LIDERAZGO EN GERENCIAS

EVALUACIN DE 360 Y 180 GRADOS

Daz Lpez Ricardo Daniel 07/06/2013

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(Evaluacin de 180 y 360 grados) Introduccin. Se muestra en el presente trabajo un breve bagaje histrico acerca del concepto de Liderazgo y su utilidad en las empresas especficamente hablando en gerencias (qu es liderazgo?, qu es ser un buen lder?, etc..), adems se dan a conocer los resultados de una serie de evaluaciones que se aplicaron a gerencias de ocho sucursales denominadas como evaluaciones de 180 y 360 grados asimismo brevemente se explica en qu consiste cada una de estas. Finalmente a travs de un video de 10 minutos aproximadamente se hace una retroalimentacin de las implicaciones del liderazgo en gerencias para el xito del individuo y de la organizacin, al aumentar la productividad.

Justificacin Es indispensable cada ao en Muebles Placencia (segn indagaciones con personal de capacitacin) someter a las gerencias que conforman las ocho sucursales a evaluaciones sobre liderazgo. Conocemos la suma relevancia que tiene el desempeo de un lder y como la forma de dirigir el grupo tiene un impacto en el desempeo y productividad del mismo segn Kurt Lewin, lo cual afecta a su vez directamente a toda la empresa y por ende a la economa de la misma. En la actualidad es muy comn apreciar la cantidad sorprendente de cursos que existen sobre liderazgo, basta con embarcarse por los vastos ocanos de internet para comprobarlo. Es lgico que no tiene caso hacer una evaluacin sin hacer una retroalimentacin, una

retroalimentacin a medias como simplemente dar a conocer los resultados. Para los gerentes por cuestiones de tiempo y quizs econmicas por parte de la empresa resulta casi imposible enviarles a un curso como tal, por lo cual el presente trabajo se propone dar a conocer a travs de un breve video, el significado de liderazgo, el origen de liderazgo, qu es ser un buen lder?, y todo lo que ello implica, as como

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marcar la diferencia entre lo que es liderazgo, y lo que es ser gerente, ya que cualquiera puede desarrollar conductas de lder. De este modo dicho video de alrededor 10 minutos podr ser facilitado a todos los gerentes que lo requieran, incluso de sucursales de otros estados.

Objetivo Dar a conocer el significado de liderazgo y su utilidad dentro de las organizaciones, as como hacer trascender las evaluaciones que se realizan cada ao a gerentes de dicha organizacin.

Objetivos especficos Mostrar una breve resea histrica del liderazgo como marco terico (para lograr un mayor entendimiento de la significancia del mismo) Hacer una evaluacin a las gerencias (administracin y finanzas, ventas, operaciones, servicios, recursos Humanos) que conforman las ocho sucursales de Muebles Placencia

Marco Terico La primera investigacin emprica del liderazgo fue publicada en 1904, los principales impulsos en ese campo se produjeron durante la Primera Guerra Mundial, cuyo inters era identificar las caractersticas del liderazgo y la forma en que los hombres ascienden a posiciones directivas Despus de sta poca se dio el fenmeno de la industrializacin que aunado al desarrollo de grandes organizaciones burocrticas en las actividades de negocios y del gobierno, provoc la necesidad de un nuevo liderazgo (Friedler, F. 1995)
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Chvez, M. (2006) define al liderazgo como un proceso de interaccin entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en comn a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella. Los lderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente para dar respuestas apropiadas a las demandas que las habilidades cambiantes de sus colaboradores exigen en todo momento. El lder debe recordar que los seguidores como individuos y como grupo desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar (normas, costumbres, hbitos), puede que con frecuencia el lder tenga que comportarse de modo diferente con cada uno de sus hombres, porque estn en diferentes niveles de madurez. Un lder exitoso no puede ser caracterizado como un lder impositivo o permisivo. Es aqul que tiene un buen rcord de evaluacin acertada de las fuerzas que determinan qu comportamiento de su parte sera el ms adecuado en un momento dado; un buen rcord por haber sido eficaz, de hecho, de actuar de acuerdo con su juicio (Noriega, M. 2008). Un hecho fundamental es que el estilo de liderazgo influye sobre los subordinados, ya que el comportamiento del lder genera mecanismos de motivacin que tienen efectos sobre la conducta de los individuos en la organizacin (Shamir, B. House, R. y Arthur, M. 1993).

Tipos de liderazgo: El estilo de liderazgo participativo se caracteriza por cuanto el lder considera la opinin de los subordinados, y les consulta para decidir. De igual modo, cuando enfrenta un problema consulta a sus subordinados y pregunta por sugerencias. El estilo de liderazgo colaborativo se caracteriza porque el lder ayuda a los suyos en los trabajos encomendados, est atento al bienestar del grupo, trata a todos por igual y se afana en los detalles para que todos se sientan bien.
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El estilo de liderazgo instrumental se caracteriza porque el lder explica a sus subordinados como llevar a cabo el trabajo, decide el modo en el cual las cosas se deben hacer, define los estndares de desempeo y los esquemas de trabajo, sin consulta de ningn tipo. De acuerdo con Pedraja, L. Rodrguez, E. (2004) el estilo de liderazgo participativo y el estilo de liderazgo colaborativo influyen de modo positivo sobre la eficacia en las organizaciones pblicas, el estilo de liderazgo instrumental influye de modo negativo sobre la eficacia en las organizaciones pblicas.

