Anda di halaman 1dari 51

Organisation spatiale et performance des services

Franoise CHEVALIER Vronique MALLERET

Mars 2001

___________________________________________________________________
Ce document ne peut tre utilis reproduit ou cd sans autorisation du Groupe HEC

We know that humans are remarkably adaptive. But the workplace should not, like a 747 airplaine on a transatlantic flight, test the limits of human adaptability Becker and Steele.

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

Premire partie : Le cadre thorique

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

Mme si lon ne dispose pas de statistiques prcises ce sujet, on peut considrer que le travail dans un bureau est la situation la plus courante pour le travailleur dun pays dvelopp au dbut du XXIme sicle. Les modes dorganisation spatiale de ce lieu ont fait lobjet de nombreux travaux de recherche, en architecture (Schmertz, 1975, Evette et Lautier, 1994), en ergonomie, en particulier sous linfluence de lANACT, en psychosociologie (Fisher, 1983) depuis environ un demi-sicle. Plus rcemment, cette littrature a t complte par un certain nombre douvrages destins structurer les activits des Facilities Managers 1 , (Duffy et al., 1993, Becker et Steele, 1995) et par quelques travaux dinspiration plus managriale (Visher, 1995 ; Lautier, 1997). Curieusement, le management sest peu intress au sujet alors que, dans les grandes agglomrations, le cot de limmobilier est souvent le second poste de cot des entreprises tertiaires, aprs les salaires. Plus prcisment, lorsque le management se proccupe de lorganisation des bureaux, cest dans une logique de rduction des cots, souvent associe une rduction des surfaces. Or, tout porte croire que lorganisation spatiale des bureaux a galement un impact sur la performance des individus, et sur la performance des units de travail quils composent. Cest cette question des liens qui peuvent exister entre lorganisation spatiale des services et la performance de lentreprise que nous souhaitons aborder dans ce cahier de recherche. La premire partie est consacre au cadre thorique de la recherche. Nous y prcisons les objectifs et le primtre de recherche (section 1), le cadre conceptuel (section 2) et la mthodologie (section 3). La seconde partie prsente les rsultats de lune des tudes de cas ralises dans le cadre de cette recherche.

Il ny a pas, notre connaissance, de bonne traduction de cette appellation qui dsigne la personne responsable de la conception et de la mise disposition du personnel de lentreprise de tout lenvironnement matriel ncessaire la ralisation des tches.

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

Section 1. Questions de recherche et primtre de ltude


Avant daller plus loin, il nous parat souhaitable de prciser quelques-uns des termes de notre problmatique de recherche et de la dcliner en questions plus prcises. 1.1. Dfinitions et primtre de ltude Nous nous intressons des units de travail de type tertiaire, sans contact physique direct avec le client. Ceci exclut donc de notre tude : - Les units industrielles ou de production des services (par exemple restauration collective) qui font par ailleurs lobjet de nombreux travaux relatifs leur organisation spatiale. - Les units appartenant au secteur tertiaire mais en contact physique avec des clients, en particulier tous les services recevant des clients (sant, distribution, htellerie). Dune faon positive, nous considrerons des situations de travail tertiaire qualifies de support ou back office , quelles appartiennent ou non des entreprises du secteur tertiaire. Lorganisation spatiale des bureaux fait rfrence la faon dont lespace est organis, rparti entre les personnes et les services, affect aux diffrentes activits au sein des btiments. Il sagit donc a priori dune rflexion sur limplantation des bureaux et non pas sur leur localisation, ce dernier terme faisant rfrence au lieu gographique choisi pour installer une unit tertiaire. Toutefois, nous verrons au cours de ltude quorganisation spatiale et implantation gographique ne peuvent tre totalement dconnectes, aussi bien pour des motifs conomiques que pour des motifs sociaux (par exemple la qualit de vie au travail inclut de toute vidence des considrations concernant le lieu de travail et les dplacements domicile travail). La notion de performance sera examine trois niveaux : au niveau de lindividu, au niveau de lentit organisationnelle laquelle il appartient (service, dpartement) et au niveau de lentreprise. Elle sera galement pluridimensionnelle, recouvrant des notions conomiques (efficience/efficacit), managriales (fluidit des informations, rapidit, flexibilit), humaines (satisfaction des employs, taux de rotation du personnel). Nous nous intresserons lensemble des rsultats gnrs par lorganisation spatiale des bureaux, quils soient positifs ou ngatifs, chiffrables ou non, en ayant lesprit que les tudes menes jusquici ont plutt apprhend des cots, sans chercher apprcier la valeur ventuellement cre. Enfin, pour accrotre les chances de mettre en vidence les relations entre organisation spatiale des bureaux et performance de lentreprise, nous nous sommes intresss des situations de changement , cest dire que nous avons dcid de privilgier les entreprises qui avaient rcemment rorganis des espaces tertiaires.

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

6
1.2. Les questions de recherche

Le thme central de la recherche est lexploration des liens entre lorganisation spatiale des bureaux et la performance des services qui utilisent ces bureaux. Ce thme peut tre dclin en questions de recherche plus prcises. 1. Sur quels lments de la performance de lentreprise lorganisation spatiale des bureaux peut-elle avoir un impact ? La littrature, des tudes de cas mentionnent un certain nombre daspects considrer. Cette liste est-elle incomplte ? trop importante ? 2. Par quels moyens, mcanismes, enchanements cet impact se produitil ? Deux constatations/hypothses peuvent tre dores et dj formules : Il existe des chemins diffrents, plus ou moins longs et complexes, des chanes de causalit, reliant lorganisation spatiale des bureaux et la performance des services. Ainsi, on pourrait opposer les impacts sur la performance qui rsultent directement de la rorganisation spatiale (par exemple les conomies de surface) et ceux qui ne produisent deffet sur la performance quindirectement (par exemple accrotre la proximit accrue des services rduit les dlais dans un processus administratif). Lorganisation spatiale ne peut pas tre dissocie dautres choix organisationnels effectus par lentreprise. Lors dun ramnagement spatial, il sera donc important de prciser quels taient les objectifs poursuivis, quels leviers de changement ont t choisis et actionns, et parmi ceux-ci quel rle spcifique tait assign lorganisation spatiale. 3. Quels sont les facteurs explicatifs de la performance dune organisation spatiale ? En effet, on peut imaginer que deux entreprises ayant peu prs la mme organisation spatiale nen tirent pas les mmes rsultats. Deux facteurs explicatifs que nous intgrons par la suite dans notre cadre conceptuel simposent en premire analyse : La mthode utilise pour dfinir et mettre en uvre lorganisation spatiale (processus de conduite du changement). Ladquation entre lorganisation spatiale retenue et dautres lments caractristiques de la situation : culture, objectifs et critres de performance de lentreprise, nature du travail effectu, pratiques managriales et organisation du travail. 4. Quelle est limportance relative de chacun des impacts recenss sur la performance de lentreprise ? Certains sont-ils ngligeables ou au contraire dominants ? Ceci dpend-il du contexte dans lequel sopre la rorganisation ?

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

Section 2. Le cadre conceptuel


Le cadre conceptuel que nous prsentons ci-dessous a pour objectif de rpondre aux questions que nous venons de poser ou tout au moins de les clarifier. Pour ce faire, il sappuie sur trois notions fondamentales, lorganisation spatiale des bureaux, la notion de performance et les processus de changement. Nous allons dabord prciser chacune de ces notions avant de proposer un modle permettant de les intgrer.
2.1. Trois concepts cls

a) Lorganisation spatiale des bureaux Lorganisation spatiale des bureaux est constitue dun ensemble de petits dtails, faciles observer mais difficiles conceptualiser. Pour notre part, nous retiendrons trois aspects intressants pour notre recherche, cest--dire susceptibles davoir un rapport avec certaines dimensions de la performance. La premire question est celle de laffectation. Elle prsente de nombreuses variantes. - A quels types dactivits (travail individuel, runions, vie courante/loisirs) les locaux sont-ils affects et dans quelle proportion ? Y-a-t-il des locaux, non spcifiquement ddis une activit, qui peuvent hberger successivement des activits diffrentes ? - A quels services ou structures de lentreprise les locaux sont-ils affects ? cette affectation est-elle visible, forte ? - Laffectation dpend-elle du statut, de la fonction, de la nature du travail accompli par une personne ou un service ? - Quel est le degr de personnalisation dans laffectation des locaux ? Chaque personne a-t-elle sa place ? La seconde question est celle de la sparation. Les diffrents services/personnes sontils isols les uns des autres ? Par quel dispositif ? La troisime question sarticule autour du couple adaptation/standardisation et se dcline de la faon suivante : - Quelle est la capacit des locaux tre re-configurs en cas de changement (deffectif, de structure) ? - Quel est le degr de personnalisation/standardisation du matriel, du mobilier, des systmes dinformation ? A ces caractristiques internes , dfinissant la configuration spatiale des services, il convient dajouter deux lments qui se sont rvls dcisifs lors de ltude empirique. - Lemplacement du bureau (centre ville vs banlieue, dure des trajets domicile/bureau). - Le style du btiment (ancien/moderne, chaleureux/froid) et de ses amnagements intrieurs. b) La performance des services

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

8 Le concept de performance est un des plus difficiles manipuler en gestion, malgr les nombreux efforts des chercheurs au cours des dernires annes (Bourguignon, 1995, Lebas, 1995). Pour cette recherche, nous nous appuierons sur deux lments : La notion de performance finale (par exemple en termes financiers) nous sera moins utile que celle de facteur gnrateur de la performance. En effet, il y a certainement peu de cas dans lesquels lorganisation spatiale a un impact direct sur la performance de lentreprise (sauf dans le cas prcis des rductions de surface qui amliorent les rsultats financiers). En revanche, lorganisation spatiale peut tre vue comme une variable daction permettant dagir sur des facteurs clef gnrateurs de performance, au sein dune chane de causalit. Les dimensions de la performance et/ou les facteurs gnrateurs de la performance varient dun secteur lautre, dune entreprise lautre. On ne peut donc tablir une liste unique et exhaustive dlments de la performance de lentreprise, celle-ci na de sens que fonde sur la notion de facteur clef de succs. c) Le processus de changement Deux variables caractrisant le processus de changement doivent a priori tre retenues : La prise de dcision Qui a pris les dcisions portant sur le lieu, lorganisation spatiale, le choix du mobilier ? Et en particulier quel a t le rle des personnels concerns dans ces prises de dcisions ? Le processus a-t-il t participatif ou non ? Linformation Comment et quand le personnel a-t-il t inform du projet ? Par quels canaux ?

2.2. Quest ce que la performance dune organisation spatiale ?

a) Trois conceptions de lespace tertiaire ou A quoi sert un bureau ? La lecture de la littrature, lanalyse des propos tenus par les diffrents acteurs travaillant dans le domaine conduisent mettre en vidence trois conceptions ou rles majeurs de lespace tertiaire. Pour certains, le bureau est dabord un outil, un moyen de travail, au mme titre quune machine ou un ordinateur. Le critre dvaluation de la performance retenu est alors la fonctionnalit ou lefficience. Lespace doit permettre daccomplir dans de bonnes conditions (conomiques, humaines) un certain nombre de tches. Nous qualifierons cette perspective de fonctionnelle . Pour dautres, le bureau est dabord un message, une faon de rendre tangible ce qui ne lest pas : une entreprise, un tat desprit, une puissance Le message peut sadresser des acteurs internes (les personnels qui travaillent dans lentreprise) ou externes (clients, banquiers, fournisseurs, mdia). Le critre de performance sera celui de la communication, non pas au sens o lorganisation spatiale doit faciliter la communication

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

9 au sein de lentreprise, mais parce que lorganisation spatiale doit permettre de vhiculer des messages. Nous qualifierons cette perspective de symbolique . Pour dautres enfin, le bureau est un support qui va permettre (ou non) de mettre en place des mcanismes organisationnels collectifs au sein de lentreprise : communication horizontale ou verticale, travail en quipe, apprentissage Lorganisation spatiale est alors un catalyseur qui permet les changements organisationnels. Le critre de performance retenu sera le changement apport dans les modes de fonctionnement de lorganisation, dans le management, et, par voie de consquence les amliorations en termes de flexibilit, de dlais Nous qualifierons cette perspective d organisationnelle . Ces trois conceptions de lorganisation spatiale ne sont pas exclusives et nous verrons dans les tudes de cas que les entreprises combinent souvent au moins deux de ces dimensions. b) Deux niveaux de performance Lapprciation de la performance dune organisation spatiale ncessite de travailler au moins deux niveaux. Dune part, on sattachera obtenir une certaine forme de cohrence 2 entre les caractristiques de lorganisation spatiale et trois caractristiques majeures de lentit concerne : - La nature des tches qui y sont effectues. - La culture, lidentit de lentreprise. - Les modes dorganisation et de management. Par exemple, on peut a priori penser quil est prfrable que des professeurs qui doivent rflchir et recevoir aient des bureaux ferms, que les cultures anglo-saxonnes privilgient la transparence et donc les espaces ouverts Cette cohrence, dbouchant sur un premier niveau de performance, est reprsente la figure 1.

