UNIDAD

4 REINGENIERI A
PRESENTA MTRO. OMAR JUREZ RIVERA Olvide lo que usted sabe sobre Cmo debe funcionar una empresa. Casi todo est errado!

NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN

UNIDAD 4 REINGENIERA Contenido Tema 4. Reingeniera........................................................................................................................... 3 4.1 Definicin .................................................................................................................................. 3 ..................................................................................................................................................... 4 4.1.1 Definicin formal de reingeniera ...................................................................................... 4 4.1.2 Lo que no es reingeniera ................................................................................................... 7 4.2 Diferencia entre Reingeniera y Calidad Total ........................................................................... 7 4.3 Tipos de reingeniera ................................................................................................................. 8 4.3.1 La reingenieria de sistemas ................................................................................................ 8 4.3.2 La reingeniera de Procesos................................................................................................ 9 4.3.3 La reingeniera de Organizaciones ..................................................................................... 9 4.4. Metodologas ......................................................................................................................... 10 4.4.1 Etapas ............................................................................................................................... 11 4.5 Casos de aplicacin ................................................................................................................. 13 4.5.1 Farmacias Benavides ....................................................................................................... 13 4.5.2 IBM Credit (Hammer, 1984) ............................................................................................. 14 4.5.3 Ford Motor ....................................................................................................................... 16 4.5.4 Kodak ................................................................................................................................ 20 Tarea.............................................................................................................................................. 22 Bibliografa ........................................................................................................................................ 22

M.I.A. Omar Jurez Rivera

Pgina 2

UNIDAD 4 REINGENIERA

Tema 4. Reingeniera
4.1 Definicin
Cuando piden una breve definicin de la reingeniera de negocios, contestamos que significa empezar de nuevo. No significa chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras bsicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor. Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compaa y entregarle algo de valor al cliente. Significa plantearse este interrogante: Si yo fuera a crear hoy esta compaa, sabiendo lo que hoy se y dado el actual estado de la tecnologa, cmo resultara? Redisear una compaa significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo (Malebranch, Armando, 2006). Esta definicin informal est muy bien para la conversacin porque da la idea de lo que entendemos por reingeniera del negocio. Pero el que quiera aplicar esa reingeniera a una compaa necesita algo ms. Cmo redisea una compaa sus procesos? Por dnde comienza? Quines toman parte? De dnde vienen las ideas para un cambio radical? Hemos observado compaas que han buscado mediante pruebas y ensayos las respuestas a estos interrogantes. Hemos actuado como asesores de empresas que efectuaron cambios radicales y hemos observado otras. De sus experiencias y de las nuestras surgi el concepto de la reingeniera que hemos desarrollado hasta convertirlo en un proceso para reinventar una compaa. Para ejecutar este proceso, nosotros y las compaas con las cuales hemos trabajado desarrollamos un conjunto de tcnicas. No son frmulas sino herramientas de que se pueden valer las compaas para reinventar la manera de realizar su trabajo. Nuestras experiencias y las de nuestros clientes con estas tcnicas son alentadoras. Usadas debidamente esto es, con inteligencia e imaginacin funcionan y pueden conducir a asombrosas mejoras del rendimiento. El resto de este libro trata de la reingeniera del negocio y cmo puede uno hacer que ella tenga xito en su empresa.

M.I.A. Omar Jurez Rivera

Pgina 3

UNIDAD 4 REINGENIERA

4.1.1 Definicin formal de reingeniera Empecemos, pues, con una definicin mejor. Propiamente hablando, reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Esta definicin contiene cuatro palabras claves. Palabra clave fundamental

Fundamental

Radical

La primera palabra clave es fundamental. Al emprender la reingeniera de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y sobre cmo funciona. Por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y por qu lo hacemos en esa forma? Hacerse estas preguntas lo obliga a uno a examinar las reglas tcitas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. A menudo esas reglas resultan anticuadas, equivocadas o inapropiadas. La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado; en efecto, las compaas que emprenden la reingeniera deben cuidarse de los supuestos que la mayora de los procesos ya han arraigado en ellas. Preguntarse Cmo podemos hacer en forma ms eficiente la investigacin de crdito? da por sentado que el crdito de los clientes se debe investigar. En muchos casos, el costo de investigarlo resulta superior a lo que se pierde por cuentas incobrables que la investigacin evitara. La reingeniera determina primero qu debe hacer una compaa; luego, cmo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Espectacular

Procesos

M.I.A. Omar Jurez Rivera

Pgina 4

UNIDAD 4 REINGENIERA Palabra clave radical La segunda palabra clave de nuestra definicin es radical, del latn radix, que significa raz. Redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado sino abandonar lo viejo. Al hablar de reingeniera, redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

Palabra clave espectacular La tercera palabra clave es espectacular. La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Si una compaa se encuentra el 10% por debajo del nivel al que debiera haber llegado, si sus costos son demasiado altos en un 10%, si su calidad es el 10% muy baja, su servicio a los clientes necesita una mejora del 10%, esa compaa no necesita reingeniera. Con mtodos convencionales, desde exhortar a la gente hasta establecer programas incrementales de calidad, se puede sacar a una empresa de un retraso del 10%. Se debe apelar a la reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La mejora marginal requiere afinacin cuidadosa: la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. En nuestra experiencia hemos identificado tres clases de compaas que emprenden la reingeniera. Las primeras son compaas que se encuentran en graves dificultades. Estas no tienen ms remedio. Si los costos estn en un orden de magnitud superior al de los de sus competidores o a lo que permite su modelo econmico, si su servicio a los clientes es tan sumamente malo que los clientes se quejan abiertamente, si el ndice de fracasos con sus productos en dos, tres o cinco veces superior al de la competencia, en otras palabras, si necesita mejoras inmensas, esa compaa evidentemente necesita reingeniera. Ford Motor Company, en los primeros aos 80, es un buen ejemplo. En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas. La Aetna Life and M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 5

