Fuente: Harvard Business Review

Que es la Estrategia?
por Michel E. Porter

Esmuy fcil que sus rivales copien sus mejoras en calidad y eficiencia. Sin embargo, no debieran poder copiar su posicionamiento estratgico, pues es lo que distingue a compaa de las dems.
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Nuevas secciones que lo gui ar n a lo largo del artculo:

Resumen de la idea La idea en funcionamiento Mayor informacin

Resumen de la idea ? Las numerosas actividades envueltas en la creacin, la produccin, la venta y la entrega de un producto o servicio constituyen las unidades bsicas de la ventaja competitiva. La eficacia operativa implica desarrollar esas actividades mejor que los rivales -es decir, ms rpido o con menos esfuerzo y menos defectos. Las compaas pueden beneficiarse enormemente de la eficacia operativa, como lo demostraron las empresas japonesas en los '70 y los '80 con prcticas como la administracin de calidad total y las mejoras continuas. Desde un punto de vista competitivo, sin embargo, el problema de la eficacia operativa es que las mejores prcticas pueden ser copiadas fcilmente. A medida que todos los competidores en una misma industria comienzan a adoptarlas, la frontera de productividad (el mximo valor que una compaa puede proporcionar a un costo dado, contando para ello con la mejor tecnologa disponible y las mejores habilidades y tcnicas de gestin) se expande, reduciendo los costos y al mismo tiempo mejorando el valor. Esta competencia genera una mejora absoluta en la eficacia operativa, pero no presenta una mejora relativa para ninguno de los involucrados. Y mientras ms bench parking realicen las compaas, mayor ser la convergencia competitiva -es decir, ms difcil ser distinguir una compaa de otra. El posicionamiento estratgico trata de lograr una ventaja competitiva sustentable preservando aquellos aspectos que distinguen a una compaa. Esto significa desarrollar actividades distintas a las desarrolladas por los dems o desarrollar actividades similares de manera diferente.

La idea en funcionamiento
El posicionamiento estratgico se basa en tres principios claves.
1. La estrategia es la creacin de un posicionamiento valioso y exclusivo, lo que implica un

conjunto distinto de actividades. El posicionamiento estratgico se manifiesta con claridad en tres situaciones: * cuando se atienden muchos clientes concentrndose en tan slo algunas de sus necesidades (Jiffy Lube slo proporciona lubricantes para automviles) * cuando se atiende a pocos clientes satisfacindoles necesidades amplias (Bessemer Trust se enfoca en clientes muy ricos)

* cuando se satisfacen muchas necesidades de gran cantidad de clientes, pero en mercados ms restringidos (Carmike Cinemas opera slo en ciudades con una poblacin menor a los 200.000 habitantes).
2. La estrategia requiere que usted compita realizando compensaciones -determinar lo que

no se va a hacer. Algunas actividades competitivas son incompatibles: as, slo se pueden obtener ganancias en un rea a expensas de otra. El jabn Neutrogena. por ejemplo, est posicionado ms como un producto mdico que como uno de limpieza personal. La compaa

dice "no" a las ventas basadas en desodorizantes, renuncia a grandes volmenes y sacrifica las eficiencias de fabricacin. Por el contrario, la decisin de Maytag de extender su lnea de productos y adquirir otras marcas reflej la incapacidad de efectuar compensaciones difciles: el aumento en los ingresos se produjo a costa del retorno sobre las ventas. 3. La estrategia implica generar un ajuste entre las actividades de una compaa. El ajuste guarda relacin con la forma en que las actividades de u n a compaa interactan y se refuerzan mutuamente. Por ejemplo, Vanguard Group alinea todas sus actividades con u n a estrategia de bajos costos; distribuye los fondos directamente a los consumidores y minimiza la rotacin de portafolios. El ajuste impulsa tanto la ventaja competitiva como la sustentabilidad. Cuando las actividades se refuerzan entre s, los competidores no pueden imitarlas fcilmente. Cuando Continental Lite trat de igualar algunas de las actividades de Southwest Airlines, y no todo el entramado del sistema, los resultados fueron desastrosos.

Los empleados necesitan orientacin acerca de cmo intensificar una posicin estratgica en lugar de extenderla o comprometerla. .Cmo ampliar la exclusividad de la compaa fortaleciendo al mismo tiempo el ajuste entre sus actividades? Este trabajo, decidir cules necesidades y cul grupoobjetivo de clientes se va a atender, requiere de disciplina, de la capacidad de fijar lmites y de una comunicacin franca. Claramente, la estrategia y el liderazgo estn ntimamente relacionados.

I. La Eficacia Operativa no forma parte de la Estrategia

Durante casi dos dcadas, los gerentes han estado aprendiendo a jugar con un nuevo c o n j u n t o de reglas. Las compaas deben ser flexibles para poder responder rpidamente a los cambios en la competencia y el mercado. Deben realizar constantemente bench marking para poder alcanzar mejores prcticas. Deben adoptar agresivas polticas de outsourcing para ganar eficiencia y deben desarrollar nuevas competencias principales para poder ganarle la delantera a sus rivales. El posicionamiento, alguna vez, esencial en la estrategia, ha sido desestimado por no ser lo suficientemente dinmico para los mercados actuales y los cambios tecnolgicos. Segn el nuev o dogma, los rivales pueden copiar rpidamente cualquier posicionamiento de mercado y las ventajas competitivas son, en el mejor de los casos, temporales. Sin embargo, estas creencias son peligrosas y no del todo verdaderas y estn arrastrando a ms y ms compaas a una destructiva competencia mutua. Es cierto que algunas de las barreras a la competencia estn siendo derribadas a medida que se ablandan las regulaciones y se globalizan los mercados, as como tambin es cierto que las compaas han invertido apropiadamente para reducir sus tamaos y ganar en eficiencia. No obstante, en muchas de las industrias la as llamada hipercompetencia no es el inevitable resultado de los cambios en el paradigma de la competencia, sino una suerte de herida auto infligida. La clave del problema reside en la incapacidad para distinguir entre eficacia operativa y estrategia. La bsqueda de productividad, calidad y velocidad ha engendrado u n a notable cantidad de tcnicas y herramientas de gestin: administracin de calidad total, realizacin de benchmarks. competencia basada en parmetros de tiempo, outsourcing. reingeniera, asociaciones y el manejo de los cambios. Aunque a menudo se han obtenido enormes mejoras operativas, muchas compaas estn inconformes porque no han podido traducir esas mejoras en u n a rentabilidad sustentable. Y poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas de administracin han sustituido la estrategia. Mientras ms insistan los gerentes en buscar una mejora en todos los frentes, ms se estarn alejando de posiciones competitivas viables.

Eficacia Operativa: necesaria, pero no suficiente

Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeo superior, el que, despus de todo, sigue siendo la principal meta de cualquier empresa. Sin embargo, no funcionan de la misma manera. Una compaa podr superar el desempeo de sus rivales slo si logra establecer y mantener una diferencia. Debe proporcionar mayor valor a los clientes o debe generar un valor similar a un costo menor, o incluso ambas cosas. Surge entonces la aritmtica de la rentabilidad superior: proporcionar un valor mayor permite que una compaa aumente el precio promedio por unidad; una mayor eficiencia permite disminuir el costo promedio por unidad. En definitiva, todas las diferencias de costos y precios entre las compaas se deben a los cientos de actividades requeridas para crear, producir, vender y entregar sus productos y servicios, como por ejemplo las visitas a los clientes, el montaje final de los productos y la capacitacin de los empleados. Los costos nacen al desarrollar ciertas actividades, y las ventajas en los costos se logran a travs de un desempeo ms eficiente que el de los competidores en ciertas actividades especficas. De modo similar, la diferenciacin surge tanto de la eleccin de

las actividades como de la manera de desarrollarlas. Por tanto, las actividades son las unidades bsicas de las ventajas competitivas. Las ventajas o desventajas competitivas globales no son el resultado de una actividad en particular, sino que de todas ellas. La Eficacia Operativa (EO) implica superar el desempeo de los competidores en la ejecucin de actividades similares. La eficacia operativa no se limita a la mera eficiencia, si bien la incluye. Abarca cualquier prctica que permita que una compaa utilice mejor sus insumos a travs de. por ejemplo, la disminucin de las deficiencias de los productos o el ms rpido desarrollo de mejores productos. Por el contrario, el posicionamiento estratgico implica desarrollar actividades diferentes a las que desarrollan los competidores, o ejecutar actividades parecidas de manera diferente. Las diferencias en la eficacia operativa de las compaas son determinantes. Algunas compaas son capaces de obtener un mejor rendimiento de sus entradas porque pueden eliminar el derroche de esfuerzos, emplear tecnologa ms avanzada, motivar mejor a los empleados o abordar la gestin de una actividad particular o de un conjunto de actividades desde una mejor perspectiva. Estas disimilitudes en la eficacia operativa son una fuente importante de las diferencias en la rentabilidad entre quienes compiten entre s, debido a que actan directamente en las posiciones de costos relativas y en los niveles de diferenciacin.