Que lon peut aussi qualifier de pertinence au sens du contrle de gestion, cest--dire dadquation entre les objectifs et les moyens mis en uvre (Pesqueux, Lning, 1998).

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

10 Nature des tches Caractristiques Culture/identit de lentreprise de lorganisation spatiale Modes dorganisation et de management

Cohrence

Performance dans la ralisation des tches du service Figure 1 : Cohrence entre organisation spatiale et caractristiques de lentreprise Dautre part, lorganisation spatiale pourra tre un vecteur permettant damliorer les performances de lentreprise un niveau plus global, sur des critres de performance plus loigns de lorganisation spatiale. Par exemple, le choix dune organisation en plateau dans le dveloppement des nouveaux produits peut permettre dacclrer la circulation dinformation donc de rduire le temps de dveloppement qui est peut-tre un facteur clef de comptitivit de lentreprise. Ainsi, en agissant sur la variable organisation spatiale , on favorise un certain mode dorganisation dont on sait quil amliore les rsultats en termes de dlai. La figure 2 donne une illustration de ce type de chane causale de performance .

Choix dorganisation en plateau

Communication entre fonctions RD / Achats / Mthodes

Dlai de dveloppement

Comptitivit de lentreprise

Figure 2 : Un exemple de relation entre choix dorganisation spatiale et comptitivit de lentreprise

On peut facilement comprendre quil existe un trs grand nombre ce type, si lon combine les facteurs de performance sur lesquelles dtapes de la chane, la varit des chemins possibles et organisation spatiale des services et performance de lentreprise gageure !

de chanes causales de elles jouent, le nombre que chercher relier ressemble donc une

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

11 Pour notre part, nous ferons lhypothse que la plupart des chemins sont fonds sur lune des trois conceptions du bureau que nous avons dfinies plus haut et qui permettent de formaliser des objectifs intermdiaires. Ainsi, lexemple de la figure 2 sinscrit clairement dans une perspective organisationnelle.

c) Vers un cadre conceptuel global La combinaison des deux niveaux danalyse de la performance dcrits ci-dessus permet daboutir un cadre conceptuel global qui essaie de mettre en vidence les relations entre les diffrents lments dfinis jusquici (voir figure 3). Dans cette figure, nous avons galement intgr limpact que peut avoir la conduite du projet de rorganisation spatiale sur les performances finales car il est prouv que la conduite du changement peut avoir une influence dcisive sur des projets, quels quils soient (Chevalier, 1991, Chevalier et al.,1991). Dans un premier temps, on peut dj considrer que la culture dentreprise, le style de management auront une incidence sur les deux variables clef de conduite du projet que nous avons mentionnes, savoir la participation et linformation. Chaque entreprise a, en la matire, des rgles et des traditions, et il est peu probable quune entreprise trs rigide, peu participative dans ses modes de gestion quotidiens, devienne trs souple dans la gestion du changement. Si cela tait le cas, ce serait un signe important du rle que lon veut faire jouer une rorganisation spatiale dans une perspective organisationnelle . Par ailleurs, la conduite du projet, quels que soient les acteurs impliqus et leur rle dans la dcision, aura vraisemblablement une influence sur la dfinition de lorganisation spatiale elle-mme. Comme nous nous trouvons face des projets qui sinscrivent dans la dure, on peut sattendre ce que la dfinition de lorganisation spatiale cible change en cours de route voire aprs lachvement officiel du projet. Enfin, la faon dont le projet aura t men dterminera pour partie son acceptation et son appropriation par le personnel concern, et donc la concrtisation des gains potentiels recenss lors de la phase de conception.

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

12

Cohrence

Efficience/Efficacit
Critres de performance

Nature des tches

Le bureau outil Caractristiques de lorganisation spatiale

Culture/identit de lentreprise

Le bureau image

Qualit Productivit Image/notorit Turnover Dlais

Modes dorganisation et de management

Le bureau vecteur organisationnel

Conduite du projet

Figure 3 : Le cadre conceptuel de la recherche


2.3. Mesurabilit et traabilit

Nous venons de voir que, pour rpondre aux questions que nous nous posons dans cette recherche, il est ncessaire mais pas toujours facile de reprer les chanes causales menant des caractristiques de lorganisation spatiale des lments de la performance globale de lentreprise. En premire analyse, ces chanes causales sont des hypothses, des prsomptions fondes sur lexprience, les modes, les croyances des managers ou des spcialistes de lorganisation des bureaux. Si lon veut aller plus loin, il faut valider ces chanes causales ; on se trouve alors confront deux difficults distinctes. a) La mesurabilit En admettant que la rorganisation spatiale va avoir des consquences sur un certain nombre dlments constitutifs de la performance ou sur les variables explicatives de la performance, la premire question qui se pose est : Peut-on mesurer ces consquences ? . Si oui, quelles sont les units de mesures pertinentes ? Enfin, ces consquences sont-elles exprimables en termes montaires ?

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

13 On voit clairement les consquences managriales de ces questions en matire de choix des investissements et dallocation des ressources financires de lentreprise. Connatre les rponses ces questions permettrait de comparer plusieurs projets dorganisation des bureaux, de fixer lenveloppe globale ddie ce type dinvestissement b) La traabilit Indpendamment de la question de la mesurabilit, se pose celle de la traabilit. Il faut en effet dterminer si les consquences observes sur la performance et ses variables explicatives sont imputables au seul changement dorganisation spatiale et, sinon, quelle est la part imputable ce changement.. Cette question est particulirement dlicate car le changement dorganisation spatiale est souvent accompagn dautres changements (rformes de structure, politique T.Q.M.), dlibrment ou non. De plus, comme nous lavons vu, les changements dorganisation spatiale peuvent avoir des effets systmiques dans lentreprise et donc produire des rsultats inattendus dans des lieux ou sur des facteurs trs loigns du changement initial. c) Typologie des rsultats dune organisation spatiale Pour tablir les relations qui peuvent exister entre une organisation spatiale des bureaux et la performance (des personnes, des services, de lentreprise dans son ensemble), il faut valuer les rsultats lis cette organisation, la fois en termes de cots et davantages. Nous cherchons ici classer ces cots et avantages (que lon peut qualifier de rsultats ) en fonction des deux critres de traabilit et de mesurabilit. En ce qui concerne la mesurabilit, nous reprendrons une classification trois niveaux dj utilise prcdemment (Malleret, 1999) : Les cots et avantages mesurables en units montaires (par exemple le cot de limmobilier). Les cots et avantages mesurables en units non montaires (par exemple la fidlisation du personnel ou les dlais de traitement de dossiers). Les cots et avantages non ou trs difficilement mesurables (par exemple lesthtique dun bureau).

En ce qui concerne la traabilit, nous avons galement adopt une classification trois niveaux, distinguant : - Les cots et avantages directement associs une organisation spatiale. - Les cots et avantages que lon peut assez facilement relier lorganisation spatiale. - Les cots et avantages quil est pratiquement impossible dattribuer sans quivoque lorganisation spatiale. Le tableau 1 est une tentative de classement des diffrents rsultats mentionns dans la littrature dcrivant des ramnagements de bureaux. Il ne prtend pas tre exhaustif et laffectation de lun quelconque des rsultats chacune des cases de la matrice peut bien sr tre discut. A titre indicatif, nous avons galement mentionn sur ce tableau les indicateurs qui pourraient tre utiliss pour mesurer chacun de ces rsultats.

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

14

Traabilit

Non

Amlioration de la productivit, des dlais, de la QS QS, dlais

Satisfaction des employs TO Enqute

Peut-tre

Accroissement de la communication Apprentissage mutuel Polyvalence

Rle symbolique de lorganisation spatiale Enqutes clients, Personnel

Oui

Cots immobiliers Cots de fonctionnement Cots du projet

Qualit de vie au travail Flexibilit de linstallation Maladies professionnelles Dlais de rimplantation

Oui en termes financiers

Quantifiable non financier

Non

Mesurabilit

Tableau 1 : Consquences possibles de lorganisation spatiale des bureaux (en italique les indicateurs de mesures)

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

15

Section 3. La mthodologie
Dans cette partie, nous rappellerons les objectifs de ltude empirique et les grandes options mthodologiques qui ont t retenues. Puis nous dcrirons les dispositifs de collecte et de traitement des donnes qui ont t utiliss. Mais auparavant, nous souhaitons dire quelques mots de ltude exploratoire qui a prcd ltude empirique proprement dite. En effet, au cours de cette phase prliminaire, nous avons rassembl les documents et informations qui nous ont sembl pertinents pour ltude. Nous avons galement, chaque fois que cela tait possible, rencontr des acteurs majeurs du champ, cest--dire : Des acadmiques ou chercheurs (dautres disciplines que le management) spcialiss dans lorganisation des bureaux. Des professionnels extrieurs aux entreprises qui interviennent un moment ou un autre dans lorganisation spatiale des bureaux (conseils, space planners , soustraitants, fournisseurs). Des chefs de projet dentreprises ayant conduit des chantiers considrs comme importants au sein de cette communaut.

Cette phase exploratoire nous a permis de formuler les hypothses mentionnes au dbut de ce travail, de prciser le type de cas sur lesquels nous souhaitions travailler et de construire les guides dentretien qui ont t utiliss pour ltude empirique.
3.1. Les grandes options mthodologiques

Nous ne reviendrons pas sur les questions initiales de cette recherche (cf. Supra 1.2) qui ont motiv ltude empirique. Dans ltude empirique elle-mme, nous avons cherch observer et dcrire les diffrents lments mentionns dans le cadre conceptuel (figure 3) et valider, invalider ou ventuellement complter les relations qui peuvent exister entre ces diffrents lments. Pour atteindre cet objectif, il nous fallait recueillir des informations : - sur lorganisation spatiale des bureaux (description physique), - sur le processus de conduite du changement qui avait t choisi par lentreprise : acteurs, modalits dinformation / participation, pilotage et suivi conomique du projet - sur la nature du travail effectu, la culture de lentreprise, ses modes de management, - sur la vision que les dirigeants et les employs ont de la finalit des bureaux : fonctionnelle, symbolique et/ou organisationnelle, - sur les rsultats que lon peut attribuer lorganisation spatiale des bureaux, en tant attentif en particulier collecter des indicateurs qui apparaissent dans le tableau 1. Ceci nous a conduit faire les choix mthodologiques qui vont tre prsents maintenant.

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

16

a) Des tudes de cas Le grand nombre de variables apprhender, le caractre systmique du problme, la dimension temporelle des projets nous ont conduit privilgier un petit nombre dtudes de cas. Par ailleurs, pour mieux mettre en vidence les liens de causalit entre organisation spatiale et performance et pour examiner le rle et les moyens de la conduite de projet nous avons dcid dtudier des entreprises qui taient en train de procder une rorganisation de tout ou partie de leurs bureaux, avec ou sans dmnagement. b) Le choix des entreprises Au cours de la phase prliminaire de cette tude, nous avions constat que la plupart des rorganisations spatiales qui soprent en entreprise dans les quartiers daffaires sont en fait de simples dmnagements et prsentent les caractristiques suivantes : Une frquence importante : environ un dmnagement par personne et par an (Lautier, 1998). Pas danalyse des besoins des utilisateurs avant le projet. Banalisation des mobiliers, du type de cloisons de lorganisation spatiale. Pas dvaluation ex-post du changement conduit.