UNIDAD 4 REINGENIERA Casualty, en la segunda mitad de los aos 80, es un buen ejemplo. Por el momento, los resultados financieros pueden parecer satisfactorios, pero hay nubes en l horizonte que amenazan arramblar con las bases del xito de la empresa: nuevos competidores, requisitos o caractersticas cambiantes de los clientes, un ambiente reglamentario o econmico cambiado. Estas compaas tienen la visin de empezar a redisearse antes de caer en la adversidad. El tercer tipo de compaas que emprenden la reingeniera lo constituyen las que estn en ptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y energa. Ejemplos son Hallmark y Wal-Mart. Las compaas de esta tercera categora ven la reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores. De esta manera buscan levantar ms an la barrera competitiva y hacerles la vida ms difcil a todos los dems. Indudablemente, redisear desde una posicin de fortaleza es una cosa difcil de emprender. Por qu volver a redactar las reglas cuando uno ya est ganando el partido? Se ha dicho que el sello de una empresa de verdadero xito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido xito. Una compaa realmente grande abandona de buen grado prcticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor. A veces explicamos las diferencias que hay entre estos tres tipos de empresas de esta manera: Las de la primera categora estn desesperadas; han chocado con una muralla y estn heridas en el suelo. Las de la segunda categora siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de los faros permite ver un obstculo que se les viene encima. Ser una muralla? Las compaas de la tercera categora salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningn obstculo a la vista. Qu buena oportunidad, piensan ellas, para detenerse a levantar una muralla para cerrarles el paso a los dems. Palabra clave: procesos La cuarta palabra clave en nuestra definicin es procesos. Aunque es la ms importante de las cuatro, tambin es la que les da ms trabajo a los gerentes corporativos. Muchas personas de negocios no estn orientadas a los procesos; estn enfocadas en tareas en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos. Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Ilustramos el proceso cuando hablamos del despacho de pedidos que recibe un pedido como un insumo y da por resultado la entrega de los bienes pedidos. En otras palabras, la entrega de dichos bienes en las manos del cliente es el valor que el proceso crea. M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 6

UNIDAD 4 REINGENIERA Bajo la influencia de la idea de Adam Smith, de dividir el trabajo en sus tareas ms simples y asignar cada una de estas a un especialista, las compaas modernas y sus administradores se concentran en tareas individuales de este proceso recibir el formulario de pedido, escoger los bienes en la bodega, etc.- y tienden a perder de vista el objetivo grande, que no es otro que poner los bienes en las manos del cliente que los pidi. Las tareas individuales dentro de este proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona, es decir, si no entrega los bienes. 4.1.2 Lo que no es reingeniera Reingeniera NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posicin financiera en el corto plazo. Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin. stas se basan en la reduccin de niveles jerrquicos y en la modificacin de ciertas reas de la empresa, pero an cuando algunas de stas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas. Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega un importante papel en el rediseo de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estara sub-utilizando esta herramienta-. Reingeniera NO es una reingeniera de software. No es una reconstruccin de sistemas informticos obsoletos en otros ms modernos y efectivos. Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorar da a da un proceso establecido aplicando una filosofa de Calidad Total que se transmite a toda la organizacin. La reingeniera no implica realizar mejoras marginales, sino que pretende un shock de cambio

4.2 Diferencia entre Reingeniera y Calidad Total

La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresa mediante la creacin continua de valor para el cliente, la optimizacin y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniera se enfoca bsicamente en los procesos productivos. Esta ltima es una herramientas de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios. La reingeniera de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramtico en los M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 7

UNIDAD 4 REINGENIERA resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicacin son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en trminos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados. Cuando la reingeniera es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, sta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical.

4.3 Tipos de reingeniera

4.3.1 La reingenieria de sistemas Disciplina que tiene por objeto central la transformacin integral de los sistemas automatizados de una empresa y en particular Procesos los administrativos con el fin de producir cambio dramticos en sus indicadores de efectividad y eficiencia y sobre todo, mejoras radicales en el tiempo de respuesta a los requerimientos de los Sistemas Usuarios Clientes del Sistemas. La Reingeniera de Sistemas, reconoce la dinmica de profundas transformaciones que vive el campo de la infomtica (20 a 30% de los medios de la Organizaciones informtica quedan obsoletos cada ao) y por ello se fundamenta, en gran medida, en el cambio de la plataforma tecnolgica que sustenta la arquitectura de los sistemas administrativos automatizados de una empresa ( en la bsqueda de una creciente y ms veloz conectividad a la gente y a los recursos de datos disponibles en la organizacin) para, con base en ese cambio, proceder al rediseo de la estructura de las relaciones y transacciones que se dan entre las diversas entidades participantes en el sistema sujeto a transformacin. Para ello la Reingeniera de Sistema acude a la integrancin ( al interior de los proyectos de Reingeniera) del nuevo instrumental que est en constante desarrollo en el campo de la informtica y en particular, al Moldaje de Informacin, las herramientas CASE y las tecnologas para la migracin de sistemas de una plataforma tecnolgica a otra (Ventocilla, 1992).