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Eficacia Operativa Vs Posicionamiento Estratgico

Las diferencias en la eficacia operativa eran la esencia del desafo que los japoneses plantearon a las compaas occidentales durante la dcada de los '80. En este aspecto, los japoneses llevaban una ventaja tal frente a sus competidores que podan ofrecer, simultneamente, menor costo y mayor calidad. Vale la pena detenerse en este punto, porque de l dependen gran parte de los razonamientos recientes acerca de la competencia. Imagine una frontera de productividad que incluya la totalidad de las mejores prcticas existentes en un momento dado. Piense en ella como el valor mximo que una compaa que suministra un determinado servicio o producto puede originar a un costo dado, empleando para ello la mejor tecnologa disponible, las mejores habilidades, las mejores tcnicas de gestin y los mejores insumos adquiribles. La frontera de productividad se aplica para actividades especficas, para grupos de actividades relacionadas tales como el procesamiento de los pedidos o la fabricacin, y para la totalidad de las actividades de

una compaa. Cuando una compaa mejora su eficacia operativa se acerca a la frontera. Ello implica inversin de capital, renovacin del personal o simplemente nuevos mtodos de gestin. La frontera de productividad se expande constantemente a medida que se desarrollan nuevas tecnologas y enfoques gerenciales, y a medida que se dispone de nuevos insumos. Los computadores porttiles, la telefona mvil, Internet y algunos programas como Lotus Notes, por ejemplo, han redefinido la frontera de productividad para las operaciones de las fuerzas de venta y han creado una amplia gama de posibilidades para vincular las ventas a actividades como el procesamiento de pedidos y el servicio de postventa. De manera similar, la reduccin de la produccin, que involucra una conjunto de actividades, ha permitido realizar mejoras sustanciales en la productividad de los procesos de fabricacin y la utilizacin de los activos. Durante la dcada pasada, si es que no antes, los gerentes se han preocupado de mejorar la eficacia operativa. Utilizando programas como TQM (Administracin de Calidad Total), la competencia basada en parmetros de tiempo y bench marking han cambiado sus maneras de desarrollar las actividades con el objetivo de eliminar ineficacias, aumentar la satisfaccin del cliente y alcanzar mejores prcticas. Con la esperanza de no quedarse atrs respecto a los cambios en la frontera de productividad, los gerentes se han abocado a mejoras continuas, entrega de facultades, administracin de los cambios y a las as llamadas organizaciones que aprenden. La popularidad del outsourcing y las corporaciones virtuales refleja la cada vez ms difundida conviccin acerca de la dificultad de ejecutar todas las actividades con el mismo nivel de productividad alcanzado por los especialistas. Con frecuencia, a medida que se acercan a la frontera, las compaas pueden mejorar varias dimensiones de desempeo a la vez. As, por ejemplo, los fabricantes que en los '80 adoptaron las prcticas japonesas de efectuar conversiones rpidas pudieron disminuir los costos y simultneamente mejorar la diferenciacin. Lo que antes se consideraba una compensacin real (por ejemplo entre costos y deficiencias) result no ser ms que una ilusin originada por la baja eficacia operativa. Los gerentes han aprendido a descartar estas falsas compensaciones. Para alcanzar una rentabilidad superior es necesario mejorar constantemente la eficacia operativa. Sin embargo, normalmente esto no es suficiente. No son muchas las compaas que han competido exitosamente sobre la base de la eficacia operativa durante un perodo de tiempo considerable, y mantener la delantera frente a los competidores es cada da ms difcil. La razn ms obvia es la rpida propagacin de las mejores prcticas. Los competidores pueden imitar rpidamente las tcnicas de gestin, las nuevas tecnologas, las mejoras en las entradas y las mejores maneras de satisfacer las necesidades de los clientes. Las soluciones ms genricas, aquellas que pueden ser usadas en distintos marcos, son las que se propagan ms rpidamente. Pinsese en la proliferacin de tcnicas de EO impulsadas por el apoyo de las consultoras. La competencia en la EO lleva la frontera de la productividad hacia el exterior, con lo que sube la vara para todos los involucrados. Pero, si bien esta competencia genera una mejora absoluta en la eficacia operativa, no produce mejoras relativas para nadie. Tmese el caso de la industria de las imprentas comerciales en los EE.UU.. cuyo volumen supera los USS 5.000 millones. Los participantes ms importantes -R.R. Donnelley & Sons Company. Quebecor. World Color Press y Big Flower Press- compiten palmo a palmo, atendiendo a toda clase de clientes, ofreciendo el mismo despliegue de tecnologa de impresin (fotograbado y offset), realizando fuertes inversiones en los mismos nuevos equipos, imprimiendo ms rpidamente y reduciendo el volumen de la fuerza de trabajo. Las ganancias de productividad resultantes ms importantes, sin embargo, quedan en manos de los clientes y de los proveedores de equipamiento, no se traducen en una rentabilidad superior que pueda ser retenida. Hasta los mrgenes de utilidad de Donnelley, el lder de la industria, que en los '80 no bajaban del 7%. cayeron a menos

del 4.6% en 1995. Este patrn se est repitiendo en todas las industrias. Ni siquiera los japoneses, pioneros en la nueva competencia, estn libres de los continuos bajos mrgenes de u t i l i d a d (lase el inserto "Las compaas japonesas casi nunca tienen una estrategia.

Las empresas japonesas rara vez tienen una estrategia

Durante los '70 y los '80, los japoneses desencadenaron una revolucin mundial en la eficacia operativa con prcticas innovadoras como la administracin de calidad total y las mejoras continuas. As, durante muchos aos los fabricantes japoneses disfrutaron de ventajas considerables en cuanto a calidad y costos. Sin embargo, las empresas japonesas rara vez desarrollaron posiciones estratgicas distintas como las presentadas en este artculo. Las empresas que lo hicieron, como Sony, Canon y Sega, fueron excepciones, no la norma. La mayora de las empresas japonesas se imitan y emulan. Todos las empresas rivales ofrecen la mayora (si es que no la totalidad) de los servicios, caractersticas y variedades de los productos; emplean todos los canales e igualan las configuraciones de sus planta. Los peligros de la competencia al estilo japons son ahora ms fciles de reconocer. En los aos '80, con las empresas rivales operando lejos de la frontera de productividad, pareca posible ganar en costos y calidad indefinidamente. Todas las empresas japonesas eran capaces de crecer en una economa nacional en expansin y tambin de penetrar en los mercados internacionales. Parecan imparables. Sin embargo, a medida que se reduce la brecha en la eficacia operativa, las empresas japonesas se encuentran cada vez ms atrapadas en su propia trampa. Si desean escaparse de las batallas mutuamente destructivas que hoy afectan su rendimiento, debern aprender estrategia. Para lograrlo, tendrn que superar fuertes barreras culturales. Se sabe que Japn se inclina por los consensos, y las empresas tienden fuertemente a mediar las diferencias entre los individuos en vez de acentuarlas. Por otra parte, la estrategia requiere tomar decisiones difciles. Los japoneses tambin tienen una tradicin de servicio muy arraigada que los predispone a hacer todo lo posible por satisfacer cualquier necesidad que exprese un cliente. Las empresas que compiten de esta manera terminan por volver borroso su posicionamiento distintivo, buscando satisfacer todas las necesidades de todos los clientes.
Esta discusin sobre Japn se obtuvo ce los estudios realizado por el autor junto con Hitoaka Tekeuehi. con la ayuda de Mariko Sakakibara

La segunda razn de la insuficiencia de la eficacia operativa mejorada, la convergencia competitiva, es ms sutil e insidiosa. Mientras ms bench inarking realicen las compaas, ms se parecen. Mientras ms actividades dejen los competidores en manos de terceros, a menudo los mismos, ms genricas sern esas actividades. A medida que los competidores se dedican a i m i t a r entre s las mejoras en la calidad, los tiempos de ciclo o las asociaciones con los proveedores, las estrategias convergen y la competencia se convierte en u n a serie de carreras cuyo recorrido es siempre el mismo y en las que no hay ganadores. La competencia basada slo en la eficacia operativa es perniciosa para todos los involucrados, y conduce a guerras corrosivas que slo pueden ser detenidas limitando la competencia.

