mismo da, precisamente en una hora ms, se celebrara la junta de consejo que es vital, y que su director general, persona sumamente exigente, no tolera por ningn motivo que se le proporcione un ambiente incomodo al consejo de administracin. 2. Fallo en la mquina de insercin automtica de circuitos integrados. Su funcionamiento es imprescindible para mantener una continuidad en la lnea de produccin. El jefe de produccin le exige atencin inmediata y lo hace responsable de las consecuencias que se tengan, tales como materiales de alto costo daados, paros de lneas dependientes de esta mquina, tiempos muertos de personal, etc. 3. Fallo en una banda de ensamble elptica. Tambin, el jefe de produccin le hace ver que es tan importante como la mquina de insercin automtica, exigindole que ambas cosas deban queda arreglada de inmediato. Herramientas para administrar la conservacin 33 4. Fallo en el elevador de personal del rea de oficinas (edificio de seis pisos). Este dao es reportado por uno de los vigilantes de seguridad, pintndole un cuadro aterrador, dndole su opinin de que la atencin a esa fallo no puede esperar. Para complicar aun ms el problema, los recursos fsicos y humanos con que cuenta, solo le permitirn solucionar uno de esos cuatro problemas. Convendra que en una hoja por separado diera respuesta a las siguientes preguntas A. Cul de los cuatro problemas atendera usted primero? B. En que basa su decisin? Como se puede observar, la decisin no es fcil de tomar, pues hace falta una herramienta que permita identificar la labor de conservacin con mayor prioridad sobre las otras.

Suspendamos temporalmente el ejercicio anterior para analizar que es el ndice ICGM y como se aplicara en la solucin del problema que se presenta. El ndice ICGM (ndice de clasificacin para los gastos de conservacin), que en los E.U.A. se conoce como RIME (Ranking Index for Maintenance Expenditure) y sobre el cual tiene derechos reservados Ramond and Associates Inc.; es una herramienta que permite clasificar los gastos de conservacin interrelacionando los recursos sujetos a estos trabajos, con la clase o tipo de trabajo por desarrollar en ellos. Es notorio, por consiguiente, que el ndice ICGM se compone de dos factores denominados: 1. Cdigo mquina Aquel que identifica a los recursos por atender (equipos, instalaciones y construcciones). 2. Cdigo trabajo Aquel que identifica a cada tipo de trabajo al que se sujetaran dichos recursos. El ndice ICGM se obtiene de la multiplicacin de estos dos factores. Por tanto, tenemos: ndice ICGM = cdigo mquina x cdigo trabajo. Podemos agregar a esta explicacin que el ndice ICGM tiene tres aplicaciones perfectamente bien delineadas: 1. Jerarquizacin de la expedicin de las labores de Conservacin, de acuerdo a su importancia relativa. 2. Elaboracin racional del presupuesto anual para los gastos de conservacin 3. Auxiliar en la clasificacin de los equipos, ;instalaciones y construcciones de la empresa, determinando si son "vitales", "importantes" c, "triviales", .para definir la clase y cantidad de trabajo de conservacin que se les debe proporcionar. Existen dos mtodos para utilizar el ndice ICGM, uno en forma simplificada y el otro ms sofisticado. En esta ocasin solo analizaremos el mtodo simplificado, pues en nuestra opinin es el ms practico para la mayora de las empresas mexicanas y, adems, responde al objetivo principal de esta obra, que es el de producir a nivel mundial un cambio en la filosofa actual (mantener el servicio y preservar las recursos).

NDICE ICGM SIMPLIFICADO Para establecer este ndice en la empresa, puede seguirse la mecnica siguiente: 1. Se estructura un comit compuesto por personas conocedoras de las funciones de conservacin, produccin y finanzas, ya que estos tres criterios deben tenerse presentes durante todo el tiempo que dure la elaboracin del sistema ICGM. 2. Se levanta un inventario universal, que contenga "todo" lo que debe ser atendido para asegurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aqu aparecer todo tipo de mquinas, edificios, jardines, caminos de acceso y, en suma, todo aquello que integra la empresa. 3. El comit llevara a cabo las juntas que sean necesarias, a fin de analizar cada una de las unidades contenidas en el inventario y darle un valor de acuerdo con su importancia relativa. Con esto se obtiene el "Cdigo Mquina". Cuando decimos importancia relativa, nos referimos a la importancia que para la produccin tiene el recurso analizado (equipo, instalacin o construccin) con respecto a los dems, calificndolo con puntuacin del 1 al 10, con lo cual quedara formado nuestro inventario por diez grupos de recursos, cada uno de diferente valor. No hay que olvidar que durante las juntas de anlisis del cdigo mquina, cada integrante del comit debe tener en mente factores tales como: rentabilidad del equipo, la relacin que este tiene con respecto a otros, su grado de utilizacin y, en fin, todo lo que ayude a determinar su grado de importancia con respecto a los dems. Por ejemplo si en una fabrica se decidi que las mquinas herramienta, tales como fresadoras, cepillos, esmeriles y pulidoras, son de vital importancia para la produccin, estas tendrn una calificacin mxima dentro del grupo de 10 en que hemos dividido nuestro inventario. Si, adems, encontramos por ejemplo, que las gras, bandas transportadoras, hornos de temple, etc., forman un grupo cuya importancia sea inmediata inferior a la anterior, a este grupo le asignaramos una

calificacin de 9. De esta misma manera se continuara calificando todo el inventario hasta terminar con el. Con el objeto de tener una idea ms clara sobre el tercer paso aqu descrito, a continuacin se muestra la Tabla 2- l, que puede tomarse como gua durante las juntas de "Anlisis Cdigo Mquina" que lleva a cabo el comit.
CODIGO DE MAQUIN A

CONCEPTO RECURSOS VITALES. Aquellos que influyen en ms d un proceso, o cuya falla origina un problema de tal magnitud que la Alta direccin de la empresa no est dispuesta a correr riesgos. Por ejemplo lneas de distribucin de vapor, gas, aire, calderas, hornos, subestacin elctrica, etc. RECURSOS IMPORTANTES. Aquellos que, aunque estn en la lnea de produccin, su funcin no es vital, pero sin ellos no puede funcionar adecuadamente el equipo vital y, adems no existen mquinas redundantes o de reserva, tales como montacargas, gras, frigorficos, transportadores de material hacia las lneas de produccin, etc. RECURSOS DUPLICADOS SITUADOS EN LA LNEA DE PRODUCCIN, similares a los anteriores (9), pero de los cuales si existe reserva. RECURSOS QUE INTERVIENEN DE FORMA DIRECTA EN LA LNEA DE PRODUCCIN, tales como: dispositivos de medicin para el control de calidad, equipos de prueba, equipos para manejo de materiales, mquinas de inspeccin, etc. RECURSOS AUXILIARES DE PRODUCCIN SIN REEMPLAZO, tales como: equipo de aire acondicionado para el rea de pruebas, equipos mviles, equipo para

10

5 4

surtimientos de materiales en almacn, etc. RECURSOS AUXILIARES DE PRODUCCIN CON REEMPLAZO, tales como: similares al punto anterior, pero que s tienen remplazo. RECURSOS DE PINTURA Y EMBALAJE, tales como: compresores, inyectoras de aire , mquinas de pintura de acabado final, y todo aquello que no sea imprescindible para la produccin y de lo que, adems, se tenga remplazo. EQUIPOS GENERALES, Unidades de transporte de materiales o productos, camionetas de carga, unidad refrigeradora, equipos de recuperacin de desperdicios, etc. EDIFICIOS PARA LA PRODUCCIN Y SISTEMAS DE SEGURIDAD, alarmas, pasillos, almacenes, calles, estacionamientos, etc. EDIFICIOS E INSTALACIONES ESTTICAS. Todo aquello que no participa directamente en la produccin: jardines, campos deportivos, sanitarios, fuentes, etc.

Si analizamos esta tabla, se podr observar claramente que la calificacin ms alta se asigna a los artculos que proporcionan el servicio ms importante, del cual no se puede prescindir, y que el comit que lo elabore, tiene que disearlo de acuerdo a las necesidades de la fabrica j el tipo de esta, sus recursos, sus procesos de fabricacin y. en suma, todo aquello que la singularice; no se tendrn resultados adecuados si se trata de adaptar una tabla cdigo mquina de otra empresa a la propia. Con el objeto de comprobar si se ha asimilado lo tratado hasta este punto, suspendamos un momento nuestra explicacin y continuemos con el ejercicio que hablamos comenzado. Ahora que ya quedo usted enterado de lo que es el ndice ICGM y de su uso, vamos a suponer que consigue que en su fabrica se establezca este para atender

sus equipos, instalaciones y construcciones en forma racional y evitar discusiones entre su personal y el de produccin. Ahora ya han sido aceptados y autorizados por la alta direccin los cdigos que componen al ICGM y resulta que usted vuelve a vivir en forma idntica los cuatro problemas explicados anteriormente, pero los analizamos y observa que la calificacin aceptada para cada recurso con problemas, es la siguiente:
CODIGO DE MAQUIN A 4 6 5 4

PROBLE MA 1 2 3 4

RECURSO Equipo de aire accionado en la sala de juntas Mquina de insercin automtica Banda de ensamble elptica Elevador para el personal de oficinas

Con este nuevo concepto, seguramente ya podr decidir sin lugar a dudas cual problema atendera primero. Explquelo en una hoja por separado y diga en que basa su decisin. Ahora bien, si usted determin que, de acuerdo con los valores del cdigo mquina que le fueron proporcionados, el recurso que deber atenderse primero es la mquina de insercin automtica a continuacin, la banda de ensamble elptica y as sucesivamente, ser errneo, porque habamos mencionado que el ndice ICGM es un producto de dos factores o cdigos y, hasta este momento, solo hemos proporcionado el cdigo mquina; por tanto, el siguiente paso que daremos ser elaborar el cdigo trabajo. Cuando el comit haya terminado el cdigo mquina, proceder a hacer un listado de los diferentes trabajos que el departamento de conservacin tiene que llevar a cabo: correctivo preventivo, limpieza, auxilio a produccin, hechura de refacciones, etc., y en la misma forma que en el caso anterior, estos trabajos los dividiremos en 10 grupos o cdigo, cuidando de asignarles un valor del 1 al 10, de acuerdo con la

importancia que guardan estos con respecto a la productividad. La Tabla 2-2 puede servir de ayuda, para facilitar el anlisis del comit sobre este rengln.

CODIGO DE TRABAJ O 10

DESCRIPCION DE TRABAJOS A EVALUAR PAROS: Todo aquello que se ejecute para entender las causa de prdida del servicio o de la calidad esperada, proporcionado por las mquinas, instalaciones y construcciones, vitales e importantes. O aquellos trabajos de seguridad hechos para evitar prdidas de vidas humanas o afecciones a la integridad fsica de los individuos. ACCIONES PREVENTIVAS URGENTES: Todo trabajo tendente a eliminar los paros o conceptos discutidos en el apartado anterior (10) y que pudieron haber surgido por inspecciones, pruebas, avisos de alarmas, etc. TRABAJOS DE AUXILIO A LA PRODUCCIN: Modificaciones tendentes a optimizar la produccin, o surgidas por cambio de producto o por mejoras al mismo, etc. ACCIONES PREVENTIVAS NO URGENTES: Todo trabajo tendente a eliminar a largo plazo los paros o conceptos analizados en el punto 10 - lubricacin, atencin de desviaciones con consecuencias a largo plazo, trabajos para eliminar o reducir la labor repetitiva, etc. ACCIONES PREVENTICAS URGENTES: Todo trabajo tendente a eliminar paros, acciones preventivas urgentes, acciones preventivas no urgentes y que no se hayan divisado posibles fallas.

ACCIONES RUTINARIAS: Trabajos en mquinas o equipos de repuesto, en herramientas de conservacin y en atencin a las rutinas de seguridad. ACCIONES PARA LA MEJORA DE LA CALLIDAD: Todo trabajo tendente a mejorar los resultados de produccin y de conservacin. ACCIONES PARA LA DISMINUCIN DEL COSTO. Todo trabajo tendente a minimizar los costos de produccin y conservacin y que no est considerado en ninguna de las anteriores categoras (mejora del factor de potencia elctrica en la empresa, disminuir la temperatura de la caldera de suministro de agua caliente en el verano, etc.) ACCIONES DE SALUBRIDAD Y ESTTICA: Todo trabajo tendente a asegurar la salubridad y conservacin de muebles e inmuebles y donde el personal de limpieza no puede intervenir, debido a los riesgos o delicadeza del equipo por atender (pintura, aseo o desinfeccin de lugares como subestacin elctrica, salas de computacin, etc.) ACCIONES DE ASEO Y ORDEN: trabajos de distribucin de herramientas y aseo de instalaciones del departamento de conservacin.

Ahora, con esta nueva informacin, continuemos nuestro ejercicio. Suponga usted que al recibir los alarmantes informes descritos al principio del ejercicio, usted analizo la situacin y, adems de calificar el cdigo mquina ahora se pone a analizar el cdigo trabajo y encuentra lo siguiente: 1. Equipo de aire acondicionado de la sala de juntas. En este equipo se tiene que hacer una labor de limpieza, con fines estticos, lo cual esta calificado en el cdigo trabajo con un valor de 2

2. Mquina de insercin automtica. Este equipo tiene una tolva floja, por lo que produce un ruido molesto, pero no pone en peligro la produccin')n. El cdigo trabajo lo califica con un valor de 6. 3. Banda de ensamble elptica. Se trata de un caso parecido al anterior, pues una banda floja golpea contra su cubierta, pero tampoco pone en peligro la produccin; el cdigo trabajo tambin tiene un valor de 6. 4. Elevador para el personal de oficinas. En este caso se tiene una verdadera emergencia, pues el elevador sufri una descompostura, en tal forma, que el cable se sali de sus poleas y tres personas quedaron atrapadas, peligrando su integridad fsica; a este labor, el cdigo de trabajo le da un valor de 10. Ahora, con estos datos, qu problema atendera usted primero? Porque ? Piense cuidadosamente y termine de hacer el ejercicio. Con toda seguridad, el sistema del ICGM quedo perfectamente aclarado para usted, pues es lgico que al recibir los alarmantes informes mencionados en nuestro ejercicio, lo primero que hara seria investigar lo que realmente estuviera sucediendo para poder obtener los dos cdigos, hace la multiplicacin correspondiente y determinar cual es el ndice ICGM mayor al cual se le dara prioridad y todos quedaran conformes, ya que esas son las reglas que se han de respetar, con lo cual se resolver ms del 80% de los problemas actuales de esta ndole, y quedaran muy pocos casos dudosos.

La solucin al ejercicio seria:

Tambin hablamos de que otra de las aplicaciones de este sistema es la elaboracin racional de nuestro presupuesto anual para los gastos de conservacin. Esto se explica fcilmente, si consideramos que por estudios econmicos nuestra Direccin General determino disminuir nuestro presupuesto de gastos de conservacin en un x %, lo que nos obligara a presupuestar trabajos de esta ndole calificados con los ICGM ms altos, hasta que estos agoten el presupuesto autorizado; aqu vemos claramente que estamos racionalizando nuestro presupuesto para aplicarlo en aquellos trabajos de conservacin que lo harn ms eficaz. Por ltimo, habamos mencionado que el ICGM nos sirve como auxiliar (exclusivamente el cdigo mquina) para que, combinado con el principio de Pareto logremos identificar en nuestra fabrica los recursos vitales los importantes y los triviales, a fin de suministrarles las labores ms adecuadas de acuerdo con esta jerarquizaron. Este concepto lo trataremos en el inciso 2.4. Por todo lo hasta aqu mencionado, podemos concluir que el ndice ICGM hace ms patente nuestra nueva filosofa, en la cual decidimos que lo importante de la conservacin industrial, es el mantener dentro de los limites esperados, la calidad del servicio que prestan nuestros equipos, instalaciones yconstrucciones que nuestro objetivo es el servicio adecuado y que la mquina es el medio para obtenerlo.

Por ultimo, se hace notar que los cdigos del ICGM no son constantes durante toda la vida til de las mquinas, ya que estas pueden cambiar de labor, de producto, de volumen, de produccin y, en fin, tener cualquier cambio que aumente o disminuya- la importancia y calidad del servicio que deben proporcionar. Se acostumbra hacer una publicacin mensual sobre aquellas mquinas que han variado su "cdigo mquina"; este es un trabajo sencillo y que produce la continuidad necesaria para contar con un ICGM confiable. A fin de facilitar la aplicacin del ICGM, se recomienda tener anotado el cdigo mquina en las tarjetas de registro de las mquinas y el cdigo trabajo estar en forma de lista.