M.I.A. Omar Jurez Rivera

Pgina 8

UNIDAD 4 REINGENIERA 4.3.2 La reingeniera de Procesos Posteriormente, los profesionales de la Ingeniera Industrial, extendieron este enfoque a todos los procesos sistemticos de las empresas y en particular a los procesos productivos de las empresas manufactureras o de procesos integrados (intesivos en el uso de tecnologas conectadas); dndole el nombre de Reingeniera de Procesos. Esta extensin del alcance respondi, sobre todo, al creciente constatar que la conservacin de la posicin del mercado de las empresas reside en gran medida en el desarrollo de una capacidad y velocidad de innovacin de sus productos y procesos, mayor que la de su competencia. Lo cual, por otra parte, dada las velocidades actuales de transformacin, no pueden descansar en simples actividades de Ingeniera de Reversin ( Reverse Ingineering) cuando las empresas aspiran a conservar y desarrollar un liderazgo de mercado. En sntesis bajo el nombre de Reingeniera de Procesosse cubre el diseo y rediseo constantes de los procesos sistemticos con nfasis en los procesos productivos de una empresa. La reingeniera de Procesos se efecta en estrecha coordinacin con el rea de Investigacin y Desarrollo y se sustenta en el uso intesivo de los instrumentos derivados de los avances tecnolgicos en los campos de la Robtica, La Automatizacin de los Procesos y Las Tecnologas de Diseo y Rediseo Industrial 4.3.3 La reingeniera de Organizaciones Alrededor de 1988 y tambin a partir de los conceptos de la Reingeniera de Sistemas, Mike Hammer Associates, estructur una propuesta conceptual que llam Business Reengineering ( Reingeniera de Negocios), sera la traduccin literal) con el objeto de propugnar un Salto Cuntico (Quantum Leap) en el estado de desarrollo tecnolgico, como a nivel de su insercin en la dinmica econmica de los mercados (debemos recordar que muchos descubrimientos tecnolgicos que se han efectuado en los laboratorios de Occidente, han terminado convertidos en artculos de consumo y comercializados por los cinco dragones asiticos); toda vez que, en la opinin de Hammer Associates, la va del Mejoramiento Continuo, propagando por los difusores en Occidente de los conceptos de la Calidad Total, aparece como un camino contrario a la tradicin cultural de Occidente (ms orientados a fuertes avances discretos que ha sostenidos avances continuos) y que, por otro lado, dadas las transformaciones surgidas en los mercados mundiales y las ventajas ya logradas por los competidores asiticos se corre el riesgo estratgico de hacer permanente la condicin de segundones el mercado global o, al menos, constituye una opcin de camino muy largo para retomar el liderazgo. En el cuadro siguiente se ilustra: la diferencia entre las propuestas del Mejoramiento Continuo y la del Salto Cuntico como vas para la recuperacin del liderazgo Occidental en los mercados mundial. M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 9

UNIDAD 4 REINGENIERA

4.4. Metodologas
Una compaa que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la informtica y de las nuevas tecnologas no se puede redisear. El problema fundamental de muchas empresas es ver la tecnologa bajo la lente de los procesos ya existentes: no se trata de usar las nuevas capacidades tecnolgicas para dinamizar o mejorar lo que ya se est haciendo, sino para hacer algo nuevo. La reingeniera es innovacin, no debe confundirse con el planteamiento de ideas revolucionarias pero sin ninguna cohesin entre s. Como cualquier otra tcnica perteneciente al campo de la Ingeniera Industrial, cuenta con una metodologa formal correctamente estructurada. A partir de la informacin extrada de las mejores prcticas se pueden distinguir cuatro tipos principales de metodologas con una serie de pasos: A PRIMERA METODOLOGA 1 DESCRIBIR EL PROYECTO. ESTABLECER LAZOS. 2 CREAR UNA VISN, VALORES Y OBJETIVOS. 3 REDISEAR PROCESOS Y MODELOS. 4 ESTIMAR LOS BENEFICIOS. 5 PLANIFICAR LA IMPLANTACIN DE LA SOLUCIN. 6 IMPLEMENTARLA. 7 TRANSICIN A UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA. B SEGUNDA METODOLOGA 1 DEFINIR EL PROYECTO. 2 DIAGNSTICO DE LOS PROCESOS ACTUALES. 3 REDISEAR LOS PROCESOS Y LA TECNOLOGA. 4 DESARROLLAR UN ANLISIS DE COSTES\BENEFICIOES. 5 PLANIFICAR LOS NUEVOS PROCESOS Y SISTEMAS. 6 EVALUAR EL NUEVO PROCESO. C TERCERA METODOLOGA 1 DEFINIR EL PROYECTO. 2 APRENDER DE MEJORES PRCTICAS, CLIENTES, ASOCIADOS Y TECNOLOGA. M.I.A. Omar Jurez Rivera 3 CREAR UNA VISIN Y UN NUEVO DISEO DEL PROCESO. 4 DESARROLLAR EL MODELO ORGANIZACIONAL CON LA TECNOLOGA NECESARIA. 5 ESTUDIAR LAS EXPECTATIVAS DE COSTES\BENEFICIOS. 6 PLANIFICAR LA IMPLANTACIN Y LA FORMACIN. 7 PONER EN MARCHA UNA SOLUCIN PILOTO. 8 IMPLEMENTAR LA SOLUCIN Y EVALUAR SUS RESULTADOS.

D CUARTA METODOLOGA 1 DEFINIR EL PROYECTO E IDENTIFICAR EL PROCESO DE TRABAJO. 2 INGENIERA DE CONCURRENCIA SOBRE NUEVOSPROCESOS Y TECNOLOGAS. 3 ANALIZAR OPORTUNIDADES Y ESTABLECER PRIORIDADES. 4 SELECCIONAR LA MEJOR OPORTUNIDAD Y DISEAR LA SOLUCIN. 5 DESARROLLAR NUEVOS PROCESOS Y SISTEMASDE INFORMACIN. 6 PLANIFICAR LA TRANSICIN E IMPLANTACIN DELA SOLUCIN. 7 MEDIR LOS RESULTADOS Pgina 10

A partir de las cuatro metodologas anteriores se puede disear un mtodo modelo de implantacin de la reingeniera que conserve sus ventajas, reduciendo al mnimo los inconvenientes y que sea objeto de modificaciones para adaptarlo a cada situacin particular. 4.4.1 Etapas El paso previo antes de comenzar la determinacin, seleccin y rediseo de los procesos clave es analizar estratgicamente el negocio para tener conocimiento de los objetivos establecidos para la empresa por parte de la alta direccin y de los factores que contribuyen a alcanzarlos. Se trata de crear una visin empresarial. 1. Desarrollo del diagrama de procesos bsicos del negocio. Lo primero que hay que hacer es conocer las caractersticas de los procesos actuales, as como qu hacen los clientes con los outputs que obtienen de cada proceso. El diagrama de procesos bsicos debe reflejar la forma en que circula el trabajo a travs de los procesos de la compaa, teniendo cada proceso un principio y un final que lo caracteriza. Las mejores prcticas demuestran que no es conveniente que haya ms de diez procesos bsicos y que stos no deben estar divididos es ms de media docena de subprocesos. 2. Seleccin de los procesos relevantes. Partiendo de la hiptesis ampliamente compartida de que no es posible acometer el rediseo simultneo de todo el conjunto de procesos, se impone realizar una seleccin de los mismos para determinar cules y en qu orden van a ser abordados. Los criterios que se emplean en esta seleccin son: Estado: procesos que presenten peores resultados o sean ms ineficientes. Importancia: procesos que ejerzan mayor influencia en la satisfaccin de los clientes o que contribuyan ms a los objetivos y planes estratgicos del negocio, generando y manteniendo ventajas competitivas de la empresa. Factibilidad: procesos que ofrecen una mayor posibilidad de xito.