La reciente ola de consolidacin de la industria a travs de fusiones, cobra sentido en el contexto de la EO. Una (ras otra, impulsadas por presiones de desempeo y demostrando una falta de visin estratgica, las compaas no han encontrado nada mejor que comprar a sus competidores. A menudo las compaas que no son adquiridas no son aquellas que poseen ventajas reales, sino tan slo aquellas que han logrado sobrevivir ms que otras. Despus de una dcada de ganancias impresionantes gracias a la eficacia operativa, muchas compaas ven como sus retornos comienzan a disminuir. Los gerentes tienen las mejoras continuas estampadas en el cerebro. Aunque no se lo propongan, sus herramientas, sin embargo, conducen a las compaas a la imitacin y la homogeneidad. Gradualmente, los gerentes han permitido que la eficacia operativa reemplace la estrategia. Las consecuencias son una competencia cuya suma es nula, precios estticos o decrecientes y presiones en los costos que disminuyen la capacidad de las compaas para invertir a largo plazo.

II. La Estrategia descansa en actividades exclusivas

La estrategia competitiva tiene que ver con ser distinto. Implica la eleccin totalmente conciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea proporcionar una mezcla nica de valor. Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofrece servicio directo para trayectos cortos, a bajos precios, uniendo ciudades de tamao medio con aeropuertos secundarios en grandes ciudades. Southwest evita los grandes aeropuertos y no recorre grandes distancias. Su cartera de clientes comprende tanto empresarios como familias y estudiantes. Las salidas frecuentes de Southwest y los bajos precios de los pasajes atraen a clientes sensibles a las tarifas que de otra manera viajaran en automvil o en bus y a clientes preocupados por la comodidad que de otro modo optaran por una aerolnea que les entregara un servicio completo siguiendo otra ruta. La mayora de los gerentes describen el posicionamiento estratgico en funcin de sus clientes, por ejemplo: "Southwestern atiende a viajeros preocupados por las tarifas y la comodidad". No obstante, la esencia de la estrategia reside en las actividades optar por ejecutar las actividades de manera diferente o realizar actividades diferentes a las de los rivales. De no ser as, la estrategia no es ms que un eslogan de marketing que no resiste competencia alguna. Las aerolneas que entregan un servicio completo estn diseadas para llevar pasajeros desde casi cualquier punto A cualquier punto B. Para cubrir una gran cantidad de destinos y para poner a disposicin de los clientes vuelos de conexin, emplean un sistema radial ubicado en los aeropuertos principales. Para atraer a los pasajeros que buscan mayor confort, ofrecen servicios de primera clase o servicios ejecutivos. Para acomodar a los pasajeros que deben tomar conexiones, coordinan los horarios y controlan el traslado de los equipajes. Debido a la larga duracin de los viajes, las aerolneas sirven comida. Southwest, por el contrario, ajusta todas sus actividades para proporcionar, en una ruta determinada, un servicio econmico y cmodo. Gracias a la rapidez de las operaciones de embarque y desembarque, de slo quince minutos. Southwest logra mantener sus aviones en el aire por ms tiempo que sus rivales, proporcionando as salidas frecuentes con una flota menos numerosa. No ofrece comidas ni asientos numerados, ni tampoco chequeo del equipaje entre una conexin y otra ni categoras especiales de servicio. La automatizacin de la venta de los pasajes en las puertas de embarque alienta a los clientes a evitar los agentes de viaje, lo que elimina el

pago de comisiones por parte de Southwest. Una flota compuesta exclusivamente por Boeing 737 aumenta la eficiencia de la mantencin. Southwest ha ideado una posicin estratgica nica y valiosa basada en el diseo de un conjunto determinado de actividades. Para las rutas abarcadas por Southwest, una aerolnea de servicio completo jams podra ofrecer tantas ventajas o tan bajos precios. Ikea, compaa con base en Suecia y que vende muebles en todo el mundo, tambin cuenta con un posicionamiento estratgico definido. Ikea apunta a jvenes compradores de muebles que buscan estilo a un bajo costo. Lo que convierte a este concepto de marketing en un posicionamiento estratgico es el conjunto de actividades diseadas para ponerlo en marcha. Como Southwest, Ikea opt por diferenciarse de sus rivales en la forma de desempear las actividades. Imagnese la tpica tienda de venta de muebles. En los salones de exhibicin estn las muestras de la mercanca. En una de las reas pueden haber 25 sofs; en otra, cinco mesas para comedor. Esos artculos no son ms que una parte de las alternativas a disposicin de los compradores. Los compradores cuentan con docenas de muestrarios de fbrica o muestras de madera que les ofrecen miles de variedades entre las cuales elegir. Los vendedores acompaan a los clientes en su recorrido por la tienda, contestando sus preguntas y ayudndoles a orientarse dentro del laberinto de alternativas. Uaa vez que un cliente elige algo, la orden es derivada un fabricante externo. Con un poco de suerte, el mueble ser entregado en la casa del cliente dentro de las seis a ocho semanas siguientes. Esta cadena de valor maximiza el servicio y la satisfaccin de las necesidades individuales de los clientes, pero a un alto costo. Ikea, en cambio, sirve a clientes dispuestos a sacrificar el servicio por los precios. En lugar de tener a un socio de ventas arrastrando a los clientes por los rincones de la tienda. Ikea emplea un modelo de autoservicio basado en mostradores al interior de la tienda. En lugar de dejar toda la fabricacin en manos de terceros. Ikea disea sus propios muebles modulares prefabricados. En tiendas enormes, los productos son exhibidos en escenarios parecidos a habitaciones verdaderas, por lo que los clientes no necesitan la ayuda de un decorador para imaginar como combinar distintos muebles. Junto a las salas de exhibicin hay un sector de bodegas en el que los productos estn almacenados en cajas. No hay reparto, los clientes deben recoger los muebles y llevrselos, si es necesario Ikea les vende una parrilla para el auto cuyo costo les es luego reembolsado en sus prximas compras. Aunque sus bajos costos se deben en gran parte a que los clientes deben "hacerlo por s mismos". Ikea ofrece servicios extra que sus competidores no entregan. Uno de ellos es la guardera infantil en las tiendas. Otro son los largos horarios de atencin. Estos servicios estn alineados para ajustarse a las necesidades de sus clientes, que son jvenes y no son pudientes, que son propensos a tener hijos (pero no una niera) y que, debido a que se sostienen trabajando. deben comprar en horarios inusuales.

El origen de las posiciones estratgicas

Las posiciones estratgicas surgen de tres fuentes distintas que no se excluyen entre s y que con frecuencia se sobreponen. En primer lugar. el posicionamiento puede estar orientado a p r o d u c i r un subconjunto de los productos o servicios de una industria. Es lo que llamo posicionamiento orientado a la variedad pues ms que apoyarse en los segmentos de clientes se apoya en la eleccin de variedades de productos o servicios. El posicionamiento orientado a la

variedad tiene sentido econmico cuando una compaa puede producir de mejor forma productos o servicios particulares empleando conjuntos distintivos de actividades. Jiffy Lube International, por ejemplo, se especializa en lubricantes para automviles, sin brindar ningn otro servicio de mantencin o reparacin. Su cadena de valor logra un servicio ms rpido y a menor costo que otros talleres de reparacin ms grandes, consiguiendo una combinacin tan atrayente que muchos clientes parcelan sus compras, realizando el cambio de aceite en Jiffy Lube y acudiendo a sus competidores para los dems servicios.

