Capitulo 3 - Componentes prioritarios para el anlisis de problemas

La aplicacin de las metodologas existentes, utilizando un enfoque multidisciplinario, facilitar la identificacin de todas las partes relevantes de un sistema alimenticio.

Para solucionar los problemas, se debe primero identificar sus causas. En el anlisis sobre costos y precios un economista podra pasar por alto problemas de naturaleza social o tcnica. De igual modo, el tcnico o el socilogo podran dejar de lado importantes factores econmicos. Una clara identificacin de problemas requiere buscar en los lugares apropiados y plantear las preguntas correctas. Si todas las reas pertinentes se investigan, los problemas importantes pueden entonces ser identificados y clasificados en algn ordenamiento de causa-efecto. A mediados del siglo XVIII, el filsofo Ren Descartes en su Discurso del Mtodo (Descartes, 1975) indic que la realidad solo puede ser comprendida fragmentndola en partes cada vez ms pequeas. Sugera la necesidad de dividir cada una de las dificultades examinadas en tantas partes como fuera posible.

La aplicacin de las metodologas existentes, utilizando un enfoque multidisciplinario, facilitar la identificacin de todas las partes relevantes de un sistema alimenticio.

Importancia relativa del producto - componente 01 Polticas del sector publico - componente 02 Instituciones relevantes - componente 03 Servicios de apoyo - componente 04 Organizaciones agropecuarias - componente 05 Requerimientos y restricciones ambientales - componente 06 Disponibilidad de semillas y otros materiales de siembra - componente 07 Practicas culturales del agricultor - componente 08 Plagas y enfermedades - componente 09 Tratamientos de pre-cosecha - componente 10 Costos de pre-produccion y produccin - componente 11 Cosecha+ - componente 12 Seleccin, tamao, grado e inspeccin - componente 13 Tratamiento fsico y qumico de post-cosecha - componente 14 Empaque - componente 15

Refrigeracin - componente 16 Almacenamiento - componente 17 Transporte - componente 18 Retrasos o esperas - componente 19 Otras operaciones - componente 20 Agro-procesamiento - componente 21 Intermediarios - componente 22 Informacin de mercados - componente 23 Demanda del consumidor - componente 24 Exportaciones - componente 25 Costos de post-cosecha y mercadeo - componente 26

Aunque la importancia relativa de los diferentes componentes de un sistema alimenticio puede variar de acuerdo al cultivo, pas y otros factores, un gran nmero de ellos son comunes a la mayora de los productos. En la Figura 3.1 se identifican 26 componentes. En algunos casos stos son de naturaleza institucional y se refieren a participantes tales como ministerios de agricultura, agricultores e intermediarios, y los papeles que cada uno de stos desempea en la cadena alimenticia. En otros casos, los componentes son de naturaleza funcional, como ocurre con la cosecha, el almacenamiento y el transporte, concentrndose en procesos o actividades los cuales tienen lugar en un punto determinado del sistema. En algunos otros casos, el componente puede simplemente indicar una necesidad de proveer informacin estadstica o descriptiva la cual es considerada importante en los procesos de toma de decisiones, como por ejemplo, estadsticas sobre produccin/mercadeo del cultivo en cuestin, sus costos o sus requerimientos ambientales. Los 26 componentes de la Figura 3.1 se presentan en un formato circular. La parte central del crculo est dividida en dos, identificando aquellos componentes que corresponden al perodo de pre-cosecha y aquellos de post-cosecha. Cada semi-crculo est a su vez dividido para indicar si los componentes tienen relacin con: a. Pre-produccin (planificacin, polticas e instituciones), b. Produccin c. Operaciones de post-cosecha d. Mercadeo, transformacin, y distribucin. Cada uno de los 26 componentes es potencialmente importante debido a que las decisiones o acciones que estn ocurriendo en ese punto pueden afectar la produccin, la productividad, la calidad o los costos del producto en ese punto o en algn punto posterior del sistema. Sin embargo, no todos los 26 componentes son relevantes para cada cadena alimenticia. En algunos casos, un artculo producido en cierta rea geogrfica puede tener un canal de mercadeo muy corto y se pueden eliminar pasos tales como seleccin, empaque o almacenamiento. Por ejemplo, los tomates para uso industrial pueden ir directamente de la finca a la planta procesadora.

Entre los componentes que no pueden ser aplicables a todos los cultivos se incluyen aquellos tales como tratamiento de pre-cosecha (componente 10), retrasos (componente 19), otras operaciones (componente 20), agro-procesamiento (componente 21) y exportaciones (componente 25). Los dems componentes deben ser relevantes para casi todos los sistemas de cadenas alimenticias. Por otra parte, es de esperar que los investigadores de un producto especfico en un pas dado puedan identificar ms de 26 componentes. Los 26 componentes includos aqu son indicativos, ms no lo abarcan todo. El resto de este captulo presenta una corta descripcin de cada uno de los 26 componentes. En cada caso se describe la importancia del componente en cuestin y el tipo de informacin a ser recolectada. El anlisis de cada componente para un sistema alimenticio determinado permitir una buena comprensin de lo que sucede en cada punto de la cadena y cmo la produccin, productividad, calidad o los costos pueden verse afectados. Para el investigador interesado en disear un cuestionario para recolectar informacin sobre uno o ms de los 26 componentes, se dan modelos de cuestionarios en el Anexo 1. Se debe hacer hincapi en el hecho de que estos cuestionarios son de naturaleza general y solamente sirven como puntos de referencia. Cada cuestionario debe ser modificado para llenar necesidades especificas del pas, del producto, de la localizacin geogrfica y de los intereses especficos del investigador y de la institucin que l o ella representen. Tal como sucede con el diseo de cualquier cuestionario, el investigador debe tener una nocin clara acerca del tipo de resultado deseado (tablas, grficas, prrafos descriptivos, etc.) y cmo ser presentada y utilizada dicha informacin. Slo cuando el investigador tenga una clara idea de CUAL informacin se requiere y COMO ser presentada, podr disear el cuestionario para producir los resultados deseados. De esta forma, slo se recoger informacin til, ahorrando tiempo y dinero. Figura 3.1: Componentes principales para la evaluacin de cadenas agroalimenticias

Importancia relativa del producto - componente 01 Los cultivos, la ganadera y otros productos varan en valor para la economa de un pas segn su importancia relativa en la dieta nacional, su valor nutritivo, y su capacidad para generar divisas. Para consumo interno y para la exportacin los productos pueden ser clasificados de acuerdo a su mayor o menor relevancia, ya sea por las cantidades producidas, importadas o exportadas, o el correspondiente valor econmico de esas cantidades. Esta seccin intenta documentar la importancia relativa para la economa nacional de un producto estudiado. Entre ms importante sea el producto, mayor ser la oportunidad de que sea tomado en cuenta en decisiones polticas y, consecuentemente, de obtener mayores cantidades de recursos. Productos con bajos volmenes y valores tienen

menores oportunidades para obtener la infraestructura y los servicios necesarios para realizar operaciones eficientes. La importancia relativa del producto puede determinarse analizando su produccin, importaciones, exportaciones y planes nacionales/regionales de desarrollo. Las preguntas especficas podran relacionarse con las siguientes reas:* a. Cantidad y valor de la produccin nacional/regional por ao. b. Area total cosechada. c. Volmenes y valores de los productos/variedades/tipos especficos. d. Cantidad y valor de producto importado y exportado. e. Importancia relativa del producto en los planes nacionales de desarrollo. f. Proyectos o planes, en marcha o proyectados, los cuales afectarn la produccin y mercadeo de ste producto. g. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 01. Polticas del sector publico - componente 02 Cuando el sector pblico establece polticas de desarrollo para el sector agropecuario, los objetivos estn normalmente orientados a incrementar la produccin y suministrar mayores ingresos a los agricultores o reducir costos a los consumidores. Generalmente, el objetivo es incrementar el bienestar tanto de las poblaciones urbanas como rurales. Ya que las decisiones polticas frecuentemente se toman con informacin parcial o incompleta, estas polticas del sector pblico algunas veces afectan en una forma negativa a grupos sociales especficos o a la totalidad de la economa. As' pasa cuando el gobierno fomenta la produccin sin considerar el mercado efectivo del producto, provocando, por lo tanto, saturacin y menores ingresos para los agricultores. Las polticas de precios pueden conducir a una disminucin en la produccin, como por ejemplo, fijar los precios de venta de leche al detalle muy cerca o por debajo de los costos de produccin obliga a reducir los hatos lecheros e incrementa la importacin de leche en polvo barata. Aunque el consumidor puede beneficiarse en cuanto a precio se refiere, el producto puede ser de calidad inferior y la economa nacional perder divisas. En otros casos, la implementacin de una poltica dada puede de hecho llevar a mayores prdidas de post-cosecha o introducir ineficiencias en el sistema alimenticio. Por ejemplo, una decisin gubernamental para emprender el mercadeo de productos perecederos usualmente conduce a incrementos en la prdida de alimentos debido a bajos niveles de eficiencia y manejo deficiente de las instalaciones de almacenamiento. Por el contrario, las concesiones fiscales a los agricultores pueden estimular la produccin.

Cuando se analizan las polticas del sector pblico relacionadas con el sistema alimenticio, es importante identificar aquellas que afectan positiva o negativamente la produccin, el precio, los ingresos y la calidad del producto. Las preguntas incluyen:* a. Qu poltica o serie de polticas afectan la produccin, el precio y la calidad del producto? b. Qu polticas afectan el sistema interno de mercadeo? c. Qu polticas afectan las importaciones y/o las exportaciones del producto? d. Qu polticas afectan los patrones de consumo? e. Qu impuestos estimulan o desestimulan la produccin o el mercadeo? f. Qu instituciones participan en la determinacin de las polticas identificadas? g. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 02. Instituciones relevantes - componente 03 Todos los pases tienen una variedad de instituciones pblicas y privadas que realizan acciones las cuales tienen un impacto positivo o negativo sobre la produccin, la productividad, prdidas de pre-cosecha, calidad y costo de cultivos y productos de origen animal. La eficiencia total del sistema completo de produccin y mercadeo est frecuentemente determinada por la efectividad de estas instituciones y los servicios que proveen. Debido a la diversidad de las instituciones, su complejidad interna y su tendencia a limitar sus actividades a reas especializadas, la coordinacin y la comunicacin entre ellas son generalmente limitadas. Por eso, el personal de cualquiera de estas instituciones difcilmente tendr una clara comprensin de la totalidad de la cadena alimenticia. El propsito de esta seccin es el de identificar las principales instituciones involucradas en los aspectos de pre-cosecha y post-cosecha del sistema en estudio y generar la informacin bsica necesaria para responder a las siguientes preguntas:* a. Qu instituciones participan en actividades que afectarn la planificacin, la produccin, el procesamiento y el mercadeo del producto o grupo de productos en estudio? b. Qu funciones, servicios y otras actividades son emprendidas por las instituciones respectivas que pueden afectar la cantidad, calidad o el precio del producto en cuestin? c. Por qu se efectan?

d. En qu puntos de la cadena alimenticia se dan stas actividades? e. Cundo son puestas en prctica? f. Cmo se realizan? g. Con qu recursos se llevan a cabo? - humanos? - financieros? - fsicos? h. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 03 Servicios de apoyo - componente 04 La productividad y la calidad del producto frecuentemente dependen de los servicios provistos por instituciones de los sectores pblico y privado. Esto con mayor razn en el caso de pequeos agricultores que tienen limitado acceso a los recursos. Si los servicios de apoyo (asistencia tcnica, informacin, crdito, insumos agrcolas y otros) son adecuados, el rendimiento y la calidad de los productos probablemente sern altos. Cuando dichos servicios son deficientes o no existen, el rendimiento y la calidad de los productos tienden a ser bajos. En esta seccin se describen y evalan los servicios de apoyo ofrecidos por las instituciones identificadas en el Componente 03. El propsito es determinar su impacto negativo o positivo sobre la produccin, el manejo de post-cosecha y el mercadeo del producto estudiado. Los tipos de servicios a considerar incluyen: - construccin y mantenimiento de carreteras que van de la finca al mercado, - generacin y transferencia de tecnologa, - suministro de material de siembra, - suministro de informacin para toma de decisiones, - crdito y acceso a ste, - suministro y acceso a insumos agropecuarios, - disponibilidad de instalaciones para el manejo apropiado del producto en postcosecha, - asistencia tcnica, - disponibilidad de vehculos para el transporte de productos, y otros.

Para cada tipo de servicio, las preguntas deben plantear puntos como:* a. Frecuencia y calidad del servicio. b. Si el servicio es accesible para los beneficiarios. c. Provisin oportuna del servicio. d. Duplicacin de esfuerzos o competencia entre instituciones. e. Opinin de los usuarios acerca del servicio. f. Impacto del servicio sobre la produccin, la cosecha, el manejo de post-cosecha, la distribucin y costos. g. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 04. Organizaciones agropecuarias - componente 05 En los pases en desarrollo, frecuentemente los agricultores practican la agricultura y ganadera en pequeas extensiones de tierra. En el caso de las frutas, estas a menudo se siembran en solares caseros consistiendo de unos pocos rboles. Unas pocas cabezas de animales pequeos pueden ser mantenidas como una forma de ahorro. Como resultado de estas prcticas de produccin, un gran nmero de productos son puestos a la venta en volmenes muy pequeos y con muy distintas calidades. Si se usaran modernas tecnologas, los costos por unidad de produccin podran ser muy altos y los ingresos netos para el agricultor bastante bajos. Una forma en que los pequeos agricultores pueden superar esta situacin, tratando de incrementar los ingresos econmicos netos, es organizndose en grupos, asociaciones o cooperativas. El acopio de volmenes relativamente grandes de un producto en particular por parte de un grupo de agricultores puede conducir a economas de escala, manejo mejorado de la post-cosecha y, por lo tanto, a productos de mejor calidad, precios ms altos e ingresos netos superiores. Se requieren muchos aos para organizar y desarrollar organizaciones agropecuarias eficientes con la capacidad de proveer servicios efectivos a sus miembros. Mientras tanto, la debilidad o inexistencia de un marco organizativo pueden ser un serio obstculo para el desarrollo. Las organizaciones agropecuarias existentes deben ser identificadas y sus respectivos puntos fuertes y dbiles evaluados. La informacin a recoger debe incluir:* a. Nombres de organizaciones de productores agropecuarios cuyos miembros produzcan, manejen y/o comercialicen el producto estudiado.