Pensant que de tels sites nous apporteraient peu de matire pour notre recherche, nous avons choisi des entreprises que nous avions repres comme ayant un projet original , un titre ou un autre, nous plaant plutt dans une perspective dtude des best practises telles quelles sont effectues dans lindustrie (Euske, Lebas and McNair, 1993). Par ailleurs, nous avons si possible retenu des entreprises qui oprent dans des secteurs considrs comme porteurs dans le tertiaire. Enfin, dernier critre, nous avons vit les projets de rorganisation qui concernaient des effectifs trop importants car nous naurions pas pu les cerner et interroger un nombre dacteurs suffisant dans un dlai raisonnable. Au total, nous avons tudi jusquici cinq rorganisations spatiales de tout ou partie des entreprises suivantes : Une entreprise de vente par correspondance que nous appelons VPC dans la suite de ce travail. Une entreprise de la nouvelle conomie e-Bus . Une banque suisse (en Suisse) : B.S. . Une multinationale travaillant dans les technologies de linformation : IT.Corp. Une agence de publicit : PUB .

Les effectifs concerns varient de 50 300 personnes. Si lon exclut IT.Corp, tous les cas tudis concernent le passage dune organisation en bureaux ferms une organisation en plateaux, communment appele openspace ou bureau paysager. Cette particularit, que nous navons pas recherche, est probablement un reflet des

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

17
tendances actuelles en matire dorganisation de bureaux. En tout cas, comme nous le verrons plus loin, elle pse lourd sur les rsultats obtenus dans ltude empirique.

c) Le rfrentiel de lvaluation Puisque, dans chacun des sites, nous avons en quelque sorte procd lvaluation de la rorganisation spatiale, il nous a fallu choisir un rfrentiel, cest--dire un ensemble de valeurs et/ou de normes permettant dapprcier les rsultats. En effet, la plupart des thories sur lvaluation fondent celles-ci sur un cart entre un tat idal, souhait, et une ralit (Euske, 1984). Ici, deux types de rfrentiel pouvaient tre utiliss : Lvaluation est comprise comme la confrontation entre le rel et une situation voulue. Dans ce cas, on effectuera une valuation des consquences du projet dans les dimensions de performance qui avaient t dfinies ex ante. En clair, le projet sera jug par rapport ses objectifs. Ceci suppose que lon repre les objectifs du projet, son budget ( partir dentretiens, de documents), et ensuite que lon analyse les rsultats obtenus au regard de ces objectifs. La limite de cette mthode rside dans le fait que la rorganisation spatiale a pu saccompagner de nombreux effets, positifs ou ngatifs, non prvus initialement. Lvaluation examine, pour un cas prcis, lensemble des consquences possibles dune rorganisation spatiale, la faon dun catalogue. Cette mthode, assez lourde et pas toujours pertinente, permet de ne pas ngliger certaines des dimensions de la rorganisation.

Pour notre part, nous avons dcid de fonder notre rfrentiel sur les objectifs que lentreprise ou les acteurs staient fixs. Toutefois, la mthode de collecte dinformations (par entretiens semi-directifs) a permis de mettre en vidence des consquences ou rsultats qui ntaient pas forcment penss ou voulus initialement.
3.2. La collecte et lorganisation des donnes

Pour chacun des sites tudis, les deux principales sources dinformations sont les documents et les entretiens. Les documents peuvent tre internes (mis par lentreprise) ou externes cest dire labors par des acteurs participant au projet mais nappartenant pas lentreprise ou extraits de diffrents mdia (presse crite, audiovisuelle). Les documents fournissent des informations principalement sur les points suivants : Les caractristiques techniques des bureaux avant et aprs la rorganisation (plans, descriptifs de mobilier, maquettes). Lhistoire du projet (notes, compte-rendus de runions entrinant des dcisions) Le suivi conomique du projet (documents de gestion, suivi budgtaire). Lorganisation des services (organigrammes). La description des bureaux, du point de vue de lutilisateur et/ou du visiteur. Certains rsultats : taux de turnover, dlais de traitement, qualit de service, productivit des personnels

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

18 Les entretiens fournissent des informations sur : - Les objectifs de la rorganisation, tels quils sont noncs par les dirigeants et perus par les intresss. - Lhistoire du projet, linformation du personnel et les processus de prise de dcision en cours de projet. - Les perceptions des personnes concernes : satisfaction, crainte, impact sur la ralisation des tches et lorganisation du travail Pour chaque site, nous avons rencontr deux catgories de personnes : Les acteurs projet, cest--dire toutes les personnes ayant particip au projet, soit quelles laient initi, soit quelles aient jou un rle moteur sur un ou plusieurs de ses aspects techniques. Selon la taille du projet et lorganisation du chantier, ces acteurs peuvent tre lintrieur ou lextrieur de lentreprise. A titre indicatif, on peut mentionner : - Les architectes. - Les spcialistes de systmes dinformation / tlcommunications. - Le contrleur de gestion ou directeur financier. - Le D.R.H. - Le Comit dHygine et Scurit. - Le facility Manager. - Le space Planner - Les syndicalistes Des personnes travaillant dans les services faisant lobjet de la rorganisation spatiale. Selon la taille et la structure de lentreprise, le nombre de personnes et le taux par rapport leffectif global varient. Mais nous avons pu le plus souvent rencontrer une personne par cellule de travail (5-6 personnes) et varier les niveaux hirarchiques. Enfin, nous navons analys que les sites dans lesquels nos interlocuteurs acceptaient que nous rencontrions le personnel sans restriction. Dans la plupart des sites, il a t possible de procder deux vagues dentretien, lune avant la rorganisation, lautre aprs. Le plus souvent (environ 80% des cas), les mmes personnes ont t interroges, les exceptions concernant des employs en vacances, en formation Dans lentreprise e-Bus, nous navons pas eu le temps dinterroger le personnel avant le dmnagement, mais nous avons pu effectuer une visite dans les anciens locaux et interroger un dirigeant, initiateur du projet, avant le dmnagement. Trois guides dentretien ont t construits et ensuite adapts chacun des sites (voir annexe 1) - Un guide Chef de Projet qui inclut des questions pouvant tre poses avant ou aprs la rorganisation. - Deux guides pour les Utilisateurs , correspondant aux deux vagues dentretien.

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

19

A lissue de la phase de recueil des donnes, lensemble des informations concernant chaque site a t organis selon un plan type, qui comportait les rubriques suivantes : Informations gnrales - Histoire du projet - Acteurs et services concerns - Contexte Lorganisation spatiale des bureaux, avant et aprs - Description - Perceptions des personnes concernes Lorganisation du travail - Le contenu du travail - Le mode de management Les donnes conomiques sur le projet Le dispositif de conduite de projet Evaluation des performances - Le systme de mesure de performance du service - Les objectifs ex ante - La mesure des rsultats Bilan - Point de vue des membres du service concern - Point de vue des autres personnes - Modifications apportes linstallation par rapport au plan initial

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

20

Deuxime partie : Lentreprise e-Bus

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

21

Section 1. Lentreprise et le contexte


E-Bus est la filiale franaise dune entreprise scandinave proposant les services dun portail internet . Cette filiale, cre en aot 1999, sest installe dans des locaux provisoires avant de dmnager en mars 2000 dans ce quelle considre comme ses locaux . Linformation recueillie sur cette entreprise provient : - dentretiens avec les dirigeants, le personnel, larchitecte (une douzaine dentretiens en fvrier et mai 2000), - de la visite des anciens et nouveaux bureaux, ainsi que de ltude de documents internes (par exemple plans ou classeurs de presse), - darticles de journaux ou dmissions tlvision ou radio rendant compte du dmnagement de cette entreprise. E-Bus possde un certain nombre de caractristiques qui peuvent avoir des consquences sur la faon dont elle organise et gre ses espaces de bureaux. 1.1. Une entreprise jeune, en forte croissance Lentreprise est jeune, tous points de vue. En France, elle na que quelques mois dexistence, la maison-mre sudoise a t cre en 1995. Les effectifs, quatre personnes en aot 1999, slvent soixante fin avril 2000. Si lon ajoute ceux dune autre socit rachete par e-Bus, on obtient quatre vingt cinq personnes. Dans cette entreprise jeune, le personnel est jeune. Le directeur estime la moyenne dge 26/27 ans, 20/21 ans pour le personnel oprationnel3 . Enfin, cette entreprise fait face une forte croissance interne et externe (rachat de deux autres socits durant la premire anne de son existence) ; ceci fait que e-Bus est en permanence confronte : - un problme dadquation entre espace et effectifs : O mettre les personnes recrutes ? . Il est arriv quun stagiaire recrut par e-Bus soit invit travailler dans son cole car on ne savait pas o lasseoir, - des redfinitions et rorganisations constantes des missions et des tches des diffrentes quipes de travail, qui conduisent des dplacements des personnes au sein des bureaux. 1.2. La filiale dune entreprise sudoise A priori, on peut penser que ce fait peut influencer la faon dont lentreprise aborde le problme de lamnagement des bureaux. En effet, la Scandinavie est considre comme innovante en matire darchitecture et damnagement des bureaux. De plus, la m aison-mre de e-Bus est connue pour avoir fait des choix originaux dans ce domaine (Libration, 24 janvier 2000).
3

Pour Newbiz (n2, septembre 2000), la moyenne dge est de 24 ans, tandis que Paris-Match (le 05 octobre 2000) avance une moyenne dge de 27 ans.

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

22 1.3. Une entreprise qui affirme une culture et un management spcifiques Dans le discours de ses managers, dans les documents quelle distribue, lentreprise affirme quelle possde et met en pratique des principes de management originaux. Il faut noter que ce style de management a t thoris en ce sens que lun des fondateurs, Kjell Nordstrom, a publi un livre pour le dcrire : Funky Business . Dans une interview Management (mai 2000), Kjell Nordstrom souligne les principales caractristiques du management Funky . Il est fond sur linnovation, la crativit, linvention de produits, de services et de formes dorganisation impensables . Les facteurs clefs de succs sont le savoir, la connaissance, qui ont vu leur rapidit de diffusion considrablement accrue grce Internet. Lentreprise existe grce un partage de valeurs communes, un plaisir de vivre ensemble : La funky company vise une tribu qui partage des valeurs et attitudes communes [elle doit] afficher un ensemble clair des valeurs qui attireront ceux qui les partagent La vraie comptitivit se construit sur une chose dont nous savons tous quelle existe lmotion . Les formes traditionnelles dorganisation hirarchiques et de contrle sont rejetes : Les anciennes rgles sont jetes au feu le patron est mort : plus jamais nous ne pourrons penser que le leader est celui qui en sait plus sur tout et qui a toujours raison. Le management par les chiffres est mort lemploi traditionnel est mort .

Cette thorie est reprise et dcline au niveau de la filiale franaise. Le refus de la hirarchie ou de ses signes visibles, la volont de dlguer et de rendre les salaris autonomes sexpriment par exemple dans le fait que les cartes de visite portent le nom des personnes mais pas leur fonction (qui dailleurs change assez souvent ! ). A la premire page du dossier de prsentation de lentreprise, on peut lire, entre autres : Le management chez e-Bus sinspire du Funky Business et rvolutionne notre vision latine de la hirarchie. Dans cette start-up, pas de rapport de force, du PDG lassistante, chacun est sur le mme pied dgalit . Les mmes opinions sont exprimes par le personnel, quil soit dirigeant ou employ : Je suis pour le management by objectives, dlguer le plus possible les responsabilits, jusqu un niveau trs bas. Il faut viter le ressenti du hirarchique Jeunes ou expriments, ils doivent prendre leurs responsabilits et tre indpendants trs rapidement, prendre des dcisions et travailler en quipe. Il faut aimer ce type de travail, ne pas attendre le chef, tre polyvalent (un dirigeant). Pour un jeune ici, cest un statut privilgi. Aprs deux ans, il risque dtre du dans une autre entreprise. Les critres de recrutement, cest lautonomie, se dbrouiller, aller de lavant, construire ses propres outils. Cest ce qui est intressant. Et en mme temps, on peut toujours demander un conseil (un employ). Dans mon prcdent travail, ctait une grosse structure, je navais pas de libert, je ne pourrais y retourner ici tout le monde se moque du comment, limportant cest le rsultat (un employ).