Cmo encontrar nuevas posiciones: la ventaja empresarial

La competencia estratgica se puede considerar corno el proceso de percibir nuevas posiciones que captan a los clientes en posiciones ya establecidas o que atraen a nuevos clientes al mercado. Por ejemplo, las grandes tiendas, que ofrecen gran variedad de mercancas para una sola categora de producto, obtienen participacin de mercado de las tiendas por departamentos con una amplia lnea que ofrecen una seleccin ms limitada en muchas categoras. Los catlogos de venta por correo liquidan a los clientes que buscan conveniencia. En principio, los que ya estn establecidos y los empresarios enfrentan los mismos desafos al momento de buscar nuevas posiciones estratgicas. En la prctica, los nuevos participantes en el mercado a menudo tienen una ventaja. Por lo general, los posicionamientos estratgicos no son obvios, y encontrarlos requiere creatividad y perspicacia. Los nuevos participantes descubren posiciones exclusivas que han estado siempre ah pero que los competidores establecidos simplemente han pasado por alto. Tkea, por ejemplo, reconoci a un grupo de clientes que haba sido ignorado o haba recibido una mala atencin. CarMax, la entrada de Circuit City Stores al mercado de los vehculos usados, se basa en una nueva manera de realizar actividades - extensa renovacin de vellculos, garanta de productos, precios no regateables y el uso sofisticado de financiamiento al cliente en la empresa -que durante mucho tiempo ha estado al alcance de las compaas ya establecidas. Los nuevos participantes pueden prosperar ocupando una posicin que perteneca antes a un competidor que ha terminado cedindola luego de aos de imitacin y de solapamiento de actividades. Adems, los nuevos participantes provenientes de otras industrias pueden crear nuevas posiciones gracias a los conocimientos diferentes que han adquirido de sus otros negocios. CarMax saca muchas ideas de la experiencia de Circuit City para la administracin de inventario, crdito y otras actividades de venta minorista de productos electrnicos de consumo. Sin embargo, lo ms comn es que las nuevas posiciones se abran debido a un cambio. Surgen nuevos grupos de clientes o nuevas posibilidades de adquisicin; emergen nuevas necesidades a medida que las sociedades evolucionan; aparecen nuevos canales de distribucin; se desarrollan nuevas tecnologas; aparecen nuevas maquinarias o sistemas de informacin. Cuando sucede este tipo de cambio, los nuevos participantes, libres de las responsabilidades adquiridas luego de una larga trayectoria en la industria, a menudo pueden percibir con mayor facilidad el potencial de una nueva manera de competir. A diferencia de las compaas ya establecidas, los nuevos competidores pueden ser ms flexibles dado que no enfrentan compensaciones con sus actividades existentes.

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Vanguard Group, lder de la industria de los fondos mutuos, es otro ejemplo de este posicionamiento. Vanguard proporciona una- variedad de acciones ordinarias, bonos y fondos de mercados monetarios que ofrecen un desempeo predecible y gastos muy bajos. El enfoque de inversin de la compaa renuncia deliberadamente a la posibilidad de lograr un desempeo extraordinario en un uo determinado a cambio de la seguridad de lograr un buen desempeo relativo todos los aos. Vanguard, por ejemplo, es conocida por sus fondos indexados. Evita apostar a las tasas de inters y se mantiene lejos de los grupos de acciones marginales. Los gerentes de fondos mantienen bajos los niveles de compraventa, lo que a su vez reduce los gastos. Adems, la compaa trata de que sus clientes no compren y vendan rpidamente porque al hacerlo aumentan los costos y pueden obligar a los gerentes de fondo a efectuar operaciones para desplegar nuevos capitales y reunir efectivo para el pago o la amortizacin de deudas. El enfoque de Vanguard est tambin sistemticamente orientado a los bajos costos en todo lo referido a gestin de la distribucin, servicio al cliente y marketing. Muchos inversionistas adquieren una o ms de las carteras de Vanguard y al mismo tiempo adquieren carteras especializadas o administradas ms agresivamente y que pertenecen a otros competidores. Las personas que recurren a Vanguard o a Jiffy Lube lo hacen en virtud de una cadena de valor superior para una clase particular de servicio. Un posicionamiento basado en la variedad puede abarcar una gran cantidad de clientes, pero la mayora de ellos slo ver satisfecho un subconjunto de sus necesidades. Otro criterio para el posicionamiento es el de satisfacer, todas las necesidades de un grupo particular de clientes, o al menos la mayora de ellas, esto es lo que yo llamo posicionamiento basado en las necesidades se acerca ms a los conceptos tradicionales de segmentacin de grupos objetivo. Surge cuando existe un grupo de clientes con necesidades diferentes y cuando se disea un conjunto de actividades en orden a satisfacer mejor esas necesidades. Algunos grupos de clientes son ms sensibles a los precios que otros, exigen diferentes caractersticas de los productos y necesitan una cantidad variable de informacin, soporte y servicios. Los clientes de Ikea son un buen ejemplo de este grupo. Ikea busca satisfacer todas las necesidades de muebles para el hogar de sus clientes objetivo, no tan slo algunas de ellas. Una variante de este posicionamiento se produce cuando un mismo cliente tiene necesidades diferentes en distintas oportunidades o frente a distintas transacciones. As. las necesidades de una misma persona varan segn est viajando por negocio o por placer junto a su familia. Es probable que los compradores de latas -las compaas de bebidas gaseosas, por ejemplo- probablemente tendrn distintas necesidades de su proveedor principal que su fuente secundaria. De manera intuitiva, la mayora de los gerentes estructuran sus negocios en funcin de las necesidades de los clientes que van a satisfacer. Sin embargo, uno de los elementos crticos en el posicionamiento basado en las necesidades no es en absoluto intuitivo y es olvidado a menudo. Las diferencias entre las necesidades no se traducen en posicionamientos significativos a menos que el mejor conjunto de actividades que las satisfagan tambin sea diferente. Si eso no sucede, todos los competidores pueden satisfacer las mismas necesidades y el posicionamiento no tendra nada de exclusivo o valioso. En la banca privada, por ejemplo. Bessemer Trust Company se enfoca en familias con un mnimo de US$ 5 millones en activos para invertir, que quieran conservar su capital y al mismo tiempo aumentar sus riquezas. Bessemer ha configurado sus actividades para entregar un servicio personalizado asignando un ejecutivo de cuentas experimentado para cada 14 familias. Es probable que las reuniones, por ejemplo, sean celebradas en el rancho o el yate del cliente y no en una oficina. Bessemer ofrece muchos servicios a la medida, incluvendo la gestin de las
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inversiones y la administracin de propiedades, supervisin de inversiones en petrleo y gasolina y la contabilidad relacionada con caballos de carreras y aviones privados. Los prstamos, uno de los puntos ms fuertes para la mayora de los bancos privados, son una necesidad muy poco frecuente para estos clientes y no representan ms que una muy pequea parte de sus balances e ingresos. A pesar de las compensaciones sumamente generosas que los ejecutivos de cuentas y el personal superior reciben como comisin en las operaciones, se estima que el retorno sobre el capital que Bessemer ofrece gracias a su diferenciacin de las familias objetivo, es superior al de cualquier otro competidor en la banca privada. La banca privada de Citibank, por otro lado, atiende a clientes cuyos activos alcancen como mnimo los USS 250 mil y que, al contrario de los clientes de Bessemer, quieren tener acceso a prestamos ventajosos que van desde hipotecas considerables hasta convenios financieros. En Citibank, los ejecutivos de cuentas son bsicamente prestamistas. Cuando los clientes necesitan otros servicios, sus ejecutivos los derivan a otros especialistas dentro de Citibank, los cuales manejan opciones preelaboradas. El sistema de Citibank es menos personalizado que el de Bessemer y le permite contar con una proporcin jecutivo-clientes mucho menor (uno cada 125). Slo a los clientes ms importantes se les ofrece reuniones de trabajo semestrales. Tanto Bessemer como Citibank han diseado sistemas que se ajustan a las necesidades de diferentes grupos de clientes de la banca privada. Una misma cadena de valor no puede satisfacer las necesidades de ambos grupos y ser rentable. . ^, h , .y;;? El tercer criterio para los posicionamientos es la segmentacin de clientes segn los mtodos empleados nara acceder a ejJos. Aunque sus necesidades son similares a las de otros clientes, la mejor manera de disear las actividades ara llegar a elios es diferente, bs 10 que llamo posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede depender de la geografia o del nmero de clientes, o de cualquier otro factor que determine cul es el mejor conjunto de actividades destinadas a acceder a los clientes. La segmentacin segn el acceso es menos comn y menos comprendida que los otros dos criterios. Carmike Cinemas, por ejemplo, opera salas cinematogrficas en ciudades de menos de 200.000 habitantes. Cmo logra obtener ganancias en ciudades que no slo son pequeas sino que adems no pueden pagar los precios por boleto que se pagan en las grandes ciudades? A travs de un conjunto de actividades que reduce la estructura de costos. Los clientes de Carmike pueden ser atendidos empleando salas estandarizadas de bajo costo que requieren menor cantidad de pantallas y una tecnologa de proyeccin menos sofisticada que en las grandes ciudades. El sistema de informacin confidencial y su procedimiento de gestin reducen el personal administrativo local a un gerente para cada sala. Carmike se beneficia tambin de las ventajas de los bajos costos de alquiler y de personal (favorecidos por su ubicacin) y de gastos generales de estructura muy bajos que alcanzan el 2% (el promedio para la industria es 5%). Al operar en ciudades pequeas. Carmike puede utilizar un marketing altamente personalizado en el que el gerente de la sala puede conocer los gustos de los espectadores y fomentar la asistencia a travs de contactos personales. Adems, puesto que es el principal, si es que no el nico, cine de la ciudad -con frecuencia su mayor competidor es el equipo de football americano del liceo local-, puede escoger las pelculas y negociar las condiciones con los distribuidores. Los clientes de zonas rurales, en oposicin a los de zonas urbanas, son un buen ejemplo de las diferencias que el acceso origina en las actividades. Otros ejemplos, como la atencin de clientes ms bien pequeos en lugar de los grandes, o los ubicados en zonas densamente pobladas en vez de los geogrficamente esparcidos, muestran cmo, para satisfacer necesidades similares en grupos distintos, la mejor manera de disear el marketing. el procesamiento de los pedidos, la logstica y el servicio pos venta a menudo presenta variaciones.
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El posicionamiento no consiste slo en edificar un nicho. Una posicin que nazca a partir de cualquiera de los criterios puede quedarse estrecha o ser demasiado amplia. Un competidor atento, como por ejemplo Ikea, ubica las necesidades de un subgrupo y disea sus actividades en funcin de ellas. Los competidores atentos logran mejores utilidades cuando encuentran un grupo que recibe demasiados servicios (y por lo tanto pagan demasiado) por parte de competidores cuyos criterios de segmentacin son ms amplios, o cuando el servicio es deficiente (y por lo tanto demasiado econmico). Un competidor con criterios amplios -como Vanguard o Delta Airlines, por ejemplo- atiende a una gran cantidad de clientes, ejecutando una gran cantidad de actividades diseadas para satisfacer sus necesidades comunes. Las necesidades ms idiosincrticas de un grupo particular son ignoradas o satisfechas slo parcialmente.