3. Comprensin de los procesos. Hay que llegar a comprender el proceso en s, su funcin y el resultado deseado, sin dejarse influenciar por su situacin actual. Suele ser una buena tcnica colocarse en el papel de los clientes, tanto internos como externos, para ver qu es lo que realmente valoran ellos del proceso. Todo lo que no valora el cliente nicamente aade coste al producto final y es susceptible de ser eliminado. En esta etapa resulta muy til contar con asesores externos a la empresa que permitan romper los prejuicios y axiomas de la organizacin.

4. Creatividad. Tormentas de ideas, exposicin de propuestas por disparatadas que parezcan. Aunque la reingeniera parte de cero, se apoya en todos los conocimientos previos sobre la empresa o el producto que se hayan adquirido a lo largo de la carrera profesional. Existen numerosas tcnicas

UNIDAD 4 REINGENIERA que se basan en potenciar el efecto contrario, tomando opiniones de personas que no tengan ni la ms remota idea de cmo funciona el proceso en cuestin. ste no es el caso de la reingeniera, que suele necesitar las propuestas de profesionales experimentados, si bien en ocasiones puede surgir alguna idea aprovechable de esos foros.

5. Mejores prcticas. Se trata de establecer comparaciones con otras empresas con premisas ms ambiciosas. Se toman como referencia empresas con procesos similares, aunque las actividades no tengan nada que ver, de ah que las Pymes puedan extraer informacin valiosa de los procesos seguidos en grandes empresas.

6. Cambios fundamentales a introducir. Los cambios repercutirn, adems de en la organizacin y en el flujo de trabajo, en la formacin y motivacin del personal, en la cultura de la empresa, en la estructura organizativa y en las relaciones con los clientes. De forma resumida dichos cambios consisten en: Redisear los procesos clave, apoyndose en las innovaciones tecnolgicas, principalmente en las informticas. Reorganizar el trabajo formando equipos multidisciplinares. Reconsiderar aspectos bsicos de la estructura organizativa (estructuras planas frente a jerrquicas, descentralizacin frente a centralizacin) y de las capacidades y misiones del personal.

7. Implantacin del rediseo de procesos. La designacin adecuada de las personas y rganos que se responsabilicen del proceso de diseo y el establecimiento de una adecuada comunicacin entre ellos resulta de vital importancia. Como los cambios dentro de la reingeniera son muy profundos, es necesario tener en cuenta la posible aparicin de una cierta resistencia por parte del personal.

8. Operacin del nuevo proceso. La ejecucin del nuevo proceso corre el riesgo de retornar a la forma original. El hecho de que el equipo que opera el proceso lo haya diseado ayuda, pero no es garanta de no volver a caer en el procedimiento inicial. En caso de que la empresa opere bajo un Sistema de Aseguramiento de la Calidad aparece una herramienta adicional: la auditora de procesos. En tal caso, la modificacin del proceso debe ser registrada en el llamado Manual de Calidad y el proceso peridicamente auditado, para asegurar que se contina ejecutando segn las especificaciones

M.I.A. Omar Jurez Rivera

Pgina 12

UNIDAD 4 REINGENIERA

4.5 Casos de aplicacin

Nos valdremos de cuatro ejemplos de reingeniera para ilustrar cmo funciona y qu puede lograr para las compaas. 4.5.1 Farmacias Benavides 1 Benavides es una organizacin que tiene participacin en el mercado farmacutico privado a nivel nacional. Debido a la cantidad de sucursales que posee, la administracin de los procesos de trabajo, as como su relacin con clientes y proveedores se convierten en tareas de vital importancia para el xito de la empresa. Para ejecutar la administracin de la empresa, Benavides dispona de aplicaciones que facilitaban la tarea a los usuarios. Sin embargo, como consecuencia del rpido crecimiento de la organizacin, las caractersticas tecnolgicas de dichas aplicaciones ya no bastaban para atender el volumen y complejidad de las tareas necesarias. Se identificaron como problemas el desarrollo de las aplicaciones en diferentes plataformas y su falta de comunicacin entre s. Por otra parte, debido a los procesos tecnolgicos que se utilizaban, los usuarios no podan recuperar en plazos razonables la informacin que requeran. Desarrollamos cuatro aplicaciones enfocadas en resolver diferentes actividades de la organizacin. Puesto que cada una de ellas tena requisitos especficos, se realizaron entrevistas con los diferentes responsables involucrados. Luego rediseamos los procesos de trabajo usados anteriormente as como las reglas de negocio subyacentes, con el objetivo de optimizar el intercambio de informacin. Una vez aclaradas las reglas, se dise una nueva arquitectura de contenido en la cual se propusieron la estructura de informacin y la interfaz de cada aplicacin. Tambin se aprovech para incluir nuevos apartados que agregan valor a la informacin presentada a los usuarios. En lo que respecta al desarrollo tecnolgico, para lograr la comunicacin entre las herramientas, fue necesario implementar una reingeniera de software que enfatiz el rediseo y optimizacin de los procesos de desarrollo, as como de los estndares de programacin de las aplicaciones. Como resultado de toda la reingeniera, se entregaron las siguientes aplicaciones: una herramienta para el seguimiento de las remisiones u rdenes de compras realizadas por las sucursales, un administrador de la informacin utilizada por las terminales punto de venta de cada sucursal, un

http://www.isocraft.com/esp/pagCaso_Benavides.htm

M.I.A. Omar Jurez Rivera

Pgina 13

UNIDAD 4 REINGENIERA concentrador de intercambios de informacin de dichas terminales y una aplicacin que tiene el objetivo de administrar recetas realizadas a partir de componentes elementales.