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

23

Le changement, la mobilit, la polyvalence, sont des valeurs en soi : Avec lInternet, tout le monde est libre. Il ny a pas dutilisateur, ni demploy captif, dargent de partenaires captifs. Tout est en mouvement, cest un jeu de sduction permanent (Un dirigeant, interview Libration, 29 octobre 1999). Jaime changer lorganisation souvent. Aprs six mois, lorganisation sendort, lenvironnement change tellement vite (un dirigeant) Et une ralit : Jai demand changer de poste vendredi. On ma trouv quelque chose mardi. Jai une copine chez lOral, elle a attendu trois mois ! ! (un employ). La volont de dvelopper une culture propre lorganisation, fonde sur des valeurs, apparat clairement dans le dossier de prsentation de lentreprise, comme en tmoigne lextrait suivant : Lobjectif de la direction : crer une communaut limage du site portail grce une synergie dquipe Pour lquipe de e-Bus, tre salari dans cette start-up, cest aussi faire partie dune vritable famille. . De mme on note le frquent recours aux mots valeurs, esprit, credo, convivialit, communautaire La culture de lentreprise est voque par nos interlocuteurs sous des formes un peu diffrentes : Les gens ont peu dhabitudes professionnelles. Ici, on les forme ou on les dforme sils ont t forms ailleurs (un dirigeant). Ici, il faut avoir lesprit ouvert, cest ncessaire pour travailler, il faut oublier ses anciennes expriences (un employ). On est recrut sur des critres affectifs, sur notre personnalit (un employ). En conclusion, on peut donc dire que le mode de management prn par e-Bus est fond sur ce que la littrature appelle le contrle par la culture (voir par exemple Fiol, 1991), ou mme plus prcisment un contrle clanique au sens dOuchi (1980). A ces lments de base, sajoutent quelques spcificits propres la nouvelle conomie ou au discours qui lentoure : la croissance, la flexibilit, limportance du savoir telles quon peut les trouver dcrites par Gadrey (2000). Nous verrons dans la suite de cette tude de cas comment les locaux vont constituer un formidable outil pour donner vie et ralit cette philosophie de management.

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

24

Section 2. Le projet nouveaux locaux


Dans cette section, nous allons apporter un certain nombre dinformations utiles la comprhension de ltude de cas. Ces informations concernent, dune part les locaux, dautre part le droulement du projet au sein de lentreprise. 2.1. Les locaux Nous ne souhaitons pas entrer ici dans une description dtaille des locaux (le lecteur trouvera un plan et une description en annexe 2). Pour permettre dapprhender cette ralit dans ses grandes lignes, nous dresserons tout dabord un tableau comparatif entre les anciens et les nouveaux locaux. Puis nous mettrons en vidence quelques points que nous considrons comme caractristiques des locaux de e-Bus. a) Avant et aprs Le tableau 2 met en vidence les principales diffrences que lon peut relever concernant les anciens et les nouveaux bureaux de e-Bus. AVANT Emplacement Immeuble Quartier daffaires (9me) APRES Bourse/Sentier

Des bureaux de style classique , Ancien thtre ramnag neufs Ferms, partags par groupes de 2 Mlange de bureaux ferms (2 4 6 personnes personnes) et dopenspace

Bureaux

Dcoration/Mobilier Classique, banalise, Meubl

Spcifique, sur commande pour e Bus Location + investissements pour amnagements A grer par e-Bus

Statut juridique

Location dans un centre daffaires

Services

Compris dans location

Tableau 2 : Analyse comparative des locaux de e-Bus avant et aprs dmnagement

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

25 b) Points saillants des locaux de e-Bus Nous en retiendrons trois : - Le style, la dcoration, le mobilier sont dlibrment peu classiques : couleurs layette (rose, vert ple ) ou mme provoquantes (violet, jaune vif), parquet au sol, mobilier design (mais les postes de travail sont traditionnels, et les siges ergonomiques). - Des quipements atypiques ont t prvus (cuisine, salle de sport, table dhtes, sauna ) et surtout troitement imbriqus aux espaces de travail. - Une rpartition originale de lespace a t opre, comme on va le voir ci-dessous. A partir des plans, nous avons effectu des calculs pour affecter les surfaces (hors escaliers, toilettes, ascenseurs) lune des catgories suivantes : - Bureau en openspace - Bureaux ferms - Salles de runion + coquillages - Espaces conviviaux informels - Espaces loisirs-dtente : salle de sport, fumoir, cuisine - Logistique : serveur, courrier, photocopieurs - Entre, accueil Le rsultat de ces calculs apparat dans le tableau 3, sous lappellation Utilisation prvue . On notera que les bureaux stricto sensu noccupent que 32 % de la surface, tandis que lensemble des lieux collectifs reprsentent 56 % des surfaces. Par ailleurs, nous avons pu observer lors de notre tude (mai 2000) quil existait un cart entre lutilisation effective et celle qui tait prvue initialement (voir tableau 3). Ainsi, aux deux premiers niveaux, deux salles de runion sont utilises comme bureaux ferms tandis quau troisime niveau, une partie de lespace convivial informel est utilise pour placer des bureaux openspace. Utilisation effective Utilisation prvue Bureaux en openspace Bureaux ferms Salles de runion + coquillages Espace conviviaux informels Espaces loisirs-dtente Logistique Entre, accueil 20 % 22 % 11 % 23 % 11 % 9% 4% 14 % 18 % 15 % 30 % 11 % 9% 4%

Tableau 3 : Lutilisation de lespace chez e-Bus

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

26 2.2. Le droulement du projet Dans cette partie, nous rappellerons rapidement le droulement historique du projet, les acteurs impliqus, les donnes disponibles sur le cot du projet et le mode de participation du personnel. a) Historique Ds la cration de lentreprise, les dirigeants avaient prvu de chercher un local pour celle-ci. Durant lautomne et lhiver, les dirigeants de lentreprise (le prsident et le vice-prsident) ont visit de multiples locaux (environ 40-50). Le local a t trouv en dcembre. Peu avant Nol, les architectes ont t consults, des travaux damnagement importants ont t raliss, le dmnagement a eu lieu durant le week-end du 10-11 mars 2000. Bien sr, le fait saillant de cet historique est le rythme auquel ce projet a t men, rythme soulign par plusieurs interlocuteurs : Quand je suis venue pour la premire fois, je me suis demande comment on ferait en six semaines (un employ) Le client tait trs press, il fallait dmnager tout de suite ; on a essay de les calmer (larchitecte). Au total, les architectes ont dispos de la moiti du temps dont ils estimaient avoir besoin, avec une proposition initiale de fin de chantier pour mi-mai et un dmnagement effectif mimars. A ce moment l, le chantier ntait pas tout fait termin. Daprs ce que lon nous a dit, des ouvriers ont encore t prsents dans les locaux pendant trois semaines. Il manquait du mobilier, command en Sude, mais pas pour les postes de travail individuels. b) Les acteurs Au sein de lentreprise, les personnes qui ont t largement impliques dans le projet sont les suivantes : - Les dirigeants (deux directeurs). - Lassistante de lun des directeurs. A partir de janvier 2000, cest elle qui a gr tous les aspects matriels lis lamnagement des nouveaux locaux et au dmnagement (par exemple les relations avec la Poste). Pour les achats, elle tait aide par la responsable financire. - Le responsable juridique a supervis le suivi du chantier et les aspects juridiques (relations avec le propritaire ) Il a dailleurs mentionn que la partie suivi de chantier tait un domaine dans lequel il navait, jusque l, aucune exprience. - Le responsable technique sest occup de tous les aspects lis aux technologies de linformation et de la communication. A lextrieur de lentreprise, deux acteurs ont t sollicits : - Une agence immobilire pour la recherche des locaux. - Un cabinet darchitectes franco-sudois charg de la conception des plans et de lamnagement, ainsi que de la coordination des travaux. Enfin, les personnes directement concernes, au nombre dune soixantaine, proviennent de deux entits distinctes :

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

27 e-Bus, soit environ 45 personnes qui taient dans les anciens locaux. Une filiale de-Bus dont le personnel a rejoint les autres salaris loccasion du dmnagement.

Nous avons eu peu dinformations sur dventuels conflits portant sur la rpartition des tches et des rles dans la conduite du projet, au sein de lentreprise. Les architectes ont affirm avoir dispos dune marge de manuvre apprciable : On a eu beaucoup de libert, on sest laiss aller. Ctait gnial, on a trouv plein dides, des trucs rigolos, avec une logique derrire : des espaces multifonctionnels. Le client a vrifi ce quon faisait mais na pas suivi de prs nous avons choisi les meubles (larchitecte). En fin de chantier, cest dire aprs que e-Bus se soit installe dans ses nouveaux locaux, il semble y avoir eu quelques difficults dfinir les responsabilit respectives du cabinet darchitecture et de lentreprise : On nest pas sr de ce que doivent faire les architectes et de ce que nous devons faire (un employ). E-Bus doit apprendre tre chez lui. Au dbut, ils nous drangeaient pour tout (larchitecte). c) Les cots du projet Les travaux et lamnagement des locaux (qui sont lous) ont cot 2.150 F/m, lentreprise stait fixe une limite de 2.000 F/m, il y a donc un lger dpassement. Le chantier stant droul sur une priode trs courte (deux mois), il na pas t ncessaire de faire des reprvisions budgtaires. Lentreprise lhabitude de demander plusieurs devis pour chaque achat ou prestation de service, afin de rduire les cots. Au total, tant donns le quartier et la surface disponible dun seul tenant, un des dirigeants estime le prix au m acceptable . Le cot du dmnagement proprement dit est ngligeable : ni tonnage, ni distance (un responsable). Le dmnagement a t effectu un vendredi et le personnel sest trouv dans lune des trois situations suivantes : - au travail parce quimpliqu directement dans le projet, - en cong, - en mission commerciale en province. Dans tous les cas de figure, le travail a repris le lundi matin. En ce qui concerne le temps ddi au projet par le personnel de e-Bus, deux tches semblent avoir t trs consommatrices : - La recherche du lieu par les dirigeants : On y a pass beaucoup de temps, mais de toute faon, on croulait de boulot (un dirigeant). Lagence [immobilire] a failli craquer. Il a fallu quatre mois de recherche mais je nai pas de regrets car 35 heures, cest long (un dirigeant). - Le suivi des travaux par le responsable juridique ; il estime y avoir consacr entre un quart et la moiti de son temps durant trois mois, avec au moins une runion de chantier par semaine. En conclusion, on peut considrer que lentreprise a fix des objectifs et mis en place un dispositif de mesure pour les cots du chantier mais que les autres cots gnrs par le projet