Diferencia entre liderazgo y gerente. La diferencia entre lderes y gerentes parece nacer de los estudios y

conceptualizaciones que los expertos en gerencia organizacional, especialmente de los Estados Unidos, han hecho durante los ltimos aos. Bernard Bass Bernard Bass, durante varias dcadas uno de los ms reconocidos investigadoes sobre liderazgo en diversas culturas del mundo, hizo una caracterizacin de liderazgo como "desempeo ms all de las expectativas". Igualmente Kousner y Pozner (1987) tambin orientaron su concepcin de liderazgo como "la capacidad de hacer cosas extraordinarias en las organizaciones". Schein (1988, 1992) tambin estudi los casos de empresas de Estados Unidos, distingui entre liderar y gerenciar, y concluy que la funcin esencial de un lder es crear, desarrollar y administrar la cultura de la organizacin. Otro de los ms prolficos autores sobre gerencia y liderazgo es Warren Bennis, quien defini diez caractersticas personales y organizacionales que son necesarias para forjar el futuro: tener un sueo o visin de futuro, tomar riesgos, acompaarse de crtica, ser optimista, estimular el disentimiento, tener expectativas altas frente a los dems, tener olfato sobre el futuro, ver las cosas a largo plazo, comprender y respetar los intereses creados, y desarrollar alianzas estratgicas (Bennis, 1989). En un texto
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posterior se refiere a las limitaciones de la sociedad de Estados Unidos para permitir la emergencia y el desarrollo del liderazgo (Bennis, 1990). La funcin esencial del lder es crear, desarrollar, y administrar la cultura de la organizacin. John Kotter estudi los factores del liderazgo en un conjunto de empresas norteamericanas, e hizo el contraste entre el caso de una empresa donde faltaba liderazgo y su situacin se agravaba cada da ms, y las quince mejores empresas en la calidad de su direccin y en su capacidad para atraer y desarrollar personal con altas dosis de liderazgo (Kottler, 1988). Este autor distingui entre el proceso de direccin de una empresa (planear, presupuestar, estructurar, controlar) y el de liderazgo propiamente dicho, que involucra tener una visin estratgica, una estructuracin flexible y una capacidad de motivar el personal.

Evaluacin de 360 Grados La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes: Medir el Desempeo del personal. Medir las Competencias. Disear Programas de Desarrollo. El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro.

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Evaluacin de 180 grados. La evaluacin de 180 es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, pares y eventualmente clientes o proveedores. Su diferencia principal de la evaluacin de 360 es que no incluye la evaluacin por parte de los subordinados. A travs de la aplicacin de este tipo de evaluacin, cualquier empresa u organizacin le proporciona a su personal una formidable herramienta de auto-desarrollo.

Metodologa Aplicacin de cuestionario a Gerencias que conforman las 8 Sucursales. Eleccin de 8 subordinados al azar por Gerencia para ser evaluada. (evaluacin de 180) Evaluacin entre Gerentes por ejemplo de una sucursal en especfico (Evaluacin 360 )

Instrumentos 2 cuestionarios en escala Likert, uno de 20 tems aproximadamente (para la evaluacin de 180 grados, y otro de 7 tems aproximadamente (para la evaluacin de 360 grados).

Conclusiones y resultados. A lo largo de cinco meses que me encontr haciendo prcticas en dicha empresa me percat con el transcurrir del tiempo que las evaluaciones eran hechas como mero trmite para el personal de capacitacin, es decir no se les daban seguimiento, por lo tanto no haba retroalimentacin alguna.

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Si bien ninguna gerencia sac puntaje bajo, en apariencia tampoco hubo alguna que obtuviera un alto puntaje, ya que yo fui que vaci los resultados en una base de datos (Excel) y de esa forma fui conocindolos. Al percatarme de la poca trascendencia e inexistencia a la hora de hacer una retroalimentacin, decid elaborar, disear (quizs de manera ambiciosa) un pequeo curso, donde se les diera a conocer la significancia de liderazgo dentro de las organizaciones. Obviamente por cuestiones de tiempo y espaciales, no iba a ser muy factible para los gerentes acudir a dicho pequeo curso, por lo cual mejor decid hacer un pequeo video que bsicamente consiste en lo mismo, lleva toda la intencionalidad del curso implcita y que adems se puede distribuir de manera fcil incluso a aquellos que se encuentran fuera del estado. Durante el camino se encontraron algunas dificultades, como la imposibilidad de trabajar de lleno en el proyecto, ya que espontneamente surga en el asesor otras necesidades en qu trabajar, el proyecto de liderazgo y evaluaciones en gerencias pronto fue dejado de lado (en el olvido), no tuvo mayor trascendencia para quien se encargaba de llevarlo a cabo.

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Anexos

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Referencias bibliogrficas. B. Shamir, R. House y M. Arthur; The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization Science, Vol.4 N4, pp.577-594, 1993. Bass, B. Leadership and performance beyond expectations, New York: Free Press, 1985. Bennis, Warren. Cmo llegar a ser lder, Bogot: Norma, 1990 (On becoming a leader, Reading: Addisson Wesley, 1989). Chvez, Martnez Gustavo. Adminstrate Hoy, Grupo Gasca-Sicco. Mxico 2006, nmero 143, pp. 20 Fiedler, Fred Edward. Liderazgo y Administracin Efectiva. 2. Ed. Trillas, Mxico, 1995, pp. 11-12 Kotter, John. El factor liderazgo. Madrid: Daz de Santos, 1990 (original de 1988, The leadership actor). Noriega, M. (2008). La importancia del liderazgo en las organizaciones. Universidad Tecnolgica de la Mixteca; Temas de ciencia y tecnologa, 12(36), pp 25-39 Pedraja, L. Rodrguez, E. (2004). Efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de las organizaciones pblicas. Revista Facultad de Ingenera, 12(2), pp 63-73 Shein, Edgar. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey Bass, 1992.