4.5.2 IBM Credit (Hammer, 1984) Este caso es el de IBM Credit Corporation, subsidiaria de propiedad total de IBM, que si fuera independiente se contara entre las cien compaas de servicios de Fortune. Su negocio es financiar los computadores, los programas y los servicios que vende IBM Corporation. Es un negocio muy del agrado de la compaa matriz, pues financiar las compras de los clientes es sumamente lucrativo. En sus primeros aos, la operacin de IBM Credit era un modelo de expediente burocrtico. Cuando llamaba un vendedor para solicitar financiamiento para un cliente, se comunicaba con una de catorce personas sentadas en torno a una mesa en una sala de conferencias. La persona que reciba la llamada anotaba la solicitud en una hoja de papel. Ese era el primer paso. En el segundo paso, alguien llevaba el papel a las oficinas del piso superior, donde estaba el departamento de crdito, y all un especialista registraba la informacin en un sistema de computador y verificaba la capacidad de crdito del cliente. El especialista escriba los resultados de la investigacin en una hoja de papel y la despachaba al siguiente eslabn de la cadena, que era el departamento de prcticas comerciales. Este departamento, tercer paso, estaba encargado de modificar el contrato corriente de prstamo segn lo que el cliente hubiera solicitado. Prcticas comerciales tena su propio sistema de computador. Cuando terminaba, una persona del departamento adjuntaba las condiciones especiales al formulario de solicitud. A continuacin, la solicitud pasaba al encargado de fijar el precio, cuarto pas, el cual introduca los datos en un computador personal para sacar una proyeccin electrnica y determinar el tipo de inters que se deba cobrar al cliente. Anotaba ese tipo de inters en una hoja de papel, la cual junto con todas las dems le entregaba a un grupo de oficina, paso quinto. All un administrador converta toda esta informacin en una carta de cotizacin para envirsela por Federal Express al vendedor en la sucursal. El proceso total consuma seis das en promedio, aun cuando algunas veces tardaba hasta dos semanas. Desde el punto de vista del vendedor, este ciclo era demasiado largo porque le daba al cliente seis das durante los cuales poda buscar otra fuente de financiacin, o ser seducido por M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 14

UNIDAD 4 REINGENIERA otro vendedor de computadores, o simplemente se poda desanimar de hacer la compra. Entonces el vendedor llamaba por telfono y llamaba y llamaba- a preguntar: Qu pasa con mi negocio? Cundo va salir? Nadie le poda decir, pues la solicitud estaba perdida en algn punto de la cadena. En sus esfuerzos por aligerar este proceso, IBM Credit trat de hacer diversas cosas. Por ejemplo, resolvi instalar una oficina de control que pudiera contestar las averiguaciones del vendedor acerca del estado de su negocio. Es decir, que en lugar de que cada departamento trasladara la solicitud de crdito al paso siguiente de la cadena, la entregaba a la oficina de control, que era donde se reciban las llamadas originales. All un funcionario iba apuntando la terminacin de cada paso antes de dar curso al expediente. Este arreglo resolvi efectivamente uno de los problemas: la oficina de control saba dnde estaba cada solicitud en el laberinto y le poda dar al vendedor la informacin pertinente. Infortunadamente, esa informacin se lograba a costa de agregar ms tiempo al ciclo. Por ltimo, dos ejecutivos de IBM Credit concibieron una idea brillante. Tomaron una solicitud de financiamiento, la llevaron ellos mismos durante todos los cinco pasos, y le solicitaron al personal de cada oficina que dejara a un lado cualquier cosa que estuviera haciendo y que tramitara esa solicitud como lo hara normalmente, pero sin la demora de que se quedara en rumero de papeles sobre el escritorio de algn empleado. As descubrieron que para realizar el trabajo efectivo se necesitaban en total solo 90 minutos una hora y media. El resto del tiempo que ya era ms de siete das en promedio se consuma en pasar el expediente de un departamento al siguiente -. La administracin haba empezado a examinar el meollo mismo de la cuestin, que era el proceso global de concesin del crdito. En realidad, si por arte de encantamiento la compaa pudiera duplicar la productividad personal de cada individuo de la organizacin, el tiempo total del ciclo se reducira en solo 45 minutos. El problema no estaba en las tareas ni en las personas que las realizaban sino en la estructura del proceso en s. En otras palabras, era el proceso lo que haba que cambiar, no los pasos individuales. Al final, IBM Credit cambi a sus especialistas investigadores de crdito, fijadores de precio, etc. por generalistas. En adelante, en lugar de mandar una solicitud de oficina en oficina, una sola persona, llamada estructurador de negociaciones, se encarg de tramitar toda la solicitud desde el principio hasta el fin: no ms pases laterales. Cmo pudo un generalista reemplazar a cuatro especialistas? El viejo diseo de proceso se basaba, en realidad, en un supuesto muy arraigado (pero profundamente escondido): que cada solicitud era nica en su clase y difcil de tramitar, por lo cual se requera la intervencin de cuatro especialistas altamente calificados. En realidad, el supuesto era falso; la mayora de las solicitudes son sencillas y claras. El viejo proceso haba sido superdiseado para manejar las solicitudes ms difciles que la administracin pudiera imaginar. Cuando los actos ejecutivos examinaron con cuidado el trabajo de los especialistas, encontraron que ste era poco ms que trabajo de oficina: M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 15