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

28 (temps pass) nont pas t comptabiliss. Le projet tait de toute faon considr comme prioritaire et les cadres libraient des ressources pour quil russisse : Le budget a t tenu. La variable dcisive, ctait le temps (le responsable juridique). d) Linformation et la participation du personnel Lanalyse de la faon dont le personnel a t inform du projet et impliqu dans sa ralisation fait apparatre quelques contradictions dune part dans la conduite du projet en lui-mme, et, dautre part, entre la conduite de projet et le style de management affich de lentreprise. En premier lieu, linformation sur le dmnagement et les nouveaux locaux a t systmatique. Toutes les personnes que nous avons rencontres nous ont dit avoir t informes dun futur dmnagement lors de leur recrutement. Le personnel a pu visiter les nouveaux locaux ds la signature du contrat ou pendant les travaux. Lannonce officielle du dmnagement a t faite au moment o les salaris ftaient Nol. Ctait donc une bonne nouvelle annonce dans un contexte convivial. Mais loppos, le degr dimplication rel des salaris dans la dfinition de ce que serait le nouveau bureau semble avoir t trs faible. Lanalyse de lhistoire du projet montre que les dirigeants ont choisi : - les locaux, - le cabinet darchitecte, - dans une certaine mesure, les amnagements tels que proposs par les architectes et en particulier la rpartition entre espaces ouverts et bureaux ferms, - les places auxquelles les personnes seraient affectes. Les personnes rencontres ne se plaignent pas de cette absence de participation dans les dcisions. Cependant, elles font part de leur tonnement concernant le dernier point. En effet, laffectation du personnel aux diffrentes places, qui est toujours un point trs sensible comme nous avons pu le constater dans les autres tude de cas, na t ni discute ni mme communique aux intresss, comme en tmoignent les citations qui suivent : a a t meubl en un week-end. En arrivant, on a dcouvert o on tait. On pensait quon serait consult Les dcisions ont t prises par T. et L. [les dirigeants] (un employ). Cest T. qui a dcid, ctait plus simple. Les gens ont commenc tre comme des enfants, je ne veux pas tre avec untel etc. Alors en un week-end, T. a dcid et maintenant, mme ceux qui ne sentendaient pas, a fonctionne. Les gens ont t groups par fonction. On a mme fait exprs den appareiller deux qui ne sentendaient pas (un employ). Interrog sur les raisons pour lesquelles certaines personnes ont t affectes lopenspace et dautres des bureaux ferms, un dirigeant a mis en avant deux critres de dcision : la confidentialit des informations traiter et la ncessit de travailler au calme. Le choix du mobilier a aussi t un lieu de confrontation entre une vision idalise du bureau et les contraintes matrielles :

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

29 Au dbut, on voulait donner chacun un budget pour acheter son propre mobilier. Mais ce ntait pas possible pour des raisons dencombrement, donc, jai choisi le mobilier de bureau (un dirigeant). Au dbut, on nous a dit que chacun aurait un budget pour acheter son bureau, le personnaliser. On sest retrouv tous avec le mme, cause du prix (un employ). Au total, la faible implication des salaris de e-Bus dans le processus de dcision peut sembler trange si on la compare aux principes du Funky Business et son refus dclar dun management hirarchique. Cependant, il faut souligner que tous les projets que nous avons observs doivent trouver un quilibre entre le degr de participation et le rythme du chantier. Celui de e-Bus ne laissait certainement pas beaucoup de marge de manuvre en la matire.

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

30

Section 3. Objectifs et rsultats


Dans cette partie, nous allons rappeler dans un premier temps les objectifs du projet, tels quils apparaissent dans les discours des acteurs. Puis nous verrons dans quelle mesure certains de ces objectifs ont t atteints. 3.1. Objectifs et critres de choix Comme dans tous les projets que nous avons vus, il faut distinguer motifs et objectifs. Dans le cas de e-Bus, ce qui motive les dirigeants dans leur recherche de nouveaux bureaux, cest la ncessit de trouver une solution durable permettant de faire face la croissance interne et externe. Mais leur vritable objectif est de trouver un lieu et de lamnager de telle sorte quil corresponde au style de management et limage de lentreprise. Cet objectif gnral est ensuite dclin en quatre caractristiques ou sous-objectifs, qui sont repris par la plupart des interlocuteurs rencontrs. Nous allons examiner chacune de ces caractristiques et analyser les arguments qui les sous-tendent et, dune certaine faon, les relient la performance de lentreprise. a) Un emplacement dans Paris Quand on examine les propos tenus par le personnel (voir encadr n1), on voit quils regroupent une grande varit darguments en matire de performance des bureaux au sens large. Des arguments concernant lefficience (gain de temps dans lexcution du travail) Des arguments concernant la qualit de vie au travail pour le personnel : dure des trajets, proximit des commerces, cinmas Des arguments concernant limage que la socit donne delle-mme, en tant dans un quartier mode . Cette image est destine lextrieur (les clients, les concurrents) mais aussi lintrieur (le personnel).

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

31

Etre dans Paris Il y a souvent des visiteurs de Sude, cest plus pratique dtre dans Paris. Le second arrondissement, ctait un plus. Le Silicon Sentier, il faut y tre. Ds quon parlait daller lextrieur de Paris, les gens rlaient. (un employ) Cest important dtre dans le cur de Paris. La population de eBus a entre 20 et 35 ans, elle vit en centre ville. Le confort diminue avec le temps de transport. Tous les autres acteurs sont dans le quartier. On gagne beaucoup de temps pendant la journe ellemme. Le Sentier lui-mme, ce ntait pas une obligation (un dirigeant) Cest ct de chez moi. On est quidistance de tous les endroits de Paris (un employ) Cest un plus dtre dans Paris. Nous gagnons du temps sur les dplacements. On trouve tout dans le quartier. (un employ) Cest bien dtre dans Paris, dans un beau quartier. Cest mme mieux que le vrai Sentier , o on ne peut pas se garer. Tout est accessible, porte de main. A Vlizy ou Saint-Ouen, je ny serais pas all. Je voulais rester au cur de Paris, une distance raisonnable (20 minutes) en scooter de mon domicile. Jaurais dtest avoir prendre le priphrique Cest trs important dtre dans Paris, surtout pour le top management. Le cur de Paris, la terrasse, la cuisine, on vend de limage . (un employ)

Encadr n1 b) Un lieu original, qui plaise Cette deuxime caractristique voulue des locaux est retranscrite dans les citations de lencadr n2. Elle traduit, selon nous, deux points : - Le poids de laffectivit dans la vie de lentreprise et dans les relations que les employs sont censs entretenir avec elle. - Limportance mdiatique accorde ds lorigine au projet.

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

32

Un lieu original, qui plaise Le jour o ils ont vu le thtre, ctait le coup de foudre (un employ). La Dfense, on na mme pas regard on cherchait du cachet (un dirigeant). Ils voulaient quelque chose qui a du caractre, quelque chose de confortable, de dynamique, diffrent du reste, qui a de la gueule pour faire un coup mdiatique (larchitecte).

Encadr n2 c) Un amnagement qui traduit et renforce le style de management de lentreprise Fisher (1983) a dmontr que lorganisation de lespace de travail traduit lorganisation du travail, taylorienne et pyramidale : En organisant les volumes physiques et en inscrivant les signes hirarchiques dans la matrialit de leurs emplacements, on organise la reprsentation sociale du pouvoir (p.24). Lquipe de e-Bus a utilis ce mme principe pour construire un espace adapt sa propre philosophie de management comme on va le voir maintenant. Le choix du lieu, et surtout la faon dont il a t amnag avaient en effet pour objectifs : - de rendre visible, dillustrer concrtement la philosophie managriale de e-Bus, - de renforcer et de dvelopper certains comportements privilgis dans lentreprise.

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

33

Illustrer et accompagner le style de management de lentreprise La hirarchie tradtionnelle ne doit pas apparatre dans la manire dont lespace est structur Larchitecture favorise la circulation dinformation. On nest jamais arrt par une barrire physique si on a quelque chose demander quelquun (un dirigeant, interview Libration, 29 octobre 1999). La socit e-Bus dorigine sudoise et rcemment implante en France veut offrir des lieux de travail son image, des lieux o lon se sente bien, comme la maison (document de prsentation du projet, cabinet darchitecture). La douche, le sauna, cest beaucoup pour les mdias. Les locaux informels, une entreprise jeune, mobile, dynamique, cest pour dmontrer et aussi pour le personnel (larchitecte). Ici, on est dans du provisoire. Enfin, on va arriver dans un local e-Bus, avoir un endroit qui correspond ce que lon veut (un dirigeant). Un endroit o on se sent bien. Pas de hirarchie apparente, pas dorganigramme. Un lieu assez ludique, conforme au concept dorganisation du travail de e-Bus, un endroit pas affect, pas austre, favorisant la dtente, la discussion (un responsable). Quelque chose qui correspond limage de la socit, tre plus fun, lesprit ouvert, un mlange de nationalits on a un local gnial, il correspond la socit (un employ). La hirarchie ne se ressent pas dans les locaux, les chefs ne sont pas dans des botes, les visiteurs sont dsaronns. Mme les bureaux ferms sont vitrs, transparents. Il ny a pas dobstacle gographique ou hirarchique, pas de filtrage, pas dhsitation entrer (un dirigeant ). Cest un lieu en adquation avec la philosophie de lentreprise. Cest bien quon soit l aprs avoir dit pendant plusieurs semaines ce quon voulait tre et faire. On avait prvendu lentreprise. Ceux qui viennent voient quil ny a pas dcart, cela renforce notre crdibilit. On tient parole, vis--vis de lintrieur et vis--vis de lextrieur (un dirigeant). En Sude, le local fait partie de la stratgie de management. Ils veulent que les gens communiquent (un dirigeant). Un endroit o on se sent bien. Pas de hirarchie apparente, pas dorganigramme. Un lieu assez ludique, conforme au concept dorganisation du travail de e-Bus, un endroit pas affect, pas austre, favorisant la dtente, la discussion (un responsable).

Encadr n3

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

34 En examinant lencadr n3, on notera : - quil est trs difficile disoler ces deux arguments (illustration et renforcement dun style de management), - que les cibles de la communication vhicule par les bureaux sont, comme pour lobjectif prcdent, la fois internes et externes, - que limage de la maison , du chez soi , revient frquemment, renforant les notions de clan et de tribu qui taient apparues dans lanalyse de la culture dentreprise. d) Un lieu qui sadapte la nature du travail et aux aspirations du personnel Enfin, dernire catgorie dobjectifs, ceux concernant la faon dont le travail est excut dans les bureaux et la qualit de vie au travail. Dans cette catgorie, on notera les points suivants (voir encadr n4) : Lhypothse de base est que le salari effectue des tches htrognes dans une journe et que ces tches ncessitent des amnagements spatiaux spcifiques. Cest pourquoi, mme si le principe du poste de travail individuel est maintenu (chaque employ a une place), lorganisation prvoit un grand nombre dautres types despaces. On retrouve ici la conception prne par Becker and Steele (1995) qui comparent le bureau une classe de maternelle, dote de diffrents lieux dapprentissage, et quils qualifient de high performing learning organization . Lefficacit apparat, au travers de diffrentes chanes causales . Les facteurs cls de succs perus par les acteurs sont la rapidit, la communication, la crativit. Les choix damnagement spatial sont censs contribuer lamlioration de ces diffrents lments. Une certaine ambigut apparat entre les objectifs de qualit de vie au travail et defficience du personnel, les personnes interroges se refusant visiblement hirarchiser ces deux points.

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

35

Un lieu adapt aux tches raliser Le but : se retrouver dans un univers de travail au quotidien qui soit fonctionnel et qui offre des conditions de vie agrables pour tous. La fonctionnalit, cest la circulation de linformation ; la circulation rapide de linformation est la clef de la productivit, cest le critre defficacit (un dirigeant). Durant la journe, la nature du travail volue. On peut tre seul sur son ordinateur ou oblig de rflchir (et alors mettre un casque) ou travailler en groupe. Le dernier tage est un lieu pour vivre, se rencontrer. On na pas besoin de salles de runion pour travailler en groupe. A chaque tage, il y a des lieux dinteraction et quelques lieux o lon peut se fermer (un dirigeant). Le but nest pas que de faire du sympa, cest aussi dtre plus efficace, pas quils travaillent plus dheures, mais quils travaillent mieux quand ils travaillent (un dirigeant). La rpartition de lespace visualise les diffrentes activits dune journe : cellules pour sisoler, dessiner, crire on va mettre des casques dans les coquillages Il y a 3 salles de runion, nous navons pas besoin de plus une salle de runion, ce nest pas cratif. Il y a beaucoup de coins de runion . Les gens trouvent a sympa, pas formel (un dirigeant).