b. Calidad gerencial y administrativa de la organizacin. c. Nivel de participacin de los miembros. d. Tipos, frecuencia y calidad de los servicios ofrecidos. e. Otros tipos de productos manejados. f. Experiencias en produccin, mercadeo y procesamiento. g. Disponibilidad de recursos humanos, financieros y fsicos. h. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 05. Requerimientos y restricciones ambientales - componente 06 Los recursos naturales y el medio ambiente del rea de produccin no solamente afectan el rendimiento sino tambin la calidad del producto y el tiempo de maduracin. Mucha o muy poca lluvia, temperaturas muy altas o muy bajes, vientos fuertes, pendientes muy inclinadas u otros factores ambientales negativos pueden afectar significativamente la cantidad y calidad de los productos agrcolas Puesto que la calidad de un producto generalmente no puede ser mejorada despus de la cosecha, es importante iniciar el proceso de post-cosecha con la ms alta calidad posible. Si los bajos rendimientos y/o la baja calidad se deben a condiciones ambientales particulares, es importante identificar estas limitaciones tan pronto como sea posible. Esto ayudar a asegurar una asignacin ms efectiva de recursos, reduciendo los riesgos de construir carreteras o proveer otra infrastructura que pueda ser utilizada con muy poca frecuencia. El objetivo es evitar costos innecesarios los cuales reducen la competitividad del producto. Ciertos pases o regiones de un pas pueden tener una ventaja comparativa debido a su medio ambiente natural. Tal es el caso de Chile y Nueva Zelandia los cuales pueden producir frutas y hortalizas durante la poca de invierno en Europa y Norte Amrica. Los tipos de informacin sobre el rea geogrfica de produccin incluyen:* a. Condiciones y fertilidad de los suelos. b. Cantidad y distribucin de las lluvias. c. Perodos de sequa. d. Empantanamiento. e. Peligro de inundacin durante el penado de crecimiento. f. Riesgo de daos causados por vientos fuertes. g. Humedad relativa promedio.

h. Temperaturas (alta, promedio, baja). i. Pendiente del terreno. j. Altitud. k. Ventajas comparativas del medio ambiente en cuanto a oportunidades de mercadeo. l. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 06. Disponibilidad de semillas y otros materiales de siembra - componente 07 La produccin de productos de calidad requiere acceso a material gentico de calidad (semillas, plntalas, tubrculos, ganado) a nivel de finca. Cuando los agricultores no pueden obtener material gentico de calidad, ellos tienden a usar cualquier cosa que est disponible. Esto frecuentemente conduce a la produccin de artculos de baja calidad inherente, o inclusive variedades inapropiadas para el mercado. El material gentico apropiado puede generar aumento en la productividad y mayores ingresos netos para los agricultores y los intermediarios. Las fuentes de semillas y material gentico deben identificarse para que los evaluadores puedan determinar si la cantidad o la calidad son un obstculo para la produccin. Si se determina que la falta de semillas y material gentico es una seria limitacin, esto puede indicar que es necesario mejorar las fuentes y los sistemas de distribucin, o de efectuar la investigacin y el desarrollo de materiales de propagacin mejorados. El tipo de informacin a recoger en esta seccin es el siguiente:* a. Fuentes de semillas, material de propagacin o ganado. b. Semillas y material gentico libres de plagas y enfermedades. c. Acceso de los agricultores a semillas y material gentico. d. Calidad de las semillas y el material gentico. e. Opinin de los agricultores y agentes de extensin acerca de las semillas y el material gentico. f. Papel del gobierno y eficiencia en el suministro de semillas y materiales genticos. g. Costo de las semillas y los materiales genticos para los agricultores. h. Ventajas de tipos alternativos de semillas, material de siembra y lneas genticas. i. Otras a determinarse.*

* Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 07. Practicas culturales del agricultor - componente 08 En vista de que la calidad del producto normalmente no puede ser mejorada despus de la fase de produccin, es necesario estimular y capacitar a los agricultores para que produzcan la mejor calidad que sus recursos les permitan. Una de las causas principales de la baja calidad de los productos radica en las prcticas culturales inapropiadas de los agricultores. En muchos casos ciertas prcticas culturales inapropiadas son el reflejo de los intentos del agricultor por reducir al mnimo los riesgos y costos de los insumos agropecuarios. Por ejemplo, debido a la incertidumbre del mercado, el agricultor puede reducir costos de produccin rehusando usar ciertos productos agro-qumicos y otros insumos agrcolas. En otros casos, las prcticas culturales inapropiadas pueden deberse simplemente a la falta de informacin sobre tecnologas adecuadas o a la falta de acceso a ellas. Los investigadores de una cadena agro-alimenticia deben identificar y describir las prcticas culturales tpicas usadas por la mayora de los agricultores y cmo stas afectan tanto la calidad del producto como la productividad y sus costos. La clase de informacin a considerar es:* a. Motivos de los agricultores para cultivar el producto. b. Fuentes y calidad de las semillas, el material de siembra o el ganado. c. Tipos de sistemas de explotacin agrcola utilizados. d. Prcticas culturales con respecto a: - preparacin de suelos, - tcnicas de siembra, - fertilizacin, - riego, - uso de la mano de obra, - uso de la maquinaria, - control de malezas, - control de plagas, - control de enfermedades, - podas, - control de sombra, - otros. e. Tcnicas y herramientas de cosecha utilizadas. f. Prcticas de manejo de post-cosecha del producto.

g. Proceso de toma de decisiones para la cosecha y el mercadeo de los productos. h. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 08. Plagas y enfermedades - componente 09 La mayora de los cultivos agrcolas y hatos ganaderos son atacados por plagas y enfermedades en algn punto del sistema, ya sea antes de la cosecha o durante el penado de post-cosecha. En algunos casos estas plagas y enfermedades pueden ser econmicamente insignificantes, mientras que en otros pueden causar tanto dao que la rentabilidad del cultivo se ve afectada. En algunas ocasiones las plagas y enfermedades pueden requerir cuarentenas, impidiendo, por lo tanto, el cruce de fronteras al producto. Esto reduce la capacidad de generar divisas. El propsito de esta seccin es identificar plagas y enfermedades que afectan el producto estudiado, y determinar si son o pueden llegar a ser de impacto econmico o de cuarentena. La informacin a recoger incluye:* a. Identificacin de todas las plagas y enfermedades econmicamente significantes que afecten la productividad y/o la calidad del producto, en orden de importancia. b. Identificacin de plagas y/o enfermedades con problemas de cuarentena, por pas. c. Identificacin y anlisis o descripcin del tipo de dao causado al producto por cada plaga/enfermedad, con respecto a: - cantidad, - calidad, - valor, - demanda del consumidor. d. Identificacin y anlisis de los mtodos de control alternativos y sus costos (precosecha y post-cosecha) de cada plaga y/o enfermedad. e. Identificacin de limitaciones potenciales de mercadeo causadas por controles qumicos (residuos txicos). f. Identificacin de obstculos potenciales a la introduccin de un programa de control efectivo. g. Descripcin de acciones o proyectos en marcha o planeados para enfrentar los obstculos. h. Otras a determinarse.*

* Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 09. Tratamientos de pre-cosecha - componente 10 Los tratamientos de pre-cosecha, ya sean fsicos o qumicos, pueden tener un impacto favorable o desfavorable sobre la calidad de post-cosecha. Algunos ejemplos de tratamientos son: a. Recoger las hojas de la coliflor alrededor de la cabeza antes de la cosecha para prevenir el amarillamiento. b. Retorcer el repollo (90 grados) antes de la cosecha para quebrar algunas races e inducir marchitez-sto estimula la tensin de las hojas envoltorios, protegiendo as la cabeza del repollo durante la post-cosecha. c. Envolver las frutas mientras estn an en el rbol. Por ejemplo, manzanas, carambolas y bananos pueden ser envueltos con papel o plstico para prevenir ataques de pjaros, moscas de la fruta y otras plagas o para estimular la madurez o mejorar el color de la fruta. d. Tratamientos qumicos en el campo para extender el penado de almacenamiento de post-cosecha o mejorar el mercadeo, v. gr., aplicndo inhibidores de brotes en papa o ter en manzanas para incrementar su color rojo. En algunos casos la aplicacin de productos qumicos puede ocasionar residuos de postcosecha los cuales obstaculizan el mercadeo. Todos los tratamientos fsicos y qumicos de pre-cosecha que afecten la calidad de postcosecha del producto en estudio deben ser identificados. La informacin a recoger incluye:* a. Identificacin y descripcin de los tratamientos fsicos y qumicos usados en el producto estudiado. b. Descripcin de por qu, cundo y dnde se efecta cada accin. c. Identificacin del tipo de participante que lleva a cabo la accin. d. Descripcin del impacto que tiene la accin sobre: - cantidad de produccin, - calidad de produccin, - tiempo de almacenamiento,

- mercadeo, - precio del producto. e. Identificacin de posibles tratamientos alternativos. f. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 10. Costos de pre-produccion y produccin - componente 11 La agricultura es una empresa de altos riesgos, en cualquier parte del mundo. Para los pequeos agricultores el riesgo de cultivar productos hortcolas puede ser an mayor. El fracaso en obtener adecuados ingresos por sus esfuerzos afectar directamente la nutricin, salud y educacin del agricultor y su familia, as' como sus futuros esfuerzos para continuar cultivando. Si la ocupacin agrcola carece de incentivos econmicos, los hijos de los agricultores y tal vez los agricultores mismos migrarn hacia centros urbanos en busca de una mejor forma de vida. El pequeo agricultor de cultivos hortcolas es consciente de sus costos y tratar de reducir al mnimo sus riesgos, especialmente cuando los mercados son inciertos. Minimizar costos afecta la cantidad y calidad de los productos. Por ejemplo, si el horticultor reduce sus costos limitando el uso de fertilizantes, puede bajar el rendimiento y afectar el tamao y el sabor de sus productos. Los costos de pre-produccin y produccin varan ampliamente de acuerdo al tipo y al tamao de la finca. Un anlisis completo de costos debe considerar los insumos, la mano de obra, los materiales, la administracin, y la interrelacin de esos elementos en la cadena agroalimenticia. Por ejemplo, el agricultor orgnico reduce costos por insumos qumicos mientras que incrementa costos por mano de obra y manejo. Un anlisis de todos los costos de pre-produccin y produccin puede proveer premisas tiles acerca de las posibles causas de los bajos rendimientos y/o la baja calidad de los productos. Puede tambin demostrar las ventajas y desventajas econmicas del uso de distintos insumos y diferentes estrategias de produccin. El tipo de informacin a recolectar incluye:* a. Establecimiento de premisas sobre el tamao y las operaciones de una finca tpica. b. Identificacin de todos los tipos de costos de pre-produccin y produccin c. Cuantificacin de los costos de pre-produccin y produccin de un grupo representativo de agricultores. d. Comparacin entre los costos de pre-produccin y produccin recomendados por el tcnico y aquellos que realmente tiene el agricultor. e. Anlisis de las ventajas y desventajas del uso de cada tipo de insumo.

f. Otras a determinarse. * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 11. Cosecha+ - componente 12 + En este caso el componente cosecha es usado en un sentido amplio para incluir la matanza de animales. El cundo y el cmo se cosecha un producto (o matar un animal) afecta su vida de postcosecha y el nivel de ingresos econmicos. Un producto cosechado muy temprano, muy tarde, o daado por tcnicas o herramientas inapropiadas, tendr una vida de post-cosecha ms corta. El terreno muy quebrado en reas de cultivo puede ocasionar dificultades adicionales, al incrementar riesgos a los obreros y aumentar los costos por mano de obra y el dao de productos. Las condiciones socio-econmicas que permiten o estimulan el robo de alimentos pueden ser tambin factores negativos. Por ejemplo, donde el robo de productos o ganado es comn, los agricultores cosechan sus cultivos antes de que la frota alcance su estado de madurez apropiado y dejan de criar animales. Estas prcticas afectan la calidad, la cantidad y/o el valor de los productos. Se deben identificar y describir las tcnicas usadas para cosechar el producto (o matar un animal). El impacto de las prcticas de cosecha sobre los productos comercializables debe sealarse. La informacin a recoger debe cubrir los siguientes puntos:* a. Identificar quin cosecha el producto. b. Describir lo que realmente sucede durante la cosecha. c. Describir por qu el cultivo se cosecha de tal o cual manera. d. Identificar el momento durante el cual se efecta la cosecha. Mes del ao y hora del da. e. Evaluar cmo las tcnicas de cosecha pueden afectar la cantidad comercializable y su calidad. f. Determinar las relaciones entre prcticas de cosecha y prdidas de post-cosecha. g. Identificar mtodos alternativos para mejorar las tcnicas de cosecha. h. Identificar y describir las herramientas de cosecha y sus aspectos positivos y negativos. i. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 12.

Seleccin, tamao, grado e inspeccin - componente 13 Seleccin, tamao, grado e inspeccin son trminos con significados estrechamente ligados. En todos los casos, el objetivo es clasificar el producto de tal manera que ste satisfaga las necesidades de los intermediarios y/o los consumidores. En muchos pases en desarrollo, los consumidores tienden a estar ms interesados en el precio que en la calidad. En estas circunstancias, la seleccin, el tamao o grado pueden ser mnimas o parecer inexistentes al observador casual. Sin embargo, an en pases de bajos ingresos, los consumidores tienen normas mnimas y los sistemas de mercadeo han evolucionado con el tiempo para satisfacer estos requisitos. Se deben estudiar cuidadosamente el proceso y los mtodos usados en los sistemas de mercadeo tradicionales para satisfacer las demandas del consumidor, v. gr., semiprocesamiento en el mercado (desgrane de arvejas, pelar, rebanar y embolsar frutas). De la misma forma, es importante entender las estrategias de mercadeo adoptadas por mayoristas o detallistas; por ejemplo, para reducir sus prdidas de post-cosecha los negociantes pueden mezclar productos de diferentes tamaos y calidades y venderlos a los consumidores en montn o manojos. En los pases ms desarrollados, los ingresos son ms elevados y permiten a los consumidores demandar productos de ms alta calidad. En consecuencia, ms atencin y recursos se asignan a los procesos de seleccin, tamao y grado del producto. En algunos casos, los compradores (nacionales o internacionales) envan inspectores para asegurarse de que los productos cumplan con los requisitos deseados. Esta es una prctica comn de los japoneses; por ejemplo, cuando compran fruta tropical del Sureste Asitico. En este caso llevan a cabo inspecciones para asegurarse de que la fruta est libre de plagas de cuarentena, de esta forma garantizando la alta calidad demandada por los consumidores japoneses. Los E.E.U.U. mantienen tipos similares de control por medio del Servicio de Inspeccin de Salud Vegetal y Animal [Animal and Plant Health Inspection Service (APHIS)] en aquellos pases que requieran pre-inspeccin. Entre ms seleccin, tamao, grado e inspeccin se lleven a cabo, ms alto ser el costo del producto para el consumidor. Debido a las altas normas de calidad de los mercados de exportacin, grandes porcentajes de productos son puestos fuera de seleccin o rechazados antes de su embarque. Los productos de calidad inferior se venden luego en el mercado interno, se dan a los animales o se convierten en una prdida de postcosecha. Esta seccin identifica dnde ocurre la seleccin, la clasificacin y/o la inspeccin en el sistema de produccin, y describe lo que se lleva a cabo. El tipo de informacin reunida debe incluir: a. Identificacin de puntos en el sistema de produccin donde se efecta alguna forma de grado, seleccin, clasificacin o inspeccin. b. Descripcin de las actividades llevadas a cabo en cada punto.