3.3 Anlisis de problemas e inventario jerarquizado de conservacin


ANALISIS DE PROBLEMAS (PRINCIPIO DE PARETO)

Todos .sabemos por experiencia, que los trabajos de conservacin exigen tener un espritu de sacrificio, aceptar que en muy pocas ocasiones alguien considere que nuestro trabajo es eficiente,. y este seguramente se debe a que todos nos acostumbramos con rapidez a disfrutar de comodidades a que la energa elctrica este presente en el momento que la requerimos que el telfono funcione adecuadamente a la hora que deseemos hacer uso de el, que nuestro automvil, el aire acondicionado de la oficina, las relaciones del almacn, las herramientas, aparatos de medicin, en fin, todo aquello que nos rodea este proporcionndonos las satisfacciones que esperamos de ellos. Cualquier fallo en cualquier rengln nos causa frustracin por lo general, reclamos a la persona o personas que suponemos responsables. sin embargo, cuando todo funciona adecuadamente, no se ocurre pensar que detrs de todo ese buen estado de cosas existe personal que se esta preocupando por que estas continen as; ese es el personal de conservacin y en nuestra empresa, desde el ms alto nivel hasta el ultimo hombre, preocupados por que todo funcione bien, tarde o temprano tienen que pasar malos ratos por esta incomprensin. La satisfaccin que normalmente encontramos los que hemos dedicado Ia vida al desarrollo de la conservacin industrial a cualquier nivel, es muy ntima, ya que por lo general no viene de afuera, sino de los triunfos que uno mismo reconoce al evitar o minimizar fallos. Si reconocemos que tenemos ese espritu de sacrificio, seguramente estaremos de acuerdo en considerar que nuestro trabajo es una labor altruista y que, por tanto, nuestra satisfaccin ser mayor mientras nuestros equipos, instalaciones y lugares estn proporcionando una calidad de servicio adecuada a los usuarios de los mismos. La gran cantidad de situaciones que vivimos cada da de trabajo da como resultado que tenemos que atender un sinnmero de tareas, algunas muy importantes, muchas otras, triviales, y estamos atendiendo, en el mejor de los casos, un poco de todo; terminamos el da cansados, con muchas frustraciones, llevndonos trabajo a casa para continuar en la noche o en el fin de semana, posponemos nuestras vacaciones, "no tenemos tiempo para prepararnos o para cualquier otra cosa que no sea el trabajo del momento.

Esto se debe a que, adems de que nuestra labor de conservacin es por naturaleza exigente, no estamos usando las herramientas adecuadas para mejorar el empleo de nuestro tiempo y por eso ''no nos alcanza. En hoja por separado hgase el siguiente ejercicio, con el objeto de comprobar que existe la oportunidad de mejorar en este rengln. Recomendamos que, con sus conocimientos actuales, trate--usted de solucionar el problema aqu planteado, para que despus compare con la verdadera solucin; recuerde que del anlisis de los propios errores se obtiene ms aprendizaje que del anlisis de los triunfos. INVENTARIO JERARQUIZADO DE CONSERVACIN Es indispensable que el departamento de conservacin de una empresa cuente invariablemente con un inventario de conservacin, el cual es un listado de los recursos por atender, sean stos equipos, instalaciones o construcciones; y que, adems, se haya establecido el ndice ICGM (RIME). De esta forma, utilizando el cdigo mquina y combinndolo con el principio de Pareto, obtenemos el inventario jerarquizado de conservacin (vital, importante y trivial). NIVELES DE CONSERVACIN Apoyndonos en el principio de Pareto, obtenemos los siguientes niveles de conservacin: 1. Recursos Vitales. Son los recursos fsicos indispensables para la buena marcha de la empresa; es decir, son los elementos que estn proporcionando un servicio vital y cuyo paro o demrito en su calidad de funcionamiento, pone en peligro la vida de personas o dificulta el desarrollo de la empresa a grado tal que se supongan prdidas de imagen o econmicas que la direccin de la empresa no est dispuesta a afrontar.

2. Recursos Importantes. Son aquellos equipos o instalaciones cuyo paro o demrito de su calidad de servicio cause molestias de importancia o costos de consideracin para la empresa. A estos elementos es necesario disearles rutinas de conservacin programada normales contemplando el punto de vista econmico con respecto a la calidad de servicio que deben entregar. 3. Recursos Triviales. El tercer nivel del inventario es la clasificacin de los recursos denominados como "triviales", esto es, aquellos cuyo paro o demrito en su calidad de servicio no tienen un impacto importante para la buena marcha de la empresa, pero que tiene necesidades de conservacin; por ejemplo, la mayora de las balastros, lmparas, interruptores elctricos, vidrios, pintura de paredes, impermeabilizacin, compostura de toda clase de mquinas e instalaciones de uso espordico; en este caso slo deben atenderse aplicando el concepto de de conservacin programada. Hasta ahora se ha pensado que el mantenimiento correctivo no debe existir en la fbrica, ya que para eso se lleva a cabo los trabajos de conservacin programada; con esta nueva forma de pensar, slo se deben evitar las contingencias en los servicios vitales. Las razones por las cuales debemos programar la conservacin de los recursos triviales aun y cuando ya no estn proporcionando la calidad de servicio esperada son las siguientes: a) El servicio que stos surten no causa impacto sobre la productividad y calidad del producto. b) Es ms econmico atender su conservacin por rutas que en forma aleatoria. c) La economa impacta en forma considerable a toda la empresa pues los recursos triviales representan ms del 70% de sus enseres por conservar.

3.4 Determinacin costo mnimo de conservacin


COSTO DE CONSERVACION Objetivo

Demostrar como puede obtener una empresa el costo mnimo de conservacin hasta llegar al costo de paro patrn, con el fin de obtener una herramienta que le permita conocer si los costos de conservacin aplicados estn de lo econmicamente aceptable, perjuicio de la conservacin adecuada. Los departamentos de conservacin de la mayora de las empresas carecen de un sistema de control que les permita orientar al personal de planeacin de la conservacin sobre el aspecto econmico de los trabajos que da a da se llevan a cabo. Cualquier mtodo que se emplea para determinar la cantidad y calidad de las labores que deben proporcionarse, esta sujeto a una serie de factores, como la calidad de su personal de conservacin y produccin , la obsolescencia de sus equipos, la calidad de los mismos, etc Para obtener un punto confiable de referencia, es necesario conocer dos factores: 1.-Los costos de conservacin 2.-Los costos de tiempo de paro. La interaccin de estos nos da el costo combinado, y este nos muestra cual es el costo mnimo de conservacin. Llamados costos de conservacin a todos los ocasionados por el material y la mano de obra utilizados en el cuidado de los recursos, para permitir que estn adecuadamente preservados y proporcionen el nivel de servicio estipulado. Se le llama costos de paro a los incurridos por un funcionamiento fuera de la calidad estipulada de una maquina , instalacin o construccin , a cargo del departamento de conservacin, y en ellos se tiene en cuenta lo siguiente: a) Produccin perdida. Aqu debe considerarse el valor de o que se dejo de percibir por haber quedado el recurso fuera de la calidad de servicio estipulado.

b) Desperdicio y relaboracin. En este caso consideramos el valor del producto que se echo a perder o que es necesario relaborar por estar funcionando mal el recurso , restando todo aquello que pueda recuperarse. c) Deterioro del equipo, instalacin o construccin. Aqu consideramos la depreciacin excesiva del recurso causada por la mala calidad de la mano de obra de conservacin o de operacin. Es imprescindible que en la empresa se cuente con los costos de paro de todas las maquinas vitales de algunas importantes; de estas ultimas , las calificadas con cdigo maquina 9. Las actividades de mantenimiento son de dos tipos. - El mantenimiento preventivo, que es la inspeccin de rutina y actividades de servicios previstos para detectar condiciones de fallas potenciales y hacer ajustes o reparaciones menores que ayudarn a prevenir problemas de operacin mayores. - El mantenimiento correctivo es la reparacin, generalmente de naturaleza emergente y a un costo extra, de instalaciones o equipo que estn siendo usadas hasta que fallan al operar. Un programa efectivo de mantenimiento preventivo necesita un sistemas de registro, personal adiestrado, inspecciones regulares y servicios. Estos costos se incrementan, conforme lo hacen las actividades de mantenimiento, como se muestra en la figura de abajo.

Por otro lado, cuando el equipo se descompone, los trabajadores y las mquinas estn ociosos, resultando un tiempo de produccin perdido, retraso de la programacin y costos altos de reparaciones de emergencia. Estos costos se reducen al incrementarse el tamao de las cuadrillas y al incrementar las actividades de mantenimiento. Los costos del mantenimiento correctivo, generalmente exceden los costos del mantenimiento preventivo, hasta el punto M, como se muestra en la figura de arriba. Ms all de M, el mantenimiento preventivo adicional no est econmicamente justificado (aunque la seguridad y otros objetivos puedan garantizarlo)

Ejemplo: Decisiones de remplazo cuando la vida de operacin es conocida y constante. Una mquina automtica en una mina de Wyoming tiene dos embragues que deben ser remplazados peridicamente. El embrague A cuesta $40, puede ser instalado por $50, y operar satisfactoriamente durante 300 horas. El embrague B cuesta slo $30, puede ser instalado por $45, y operar durante 400 horas. Vase la figura de abajo. Ambas pueden ser instaladas en un solo trabajo por $45. Comprense los costos de remplazo de los embragues por separado y remplazndolos juntos (sese un ciclo de vida de 3600 horas).

Remplazo individual

A: 9 veces a $90 =$810 B: 6 veces a 75 = 450 A + B: 3 veces a 115 = 345 Total $ 1605 Remplazo juntos (cada 300horas): A + B: 12 veces a $115 =$1380 Conclusin: Los costos de remplazo de cada uno son $1605 - $1380 = $225 ms por 3600 horas.

3.5 Mantenibilidad Y Fiabilidad De Equipos


DETERMINACIN DE LA CONFIABILIDAD DEL EQUIPO Desde hace varios aos se han venido desarrollando estudios y pruebas, con El objeto de minimizar todas las funciones que trae aparejadas la conservacin industrial, tales como el tiempo dedicado al mantenimiento preventivo, los tiempos de paro, la cantidad de refacciones, la habilidad del personal que interviene en la mquina (instalacin, operacin y conservacin) y en fin, todo aquello que de una u otra forma tiene que hacerse para permitir que los recursos sujetos a conservacin continen operando dentro de la calidad esperada. Esto ha trado como consecuencia, que los fabricantes e instaladores de equipos formen sus criterios de diseo tomando en cuenta los conceptos de mantenibilidad y confiabilidad. Por lo que respecta a la MANTENIBILIDAD se define como la rapidez con la cual los fallos o el funcionamiento defectuoso en los equipos son diagnosticados y corregidos, o la conservacin programada es ejecutada con xito. Es una funcin de variables que interactan; incluye el diseo y configuracin del equipo y su instalacin, la accesibilidad de partes y la adecuacin de mano de obra que en el interviene (instalacin, conservacin y operacin). Durante el diseo, debe procurarse que el equipo cuente, en lo posible, con lo siguiente: -- Que las partes y componentes sean a tal grado estandarizado, que permitan su minimizacin e intercambio en forma sencilla y rpida. -- Que las herramientas necesarias para intervenir la mquina sean, en lo posible comunes y no especializadas, ya que esto ultimo hara surgir la necesidad de

tener una gran cantidad de herramientas en la fabrica con los consiguientes problemas de control. -- Que los conectores que unen a los diferentes subsistemas estn hechos de tal modo que no puedan ser intercambiados por errorQue las labores de operacin y conservacin puedan ejecutarse sin poner en peligro a las personas, al equipo o a otros equipos cuyo funcionamiento dependa del primero. -- Que el equipo tenga soportes, asas, apoyos y sujeciones que permitan mover sus partes con facilidad y apoyarlas sin peligro mientras se intervienen. --- Que el equipo posea ayudas de diagnostico o elementos de autodiagnstico que permitan una rpida identificacin de la causa de la fallo. -- Que el equipo cuente con un adecuado sistema de identificacin de puntos de prueba y componentes que .sean fcilmente vistos e interpretados. Existen muchas otras consideraciones al respecto, pero nuestro objetivo es nicamente el de aclarar el concepto de mantenibilidacl, ya que su estudio a fondo es obligatorio para la ingeniera de diseo, ms que para la alta administracin de la conservacin. Un concepto similar al de mantenibilidad, es el de "fiabilidad" o "confiabilidad" del equipo, la cual se define como "la probabilidad de que un equipo funcione satisfactoriamente dentro de los limites de desempeo establecidos, en una determinada etapa de su vida til y para un tiempo de operacin estipulado teniendo como condicin que el equipo se utilice segn el fin para el que fue diseado. Para distinguir las diferencias entre estos conceptos, analicemos la Tabla 2-10

Aproximadamente, desde l940 se han desarrollado estudios sobre la teora de la confiabilidad y as, con base en observaciones efectuadas en equipos y sistemas complejos instalados en industrias telefnicas, industrias generadoras de energa elctrica, industrias petroqumicas, de aviacin comercial, etc., sobre su funcionamiento con relacin a los fallos que dichos equipos y sistemas registran, se ha determinado que la cantidad de fallos que, por ejemplo, presenta un equipo en particular, no es uniforme a lo largo de su vida til, sino que existen variaciones bien definidas durante los periodos inicial y final, as como un gran lapso comprendido entre esos, en el cual el numero o tasa de fallos es relativamente constante. Es posible graficar en forma general el comportamiento futuro de un equipo o conjunto de equipos, apoyndose en conceptos de probabilidad y estadstica, de tal forma que se obtenga una descripcin bastante confiable del patrn de fallos probables, la curva, representativa se llama ''curva de la baera". Con el objeto de explicar el concepto en forma sencilla y prctica, desarrollaremos un ejemplo hipottico, en tiempo real, por lo que no ser necesario el uso de matemticas, ni los conceptos de probabilidad y. estadstica. Suponga usted, que en su fabrica empieza a trabajar una mquina nueva, recin instalada y que su personal tiene el cuidado de llevar un registro de los fallos que se susciten, sea que estas originen o no situaciones de conservacin contingente;

bastara el hecho de que se produzca un funcionamiento defectuoso en la mquina, se analice para encontrar la causa y se restablezca su funcionamiento adecuado. Seguramente, si se le esta proporcionando una conservacin apropiada tendr un registro con una tendencia como la mostrada en la tabla 2-11 Si construye una grfica utilizando los datos arriba mostrados, se obtendra lo sealado en la Fig. 2-3. Analizando esta figura, podemos observar que posee tres etapas bien a) Etapa de fallos prematuros. b) Etapa de vida til. c) Etapa de agotamiento. La etapa de fallos prematuras, tambin llamada vida temprana del equipo, comienza despus de la instalacin de este, cuando despus de ser probado es puesto en servicio y entregado al departamento correspondiente para su operacin y conservacin. Durante este lapso, la gran cantidad de fallos ocasionados por partes o subsistemas del equipo inicialmente defectuosos obliga a desarrollar trabajos de conservacin, los cuales permiten que se vayan remplazando los elementos que han fallado prematuramente. En esta etapa, la cantidad de conservacin que se le proporciona al equipo en cuestin es grande, pero tiende a abatirse rpidamente (ver Fig. 2-4) hasta que se lleve al nivel optimo de conservacin en el cual los costos de paro y los de conservacin son iguales. En este punto podemos considerar que estamos en la "etapa de vida til" y durante algunos aos nos estaremos moviendo dentro de una tasa de fallos constante, por unidad de tiempo, hasta tericamente llegar al lmite en que el fabricante del equipo nos garantizo un buen funcionamiento del mismo. Por ultimo, se llega, Ia etapa del agotamiento que viene marcada por un aumento de fallos por unidad de tiempo cada vez mayor, debido a que los componentes del equipo, a estas alturas tienen un desgaste considerable y empieza a fallar un mayor numero de ellos y con ms frecuencia, a pesar de que se contine con el

mismo tipo y calidad de labores de operacin y conservacin; esto provoca que el costo combinado de conservacin sea cada vez mayor, reduciendo la utilidad de la explotacin del equipo hasta el punto en donde la rehabilitacin o sustitucin de este debe considerarse. La Fig. 2-4 aclara este concepto. Tambin en esta figura .se puede observar que, Si llegando a la etapa de agotamiento y `por convenir a los intereses de la empresa, se rehabilita esta mquina hacindole una reparacin a fondo, se obtendr un nuevo tiempo de vida til. Ms cort que el anterior y con una mayor tasa de fallos constante. Como se menciono al principio de este inciso, por medio de la aplicacin de las matemticas y de tomar como base los conceptos de probabilidad estadstica es decir, desarrollando trabajos de ingeniera de confiabilidad, se puede pronosticar de manera confiable el futuro comportamiento de alguna mquina o sistema que deseamos comprar o instalar en nuestra fabrica. Como los valores de las tres etapas de la "curva de la baera" varan de acuerdo al tipo, complejidad y calidad de las mquinas, es posible que algn fabricante tenga disponible una mquina cuyo perfil de probabilidades de fallo (confiabilidad) sea mejor que el de la ofrecida por otro; es decir, existe la posibilidad de obtener mquinas de alta calidad cuyas etapas de vida temprana y agotamiento prcticamente no existan y que la tasa de fallos constante por unidad de tiempo sea mnima. Esto sucede en aparatos de alta confiabilidad utilizados, por lo general, en aeronaves, o en lugares de alto riesgo, como los hay en la mayor parte de las industrias, equipos, instalaciones o construcciones vitales. Este concepto tambin es til para desarrollar en el personal de conservacin un mejor criterio al considerar que este comportamiento se observa en una mquina o sistema en forma integral y que no es conveniente aplicarlo a un conjunto de mquinas separadas, no interrelacionadas, puesto que cada una de ellas tendr por separado su propio comportamiento.