La conexin con estrategias "genricas"

En Compelitive Strategy (The Free Press, 1985), introduje eJ concepto de estrategias "genricas", es decir, enfoque, diferenciacin y Jiderazgo en costos, para representar los posicionamientos estratgicos alternativos en una industria. Las estrategias "genricas" siguen siendo tiles para caracterizar los posicionamientos estratgicos en los niveles ms simples y ms amplios. Por ejemplo, Vanguard es un prototipo de la estrategia de liderazgo en costos, mientras que Ikea, con su reducido grupo de clientes, es un prototipo del enfoque basado en los costos. Neutrogena tiene su foco en la diferenciacin. Los criterios de posicionamiento - variedades, necesidades y acceso - llevan la comprensin de esas estrategias genricas a un nivel mayor de especificidad. As, el enfoque de Ikea y de Southwest se basa en los costos, pero el enfoque de Ikea se basa en las necesidades de un grupo de clientes, y el de Southwest en ofrecer una variedad especfica de servicios. El marco de las estrategias "genricas" introdujo la necesidad de elegir para as evitar quedar atrapado entre lo que luego describ como las contradicciones inherentes de diferentes estrategias. Los "trade offs'' entre las actividades de posicionamiento incompatibles explican esas contradicciones. Recuerden el caso de la empresa Continental Lite, que intent, sin lograrlo, competir de dos maneras al mismo tiempo.

Cualquiera sea el criterio -variedad, necesidades, acceso o alguna combinacin de los tres- el posicionamiento requiere a j u s t a r un co n ju n t o de actividades, pues siempre depende de las diferencias por el lado de la oferta; es decir, diferencias en las actividades. Sin embargo, el posicionamiento no simempre es una funcin de las diferencias en el lado de la demanda, o del consumidor. En particular, los posicionamientos basados en la variedad y el acceso no consideran ninguna diferencia entre los consumidores. An as. en la realidad, las diferencias en los posicionamientos bsados en la variedad y el acceso con frecuencia implican diferencias en las necesidades. Los gustos, es decir, las necesidades, de los clientes de Carmike. por ejemplo, se inclinan ms por las comedias, los "westerns" y las pelculas de accin y de entretencin familiar. Carmike no exhibe pelculas para mayores de 17 aos. Una vez definido el posicionamiento podemos comenzar a contestar la pregunta: "Qu es la estrategia?". La estrategia es la creacin de un posicionamiento exclusivo y valioso, e implica

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un conjunto diferente de actividades. Si hubiera un solo posicionamiento ideal, no habra necesidad de estrategias. Las compaas tendran una simple obligacin: descubrirla antes que las dems y apoderarse de ellas. La esencia del posicionamiento estratgico es elegir actividades diferentes a las ejecutadas por los rivales. Si un mismo conjunto de actividades satisficiera todas las necesidades y sirviera para acceder a todos los clientes, las compaas podran fcilmente moverse dentro de ese espectro y la eficacia operativa determinara el rendimiento.

III. Un posicionamiento Estratgico Sustentable requiere de "Trade-Offs".

La eleccin de un posicionamiento nico, no obstante, no es suficiente para asegurar una ventaja sostenible. Un posicionamiento valioso est sujeto a la eventual imitacin por parte de otros interesados, los que para copiarlo probablemente recurran a una de dos formas posibles. En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para igualar el desempeo de quien lo ha superado. J.C. Penney por ejemplo, ha estado reposicionndose, y desde ser un clon de Sears est pasando a vender, en un mejor nivel, textiles, orientndose por criterios de moda. Una segunda clase de imitacin, mucho ms comn, es el solapamiento de actividades. Con este procedimiento se busca igualar los beneficios obtenidos por un posicionamiento exitoso sin por ello abandonar el que ya se posee. Se injertan nuevas caractersticas, tecnologas o servicios a las actividades que ya se desarrollan. Para aquellos que postulan que los competidores pueden copiar cualquier posicin de mercado, la industria de las aerolneas es un caso de prueba perfecto. Pareciera ser que casi cualquier competidor puede imitar las actividades de otra aerolnea. Cualquier aerolnea puede comprar los mismos aviones, arrendar puertas de embarque e igualar los menes y los servicios de equipaje ofrecidos por otras aerolneas. Continental Airlines vio lo bien que le estaba yendo a Southwest y decidi solapar sus actividades. Sin dejar de lado sus servicios como aerolnea que otorgaba servicio completo implemento una serie de actividades destinadas a igualar a Southwest en varias rutas directas. La aerolnea bautiz el nuevo servicio como Continental Lite. Elimin las comidas y los servicios de primera clase, aument la frecuencia de los vuelos, baj las tarifas y redujo los tiempos de embarque y desembarque. Debido a que en otras rutas Continental sigui siendo una aerolnea de servicio completo, sigui empleando agentes de viajes y una flota mixta de aviones, adems de los servicios de equipaje y asientos numerados. Pero un posicionamiento estratgico no es sustentable a menos que se realicen "trade-off en otras posiciones. Las compensaciones se producen cuando las actividades no son compatibles. En trminos simples, un "trade-off implica que para tener ms de algo, hay que tener menos de otra cosa. Una aerolnea puede optar por servir comidas -aumentando los costos y el tiempo de embarque y desembarque- o por no servirlas, pero no puede hacer ambas cosas sin enfrentar una ineficiencia considerable. Los trade-offs crean la necesidad de elegir y protegerse de quienes se reposicionan y de los que solapan las actividades. Tomemos el caso del jabn Neutrogena. El posicionamiento de la Corporacin Neutrogena, basado en la variedad, depende del jabn libre de residuos y "amigo de la piel" formulado con un pH balanceado. La estrategia de Neutrogena (cuenta con un considerable destacamento de personas que visitan a dermatlogos) se parece ms a la de una compaa farmacutica que a la de un fabricante de jabn. Publica avisos en revistas mdicas, enva correo a los doctores, asiste a conferencias mdicas y realiza investigaciones en su propio