c. Identificacin de quin es responsable de cada actividad. d. Identificacin de cundo se da cada actividad. e. Descripcin de dnde se da la actividad. f. Anlisis de por qu la actividad se desarrolla en esa forma. g. Identificacin de los obreros, herramientas, equipo y otros materiales utilizados para poner en prctica las actividades. h. Identificacin de los criterios que se usan en la realizacin de las actividades. i. Descripcin de las relaciones entre las respectivas actividades y los requisitos del mercado. j. Indicacin de la magnitud de las prdidas de post-cosecha en diferentes puntos del sistema. (Es relativamente fcil cuantificar el volumn de prdidas durante la seleccin, clasificacin e inspeccin, mediante el anlisis de cantidades de cada grado y/o tamao y los volmenes descartados al final de las operaciones durante un periodo especfico de tiempo.) k. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 13. Tratamiento fsico y qumico de post-cosecha - componente 14 Los productos hortcolas frecuentemente se tratan qumica y/o fsicamente durante la etapa de post-cosecha para prolongar la vida del producto o hacerlo ms atractivo para el consumidor. Como ejemplos tenemos, la aplicacin de carbonato de calcio al tallo del repollo para evitar su pudricin, el uso de gas etileno para promover la maduracin de bananos, o la aplicacin de Dithane en tubrculos para controlar hongos. En el tratamiento para control de hongos, el fungicida puede aplicarse al lavar el producto. Los tratamientos fsicos incluyen actividades tales como curar papas al aire en el campo, lavar tubrculos, encerar ctricos y embalaje. Los tipos de tratamientos fsicos y qumicos aplicados durante el penado de post-cosecha sern identificados y descritos. La informacin a recoger debe incluir lo siguiente:* a. Identificar los tratamientos fsicos y qumicos y los qumicos utilizados. b. Objetivo de cada tipo de tratamiento y cmo afecta la calidad del producto. c. Identificar dnde y cundo tiene lugar el tratamiento en el sistema de post-cosecha. d. Describir cmo el tratamiento se lleva a cabo y qu se le hace realmente al producto.

e. Identificar quin realiza el tratamiento. f. Identificar y describir las herramientas, equipo, materiales y mano de obra utilizados en el tratamiento. g. Identificar el costo de cada tratamiento en tiempo y dinero. h. Identificar el impacto potencial del tratamiento en el mercado (cmo reaccionarn los consumidores?). i. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 14. Empaque - componente 15 El empaque protege el producto durante la manipulacin de post-cosecha y lo divide en unidades ms manejables. Tambin mejora la presentacin del producto de modo que ste ser ms aceptable para intermediarios y consumidores. El empaque es necesario para casi todos los tipos de productos. Como reglas generales: entre ms perecedero sea el artculo, mayor ser la importancia de la calidad del empaque, y entre ms sofisticado sea el mercado, tanto ms importante ser la presentacin del empaque. Las caractersticas de los materiales de empaque, los mtodos usados al empacar y los costos pertinentes deben determinarse. La informacin podra incluir:* a. Identificacin de los puntos en el sistema de post-cosecha en los cuales se hace el empaque o re-empaque. b. Determinacin del propsito especfico del empacado. c. Identificacin de quin realiza el empaque y dnde tiene lugar. d. Descripcin de lo qu se le hace al producto durante el proceso de empaque y cmo se hace. e. Caractersticas del empaque: tamao, resistencia, presentacin, color, etiqueta, disponibilidad y costo. f. Requerimientos mnimos de empaque en mercados locales e internacionales. g. Nmero de veces que el empaque puede ser usado y procedimiento de reciclaje. h. Propiedades del empaque, si ste es reutilizable. i. Costos de mano de obra asociados con el uso del empaque.

j. Informacin sobre el r-uso del empaque. k. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 15 Refrigeracin - componente 16 La temperatura de las frotas y hortalizas al ser cosechadas es cercana a la del ambiente, la cual puede alcanzar 40 grados centgrados. A esta temperatura la tasa de respiracin del producto es a menudo extremadamente alta. Entre mayor sea la tasa de respiracin menor ser el perodo de vida de post-cosecha del producto. Frecuentemente, es buena prctica el cosechar temprano en la maana y as sacar ventaja de las bajes temperaturas de esa hora. Sin embargo, cosechar a primeras horas de la maana puede no ser factible o puede que las temperaturas no sean tan bajas. La rpida refrigeracin (pre-enfriado) del producto a la temperatura de almacenamiento recomendada prolongar su vida til. El pre-enfriado beneficia particularmente a los productos altamente perecederos tales como las fresas y las hortalizas de hoja. El pre-enfriado no se practica comnmente en la mayora de los pases en vas de desarrollo. La refrigeracin con propsitos de espera en aeropuertos, puertos martimos y terminales de mercadeo es una prctica ms corriente. No obstante, la administracin y operacin deficientes de estas instalaciones, con frecuencia resultan en elevadas prdidas de post-cosecha. Los altos costos de operacin de las instalaciones de almacenamiento refrigerado a menudo hacen que stas sean abandonadas. Muchos intermediarios prefieren el uso de contenedores refrigerados los cuales son ms mviles y menos costosos de operar. La informacin a recolectar sobre la refrigeracin incluye:* a. Identificar el tipo de refrigeracin que se tiene actualmente (pre-enfriado, almacenamiento provisional, almacenamiento de mantenimiento). b. Descripcin de las instalaciones, mtodo(s) y equipo usados en el proceso de enfriamiento. c. Identificacin de los lugares donde se efecta la refrigeracin. d. Identificacin de quin opera las instalaciones de refrigeracin. e. Determinacin de la efectividad del sistema para cambiar la temperatura del producto en el campo y extender la vida del producto. f. Anlisis de la cadena de refrigeracin: permanece el producto en un medio de temperatura controlada hasta llegar al mercado? g. Costos y beneficios de operar cada sistema de enfriamiento.

h. Factibilidad de introducir sistemas de refrigeracin. i. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 16. Almacenamiento - componente 17 Para almacenar un producto y mantener su calidad se deben hacer esfuerzos para controlar el medio de almacenamiento. En general, la temperatura y humedad del aire alrededor del producto son los factores que ms contribuyen a mantener su calidad. Bajo ptimas condiciones de temperatura y humedad, el perodo de vida del producto ser extendido al mximo. La concentracin de los gases oxgeno, dixido de carbono y etileno en la atmsfera de almacenamiento puede afectar la vida de almacenaje del producto. Ciertas combinaciones pueden estimular el proceso de maduracin. Una evaluacin completa del almacenamiento deber identificar las ocasiones en que el producto se almacena, as como tambin las condiciones y caractersticas generales del medio en las bodegas o silos. El almacenamiento quiere decir cuando el producto intencionalmente se pone en un lugar especfico para protegerlo de condiciones adversas, o mientras est aguardando a ser vendido. La informacin a recoger incluye:* a. Identificacin de los puntos en el sistema de post-cosecha donde se realiza el almacenamiento. b. Descripcin del tipo de almacenamiento y las razones para almacenar el producto. c. Caractersticas de las instalaciones de almacenamiento: - edificios y equipo (tipos y grado de mantenimiento), - rango de humedad y mtodos de control, - rango de temperatura y mtodos de control, - atmsfera de la instalacin de almacenamiento y mtodos de control, - peligro de contaminacin con materiales txicos, - otros. d. Duracin normal de permanencia del producto en cada tipo de almacenamiento. e. Propiedad de las instalaciones de almacenamiento. f. Personas responsables de las operacines de almacenamiento. g. Mtodo de operacin de las bodegas.

h. Tipos de daos causados al producto durante el almacenamiento. i. Costos agregados al precio del producto por razn del almacenamiento. j. Presencia de plagas de almacenamiento y mtodos de control. k. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 17. Transporte - componente 18 Para que los productos sean tiles a los consumidores deben llegar a tiempo a los mercados. Conforme el producto se mueve a travs del sistema, ste puede ser transportado por personas, animales, aviones, botes o vehculos terrestres. Puede ser transportado muchas veces y por diferentes mtodos desde remotas reas rurales. Desde un sitio rural de acopio, puede ser acarreado por vehculos motorizados a un mercado mayorista central o regional; desde las fincas o los sitios de acopio central puede ser llevado en avin, tren o barco a mercados extranjeros. Cada vez que el producto se mueve de un sitio a otro se manipula, se retrasa, vibra, se pone bajo presin y se somete a una variedad de condiciones las cuales pueden afectar negativamente su calidad y, por tanto, su demanda y precio. Se deben identificar y describir los tipos de transporte utilizados y los puntos en el sistema donde se efecta el transporte. La informacin a recoger debe incluir:* a. Identificacin de los diversos puntos en el sistema donde se efecta el transporte, as. como los participantes y los mtodos usados. b. Descripcin del proceso de movilizacin y las condiciones durante el transporte: cubrimiento de la carga, temperatura, humedad, altura de apilado, cercana del producto a fuentes de calor (v. gr., motores, circulacin de aire), hora del da y otros. c. Distancia (en kilmetros o millas) y duracin (horas, das, minutos) del transporte. d. Descripcin del tipo de dao que le ocurre al producto durante el transporte y sus supuestas causas. e. Identificacin de los costos que se agregan al valor del producto como resultado del transporte a diferentes puntos. f. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 18.

Retrasos o esperas - componente 19 Al moverse un producto a travs del sistema hacia su destino final-el consumidor-ste es sometido a retrasos y a penados de espera. Por ejemplo, los productos pueden ser forzados a esperar para ser cargados, descargados, o por razones de documentacin en el cruce de fronteras. Los retrasos ocurren cuando las condiciones no permiten ni requieren la ejecucin inmediata del paso siguiente en el proceso de post-cosecha. Esto no debe confundirse con una operacin de bodegaje o procesamiento. Mientras un producto es sometido a retrasos o est en espera, ste puede ser adversamente afectado por temperatura, humedad u otras condiciones atmosfricas. El artculo puede absorber olores indeseables, estar directamente expuesto al sol, o de alguna forma ser afectado por condiciones o circunstancias temporales, disminuyndose, por tanto, su calidad y valor. En algunos casos los retrasos son pasos naturales en el sistema de post-cosecha, v. gr., tomates apilados al borde de la tomatera en espera del siguiente paso (empaque, clasificacin por calidad). En otras ocasiones los retrasos pueden deberse a razones socio-econmicas o polticas, v. gr., el personal aduanero puede detener los productos hasta que los papeles sean llenados y los "impuestos informales" se paguen. La informacin a recoger debe identificar dnde y por qu ocurren los retrasos o esperas e incluir:* a. Puntos del sistema de post-cosecha donde ocurren los retrasos y esperas. b. Caractersticas de cada retraso: - causa del retraso, - hecho o persona responsable de causar el retraso, - duracin del retraso, - condiciones ambientales en el sitio de retraso. c. Condiciones normales del producto en el sitio del retraso. d. Dao causado al producto como resultado del retraso y sus causas: - en trminos de calidad, - en trminos de cantidad. - en trminos de valor del producto. e. Alternativas para reducir los retrasos o los penados de espera. f. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 19.

Otras operaciones - componente 20 Conforme un producto avanza del punto de cosecha al punto de consumo, atraviesa una serie de pasos que el tecnlogo podra llamar "procesos de post-cosecha" y el economista agrcola "funciones de mercadeo" (almacenamiento, transporte, empaque, etc.). Dado que no es posible hacer referencia a todas las operaciones potenciales que pueden ocurrir entre la cosecha y el consumo, el rubro "Otras Operaciones" es una seccin para cubrir cualquier otro tipo de actividades. Las operaciones pueden ser subdivididas en dos tipos. Las operaciones mayores son aquellas de considerable importancia en el sistema de comercializacin-por ejemplo, la curacin de cebollas en el campo. Las operaciones menores son importantes pero en un menor grado-por ejemplo, el hecho de poner un producto en un recipiente durante la cosecha, sacarlo, cargando el producto empacado en un vehculo, o descargarlo. Estas operaciones menores generalmente son rpidas y de bajo costo pero en algunas ocasiones pueden impacter substancialmente el valor del producto. Esta seccin identifica operaciones mayores y menores que pueden afectar las prdidas de post-cosecha en la cadena agro-alimenticia pero que no estn includas en ninguna otra seccin del estudio. El recolector de datos podra analizar el movimiento del producto desde el punto de cosecha hasta el punto de venta al detalle, y enumerar todas las operaciones que ocurran dentro del sistema y el punto del sistema donde stas ocurran. El tipo de informacin a recoger incluye lo siguiente:* a. Identificacin de las operaciones especficas y los puntos del sistema donde stas ocurren. b. Descripcin de cada operacin. c. Identificacin de quin ejecuta la operacin, y dnde y cuando es llevada a cabo. d. Detalles del por qu se efectan de esa manera. e. Determinacin del impacto que sta operacin puede tener en la disponibilidad y calidad del producto. f. Evaluacin de los costos que cada operacin aade al valor del producto. g. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 20.

Agro-procesamiento - componente 21 El agro-procesamiento incluye cualquier operacin que cambie fsica o qumicamente el carcter de la materia prima con el propsito de extender su perodo de vida o convertir el producto en un forma ms comerciable. El procesamiento de alimentos tiende a detener o retardar la degradacin del producto. El procesamiento o semiprocesamiento son formas tiles de reducir prdidas de post-cosecha. El agroprocesamiento es tambin un mtodo importante para aumentar las ventas de los productos que no pueden competir en mercados frescos. El agro-procesamiento se da a distintas escalas de operacin: por ejemplo, moler el maz en el mercado para convertirlo en harina; procesar en casa las frutas para hacer jaleas, dulces y conservas; enlatar, secar o empacar a escala artesanal; o el procesamiento de frutas y verduras en plantas industriales. Esta seccin identificar todos los tipos de procesamiento (o potencial para agroprocesamiento) emprendidos, y sus ms relevantes caractersticas. Los tipos de informacin a recoger incluyen:* a. Identificacin de los tipos de agro-procesamiento o semi-procesamiento a que se somete el producto y el punto donde ocurre en el sistema de post-cosecha. b. Localizacin geogrfica de las instalaciones de agro-procesamiento. c. Descripcin del proceso efectuado. d. Identificacin y descripcin del mercado para el cual se procesa el producto. e. Participantes en la funcin procesadora y su nivel de experiencia. f. Fechas en las cuales se hace el agro-procesamiento. g. Valor agregado y costos adicionales como resultado del procesamiento. h. Impacto del procesamiento sobre prdidas de post-cosecha y mercados: - reduccin en prdidas, - incremento en ganancias para los agricultores, - beneficios para los consumidores. i. Problemas de suministro de materias primas e insumos. j. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 21.