Encadr n4 e) Commentaires Lanalyse des objectifs, tels quils sont retranscrits, appelle plusieurs commentaires. Tout dabord, nous remarquons que les diffrents acteurs ont une ide assez prcise des objectifs assigns lorganisation spatiale. Ces objectifs peuvent tre considrs comme une rationalisation a posteriori, puisque les nouveaux locaux existent dj lors des entretiens. Cependant, le discours de larchitecte montre que certains de ces objectifs existaient ds le dbut, et que, au moins les dirigeants avaient une vision des bureaux souhaits. Ensuite, largumentaire concernant la faon dont les locaux contribuent la performance de lentreprise est trs riche. Nous retrouvons de faon dominante les perspectives symbolique (le bureau vecteur de communication) et organisationnelle (le bureau vecteur dun mode dorganisation). La perspective fonctionnelle (le bureau outil de travail) nest cependant pas absente. Par ailleurs, largumentaire implique un grand nombre dacteurs : le personnel, les actionnaires, les clients, les mdias. Enfin, mme si les diffrentes catgories dacteurs ont parfois des perceptions diffrentes des objectifs, on constate un certain consensus qui laisse penser que, si le projet ntait pas collectif son dmarrage, il lest devenu en cours de route. Lensemble des chanes causales qui lient les caractristiques des bureaux des rsultats au niveau de lentreprise est visualis la figure 4.

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

36 Gain de temps - Actionnaires - Relations employs-clients A la mode - Personnel - Clients Pratique pour le personnel (trajets, services) Attraction, fidlisation du personnel

Efficience

Etre dans Paris

Un lieu original, qui plat

Communication externe (mdiatique) Satisfaction du personnel

Un lieu qui conforte un style de management

Notorit Rendre visible le message de lentreprise Dvelopper des comportements chez le personnel Efficacit Crativit Ractivit

Un lieu adapt aux tches raliser

Mieux travailler Amliorer la qualit de vie au travail

Figure 4 : Des caractristiques spatiales des bureaux la performance de e-Bus

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

37

3.2. Les rsultats Nous allons prsenter le bilan de cette implantation, telle quil apparat au travers de nos observations et des entretiens mens, en lorganisant autour des principaux impacts que nous avons isols lors de la partie prcdente et qui sont rsums dans la figure 4. a) Efficience et efficacit Dans un premier temps, on peut constater que les bureaux sont compris et vcus comme un lieu facilitant un certain style de management et un certain fonctionnement. La plupart des lieux collectifs (cuisine, petits coins de travail, salons, local fumeur, terrasse) sont investis et utiliss (peut-tre parce que lentreprise est en perptuel dsquilibre entre effectifs et espace disponible ?), les seules exceptions notoires sont la salle de gym et le sauna, pour diverses raisons. A lexception de lun des dirigeants (seul dans un petit bureau), les affectations se sont faites en fonction de la nature du travail, de ses exigences, et non du rang hirarchique de la personne. Plusieurs interlocuteurs ont fait remarquer que le responsable du marketing tait au cur du plateau tandis que des employs taient dans des bureaux ferms, ceci tant vu un symbole de renversement hirarchique. Lorganisation spatiale facilite la communication entre les personnes : il y a peu de bureaux ferms, et, sils le sont, ils sont vitrs ; la plupart des bureaux ferms sont partags (3-4 personnes) ; la direction est ltage central ; les sparations entre tages ne sont pas totales (larges escaliers). Limpact de ces choix organisationnels sur le travail quotidien est clairement peru par le personnel : Les locaux ne sont pas le reflet dune position sociale. Cest faire accepter ds le dbut, quand on sinstalle (un responsable). Le fait que la Direction nait pas de porte montre la cohrence entre la philosophie de lentreprise et lespace. On entre, on discute (un employ). On fonctionne bien dans ces bureaux ils correspondent bien ce quon avait en tte ; les espaces communs donnent un poumon. Si on veut sisoler, on peut le faire. Ici, sil y a un virus sur le web, le premier qui le repre se lve, le crie alentour et en 10 secondes, les 3 tages sont au courant [allusion au passage du virus I love you]. Il y a beaucoup de ractivit. Au total, les avantages compensent largement les inconvnients (un dirigeant). Cest facile de trouver les gens, de communiquer. Sur le plateau, je vois 20 personnes, environ 80% de mes relations de travail. Toute mon quipe est autour et moi au milieu deux, cest trs bien, je suis plus disponible pour eux (un responsable). Mon tage prfr, cest le 6me. Je lutilise pour recevoir des clients. Les gens utilisent le potentiel, sauf la salle de gym. Les locaux facilitent les runions informelles. Le ct funky peut faire peur, lambiance est dtendue, mais on travaille bien (un employ). La productivit ntait pas lunique objectif mais les gens fonctionnent bien. On sest senti chez soi quasiment tout de suite. Les gens utilisent ce qui est propos.

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

38 La salle fumeurs est un bon lieu de discussion ; on y apprend plein de choses (un responsable). Linformation circule plus vite mais cest souvent une rumeur. On sait qui travaille sur quoi, on est oblig dtre honnte. Ce qui mtonne, cest quil y a moins despionnage. Les gens npient pas (un employ). Je suis bien plac par rapport aux personnes avec qui je travaille. Je passe par lordinateur pour communiquer sauf sil y a quelque chose de complexe. Je ne gagne pas vraiment de temps par rapport avant. Je nai pas beaucoup de dossiers donc je nai pas de problme de rangements. Cest le bazar, mais je my retrouve (un employ). Si la disposition des locaux facilite visiblement linteraction, la communication, elle prsente dautres inconvnients : bruit, effervescence qui conduisent des problmes en matire de concentration et de confidentialit, comme en tmoignent les citations suivantes : Il ne peut y avoir de confidentialit, on ne peut contingenter les visites. Si on recrute, a se sait Si on veut faire quelque chose de vraiment confidentiel, il faut aller lextrieur (un dirigeant). Ici, jai beaucoup de mal me concentrer, je suis oblige de mettre un casque avec de la musique pour le faire (un employ). A cause des espaces de dtente, les espaces de travail sont plus rduits. Ici, on est 18 plus la photocopieuse, plus le passage pour la salle fumeurs, cest difficile de se concentrer. Dans des mtiers comme les ntres, on na pas une heure pour se concentrer. Je nutilise pas les coquillages pour me concentrer car je ne travaille que sur mon ordinateur (un responsable). Lopenspace donne un ct zapping tout ce que lon fait. Sauf si on est trs concentr, on demande tout de suite ce dont on a besoin aux autres. On na jamais limpression quon va dranger quelquun. Il faut se partager en permanence, tre toujours disponible pour faire quelque chose dautre On ma dit dcrire un article par jour, mais pour a, il faut rester la maison. Pour tre cratif, il me faut 10 minutes tranquilles. Donc je bosse le dimanche pour avoir la paix. Je pense que cest pour cela que les gens bossent si tard Le problme de lopenspace, cest quon ne peut pas isoler grand monde. Les graphistes ont t prioritaires, les autres non. Ou alors, il faut mettre un casque avec de la musique fond, ou tre dans une usine o les bruits nont pas de sens. Ici, les bruits ont un sens ; ils minterpellent car jai intervenir (un employ). b) La notorit Un des objectifs plus ou moins clairement affichs dans cette installation atypique tait de faire connatre lentreprise, de faire parler delle. Dans ce domaine, lobjectif a t largement atteint, comme nous allons le voir. Lentreprise a rassembl lensemble des communications la concernant dans les mdias : en juillet 2000, celles-ci emplissaient cinq gros classeurs . Les mdias concerns sont de toutes natures : presse crite, radio, tlvision, internet. Ces communications se produisent par vagues, chaque fois quun vnement touche la socit : cration de e -Bus, rachat de socits en France, dmnagement. Ce dernier vnement a t lorigine dune vague

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

39 particulirement importante, couvrant la priode allant de mars dbut mai 2000 (la fin du mois de mai concerne le virus I love you ). Nous avons en particulier relev : - Des supports de presse crite : Libration, Challenges, 01 Informatique, Courrier Cadres, Le Figaro, LExpress, Marketing Magazine, Internet Today, Le Moniteur, Newbiz - Des supports de presse audiovisuelle : Canal +, Europe 1, Fun TV et surtout Capital sur M6. Enfin, grce ses bureaux, e-Bus est arrive faire parler delle dans des supports totalement inattendus : VSD (25 mai 2000), Elle (22 mai 2000) et Femme Actuelle (aot 2000), en sinsrant dans un mouvement plus large de rflexion sur la qualit de vie dans les bureaux. Au total, e-Bus a donc bnfici dune communication grand public exceptionnelle et gratuite, ce dont les dirigeants et une partie du personnel ont pleinement conscience : La communication tourne toute seule, nous sommes un cas dcole, il ny a pas grand-chose dquivalent (un dirigeant). Vis--vis de lextrieur, cest lidal. On a fait quelque chose de qualit, qui nous diffrencie ; les relations de presse explosent, tout le monde veut voir les locaux. Cest un produit dappel. Les couleurs reprennent lesprit e-Bus, le mobilier est fonctionnel et dcal cest le positionnement de e-Bus- le choix des architectes (franco-sudois), le mobilier sudois Cest la double page de Lib en octobre qui nous a lancs, avec le titre Les allums sudois du net . Derrire, on a eu plein darticles Le dmnagement na pas vraiment accru le trafic du jour au lendemain, mais on a eu plus de relations presse (un responsable). On dveloppe une image auprs des partenaires. ce que lon fait pour les salaris, on le fait pour les internautes-, cela a des retombes. Les entreprises tombent des nues quand elles viennent ici. Dans la nouvelle conomie aussi, il faut se faire connatre, gagner de largent. Le local, cest un investissement sur lequel lentreprise peut capitaliser, avec des bnfices pour le personnel (un employ). La frime, la gueule. Cest plus efficace quune campagne de pub pour tre connu dans tout Paris. Il ny a qu voir les retombes de presse. aurait t aussi bien de mieux penser la pub (un employ). c) Attraction et fidlisation du personnel Lattraction et la fidlisation du personnel passent par la notorit de lentreprise et par un ensemble de facteurs que lon qualifiera du terme de qualit de vie au travail . Nous avons dj abord la question de la notorit, et, de fait, certaines actions presse ont eu un impact non ngligeable : le lendemain de lmission Capital , e-Bus a reu 180 candidatures spontanes par le rseau alors que, dhabitude, elle en recevait une dizaine mme si les personnes charges du recrutement estiment que ces candidatures ntaient pas dun excellent niveau. Nous allons donc travailler maintenant sur la qualit de vie au travail. Voyons dabord les points positifs et ngatifs lis aux conditions matrielles. Le visiteur qui arrive chez e-Bus est frapp par un certain nombre dlments : Les locaux sont clairs, gais, lumineux, peu conventionnels.

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

40 La densit est importante : proximit des bureaux dans lopenspace, densit doccupation dans les bureaux ferms. Du fait des espaces collectifs, la densit globale (900 m pour environ 60 personnes soit environ 15 m par personne) est plutt confortable pour ce type dactivit 4 ; mais, pour la mme raison, dans les espaces de travail proprement dit, la densit est forte. Avec des variations importantes, le bruit est notable dans la journe. Il rsulte de la densit humaine mais aussi de choix architecturaux : ouverture entre les niveaux, parquet (!!). Le personnel semble supporter assez bien cette situation, peut-tre du fait de son jeune ge. En tout cas, les architectes ont conscience de cette difficult : Nous navions pas beaucoup de moyens de rduire la sonorit. On a mis un plafond avec des alvoles de pltre. Comme il ny a pas beaucoup de fentres, ctait impossible de cloisonner plus (larchitecte). Dernier point, abondamment comment, et avec humour 5 , par le personnel, lors de notre tude en mai, il faisait une chaleur terrible dans les bureaux. Cette situation est explique par les architectes de la faon suivante : Au dbut, ils nont pas voulu investir dans la clim, on ne sait pas pourquoi. On na pas insist cause du surcot. Maintenant, on leur fait un devis. En plus, il y a eu des problmes pratiques. La ventilation a t coupe et le chauffage central marchait encore. On leur a dit de faire couper le chauffage (larchitecte). Lencadr n5 donne quelques exemples de la faon dont le personnel peroit ces diffrents aspects matriels. Au-del de ces aspects partiels, nous avons constat que le personnel tait dans lensemble trs satisfait des bureaux, quil les aimait . Nous avons mme not que certains employs ntaient pas satisfaits de leur emplacement mais quils apprciaient quand mme les locaux, ce qui est assez rare. La perception positive quont les employs de leur situation de travail est confirme par un article publi par Newbiz (septembre 2000) et qui est fond sur une enqute probablement mene en juillet. Enfin, ces perceptions doivent tre replaces dans leur contexte : noublions pas que le personnel a vcu trs positivement le dmnagement car les conditions de travail taient devenues trs difficiles dans les anciens locaux.