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instituto (Skincare Institute). En un primer momento, para reforzar su posicionamiento. Neutrogena centr su distribucin a las farmacias y evit las ofertas de rebaja en los precios. Adems. Neutrogena emplea un proceso de fabricacin lento y ms caro para elaborar su delicado jabn. Al optar por este posicionamiento. Neutrogena rechaz los desodorantes y los suavizantes para la piel que muchos clientes buscan en los jabones. Renunci al gran volumen potencial de las ventas a travs de supermercados y al uso de las ofertas. Sacrific la eficacia en la fabricacin para lograr los atributos deseados para el jabn. En su posicionamiento inicial, Neutrogena realiz un montn de trade-offs como esos, trade-offs que la mantuvieran a salvo de los imitadores. Los trade-offs se deben a tres causas. La primera es la inconsistencia en la imagen o la reputacin. Una compaa conocida por proporcionar una clase de valor puede carecer de credibilidad o confundir a los clientes -o incluso menoscabar su reputacin- si proporciona otra clase de valor o intenta proporcionar simultneamente dos cosas que no guarden relacin entre s. El jabn Ivory, posicionado como un jabn bsico, cotidiano y econmico, tendra serios problemas para reformular su imagen e igualar la alta reputacin "mdica" de Neutrogena. En una industria importante, las tareas que impone la imitacin muchas veces cuestan decenas, e incluso cientos, de millones de dlares, obstculo considerable para los imitadores. La segunda causa, ms determinante, es que los trade-offs surgen de las actividades mismas. Posicionamientos diferentes (junto a las actividades para ellos diseadas) requieren una distinta configuracin de los productos, equipos diferentes, una conducta distinta por parte de los empleados, habilidades diferentes y sistemas de gestin distintos. Muchos trade-offs son el reflejo de la rigidez en las maquinarias, las personas o los sistemas. Ikea ha configurado sus actividades para reducir los costos a travs de la participacin de los clientes en el ensamblaje y traslado de sus propios muebles, y mientras ms ha insistido en esa configuracin ms se ha alejado de la posibilidad de satisfacer clientes que requieren servicios de un mayor nivel. Sin embargo, los trade-offs pueden incluso ser ms bsicos. Normalmente, cuando, en relacin a su uso, una actividad ha sido sobrediseada. o no lo suficiente, el valor se desintegra. Por ejemplo, si un vendedor fuera capaz de proporcionar un alto nivel de apoyo a un determinado cliente pero no pudiera proporcionarle ninguno a otro, parte del talento del vendedor -junto a parte de sus remuneraciones- estara siendo desperdiciado en el segundo cliente. Adems, cuando dentro de una actividad la variacin no es demasiada la productividad puede aumentar. Al brindar constantemente un alto nivel de apoyo, el vendedor y toda la actividad de las ventas pueden alcanzar una eficacia relacionada con los conocimientos y la escala. Por ltimo, los trade-offs nacen de los lmites en la coordinacin y control internos. Al optar claramente por una forma de competir y descartar las otras, la alta administracin asienta las prioridades de la organizacin. Las compaas que intentan satisfacer todas las necesidades de todos los clientes, en cambio, se arriesgan a confundir a sus empleados, quienes intentan tomar las decisiones cotidianas sin un claro marco de referencia. / Los trade-offs en el posicionamiento determinan la competencia y son esenciales en la estrategia. Originan la necesidad de optar y limitan concientemente el rango de lo que una compaa puede ofrecer. Impiden el solapamiento de actividades y el reposicionamiento. pues los competidores que adoptan esos enfoques debilitan sus estrategias y degradan el valor de las actividades que ya ejecutan. En definitiva, fueron los trade-offs los que bajaron a tierra a Continental Lite. La aerolnea perdi cientos de millones de dlares y su CEO fue despedido. Sus aviones se retrasaban al abandonar ciudades importantes o se demoraban debido a las transferencias de equipaje. Los

vuelos atrasados y los cancelados suscitaron cientos de quejas diarias. Continental Lite no pudo lograr competir en los precios y simultneamente pagar las comisiones estndar de los agentes de viajes, pero tampoco poda renunciar a sus agentes, pues tambin segua siendo una aerolnea de servicio completo. La aerolnea negoci hasta reducir las-comisiones por todos sus vuelos al extranjero. Tampoco poda otorgar los mismos beneficios de viajero frecuente, en vista de los muy inferiores precios cobrados por el servicio Lite. Otra negociacin redujo las gratificaciones por la totalidad del programa de viajeros frecuentes de Continental. Resultado: agentes de viajes furiosos y clientes que reciban servicio completo. Continental intent competir de dos formas al mismo tiempo. Al intentar ser econmica en unas rutas y mantener el servicio completo en otras pag un precio enorme por solapar sus actividades. Si entre los dos posicionamientos de mercado no existieran los trade-offs. Continental podra haber tenido xito. Pero la ausencia de trade-offs es una peligrosa verdad a medias que los gerentes deben aprender a olvidar. No siempre la calidad es gratis. Las ventajas proporcionadas por Southwest, de alta calidad, son consistentes con los bajos precios debido a que sus salidas frecuentes se ven facilitadas por prcticas de bajo costo como las rpidas operaciones de embarque y desembarque y la automatizacin de la venta de pasajes areos. En cambio, otros aspectos de la calidad de una aerolnea como los asientos numerados, las comidas o la transferencia de equipaje representan costos. i En general, los falsos trade-offs entre costo y calidad se dan bsicamente cuando se redunda en una tarea o se trabaja en ella en vano, cuando el control y la precisin son deficientes o cuando la coordinacin no es muy buena. La mejora simultnea de costos y diferenciacin slo se puede lograr cuando una compaa est muy lejos de la frontera de productividad o cuando la frontera se expande. En la frontera, all donde las compaas han logrado las mejores prcticas, el trade-off entre los costos y la diferenciacin es algo absolutamente tangible. Luego de una dcada de disfrutar de ventajas en la productividad. Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation recientemente chocaron con esta frontera. En 1995. enfrentada a una creciente resistencia de los consumidores frente a la elevacin de los precios de los automviles. Honda concluy que la nica manera de construir automviles menos caros era economizar en los detalles. Reemplaz, en Estados Unidos, los frenos de disco traseros del Civic con frenos de tambor de menor costo y emple una tela ms barata en los asientos traseros, esperando que los clientes no notaran la diferencia. Toyota intent vender, en Japn, una versin de su exitoso Corolla con parachoques sin pintar y asientos de menor calidad. En el caso de Toyota, los clientes protestaron y la compaa dej de producir el nuevo modelo. En la dcada pasada, los gerentes lograron mejorar enormemente la eficacia operativa, internalizando la idea de que eliminar los trade-offs es algo beneficioso. No obstante, las compaas jams lograrn u n a ventaja sostenible sin trade-offs. Debern competir ms y ms para tan slo sobrevivir. Al volver a la pregunta acerca de qu es la estrategia, podemos ver que los trade-offs agregan una nueva dimensin a la respuesta. La estrategia consiste en competir recurriendo a los trade-offs. La esencia de una estrategia es optar por lo que no se har. Sin los trade-offs. no habra necesidad de elegir ni habra necesidad de estrategias. Todas las buenas ideas podran y seran imitadas rpidamente. Una vez ms. el desempeo dependera completamente de la eficacia operativa.

IV. Los ajustes aumentan tanto las ventajas competitivas como la sustentabilidad
Las alternativas de posicionamiento no slo determinan que actividades va a ejecutar una compaa y cmo va a configurar cada una de las actividades, sino tambin cmo se van a relacionar entre ellas. Mientras que la eficacia operativa consiste en lograr excelencia en cada una de las actividades, o de las funciones, la estrategia tiene que ver con la manera de comAmc/r esas actividades. En el caso de Southwest, la rapidez en las operaciones de embarque y desembarque, lo que permite salidas frecuentes y un mejor uso de la flota area, es esencial para su posicionamiento de grandes ventajas a bajo precio. Ahora, cmo lo logra? Parte de la respuesta est en el bien remunerado personal tanto de tierra como areo, cuya productividad en las operaciones de embarque y desembarque es potenciada por reglas de sindicato flexibles. Sin embargo, las razones se encuentran principalmente en la manera en que Southwest ejecuta otras actividades. Al no servir comidas, no asignar asientos y no realizar operaciones de equipaje entre vuelos de conexin evita realizar actividades que disminuyen la rapidez de otras aerolneas. Selecciona aeropuertos y rutas que le permitan evitar la congestin, causante de demoras. Las estrictas restricciones que Southwest impone al tipo de ruta y su extensin posibilitan la homogeneidad de la flota: todos sus aviones son Boeing 737. Cul es la principal capacidad de Southwest? Cules son los factores claves de su xito? La respuesta correcta es que todos los aspectos son relevantes. La estrategia de Southwest incluye un completo sistema de actividades, no una mera recopilacin de ellas. Sus ventajas competitivas provienen de la manera en que las actividades calzan entre ellas y se refuerzan mutuamente. El ajuste mantiene a raya a los imitadores, pues crea una cadena de valor cuya resistencia es igual a la del ms resistente de sus es eslabones. Como sucede en la mayora de las compaas con buenas estrategias, las actividades de Southwest se complementan mutuamente logrando crear un valor econmico real. El costo de una actividad, por ejemplo, disminuye debido a la forma en que se ejecutan otras actividades. De manera similar, el valor que una actividad tiene para los clientes puede aumentar gracias a otras actividades de la compaa. As es como el ajuste estratgico genera ventajas competitivas y una rentabilidad superior.