UNIDAD 4 REINGENIERA encontrar una calificacin de crdito en un banco de datos, meter nmeros en un modelo estndar, sacar clusulas de rutina de un archivo. Estas tareas estn perfectamente dentro de la capacidad de un solo individuo, siempre que ste cuente con el apoyo de un sistema de computador fcil de manejar y que le d acceso a toda la informacin y herramientas que utilizaran los especialistas. IBM Credit desarroll tambin un nuevo sistema muy refinado de computador para apoyar a los estructuradores. En la mayora de las situaciones, el sistema les da a estos la gua que necesitan para proceder. En situaciones realmente difciles, puede obtener ayuda de un pequeo grupo de verdaderos especialistas - expertos en investigacin de crdito, fijacin de precios, etc. an aqu, los pasos laterales desaparecieron porque el estructurador y el especialista trabajaban en equipo. La mejora del rendimiento que se alcanz con la reingeniera fue extraordinaria. IBM Credit redujo su ciclo de siete das a solo cuatro horas; y lo logr sin aumento de personal, sino antes bien con una pequea reduccin del nmero de empleados. Al mismo tiempo, el nmero de negociaciones que despacha se centuplic. No aument en un ciento por ciento sino cien veces ms. Lo que alcanz IBM Credit una reduccin del 90% en el tiempo del ciclo y una centuplicacin de la productividad encaja muy bien en nuestra definicin de reingeniera. La compaa alcanz un avance espectacular de rendimiento haciendo un cambio radical en el proceso global. IBM Credit no se pregunt: Cmo mejoramos la manera de calcular una cotizacin de financiamiento? Cmo mejoramos el proceso de la investigacin de crdito? Lo que se pregunt fue: Cmo mejoramos el proceso de otorgar crdito? Adems, al hacer el cambio radical acab con el supuesto de que necesitaba especialistas para dar pasos especializados. 4.5.3 Ford Motor2 En el siguiente ejemplo de reingeniera observamos cambios en una categora distinta de procesos. Ya definimos un proceso como un conjunto de actividades encaminadas a entregar algo de valor a un cliente, y mencionamos el despacho de pedidos y el otorgamiento de crdito como ejemplos. Sin embargo, el cliente de un proceso no es necesariamente un cliente de la compaa. El cliente puede estar dentro

Los ejemplos que aqu se mencionan se obtuvieron de la red en base a la autora de Michael Hammer y James Champy, y traducidos Jorge Crdenas Nannetti en el ao de 1984

M.I.A. Omar Jurez Rivera

Pgina 16

UNIDAD 4 REINGENIERA de la compaa, como es el caso, por ejemplo, en el proceso de adquisicin o compra de materiales, que suministra materiales a las operaciones manufactureras de una empresa. Tambin a estos procesos se puede aplicar la reingeniera, como lo descubri Ford Motor Company. A principios de los aos 80 Ford, como muchas otras corporaciones, estaba buscando maneras de reducir los costos indirectos y administrativos. Uno de los puntos donde crea poder lograr tal reduccin era en su departamento de cuentas por pagar, entidad que pagaba las cuentas que remitan los proveedores de Ford. Por ese entonces, el departamento de cuentas por pagar en Norte Amrica ocupaba a ms de 500 personas. Los ejecutivos de Ford crean que utilizando computadores para automatizar algunas funciones podan alcanzar una reduccin del 20% del personal, dejando as el nmero total de empleados en 400. Segn nuestra definicin, esta mejora incremental obtenida automatizando el proceso manual existente, no es reingeniera del negocio. Sin embargo, los ejecutivos de Ford consideraban bastante bueno un 20% - hasta que visitaron a Mazda. Ford haba adquirido recientemente un 25% de la propiedad de la compaa japonesa, sin duda ms pequea. Los ejecutivos de Ford observaron que Mazda atenda a sus cuentas por pagar con solo cinco empleados. El contraste entre 500 de Ford y 5 de Mazda era demasiado para que se pudiera atribuir solamente a la diferencia de tamao de Mazda, o a sus canciones o a sus ejercicios calistnicos matinales. Era claro que automatizar para lograr una reduccin del 20% del personal no colocara a Ford a la par con Mazda en materia de costos, as que los ejecutivos se vieron obligados a volver a estudiar todo el proceso en que tomaba parte el departamento de cuentas por pagar. Esta decisin marc un desplazamiento crtico en la perspectiva de Ford porque las compaas solo pueden redisear procesos de negocios, no entidades administrativas que se han constituido para llevarlos a cabo. Cuentas por pagar no se puede redisear porque no es un proceso; es un departamento, un artefacto organizacional de un determinado diseo procedimental. El departamento de cuentas por pagar consiste en un grupo de empleados que estn en una oficina pasndose papeles los unos a los otros. Ellos no se pueden redisear, pero lo que ellos hacen, s. La forma en que se organicen despus para realizar el nuevo proceso de trabajo vendr luego como consecuencia de los requisitos del mismo proceso rediseado. Debemos insistir en la importancia crucial de esta distincin. La reingeniera tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales. Definir el esfuerzo de reingeniera en funcin de una unidad organizacional es condenarlo al fracaso. Una vez que se redisee un real proceso de trabajo, la forma de la estructura organizacional necesaria para ejecutar el trabajo se har evidente. Probablemente no se parecer mucho a la vieja organizacin: algunos departamentos u otras unidades hasta podrn desaparecer, como ocurri en Ford.