Tomemos el caso de una de nuestras experiencias: Hace algunos aos, se hicieron estudios a fondo sobre el comportamiento de la planta exterior telefnica (cables, postes, plintos de conexin, alambrados y aparatos telefnicos), de una pequea ciudad que tenia aproximadamente 3000 telfonos instalados. El anlisis demostr que la mayor cantidad de fallos se localizaba en lo que se denomina "equipo de abonado", esto es, toda la instalacin dentro de la casa del usuario incluyendo el aparato telefnico. Con la preocupacin por mejorar substancialmente el servicio en la mencionada poblacin, se decidi cambiar todo el "equipo de abonado" de esa ciudad. Los resultados fueron de inmediato, por completo diferentes a lo que se esperaba, pues durante algunos meses la estadstica de quejas subi impresionantemente. Un anlisis posterior demostr que al cambiar todas las instalaciones y poner nuevas, cada una de estas empez a operar en su "etapa de vida temprana" por lo que se registraron fallos prematuros en toda la ciudad, comportndose esta como un sistema, compuesto de subsistemas (cada equipo de abonado) y, por tanto, la ciudad presentaba su propia "curva de la baera" o "perfil de probabilidades de fallo" ahora modificado con respecto al que inicialmente tenia. En este caso, el costo fue elevado y los resultados muy por abajo de lo esperado, al menos en los primeros meses, pero fue til como enseanza. Lo recomendable en casos como este, cuando se tiene un "enjambre" o conjunto de mquinas o sistemas no interrelacionados, es llevar a cabo un anlisis general de la situacin y, posteriormente.Determinar unidad por unidad cual es el equipo que ha llegado a su etapa de agotamiento o que muestra una alta tasa de fallos y a este, exclusivamente, rehabilitarlo o cambiarlo. Otro enfoque til de esta curva es el que se observa en la Fig. 2-5 con respecto al efecto que la carga de trabajo ocasiona en una mquina.

La grfica muestra como disminuye substancialmente el tiempo de vida til en cualquier mquina sujeta a una carga de trabajo mayor que la especificada; tambin se observa que no se obtiene una ganancia sustancial si se la utiliza con una carga menor a la especificada; que lo ms conveniente desde el punto de vista econmico es usarla dentro de sus especificaciones de la fbrica. Muchas de nuestras empresas carecen de un "centro de planeacin y control" de la conservacin de la fbrica y, adems, de una estadstica confiable o de especialistas que puedan aplicar los criterios de mantenibilidad y confiabilidad, tanto para la obtencin de nuevas mquinas como para el dimensionamiento de la cantidad de conservacin que hay que proporcionar a las existentes. Sin embargo, existe la posibilidad de que de una manera practica y confiable se pueda aplicar este punto de vista desarrollando una herramienta que permita medir el grado de confiabilidad de algn equipo o instalacin que se quiera calificar en un momento dado. En la practica, la confiabilidad puede apreciarse por el estado que guardan o el comportamiento que tienen cinco factores llamados universales y que se considera existen en todo recurso por conservar; estos factores son los siguientes: 1. Edad del equipo 2. Medio ambiente en donde opera. 3. Carga de trabajo. 4. Apariencia fsica. 5. Mediciones o pruebas de funcionamiento.

Si en nuestro ejemplo se trata de verificar la confiabilidad de un transformador de 300 kVA instalado en una de las subestaciones de la fabrica, empezaramos por elaborar con base en estos cinco factores, un "transformador patrn", para despus compararlo con el transformador que queremos clasificar; y de ese modo determinar si debe o no rehabilitarse y, en este ltimo caso conocer hasta que grado de confiabilidad se conseguirla llevarlo.

Fig 2-5 Efecto de la carga de trabajo en una mquina. Principiaremos por formar un comit de tres o cuatro personas conocedoras de la operacin y conservacin --en este caso, transformadores elctricos para subestaciones--, a fin de que analicen y discutan sobre la importancia relativade cada uno de los factores mencionados. Para la discusin es til dibujar en la pizarra una tabla como la 2-12.

Se comienza por considerar la importancia del primer factor, y si este resulta ms importante que el segundo, se comparara con el tercero; si ahora resulta ms importante el tercero, este ltimo se comparara con el cuarto y el que resulte ms importante se comparara con el quinto; al seguir esta mecnica, en cada ocasin se discutir entre los ponentes el porque de su opinin, hasta llegar al consenso. Una vez jerarquizados los cinco factores, se le da peso a cada uno de ellos a fin de que el resultado de la suma sea 100%. La practica demuestra que no es fcil llegar a calificar en el primer intento cada factor, por lo que se proseguir con un segundo, tercero o ms intentos, hasta obtener una propuesta confiable. En la Tabla 2-12 se supone que se llego 1 consenso hasta el tercer intento. El siguiente paso es estudiar por separado cada uno de los factores, a fin de dividirlos en "subfactores", para que al multiplicar uno de estos por su factor, lo demerite de su valor original. En nuestro ejemplo, se lleg a la conclusin de que el factor ms importante es el resultado de las pruebas y mediciones que se hagan al transformador; si estas resultan buenas, tendremos por ese concepto una confiabilidad del 40%, la cual puede irse perdiendo cuando el resultado de dichas pruebas acuse la existencia de ciertos problemas que sacan en algn grado a la mquina, de su funcionamiento esperado. Para la elaboracin de los subfactores, se analiza a fondo el factor correspondiente, a fin de determinar cuales son los fallos que pueden demeritarlo y entre estas, escoger la ms importante para calificarla.

Por ejemplo, si se considera el factor "medicion y pruebas de funcionamiento" al estudiar el transformador veremos que existen, cuando menos, tres fallos que pueden ser verificadas durante el funcionamiento del aparato: en el voltaje o tensin de salida, en el aislamiento entre devanados y en la corriente de salida; al analizar entre s estos elementos, se llega al acuerdo de que es posible detectar con mas confianza la calidad del funcionamiento en el resultado que arroje la prueba del aislamiento entre devanados, tomndolo como indicador y verificando las condiciones optimas que proporciona el fabricante. Para el caso en estudio, 10 m (megohm), se proceder de acuerdo con el criterio del comit, a demeritar paso a paso el subfactor hasta obtener una tabla como la 2-13.

Tabla 2-13 Subfactores de mediciones y pruebas de funcionamiento (hipottico).

Continese con el ejemplo, analizando el segundo factor en importancia, que result ser la carga de trabajo; se ve que en este caso no hubo mucha discusin, debido a que aquella esta perfectamente definida por lo que se le esta exigiendo al transformador que entregue; as que se obtiene una tabla como la 2-14.

Tabla 2-14 Subfactores de carga de trabajo.

Por lo que respecta al tercer factor, resulto ser la edad y como en este caso se considera que la vida til dada por el fabricante (10 aos) y la experiencia del comit aseguran que durante ese lapso no se producirn fallos por este concepto (si existe una buena atencin al transformador), se obtuvo una tabla como la 2-15. Tabla 2-15 Subfactores de edad (hipottico)

En el factor apariencia fsica, se consideraron como agentes de demerito, la suciedad del transformador, las probables fugas de aceite o las rotura de su cubierta o aisladores, y la instalacin fuera de normas, llegndose escoger como indicador, las roturas de cubierta o aisladores, dando lugar a una tabla como la 216.

Tabla 2-16 Subfactores de apariencia fsica (hipottico).

Por ultimo, en el factor medio ambiente, el comit considero que en un equipo de estas caractersticas poda obrar sobre el, el pH, la humedad y la temperatura que existieran dentro del local en donde se encontrara instalado, pero se determino que el mas importante de estos agentes nocivos representaba la temperatura que poda sumarse a la de trabajo propia del transformador, por lo que se tomo como indicador la temperatura "pico o mxima local, quedando una tabla como la 2-17. Tabla 2-17 Subfactores de medio ambiente (hipottico)

Con los factores y subfactores hasta aqu obtenidos se ha conseguido un patrn de comparacin que, aunque no es una norma matemticamente lograda, es muy confiable para fines prcticos, sobre todo si el comit que tuvo a su cargo el estudio, estuvo formado por especialistas en la materia, en este caso, de subestaciones elctricas.

El siguiente paso es que el comit se dirija al lugar en donde se encuentra instalado el transformador por calificar y se revise .este paso a paso a la luz de los subfactores. Supongamos que encontramos lo mostrado en la Tabla 2-18.

Tabla 2-18 Resultados de las condiciones encontradas (hipottico)

En sntesis, este transformador proporciona una confiabilidad del 62.Z% y es notorio que lo que mas abate a esta, es el bajo aislamiento que registran las pruebas; por tanto, es necesario rehabilitarlo, siempre que resulte econmico al comprarlo con el cambio de un nuevo transformador.

Tabla 2-19 Comparacin de confiabilidad entre transformadores (Hipottico)

Por lo anterior es posible concluir que se llega al mismo grado de confiabilidad rehabilitando el transformador o cambindolo por uno nuevo, ya que en ambos se

tendra una mejora del 100% en los factores de mediciones o pruebas y en el de apariencia fsica. El factor que no se puede mejorar con este enfoque es el del medio ambiente, ya que no es consecuencia del estado del transformador. Es necesario considerar los costos que intervienen en ambos: casos, pues si se opta por la rehabilitacin, seguramente se incurrira en los siguientes: 1. Alquiler de un transformador en buen estado. 2. Desmontaje del transformador en mal estado y montaje del nuevo 3. Rehabilitacin completa del transformador usado. 4. Desmontaje y montaje de los transformadores correspondientes. Si se opta por el cambio del transformador, se tendra: 1. Compra del nuevo transformador (descontando la venta del viejo). 2. Desmontaje del viejo transformador y montaje del nuevo. Adems de este ultimo caso, se ganaran 6 aos de edad y la posibilidad de comprar un transformador con mayor rendimiento o mas adecuado a las necesidades propias. El ejemplo que hasta aqu se ha visto, puede ser aplicado a cualquier tipo de recurso, solamente estudiando los cinco factores universales con respecto a lo que se desea calificar.

3.6 La Planeacin En La Conservacin Integral


PLAN PARA MINIMIZAR FALLOS Usted es directivo de conservacin en una empresa y, a fin de ao, auxilia a su personal de planeacin a elaborar un plan para el ao siguiente con el fin de disminuir lo ms posible los fallos y tratar d que el numero de estas sean sensiblemente menor que el del ao actual. Para facilitar el problema, suponga que usted mantiene en su planta 126 mquinas de las mismas caractersticas, marca, tamao, etc. Al analizar su estadstica del ao encuentra las deficiencias listadas en la Tabla 2-. Explique usted que recomendaciones dara para lograr que el plan antes mencionado diera los resultados deseados. Ahora, cierre el libro y haga su ejercicio hasta terminarlo.

Causas

Fallas encontradas

Compresores de aire Llaves o palancas Laminadoras Alarmas Zumbadores o timbres Extractores Operacn deficiente de la mquina Bateras Troqueladoras Interruptores Collarines Discos o teclados Equipos de operador

125 176 80 1300 195 100 6950 225 90 4895 240 1100 3898

Precalentadores Contactores de marcha Interruptores de corte Contactos de seguridad Tanques de agua Cuchillas planas Tolvas Cremalleras Pedales de seguridad Cadenas Cizallas Total:

1050 265 186 140 220 145 130 135 120 172 153 22090

Con toda seguridad, muchas ideas pasaron por su mente para solucionar el problema que le planteamos, algunas buenas, otras que desecho y, probablemente, elaboro un plan que pudo haberle satisfecho. Si usted es de los afortunados que saben que un buen director, gerente, jefe o administrador de cualquier nivel, se distingue por que jerarquiza sus situaciones de preocupacin y las canaliza adecuadamente, quedndose el solo con aquello que no debe delegar? entonces con toda seguridad conoce procedimientos que le ayuden a jerarquizar, tales como "anlisis de las situaciones" de Kepner y Tregoe o "El principio de Y. Pareto" y, si aplico este ultimo, con toda seguridad usted tuvo buenas bases para hacer un plan confiable. Vilfredo Pareto fue un socilogo y economista italiano (1848-1923), quien introdujo el mtodo analtico a la economa poltica siendo, adems autor de dos obras ' 'El peligro socialista y "Cursos de economa poltica pero ahora, por lo que ms se le

conoce a nivel mundial? es por el principio que lleva su nombre y el cual es de una gran ayuda para el directivo moderno. Vilfredo Pareto descubri que el efecto ocasionado por varias causas tiene una tendencia bien definida, ya que el aproximadamente 20% de las causas originan el 80% del efecto y el 80% de las causas restantes son responsables del 20% del resto del efecto. Este fenmeno se repite con una aproximacin aceptable, que ha sido til para aplicarlo diariamente a fines prcticos. En el ejercicio anterior en el cual se busco minimizar fallos; si se aplica este criterio, se llegara a la conclusin que unas pocas causas (20%) son responsables del 80% de nuestros problemas, por lo que, si atendemos perfectamente a estas, solucionaremos una gran parte de las situaciones de preocupacin. De la exposicin anterior se llega al enunciado del principio "Si hacemos una lista con todas las causas que contribuyen a la obtencin o aparicin de cualquier efecto que queramos analizar, y las ordenamos de mayor a menor, de acuerdo a la magnitud de su contribucin, encontraremos que el 20% de dichas causas es responsable del 80% del efecto total y que el restante 80% solo es responsable del 20% del mencionado efecto. Veamos, por tanto, cual es el procedimiento para aplicar el principio de Pareto, ''ley" del 80/20 o del A, B7 C. 1. Defina el efecto que le interesa analizar. 2. Elabore una lista con todas las causas que originan el efecto que le interesa analizar, anotando el valor con el que cada una contribuye. 3. Ordene las causas con base en su contribucin, de mayor a menor. 4. Sume el total de los valores con que cada una contribuye para obtener el 100% del valor.

5. Calcule por cada causa, con que porcentaje contribuye al total 6. Identifique las causas "vitales" que originan aproximadamente en 80% del efecto y tome acciones cuidadosas e individuales. 7. Identifique las causas de "transicin" o "importantes'' y tome acciones globales o de grupo. 8. Identifique las causas "triviales" y atindallas en forma correctiva y slo cuando sea necesario. Apliquemos este criterio para el desarrollo de nuestro ejercicio. Podemos suponer que con la lista de la tabla 2- 3 hemos conseguido avanzar hasta el segundo paso, pues en primer lugar, a nosotros nos interesa en este caso analizar los fallos; en segundo lugar, se supone que obtuvimos de nuestra estadstica la mencionada lista y, adems, el valor con el que cada causa contribuye, a continuacin desarrollaremos los puntos 3 al 5, con lo cual la lista quedara en la siguiente forma En este caso es posible observar que se distinguen tres grupos bien definidos; los factores 1 al 3 tienen una contribucin acumulada del 71%, los factores 4 al 6 acumulan el 15 % y la gran mayora restante del 7 al 24 solo acumulan el 14%. De aqu que a los primeros les llamaremos ''vitales", a los segundos, "importantes" o de transicin y a los ltimos "triviales". Ya con todo este anlisis, atacaremos el problema de acuerdo a la mecnica inicialmente recomendada. Puntos 6 al 8. Por ejemplo, el factor vital ms importante:, es la operacin deficiente de las mquinas, por lo que se desarrollara un plan exclusivamente para resolver este problema, nombrando a un responsable de la atencin del mismo y el cual tendra que investigar a fondo el porqu los

operarios no tienen un comportamiento adecuado, hasta llegar a recomendar e implantar las acciones necesarias que lleven a la solucin de este problema. En la misma forma se proceder a atacar los factores 2 y 3, con lo cual se tendran tres planes individuales con u n responsable para cada uno. Es necesario proporcionar todo el apoyo que requiera cada responsable, a fin de obtener los resultados deseados. Con esto, cerca del 71% de nuestras fallos van a desaparecer y el tiempo estar mejor utilizado. Por lo que respecta a los factores "importantes', haremos un plan general para atender un este caso, al mismo tiempo, los tres factores que resultaron, y tambin con In responsable a cargo, cuyas acciones no es necesario que sean tan acuciosas como en caso de factores vitales. Por ultimo, los factores triviales pueden en muchos casos hasta olvidarse o hacerse inspecciones espordicas para verificar su comportamiento y corregir cuando se susciten los fallos. Usted puede aplicar el principio de Y. Pareto a un sinnmero de situaciones, tales como: saber cuales son los principales problemas que afectan a mantenimiento, cuales a produccin, cuales son las quejas ms importantes, cuales las ms frecuentes, en la fabrica, cuales son las mquina vitales, cuales las importantes y cuales las triviales y, en fin, el principio mencionado puede ayudarnos para conocer los componentes crticos de un mquina determinada o los verdaderos cuellos de botella en nuestro trabajo, nuestros mejores clientes o proveedores, los asuntos que debemos delegar, etc. A cualquier aspecto o situacin que a usted le interese analizar aplique los 8 pasos del ''Principio de Pareto'' y automticamente aumentara la eficacia en su trabajo. Recuerde, un buen directivo racionaliza su trabajo analizando la importancia del mismo, procure hacer un habito del uso de esta herramienta.