Clases de ajuste La importancia del ajuste en las polticas funcionales es uno de los ms antiguos conceptos en la estrategia. Sin embargo, ha sido paulatinamente dejado de lado. En lugar de considerar la compaa como un todo, los gerentes se han vuelto hacia las competencias "principales", los recursos "crticos" y los factores "claves" en el xito. De hecho, el ajuste es un elemento que acta sobre la ventaja competitiva de manera mucho ms determinante de lo que la mayora cree.

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El ajuste es importante debido a que muchas veces las actividades discretas se determinan mutuamente. Una fuerza-de ventas altamente capacitada, por ejemplo, proporciona ventajas mayores cuando el producto de la compaa involucra tecnologa de alta calidad y su enfoque de marketing da prioridad a la asistencia al cliente y el soporte. Una lnea de produccin con niveles altos de variedad en los ^modelos es" ms valiosa cuando se la combina con un sistema de inventario y procesamierHo de pedidos que minimice la necesidad de almacenar artculos terminados, con un equipo de ventas preparado para explicar y alentar la venta de los productos y servicios hechos a la medida y con una campaa publicitaria que haga hincapi en los beneficios de la variacin en los productos para satisfacer las necesidades individuales de cada cliente. Estos factores complementarios determinan fuertemente la estrategia. Aunque existe un ajuste genrico entre las actividades que puede servir para muchas compaas, el ajuste ms valioso es el especfico y particular de una estrategia, pues mejora una posicin de exclusividad y amplifica los trade-offs." Hay tres tipos de ajuste, si bien no son mutuamente excluyentes. El primer tipo de ajuste es la simple consistencia entre cada actividad (funcin) y la estrategia global. Vanguard, por ejemplo, alinea todas las actividades con su estrategia de bajos costos. Minimiza la rotacin en los portafolios y no necesita pagar altas remuneraciones a administradores de fondos. La compaa distribuye directamente sus fondos, evitando las comisiones de los corredores. Adems, no se excede en publicidad, sino que, en su lugar se apoya en las relaciones pblicas y las recomendaciones que van de boca en boca. Los bonos de los empleados de Vanguard estn ligados a los ahorros en los costos. La consistencia asegura que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen y no se debiliten o se anulen entre s. Permite que sea ms fcil comunicar la estrategia a los clientes, los empleados y los accionistas, y mejora la implementacin gracias a la uniformidad de criterios y enfoque dentro de la compaa. El ajuste de segundo orden se da cuando las actividades son reforzantes. Neutrogena, por ejemplo, comercia con una gran cantidad de hoteles de muy buen nivel deseosos de ofrecer a sus clientes un jabn recomendado por dermatlogos. Los hoteles le conceden a Nutrogena el privilegio de respetar su presentacin tradicional en circunstancias de que a otros jabones le exigen llevar el nombre del hotel. Una vez que los clientes han probado Neutrogena en un hotel de lujo, es ms probable que los compren en las farmacias o pregunten por l a su mdico, de modo que las actividades de marketing a nivel de mdicos y de los hoteles se refuerzan mutuamente, disminuyendo los costos totales del marketing. Otro ejemplo: Bic Corporation vende una reducida lnea de bolgrafos estndar econmicos a prcticamente todos los mercados importantes (detallistas, comerciales, publicitarios, de regalo) a travs de prcticamente todos los canales a su disposicin. Como cualquier otro posicionamiento que sirve las necesidades de un grupo amplio de clientes, Bic enfatiza una necesidad comn (precio bajo para una bolgrafo aceptable) y utiliza un enfoque de marketing de amplio alcance (una gran fuerza de ventas y una fuerte campaa publicitaria televisiva). Bic obtiene los beneficios que le proporciona la consistencia en casi todas actividades, incluyendo el diseo de los productos (que enfatiza la facilidad en la fabricacin), plantas configuradas para abaratar costos, adquisiciones agresivas para minimizar los costos de los materiales y produccin de las piezas en la propia organizacin cada vez que la poltica de ahorros as lo exija.

Cmo disear un mapa para los sistemas de actividades.

Los mapas de los sistemas de actividades, como el siguiente, de Ikea. muestran cmo la posicin estratgica est presente en e! conjunto de las actividades diseadas para proporcionarla. En las compaas que poseen una posicin estratgica clara se pueden identificar algunos temas estratgicos de orden superior (en negro) que pueden ser implementados a travs de grupos.de actividades ntimamente relacionadas (en blanco).

Pero Bic va ms all de la consistencia, pues sus actividades son reforzantes. Por ejemplo, la compaa utiliza displays en los puntos de ventas y frecuentes cambios en la presentacin para estimular las compras impulsivas. Para manejar las tareas de los puntos de venta, una compaa necesita una gran fuerza de ventas. Bic tiene la ms grande en su industria, y maneja las actividades de los puntos de ventas mejor que sus rivales. Adems, la combinacin de las actividades de los puntos de venta, la publicidad televisiva y los cambios en la presentacin producen muchas ms compras impulsivas de las que pudiera lograr cualquier actividad por s sola. La tercera clase de ajuste supera el refuerzo de la actividad hasta llegar a lo que yo llamo la optimizacin de los esfuerzos. Gap, minorista de ropa informal, considera que un elemento crtico en su estrategia es que los productos estn disponibles en sus tiendas. Gap podra abastecerse de productos ya sea a travs de inventarios en cada tienda o a travs de almacenes de reaprovisonamiento. Gap ha optimizado sus esfuerzos en estas actividades reabastecindose de sus prendas bsicas casi a diario desde tres almacenes, minimizando as la necesidad de organizar
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grandes inventarios en cada tienda. El nfasis est puesto en el reabastecimiento porque la estrategia de comercializacin de Gap se remite a algunos artculos bsicos en colores relativamente poco numerosos. Mientras sus competidores agotan sus inventarios tres o cuatro veces al ao, Gap lo hace siete veces y media. Adems, el rpido reabastecimiento reduce los costos del corto ciclo modelo de Gap, que dura de seis a ocho semanas; El sistema de actividades de Vanguard
Los mapas de los sistemas de actividades pueden ser tiles en el examen y el fortalecimiento del ajuste. El proceso debera guiarse por un conjunto de preguntas bsicas. En primer lugar, es cada actividad consistente con el posicionamienio global -las variedades producidas, las necesidades atendidas y la clase de cliente a la que se accede? Pdale a los responsables de cada una de las actividades que identifiquen de qu manera las otras actividades al interior de la compaa mejoran o dificultan su desempeo. En segundo lugar, hay alguna manera de fortalecer la manera en la que las actividades y los grupos de actividades se refuerzan mutuamente? Por ltimo, pueden los cambios en una actividad eliminar la necesidad de ejecutar otros?

La coordinacin y el intercambio de informacin en todas las actividades, para eliminar as la redundancia y minimizar el derroche de esfuerzos, son los tipos ms bsicos de optimizacin de los esfuerzos, si bien tambin existen niveles ms altos. Las alternativas en el diseo de los productos, por ejemplo, pueden evitar la necesidad de servicios posventa, o permitir que los clientes efecten actividades de sen icio por s mismos. De modo similar, la coordinacin con los proveedores o los canales de distribucin puede eliminar la necesidad de algunas actividades efectuadas al interior de la organizacin, como la capacitacin del usuario final.

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En los tres tipos de ajuste, el conjunto es ms importante que cualquiera de los elementos que lo componen. La ventaja competitiva surge de un sistema completo de actividades. El ajuste entre las actividades reduce sustancialmente los costos o aumenta la diferenciacin. Ms all de eso, el valor competitivo de las actividades especficas (o las habilidades, competencias o recursos asociados a ellas) no puede ser separado del sistema o de la estrategia. As, en las compaas competitivas, explicar el xito puntualizando fortalezas especficas, competencias principales o recursos crticos puede llevar a errores. La lista de las fortalezas atraviesa muchas funciones y una fortaleza se combina exitosamente con otras. Resulta ms provechoso pensar en trminos de temas que afectan varias actividades, como por ejemplo los bajos costos, una determinada nocin de servicio al cliente o una determinada concepcin del valor que se est entregando. Estos temas estn contenidos en grupos de actividades estrechamente relacionadas.