4 5

Voir Start-up cherche local convivial , Le Point, n 1446, 2 juin 2000. Le slogan de lentreprise est : e-Bus, un coup de frais sur le net .

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

41

Les locaux aspects matriels On est dans ce que jai vu de mieux, on a eu beaucoup de chance. Cest idalement bien plac, 10 minutes en bus de chez moi, au centre de Paris, cest pratique (un responsable). La lumire, cest important, cest trs bien clair, trs ouvert, il y a beaucoup de soleil, la vue sur les toits. La lumire naturelle est apaisante. Cela renforce le ct chez soi (un responsable). Jaime beaucoup les locaux, les couleurs vives. Cest trs sympa, la vie en commun. On peut communiquer, voir ce que tout le monde fait (un employ). Je suis venue voir les travaux au tout dbut. Ctait impressionnant, il y avait beaucoup despace. On pouvait imaginer ce que cela donnerait. Le lundi, jai trouv la dco surprenante ; ctait lumineux. Je suis prs dune fentre (un employ). On pourrait tous avoir 7 m ; la disposition serait diffrente. Chez Netvalue, ils ont des bureaux ferms, on est plus tranquille, a ne maurait pas gn. (un employ) Je naime pas lopenspace, cela me donne mal la tte ; ici, jai un peu de calme (un employ). On avait peur de lopenspace, cause du bruit. Maintenant, cest moins bruyant, de temps en temps, on fait un rappel lordre, on fait plus attention faire moins de bruit. (un employ)

Encadr n5

Contrairement ce que pourraient laisser croire certains manuels dinspiration techniciste , la qualit de vie au travail ne se rsume pas des facteurs matriels dambiance : lumire, bruit, qualit de lair Beaucoup dautres lments interviennent dans la satisfaction que les employs retirent ou ne retirent pas de leurs bureaux. Nous allons les examiner maintenant. Bureaux, promiscuit et intimit Tels quils sont organiss, les bureaux de e-Bus ne permettent gure au salari de sisoler (pour passer un coup de tlphone personnel, il faut par exemple aller dans un coquillage sil y en a un de libre) ni de disposer dun espace quil pourrait sapproprier. Les employs se plaignent de cette absence dintimit, quils soient dans l openspace, ce qui est prvisible, ou dans les bureaux ferms partags :

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

42 Ds le dbut, jai dtest ma place, jai le dos aux gens, il y a du monde qui passe dans mon dos, tout le monde peut voir mon ordinateur. Je prfre tre contre un mur (un employ dans un bureau ferm). Pour les rangements, je nai quun seul tiroir. Dans mon casier, je ne peux rien mettre de personnel [les casiers nont pas de porte]. Comme je manque de rangements, je suis oblig de jeter. Je fais la collection de Wired, de Photos. Si javais un bureau, je pourrais les classer. Ici, si jai un magazine, il disparat dans la semaine. On ne se fait pas confiance (un employ). La question de laccessibilit de lcran (que nous avons observe dans dautres sites) renvoie au problme du contrle exerc sur lemploy par ses collgues ou sa hirarchie. La question des rangements renvoie un thme plus vaste, celui de lappropriation . Pour Fisher (1983), sapproprier quelque chose veut dire faire sien, sattribuer, se donner la proprit de quelque chose, mme si cela ne vous appartient pas. Lappropriation inclut ainsi un ensemble de moyens daction ou de comportements travers lesquels soprent une structuration de lespace et une redisposition des choses ou objets. A laide de signes, de symboles, ou dactivits, une personne ou un groupe indiquent quils contrlent lespace (p. 40). Fisher souligne que lappropriation peut tre commune un groupe de personnes, ou prive, dans le cas dun espace ressenti comme tel. Chez e-Bus, il apparat que la direction a voulu privilgier une forme dappropriation collective des locaux, au dtriment dune appropriation prive. Une volont dappropriation collective et non prive Il faut viter la hirarchie. Personne naura son propre bureau. Je suis contre le fait de senfermer seul dans un bureau. Ce nest pas le profil qui nous intresse (un dirigeant). Je naurai pas forcment de bureau, je vais tourner. Le personnel aura sa place. Cest important davoir sa place . Mais le Chez moi peut changer, cest dangereux de senterrer, cest dans le quotidien quest le mouvement (un dirigeant). Comme on le voit, ce dirigeant ne refuse pas au salari le droit davoir sa place , mais ce qui est mis en avant, dans les discours, cest le chez nous , le fait dtre chez e-Bus comme la maison , en famille. Dans les faits, une trs faible appropriation prive Pour Fisher, lappropriation peut sexprimer selon plusieurs modalits : le regard (photos, cartes postales), lamnagement de lespace autour de la personne (objets), la dlimitation concrte ou psychologique de sous-espaces. Nous navons observ aucun de ces marquages chez e-Bus. Au contraire, tous les signes visibles taient collectifs (comme par exemple les animaux ftiches de lentreprise), et la volont dappropriation collective forte, comme le montrent les citations suivantes. - A propos des anciens locaux : On ne se sentait pas chez nous, il y avait des problmes de confidentialit avec les concurrents [autres locataires du centre daffaires] (un employ). Il ny avait pas que nous, on ne pouvait pas se permettre de faire la fte, de faire du bruit ; on se faisait rprimander. Sinon, ctait assez agrable (un employ).

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

43

- Et sur les nouveaux locaux : Lopenspace, cest tudi pour pas dintimit. On a de lespace vital, mais cest pas intime. On a t un peu dus car on nest pas du tout chez nous... Les gens nont pas de photos de leur famille, ou comme fond dcran seulement. (Il y a aussi ceux qui mettent une photo de la dernire biture de e-Bus). Cest impossible de sapproprier son coin despace. Ma voisine a un mtre cinquante de magazines sur son bureau, mais a ne dpasse pas sur le mien. Le soir, la musique est un peu plus forte, mais cest rare quon gueule. Ici, on aime bien le bordel (un employ). Enfin, toujours pour Fisher, lappropriation sexerce galement par le biais de lexploration, cest--dire des dplacements qui permettent des rencontres, la cration dun rseau social. La forte mobilit du personnel de e-Bus, au cours dune journe, grce lutilisation des diffrents lieux de lentreprise, et moyen terme cause des raffectations et rorganisations frquentes, conduit une trs forte exploration qui renforce lappropriation collective et par l mme la culture dentreprise. Vie professionnelle et vie prive La proximit voulue et vcue entre le bureau et la maison pose de faon aigu le problme de la frontire entre vie prive et vie professionnelle. La thorie se trouve dans le document de prsentation de lentreprise, qui insiste sur la ncessit de donner des conditions de travail agrables au personnel. Lobjectif de ces amnagements : donner lquipe de e-Bus tout le bien-tre possible au sein de son environnement de travail . La page se termine par (en gras) : La philosophie e-Bus : un quilibre parfait entre le vie professionnelle et la vie prive. Une approche du travail qui a fait ses preuves en Sude et qui compte bien faire des mules en France . Le document de prsentation du projet rdig par les architectes reprend et dveloppe ces ides : La socit e-Bus dorigine sudoise et rcemment implante en France veut offrir des lieux de travail son image, des lieux o lon se sente bien, comme la maison . En effet, le personnel est souvent amen travailler en dehors des heures de bureaux avec parfois des priodes dactivit intenses et lentreprise souhaite leur offrir un cadre agrable dpassant la stricte fonctionnalit des bureaux traditionnels. Cest pourquoi le programme soumis aux architectes comprenait, en plus des surfaces attribues aux postes de travail, une part importante de lieux de dtente et de salles aux multiples fonctions . Dans un entretien, larchitecte fait part quand mme de quelques doutes sur la similitude bureau-maison . Faire un local o on soit comme la maison, une ambiance comme chez soi , des espaces de dtente, un lieu accueillant, fluide. Mais personne ne voudrait que sa maison soit comme cela. Comme les gens passent beaucoup de temps au bureau, le client veut que ce soit confortable, habitable, informel. Il faut un peu de plus : la salle de gym, le sauna. Mais cest quand mme un bureau. Est-ce que les gens vont vraiment dormir l ? ? (un architecte)

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

44 Le personnel dcrit volontiers certaines activits possibles chez e-Bus qui relvent en fait habituellement de la sphre prive, comme faire la cuisine ensemble : Les gens utilisent tout sauf la salle de gym. Certains font vraiment la cuisine, se partagent les frais. Ils ont un bon repas pour pas cher (un employ). Un dimanche ici, avec une fille, le sauna, on a limpression dtre dans un truc priv, on se fait la bouffe (un employ). Cependant, il semble que le problme de frontire entre vie prive et vie professionnelle soit plus le rsultat de la culture de lentreprise et des horaires qui y sont pratiqus que de la conception des bureaux, ces derniers ntant en fait que lexpression de cette culture. Maintenant, je veux distinguer ma vie prive et ma vie professionnelle. Avant, il ny avait pas de diffrence, on sortait tout le temps ensemble car on ntait que 20 ; je perdais mes amis, mes repres, dans cette socit de fous, dans ce cyber monde Parfois, on est pris au pige de son propre travail A un moment, jai dcid de rentrer plus souvent en Sude. Cest bien de ne plus voir tout le temps les mmes gens. Je suis toujours passionne mais je spare ma vie personnelle et ma vie professionnelle. On peut faire la fte ensemble, mais pas trois fois par semaine. On est entr dans une phase calme, on est l pour durer (un employ).

d) Synthse de lvaluation de lopration Pour effectuer une synthse de lvaluation de cette opration, nous reprendrons les trois rles des bureaux que nous avons identifis dans la partie thorique : Le rle symbolique est ici particulirement dvelopp, il apparat clairement dans les objectifs et dans les rsultats, tant au niveau des perceptions que des faits (communication gratuite dans diffrents mdias, recrutements facilits). Le rle organisationnel est galement important. Les locaux facilitent un mode dorganisation du travail, renforcent un style de management, mme si, dans ce domaine, il y a peu de rsultats mesurables. Enfin, le rle fonctionnel, bien que prsent dans les discours, est assez peu mis en valeur. Peu dexemples sont donns de la faon dont le bureau permet de mieux accomplir les tches. Au contraire, certaines activits individuelles sont entraves par les conditions gnrales de travail (bruit, difficults de concentration). A sa faon, lun des dirigeants fait lui aussi une synthse des cots/avantages du projet, qui recoupe la ntre : On met plus dargent, mais cest conomiquement viable. On va fidliser le personnel, largent investi, on le retrouvera. Plus les aspects marketing, les journaux, la radio, la tl .

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

45

Annexe 1 : Guides dentretien-chef de projet et utilisateurs

Guide dentretien-chef de projet 1. Histoire de la rorganisation spatiale. Quand la question sest-elle pose ? Dates et tapes marquantes. Le processus a-t-il t interrompu, relanc, pourquoi ? 2. Quels taient les objectifs et motivations initiales ? 3. Qui soutenait le projet, qui y tait oppos, pourquoi ? 4. Quels ont t les principaux acteurs (internes et externes lentreprise) qui sont intervenus ? Quels taient leurs rles ? 5. Comment le projet a-t-il t gr ? Le processus tait-il participatif ? Quelles actions de communication ont t menes ? Qua-t-on fait pour que les gens adhrent au projet ? 6. Y a-t-il eu un dossier dinvestissement dtaill lors du dmarrage du projet ? Que contenait-il ? Qui lavait labor ? Comment les arbitrages conomiques ont-ils t effectus ? 7. Y a-t-il eu un bilan de la rorganisation spatiale ? Si oui, sous quelle forme ? Qui la mene ? Quelles en sont les conclusions ? 8. Quelle perception les intresss ont-ils de leur nouvelle situation de travail ? 9. Les objectifs initiaux ont-ils t atteints ? Ce point de vue est-il partag ? Que faudrait-il amliorer aujourdhui ? 10. Y a-t-il eu dautres actions de changement conduites simultanment : rorganisation des services, modifications du style de management 11. Y a-t-il des choses que vous ne referiez pas ou que vous referiez diffremment ?