Intermediarios - componente 22 En el mercadeo de cualquier producto hay una amplia variedad de intermediarios-por ejemplo: comerciantes locales, mayoristas, detallistas y exportadores. Estos pueden subdividirse por caractersticas tales como el tamao de sus operaciones, los productos manejados y los grupos de consumidores que sirven. Ya que distintos grupos de consumidores demandan diferentes niveles de servicios, las funciones y caractersticas de los intermediarios varan ampliamente. En esta seccin es necesario identificar los principales tipos de intermediarios que participan en el mercadeo del producto estudiado y describir sus respectivas operaciones dentro del sistema de mercadeo. Sus caractersticas deben sealarse con el propsito de entender mejor el funcionamiento del sistema e identificar aquellos factores que puedan afectar la cantidad, calidad y precio del producto que est siendo comercializado. El tipo de informacin a recoger incluye:* a. Identificacin de los diversos tipos de intermediarios. b. Descripcin de las funciones principales de cada tipo de intermediario y dnde, cundo y cmo se efectan stas dentro del sistema. c. Analisis de las razones por la cuales se efectan las funciones de esa manera. d. Inventario de equipo disponible, instalaciones, infraestructura y otros recursos disponibles y/o necesarios para un manejo y mercadeo efectivos. e. Identificacin de las diferencias en calidad, si las hubiere, del producto que los diferentes intermediarios manejan, y las razones que explican esa diferencia. f. Deficiencias en las operaciones que afectan la calidad del producto o provocan prdidas en cantidad. g. Determinacin de los factores principales que afectan los costos de mercadeo. h. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 22. Informacin de mercados - componente 23 El aspecto ms importante de una cadena agro-alimenticia es el precio al cual el producto puede ser vendido. Cuando los precios son muy bajos los agricultores ni siquiera se preocupen por cosechar sus cultivos. Les aplican el arado de nuevo o los dejan perder en el rbol. Esto ocurre cuando los agricultores anticipan que los costos agregados de cosecha y mercadeo sern mayores que los precios de venta esperados. Por el contrario, cuando los precios estn altos, los agricultores y los intermediarios

estarn estimulados para utilizar tcnicas que mantengan la calidad y mejoren la presentacin, inclusive a un costo alto. Cuando los precios estn altos, algunos consumidores aceptarn menor calidad por menor precio. En cambio, cuando bajan los precios del mercado, los consumidores demandan ms alta calidad. Los niveles elevados de prdidas de post-cosecha son algunas veces causados indirectamente por los bajos precios del mercado. El conocimiento de los precios del mercado dar informacin til sobre la oferta, la demanda y las posibles causas de las prdidas de post-cosecha. La informacin sobre el mercado, sin embargo, es ms que averiguar los precios. Tambin es importante tener acceso a informacin fidedigna sobre la oferta presente y futura, as como sobre las tendencias y condiciones de la demanda del consumidor. Esta seccin podra identificar las fuentes y tipos de informacin sobre precio y mercados disponibles, y describir el carcter de esa informacin. Los datos a recoger incluyen:* a. Informacin disponible sobre precios y mercados: - tipo y fuente de informacin disponible, - frecuencia, confiabilidad y calidad de la informacin, - perodos de tiempo y mercados cubiertos, - tipos de anlisis efectuados. b. Disponibilidad de la informacin sobre la oferta del producto: - tipo y fuente de informacin, - frecuencia, confiabilidad y calidad de la informacin. c. Anlisis de la informacin sobre precios y mercados: - ndices de precios estacionales y penados bajos y altos, - causas de la fluctuacin de precios, - relaciones entre precio, cantidad, calidad y prdidas de post-cosecha. d. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 23. Demanda del consumidor - componente 24 La demanda para productos frescos y procesados vana ampliamente de un pas a otro y de un grupo de consumidores a otro. Las preferencias particulares son el resultado de

diversos factores, tales como ingresos, temporada, costumbres y religin. Los consumidores de bajos ingresos tienden a comprar productos de menor calidad, dado sus intereses en reducir costos. Los consumidores de ingresos altos estn generalmente dispuestos a pagar mayores precios por productos de mayor calidad. Como el tiempo de las amas de casa se vuelve cada vez ms valioso, aumenta la demanda para productos de fcil preparacin como los productos enlatados y congelados. Las costumbres sociales y religiosas pueden ser mayores determinantes del tipo y la calidad del producto aceptables a ciertos grupos de consumidores-por ejemplo, pavo para el da de Accin de Gracias y jamn para la Semana Santa en los mercados de los E.E.U.U. Muchas religiones tienen requisitos definidos para la preparacin de alimentos, que especifican la calidad, el contenido y tiempo de preparacin. En trminos del producto estudiado, es importante estar al tanto de las condiciones econmicas y las preferencias culturales y religiosas de los consumidores actuales y/o potenciales. Los cambios propuestos en cualquier sistema de alimentos, ya sean para reducir prdidas de post-cosecha, introducir tecnologa nueva o modificar el empaque, deben ser probados para determinar si los cambios propuestos sern o no aceptables para el consumidor en trminos econmicos, culturales y/o religiosos. Se puede identificar y clasificar a los consumidores en categoras, y se pueden caracterizar sus preferencias por un producto. La informacin a recoger incluye:* a. Identificacin de los principales mercados: internacional, regional e interno. b. Identificacin de grupos de consumidores dentro de cada mercado importante: ingreso alto, medio y bajo; grupos tnicos y religiosos. c. Identificacin de preferencias particulares por el producto en cuestin: variedad, tamao, color, sabor, textura, madurez, contenido de acidz/contenido de azcar medido en grades brix, calidad deseada, requisitos de empaque, nmero de unidades por paquete, otras.* d. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 24. Exportaciones - componente 25 Los pases en desarrollo estn prestando cada vez ms atencin a la exportacin de productos agropecuarios no tradicionales como una fuente de divisas. De la misma forma en que la produccin para la exportacin crece, as tambin aumenta la competencia entre pases en desarrollo por los mismos mercados. Para poder exportar eficazmente, el pas exportador debe ser capaz de competir favorablemente con otros proveedores en trminos de cantidad, calidad, precio y regularidad de la oferta. En otras palabras,

debe tener ventajas tanto comparativas como competitivas en la produccin y mercadeo de un producto especfico en un mercado particular. Para determinar la factibilidad de exportar el producto, los tipos de informacin que podra recogerse incluye: a. Identificacin del producto especfico, o variedad a ser exportado. b. Caractersticas de la demanda de un producto especfico, en cada mercado potencial: - pas de destino, - caractersticas particulares del producto deseado por el pas importador (tamao, peso, color, sabor, textura, madurez, tipo de empaque, peso del empaque, etc.), - restricciones de cuarentena, - preferencias religiosas, culturales y de precios, - fuentes actuales de oferta para cada mercado, - restricciones comerciales arancelarias y no arancelarias, - problemas de transporte a pases importadores, - potenciales problemas laborales (descargue) del pas importador y otros impedimentos, - confiabilidad de los servicios de importador/agente - formas de pago. c. Caractersticas de la oferta de un producto dado: - disponibilidad del producto a travs del tiempo, - volumen de exportaciones actuales y potenciales, - capacidad de atender los requerimientos de la demanda (cantidad, calidad, precio, caractersticas del producto, transporte), - problemas de plagas/enfermedades, - problemas de manejo de post-cosecha, - problemas de infraestructura, - capacidad de competir favorablemente con otros pases,

- otras limitantes. d. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 25. Costos de post-cosecha y mercadeo - componente 26 En los sistemas tradicionales de mercadeo alrededor del mundo un inmenso nmero de personas venden al por mayor y al detalle una gran variedad de productos. Uno puede observar productos en canastos, sacos de fertilizantes, cajas de cartn nuevas o usadas, cajones de madera de fabricacin casera, cajas enceradas o de styrofoam con hielo y productos sin ningn tipo de empaque. El transporte puede ser realizado con fuerza humana o animal, vehculos, botes, aviones u otros mtodos. El agitado ritmo del sistema de mercado da a los observadores casuales una sensacin de desorganizacin. Dentro de este caos aparente hay una cierta estructura basada en el precepto de la reduccin de costos al mnimo. As como los agricultores intentan reducir sus costos de produccin en condiciones de incertidumbre del mercado, los intermediarios tienden a reducir sus costos de mercadeo. Ellos usan una amplia gema de estrategias de mercadeo que pueden incluir el empaque del cultivo en el campo, reducir inversiones en materiales de empaque, utilizar transporte pblico o alquilado, o usar al mximo la mano de obra familiar. Usualmente el minimizar costos de mercadeo resulta en un empacado inadecuado propiciando un magullamiento del producto que no es deseable. Aunque los consejeros tcnicos y los consultores constantemente recomiendan "empaque mejorado", "mejores instalaciones", "equipo nuevo" y "mtodos mejorados", todo con la intencin de contribuir a una mejor organizacin y mayor eficiencia del mercadeo, frecuentemente los intermediarios hallan que estas sugerencias no son efectivas en relacin con su costo. Para determinar la factibilidad de introducir innovaciones en los procesos de mercadeo es necesario obtener los costos reales de manejo/mercadeo de postcosecha. Esta seccin podra generar informacin que permita identificar y cuantificar los costos de mercadeo. Como ejemplos:* a. Identificar todos los tipos de costos de mercadeo entre la finca y el mercado final para cada participante (agricultor, intermediario, cooperativa, departamento oficial de mercadeo, mayorista, detallista, exportador, etc.). b. Cuantificar todos los costos de mercadeo incluyendo entradas tales como: transporte, empaque, mano de obra, informacin, comunicacin, papeleo, etc. c. Otras a determinarse.* * Vase CUESTIONARIO GUIA en el Anexo 1, Componente 26.

Capitulo 5 - Identificar soluciones a los problemas rbol del problema

Anlisis de problemas Lluvia de ideas sobre los problemas (Brainstorming) Lista de referencia de los problemas Diagrama de rbol de problemas Anlisis de objetivos Anlisis de alternativas de estrategia e identificacin de proyectos Anlisis de los participamos Resumen de la identificacin de proyectos Criterio para establecer prioridades Perfiles de proyecto Observaciones generales sobre el uso de la MECA y los perfiles de proyectos Una vez que la MECA ha facilitado Una mejor comprensin de la cadena agro-alimenticia y sus problemas, es ms fcil identificar posibles soluciones. El Equipo Interdisciplinario habr identificado y descrito las principales caractersticas de los participantes y sus acciones a travs del sistema. Mientras que este equipo obtiene informacin acerca de las caractersticas de pre-produccin, produccin, cosecha, post-cosecha y mercadeo, cada miembro comenzar a decidir qu est trabajando bin dentro del sistema y lo qu no est trabajando bien. Los miembros del equipo sern capaces de vincular problemas y sus causas con los participantes-v. gr., agricultores, intermediarios, compaas, organizaciones, instituciones, y otros. Esta informacin, debidamente organizada y analizada, conducir al diseo de soluciones, expresadas en forma de proyectos. El objetivo de este captulo es presentar algunos instrumentos los cuales facilitarn la identificacin y organizacin de los problemas, sus causas y el diseo de soluciones.

Anlisis de problemas
Los problemas ocurren en todos los puntos de cualquier sistema y vienen en todos los tamaos. Los pequeos problemas que ocurren en la finca-v. gr., mala poda y cosecha inadecuada-pueden convertirse en problemas muy grandes en la plaza de mercado cuando el producto no pueda ser vendido dada su mala calidad. Alguien que observe a un agricultor, en el mercado, que no puede vender su producto podra concluir que el problema radica en el mercado. De hecho, la incapacidad para vender un producto puede indicar un (os) problema(s) en la etapa de pre-produccin o produccin del sistema. A menos que conozcamos la raz del problema y sus causas, no podremos disear soluciones efectivas. Cualquier anlisis de los problemas que afectan un sistema debe necesariamente buscar las causas en cada componente del sistema respectivo. El anlisis de problemas ha sido definido [Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ), 1983] como un conjunto de tcnicas para:

 analizar la situacin existente que rodea a una condicin problemtica dada, identificar los mayores problemas y el problema central de una situacin, y visualizar las relaciones de causa-efecto en un diagrama de Arbol de Problemas. Por lo tanto, el punto inicial en el anlisis de problemas podra ser la identificacin, tanto como sea posible, de los problemas interrelacionados y sus causas respectivas. Como es evidente en cualquier anlisis de un sistema, los problemas varan de acuerdo al tipo de participante. Los agricultores, por ejemplo, pueden tener problemas relacionados con tierra, mano de obra, informacin, recursos financieros, prcticas culturales, administracin, mercados, y muchos ms. Los problemas de los agricultores cubrirn probablemente un rango completo, desde la planificacin hasta el mercadeo, a todo lo largo del sistema. Los problemas que experimentan intermediarios y comerciantes comienzan normalmente despus de la cosecha, aunque en muchos casos las causas de los problemas estn ligados a factores de pre-cosecha. Los tipos de problemas que afectan a los intermediarios estn ms probablemente relacionados con el capital de operacin, comunicaciones con abastecedores, regularidad del abastecimiento, calidad de los productos, infraestructura, materiales de empaque, y transporte. Las instituciones del sector pblico pueden tener obstculos internos causados por politiqueras locales, problemas de personal, recursos insuficientes, polticas sectoriales contradictorias, falta de liderazgo, y muchos ms. Los grupos de agricultores y otras organizaciones del sector privado no pueden estar alcanzando sus objetivos debido a organizacin y administracin deficientes, o problemas relacionados con personal, capital de trabajo, infraestructura, equipo y otros. Entre ms profundo sea el anlisis de un sistema, mayor ser el nmero de problemas y sus causas identificadas. El propsito de la detallada descripcin de una cadena agroalimenticia es el de proveer una base de informacin para la identificacin de problemas. Si cada miembro del Equipo Interdisciplinario tiene experiencia y conocimiento en su rea particular, y si la descripcin del sistema se hace en detalle, entonces las condiciones estarn dadas para una sesin de intercambio de ideas sobre los problemas.

Lluvia de ideas sobre los problemas (Brainstorming)

Se puede facilitar la lluvia de ideas sobre problemas en una cadena agro-alimenticia si los participantes se renen en un ambiente agradable e informal con un lder de discusin y un asistente para tomar notas. Mientras que el lder del grupo estimula la discusin, el asistente hace una lista de todos los problemas y sus causas sugeridas por los participantes. Los problemas se anotan como se presentan, sin ordenamiento particular. Las sesiones de lluvia de ideas podran efectuarse con todos los miembros del Equipo Interdisciplinario despus de que cada uno haya tenido amplia oportunidad de revisar la informacin disponible sobre el sistema bajo estudio. El lder del grupo debe asegurar que los problemas presentados son reales, no potenciales, anticipados u opiniones personales.

Durante la sesin de lluvia de ideas, los miembros del Equipo Interdisciplinario sugerirn problemas y causas de problemas que afectan negativamente una cadena agroalimenticia en particular. Durante este proceso, una sugerencia conducir a otra, creando una retro-alimentacin de ideas. Una vez que los respectivos miembros del equipo hayan agotado su suministro de ideas, el asistente har una lista de todos los problemas. La lista podra ser distribuda a cada participante para su revisin y modificacin y una lista final deber ser preparada.