El ajuste y la sustentabilidad
El ajuste estratgico entre las actividades es fundamental no slo para obtener una ventaja competitiva, sino tambin para lograr la sustentabilidad de esa ventaja. A los rivales les cuesta ms igualar un conjunto de actividades entrelazadas que igualar un enfoque particular para la fuerza de ventas o una tecnologa de proceso o reproducir un nmero determinado de las caractersticas del producto. Las posiciones cimentadas en sistemas de actividades son mucho ms sustentables que las cimentadas en actividades aisladas. Efectuemos un ejercicio simple. La probabilidad de que los competidores puedan igualar una actividad es a menudo inferior a uno. A partir de all las probabilidades se combinan rpidamente hasta que igualar la totalidad del sistema se vuelve algo muy improbable (0,9xO,9==,81; =,9x 0,9x0,9x0,9=0,66, etc.). Las compaas ya existentes que intenten reposicionarse o solapar actividades se vern obligadas a reconfigurar muchas actividades. Hasta las compaas que ingresen a la industria, a pesar de no enfrentar los trade-offs que afectan a los rivales ya asentados, deben lidiar con obstculos considerables a la hora de imitar. Mientras ms descanse el posicionamiento en los sistemas de actividades, en ajustes de segunda -y tercera- clase, ms sustentable ser su ventaja. Normalmente, debido a su naturaleza misma, es difcil desentraar estos sistemas desde fuera de la organizacin, por lo que son difciles de imitar, e incluso si los rivales pudieran identificar las interconexiones relevantes, les sera difcil reproducirlas. Lograr el ajuste es difcil, ya que requiere integrar decisiones y acciones a travs de muchas sub-unidades independientes. Un competidor que busque igualar un sistema de actividades no saca mucho provecho al imitar tan slo algunas actividades y no igualar la totalidad del sistema. El desempeo no mejora en nada; puede bajar. Recurdese el desastroso intento de Continental Lite de imitar a Southwest.

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El sistema de actividades de Southwest

Por ltimo, el ajuste de las actividades de una compaa genera presiones e incentivos para aumentar la eficacia operativa, lo que dificulta an ms la imitacin. El ajuste implica que un desempeo bajo en una de las actividades disminuir el desempeo en otras, de modo tal que las debilidades quedan al descubierto y son ms propensas a recibir atencin. Por el contrario, las mejoras en una actividad pagan dividendos en otras. Las compaas con un slido ajuste entre las actividades rara vez invitan a la imitacin. Su superioridad en la estrategia y en la ejecucin slo aumenta sus ventajas y las dificultades que enfrentan sus imitadores. Cuando las actividades se complementan mutuamente, los competidores slo obtienen provecho de la imitacin si logran imitar exitosamente la totalidad del sistema. En estas circunstancias, se tienden a producir situaciones de competencia en las que el ganador se queda con todo. Gana la compaa que estructure el mejor sistema (Toys R Us. por ejemplo), mientras que sus rivales (Child World y Lionel Leisure) se quedan atrs. As. muchas veces es preferible desarrollar un nuevo posicionamiento estratgico antes que ser el segundo o tercer imitador en un posicionamiento ya ocupado.

Los posicionamientos ms viables son aquellos cuyos sistemas de actividades son incompatibles debido a los trade-offs. El posicionamiento estratgico establece las reglas de los trade-offs que definen de qu manera se configurarn e integrarn cada una de las actividades. Al pensar en la estrategia en trminos de sistemas de actividades queda an ms claro por qu la estructura, los sistemas y los procesos de la organizacin deben ser especficos en funcin de la estrategia. A su vez, ajustar una organizacin a una estrategia permite que sea ms fcil lograr la complementariedad y contribuye a la sustentabilidad. :, , , Esto implica que las perspectivas de los posicionamientos estratgicas debieran abarcar diez aos, o ms y no limitarse a un solo ciclo de planificacin. La continuidad fomenta las mejoras en cada una de las actividades y el ajuste entre ellas, permitiendo que una organizacin genere capacidades y habilidades exclusivas ajustadas a su estrategia. La continuidad refuerza la identidad de una compaa. Por el contrario, los frecuentes cambios en el posicionamiento son costosos. No slo obligan a la compaa a reconfigurar actividades separadas, sino que adems la obligan a realinear la totalidad de los sistemas. Puede que algunas de las actividades nunca logren ir a la par con la vacilante estrategia. Inevitablemente, los frecuentes cambios en la estrategia, o la incapacidad de optar por un posicionamiento distintivo, originan que la configuracin de las actividades resultante sea igual a la que entrega la competencia o tenga un carcter proteccionista, adems de inconsistencia entre las actividades y disonancia organizacional. Qu es la estrategia? Podemos ahora terminar de contestar la pregunta. La estrategia es crear un ajuste entre las actividades de una compaa. El xito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas -no tan slo unas pocas- y de la integracin que se produzca entre ellas. Si no hay un ajuste entre las actividades, no hay una estrategia distintiva y la sustentabilidad no es muy alta. La gestin vuelve a ser la simple tarea de supervisar funciones independientes, y la eficacia operativa determina el desempeo relativo de una organizacin. . .-. , ,.,;.,.., , . , , ,

Otras visiones de la estrategia

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El modelo estratgico implcito de la ltima dcada

D D D D

Una posicin competitiva ideal en la industria Hacer benchmarking para todas las actividades y lograr las mejores prcticas Asociaciones y outsourcing agresivos para lograr mayor eficiencia Las ventajas dependen de unos pocos recursos crticos, capacidades principales y factores /claves del xito D Flexibilidad y respuestas rpidas a todos los cambios en el mercado y en la competencia

Ventaja competitiva sustentable

D D D D D D

Posicin competitiva exclusiva de la compaa Actividades adaptadas ala estrategia Claros trade-offs y elecciones cara a cara frente a los competidores ; La ventaja competitiva surge del ajuste de todas las actividades La sustentabilidad surge del sistema de actividades, no de las partes Se da por descontada la eficacia operativa , . .': ,::, -. .,./,:' ', - .... '

'.

V. Cmo Redescubrir la Estrategia Los errores al optar

Por qu muchas organizaciones no logran estructurar una estrategia? Por qu los gerentes evitan tomar decisiones estratgicas? O. si en el pasado las han tomado, por qu los gerentes permiten que las estrategias declinen y se vuelvan borrosas? Es comn pensar que las amenazas a la estrategia provengan de fuera de la compaa y se deban a cambios en la tecnologa o en la conducta de los competidores. Si bien puede ocurrir que el problema sean los cambios externos, la mayor amenaza a la estrategia proviene desde el interior de la organizacin. Una estrategia sana se debilita debido a una evaluacin equivocada de la competencia, fallas organizacionales y particularmente debido al deseo de crecer. Los gerentes estn confundidos ante la necesidad de tomar decisiones. Cuando muchas compaas operan lejos de la frontera de productividad, los trade-offs parecen innecesarios. Puede parecer que una compaa bien dirigida debera ser capaz de ganarle a sus competidores ineficaces en todas las dimensiones a la vez. Los gerentes han aprendido de pensadores muy populares en la gestin que no tienen que efectuar trade-offs, y han desarrollado una suerte de sentido machista segn el cual efectuar trade-offs es seal de debilidad. Perturbados por los pronsticos de hipercompetencia, los gerentes aumentan la probabilidad de que se produzca al imitar todo los que hacen sus competidores. Incitados a pensar en forma revolucionaria, los gerentes persiguen nuevas tecnologas per se. La bsqueda de la eficacia operativa es seductora debido a que es concreta y puede ser llevada a la accin. Durante la dcada pasada, los gerentes han recibido una creciente presin que les impone lograr mejoras en el desempeo cuantificables y concretas. Los programas de eficacia operativa generan un progreso tranquilizador, si bien la rentabilidad superior puede resultar esquiva. Las publicaciones financieras y las consultoras saturan el mercado con informacin acerca de lo que estn haciendo las otras compaas, reforzando la mentalidad de la mejor prctica. Entrampados en la carrera por la eficacia operativa, muchos gerentes simplemente no comprenden la necesidad de tener una estrategia. Las compaas evitan o diluyen las opciones estratgicas 'tambin por otras razones. Muchas veces, la manera de pensar dominante en una industria corresponde a u n a fuerte y homogeneizadora competencia. Algunos gerentes se equivocan al adoptar el "enfoque de los clientes" y piensan que deben servir todas sus necesidades o responder a todos los requerimientos de los canales de distribucin. Otros hablan del deseo de conservar la flexibilidad. La realidad de las organizaciones tambin atenta contra la estrategia. Los trade-offs provocan temores, y muchas veces se prefiere no tomar ninguna decisin a arriesgarse a cargar con la culpa de una mala eleccin. Las compaas se i m i t a n mutuamente en una suerte de comportamiento de rebao, suponiendo adems que los competidores saben algo que ellas desconocen. Los empleados a los que se les han entregado facultades por primera vez reciben presiones urgentes para buscar cualquier posible fuente de mejoras, y carecen de visin de conjunto y de la perspectiva necesaria para reconocer los trade-offs. Los errores al optar muchas veces se deben al deseo de no contrariar a los gerentes o los empleados que son tenidos en alta estima.