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

46

Guide dentretien utilisateur (avant rorganisation) Nom, fonction, description rapide des tches effectues 1. Que pensez-vous des locaux actuels ? Quels sont leurs avantages/inconvnients ? En quoi facilitent-ils ou non le travail que vous avez effectuer ? 2. Avez-vous dj travaill dans dautres types de locaux ? Comparaison 3. Lemplacement des locaux est-il important pour vous ? Pourquoi ? 4. Quand et comment avez-vous t inform du projet de dmnagement ? Comment avezvous ensuite t impliqu dans ce projet ? 5. Quels sont, daprs vous les raisons qui motivent le dmnagement ? Quels sont les objectifs que recherche la Direction de lentreprise dans ce dmnagement et dans les changements qui laccompagnent ? 6. Que pensez-vous des futurs locaux ? Les avez-vous vus ? Quest-ce qui vous plat/dplat ? 7. A un niveau personnel, quattendez-vous de ce dmnagement ? Avez-vous des craintes, lesquelles ? Pensez-vous quils vont faciliter le travail, de quelle manire ? 8. Connaissez-vous des personnes qui sont hostiles au projet ? Quelles sont leurs raisons ? 9. Le projet gnre-t-il (a-t-il gnr) une charge de travail importante pour vous ? Pouvezvous lestimer ? Guide dentretien utilisateur (aprs rorganisation) 1. Comment sest pass le dmnagement ? Quelle charge de travail a-t-il gnr pour vous ? Dans quelles conditions avez-vous pu reprendre votre travail ? 2. Quels sont les avantages, les inconvnients de cette nouvelle situation ? 3. Y-a-t-il des choses qui ne fonctionnent pas ? Lesquelles ? 4. Trouvez-vous que les nouveaux bureaux ont chang votre faon de travailler ou de vous comporter au travail ? Donner des exemples. 5. Y-a-t-il des tches plus difficiles ou plus faciles raliser depuis que vous tes ici ? 6. Au total, trouvez-vous le changement plutt positif ou plutt ngatif ?

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

47

Annexe 2 : Description des locaux


Anciens bureaux : Les bureaux sont situs dans un centre daffaires haut de gamme , prs de lOpra. E-Bus occupe une partie dun tage. Le personnel est rparti par groupes de 2 7 personnes dans quelques pices. Laccueil, le matriel (photocopieuse ), la logistique (mnage, courrier) sont communs lensemble des entreprises hberges et grs par le centre daffaires. Le mobilier et la dcoration sont galement choisis et fournis par le centre daffaires. Au fur mesure de sa croissance, e-Bus loue des pices supplmentaires. Lensemble est cossu, agrable (moquette) mais lors de notre visite, fin fvrier, le personnel est entass . Les pices sont entirement remplies par les bureaux sur lesquels se trouvent les ordinateurs. Par exemple, dans une mme pice, se trouvent le bureau du directeur, celui de son assistante, une troisime personne et une table qui permet de faire des runions 4. Au total, 7 personnes peuvent travailler ( ?) simultanment dans cette pice qui nexcde pas 20 m (compte-rendu de visite). Nouveaux bureaux : E-Bus est install dans un ancien thtre la limite du quartier du Sentier, du ct de la Bourse. Quand lentreprise signe le bail de location, le thtre est dj divis en 6 grands plateaux, plus le rez-de-chausse. Mais ceux-ci doivent tre rnovs et les cloisonnements qui existent ne correspondent pas ce que e-Bus souhaite. Dans un premier temps, e-Bus loue les trois niveaux suprieurs (4, 5 et 6) puis les niveaux 2 et 3 qui sont en cours damnagement (en mai 2000). Chacun des niveaux a une surface de 300 m. On accde limmeuble par un beau hall (lancienne entre du thtre). On peut ensuite atteindre les bureaux de e-Bus, soit par un escalier majestueux, soit par un ascenseur. Les deux mnent au 4me tage o se trouve laccueil. La circulation entre les niveaux 4, 5 et 6 se fait uniquement au sein de lentreprise, par des escaliers intrieurs. Mobilier Deux styles cohabitent : - des bureaux/travail, blancs, simples, avec des casiers de rangement sur le ct, sous le bureau, - du mobilier design , original par ses formes et ses couleurs, plus luxueux, mais de style jeune. Le mobilier provient de diffrents fournisseurs : Franais, Sudois, Italiens Dcoration Au sol, du parquet. Murs parfois blancs mais souvent de couleur : rouge au niveau 4, vert anis laccueil, mauve au niveau 5, jaune vif au niveau 6. Recherche dans les formes (fauteuils) mais aussi pour des meubles fonctionnels comme la rserve de papier et les casiers courrier. Les rambardes descalier sont en barres mtalliques blanches (impression de coursive de bateau).

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

48

Description des 3 niveaux Niveau 4 - Laccueil, lgrement surlev par rapport lensemble du niveau, plus, dans le mme secteur, une machine caf et des fauteuils (en face de lascenseur, au niveau 4 proprement dit). Quelques marches mnent de laccueil au niveau 4. - Une salle de runion momentanment occupe par une quipe de travail (au niveau de laccueil). - Trois bureaux ferms par des baies vitres : le premier est pour le responsable juridique et lassistant de la responsable financire, le second est pour les graphistes, le troisime pour le responsable du service clients et une personne du service des ventes. - Un open space avec les quipes de marketing (10 personnes), les services techniques (7 personnes) et la responsable des relations publiques- au total, trois blocs de 6 bureaux. Des casiers courrier double ouverture isolent visuellement le plateau de laccueil. - Une zone logistique (rserve de papier, photocopieuse). - Une salle fumeurs en contrebas. - Une grande baie vitre devant laquelle se trouvent quelques poufs. - Trois zones isoles phoniquement et fermes pour des travaux de groupe deux avec des tables, la troisime sans. Lensemble est dsign par le terme coquillages cause de la forme. Niveau 5 On passe dun niveau lautre par un escalier largement ouvert. De ce fait, la surface utile du niveau 5 est lgrement infrieure celle du niveau 4 mais les deux niveaux ne sont pas isols lun de lautre. - Quatre bureaux ferms par des baies vitres : un pour le service clients, un pour des quipes de passage ? ?, un pour le Vice-Prsident, un pour le Prsident, son assistante, la responsable financire, un regroupant 4 personnes appartenant au service des ventes. - Une salle de sport, une douche et un sauna, spars du reste du plateau par une baie vitre. - Un open space avec 14 postes de travail. - Un petit lieu de travail avec une table et 2 fauteuils. - Le haut de la baie vitre du niveau 4. Niveau 6 Le niveau 5 dbouche sur le niveau 6 de la mme faon que le 4 sur le 5. Le niveau 6 est une grande pice non cloisonne, avec de petites fentres situes tout en haut des murs. On y trouve : - Un coin cuisine, ainsi quune grande table dhtes avec des bancs, - Un coin runion, tl, avec des canaps et fauteuils, - Un autre coin runion avec des fauteuils, - Un coin repos avec deux sofas, - Deux zones de travail classiques, avec des bureaux pour une dizaine de personnes. Au fond de cette pice, se trouve une salle de runion ovale, isole par des baies vitres, dote de fentres. De cette salle de runion, on peut passer sur un petit bout de terrasse qui donne sur les toits.

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

49

Annexe 3 : Plan en coupe des locaux

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

50

Bibliographie
Becker F. and Steele F., Workplace by Design Mapping the High Performance Workspace, Josey-Bass, 1995. Bourguignon A., Peut-on dfinir la performance , Revue Franaise de Comptabilit, n269, juillet-aot 1995, p. 61-66. Chevalier F., Cercles de qualit et changement organisationnel, Economica, 1991. Chevalier F., Laroche H., Mendoza C., Pulicain P., Reitter R., Cultures dentreprise : tude sur les conditions de russite du changement , Vuibert, 1991. Duffy F., Laing A., Crisp V., The Responsible Workplace, Butter worth-Heinemann, Oxford, 1983. Euske K.J., Lebas M., McNair C.J., Best Practises in World Class Organizations, CAM-I Report , February 1993. Euske K.J., Management Control: Planning, Control, Measurement and Evaluation, Addison-Wesley, Reading, Mass, 1984. Evette T. et Lautier F., De latelier au territoire, le travail en qute despaces, Paris, Lharmattan, 1994. Fiol M., La convergence des buts dans lentreprise, thse dtat, Universit Paris-Dauphine, 1991. Fisher G.N., Le travail et son espace, Dunod, 1983. Gadrey J., Nouvelle conomie, nouveaux mythes, Flammarion, 2000. Lautier F, Ergotopiques : sur les espaces des lieux de travail , avril 1998, recueil de confrences et de travaux de recherche, paratre. Lautier F., Espaces de travail : une ressource stratgique , Sciences Humaines, n77, novembre 1997, p. 40-43. Lebas M., Oui, il faut dfinir la performance , Revue Franaise de Comptabilit, n269, juillet-aot 1995, p. 66-71. Nordstrm K., Ridderstrale J., Funky Business: Talent Makes Capital Dance, Bookhouse Publishing, 2000. Malleret V. in "Les valuations des situations complexes : des processus matriser" in Questions de contrle, Collins L. (Ed.), PUF, Paris, 1999, pp.149-172. Schmertz M.F., Office Building Design, Architectural Record Book, McGraw-Hill Book, New York, 1975. Ouchi W.G., Markets, Bureaucracies and Clans , Administrative Science Quarterly, vol. 25, mars 1980, p. 129-141. Visher J.C., Strategic Workspace Planning , Sloan Management Review, Fall 1995, p. 3342. Presse Le Funky Business bat de laile , Paris-Match, 5 octobre 2000 Une semaine chez Spray , Newbiz, n2, septembre 2000. Start-up cherche local convivial , Le Point, n1446, 2 juin 2000. Kjell Nordstrom : Managez funky, vous aurez les meilleurs , Management, mai 2000. Comme la maison , Libration, 24 janvier 2000. Allums sudois lassaut du web , Libration, 29 octobre 1999.

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

51

Table des matires

Premire partie : Le cadre thorique ___________________________________3 Section 1. Questions de recherche et primtre de ltude _________________5
1.1. Dfinitions et primtre de ltude ________________________________________ 5 1.2. Les questions de recherche _____________________________________________ 6

Section 2. Le cadre conceptuel________________________________________7


2.1. Trois concepts cls ____________________________________________________ 7 2.2. Quest ce que la performance dune organisation spatiale ? ____________________ 8 2.3. Mesurabilit et traabilit_______________________________________________ 12

Section 3. La mthodologie __________________________________________15


3.1. Les grandes options mthodologiques ____________________________________ 15 3.2. La collecte et lorganisation des donnes__________________________________ 17

Deuxime partie : Lentreprise e-Bus __________________________________20 Section 1. Lentreprise et le contexte __________________________________21


1.1. Une entreprise jeune, en forte croissance _________________________________ 21 1.2. La filiale dune entreprise sudoise ______________________________________ 21 1.3. Une entreprise qui affirme une culture et un management spcifiques___________ 22

Section 2. Le projet nouveaux locaux _______________________________24


2.1. Les locaux __________________________________________________________ 24 2.2. Le droulement du projet ______________________________________________ 26

Section 3. Objectifs et rsultats ______________________________________30


3.1. Objectifs et critres de choix____________________________________________ 30 3.2. Les rsultats ________________________________________________________ 37
Annexe 1 : Guides dentretien-chef de projet et utilisateurs __________________________ 45 Annexe 2 : Description des locaux ________________________________________________ 47 Annexe 3 : Plan en coupe des locaux _____________________________________________ 49 Bibliographie___________________________________________________________________ 50

Franoise CHEVALIER et Vronique MALLERET Mars 2001

Anda mungkin juga menyukai