Lista de referencia de los problemas

Una vez que la sesin de lluvia de ideas haya terminado, el Equipo Interdisciplinario puede decidirse a revisar la lista de referencia de Problemas Potenciales presentada en el Anexo 11. Ya que sta es una lista relativamente larga, podara llevar varias horas o das para analizarla punto por punto. Para evitar el uso inapropiado de tiempo que es escaso, la lista de referencia debe ser revisada rpidamente por cada miembro del equipo, para refrescar la memoria, con el propsito de identificar importantes problemas o causas de problemas que puedan haber sido pasados por alto en la sesin de discusin espontnea. La lista de referencia puede tambin ser utilizada como formato para resumir problemas, como se muestra en el Cuadro 5.1, o servir como una gua para organizar los problemas que se anotaron en el ejercicio de lluvia de ideas, por componentes particulares del sistema. Agrupando los problemas de acuerdo a sus respectivos puntos en el sistema, el equipo los coloca en una perspectiva que contribuye a esclarecer las relaciones de causa y efecto. Los problemas prioritarios identificados en el Cuadro 5.1 se obtuvieron de la manera siguiente: Primero, un equipo Interdisciplinario de especialistas en produccin y mercadeo de frutas llev a cabo una sesin de lluvia de ideas para identificar los problemas que afectaban la produccin y el mercadeo de papaya (lechosa) en Barbados. Se obtuvo una lista larga de problemas, la cual fue entonces reordenada siguiendo las pautas de la lista de referencia en el Anexo 11. El mismo equipo de especialistas revis luego la lista completa de problemas para identificar aquellos de ms alta prioridad. Estos fueron entonces enumerados tal como se presenta en el Cuadro 5.1. El punto del sistema donde ocurre el problema y la naturaleza del problema se presentan en la primera columna del Cuadro 5.1. Detalles ms especficos del problema se indican en la ltima columna de la derecha. Se deben incluir detalles que muestren cmo el problema afecta la calidad, la cantidad, el precio o la disponibilidad del producto. Los detalles han sido resumidos en el Cuadro 5.1 por falta de espacio. Cuadro 5.1: Problemas prioritarios en la produccin de papaya en Barbados*
PUNTO EN LA CADENA AGROINDIQUE RESUMA LOS PROBLEMAS QUE ALIMENTICIA DONDE OCURRE EL PROBLEMAS IMPACTAN CALIDAD, CANTIDAD, PROBLEMA PRIORITARIOS CON PRECIO O DISPONIBILIDAD DEL (X} PRODUCTO POLITICA AGRICOLA: - crdito - planificacin X X no hay cartera de crdito para frutales parcialidad hacia cultivos no alimenticios, v. gr., algodn

ASPECTOS INSTITUCIONALES: - personal (Min. Agric. y BMC) MEDIO AMBIENTE: - suelo PRE-PRODUCCION: - sistemas de riego - centros de empaque - material de siembra CARACTERISTICAS DEL CULTIVO: - uniformidad de tamao PRODUCCION - insumos agrcolas - conocimientos tcnicos - agua - mano de obra COSECHA MANEJO DE POST-COSECHA: - manejo en la finca - sitio de empaque PROCESAMIENTO - materia prima - infraestructura MERCADOS/MERCADEO: - demanda - oferta - transporte areo CONSUMO - local - externo X X competencia con fruta importada de zonas templadas falta de informacin sobre mercados X X X potencial de mercado desconocido precios muy altos muy caro X X bajo suministro no hay instalaciones para enlatar/congelar X X falta de conocimiento apropiado del manejo y empaque instalaciones no disponibles X X X X X tipo apropiado no disponible tcnicas apropiadas desconocidas mala distribucin de lluvias cara, escasa y rendimientos bajos herramientas inadecuadas, tcnicas desconocidas X frutas cubren un amplio rango de tamaos X X X no disponibles en el sitio de produccin no disponible susceptible al marchitamiento del cogollo X suelos pesados en el rea de proyecto muy pocos para proveer los servicios necesarios

*Nota: Los datos para este cuadro fueron preparados a partir de un chequeo de la lista en el Anexo 11. Slo los problemas prioritarios chequeados con una "X" se resumen aqu.

Diagrama de rbol de problemas

Un diagrama de rbol de problemas es simplemente una forma de visualizar las relaciones de causa y efecto de una situacin problemtica en particular. En este diagrama las causas se presentan en los niveles inferiores y los efectos en los niveles superiores. El problema central conecta los dos niveles. De ah' la analoga con un rbol: el tronco representa el problema central, las races son las causas, y las ramas representan los efectos. Entre ms especficas sean las causas, ms probable ser que stas estn en los niveles ms bajos del diagrama de rbol; sin embargo, la localizacin de un problema en un diagrama de rbol no indica necesariamente su nivel de importancia. No hay una forma correcta y nica de formular un diagrama de rbol. Diferentes grupos o individuos, dada la misma lista de problemas y causas, normalmente los organizarn en forma diferente en el diagrama de rbol. Esto se debe a los diferentes niveles de conocimiento y experiencia de cada persona, y la cantidad de tiempo disponible para el anlisis. Con suficiente tiempo y discusin exhaustiva, equipos interdisciplinarios diferentes probablemente producirn resultados muy similares. En general, entre ms completo sea el nivel de conocimiento de los participantes y ms largo sea el tiempo dedicado al anlisis, mayor ser la probabilidad de obtener resultados similares. Como se ha recalcado antes, la clave para la solucin de los problemas es la apropiada identificacin de stos. El diagrama de rbol facilita la organizacin de los problemas dentro de una secuencia lgica la cual conducir a conclusiones lgicas y a la identificacin de soluciones factibles. La Figura 5.1 presenta la informacin del Cuadro 5.1 en un formato de rbol de problema. En este caso el problema central se establece como "Bajos niveles de produccin nacional de papaya". Las causas de este problema central, como se indica en la Figura 5. 1, se deben a: "pobres servicios institucionales para los fruticultores", por un lado, y "baja calidad de la papaya", por otro. Las causas de cada uno de estos respectivos problemas estn identificadas en los niveles ms bajos del rbol de problemas. Los problemas que no fueron identificados en el Cuadro 5. 1, pero que resultaron a partir de la discusin durante la preparacin del rbol de problemas, se indican con un asterisco (*). Figura 5.1 Arbol de problemas que muestra las relaciones de causa y efecto en la produccin y mercadeo de papaya en Barbados, 1988 * Problemas que no estn en la Cuadro 5.1 que fueron identificados durante la preparacin del rbol de problemas. + Por falta de espacio, los problemas se anotan verticalmente; stos deben estar en cuadros separados como los otros problemas mostrados en este nivel. Tres efectos del problema central han sido identificados en la Figura 5.1. Estos son: (1) la no exportacin de papaya lo cual lleva a la prdida de oportunidades de ganar divisas; (2) altos niveles de consumo de fruta importada lo cual puede resultar en riesgos sanitarios si se importan productos con residuos qumicos; (3) baja oferta interna de papaya lo que provoca altos precios en el mercado interno, inflacin, e importaciones de frutas de climas templados, lo que lleva a prdidas de divisas. De estos efectos, el bajo suministro de frutas nacionales, los altos precios en el mercado local y las importaciones de frutas de zonas templadas fueron identificados en el Cuadro 5.1. Los otros efectos, sealados con

un asterisco (*), fueron identificados durante discusiones entre miembros del equipo en la preparacin del rbol de problemas. Si se desea, las causas y los efectos pueden detallarse hasta el punto en que se necesitarn varias pginas para mostrar el rbol de problemas. En general, entre ms detallado sea el anlisis, ms completa ser la comprensin del sistema y mayor ser la probabilidad de disear soluciones efectivas. El anlisis de problemas puede terminar cuando el Equipo Interdisciplinario decida que la informacin esencial ha sido incluida en la red causal y muestre las relaciones causaefecto las cuales caracterizan la situacin del problema analizado.

Anlisis de objetivos
El anlisis de objetivos es un proceso por el cual los problemas se convierten en objetivos o metas hacia las cuales se pueden dirigir las actividades. Tambin incluye un anlisis de los objetivos para determinar si stos son prcticos y pueden ser alcanzados. Para llevar a cabo el anlisis de objetivos hay cinco pasos bsicos: 1. Todas las afirmaciones negativas mostradas en el rbol de problemas se tratan como afirmaciones positivas en el rbol de objetivos. 2. Todos los "objetivos" son revisados para asegurarse de que stos son deseables y realsticamente alcanzables dentro de un penado de tiempo aceptable. 3. Aquellos objetivos que no puedan cumplir con las condiciones mencionadas en (2) son modificados: aquellos que sean indeseables o no se puedan alcanzar son eliminados. 4. Cualquier nuevo(s) objetivo(s) que sean deseables o necesarios para complementar algunos ya existentes podran ser aadidos al diagrama. 5. Las relaciones "medios para alcanzar fines" derivadas de esta manera deben ser concienzudamente examinadas para asegurar la validez, la lgica y la integridad del diagrama. Se deben hacer las modificaciones necesarias. Cuando el problema no puede ser fcilmente convertido en afirmaciones positivas (objetivos), sto puede indicar que no se ha hecho una definicin muy clara del problema. En ese caso el problema debe ser reconsiderado y redactado nuevamente. En el anlisis final d cada objetivo, se podra plantear la pregunta de si el logro de los objetivos de los niveles ms bajos es suficiente para alcanzar el objetivo del nivel inmediatamente superior? En otras palabras, se ha transformado la relacin causaefecto en una relacin-medios para alcanzar los fines? Para ilustrar lo anterior, cuando las directrices anteriores fueron aplicadas al rbol de problemas presentado en la Figura 5.1, el resultado fu el rbol de objetivos mostrado en

la Figura 5.2. Se tomaron tres decisiones durante la formacin del rbol de objetivos (Figura 5.2): 1. No hay objetivo para mejorar el problema de produccin de "suelo arcilloso". Esto no puede resolverse fcilmente a corto plazo, por lo tanto no fue incluido 2. No hay objetivo para establecer una industria procesadora de papaya. El sector privado no est interesado en esta meta por ahora, de modo que no fue incluido 3. Se debe desarrollar y publicar un paquete tecnolgico en forma de panfleto para la capacitacin de agricultores: por lo tanto, se aadi este objetivo. Comenzando desde abajo hacia arriba del rbol de objetivos, se puede observar que el logro de los objetivos de los niveles ms bajos conducir al logro del objetivo del nivel inmediatamente superior. Cada objetivo parece ser realista y alcanzable dentro de las actuales circunstancias locales de cultura y medio ambiente. Por tanto, podemos concluir que los objetivos contenidos en este diagrama de rbol son viables y pueden dar direccin a proyectos de desarrollo. Figura 5.2: Arbol de objetivos para la produccin y mercadeo de papaya en Barbados, 1988 (derivado de la Figura 5.1: Arbol de problemas.) * Por falta de espacio, los siguientes problemas se ponen verticalmente. Estos deben ser presentados en cuadros tal como los otros objetivos en este nivel.

Anlisis de alternativas de estrategia e identificacin de proyectos

Continuando con el ejemplo de la papaya en Barbados, la Figura 5.3 muestra algunas hojas de trabajo que pueden ayudar en el anlisis de la situacin. A cada una de la hileras de objetivos se le ha asignado un nmero de uno (hilera superior) a siete (hilera inferior) en el margen derecho. Los objetivos de las hileras superiores son bastante generales, mientras que aquellos de las hileras inferiores son ms especficos. Si el rbol de problemas hubiera sido desarrollado completamente, las hileras del fondo sanan an ms especificas. En la medida en que los objetivos se vuelvan ms especficos, stos podran llamarse mejor resultados esperados o productos. Por ejemplo, en la hilera 7, los resultados esperados pueden incluir: un panfleto tcnico sobre papaya, personal entrenado, un programa organizado de investigacin, un sistema de riego, barreras rompevientos, prcticas culturales mejoradas, mejores herramientas, mejor manipulacin de post-cosecha, obreros entrenados, y un cobertizo para empaque. A partir de la hilera 6, un resultado esperado podara ser un sistema mejorado para la produccin y distribucin de material de siembra. Algunos de los objetivos en las hileras 1 y 3 estn de alguna manera fuera de lugar cuando se comparan con otros. Es decir, tienen que ver con inflacin, riesgos para la salud y consumo de frutas de climas templados y no deben ser necesariamente includos cuando se consideren las acciones para mejorar la produccin y el mercadeo de frutas. Estos pueden ser eliminados sin afectar la estrategia a desarrollar y, de hecho, han sido tachados en la Figura 5.3. Al analizar los objetivos restantes en las hileras 1 a 4, se hace

obvio que stos estn ntimamente relacionados; es decir, tratan ya sea con sustitucin de importaciones o desarrollo de exportaciones, y ambos afectan la captacin de divisas. Si se intentara definir un Objetivo General que abarque todos estos objetivos (hileras 1 a 4), ste podra ser el siguiente: "Incrementar la oferta interna y de exportaciones de frutas de buena calidad" En el quinto nivel de objetivos (Figura 5.3), hay una clara dicotoma en la cual una rama (vase crculo #1) especfica objetivos a lograr dentro de instituciones del sector pblico, por ejemplo, el Ministerio de Agricultura, y la otra rama (vase crculo #2) especifica objetivos que se alcanzan mejor trabajando directamente con el sector privado (agricultores, intermediarios, etc.). Dado que los groupos meta son diferentes en cada caso, y como el objetivo institucional tiene que ver con frutas mientras que el otro solamente trata con papaya, tenda sentido considerarlos como dos reas de proyecto distintas dentro de una estrategia global. Figura 5.3: Identificacin de estrategias y proyectos alternativos basndose en el rbol de objetivos. (Figura 5.2) * Por falta de espacio, los problemas siguientes se ponen verticalmente. Estos deben ser presentados en cuadros como los otros objetivos en los niveles sexto y sptimo.

Anlisis de los participamos

Cuando las personas, grupos, instituciones y organizaciones ven que pueden ganar algo con un proyecto, probablemente jugarn un papel activo y trabajarn por el xito del proyecto. Los problemas no existen en forma aislada sino que estn ntimamente relacionados con personas, grupos, instituciones y organizaciones, y usualmente con ms de una persona o grupo. Esto conlleva a una mayor complicacin en el sentido que un problema que afecta a una persona o grupo en una forma negativa puede ser beneficioso para otros. Por lo tanto, cualquier intento de eliminar un obstculo particular puede encontrar resistencia. Como ejemplos: Las leyes de importaciones desventajosas para agricultores pueden haber sido "palanqueadas" por comerciantes. Dado que los comerciantes (importadores, mayoristas, exportadores) normalmente tienen ms influencia poltica y econmica que los agricultores, es difcil cambiar las leyes. La organizacin de una cooperativa de mercadeo puede sacar a algunos intermediarios del negocio. Estos podran entonces utilizar su poder econmico y su influencia poltica para debilitar la cooperativa. Una agencia gubernamental de mercadeo puede estar sufriendo grandes prdidas tanto en dinero como en productos mientras que beneficia a sus empleados con sus puestos, y a los consumidores con precios bajos. Cualquier intento para mejorar la eficiencia operacional por medio de la reduccin del personal encontrar fuerte resistencia.