Con toda seguridad, muchas ideas pasaron por su mente para solucionar el problema que le planteamos, algunas buenas, otras que desecho y, probablemente, elaboro un plan que pudo haberle satisfecho. Si usted es de los afortunados que saben que un buen director, gerente, jefe o administrador de cualquier nivel, se distingue por que jerarquiza sus situaciones de preocupacin y las canaliza adecuadamente, quedndose el solo con aquello que no debe delegar? entonces con toda seguridad conoce procedimientos que le ayuden a jerarquizar, tales como "anlisis de las situaciones" de Kepner y Tregoe o "El principio de Y. Pareto" y, si aplico este ultimo, con toda seguridad usted tuvo buenas bases para hacer un plan confiable. Vilfredo Pareto fue un socilogo y economista italiano (1848-1923), quien introdujo el mtodo analtico a la economa poltica siendo, adems autor de dos obras ' 'El peligro socialista y "Cursos de

economa poltica pero ahora, por lo que ms se le conoce a nivel mundial? es por el principio que lleva su nombre y el cual es de una gran ayuda para el directivo moderno. Vilfredo Pareto descubri que el efecto ocasionado por varias causas tiene una tendencia bien definida, ya que el aproximadamente 20% de las causas originan el 80% del efecto y el 80% de las causas restantes son responsables del 20% del resto del efecto. Este fenmeno se repite con una aproximacin aceptable, que ha sido til para aplicarlo diariamente a fines prcticos. En el ejercicio anterior en el cual se busco minimizar fallos; si se aplica este criterio, se llegara a la conclusin que unas pocas causas (20%) son responsables del 80% de nuestros problemas, por lo que, si atendemos perfectamente a estas, solucionaremos una gran parte de las situaciones de preocupacin. De la exposicin anterior se llega al enunciado del principio "Si hacemos una lista con todas las causas que contribuyen a la obtencin o aparicin de cualquier efecto que queramos analizar, y las ordenamos de mayor a menor, de acuerdo a la magnitud de su contribucin, encontraremosque el 20% de dichas causas es responsable del 80% del efecto total y que el restante 80% solo es responsable del 20% del mencionado efecto. Veamos, por tanto, cual es el procedimiento para aplicar el principio de Pareto, ''ley" del 80/20 o del A, B7 C. 1. Defina el efecto que le interesa analizar. 2. Elabore una lista con todas las causas que originan el efecto que le interesa analizar, anotando el valor con el que cada una contribuye. 3. Ordene las causas con base en su contribucin, de mayor a menor. 4. Sume el total de los valores con que cada una contribuye para obtener el 100% del valor. 5. Calcule por cada causa, con que porcentaje contribuye al total

6. Identifique las causas "vitales" que originan aproximadamente en 80% del efecto y tome acciones cuidadosas e individuales. 7. Identifique las causas de "transicin" o "importantes'' y tome acciones globales o de grupo. 8. Identifique las causas "triviales" y atindalas en forma correctiva y slo cuando sea necesario. Apliquemos este criterio para el desarrollo de nuestro ejercicio. Podemos suponer que con la lista de la tabla 2- 3 hemos conseguido avanzar hasta el segundo paso, pues en primer lugar, a nosotros nos interesa en este caso analizar los fallos; en segundo lugar, se supone que obtuvimos de nuestra estadstica la mencionada lista y, adems, el valor con el que cada causa contribuye, a continuacin desarrollaremos los puntos 3 al 5, con lo cual la lista quedara en la siguiente forma. En este caso es posible observar que se distinguen tres grupos bien definidos; los factores 1 al 3 tienen una contribucin acumulada del 71%, los factores 4 al 6 acumulan el 15 % y la gran mayora restante del 7 al 24 solo acumula el 14%. De aqu que a los primeros les llamaremos ''vitales", a los segundos, "importantes" o de transicin y a los ltimos "triviales". Ya con todo este anlisis, atacaremos el problema de acuerdo a la mecnica inicialmente recomendada. Puntos 6 al 8. Por ejemplo, el factor vital ms importante:, es la operacin deficiente de las mquinas, por lo que se desarrollara un plan exclusivamente para resolver este problema, nombrando a un responsable de la atencin del mismo y el cual tendra que investigar a fondo por qu los operarios no tienen un comportamiento adecuado, hasta llegar a recomendar e implantar las acciones necesarias que lleven a la solucin de este problema. En la misma forma se proceder a atacar los factores 2 y 3, con lo cual se tendran tres

planes individuales con u n responsable para cada uno. Es necesario proporcionar todo el apoyo que requiera cada responsable, a fin de obtener los resultados deseados. Con esto, cerca del 71% de nuestras fallos van a desaparecer y el tiempo estar mejor utilizado. Por lo que respecta a los factores "importantes', haremos un plan general para atender un este caso, al mismo tiempo, los tres factores que resultaron, y tambin con In responsable a cargo, cuyas acciones no es necesario que sean tan acuciosas como en caso de factores vitales. Por ultimo, los factores triviales pueden en muchos casos hasta olvidarse o hacerse inspecciones espordicas para verificar su comportamiento y corregir cuando se susciten los fallos. Usted puede aplicar el principio de Y. Pareto a un sinnmero de situaciones, tales como: saber cuales son los principales problemas que afectan a mantenimiento, cuales a produccin, cuales son las quejas ms importantes, cuales las ms frecuentes, en la fabrica, cuales son las mquina vitales, cuales las importantes y cuales las triviales y, en fin, el principio mencionado puede ayudarnos para conocer los componentes crticos de un mquina determinada o los verdaderos cuellos de botella en nuestro trabajo, nuestros mejores clientes o proveedores, los asuntos que debemos delegar, etc. A cualquier aspecto o situacin que a usted le interese analizar aplique los 8 pasos del ''Principio de Pareto'' y automticamente aumentara la eficacia en su trabajo. Recuerde, un buen directivo racionaliza su trabajo analizando la importancia del mismo, procure hacer un habito del uso de esta herramienta.

3.7 Deteccin Analtica De Fallas Y Su Plan Contingente

Es conocido que la confiabilidad operacional debe estar conformada por: la correcta operacin de los procesos, los sistemas de control asociados y la coordinacin de los mismos. La confiabilidad est muy ligada al concepto de seguridad, entonces, es fundamental dotar a los procesos industriales de exigentes mecanismos de seguridad, cuyos elementos bsicos son los sistemas de Monitoreo, Diagnstico y Deteccin, (MDD); los cuales, mediante los indicadores y las variables medidas de los procesos. Los sistemas de MDD se fundamentan en su capacidad para responder ante situaciones inesperadas del comportamiento del proceso, de manera que su principal tarea es la del Diagnstico y Deteccin de Fallas, (DDF). En relacin a las tomas de decisiones orientadas en el reconocimiento de fallas, se denomina Filtro de Deteccin y de Diagnstico de Fallas. Diseo de Filtros basados en Observadores: Los observadores de estados es una tcnica analtica que se base en el diseo de Filtros Detectores y Diagnosticadores de Fallas (DDF).

UNIDAD 4 ADMINISTRACION DE LA CONSERVACION INDUSTRIAL

Contenido
4.1 Proceso Administrativo En Conservacin Industrial 4.2 Organizacin Departamento De Conservacin 4.3 Manual De Administracin Y Relacin Con ISO 9000 4.4 La Inspeccin Y Productividad En Trabajo De Conservacin 4.5 Software De Conservacin Industrial

4.1 Proceso Administrativo En Conservacin Industrial


El porqu de la administracin Resulta indiscutible que a nivel mundial, la actividad ms importante que existe para el hombre es al de administrar racionalmente los recursos naturales. Por administracin racional se entiende la creacin de empresas que sean verdaderas fuentes de atencin de las necesidades humanas. En este contexto, desde la alta gerencia hasta el ltimo hombre tendrn la conciencia de estar trabajando por el desarrollo integral de la humanidad y no solamente por elaborar el producto que hace su fbrica. Sin embargo aunque esto es un tanto utpico, es til tenerlo como objetivo actual a largo plazo con el fin de trabajar por algo que finalmente nos proporcionara una esperanza y un deseo de luchar por lograrlo. Tenemos muchas pruebas de ello Cuntos pases han sido gobernados por sus dirigentes con la mejor intencin, pero sin pleno conocimiento de la administracin y sin un desarrollo suficiente de su habilidad y, a pesar de sus recursos , en estos momentos se encuentran con problemas muy serios. Por otra parte, los pases con un desarrollo tecnolgico muy avanzado y una administracin Deficiente por lo general se encuentra inmersos en un caos utilizando su alta tecnloga y recursos en forma masiva para destruir tanto a sus enemigos como a s mismos. Al pensar la administracin en esta forma, consideramos su enfoque realista y, por lo mismo humanista, de que administrar

es "conseguir resultados por medio como terceros" y decir resultados es decir satisfactores humanos tanto fsicos como psquicos. Por experiencia hemos comprobado, a travs de muchos aos, que siempre que se nombra para los primeros niveles de la administracin a un buen tcnico. En forma similar, similar, se observa en otros niveles que se muy comn ver apersonas que llegan a nuevo puesto y, a pesar de sus grandes deseos de lograr magnficos resultados, se hace evidentes lo aseverado en el "principio dc Peter llegar, sin desearlo, en cada ascenso, a su nivel de incompetencia y, desde ese nivel, luchan para desarrollar las habilidades administrativas que les hacen falta. Esto indica que, en los pases en que se observa caractersticas similares a las aqu descritas, es imperioso mejorar. Al orientar a los guiadores de hombres por el conocimiento de los problemas humanos y sus soluciones, se desarrollar en ellos un sentimiento de tolerancia y comprensin. Lo anterior parece una gran esperanza para el futuro de la humanidad, pues es lgico que si el permite el desarrollo de empresas bien dirigidas, stas propiciarn el medio para su salvacin. Futuro de la conservacin Industrial En nuestros das, la electrnica impera en todo el quehacer humano mucho des lo que antes se vaca con engranajes ahora se hace con transistores y chips las maquines se hagan transformado en sistemas que hacen productos de mejor calidad a menor costo esto es a lo que Alivin Toffel llama la tercera hora caracterizada por las nacientes industrias del futuro, la espacial, la ocenica, la gentica y la electrnica.

Esta ultima hizo su entrada en las comunicaciones alambicas y mas adelante en las inalmbricas empez ha tener usos prcticos en 1960, ha sido utilizada en un numero cada vez mayor la empresa. Todas las fricciones que las maquinas hacan millones de cosas mas se hacen ahora con componentes electrnicos de estado slido. La aplicacin de la tecnologa electrnica ha permitido lo siguiente: Disminucin del empleo de la materia prima. Disminucin de la mano de obra. Aumento en la calidad. Aumento de la maquinaria automtica.

Tendencia de la conservacin Existe una estrecha relacin entre la preservacin y el mantenimiento, la cual no es directamente proporcional. El uso de menos y mejores materiales han hecho posible que las labores de preservacin minimicen y tengan una tendencia de los trabajos de conservacin. Los recursos considerados importantes tendrn materiales de ms alta calidad, ~ con respecto ha la evolucin tecnolgica. Los recursos vitales estn integrados en materiales de alta calidad los que hace la minimizacin de la preservacin. Tendencias de mantenimiento su inclinacin ha minimizarse, se dar en los primeros aos con una pendiente ms acentuada el la preservacin. Estar vigilando la correcta aplicacin del contenido del, manual e informando a, los responsables de las desviaciones que ocurran.

4.2 Organizacin Departamento De Conservacin


ANLISIS DE LA CONEXIN MANTENIMIENTO--PRODUCCIN Antes de abordar el estudio de un organigrama "ideal" de la funcin tcnica, es indispensable reflexionar sobre la evolucin de las relaciones de la produccin con el mantenimiento. *0 La imagen tradicional del entretenimiento es la de una subordinacin,
PRODUCCIN

ilustrada as:

Subfuncin MANTENIMIENT

En este esquema, el responsable de la produccin impone sus criterios a corto plazo; tolera la lubricacin, soporta los paros fortuitos, pero rechaza toda programacin de paros preventivos. *1 La "promocin" del entretenimiento al mantenimiento pasa por la

"horizontalidad" de dos funciones, siguiendo el modelo siguiente:

DIRECCIN TCNICA

MANTENIMIENTO

PRODUCCIN

En este contexto, el mantenimiento asegura el dominio de la "posesin" de un equipo: --participacin en la eleccin (con la produccin), --participacin en las negociaciones de adquisicin, en la instalacin, --dominio predeterminada, --bsqueda de mejoras y de optimizacin. Esta estructura no elimina la conflictividad de las dos funciones. Una concertacin casi permanente es obligada, as como un buen conocimiento reciproco de requerimientos, misiones y problemas. "Mientras yo juegue tenis con el jefe de produccin, el mantenimiento ser posible y eficaz", me deca un responsable de mantenimiento. . . *2 La evolucin en un futuro prximo tiende a una imbricacin de las del mantenimiento bajo la ptica de una durabilidad

funciones. En principio, por la fusin de los objetivos: --gestionar la productividad, --gestionar la calidad. El mantenimiento esta cada vez ms afectado por la calidad de los productos, que pasa por la calidad de las maquinas. A continuacin, por la convergencia de los medios. La televigilancia permite la conduccin de una cadena, responsabilidad natural de la produccin. Tambin permite igualmente la deteccin, con vistas a la correccin de los defectos, lo cual incumbe a mantenimiento. De igual manera, la ayuda informtica puesta en practica para gestionar la produccin (G.P.A.O.) tiene numerosas conexiones con los sistemas G.M.A.O.

Finalmente, la T.P.M. (Total Productive Maintenance) japonesa muestra la conveniencia de confiar a los conductores de maquinas las acciones de mantenimiento de primer y segundo nivel. Con la misma lgica, el T.R.S. (Tasa de Rendimiento Sinttico) es un indicador de gestin que tiene en cuenta a la vez los comportamientos de la produccin y del mantenimiento.

2.4. REAS DE ACCIN DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO He aqu la lista de las diferentes tareas de las que un servicio de mantenimiento, segn el contexto, puede ser responsable, lo cual prueba la necesidad de una formacin polivalente. .. --Por supuesto, el mantenimiento de los equipos: acciones correctivas y preventivas, arreglos, reparaciones y revisiones. --La mejora del material, bajo la ptica de la calidad, de la productividad o de la seguridad. -- Los trabajos nuevos: participacin en la eleccin, en la instalacin y en la puesta en marcha de los nuevos equipos. --Los trabajos relativos a la higiene, la seguridad, el entorno y la polucin, las condiciones de trabajo, la gestin de la energa. . . --Trabajos de reconversin de locales, modificacin, demolicin. --La fabricacin y la reparacin de piezas de recambio. --El aprovisionamiento y la gestin de las herramientas, de los recambios. . . --Prestaciones diversas, para la produccin (realizacin de montajes, por ejemplo) o para cualquier otra clase de servicio. --El entretenimiento general de los edificios administrativos o industriales, de los espacios verdes, de los vehculos.. . Observacin: es muy importante codificar la naturaleza de las actividades (tiempos empleados) de manera que se puedan distinguir los costes especficos de mantenimiento del til de produccin de los costes relativos a otras actividades. Esto es de inters para la gestin de "presupuesto de entretenimiento".

2.5. ANLISIS DE UN ORGANIGRAMA DE SERVICIO DE MANTENIMIENTO a) Qu es un organigrama? Se trata de una representacin esquemtica de la estructura de una empresa (de un servicio) que pone en evidencia las reas de responsabilidad de cada elemento de que se compone. Responde a la pregunta: "Quien hace que?" El organigrama puede ser de orientacin "jerrquica" (modelo militar construido sobre los grados) o "funcional" (vase el ejemplo de la pagina siguiente). La separacin de las funciones que muestra el organigrama no implica "el aislamiento": se deben definir los flujos de comunicaciones entre los diferentes bloques. b) Inters del organigrama Su inters primordial es limitar el radio de accin de cada responsable, para evitar las incursiones y luchas de expansin de influencias: algunos hombres son bulimicos . . . En el cuadro de la mutacin de un servicio de entretenimiento, es indispensable "redistribuir las cartas" de manera compatible con los nuevos objetivos definidos: el primer trabajo de una empresa consultora de gestin encargada de hacer evolucionar el servicio de entretenimiento es volver a estudiar su organigrama. Se dice que un ''buen" organigrama es una condicin necesaria para la realizacin de la funcin de mantenimiento de la empresa, pero no es una condicin suficiente. . .

c) Ejemplo de organigrama El organigrama que se propone a continuacin es un ejemplo "medio" compatible con un servicio de mantenimiento de 60 personas, en una empresa de 600 personas, que tiene cuatro unidades (o cuatro sectores) de produccin. Observacin: un organigrama funcional no da ninguna indicacin relativa a las comunicaciones interservicios. As, por ejemplo, el servicio "metodosmantenimiento" estar relacionado con el servicio comercial (maquina nueva), la oficina de estudios (trabajos de mejora pesados), la unidad 2 (anlisis de una cada de disponibilidad).

d) Anlisis critico del organigrama anterior

(1) Es importante que los servicios "Produccin" y "Mantenimiento" estn en "horizontal" El primero tiene una visin a corto plazo del entretenimiento del parque. El otro debe estar unido a medio y largo plazo: una relacin "jerarquizada" no permitira la realizacin de una poltica de mantenimiento racional. A cada uno sus objetivos...

(2) Los destacamentos por sectores estn ligados a un equipo al que ellos conocen perfectamente. Es importante que estn a cargo del responsable del entretenimiento; para: --coherencia de la poltica, --coordinacin de los trabajos, --seguimiento centralizado del material, --procedimientos estandarizados que permitan la circulacin de la informacin, --facilidad de intercambio entre equipos, etc.

(3) Los destacamentos son equipos pluritecnicos de composicin adaptada al material. Ejemplo: 1 jefe de equipo + 1 electricista + 2 hidrulicos + 2 tuberos + 1 mecnico. La estructura emprica del "servicio elctrico" y servicio "mecnico" esta mal adaptada a las intervenciones en equipos con tecnologas mltiples. Plantea problemas de coordinacin, de responsabilidad. . .