M.I.A. Omar Jurez Rivera

Pgina 17

UNIDAD 4 REINGENIERA El proceso que al fin redise Ford no fue cuentas por pagar sino abastecimiento. Ese proceso toma como insumo una orden de compra, por ejemplo, de una planta que necesita partes, y le proporciona a esa planta (que es el cliente del proceso) bienes comprados y pagados. El proceso de abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar, pero tambin comprende compras y recibos. El antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional. Empezaba en el departamento de compras, que le enviaba al proveedor una orden de compra, con copia para cuentas por pagar. Cuando el vendedor enviaba la mercanca y sta llegaba a Ford, un empleado del muelle de recibo llenaba un formulario en que se describan los bienes y lo remita a cuentas por pagar. Al mismo tiempo, el vendedor enviaba su factura a cuentas por pagar. As pues, cuentas por pagar tena entonces en su poder tres documentos relativos a estos bienes: la orden de compra, el documento de recibo y la factura. Si los tres coincidan, un empleado expeda una orden de pago. La mayor parte del tiempo eso era lo que ocurra, pero de vez en cuando, intervena Vilfredo Pareto. Pareto, economista italiano de principios del siglo XX, formul lo que nosotros llamamos la regla 80-20, conocida tcnicamente como la ley de mala distribucin. sta dice que el 80% del esfuerzo hecho en un proceso es causado por solo el 20% del insumo. En el caso de las cuentas por pagar de Ford, los empleados gastaban la mayor parte de su tiempo enderezando las situaciones poco frecuentes en que los documentos orden de compra, documento de recibo y factura no coincidan. A veces para la resolucin se requeran semanas y una enorme cantidad de trabajo para rastrear y aclarar las discrepancias. El nuevo proceso de pagar cuentas de Ford es radicalmente distinto. Los empleados de cuentas por pagar ya no cotejan la orden de compra con la factura y el documento de recibo, principalmente porque el nuevo proceso elimin la factura. Los resultados han sido espectaculares. En vez de 500 personas, Ford tiene ahora apenas 125 para atender al pago a los proveedores. El nuevo proceso es ms o menos as: un comprador del departamento de compras le enva una orden a un proveedor, y, al mismo tiempo, le da entrada a esa orden en un banco de datos que est en lnea. Los proveedores, lo mismo que antes, despachan la mercanca al muelle de recibo, y cundo sta llega, un empleado comprueba en una terminal de computador si el despacho que se acaba de recibir corresponde a una orden de compra pendiente en el banco de datos. Solo hay dos posibilidades: o corresponde o no. En el primer caso, el empleado acepta el despacho y oprime un botn del teclado de su terminal, que le dice al banco de datos que los bienes llegaron. El recibo de los bienes queda, pues, registrado en el banco de datos, y el computador automticamente gira un cheque y, a su debido tiempo, se lo remite al proveedor. Si, por el contrario, los bienes no corresponden a una orden de compra pendiente en el banco de datos, el empleado del muelle de recibo lo rechaza y se devuelve al proveedor.

M.I.A. Omar Jurez Rivera

Pgina 18

UNIDAD 4 REINGENIERA El concepto bsico del cambio en Ford es sencillo. La autorizacin de pago que antes la daba cuentas por pagar, ahora la da el muelle de recibo. El viejo proceso fomentaba complejidades increbles: averiguaciones, archivo de asuntos pendientes, archivo - memorandum lo suficiente para mantener ms o menos ocupados a 500 empleados. El nuevo proceso es algo muy distinto. En efecto, casi se ha eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por pagar. En algunas partes de Ford, tales como la divisin de motores, el personal de cuentas por pagar es hoy apenas el 5% de lo que era anteriormente. Solo queda un puado de personas para atender a las situaciones excepcionales. El proceso de reingeniera de Ford acaba con reglas muy rgidas que se haban observado siempre. Todo negocio tiene tales reglas hondamente incrustadas en sus operaciones, sea que se proclamen explcitamente o no. Por ejemplo, la primera regla del departamento de cuentas por pagar de la Ford era: pagamos cuando recibimos la factura. Aunque rara vez se planteaba en estos trminos, lo cierto es que ella era la base del antiguo proceso. Cuando los administradores de Ford reinventaron este proceso, se preguntaron si realmente queran seguir observando esa regla. La respuesta fue que no. La manera de acabar con ella fue eliminar las facturas. En lugar de pagamos cuando recibimos la factura la nueva regla es pagamos cuando recibimos los bienes. El cambio de esa sola palabra estableci la base de un cambio importantsimo en el negocio. Otros cambios de una sola palabra en las viejas reglas han producido efectos parecidos. Por ejemplo, en una de sus plantas de camiones, en lugar de pagamos cuando recibimos los bienes, Ford ha puesto en prctica una regla ms nueva an: pagamos cuando usamos los bienes. En efecto, la compaa le dijo a uno de sus proveedores de frenos: nos gustan sus frenos y los seguiremos instalando en nuestros camiones. Pero mientras los instalamos, los frenos siguen siendo suyos, no nuestros. Solo se vuelven nuestros cuando los usamos, y entonces es cuando les pagaremos. Cada vez que salga de la lnea un camin provisto de un juego de sus frenos, les mandaremos un cheque. Este cambio ha simplificado ms an las compras de Ford y sus procedimientos de recibo. (Tambin ha resultado remunerativo en otras formas, desde reducir los niveles de existencias hasta mejorar el flujo de caja). El nuevo proceso de adquisicin de frenos rompe otra regla, la cual requera que la compaa mantuviera mltiples fuentes de abastecimiento. Por lo menos con respecto a frenos para camin, la nueva regla es: Tendremos una sola fuente de abastecimiento y trabajaremos muy ntimamente con ese proveedor. Podra preguntarse por qu el proveedor de frenos acept ese cambio, si ahora en la prctica est financiando el inventario de frenos de Ford. Qu gana el proveedor con este nuevo arreglo? En primer lugar, obtiene hora todo el negocio de frenos de Ford, en lugar de solo una parte de l. En segundo lugar, como el proveedor conocer ahora la programacin computarizada de M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 19

UNIDAD 4 REINGENIERA manufactura de Ford, no tiene que depender de las predicciones poco confiables acerca de las necesidades de frenos de Ford que previamente obtena de su propia fuerza proveedora. El proveedor de frenos puede programar mucho mejor su propia produccin y reducir el tamao de su propio inventario. La reingeniera de aprovisionamiento en Ford ilustra otra caracterstica de un verdadero esfuerzo de reingeniera: los cambios en esa empresa habran sido imposibles sin la moderna tecnologa de la informacin, lo cual es cierto tambin en cuanto al esfuerzo de reingeniera en IBM Credit. Los nuevos procesos en ambas compaas no son simplemente los viejos procesos con algunas modificaciones. Son procesos totalmente nuevos que no podran existir sin la tecnologa informtica contempornea. Por ejemplo, en el proceso rediseado de aprovisionamiento en Ford, el empleado del muelle no podra autorizar el pago al proveedor al recibo de los bienes si no tuviera a su disposicin en lnea el banco de datos de rdenes de compra. En efecto, sin dicho banco de datos, el empleado estara tan a oscuras como antes respecto a qu bienes haba pedido Ford. Su nica opcin al llegar los bienes habra sido, lo mismo que antes, suponer que haban sido pedidos, aceptarlos y dejarle a cuentas por pagar la tarea de conciliar el documento de recibo, la orden de compra y la factura. En teora, compras poda haber mandado fotocopias de todos sus pedidos a todos los muelles de recibo de la compaa, y los empleados de recepcin podan haber comprobado la llegada de los bienes cotejndolos con ellas, pero, por obvias razones, semejante sistema de papeleo sera impracticable. La tecnologa le permiti a Ford crear un modo de operacin radicalmente nuevo. Similarmente, en IBM Credit la tecnologa les permite a los generalistas tener acceso a informacin que anteriormente solo estaba disponible para los especialistas. Decimos que en la reingeniera la informtica acta como capacitador esencial. Sin ella, el proceso no se podra redisear.