 Dos o ms instituciones pueden estar duplicando esfuerzos de investigacin o entrenamiento, pero el orgullo profesional y la competencia las pueden mantener separadas. Paralelamente al proceso de describir sistemas e identificar problemas y objectivos, el Equipo Interdisciplinario debe analizar los diversos participantes y sus caractersticas, v.gr., categora, intereses, recursos, motivos, actitudes, puntos fuertes y dbiles y su potencial apoyo u oposicin a medidas que eliminen los obstculos. Las preguntas importantes son: Cules son los beneficiarios? Cul jugar un papel de apoyo? Cules se beneficiarn con las medidas (partidarios potenciales de apoyo)? Cules sern afectados negativamente (oponentes potenciales)? Se debe tambin hacer un intento para identificar cmo se vern afectadas las personas y grupos. En la ejecucin del anlisis de participantes, el Equipo Interdisciplinario debe recolectar la informacin necesaria para llenar la Forma 5.1. Los pasos de este proceso se indican a continuacin: 1. Hacer una lista de todos los tipos de participantes (personas, intermediarios, grupos, compaas organizaciones, instituciones, proyectos y otros) identificados en el anlisis de la cadena agro-alimenticia. Todos son potencialmente grupos meta, grupos partidarios o de oposicin. (Nota: en este punto el lector se deber referir a las Formas 4.1 y 4.5 donde se identificaron los diferentes participantes en los sistemas de produccin y post-cosecha.) 2. Revisar la lista para determinar si cada uno representa una unidad homognea o si el grupo puede ser sub-dividido, v. gr., las instituciones gubernamentales pueden ser divididas en Ministerio de Agricultura, Unidad de Planificacin y Agencia Oficial de Mercadeo. Los intermediarios pueden ser clasificados como mayoristas, detallistas y exportadores. 3. Caracterizar y analizar cada participante, considerando sus caractersticas sociales, estructura organizativa, categora, intereses, motivos, actitudes, puntos fuertes y dbiles, deficiencias, y el papel potencial a desempear. 4. Identificar las posibles consecuencias positivas y negativas de introducir cambios dentro de la cadena agro-alimenticia y el impacto potencial sobre los diversos participantes. 5. Llenar la Forma 5.1 indicando si los participantes son grupos meta, de apoyo u oposicin, o si pertenecen a algn otro grupo posiblemente afectado por cambios en el sistema. Describir cmo se ven afectados, destacando el impacto social o econmico. 6. En el caso de proyectos en marcha, identificar aquellos que complementen, dupliquen o compitan con el proyecto propuesto. 7. Desarrollar estrategias para tratar con las personas, grupos o proyectos en marcha ms importantes.

Forma 5.1: Impacto esperado de los esfuerzos para modificar una cadena agroalimenticia
PARTICIPANTES EN LA CADENA Grupos meta: Grupos de apoyo: Grupos de oposicin Otros grupos afectados: Proyectos en marcha afectados: COMO ESTAN AFECTADOS: Efectos Positivos Efectos Negativos

Nota: Debe hacerse referencia a las Formas 4.1 y 4.5 para identificar los participantes. Los proyectos que beneficien a un gran nmero de participantes probablemente recibirn apoyo durante la fase de implementacin. Los proyectos que tengan un impacto negativo sobre algunos participantes con fuerte poder econmico y/o influencia poltica tendrn ms probabilidades de sufrir demoras durante la fase de implementacin. Basndose en el resultado del anlisis de participantes, el Equipo Interdisciplinario, en coordinacin con los planificadores, deber intentar alcanzar un consenso general sobre los intereses y opiniones de cales participantes se deben tomar ms en cuenta cuando se lleve a cabo el anlisis de problemas y el diseo de proyectos.

Regresando al ejemplo de la papaya de Barbados, el anlisis de participantes mostr que la FAO haba recin iniciado un programa de asistencia tcnica para ayudar al Ministerio de Agricultura a racionalizar sus polticas agrcolas. Adems, entrevistas con especialistas determinaron que el Banco Caribeo para el Desarrollo (CDB) haba autorizado recientemente un prstamo al Banco de Desarrollo de Barbados para establecer una lnea de crdito para fruticultores. En consecuencia, dado que se pens que estas dos reas problemticas se estaban resolviendo, fueron excluidas de las dos reas en circulo de los posibles proyectos (Figura 5.3). Sin embargo, tanto las acciones de la FAO como las del CDB permanecen como partes integrales de una estrategia global para mejorar la produccin frutcola en Barbados. Si las dos reas en circulo han de ser consideradas como reas de proyectos posibles, entonces los objetivos del nivel 5 en la Figura 5.3 pueden ser consideradas como los objetivos especficos para cada proyecto, v. gr.: Mejorar los servicios institucionales para los fruticultores, y Mejorar la calidad y la cantidad de la papaya producida en Barbados. Hasta ahora en este anlisis hemos identificado un objetivo general, dos objetivos especficos (uno para cada proyecto) y varios resultados esperados o productos. Adems, la lgica nos dice que si continuamos un paso ms, podremos identificar una serie de actividades especficas las cuales sern necesarias para alcanzar los productos o resultados esperados. Estas debern indudablemente incluir aspectos tales como: capacitacin, planificacin y construccin de instalaciones, siembra de barreras rompevientos, diagnstico de las necesidades especficas de los agricultores en materiales de siembra y el diseo y prueba de nuevas herramientas.

Resumen de la identificacin de proyectos

En sntesis, el anlisis de las Figuras 5.1 a 5.3 demuestra lo siguiente: Se identific una relacin causal entre los problemas en la finca, manejo de postcosecha, instituciones del sector pblico y la situacin de la balanza de pagos del pas. Por lo tanto, es razonable suponer que la solucin de los problemas en los niveles ms bajos del rbol de problemas puede producir un impacto positivo en la economa global del pas. El rbol de objetivos facilit la identificacin de objetivos y los resultados deseados que deben a su vez conducir a la formulacin de proyectos para superar los problemas identificados. Al identificar los participantes, las actividades en marcha, y las relaciones entre medios y fines, se dan las condiciones para identificar reas prioritarias de proyectos. Dada esta informacin, se puede resumir una estrategia para desarrollar la industria de la papaya en Barbados, como sigue:

Ejecutar una serie de acciones tanto del sector pblico como del privado para eliminar las limitaciones de produccin en la finca y de manejo de post-cosecha y, por tanto, incrementar significativamente la disponibilidad de papaya de buena calidad para los mercados interno y de exportacin. Se deben concentrar esfuerzos para mejorar los servicios institucionales a fruticultores en general, incluyendo material de siembra mejorado para papaya, mejorando la infraestructura y los recursos humanos en zonas de produccin seleccionadas. Una red de investigacin e informacin ser establecida dentro del Ministerio de Agricultura. Tal estrategia condujo a la identificacin de las cinco acciones o proyectos presentados en el Cuadro 5.2.

Criterio para establecer prioridades

Dado que pueden no haber suficientes recursos para poner en marcha todas las actividades y los proyectos simultneamente, algunos proyectos o actividades debern tener que preceder a otros. En el caso de Barbados, por ejemplo, el desarrollo de material de siembra de buena calidad es indudablemente la mayor prioridad mientras que acciones tales como la institucionalizacin de un sistema de suministro de insumos agropecuarios, aunque importante, es de un ms bajo nivel de prioridad. Los criterios a considerar al determinar prioridades, deben incluir factibilidad tcnica, costos y beneficios del proyecto o la actividad, impacto social y apoyo poltico para el proyecto o la actividad. Pueden aadirse criterios de importancia local si las condiciones lo justifican. Para cuantificar la importancia relativa de los diferentes proyectos, el Equipo Interdisciplinario que lleva a cabo el anlisis puede asignar nmeros arbitrariamente a cada criterio, por ejemplo, uno para baja prioridad y cinco para alta prioridad. Una aplicacin de esta metodologa para el caso de la papaya en Barbados se presenta en el Cuadro 5.2. En la interpretacin del Cuadro 5.2 podemos concluir que las cinco actividades son tcnicamente factibles y que ninguna tiene oposicin poltica. La relacin costo/beneficio ms alta es para la generacin de material de siembra de buena calidad y la instalacin de riego, ya que sin ellos la produccin eficiente de papaya no podra darse. El impacto social ms alto es el de la generacin de material de siembra de calidad dado que su desarrollo estimular a muchos agricultores a iniciar la produccin de papaya y emplear ms gente. El cobertizo para empacar es tambin importante pues crear nuevos empleos para varias personas. Cuadro 5.2: Priorizacin de actividades y proyectos seleccionados para el desarrollo de la industria de la papaya en Barbados.
CRITERIOS* Generar material de siembra de calidad 1. Factibilidad tcnica 2. Beneficios/costos 5 5 ACTIVIDADES Y PROYECTOS Mejorar suministro de insumos agrcolas 5 3 Instalar Mejorar sistema herramientas de de riego cosecha 5 5 5 4 Construir cobertizo para empaque 5 4

3. Impacto social 4. Factibilidad poltica Total: 5. Est dentro de los objetivos nacionales 6. Est dentro de los objetivos de las instituciones ejecutoras 7. Grado de oportunidad

5 5 20 s s

2 5 15 s s

1 5 16 s no

1 5 15 s s

4 5 18 s no

* 1. Si la tecnologa ya existe, es 5; entre ms investigacin para adaptacin se requiera, menor ser el pontaje. 2. Entre mayor sea la relacin de beneficio a costo, mayor ser el puntaje; 5 es el ms alto. 3. Entre mayor sea el impacto social, mayor ser el puntaje; 5 es el ms alto. 4. Entre menor sea el grado de oposicin poltica, mayor ser el puntaje 5 es el ms alto. 5. Indique "S'" cuando la actividad est en lnea con los objetivos nacionales y "No" en caso contrario. 6. Indique "S'" cuando la actividad est en lnea con los objetivos de las instituciones implementadoras y "No" en caso contrario. 7. Entre mayor sea el nmero (5 es el mayor), ms oportuna ser la actividad y ser ms probable que dicha actividad sea una condicin previa para otras actividades. Los nmeros menores indican que la actividad puede ser demorada hasta que se cumplan otras actividades. Luego de totalizar el nmero de puntos hay por lo menos tres preguntas adicionales las cules deben ser planteadas: Est el proyecto dentro de los objetivos nacionales? Est el proyecto dentro de los objetivos de la organizacin que los ejecuta? Cundo se debe iniciar la actividad en relacin con las otras actividades? Las respuestas a estas tres preguntas, para el caso de la papaya en Barbados, presentan en la segunda parte del Cuadro 5.2. Las cinco actividades estn dentro de los objetivos nacionales. Dado que el sistema de riego y la empacadora sern propiedad de agricultores privados, la construccin de estas dos estructuras no est dentro de los objetivos de la institucin ejecutora (Ministerio de Agricultura). Esto indica que las actividades necesitarn al menos dos diferentes entidades ejecutoras-el Ministerio de Agricultura, por un lado, y uno o ms agricultores, por otro.

Con respecto a la secuencia de ejecucin, la primera actividad es de la ms alta prioridad, seguida por las actividades dos, tres y cinco, luego la actividad nmero cuatro, en ese orden. La razn para este ordenamiento es la de que la generacin de material de siembra de calidad es un pre-requisito para las otras, v. gr., no hay necesidad de insumos agrcolas, sistema de riego, herramientas de cosecha ni de una construccin para empaque si el problema del material de siembra de baja calidad no puede ser resuelto. Los insumos agrcolas y el riego sern necesarios antes de que sean adquiridas las herramientas de cosecha y la construccin para empaque; sin embargo, la construccin de la empacadora debe ser comenzada con suficiente tiempo para asegurar que est lista para la cosecha. En este punto es til plantear otra pregunta: Qu decisiones polticas o burocrticas importantes deben tomarse antes de que la implementacin. tenga lugar? Esta pregunta debe ser planteada para cada proyecto identificado. Algunas veces la agencia ejecutora no es capaz de realizar ciertas acciones sin la autorizacin de otra agencia o institucin. Algunos ejemplos: Se puede necesitar permiso del Departamento de Recursos Hdricos antes de instalar un sistema de riego. Se puede necesitar un cambio de polticas antes de aplicar una nueva estrategia de mercadeo. Un cambio en la estructura organizacional de una institucin puede requerir aprobacin oficial. Si estos posibles cuellos de botella pueden ser identificados durante la etapa de diseo, entonces se pueden desarrollar estrategias para prevenir que stas se conviertan en obstculos para el proyecto durante su implementacin. Otras preguntas tiles son: Cules son las prioridades del Gobierno en polticas de desarrollo? Hay suficiente mano de obra disponible para ejecutar el proyecto? Complementar o competir la accin o proyecto con actividades similares de otros donantes o grupos de apoyo? Hay otras prioridades locales, regionales o nacionales que puedan afectar la implementacin. del proyecto?

Perfiles de proyecto

Dado que hay muchas definiciones de proyectos de desarrollo, lo importante es comprender las caractersticas de un proyecto. Las caractersticas ms importantes de un proyecto de desarrollo son las siguientes: 1. Los proyectos tiene una dimensin fsica la cual establece lmites a sus recursos disponibles. 2. Los proyectos tienen una dimensin temporal. Ya que stos comienzan y terminan en momentos especficos, pueden ser diferenciados de actividades institucionales en marcha. 3. Los proyectos estn supeditados a una unidad bien definida (grupo de actividades) la cual puede ser evaluado para determinar su xito. 4. Los proyectos tienen objetivos claramente definidos los cuales tienden a innovar, en lugar de perpetuar, una situacin existente. Por lo tanto, un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas dirigidas hacia una meta/objetivo comn e implementado en un perodo de tiempo dado, con una cantidad predeterminada de recursos (metas + recursos + actividades + tiempo). Si aceptamos esta definicin de un proyecto, entonces podemos preparar un perfil de proyecto as: 1. Definiendo sus metas, objetivos y resultados esperados; 2. Describiendo las actividades principales del proyecto; 3. Indicando los requerimientos en recursos; y 4. Estableciendo un marco de tiempo para el comienzo y el final del proyecto. Cualquier persona capaz de analizar una cadena agro-alimenticia e identificar problemas prioritarios y necesidades es tambin capaz de identificar una idea de proyecto y expresarla en forma de perfil de proyecto. La clave para la identificacin y formulacin de proyectos es conocer cules son los problemas prioritarios. Ya que los problemas prioritarios han sido organizados en el rbol de problemas (Figura 5.1), convertidos en objetivos en el rbol de objetivos (Figura 5.2) y analizados en el anlisis de estrategias alternativas (Figura 5.3), la preparacin de un perfil de proyecto es una tarea sencilla. Es decir, el anlisis del sistema ha identificado toda la informacin bsica necesaria para preparar uno, o varios, perfiles de proyecto. Aunque diferentes personas y organizaciones usan diferentes bosquejos para perfiles de proyectos, bsicamente todos ellos contienen el mismo tipo de informacin en mayor o menor grado. Basndose en la definicin de proyecto presentada anteriormente, la siguiente informacin mnima ser includa en un perfil de proyecto: 1. Ttulo (refleja el aspecto ms importante del proyecto). 2. Definicin de problemas/justificacin (derivada del rbol de problemas).