(4) La funcin "ordenamiento" es olvidada a menudo: permite realizar una intervencin a una hora H racional con todos los medios a disposicin del jefe de destacamento: --personal, --herramientas, --preparaciones y dossiers tcnicos, --normas de seguridad, --medios especiales (elevacin, andamios...), --materias y recambios. El desarrollo del libro permitir un anlisis ms profundo de las reas de actividad de cada uno de los sectores que constituyen un servicio de mantenimiento.

2.6. HAY QUE CENTRALIZAR O DESCENTRALIZAR EN MANTENIMIENTO? Esta pregunta se plantea durante la estructuracin del organigrama. La experiencia de las sociedades "consultoras de mantenimiento" muestra: *3 El inters de una centralizacin jerrquica que permite:

--la optimizacin del empleo de los medios, --el mejor dominio de los costos (presupuesto seguimiento e imputacin), --la estandarizacion de los procedimientos y medios de comunicacin, --un seguimiento homogneo de los materiales y sus fallos, --la agrupacin de las inversiones costosas de materiales de mantenimiento, en el taller central, a disposicin de los destacamentos sectoriales, --una mejor gestin de todo el personal involucrado en el entretenimiento. *4 El inters de una descentralizacin geogrfica (por los destacamentos de

intervencin sectorizados) que permite: --la delegacin de la responsabilidad a los jefes de equipo, --mejorar las relaciones con el "obrero" (contacto permanente), --la ventaja del trabajo en equipos reducidos polivalentes, --la eficacia y rapidez de las intervenciones en materiales bien conocidos. La proporcin relativa de centralizacion-descentralizacion se debe adaptar al tamao y naturaleza de la empresa.

4.3 Manual De Administracin Y Relacin con ISO 9000


ISO 9000y la Conservacin Existe con reconocimiento a nivel mundial una institucin llamada International Standards Organization (150), que tiene sus orgenes en la Internacional de Asociaciones nacionales de normalizacin dicha seria ha quedado constituida de la siguiente manera: ISO 9000 Normas de aseguramiento y administracin de calidad. 150 9001. Sistemas de Calidad. Propone un modelo para el aseguramiento de calidad en empresas cuya flincin abarca toda la cadena por la que el o los productos que elabora. 150 '002. Sistemas de calidad. Son normas que tambin establecen un modelo para el aseguramiento de la calidad, pero en empresas cuya funcin slo interviene en la produccin, instalacin y servicio de los artculos que produce. 150 9003. Sistemas de calidad. Este es un modelo para el aseguramiento de la calidad en empresas que se dedican a la inspeccin y pruebas finales de productos diseados desarrollados e instalados por otras empresas. ISO 9004. Elementos de administracin y sistemas de calidad. Lineamientos. Es necesario aclarar que tanto la 150 9000 como la 150 9004 slo son documentos de gua que sirven para seleccionar, implantar, administrar y mantener el sistema de aseguramiento de la calidad 150 9000; y los que realmente proporcionan la normativa para conseguir en la empresa el aseguramiento de la calidad son las 1509001,9002, 9003.U ..2 Federacin 1926 a 1939). En

1987, la International Standards Organization (150) public su serie 150 9000;

El 150 9001 es el modelo ms completo, pues lo conforman desde 1994 los veinte ttulos existentes en la serie 9000 y este patrn es empleado por empresas que hacen absolutamente todo el ejercicio de la obtencin de algn satisfactor humano, desde su diseo hasta su instalacin y servicio. Por lo que corresponde al 1509002 es ms reducido en un ttulo, tiene 19 pues no le es necesario atender los requerimientos de diseo. Como el modelo 9003 est proyectado a empresas que slo estn dedicadas a la inspeccin y pruebas finales, este modelo slo considera 16 ttulos. Una empresa que desea aparecer ante sus clientes como de calidad comprobada, necesita obtener la certificacin ISO, que con su conjunto de normas 9000, establecidas desde 1987, puede comprobar si la empresa en cuestin se comporta permanentemente como una entidad que proporciona a sus clientes productos de alta calidad garantizada. Cuando una empresa es certificada, la direccin general empieza nombrando un grupo al cual generalmente se le denomina comit de calidad o comit SO 9000 formado por sus ms cercanos y capaces colaboradores y con los siguientes objetivos a lograr: Agencias prestadoras de servicio Debe existir en el departamento de conservacin, cuando menos una copia completa de la seccin tcnica, ya que esta ser su herramienta diaria de trabajo. Hasta ahora se han analizado los puntos: a) Crear una pequea oficina de "Organizacin y mtodos". b) Planear la estructura del manual de administracin Ahora se muestran los pasos necesarios para terminar de redactar el manual de administracin: U ..3

c) Recolectar la informacin existente. Para esto es necesario notificar a las oficinas que estarn sujetas a estudio, a fin de contar con su cooperacin. A continuacin, se elaboran formularios adecuados para facilitar la recoleccin y el anlisis de la informacin. Con stos se instruir el personal de analistas, quienes por medio de entrevistas personales, observacin directa del trabajo, del equipo, de las oficinas, archivos podrn obtener toda la informacin existente. d) Analizar la informacin y establecer prioridades. Aqu se ordena la informacin de acuerdo con la estructura dada al manual. Este trabajo ser ejecutando por personal que conozca la materia. Cuando se termina de ordenar la informacin, se realizar entre el consultor y los responsables de la elaboracin del manual una junta de "tormenta de ideas" y con un anlisis de la situacin para jerarquizar la importancia relativa que guardan entre s cada una de las partes del manual, analizndose por separado de acuerdo con la urgencia que se tenga de la informacin. Al terminar este trabajo se tendr una lista jerarquizada de todas las unidades que deben editarse. e) Elaborar la parte del manual con prioridad ms alta. Para hacer esto debemos basarnos en la lista jerarquizada ya mencionada, a fin de comenzar con el trabajo calificado como primera prioridad. A continuacin se analizar a fondo la formacin, se tendr que ir nuevamente al terreno, pedir opiniones, etc. f) Recabar autorizacin y enviar a usuarios. Una vez terminado cada proyecto, es analizado en su conjunto por el jefe de la oficina de organizacin y mtodos procediendo a recabar la autorizacin necia para ponerlo en vigor. g) Adiestrar en su uso al personal usuario. Es de extrema importancia que las personas directamente involucradas en la utilizacin de cualquier documento que integre el manual de administracin lo conozca a fondoU ..4 y que pueda aplicarlo con agilidad. La enseanza de esta materia facilita enormemente la integracin de todo el personal y a su fuente de trabajo, pues ste desarrolla en forma natural su inters y buena disposicin por lo que el llamar "su" empresa

h) Vigilar cualquier cambio que se suscite en el manual, para actualizar su contenido. Esta es una labor constante de la oficina de organizacin y mtodos, el funcionamiento de la comisin mixta de capacitacin y adiestramiento, y el funcionamiento de la comisin de seguridad e higiene. Por ultimo, se explica a que filtro se pretende llevar a la empresa, para lo cual se adjunta el Plan de Desarrollo Organizacional (DO); el cual debe considerarse una meta alcanzadle en cinco aos como plazo mnimo. La seccin de procedimientos esta constituida de una introduccin exclusiva de esta seccin, en donde se explica que se pretende obtener con la aplicacin de los procedimientos tcnicos administrativos y adems su construccin y uso. Se menciona la simbologa empleada y todos los procedimientos que estn o hayan estado en vigor. El primer procedimiento se denomina "compra de repuestos"; esta informacin estar estructurada de acuerdo con la tcnica de elaboracin de procedimientos que ms acomode a la empresa. El procedimiento "compra de repuestos" diagrama de flujo se refiere al diagrama de flujo del procedimiento anterior mente citado. Al terminar la parte de procedimientos, s continua con l catalogo de formatos o machones, estos documentos se emplean siempre para apoyar los procedimientos. La seccin de Descripcin de puestos tiene una estructura al principio similar a las anteriores en su introduccin, presentacin y simbologa; despus de esto, se incluyen los organigramas necesarios que informan sobre la colocacin del puesto de que se trate, dent de la empresa; aU .. 5 continuacin, se acomoda la descripcin de puestos de todas las categoras existentes, desde la del director general hasta la del ultimo pen. Las descripciones de puesto sirven de base a dos funciones muy importantes en la empresa: primera, el sistema de desarrollo de recursos humanos que permite desde el buen reclutamiento de personal, su induccin, capacitacin y desarrollo adecuado, atendiendo a las necesidades squicas y fsicas del personal; y segunda, la evaluacin de puestos, tan necesaria para establecer una poltica de sueldos y salarios, justa y racional.

La seccin tcnica adems de la introduccin, s a dividido en mecnica, elctrica, electrnica, civil y edificios, cada una de las cuales se subdivide en "terminologa y smbolos" y los temas generales que sean necesarios; cada tema s subdividir, a su vez, en lo que vienen a ser los instructivos especficos de cada tipo de equipo, instalacin o construccin que estar sujeto a trabajos de conservacin. La seccin tcnica es indispensable para el correcto desarrollo de los trabajos de conservacin. a) Crear una pequea oficina de "organizacin y mtodos". b) Planear la estructura del manual de administracin. c) Recolectar la informacin existente. d) Analizar la informacin y establecer prioridades. e) Elaborar la parte del manual con prioridad ms alta. t) Recabar autorizacin y enviar a usuarios. g) Adiestrar en su uso al personal usuario. h) Vigilar cualquier cambio que se suscite en el manual, para actualizar su contenido. No es conveniente hacer todo el manual para ponerlo en marcha, recurdese que el peor manual es el que no existe; aun teniendo un manual "perfecto", conforme pasa el tiempo se originan cambios que obligan a estar actualizndolo.U .. 6 Crear una pequea "oficina de organizacin y mtodos". Se hace con dos o tres personas de base y un numero variable de empleados eventuales, quienes fungirn como analistas por algn tiempo, dependiendo del tamao de la empresa. Las funciones generales de esta oficina sern: -Elaboracin y conservacin del manual de administracin.

-Elaboracin del plan estratgico (mnimo a 5 aos) y de los planes tcticos resultantes para el desarrollo organizacional de la empresa. -Elaboracin de polticas y normas de trabajo. -Desarrollos de estudios para nuevos mtodos de trabajo. ~ En la estructura de la organizacin, esta oficina quedara como apoyo (stafi) de la direccin general, director o gerente administrativo. Planear la estructura del manual de administracin. Para desarrollar este evento, es necesario ser muy cuidados a fin de disear un sistema de numeracin, adems este manual puede variar de volumen sin necesidad de que el mencionado sistema de numeracin tenga que cambiar. Se acostumbra dividir el manual en cuatro secciones: 1. Organizacin 2. Procedimientos 3 Anlisis de puestos 4. Tcnicas Es conveniente imprimir en hojas de color tenue diferente, la informacin correspondiente a cada seccin. Cada seccin debe dividirse en los temas principales, se asignaran la cantidad de dgitos que aseguren que pueda numerarse la cantidad de temas actuales y filtros. La seccin de organizacin se da con la introduccin una explicacin de lo que es el manual de administracin y sus expectativas; s mencin la simbologa, los diferentes niveles de autorizacin, la narracin apoyada con fotografas y documentos relativos de los antecedentes histricos de la empresa, su base legal y se definen y analizan los objetivos y polticas de la misma; se hace referencia a la organizacin actual, s continua con las funciones generales yU .. 7 particulares de las entidades mencionadas; Se complementa con la plantilla de personal y los

reglamentos de la empresa, tales como el de funcionamiento del consejo de administracin, el reglamento interior del trabajo. El manual de administracin y su relacin con 1509000. Es conveniente analizar lo que se ha mencionado en le apartado 5.2.3.4.1 (Motivacin), en donde llegamos a la conclusin de que todo ser humano siempre acta en relacin con la satisfaccin de sus necesidades; en otras palabras, nuestra vida se estructura dentro de una constante toma de decisiones durante la bsqueda de nuestros satisfactores, de tal forma que en un momento dado optamos por el satisfactor que no parece ms adecuado para que llena los requisitos que mas nos agrada a en ltimo caso el menos malo, incluyendo el aspecto econmico. En este orden las ideas y refirindonos al apartado 5.2.3 en donde analizamos en forma comparativa el proceso tcnico con el proceso administrativo, o sea, la similitud de funcionamiento de una mquina con un empresa, podemos pensar que es posible determinar las caractersticas que debe tener una buena empresa y analizaras, registrarlas, observarlas y mejorarlas constantemente con objeto de conseguir que nuestra empresa sea de vanguardia y que por esta razn los productos o servicios que ella produzca sern estimados como productos de alta calidad. El manual de administracin es un compendio que contiene en forma ordenada, clara y concisa toda la informacin e instrucciones sobre la historia, misin, objetivos , polticas y procedimientos administrativos y tcnicos, debe ser considerado como la gua ms importante que existe en ella, puesto que en su contenido se tendr en cuenta las expectativas y compromisos de la compaa con respecto el ser humano que la integra, a los socios de sta, a los proveedores. La "seccin administrativa de este manual guarda la estructura aqu mostrada, independientemente del tipo y tamao de la empresa de que se trate; pero, porU 8 lo que respecta a la seccin de instrucciones tcnicas, sta tendr el tamao y la

estructura que le marquen las diferencias Por otra parte, los pases con un desarrollo tecnolgico muy avanzado y una administracin. Deficiente por lo general se encuentra inmersos en un caos utilizando su alta tecnloga y recursos en forma masiva para destruir tanto a sus enemigos como a si mismos. Al pensar la administracin en esta forma, consideramos su enfoque realista y, por lo mismo ~ de que administrar es "conseguir resultados por medio como terceros" y decir resultados es decir satisfactores humanos tanto fsicos como psquicos. Por experiencia hemos comprobado, a travs de muchos aos, que siempre que se nombra para los primeros niveles de la administracin a un buen tcnico. Tcnicas manejadas en la empresa En primer lugar, las comunicaciones humanas sufren enormemente, ya que no existe una organizacin bien definida; no se sabe con certeza las funciones que tiene cada entidad; las labores se llevan acabo por costumbre, pues no existe procedimientos escritos y, por lo tanto, cada persona tiene su concepto de cmo debe hacer las cosas por lo que lgicamente no coincidir con el criterio de las dems para un mismo enfoque. Elaboracin y conservacin del manual de calidad. Elaboracin del plan estratgico (mnimo a 5 aos) y de la planificacin resultante para el desarrollo organizacional de la empresa. Elaboracin de la misin, polticas de calidad, polticas generales y polticas de trabajo. Desarrollo de estudios para la mejora de los modos y procedimientos de trabajo.

4.4 Inspeccin Y Productividad En Trabajo De Conservacin


La productividad es la relacin entre cierta produccin y ciertos insumos. La productividad no es una medida de la produccin ni de la cantidad que se ha fabricado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para lograr determinados niveles de produccin. El concepto de productividad implica la interaccin entre los distintos factores del lugar de trabajo. Mientras que la produccin o resultados logrados pueden estar relacionados con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de productividad, cada una de las distintas relaciones o ndices de productividad se ve afectada por una serie combinada de muchos factores importantes. Estos factores importantes incluyen la calidad y disponibilidad de los insumos, la escala de las operaciones y el porcentaje de utilizacin de la capacidad, la disponibilidad y capacidad de produccin de la maquinaria principal, la actitud y el nivel de capacidad de la mano de obra, y la motivacin y efectividad de los administradores. La forma en que estos factores se relacionan entre s tienen un importante efecto sobre la productividad resultante, medida segn cualquiera de los muchos ndices de que se dispone. La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales y/o personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran parte, del dominio pblico: es posible producir ms en el futuro, usando los mismos o menores recursos, y el nivel de vida puede elevarse. El futuro pastel econmico puede hacerse ms grande mejorando la productividad, con lo cual a cada un de nosotros nos tocar un pedazo ms grande del mismo. Hacer ms grande el futuro pastel econmico puede ayudar a

evitar los enfrentamientos entre grupos antagnicos que se pelean por pedazos ms pequeos de un pastel ms chico. Desde un punto de vista nacional, la elevacin de la productividad es la nica manera de incrementar la autntica riqueza nacional. Un uso ms productivo de los recursos reduce el desperdicio y ayuda a conservar los recursos escasos o ms caros. Sin un aumento de la productividad que los equilibre, todos los incrementos de salarios, en los dems costos y en los precios slo significarn una mayor inflacin. Un constante aumento en la productividad es la nica forma como cualquier pas puede resolver problemas tan opresivos como la inflacin, el desempleo, una balanza comercial deficitaria y una paridad monetaria inestable. La importancia de la productividad para aumentar el bienestar nacional se reconoce ahora universalmente. No existe ninguna actividad humana que no se beneficie de una mejor productividad. Es importante porque una parte mayor de aumento del ingreso nacional bruto se produce mediante el mejoramiento de la eficacia y la calidad de la mano de obra, y no mediante la utilizacin de ms trabajo y capital. En otras palabras, el ingreso nacional crece ms rpido que los factores del insumo cuando la productividad mejora. Por tanto, el mejoramiento de la productividad produce aumentos directos de los niveles de vida cuando la distribucin de los beneficios de la productividad se efecta conforme a la contribucin. La productividad determina asimismo en gran medida el grado de competitividad internacional de los productos de un pas. Si la productividad del trabajo en un pas se reduce en relacin con la productividad en otros pases que fabrican los mismos bienes, se crea un desequilibrio competitivo. Si los mayores costos de la produccin se transfieren, las industrias del pas perdern ventas, dado que los clientes se dirigirn a los abastecedores cuyos costos son inferiores.