4.5.4 Kodak Otro ejemplo de reingeniera es el proceso de desarrollo que cre Kodak en respuesta a un reto competitivo. En 1987, Fuji, archirrival de Kodak, anunci una nueva cmara fotogrfica desechable, de 35 mm., de esas que el cliente compra ya cargadas con la pelcula, la usa una vez y luego la devuelve al fabricante, quien procesa la pelcula y desbarata la cmara para volver a usar las piezas. Kodak no tena nada que ofrecer para competir con ese producto, ni siquiera en preparacin, y su tradicional proceso de desarrollo de productos habra tardado 70 semanas para producir un rival de la cmara Fuji. Semejante tardanza le habra dado a Fuji M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 20

UNIDAD 4 REINGENIERA una ventaja inmensa en un mercado nuevo. Para reducir radicalmente el tiempo de lanzamiento al mercado, Kodak redise radicalmente su proceso de desarrollo de productos. Estos procesos suelen ser, o bien secuenciales, lo cual los hace lentos, o bien paralelos, lo que tambin los hace lentos, aunque por distintas razones. En un proceso de desarrollo secuencial, los grupos o individuos que trabajan en una parte del producto esperan hasta que el paso anterior se haya completado, antes de empezar el suyo propio. Por ejemplo los diseadores del chasis de la cmara pueden hacer su trabajo primero; son seguidos por los diseadores del obturador, luego por los diseadores del mecanismo de avance de la pelcula, etc. No es un misterio por qu este proceso es lento. En un proceso de diseo paralelo, todas las partes se disean simultneamente y se integran al final, pero este mtodo crea sus propios problemas: habitualmente, los subsistemas no encajaban unos con otros porque, aun cuando todos los grupos trabajaban con un mismo diseo bsico de la cmara, en cada paso se iban haciendo cambios, muchas veces mejoras, pero no se comunicaban a otros grupos, y cuando la cmara ya se supona que estaba lista para entrar en produccin, haba que volver al principio en diseo. El viejo proceso de desarrollo de producto en Kodak era en parte secuencial y en parte paralelo, pero totalmente lento. El diseo de la cmara se desarrollaba en paralelo, con los inconvenientes propios de ese mtodo, y el diseo de la herramienta de manufactura se agregaba secuencialmente al final. Los ingenieros de manufactura ni siquiera empezaban su trabajo hasta 28 semanas despus de haber empezado el suyo los diseadores del producto. Kodak redise el proceso valindose novedosamente de una tecnologa llamada CAD/CAM (diseo computarizado/manufactura computarizada). Esta tecnologa les permite a los ingenieros disear en una terminal de computador en lugar de trabajar en mesas de dibujo. El solo hecho de trabajar en una pantalla en lugar de dibujar sobre papel habra hecho a los diseadores individualmente ms productivos, pero ese uso de la tecnologa solo habra producido efectos marginales en el proceso global. La tecnologa que le permiti a Kodak redisear su proceso es un banco de datos integrado para diseo de productos. Cada da este banco de datos recoge el trabajo de todos los ingenieros y combina todos los esfuerzos individuales en un todo coherente. A la maana siguiente, los grupos de diseo y los individuos examinan el banco de datos para ver si alguien en su trabajo de la vspera les cre un problema a ellos o al diseo global. Si es as, resuelven el problema inmediatamente, y no despus de semanas o meses de trabajo perdido. Adems, la tecnologa les permite a los ingenieros de manufactura iniciar el diseo de sus herramientas justamente 10 semanas despus de haber iniciado el proceso de desarrollo, apenas los diseadores del producto le den alguna forma al primer prototipo. El nuevo proceso de Kodak, llamado ingeniera concurrente, se ha usado ampliamente en las industrias aeroespacial y automotriz, y ahora est empezando a atraer adherentes en compaas de bienes de consumo. Kodak aprovech la ingeniera concurrente para reducir casi a la mitad (a M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 21

UNIDAD 4 REINGENIERA treinta y ocho semanas) el tiempo requerido para llevar la cmara de 35 milmetros desechable de concepto a produccin. Por otra parte, como el proceso rediseado les permite a los diseadores de herramientas tomar parte antes de que est terminado el diseo del producto, su experiencia se puede aprovechar para crear un diseo que sea ms fcil y menos costoso de fabricar. Kodak ha reducido sus costos de herramienta y manufactura para la cmara desechable en un 25%. En estos tres ejemplos hemos visto ilustraciones de verdadera reingeniera de negocios, aun cuando algunos ocurrieron antes de que inventramos el trmino. Estos ejemplos ilustran los cuatro requisitos caractersticos de un esfuerzo de reingeniera, y corresponden a la definicin de que reingeniera es la revisin fundamental y nuevo diseo radical de procesos para realizar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Tarea
Con la compaa en donde estas aplicando el estudio, realiza una reingeniera (ya sea de sistemas, procesos u organizacional) en donde creas que se obtenga un mayor impacto dentro de la organizacin. De los casos presentados, menciona que tipo de reingeniera hicieron cada una de las empresas.

Bibliografa
Hammer, M. (1984). Recuperado el 18 de 12 de 2010 Malebranch, Armando. (2006). Reingeniera. Recuperado el 18 de 12 de 2010, de http://amalebranch.8m.com/A5UCC/REINGENIERIAuno.htm Reyes, A. (2010). Soyentrepreneur. Recuperado el 15 de 12 de 2010, de http://www.soyentrepreneur.com/home/index.php?p=nota&idNota=1648 Ventocilla, E. (1992). La reingeniera de Organizaciones.

M.I.A. Omar Jurez Rivera

Pgina 22