3. Metas u objetivos generales (derivados de un anlisis del rbol de objetivos y de las estrategias alternativas). 4. Objetivos especficos (derivados del anlisis del rbol de objetivos y de las estrategias alternativas). 5. Productos esperados (identificados a partir de los niveles ms bajos del rbol de objetivos). Los productos esperados son los resultados buscados al final del proyecto. 6. Actividades a ser ejecutadas en el proyecto, las cuales producirn los productos esperados (estas son una extensin lgica de los productos esperados y deben ser llevadas a cabo para alcanzarlos). 7. Duracin esperada del proyecto (determinada por el tiempo requerido para ejecutar todas las actividades del proyecto en su apropiada secuencia). 8. Estimacin de costos (derivado de un anlisis de los insumos requeridos para realizar las actividades). 9. Organizacin o agencia ejecutora (se determina a travs de una evaluacin de la capacidad organizativa, fuentes de financiamiento y polticas locales). Los perfiles de proyectos son descripciones cortas de proyectos potenciales. Como fue anotado, stos pueden redactarse en formatos diferentes. El Anexo 12 presenta dos perfiles de proyecto desarrollados siguiendo las pautas presentadas en este manual (Capitulo 5) y basados en la Figura 5.3.

Observaciones generales sobre el uso de la MECA y los perfiles de proyectos

El propsito de este manual es el de proveer una metodologa para estudiar un producto particular, a partir de la planificacin de su produccin hasta su distribucin final y consumo, as como identificar problemas prioritarios que ocurren a lo largo del proceso, y los medios para resolverlos. El lector cuidadoso tiene ahora la informacin y las herramientas necesarias para identificar problemas y para preparar perfiles de proyectos. Sin embargo, no se puede alimentar un nio con perfiles de proyectos, ni tampoco son stos tiles para comprar medicinas o textos escolares. Qu hacemos entonces con un perfil de proyecto? La respuesta, claro est, es pasarlos por los canales apropiados los cuales conducirn a su financiamiento. Este financiamiento puede ser utilizado para implementar actividades prioritarias que mejorarn la eficiencia de los sistemas de alimentos. Se espera que estos productos generarn utilidades econmicas o sociales para los propuestos beneficiarios del proyecto. En cualquier pas hay una serie de organizaciones locales, nacionales, multinacionales, internacionales, bilaterales y no gubernamentales trabajando en actividades de desarrollo agropecuario. Algunas organizaciones slo dan prstamos; otras slo donaciones o

asistencia tcnica. Otras pueden proporcionar prstamos, donaciones y asistencia tcnica. Mientras que algunas organizaciones solamente trabajan a travs de los gobiernos, otras slo dan su asistencia a travs del sector privado. Algunas organizaciones de desarrollo suministran asistencia financiera y tcnica basadas en poco ms que un perfil de dos pginas. Otras pueden requerir varios volmenes de informacin adicional antes de soltar un dlar. En cualquier circunstancia, el perfil de proyecto juega un papel clave para obtener asistencia de las organizaciones de desarrollo. Los perfiles de proyecto que surgen de la aplicacin de la MECA representan los resultados principales de una evaluacin concienzuda, aunque rpida, de una cadena agro-alimenticia. Aquellos individuos que han dirigido la aplicacin de la MECA deben asegurarse de que quienes toman las decisiones, cuando les son presentados los perfiles de proyecto, entienden el gran esfuerzo que ha implicado la identificacin de problemas prioritarios y el subsecuente diseo de soluciones apropiadas expresadas en forma de proyecto. Un informe de implementacin. de la MECA algunas veces ayudar a este respecto, pero frecuentemente quienes toman decisiones estn muy ocupados para entrar en los detalles de un informe muy largo. Sin embargo, de una manera u otra, se les debe hacer tomar en cuenta el cmo ha sido desarrollado el perfil de proyecto y hacerles entender la validez de las recomendaciones. Si el perfil de proyecto es presentado a un donante potencial al cual le gusta y ofrece financiarlo, mucho mejor. Sin embargo, en la mayora de los casos, los perfiles de proyecto no son financiados inmediatamente ya que normalmente stos no suministran la suficiente informacin al donante potencial para determinar su factibilidad ni su nivel de riesgo. Con todo, es el perfil de proyecto el que estimula a los donantes a solicitar informacin adicional (un signo positivo) o a informar a los proponentes que no estn interesados (evitando mayor prdida de tiempo). Los perfiles, por lo tanto, son una herramienta muy importante para el desarrollo agropecuario y rural. Los buenos perfiles pueden llevar ya sea asistencia directa o, si se requiere informacin adicional, pueden ser el primer paso en el ciclo de proyecto seguido por los bancos de desarrollo. Este ciclo de proyecto incluye: formulacin del proyecto; valoracin y negociacin; financiamiento y puesta en marcha del proyecto; seguimiento y evaluacin. Una forma de contribuir a un buen ciclo de proyecto de desarrollo agropecuario es aprender a preparar buenas propuestas de proyectos. El primer paso en este proceso es aprender a escribir un buen perfil de proyecto. Muchas agencias donantes exigen el uso del Marco Lgico (Rosenberg y Posner, 1979) para la presentacin de una propuesta de proyecto. La aplicacin de la MECA y los perfiles de proyecto resultantes suministrarn la mayora de la informacin requerida para completar el marco lgico. En el Anexo 13 est la informacin sobre el Marco Lgico y los mtodos para usar la informacin generada por la MECA en el desarrollo de un marco del mismo.

Capitulo 6 - Organizar un taller

Comit coordinador Resultados esperados Apoyo institucional Documentos bsicos Recursos humanos Seleccin de participantes Desarrollo de la orden del da del taller Conduccin del taller Recoleccin de informacin faltante Lista de referencia para organizar un taller

Se espera que en los pases del Tercer Mundo se lleven a cabo talleres con la metodologa de la MECA, patrocinados por una o ms instituciones nacionales, tal vez con una institucin internacional que brinde asistencia tcnica o financiera. Los participantes de los talleres formarn un grupo interdisciplinario, incluyendo agricultores, intermediarios de mercadeo, y profesionales del sector pblico. Un individuo o grupo coordinador ser designado para vigilar todos los aspectos del taller, lo que comprende planificacin, puesta en marcha y presentacin de los resultados a las autoridades respectivas.

Comit coordinador
Se debe formar un Comit Coordinador para el taller con varias semanas o meses de anticipacin a la inauguracin del evento. Los miembros de este comit deben venir de cada una de las instituciones patrocinadoras y de apoyo. El Comit Coordinador debe fijar los objetivos del taller, identificar las necesidades de personal, el apoyo financiero y logstico para obtener los resultados deseados, identificar el tipo de apoyo de las instituciones patrocinantes y encargarse de la organizacin y administracin necesarias.

Presidente: Seleccionado como la cabeza del Comit Coordinador, el Presidente es responsable de la comunicacin y coordinacin con otras instituciones involucradas en el evento, supervisa todos los sub-comits, tiene la palabra final en todas las decisiones que afecten el taller, y es responsable de su xito o fracaso. Secretariado: El Secretariado incluye un coordinador, designado por el Presidente, uno o ms secretarios, uno o ms motoristas y personal de apoyo (si se requiere) para proveer servicios de dibujo, fotocopia y otros. Previsto a tiempo completo por la respectivas instituciones patrocinadoras del taller, el Secretariado proporciona todos los servicios secretariales y administrativos necesarios a los expertos y a los participantes del taller. Prepara todos los borradores de documentos, asegurndose de que stos estn organizados apropiadamente y archivados en procesadores de palabras, y distribuye el informe final del taller en la ceremonia de clausura del mismo. Grupos de trabajo: Antes de la ejecucin del taller, se formarn Grupos de Trabajo para recoger informacin bsica en reas tales como: pre-produccin y aspectos institucionales, produccin, post-cosecha, y mercadeo. Cada uno de estos grupos tendr un coordinador que formar parte del Comit Coordinador de Taller. Antes del taller, estos coordinadores prepararn documentos bsicos a partir de datos secundarios en sus reas respectivas y los presentarn a los otros participantes durante los dos primeros das del taller. Los cuatro directores de los grupos de trabajo aprendern la metodologa de la MECA para organizar talleres similares para otros productos.

Resultados esperados:
El Comit Coordinador determinar los objetivos del taller y definir claramente los resultados esperados de ste. Para un taller de dos semanas, pueden obtenerse algunos o todos de los siguientes resultados:

1. Documentos descriptivos y cuantitativos bsicos del producto de inters, incluyendo aspectos institucionales, de produccin, post-cosecha y mercadeo. 2. Identificacin de problemas prioritarios que afectan al sistema estudiado. 3. Determinacin de la magnitud y causas de las prdidas de post-cosecha y otros problemas en el sistema. 4. Identificacin de proyectos e intervenciones apropiados para aliviar los problemas identificados. 5. Definicin de un plan de accin o estrategia para desarrollar soluciones e implementar actividades. 6. Capacitacin de profesionales nacionales en la aplicacin de la MECA. 7. Capacitacin de los participantes para tener una mejor comprensin de una cadena agro-alimenticia y de todas sus inter-relaciones. Para obtener estos resultados se necesitar un compromiso muy serio de parte de las instituciones patrocinadoras en trminos de recursos materiales y humanos. Tambin se necesitar buena organizacin, expertos eficientes y participantes dedicados.

Apoyo institucional
El impacto del taller depender en un alto grado del tipo de apoyo institucional recibido. Si los participantes asisten medio tiempo y el material de apoyo es endeble, ellos recibirn la seal de que sus respectivas instituciones no estn considerando el taller como un evento de capacitacin serio. En consecuencia, el nivel de aprendizaje y transferencia ser bajo. Sin embargo, si los participantes son relevados de sus obligaciones normales, permitindoseles participar a tiempo completo y se les notifica que se espera que apliquen la metodologa en sus actividades futuras, se enviar un mensaje ms positivo. El tipo de apoyo institucional necesario de parte de las instituciones patrocinadoras puede ser resumido como sigue: Participantes: Se espera que todos los participantes estn involucrados a tiempo completo durante todo el taller. Esto tambin se aplica al personal de apoyo administrativo y secretarial. Equipo: Las instituciones patrocinadoras facilitarn todo el equipo necesario para asegurar el xito del taller. Esto debe incluir transporte para los expertos, personal administrativo y viajes de campo; proyectores de diapositivas y transparencias; acceso a equipo fotogrfico para documentar el sistema de productos; por lo menos un procesador de palabras (computadora); acceso a servicios de fotocopia; y otros que se determinen como necesarios.

Materiales: Los participantes y el personal administrativo deben tener acceso a los materiales necesarios para llevar a cabo sus tareas satisfactoriamente. Esto debe incluir artculos tales como resmas de papel, lpices, rollos fotogrficos de diapositivas, lminas de proyeccin, rotafolios, discos para computadora, folders y papel para documentos y otros. Comidas: Se deben hacer arreglos para que los participantes almuercen en grupo durante el taller. Esto facilitar el cumplimiento del programa-este es un requisito indispensable si se quieren lograr los resultados esperados. Dado el carcter intensivo del taller, pueden ser deseables intervalos de descanso con refrigerio en la maana y en la tarde. Estos recreos tambin ayudan a promover el acercamiento entre los participantes. Miscelneos: Dependiendo del pas anfitrin y el producto estudiado, puede haber gestos imprevistos tales como pago a los expertos, compra de pequeos volmenes de los productos en estudio y costos de transporte. Puede ser necesario contratar a alguna persona del sector privado para preparar cuadros, grficos, mapas y otras ayudas visuales. Un pequeo fondo debe ser establecido para cubrir este tipo de gastos miscelneas.

Documentos bsicos
Participantes al taller incluir un gran nmero de individuos especializados en reas especficas quienes, de seguro, no estarn familiarizados con las otras disciplinas. Por ejemplo, los macro-economistas probablemente sabrn relativamente poco acerca de la produccin y el manejo de post-cosecha de un cultivo en particular; los agrnomos y tecnlogos de alimentos bien pueden encontrar confusa la terminologa econmica, y los especialistas de mercadeo pueden saber poco acerca de plagas y enfermedades. Como un medio de informar a los participantes acerca de los ltimos avances en cuanto a un producto en particular, los respectivos coordinadores de los grupos de trabajo deben preparar documentos bsicos antes de iniciar el taller. Durante los dos primeros das del taller, los documentos bsicos sern presentados y discutidos entre los participantes. Cada documento bsico proveer informacin descriptiva y cuantitativa sobre el cultivo de inters, tal como se indica a continuacin. Documento macro-econmico bsico: incluir informacin sobre la relativa importancia del producto en cuestin para la economa; instituciones del sector pblico, sus funciones y servicios; polticas agropecuarias nacionales; proyectos especiales; planes y programas que pueden afectar al producto estudiado; programas y polticas de incentivos (impuestos, finanzas, exenciones); instituciones y organizaciones del sector privado, sus servicios y funciones (organizaciones agropecuarias, organizaciones de apoyo sin fines de lucro); problemas principales y otros. Documento bsico de produccin: debe contener informacin sobre la historia de la produccin nacional del cultivo de inters; la utilizacin actual y potencial de la tierra y el rea bajo cultivo; requerimientos ambientales; caractersticas agronmicas; obstculos actuales para la produccin; sistemas de cultivo; material de siembra; prcticas culturales; plagas y enfermedades; costos de produccin; principales problemas y necesidades y otros.

Documentos bsicos de post-cosecha: cubrirn la identificacin y descripcin de prcticas de manejo de post-cosecha; infraestructura y equipo disponibles; potencial y caractersticas del agro-procesamiento; principales problemas, necesidades y otros. Documento bsico de mercadeo: debe considerar las importaciones y exportaciones del producto estudiado; demanda nacional y externa; canales de mercadeo; mrgenes de mercadeo; caractersticas de la demanda; las pautas de consumo; costos de mercadeo; el potencial del mercado y otros.