Sin embargo, si el aumento de los costos es absorbido por las empresas, sus beneficios disminuirn. Esto significa que tendrn que reducir la produccin o mantener los costos de produccin estables mediante la disminucin de los salarios reales. Algunos pases que no logran seguir el ritmo de los niveles de productividad de los competidores tratan de resolver esos problemas devaluando sus monedas nacionales. No obstante, de ese modo se reduce el ingreso real de esos pases al resultar los bienes importados ms caros y al aumentar la inflacin interna. As pues, una baja productividad produce inflacin, un saldo comercial negativo, una escasa tasa de crecimiento y desempleo. Por tanto, es evidente que el crculo vicioso de la pobreza, el desempleo y la baja productividad slo puede romperse mediante un aumento de la productividad. Una mayor productividad nacional no slo significa un uso ptimo de los recursos, sino que contribuye tambin a crear un mejor equilibrio entre las estructuras econmicas, sociales y polticas de la sociedad. Desde un punto de vista personal, el aumento en la productividad es esencial para elevar el nivel de vida real y para lograr una ptima utilizacin de los recursos disponibles para mejorar la calidad de vida. En los negocios, los incrementos en la productividad conducen a un servicio que demuestra mayor inters por los clientes, a un mayor flujo de efectivo, a un mejor rendimiento sobre los activos y a mayores utilidades. Ms utilidades significan ms capital para invertir en la expansin de la capacidad y en la creacin de nuevos empleos. La elevacin de la productividad contribuye en la competitividad de una empresa en sus mercados, tanto domsticos como forneos. Las utilidades de una empresa pueden aumentarse elevando los precios, reduciendo los costos o con una combinacin de ambos. No es raro que el enfoque de los administradores se incline por un aumento en el volumen de las

ventas y hagan menos hincapi en controlar, sino es que en reducir, los costos. La venta de unidades adicionales se refleja en un costo fijo unitario ms bajo, lo que aumenta automticamente la rentabilidad, siempre y cuando no surja un incremento en los costos variables que contrarreste este efecto positivo. En algunas empresas, sobre todo las que tienen fuertes necesidades de capital y de maquinaria, o las que tienen costos fijos muy altos, la utilidad por unidad puede aumentar con el volumen, a pesar de que se presenten importantes aumentos en los costos unitarios variables. Los administradores, lo mismo que el pblico en general, se inclinan a las posiciones ms cmodas. En lugar de enfrentarse al problema de controlar los costos, por lo general parece ms cmodo buscar un incremento en la demanda. Por ello, no se le ha dado la importancia que se merece a la elevacin de la productividad, es decir, a la reduccin de los costos unitarios, al mismo tiempo que se mantiene, y de preferencia se aumenta, el volumen de lo producido. Lamentablemente mientras no se afecte una disminucin en la demanda por los productos o servicios, o una demanda que crece a un ritmo menor del que se est acostumbrado, tanto la productividad como el control de costos son temas que ocupan un segundo lugar en comparacin con los esfuerzos por aumentar las ventas. El control de costos tiene un efecto de apalancamiento sobre las utilidades que pocos administradores se han puesto a examinar con detalle. Debido a la dependencia de una empresa en su margen de utilidad, el efecto positivo de una reduccin de una unidad monetaria en sus costos es mucho mayor que el de un incremento de la misma magnitud en las ventas. En su sentido ms amplio, la productividad comprende todos los recursos y sus costos, y como tal representa la mayor de las oportunidades para mejorar las utilidades en cualquier empresa de la que se esperen utilidades y para brindar

ms servicios por unidad monetaria gastado en las instituciones sin fines de lucrativos. Para ver el grfico seleccione la opcin Descargar trabajo del men superior Ahora bien, mientras los empresarios y directivos occidentales piensan en stos trminos, desde el lejano oriente los empresarios nipones han desafiado esta manera de conducir los negocios mediante la aplicacin de la mejora continua en materia de calidad, costos, productividad y satisfaccin del cliente. Al fijarse como objetivo primordial la reduccin de costos siguiendo la "Curva de Experiencia" las empresas japonesas han puesto en serios apuros a la industria occidental, ms an en algunos casos la hicieron prcticamente desaparecer. Hoy da con la globalizacin de la economa y la cada de las barreras aduaneras muchas empresas estn expuestas a la competencia de productores extranjeros que siguen la filosofa de mejora continua fijada por los japoneses. En la medida en que ms expuesto ste un producto a la competencia internacional, ms necesario se hace llevar a cabo cambios profundos en la gestin de la productividad. Para las empresas menos expuestas a la competencia internacional, mejorar los niveles de productividad las llevar a mejorar su posicin competitiva en relacin a sus rivales nacionales o locales, con el consecuente aumento en su participacin de mercado. Una empresa ms productiva implica siempre no slo mayor rentabilidad, sino tambin mayor capacidad tanto de liquidez como de solvencia financiera, pues estar haciendo un mejor y ms ptimo uso de sus recursos. Medida de la productividad En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. Por ejemplo, puede ser medida como horas de trabajo necesarias para producir una tonelada de acero especfico, o como la energa necesaria para generar un kilovatio de electricidad. La productividad se mide siempre por unidad de tiempo. Esto se resume en la frmula:

Productividad = Unidades producidas / Inputs empleados La utilizacin de un solo recurso en input para medir la productividad, como se muestra arriba, se conoce como productividad monofactorial. Sin embargo, la productividad multifactorial supone una visin ms amplia, que incluye todos los inputs (trabajo, material, energa, capital). La productividad multifactorial tambin se conoce como productividad de factor total. La productividad multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los efectos de conformar el denominador: Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios) Para hacer factible el clculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales (denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse. El empleo de ratios de productividad ayuda a los directores a determinar qu tal estn actuando. Los ratios de productividad multifactorial proporcionan una informacin ms completa del equilibrio entre los factores, pero los problemas fundamentales de medicin persisten. Entre dichos problemas tenemos: La calidad pude variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma. Comprense un receptor de radio de esta poca con uno de los aos cuarenta. Los dos son receptores de radio, pero poca gente negar que la calidad ha mejorado. La unidad de medida (un receptor de radio) es la misma, pero la calidad ha variado. Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad de los que el sistema que se estudia no es directamente responsable. Por ejemplo, un sistema elctrico ms fiable puede incrementar notoriamente la produccin y, por tanto, la productividad; y esto gracias al sistema que sirve de base de la produccin, y no debido a las decisiones de gestin que hayan podido tomarse.

Pueden faltar unidades de medida precisas. No todos los automviles necesitan los mismos inputs. Algunos automviles son utilitarios, mientras que otros son Ferrari. Estos problemas de medicin de la productividad se ven particularmente acentuados en el sector servicios, en el que el producto final es difcil de definir. Por ejemplo, ni la calidad de un corte de pelo, ni el resultado de un proceso judicial, ni el servicio de un comercio minorista se tienen en cuenta en los datos econmicos. En algunos casos se pueden hacer ajustes en la calidad del producto vendido, pero no en la calidad de la realizacin de la venta o en una gama ms amplia de productos. La forma en que debe encararse la medicin de la productividad tomando en consideracin los aspectos mencionados en los primeros tres aspectos es: Midiendo la productividad para un bien en particular, y bajo determinadas condiciones de produccin (proceso, mtodos, insumos, etc.) a los efectos de poder representar las variaciones en el ratio de productividad en un grfico de Control Estadstico de Procesos, lo cual permitir a la empresa conocer la capacidad productiva de un determinado proceso, las variaciones que se producen, e iniciar acciones tendientes a mejorar la misma. Midiendo la productividad para un bien bajo determinadas condiciones de produccin, y determinar la variacin que se genera al cambiar determinados factores del proceso o componentes del producto (sin alterar en demasa la calidad del mismo). En cuanto al sector servicios, si bien es compleja su medicin, sobre todo para determinados casos en particular, la medicin no slo puede sino que debe ser realizada. Ejemplos claros de ellos son sectores como los correspondientes a: telefona, distribucin de energa, bancos, seguros, educacin, salud, entre muchos otros. 3. Variables de la productividad

Los incrementos en la productividad dependen de tres variables, siendo fundamental la buena gestin de los mismos a los efectos de la mejora en la productividad: Trabajo Capital Gestin La mejora en la contribucin del trabajo a la productividad es consecuencia de tener un personal laboral ms sano, mejor formado y entrenado, y mejor alimentado. Tres variables clave en la mejora de la productividad laboral son: Formacin bsica apropiada para una mano de obra efectiva. La alimentacin de la mano de obra. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo, como el transporte y la sanidad. En cuanto a la importancia del capital, debemos tener en cuenta que los seres humanos hacen uso de herramientas. Las inversiones en capital proporcionan estas herramientas. La diferencia entre el capital total invertido y la depreciacin se conoce como inversin neta. La inflacin y los impuestos aumentan el coste del capital, haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez ms caras. Cuando disminuye el capital invertido por empleado, podemos esperar una cada en la productividad. Y decimos que podemos, y no que se genere s o s dicha cada, pues mejores diseos de sistemas de trabajo, mayor capacitacin y mejor conformacin de los procesos entre otros muchos factores pueden compensar con crecer la menor inversin neta en bienes de capital. Por ltimo tenemos a la gestin empresaria como un factor de produccin y un recurso econmico. Es la responsable de lograr una ptima combinacin de los recursos humanos y materiales, liderando y motivando al personal a los efectos de un aprovechamiento excelente de los recursos. Su obligacin es asegurar que la tecnologa, la formacin y el conocimiento se utilizan de forma efectiva.

4. Factores que inciden en la productividad de la empresa Se dividen en dos factores fundamentales que son los internos y los externos. Entre los factores internos tenemos aquellos que podemos calificar de duros, y otros como blandos. Entre los factores duros tenemos: Producto Planta y equipo Tecnologa Materiales y energa Y, entre los denominados blandos se encuentran: Personas Organizacin y sistemas Mtodos de trabajo Estilos de direccin El clasificarlos como duros y blandos depende de que tan fcil resulta cambiarlos, pero podra alterarse ello si pensamos que resulta ms fcil comprar una nueva mquina que cambiar una mentalidad, pues es bien sabido que "no hay nada ms difcil de abrir que una mente cerrada". En cuanto a los factores externos se tienen: Ajustes estructurales Econmicos Demogrficos y sociales Recursos naturales Mano de obra Tierra Energa Materias primas Administracin pblica e infraestructura Mecanismos institucionales Polticas y estrategia Infraestructura

Empresas pblicas Entre los factores duros tenemos la planta y equipo. Estos elementos desempean un papel central en todo programa de mejoramiento de la productividad mediante: un buen mantenimiento; el funcionamiento de la planta y el equipo en condiciones ptimas; el aumento de la capacidad de la planta mediante la eliminacin de los estrangulamientos y la adopcin de medidas correctivas; y, la reduccin del tiempo parado y el incremento del uso eficaz de las mquinas y capacidades de la planta disponibles. Por otro lado la innovacin tecnolgica constituye una fuente importante de aumento de la productividad. Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la introduccin de nuevos mtodos de comercializacin, entre otros, mediante una mayor automatizacin y tecnologa de la informacin. La automatizacin puede asimismo mejorar la manipulacin de los materiales, el almacenamiento, los sistemas de comunicacin y el control de la calidad. En cuanto a los materiales pueden lograrse importantes incrementos en la productividad mediante: La mejora en el rendimiento del material: produccin de productos tiles o de energa por unidad de material utilizado. Dependiendo ello de la seleccin adecuada del material correcto, su calidad, el control del proceso y el control de los productos rechazados. Uso y control de desechos y sobras. Mejoramiento de la gestin de existencias para evitar que se mantengan reservar excesivas. Mejoramiento del ndice de rotacin de las existencias para liberar fondos vinculados a las existencias con el fin de destinarlos a usos ms productivos. Empleo de materiales sustitutos. Perfeccionamiento de los materiales mediante la Investigacin & Desarrollo.

En cuanto a los factores blandos, la correcta gestin del personal toma especial trascendencia como recurso clave en las empresas competitivas del presente y del futuro. La capacitacin, el entrenamiento, la motivacin e incentivos, la participacin y la calidad de vida laboral son fundamentales. La continuidad del personal, expresado en un menor ndice de rotacin hacen factible una continuidad en la curva de aprendizaje (contribuyendo ello con la curva de experiencia) y la formacin de conocimientos tcitos, los cuales generan a travs de una ptima gestin de los recursos humanos una ventaja competitiva difcil de imitacin por parte de los competidores. El mejoramiento de los sistemas de trabajo, un mejor estilo de direccin (gestin), acompaados de sistemas de informacin y estructuras organizacionales de alta eficiencia permiten altos niveles de rendimiento. Hoy la flexibilidad y polivalencia de los trabajadores, su capacidad para trabajar en equipos, su capital intelectual (conocimientos + experiencias + actitud) conforman un arma esencial para hacer factible mayores niveles de productividad acompaados de mejores performances en materia de calidad y satisfaccin del cliente y/o consumidor. En cuanto a los factores externos stos deben ser tomados en consideracin a los efectos de analizar la posibilidad de reducir su incidencia mediante la accin de la empresa como tal o bien y por sobre todas las opciones, actuando conjuntamente a travs de organismos u organizaciones sociales polticas profesionales y econmicas. De tal forma podrn solicitarse cambios normativos, reglamentaciones, protecciones arancelarias, la realizacin de obras pblicas entre muchas otras. 5. Condiciones para la productividad ptima en todo proceso productivo Lograr el mejor nivel de productividad requiere de un proceso sistemtico que debe cumplimentarse en torno a:

Diseo adecuado del producto o servicio Seleccin de la tecnologa ms idnea Planificacin de la calidad requerida La utilizacin ptima de los recursos: Instalaciones Materiales e Insumos Personal Y, el estudio para tales efectos de mtodos y tiempos, programacin y coordinacin. La primera de las condiciones, sin la cual todas las dems seran intiles, es que el producto a obtenerse haya sido diseado de forma que asegure que, bsicamente, cumpla de forma ptima con la funcin especfica que le es propia permitiendo adems, su obtencin en ptimas condiciones. En segundo lugar es indispensable asegurar el aporte de nuevas tecnologas mediante una continua labor de prospeccin del futuro, conocimiento y utilizacin de las fuentes de informacin tecnolgica existentes, proteccin de la propia tecnologa y todas cuantas acciones permitan conseguir que en todo momento se utilicen las tecnologas que pueden conducir a una ptima productividad. Otro factor trascendental ntimamente ligado al diseo del producto y la tecnologa utilizada es el de la calidad del producto obtenido. Las exigencias del mundo industrial, la apertura a nuevos mercados, las prescripciones cada vez ms rigurosas respecto a la homologacin de productos, han convertido este factor en punto clave para el xito. La obtencin de productos de diseo adecuado, utilizando la tecnologa ms idnea, alcanzando el mximo en calidad, se logra mediante la utilizacin eficaz y eficiente de las instalaciones, materiales y recursos humanos, a los efectos de lograr el ms alto nivel de productividad. Esta utilizacin ptima debe buscarse a travs de la utilizacin de los mtodos ms adecuados y un riguroso estudio de los

tiempos de las distintas operaciones que integran un proceso. A tal efectos la planificacin, programacin y coordinacin constituyen la llave que abre las puertas a la mxima eficacia. 6. Barreras a la productividad Debemos reconocer cuales son las barreras que impiden mayores niveles de productividad a los efectos de tomar debida nota de ellas, concientizarnos y actuar en consecuencia. Entre las barreras ms comunes y arraigadas tenemos: Burocracia obsesiva. Se caracteriza por la adherencia ciega a normas, reglas y prcticas establecidas sin una consideracin flexible a intencin o propsito, o a la adecuacin que requiere una situacin especial, y en todo caso un rigor mortis en respuesta a retos internos y externos. Arteriosclerosis organizacional. La estructura orgnica con demasiados niveles jerrquicos, la disociacin de las funciones de cada nivel y la incomunicacin de directores, jefes y empleados, as como el exceso de papeleo y de trmites superfluos, engaosos e intiles son algunas de las causas que endurecen las arterias de la comunicacin y no permiten la flexibilidad que stas requieren para acceder a los cambios de volumen de trabajo y a las situaciones que deben abrirse a la productividad. Feudalismo corporativo. Se da cuando el director de una divisin, o gerente de un departamento, no conoce ni le importa conocer los objetivos, las actuaciones y los problemas de los dems. Tampoco le interesa la productividad total del negocio, slo se interesa de su propio beneficio. Es as como cada feudo de la empresa trabaja como entidad autnoma e independiente y slo trata de hacer lucir su actuacin con sus propios resultados.

Excesiva centralizacin de los controles. Ello se sostiene en un mando estrictamente vertical que va desde arriba hasta el ltimo peldao de la organizacin. Este sistema por lo tanto no propia el aprovechamiento mximo del potencial humano, siendo todo lo contrario de las modernas ideas de empowerment. Mentes cerradas al cambio. En muchas organizaciones la posibilidad de mejorar los sistemas y procesos, y con ello los niveles de calidad y productividad se ve frustrada porque sus propietarios, directivos y/o empleados tienen sus mentes cerradas a todo cambio o innovacin. Las reacciones de la gente que pone obstculos a toda idea nueva son las siguientes: Resistencia al cambio. Entre las diversas explicaciones para tal resistencia se tienen slo con carcter enunciativo los siguientes: Miedo a lo desconocido, o informacin inadecuada. Miedo de no poder aprender las nuevas destrezas (o la vergenza de ser lento en aprender. Amenazas a los expertos o al poder. Amenazas al pago y otros beneficios. Reduccin en la interaccin social. Caractersticas de la personalidad (ejemplo. el dogmatismo) Falta de participacin en el proceso de cambio. Aumento de las responsabilidades laborales. Disminucin en las responsabilidades laborales. Ambiente organizacional Ceguera de taller. Propia de la miopa que se crea con el tiempo al tener la vista clavada en una sola faena rutinaria sin ver ms all de su alrededor. Conformismo. Es clsico de las empresas que han crecido y generaron y generan ganancias. Es ah donde los directivos piensan y dicen: "Para qu cambiar lo que nos ha dado y est dando resultados". El conformismo hace que la organizacin se estanque y no avance al paso de los adelantos tecnolgicos, ni se adecue

convenientemente a las nuevas exigencias del mercado. El conformismo es una actitud muy cmoda para mentes perezosas, que la prefieren al esfuerzo mental que requiere el anlisis e innovacin creativa. Temor a la crtica. Este temor lo sufren los empleados y trabajadores que tienen la iniciativa y la creatividad para presentar buenas ideas, pero el miedo al ridculo ante sus jefes y compaeros y su timidez inhibe su valor para presentarlas. Temor a criticar. Este obstculo se encuentra frecuentemente cuando un mejor sistema o mtodo de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad que diseo lo que se viene haciendo. Se teme ofender a un superior cuando se le muestra que alguien ha pensado en algo mejor que lo que l hizo. Inadecuada perspectiva. Esto es propio del estado mental de apaga fuegos por parte de sus directivos. De tal modo dedican ms tiempo a resolver las crisis ocasionadas por los problemas, que a prevenir su aparicin. Su proceder es por lo tanto reactivo en lugar de preventivo y/o proactivo.

4.5 Sofware De Conservacin Industrial


En la actualidad la mayor parte de las Empresas tienen mquinas o recursos que exigen muchas labores manuales, aunque con la introduccin de la electrnica y la informtica, la automatizacin en algunas organizaciones ha llegado a tal grado que las labores manuales se han minimizado; podemos decir que el personal de Mantenimiento esta evolucionando de un artesano puro, a un semi artesano y ahora a un tcnico especializado en Software Preservacin peridica (Primer nivel) Corresponde al usuario del recurso, el cual como primer responsabilidad debe conocer a fondo el instructivo de operacin y la atencin cuidadosa de las labores de Preservacin asignadas a l (limpieza, lubricacin, pequeos ajustes y reparaciones menores); esto es ejecutado generalmente en el lugar en donde se encuentre operando el equipo.

Preservacin peridica (Segundo nivel.)

Corresponde a los trabajos asignados al tcnico medio y para el cual se necesita un pequeo taller con aparatos de prueba y herramientas indispensables para poder proporcionarle al equipo los Primeros auxilios que no requieren de mucho tiempo para su ejecucin. En las Administraciones Telefnicas estos trabajos de Preservacin son ejecutados, ya sea por personal de Operacin o Mantenimiento, debido a la gran automatizacin y versatilidad de los equipos, lo que est ocasionando la necesidad de tcnicos con buenos conocimientos y habilidades cada vez ms enfocados al Software que al Hardware de las mquinas, ya que la Preservacin en primero y segundo nivel se sigue minimizando y el Mantenimiento (al Servicio) maximizando En Mquinas o Equipos de alta tecnologa como son los de comunicaciones, su evolucin ha dado lugar a que por ejemplo, despus de haberse instalado una Central Telefnica, durante varios aos no se tienen necesidades de hacer

trabajos de Preservacin, sino exclusivamente de Mantenimiento y este se logra generalmente con la constante vigilancia del buen funcionamiento del Software o en ocasiones al cambio deTarjetas que integran sistemas, subsistemas o circuitos telefnicos segn el caso y las cuales son proporcionadas por el proveedor y generalmente vienen encapsuladas con materiales aislantes tanto para mejorar su Preservacin como para evitar la remocin o correccin de sus partes, pues una reparacin a estasTarjetas exige del personal de Preservacin, una alta y evolutiva preparacin tecnolgica, adems de herramientas y laboratorios muy avanzados y actualizados a una tecnologa cambiante que el proveedor se ve obligado a seguir durante la bsqueda de su mercado; por esa razn esta funcin de quinto escaln debe encontrarse en las fbricas del proveedor y no en los lugares de Operacin y Mantenimiento

Contenido
5.1 Asignacin Tareas Y Rutinas Al Operador 5.2 Flexibilidad Personal De Produccin Y Conservacin 5.3 Reduccin Continua Tiempo De Preparacin 5.4 Tendencia Eliminacin Almacenes Refacciones 5.5 Control Existencias Mnimas 5.6 Diseo Sistema Conservacin En Un Sistema Local

UNIDAD 5
INTRODUCCION A LOS SISTEMAS DE MANTENIMIENTO DE PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

5.1 Asignacin Tareas Y Rutinas Al Operador


Una tarea de mantenimiento es el conjunto de actividades que debe realizar el usuario para mantener la funcionabilidad del elemento o sistema. De esta forma, la entrada para el proceso de mantenimiento est representada por la necesidad de ejecucin de una tarea especfica a fn de que el usuario conserve la funcionabilidad del elemento o sistema, mientras que la salida es la propia realizacin de la tarea de mantenimiento, como se muestra en la Figura 2. Es necesario fijarse que cada tarea especfica requiere recursos especficos para su finalizacin, llamados recursos para la tarea de mantenimiento. Tambin es importante recordar que cada tarea se realiza en un entorno especfico, por ejemplo a bordo de un barco, bajo lluvia o nieve, en condiciones de guerra, radiacin solar, humedad, temperatura y situaciones similares, que pueden tener un impacto significativo en la seguridad, precisin y facilidad de la finalizacin de la tarea.

Para ilustrar el anterior concepto se usar una tarea de mantenimiento muy simple. Est se relaciona con el cambio de una rueda de un turismo pequeo. El objetivo de esta tarea es recuperar la funcionabilidad de un neumtico defectuoso, reemplazando el conjunto de rueda y neumtico por uno "funcionable". La lista de actividades especificadas que deben ser realizadas en secuencia aparece en la Tabla 5. Las tareas de mantenimiento, como sta por ejemplo, vienen especificadas en el manual del usuario que se entrega al adquirir el coche, al comienzo de la operacin del sistema. As mismo, todos los recursos de mantenimiento precisos para la adecuada realizacin de las tareas que se considera pueden ser llevadas a cabo el usuario, se los ha proporcionado el fabricante del coche, como parte del conjunto entregado.

La lista de los recursos necesarios para la tarea analizada se muestra en la Tabla 6. Es necesario recalcar que el nmero de actividades componentes, su orden, as como el nmero, tipo y cantidad de recursos requeridos, dependen principalmente de las decisiones adoptadas durante la fase de diseo del elemento o sistema. En cierto modo, el orden de magnitud del tiempo requerido para la recuperacin de la funcionabilidad (5 minutos, 5 horas 2 das) slo se puede decidir al principio del proceso de diseo, mediante decisiones relacionadas con la complejidad de la tarea de mantenimiento, la accesibilidad de los elementos, la seguridad de la recuperacin, la capacidad de prueba, la localizacin fsica del elemento; lo mismo ocurre con las decisiones relacionadas con los requisitos de los recursos de apoyo al mantenimiento (instalaciones, repuestos, herramientas, personal, etc.). Este tipo de anlisis llevado a cabo por el equipo proyectista se conoce como anlisis de mantenibilidad, mientras que las caractersticas del producto que son su consecuencia, se conoce como mantenibilidad.

Duracin de la tarea de mantenimiento Se acepta normalmente en la prctica de ingeniera que tareas de mantenimiento supuestamente idnticas, realizadas bajo similares condiciones, requieren diferentes lapsos de tiempo. Las razones principales para estas variaciones se pueden clasificar en tres grupos: 1) factores personales: que representan la influencia de la habilidad, motivacin, experiencia, actitud, capacidad fsica, vista, autodisciplina, formacin, responsabilidad y otras caractersticas similares relacionadas con el personal implicado; 2) factores condicionales: que representan la influencia del entorno operativo y las consecuencias que ha producido el fallo en la condicin fsica, forma, geometra y caractersticas similares del elemento o sistema sometido a mantenimiento; 3) factores de entorno: que reflejan la influencia de aspectos como temperatura, humedad, ruido, iluminacin, vibracin, momento del da, poca del

ao, viento, etc. en el personal de mantenimiento durante la ejecucin de la tarea de mantenimiento. Consecuentemente, la nica forma de evaluar el impacto de todos estos factores, y de muchos ms, sobre la duracin de las tareas de mantenimiento, es usar la teora de probabilidades como base para la descripcin cuantitativa de dicha duracin.

Asignacin de Tareas y Rutinas al Operador Bsicamente, son siete los pasos que se asignan no a un operador, sino a un conjunto de ellos, y a este programa se le denomina Mantenimiento Autnomo. Este es una actividad de trabajo de equipo, pues conlleva la participacin del personal de produccin y al de mantenimiento. As, esta metodologa aumenta las habilidades de los operadores y fortalece la comunicacin y cooperacin interdepartamental entre Produccin y Mantenimiento. El mantenimiento autnomo es implementado gradualmente en pasos de desarrollo bien definidos. Como resultados, se tiene que se mejoran las inspecciones de rutina y los procesos de mantenimiento, as como el mejoramiento de la deteccin temprana de fallas potenciales. De igual forma, ayuda a mejorar las condiciones del equipo mediante la identificacin y control de los factores que contribuyen a las prdidas crnicas del equipo. Por ltimo, la moral del personal se ve elevada y se evitan de esta manera muchos conflictos entre departamentos.

He aqu los siete pasos del Mantenimiento Autnomo:

Paso

Actividades:

Limpiar para eliminar el polvo y la suciedad en el cuerpo del 1. Limpieza Total. equipo, lubricar y apretar tornillera, descubrir problemas y corregirlos. 2. Arreglar la fuente de los problemas. 3. Estndares de Limpieza y Lubricacin. 4. Inspeccin General. 5. Inspeccin Autnoma. Prevenir las causas del polvo y suciedad; mejorar las partes que son difciles de limpiar y lubricar. Reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar. Establecer estndares para reducir el tiempo de lubricacin, limpieza y aprietes (especficamente tareas diarias y peridicas). Con la inspeccin, los miembros de los grupos autnomos descubren y corrigen defectos menores del equipo. Desarrollar y emplear hojas de check list para la inspeccin autnoma. Estandarizar los controles en los lugares de trabajo, sistematizar a fondo el control del mantenimiento: Estndares de inspeccin para limpieza y lubricacin 6. Organizacin y Orden. Estndares de Limpieza y Lubricacin. Estndares para registro de datos. Estndares para refacciones y herramienta. 7. Mantenimiento Autnomo Completo. Desarrollar polticas y metas adicionales; Incrementar las actividades de mejora, registrar los de MTBF y tomar las medidas correspondientes.

5.2 Flexibilidad Personal De Produccin Y Conservacin


Flexibilidad del personal de mantenimiento. Aqu no se debe crear confusin con respecto al antedicho parmetro, sino ms bien definirlo correctamente. Si bien es cierto que el personal de mantenimiento debe ser bastante estricto en la observancia del cumplimiento de sus deberes, tambin es cierto que no debe excederse en el riesgo aplicado a sus acciones, dado que de sa forma estara llevando a cabo actividades innecesarias, las cuales inevitablemente constituiran un gasto injustificado para la empresa. Por lo tanto, el personal de mantenimiento debe contar con un excelente criterio de decisin para escoger la opcin correcta en el momento adecuado y no

representar una carga para su propio departamento al actuar de una manera incorrecta u optar por las decisiones menos adecuadas a su alcance. Es por ello de primordial importancia que el operador y todo personal de mantenimiento sean instruidos eficazmente con el objeto de que puedan tomar decisiones propias. Este es uno de los puntos ms importantes del Mantenimiento Productivo Total, y pretende que mediante una instruccin adecuada y una educacin en ste nuevo tipo de sistemas se logre alcanzar un rendimiento de alta calidad en el departamento de mantenimiento y en toda la planta en general. Introduccin Analizar la informacin general sobre la empresa, su Misin y Visin, su origen y evolucin, tipo de productos que elabora o de servicios que brinda, capacidades de produccin discriminadas por lnea, planes de consolidacin y/o expansin, volumen y valor de las ventas anuales, destinos (mercado local y/o exportacin), participacin en el mercado demandante, etc. Dentro de la informacin a resear, interesa tambin, hacer referencia entre otras, a las siguientes: - Personal ocupado, jornales devengados anualmente, existencia o no de programas de capacitacin, polticas de incentivos, etc. - rea del predio ocupado y de los edificios o locales construidos, - Suministro de energa elctrica, - Suministro de agua, - Energa calrico, - Refrigeracin,

- Aire comprimido, - Tratamiento y disposicin de residuos slidos, lquidos y gaseosos. Tambin, debe hacerse referencia a sus planes para el corto y mediano plazo, polticas y objetivos. Resumiendo, este anlisis permite conocer la empresa y su posicin con respecto a la Excelencia Gerencial y Empresarial y, paralelamente, facilita que su personal asuma el compromiso colectivo de desarrollar en ella una actividad en equipo en la que se conjuguen responsabilidad, capacidad y eficiencia para lograr productos o servicios de calidad al menor costo y optimizar sus beneficios econmicos y su prestigio en el mercado demandante.

Organizacin de la Empresa Depende de mltiples factores. Los ms importantes son tamao, nmero de plantas y su ubicacin fsica, productos y procesos, desarrollo tecnolgico, disponibilidad de recursos, etc. Si bien no existe un modelo nico de organizacin que sirva a todas las empresas, obliga a cada una a desarrollar su propia organizacin, la cual debe permitir el cumplimiento de los objetivos fijados por la alta gerencia. En empresas pequeas, las distintas funciones pueden incluso, recaer en una persona pero, en empresas medianas y grandes es indispensable contar con un organigrama en el que todas las gerencias se encuentran a un mismo nivel de autoridad y jerarqua. En consecuencia, en caso de desacuerdo entre dos o ms gerentes, stos pueden dirigirse a su superior inmediato para resolver la disputa y tomar la decisin ms conveniente.

Si bien, en empresas pequeas el organigrama puede ser muy sencillo, deber respetarse siempre el que mantenimiento est en pie de igualdad con produccin y con calidad, por cuanto esa estructura es la que permitir un desarrollo ms eficiente de los procesos con un mnimo de costos y rechazos. Esto es consecuencia de que mantenimiento no es ms la funcin que repara el equipo roto lo ms rpido posible. Ahora, trata de mantener los equipos en operacin y que stos produzcan con la calidad especificada.

Organizacin del Departamento de Mantenimiento Es muy comn que dentro de la gestin de mantenimiento se incluyan, adems de las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad mxima planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atencin de los servicios al establecimiento. Como tales, se entienden los servicios requeridos para disponer de la energa elctrica, calrica bajo sus distintas formas (vapor, agua caliente, tibia), agua (en la industria alimenticia potable), aire comprimido, refrigeracin, vaco, etc. en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y, tambin de la colecta, tratamiento y disposicin de los residuos slidos, lquidos y gaseosos que se generan en ella. Incluso, en algunas plantas, mantenimiento tambin es responsable de las tareas de limpieza, higiene y sanitizacin del establecimiento. En consecuencia, la organizacin del mantenimiento deber contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeo eficiente, eficaz y al menor costo. Paralelamente, debe tenerse presente que, dentro de este concepto amplio de la funcin de mantenimiento, coexisten elementos de gestin (Supervisin y Control) y operativos (atencin de los servicios, ejecucin de las intervenciones, etc.).

A semejanza de lo ya expresado al analizar la organizacin de la empresa, tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama "tipo" de aplicacin general; cada empresa deber crear el organigrama ms conveniente y que mejor se adapte a sus caractersticas propias. La Figura 2 ilustra sumariamente sobre el particular, incluyendo distintos ejemplos de organigramas aplicables atendiendo a las caractersticas particulares de las empresas. Es muy difcil lograr que en mantenimiento una sola persona pueda realizar satisfactoriamente todas los funciones propias del rea, salvo que la empresa sea muy pequea y/o que su responsable tenga condiciones excepcionales.

Para disear una estructura organizativa en mantenimiento se debe

Figura 2 - Organizacin del Depto. Mantenimiento de una empresa: Organigramas simplificados

- Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en el rea de Mantenimiento; - Establecerlas relaciones verticales y horizontales entre todas las personas; - Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por todos; - Establecer sistemas efectivos de coordinacin y comunicacin entre las personas.

Responsabilidades y Perfiles de Capacitacin Gerente departamental Responsable del cumplimiento de los objetivos de este sistema de la empresa. Esto implica, entre otras funciones: - Definir las metas a alcanzar dentro de los objetivos y polticas previamente acordadas con la alta gerencia de la empresa y con su staff. - Establecer los procedimientos para encarar el mantenimiento y para la recopilacin, procesamiento, divulgacin de datos y formulacin de los informes correspondientes; - Analizar los datos e informes y formular recomendaciones y/o modificaciones a los programas y "modus operandi" establecidos; - Definir los programas de entrenamiento y capacitacin del personal; - Establecer procedimientos para la evaluacin de la eficiencia del plan de mantenimiento; - Establecer presupuesto y costos de mantenimiento; - Establecer un registro y anlisis de fallas de los equipos e instalaciones y desarrollar y/o ajustar procedimientos para su control o eliminacin efectivas; - Actualizar el Manual de Gestin de Mantenimiento;

- Definir y administrarlos recursos fsicos y humanos para cumplir satisfactoriamente con los objetivos y metas fijadas; - Representar a este sistema frente a la Gerencia General y/o su staff gerencial, a los dems departamentos de la empresa y a las autoridades nacionales con competencia en las temticas propias del mbito de actividad de mantenimiento en cada empresa en particular. El Gerente de Mantenimiento debe responder a un perfil de capacitacin preferentemente universitaria con formacin bsica que cubra, por lo menos, la mayora de las tcnicas de trabajo departamental. Paralelamente, es recomendable que tenga conocimiento general de la tecnologa involucrada en los procesos productivos, as como conceptos de limpieza, higiene y seguridad industriales. Por ltimo, pero no por ello menos importante que los requisitos anteriores, debe contar con aptitudes para dirigir y motivar la ejecucin de los trabajos, es decir, debe ser "lder".