Recursos humanos
Especialista en cadenas agro-alimenticias: Una persona familiarizada con la metodologa de estudiar cadenas agro-alimenticias debe estar disponible a todo lo largo del taller. Esta persona debe estar disponible una semana antes del taller para ayudar al Comit Coordinador en arreglos organizacionales. Las funciones de este especialista incluirn: a. Coordinar con el Presidente del Taller para asegurar que todos los recursos del taller hayan sido asignados, incluyendo participantes calificados, materiales, transporte, equipo, alimentacin, arreglos para viajes de campo, espacio para trabajo y oficinas, personal administrativo y de apoyo, servicio de fotocopia y otros; b. Hacer una presentacin introductoria de la MECA, y de las diversas herramientas presentadas en este manual y su uso; c. Abrir las sesiones plenarias cada da del taller con resmenes de los logros del da anterior, el material a cubrirse y los resultados esperados para ese da; d. Responder a preguntas de participantes y lderes de los diferentes grupos de trabajo con respecto a la metodologa y presentacin de resultados; e. Funcionar como punto central de referencia para todo el material producido para el taller y durante ste, y ayudar al Comit Coordinador en la preparacin del informe final del taller; f. Otras que puedan ser determinadas por el Comit Coordinador. Planificadores: Una presentacin introductoria debe ser hecha por algn funcionario del sector agropecuario encargado de tomar decisiones (Oficina Nacional de Planificacin, Ministerio de Agricultura) enfocando los planes de desarrollo nacional con respecto al producto estudiado. Agricultores: Adems de los agricultores seleccionados para participar en el taller a tiempo completo, deben ser seleccionados como expertos algunos agricultores representativos, con diferentes mtodos de cultivo y tamao de fincas. Idealmente, se podran organizar viajes de campo a sus fincas. Se debe solicitar a estos agricultores que

comenten aspectos como sus prcticas culturales, problemas de plagas y enfermedades, costos de operacin, mtodos de manejo de post-cosecha y mercadeo, los procesos de toma de decisiones para sus explotaciones agropecuarias y sus principales problemas y necesidades. Intermediarios: Segn el cultivo estudiado, deben identificarse intermediarios involucrados en transporte, acopio, mayoreo, venta al detalle, almacenamiento y exportacin, y se deben hacer arreglos para hacer visitas a sus sitios de operacin. Se debe solicitar a algunos de estos intermediarios que describan sus operaciones; sus interpelaciones con los agricultores, otros intermediarios y el Gobierno; y sus principales necesidades para mejoramiento. Cada visita debe incluir un perodo de preguntas y respuestas. Agro-procesadores: Para aquellos productos que son sometidos a cualquier forma de agro-procesamiento, se deben hacer arreglos para visitar las instalaciones de agroprocesamiento y para discutir con la administracin sus operaciones, problemas y necesidades.

Seleccin de participantes
Aunque el nmero de participantes en el taller se debe ajustar en funcin de las instalaciones y circunstancias locales, en general, no deber exceder de veinticinco (25) personas. Los grupos ms grandes resultan difciles de manejar, particularmente cuando se hacen visitas de campo. Los participantes deben incluir agricultores, intermediarios, y especialistas en disciplinas tales como: economa, economa agrcola, agronoma, entomologa, tecnologa de alimentos, ingeniera, mercadeo, sociologa o antropologa, desarrollo de recursos y otras relevantes al caso. Los participantes pueden provenir de la(s) institucin(es) que patrocinan el taller, as como de otras instituciones del sector pblico, organizaciones o empresas del sector privado y de la comunidad agropecuaria.

Desarrollo de la orden del da del taller

Cada orden del da (temario) del taller estar adaptado a las necesidades locales y a los recursos disponibles de la(s) institucin(es) patrocinadora(s). Aunque la mayora de los talleres deben ser similares en contenido, el tiempo dedicado a cada aspecto probablemente variar. El programa para el taller debe incluir: inscripcin de participantes e inauguracin del taller; presentacin de la metodologa MECA; presentacin de la informacin bsica sobre el producto estudiado; identificacin y recoleccin de informacin faltante; visitas de campo a fincas e instalaciones de manejo de post-cosecha y agroprocesamiento;

 descripcin de los distintos componentes de la cadena agro-alimenticia; anlisis y priorizacin de los problemas en la cadena agro-alimenticia; identificacin de ideas de proyectos y acciones requeridas; y formulacin de perfiles de proyectos. El programa del taller en si ser determinado por el Comit Coordinador, con el apoyo del especialista en la MECA, durante la semana previa al taller. El tiempo real dedicado a las diferentes materias durante talleres ejecutados en Malasia (Instituto Malasio de Investigacin y Desarrollo Agrcola, 1988) y Nepal (McCullough y Haggerty, 1989) se muestran en la Tabla 6.1. Cuadro 6.1: Asignacin de tiempo a tpicos del taller llevado a cabo en Malasia (1988) y Nepal (1989).

TOPICOS DEL TALLER

Taller en Malasia Taller en Nepal (horas) (horas) informal 0.5 2.0 2.0 1.5 6.0 16.0 4.0 4.0 4.0 0.0

Registro Inauguracin. Perspectiva general de la MECA Presentacin de los documentos bsicos Anlisis de las necesidades de informacin adicional Recoleccin de informacin faltante Descripcin de una cadena agro-alimenticia especfica Anlisis de problemas Identificacin de soluciones alternativas Formulacin de proyectos Anlisis del marco lgico de trabajo

1.0 1.0 2.0 4.0 2.0 20.0 14.0 15.0 16.0 8.0 4.0

Total

88.0

40.0

Como regla general, la mayora del tiempo del taller ser dedicado a la recoleccin de la informacin faltante, descripcin de sistemas, anlisis de problemas y a la identificacin y formulacin de soluciones. Entre ms informacin sea includa en los documentos bsicos (preparados antes del taller), menor ser el tiempo requerido para la recoleccin de informacin durante el taller. Entre mayor sea el tiempo disponible durante la parte final del taller, mayor ser la probabilidad de desarrollar perfiles de proyecto detallados.

Conduccin del taller

El taller debe ser conducido en un ambiente informal y debe ser suficientemente dinmico y flexible para ajustarse a las necesidades que se presenten. Es til cuando el taller tiene un moderador o facilitador especializado en comunicacin y dinmica de grupos. Esta persona puede ser un lder natural o estar formalmente capacitado en estas reas. Este facilitador debe ser la persona clave para integrar a los participantes del taller de modo que estos jueguen papeles activos en la discusin de los problemas y sus soluciones. El o ella puede asistir al Presidente para solucionar los problemas logsticos o de otro tipo que se presenten. Despus de que la ceremonia inaugural haya concluido, el especialista en la MECA presentar una perspectiva general de la metodologa a ser utilizada durante el taller, mostrando cmo un anlisis sistemtico, paso a paso, puede producir una evaluacin rpida de una especfica cadena agro-alimenticia. Inmediatamente despus, los coordinadores de cada uno de los grupos de trabajo resumirn la informacin contenida en los documentos bsicos. Se evaluar entonces la necesidad de informacin adicional y las actividades subsecuentes incluirn el diseo de cuestionarios, entrevistas y visitas de campo para recolectar la informacin faltante. Debido a la dificultad para trabajar con grupos grandes, el cuerpo plenario debe ser dividido en subgrupos interdisciplinarios de cinco a ocho personas. Cada subgrupo debe incluir agricultores, gente con experiencia en post-cosecha y mercadeo y profesionales de varias disciplinas como sea posible. Cuando se requiera trabajo de grupo, v. gr., para la recoleccin de informacin faltante, para el anlisis de problemas, para la identificacin de ideas de proyecto y otras soluciones y para la formulacin de perfiles de proyecto, estos subgrupos podran ser convocados. Cada subgrupo podra seleccionar su propio coordinador y su vocero para reportarse a la sesin plenaria. Se requieren sesiones plenarias cada vez que se introduzca nueva informacin, nuevas metodologas o nuevos instrumentos de trabajo. Se requieren sesiones plenarias ms largas para presentar y discutir los resultados de los grupos de trabajo y para llevar a cabo actividades de inters mutuo, tales como la lluvia de ideas sobre los problemas. El facilitador del taller y el Comit Coordinador deben evaluar peridicamente el avance del taller. En el momento en que ciertas sesiones se vuelvan tediosas o aburridas, se puede planear una visita de campo o se puede introducir material nuevo para estimular al grupo. Asimismo se puede modificar el orden de presentacin del material segn las necesidades especficas de los participantes.

El taller tpico se extender por un periodo de dos semanas, pero ste puede ser ms largo o ms corto de acuerdo con el nivel de detalle deseado, los recursos disponibles y la complejidad de los sistemas estudiados.

Recoleccin de informacin faltante

El Captulo 3 describe detalladamente el tipo de informacin que debe obtenerse sobre cada uno de los componentes relevantes a una cadena agro-alimenticia dada. Una comparacin de las pautas del Captulo 3 con los documentos bsicos presentados por los grupos de trabajo dar una indicacin de la informacin faltante que se necesita recolectar Alguna de la informacin faltante puede ser obtenido de documentos secundarios Otra puede ser recolectada durante visitas de campo a agricultores, intermediarios, exportadores u otros participantes en el sistema. En aquellos casos en los que se requieran cuestionarios, las guas del Anexo 1 pueden ser tiles. Cada grupo de trabajo determinar sus necesidades particulares de informacin y desarrollar mtodos para obtenerla durante el tiempo asignado para esta actividad. En algunos casos puede ser imposible recolectar la informacin necesaria en el penado tan corto de tiempo del que se dispone. En estos casos se deben hacer recomendaciones para desarrollar actividades de investigacin a largo plazo para efectuarlas despus del taller.

Lista de referencia para organizar un taller

Para facilitar la organizacin del taller y para asegurar que todos los miembros del Comit Coordinador y quienes toman las decisiones institucionales estn siendo informados del avance logrado, se debe mantener una lista de referencia de las actividades del taller. El Presidente del Comit Coordinador y cada miembro deben tener su propia copia. Un modelo de una lista de referencia del taller se presenta en la Forma 6.1. Forma 6.1: Lista de referencia para organizar un taller.

ACTIVIDADES DEL TALLER

FECHA DE LA ACTIVIDAD

PERSONA RESPONSABLE

1. Formalizacin de la solicitud del taller 2. Identificacin del apoyo institucional 3. Seleccin del producto para el taller 4. Seleccin del rea geogrfica de cultivo a estudiar 5. Seleccin de los participantes

6. Formacin del comit coordinador 7. Preparacin de los documentos bsicos: - macroeconmicos - de produccin - de post-cosecha - de mercadeo 8. Identificacin de la informacin faltante: - macroeconmica - de produccin - de post-cosecha - de mercadeo 9. Llegada del especialista en MECA 10. Seleccin de especialistas nacionales: - polticas - produccin - post-cosecha - mercadeo 11. Preparacin del programa del taller 12. Seleccin del secretario 13. Materiales y equipo: - papel, etc.

- proyectores/cmara - transporte - computadora/procesador de palabras - facilidades de copiado - otros 14. Arreglos para alimentacin 15. Arreglos para transporte 16. Ejecucin del programa del taller

Libros de consulta
Amezquita, Rafael, and Jerry La Gra. A methodological approach to identifying and reducing postharvest food losses. Inter-American Institute for Cooperation on Agriculture. Santo Domingo, Dominican Republic, December 1979.84 p. ASEAN Food Handling Bureau. Report on workshop on postharvest loss assessment of horticultural produce. Manila, Philippines, 11-13 February, 1985, AFHB. Kuala Lumpur, Malaysia. Caribbean Development Bank, Inter-American Inst. for Cooperation on Agriculture, Caribbean Agricultural Research and Development Inst. A programme for agricultural diversification in the OECS: Identification and promotion of non-traditional export crops with potential for joint export marketing. Caribbean Development Bank. Barbados, November 1988. 208 p. Descartes, Rene. Discourse on method. Trans: John Veitch. London Dent, 1975. Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ). ZOPP planninq method. GTZ Frankfurt, Germany, 1983.31 + 25 p. Gittinger, J. Price. Economic analysis of agricultural projects. World Bank. Washington, D.C., 1972.221 p. La Gra, Jerry, Cesar Rodrguez y America Bastidas. Formulacin de un plan de accin a corto plazo dentro de un marco de seguridad alimentaria: Macro orientador. Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura. Santo Domingo, Repblica Dominicana, Mayo, 1985. 38 p.

La Gra, Jerry, Emilio Martnez y Jos F. Martnez. Identificacin, evaluacin y reduccin de prdidas de post-cosecha: Arroz en la Repblica Dominicana. Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura, Santo Domingo, D. R., septiembre, 1982. 130 p. La Gra, Jerry, James R. Jones and Samson C.S. Tsou. An integrated approach to the study of postharvest problems in tropical countries: A case study in Taiwan. Postharvest Institute for Perishables. Univ. of Idaho, Moscow, September, 1983. 97 p. La Gra, Jerry, Leong Poo Chow and Robert J. Haggerty. A postharvest methodology: Commodity systems approach for the identification of inefficiencies in food systems. Postharvest Institute for Perishables. Univ. of Idaho, Moscow, January 1987. La Gra, Jerry, and Rafael Marte. The fruit sub-sector in the Windward Islands: Diagnosisstrategy-actions. Inter-American Institute for Cooperation on Agriculture. St. Lucia, July 1987.323 p. McCullough, Jim, and Bob Haggerty. An application of a commodity system assessment methodology to improve the functioning of the production and marketing system for ginger in the Rapti Region of Nepal. Postharvest Institute for Perishables GTS Report No. 104. Univ. of Idaho, Moscow, Jane 1989. 74 p. Malaysian Agricultural Research and Development Institute. Assessment of the commodity system for carambola in Malaysia: Description, problem identification and alternative solutions. MARDI. Kuala Lumpur, Jane 1988. 123 p. + annexes Murray, Gerald F., and Maria D. Alvarez. The marketing of beans in Haiti: An exploratory study. Inter-American Institute for Cooperation on Agriculture. Port-au-Prince, Haiti, Jane 1973. 60 p. National Academy of Sciences. Postharvest food losses in developing countries. Washington, D.C., 1978. 206 p. Postharvest Institute for Perishables and University of California Extension. Reduction of postharvest losses in perishable crops: Final report (of training course). Posharvest Institute for Perishables GTS Report No. PIP/UC Davis/California/August 87/No. 94. Univ. of Idaho, Moscow, November 1987.86 p. Rodrguez, Csar, Jerry La Gra y America Bastidas. Formulacin de un plan de accin a corto plazo dentro de un marco de seguridad alimentaria: Marco terico. Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura. Santo Domingo, Repblica Dominicana, mayo, 1985. 34 p. Rosenberg, Leon, and Larry Posner. The logical framework: A manager's guide to a scientific approach to design and evaluation. Practical Concepts Incorporated, Washington, D.C., 1979. Secretaria de Estado de Agricultura. Diagnstico del sistema de mercadeo agrcola en la Repblica Dominicana. Santo Domingo, 1977. 303 p.

Secretaria de Estado de Agricultura y El Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura. Estudio sobre prdidas post-cosecha de tomate en la Repblica Dominicana. Santo Domingo, mayo 1977. 70 p. Secretaria de Estado de Agricultura y El Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura. Estudio sobre prdidas post-cosecha de papa en la Rep. Dominicana. Santo Domingo, diciembre 1976. 75 p.