Supervisores o mandos medios Enlace natural entre la gerencia y los trabajadores encargados de realizar las tareas de mantenimiento propiamente dichas, operacin de los servicios a la produccin, etc. Su capacitacin debe ser preferentemente tcnica que cubra tambin, y como mnimo, la mayora de las tcnicas del trabajo requeridas en el rea de Mantenimiento. Tambin debe contar con un conocimiento general de la tecnologa de los procesos productivos y de los servicios a atender, as como conocer los conceptos bsicos de limpieza, higiene y seguridad industriales. Tambin en este nivel se requiere que sean lderes, cuenten con aptitudes para

dirigir y motivar al personal a su cargo en la correcta y eficiente ejecucin de las tareas.

Personal operativo -Taller Se requiere de capacitacin tcnica bsica, preferentemente bi o multivalente, que atienda los requerimientos propios de cada industria en particular. - Zonas Para este segmento del rea de Mantenimiento se requiere que, adems de capacitacin tcnica bsica como mecnicos montadores, dispongan de conocimiento de la tecnologa de los procesos productivos cuyos equipos e instalaciones atienden, as como de un buen ejercicio de las relaciones humanas y, paralelamente, un acatamiento exclusivo al rea de Mantenimiento. - Servicios Deben contar con formacin tcnica bsica y con un buen conocimiento de la tecnologa de los procesos a atender. En algunos pases se requiere tambin superar algunas pruebas de capacitacin para habilitarlos como operadores idneos. Ejemplos, operadores de generadores de vapor, de equipos de refrigeracin, etc. En consecuencia, en caso de corresponder, se incluirn en el manual los requisitos a satisfacer y los lineamientos de capacitacin a tener en cuenta. Administracin y Control

Esta tarea comprende las siguientes fases: Disponer de los datos tcnicos inherentes a cada uno de los equipos que

componen el activo fijo de la empresa y del historial de actualizacin de los mismos para predecir el tiempo para su reparacin; - Generar el plan de revisiones peridicas de los equipos o de algunas de sus piezas o componentes crticos y, para cada una de ellas, la orden de revisin correspondiente. El plan debe incluir herramientas de posible uso, normas para realizar el trabajo y autorizacin para su ejecucin; - Controlar la ejecucin de plan y captar la informacin generada; - Analizar tcnicamente las revisiones, estudiando el comportamiento de los componentes crticos de los equipos para determinar la probabilidad de las posibles roturas; - Generar el plan de reparaciones coordinndolo con los departamentos involucrados, es decir, las rdenes de reparacin. stas indican informacin general similar a las rdenes de revisin, as como qu personal las ejecutar y los materiales y repuestos a consumir. - Controlar la ejecucin del plan de reparaciones y captar la informacin correspondiente, tanto tcnica como de los costos de su ejecucin; - Analizar el comportamiento de los equipos; - Disponer y procesar la informacin requerida para controlar la gestin de mantenimiento. La informacin surge de los documentos anteriores (rdenes de revisin y de reparacin) y comprende tiempos de parada de los equipos, costo de

las reparaciones efectuadas, rendimiento de la mano de obra ocupada (propia o contratada), trabajos realizados en talleres propios o contratados, etc. - Este conjunto de tareas, en su mayora de naturaleza administrativa, pueden realizarse fcilmente mediante el empleo de sistemas computarizados. Al presente, se requiere que el personal necesario para el desarrollo de estas actividades cuente con nivel de formacin administrativo-contable y con conocimientos de manejo computarizado de la informacin. Funciones Estn relacionadas con el uso eficaz de los recursos de que dispone mantenimiento. A ttulo de ejemplo, se transcribe adaptado a los efectos de esta gua, lo que se expresa sobre el particular en el Manual de Mantenimiento de una empresa. En el Departamento de Mantenimiento, sus funciones se dividen en:

- Primarias: Son las que comprenden la justificacin del sistema de mantenimiento implementado en la empresa. Estn claramente definidas por los objetivos. - Secundarias: Consecuencia de las caractersticas particulares de cada empresa y

estrechamente vinculadas con las actividades de mantenimiento. Estn definidas con precisin y consignadas por escrito con el objeto de asegurar su total cumplimiento.

Se distinguen, distintas reas y dentro de ellas pueden enumerarse acciones prioritarias. - Inventario actualizado de los materiales de mantenimiento (piezas de repuestos, insumos varios); - Aportacin de los medios especficos para desarrollar los trabajos de mantenimiento (tiles, herramientas, instrumentos de medida y de control de operacin y/o de regulacin); - Capacitacin de recursos humanos; - Programacin de las tareas a desarrollar. En el manual a elaborar deber detallarse los procedimientos vigentes, por escrito, para cada uno de los puntos sealados. Estos procedimientos se mantendrn actualizados. En cada caso se indicar los responsables de su ejecucin, la frecuencia y procedimiento de inspecciones, de informes y de acciones correctivas a tomar en caso de verificarse apartamiento respecto a lo normado. Estructura La estructura de este sistema debe considerarse dinmica y, en consecuencia, en el manual debe preverse su cambio organizativo en recursos humanos y en mquinas-herramientas, en virtud de la posible incidencia de distintos factores. Debe tenerse presente que, al iniciarse la consolidacin de esta rea, hay incertidumbre sobre muchos factores, en particular los recursos humanos a aplicar. Por lo tanto, se recomienda cautela al respecto. A estos efectos, se sugiere proceder de la siguiente manera:

- Definir las caractersticas de los recursos disponibles; - Analizar la distribucin de planta y estimar la posible cantidad de personal y sus perfiles de capacitacin para atender todos los equipos e instalaciones de acuerdo a los requerimientos de produccin y de calidad; - Acordar el nivel de respuesta aceptable por produccin frente a las intervenciones de emergencia; - Consecuentemente definirla estructura mnima de recursos para atender stas (nmero, ubicacin, turnos, etc.); - Establecer las tareas de mantenimiento preventivo que puedan ser realizadas por el equipo arriba definido; Estimar una estructura complementaria para atender el mantenimiento

preventivo, pero no paradas ni desarmes totales ("overhauls"); - Definir los requerimientos mnimos para encarar estos trabajos;

5.3 Reduccin Continua Tiempo De Preparacin


Al llevar a cabo el cumplimiento efectivo y satisfactorio de los programas de mantenimiento mnimos, pero eficientes, se trata ahora de eliminar los almacenes de refacciones, si bien esto ser por siempre una utopa. Todo parte del nuevo modo de pensar que invade al planeta, en el cual no es tan importante la cantidad de un cierto concepto, o la cantidad de tiempo que se aplica una accin, sino en vez de lo anterior, la calidad de la accin aplicada. Esto permite que la eficiencia de la planta se incremente grandemente, al tiempo que el esfuerzo aplicado sea mnimo, en todos los aspectos, redundando esto ltimo en el la mxima explotacin de la infraestructura existente sin explotar radicalmente la misma.

De hecho, el objetivo implcito de la limpieza diaria es realmente poner al descubierto las anormalidades existentes en las instalaciones como en el equipo y maquinaria de manufactura. Del mismo modo, el objetivo implcito del mantenimiento predictivo y preventivo es reducir los plazos de aplicacin de programas de mantenimiento correctivo, lo cual puede degenerar en paro o situacin de emergencia. As por el estilo, y siguiendo la misma tnica, ste incremento en la calidad del mantenimiento preventivo y predictivo es causa de la disminucin en la aplicacin de programas de mantenimiento, lo que a su vez origina que se reduzcan las fallas funcionales en el equipo. Si el sistema de Mantenimiento Productivo Total fuese ideal, todo lo anterior conducira a la eliminacin de los almacenes de refacciones debido a que las mquinas y equipos no fallaran ya por mantenerse siempre en excelentes condiciones de operacin y produccin. Es claro desde el principio que el TPM no es un sistema ideal, como tambin es claro que por muy eficiente que sea el mantenimiento aplicado a la infraestructura fija de una planta siempre habr un desgaste, por mnimo que ste sea. Ello, a la larga, provocar que inevitablemente (y mucha atencin: es inevitable, pero al menos se puede retrasar el mximo tiempo posible) la mquina llegue a la condicin de fallo funcional, si bien se logra que no llegue a un punto de necesidad de aplicar un programa de mantenimiento correctivo emergente. Es por ello que se habla de una tendencia a la eliminacin de los almacenes de refacciones, y nunca se habla (ni se hablar) de la eliminacin completa de ellos debido a que mientras hayan partes mecnicas, mviles, qumicos agresivos y dems factores que produzcan desgaste, si es posible que la mquina falle, fallar. Por eso es que aqu no se trata de evitar que la mquina falle, sino de retrasar lo ms posible la situacin de falla. Es bien importante tener muy claro lo anteriormente citado para lograr el objetivo sin salirse del camino apropiado.

Como el lector puede darse cuenta, y adems es muy fcil suponer, la eliminacin total de los almacenes de refacciones en un departamento de mantenimiento es y ser, desde cualquier punto de vista, inalcanzable, y por ende, se tiene que recurrir nicamente a la reduccin de los mismos. Esto, despus de todo s tiene una gran ventaja: Si, por ejemplo, se presentaban fallos cada, digamos, tres meses, gracias a la aplicacin del TPM se presentarn, por decir algo, cada doce, o ms si es posible. Se puede apreciar entonces el efecto que tiene la aplicacin del TPM en la reduccin de fallos funcionales en la planta. De aqu, se deduce que las refacciones existentes en el almacn del departamento de mantenimiento no sern utilizadas con la misma frecuencia que antes. Por lo tanto, si dentro de dichas existencias hay material que caduca, o tiene un tiempo de vida muy corto, limitado, o las condiciones ambientales obligan a que se deseche si no se utiliza dentro de un perodo de tiempo razonable, naturalmente que se tendrn que reducir las existencias en dicho almacn para evitar efectuar gastos innecesarios. Es por ello que cobra una especial relevancia el siguiente punto dentro de esta unidad, que se refiere precisamente al control de existencias mnimas en los almacenes del departamento de Mantenimiento.

5.4 Tendencia Eliminacin Almacenes Refacciones


Al llevar a cabo el cumplimiento efectivo y satisfactorio de los programas de mantenimiento mnimos, pero eficientes, se trata ahora de eliminar los almacenes de refacciones, si bien esto ser por siempre una utopa. Todo parte del nuevo modo de pensar que invade al planeta, en el cual no es tan importante la cantidad de un cierto concepto, o la cantidad de tiempo que se aplica una accin, sino en vez de lo anterior, la calidad de la accin aplicada. Esto permite que la eficiencia de la planta se incremente grandemente, al tiempo que el esfuerzo aplicado sea mnimo, en todos los aspectos, redundando esto ltimo en el la mxima explotacin de la infraestructura existente sin explotar radicalmente la misma.

De hecho, el objetivo implcito de la limpieza diaria es realmente poner al descubierto las anormalidades existentes en las instalaciones como en el equipo y maquinaria de manufactura. Del mismo modo, el objetivo implcito del mantenimiento predictivo y preventivo es reducir los plazos de aplicacin de programas de mantenimiento correctivo, lo cual puede degenerar en paro o situacin de emergencia. As por el estilo, y siguiendo la misma tnica, ste incremento en la calidad del mantenimiento preventivo y predictivo es causa de la disminucin en la aplicacin de programas de mantenimiento, lo que a su vez origina que se reduzcan las fallas funcionales en el equipo. Si el sistema de Mantenimiento Productivo Total fuese ideal, todo lo anterior conducira a la eliminacin de los almacenes de refacciones debido a que las mquinas y equipos no fallaran ya por mantenerse siempre en excelentes condiciones de operacin y produccin. Es claro desde el principio que el TPM no es un sistema ideal, como tambin es claro que por muy eficiente que sea el mantenimiento aplicado a la infraestructura fija de una planta siempre habr un desgaste, por mnimo que ste sea. Ello, a la larga, provocar que inevitablemente (y mucha atencin: es inevitable, pero al menos se puede retrasar el mximo tiempo posible) la mquina llegue a la condicin de fallo funcional, si bien se logra que no llegue a un punto de necesidad de aplicar un programa de mantenimiento correctivo emergente. Es por ello que se habla de una tendencia a la eliminacin de los almacenes de refacciones, y nunca se habla (ni se hablar) de la eliminacin completa de ellos debido a que mientras hayan partes mecnicas, mviles, qumicos agresivos y dems factores que produzcan desgaste, si es posible que la mquina falle, fallar. Por eso es que aqu no se trata de evitar que la mquina falle, sino de retrasar lo ms posible la situacin de falla. Es bien importante tener muy claro lo anteriormente citado para lograr el objetivo sin salirse del camino apropiado.

Como el lector puede darse cuenta, y adems es muy fcil suponer, la eliminacin total de los almacenes de refacciones en un departamento de mantenimiento es y ser, desde cualquier punto de vista, inalcanzable, y por ende, se tiene que recurrir nicamente a la reduccin de los mismos. Esto, despus de todo s tiene una gran ventaja: Si, por ejemplo, se presentaban fallos cada, digamos, tres meses, gracias a la aplicacin del TPM se presentarn, por decir algo, cada doce, o ms si es posible. Se puede apreciar entonces el efecto que tiene la aplicacin del TPM en la reduccin de fallos funcionales en la planta. De aqu, se deduce que las refacciones existentes en el almacn del departamento de mantenimiento no sern utilizadas con la misma frecuencia que antes. Por lo tanto, si dentro de dichas existencias hay material que caduca, o tiene un tiempo de vida muy corto, limitado, o las condiciones ambientales obligan a que se deseche si no se utiliza dentro de un perodo de tiempo razonable, naturalmente que se tendrn que reducir las existencias en dicho almacn para evitar efectuar gastos innecesarios. Es por ello que cobra una especial relevancia el siguiente punto dentro de esta unidad, que se refiere precisamente al control de existencias mnimas en los almacenes del departamento de Mantenimiento.

5.5 Control Existencias Mnimas


El Control de Existencias Mnimas est enfocado a la conservacin en los almacenes del departamento de mantenimiento, de lo ms estrictamente necesario. Por qu? pues la razn es tal vez ms lgica que sencilla: Al no poder ser eliminados completamente los almacenes de refacciones, es un hecho que se cuenta con ellos en todo momento, pero, Qu hay dentro de los almacenes? Una empresa no puede arriesgarse a tener demasiadas refacciones de cierto tipo, porque no se utilizan y se corre el peligro de que se echen a perder por estar almacenadas durante mucho tiempo. En igual medida, tampoco se puede contar con un almacn que tenga una cantidad de refacciones menor de las que s se necesitan, porque esto definitivamente traera consigo como consecuencias el retraso en la ejecucin de los programas de mantenimiento implementados. Peor an, si el programa de mantenimiento que est siendo llevado a cabo en se preciso instante es correctivo emergente, se puede correr un riesgo potencialmente muy grande, que adems de todo, es innecesario y pudo haber sido evitado.

Es por ello que los almacenes del departamento de mantenimiento deben contar con un control de existencias riguroso, en orden de evitar que haya refacciones de ms y que se echen a perder sin haber sido utilizadas (esto generalmente sucede con los consumibles), lo cual, desde luego, representa prdidas para la empresa. Tambin es propsito de este punto el evitar que haya menos artculos de los necesarios para subsanar las necesidades de los programas implementados por el o los departamentos de mantenimiento de una empresa, puesto que, de tal forma, sucede que no se est cumpliendo con la meta de esta seccin y, adems, propiciamos al mismo tiempo riesgos potenciales que pueden ser muy costosos, generalmente porque se tienen que elaborar requisiciones especiales para solicitar el material faltante, y si el proveedor es forneo, dicho pedido tardar algn tiempo en llegar antes de que pueda ser cubierta la necesidad. Todo lo anterior omitiendo, por supuesto, las posibilidades de una falla crtica, mencionadas un prrafo anterior. Como se ve, si el programa de Control de Existencias Mnimas no es empleado correctamente y con el grado de responsabilidad y rigidez (as como de flexibilidad, claro est) que requiere, puede ser un arma de doble filo muy peligrosa para los intereses no slo de la empresa, sino de sus trabajadores, vecinos y hasta del medio ambiente. En conclusin: La implementacin de un sistema de Control de Existencias Mnimas es, a ltimas fechas, parte integral de una empresa que mantiene en constante implementacin los conceptos de calidad y excelencia, por lo cual no es raro que se empleen este tipo de programas en ellas. Un aspecto muy importante que debe cuidarse es que no debe haber supervit de existencias en el almacn y, desde luego, mucho menos dficit. Por ltimo, este tipo de actividades es parte del programa de Mantenimiento Productivo Total.