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Sesin 3 Diseo Organizacional y de Puestos , Modelos de Organigramas, Manuales y diseo de Puesto

OBJETIVO DE SESIN

Identifica y analiza la importancia del diseo organizacional y de puestos

Una ves definidos y establecidos nuestros objetivos como gerentes debemos desarrollar una estructura efectiva que facilite su cumplimiento..

Para ello entenderemos como estructura de la organizacin como al marco formal o el sistema de comunicacin y autoridad de la organizacin

QU ES EL DISEO ORGANIZACIONAL?
Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de una organizacin. La misma nos deber permitir alcanzar metas y objetivos con eficacia y eficiencia as mismo, como gerentes debemos decidir como queremos coordinar las actividades de manera vertical como horizontal en cuanto al esfuerzo humano.

DISEO DE LA ESTRUCTURA:

COMPLEJIDAD:
Simplificacin de los diferentes departamentos y jerarquas. Se refiere a la cantidad de diferenciacin en una organizacin. Entre mas sea la divisin del trabajo en una empresa mas niveles verticales habr en la jerarqua y entre mas dispersas estn las unidades de la organizacin geogrfica es mas difcil o complejo sern las personas y actividades
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FORMALIZACIN:
Se conoce como al grado que una organizacin depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados

CENTRALIZACION:
Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en funcin de la toma de decisiones. Es decir se tiene muy centralizada cualquier aspecto en los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo mas conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia.

DIMENSION VERTICAL DE LAS ORGANIZACIONES:

UNIDAD DE MANDO:
Se refiere a con quien se reporta un trabajador Un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directa/e responsable las organizaciones actuales siguen con fidelidad este principio al disear actividades y relaciones de trabajo.
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AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:
Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la organizacin tendrn. Autoridad: derechos inherentes en una posicin gerencial para dar rdenes y esperar que estas se obedezcan. Pegamento que une. El puesto determina la autoridad e ignora las caractersticas personales del gerente en lo individual. Al relevo de autoridad (gerente) la autoridad permanece en el puesto. Punto de vista unidad de mando:

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AUTORIDAD DE LINEA:
es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado. Relacin de autoridad supervisor subordinado que se extiende desde la cima de una organizacin hasta los niveles mas bajos siguiendo lo que se conoce como: Cadena de mando Se refiere a una posicin y describe a gerentes cuya funcin contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales, lo que representara dos formas de ver el trmino de la linea. 13

AUTORIDAD STAFF: Est en una posicin de ofrecer asesora o asistencia a los gerentes de linea. Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga de trabajo de los gerentes de lnea. Pueden formar parte de la empresa o no
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INTERVALO DE CONTROL
se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficaz y eficiente

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PUNTO DE VISTA CLASICO:


favorecan grupos pequeos (no mas de 6) reconocan variables de contingencia que podan afectar este nmero altos ejecutivos nivel medio supervisores (mbitos pequeos) el I. De C. Determina el nmero de niveles que tiene una organizacin. Mientras mas grande sea el intervalo de control, mas efectivo ser el diseo de la organizacin. 16

PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:


Reconoce que muchos factores intervienen e influyen en el nmero apropiado de subordinados que un gerente puede manejar con eficacia y eficiencia. La tendencia empresarial, actual considera reducir el nmero de posiciones gerenciales a travs de la reestructuracin organizacional As los intervalos de control, estn creciendo para los gerentes. Ej. General electric: en 20 aos manejaba 6 subordinados por gerente

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CONCLUSIONES INTERVALO DE CONTROL


cuanto mas entrenamiento y experiencia tengan los subordinados menos supervisin directa necesitarn. Esto hace posible, trabajar con intervalos de control mas amplios. Otras variables de contingencia que determinan el nmero apropiado de los intervalos: Similitud de tareas Complejidad de las mismas Proximidad fsica Procedimientos estandarizados

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

Niveles de centralizacin:
La estabilidad del entorno Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones

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Mas descentralizacin:
La puesta en prctica efectiva de las estrategias de la compaa dependen de que los gerentes tengan mayor participacin y flexibilidad para tomar decisiones. Las decisiones son relativas y menores.
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DIMENSIN HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES

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ELEMENTOS
Divisin del trabajo Departamentalizacin Funcional Por producto Por cliente Geografa Por proceso

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PUNTO DE VISTA CLASICO:


divisin del trabajo en esencia: los individuos se especializan en hacer parte de una actividad mas que en la actividad completa. Cada trabajador realiza la misma tarea estandarizada: Taco Bell, Mc Donald, Burguer King = procesos de comida clsica Evidencia: que tareas complejas tanto como las sencillas, las realizaran trabajadores calificados y no calificados, los cuales, algunos, estaran por debajo de sus habilidades aunque mejor pagados, lo cual es un uso ineficiente de los recursos a pagar a empleados calificados por24 hacer trabajos sencillos

PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:

Los clsicos contemplaban la divisin del trabajo como una fuente inagotable para incrementar la productividad. Lo bueno no puede ir demasiado lejos. Esto genera, la excesiva divisin, en algunos casos: aburrimiento, tensin, baja productividad, mala calidad, ausentismo y alta rotacin de personal
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PRINCIPIOS BASICOS

EQUILIBRIO: la aplicacin de principios o tcnicas deben de equilibrarse de acuerdo con su eficacia general en la obtencin de los fines de la empresa este principio debe ser aplicable a toda la organizacin fundamentalmente hacia las reas instintivas. FLEXIBILIDAD: La estructura de una organizacin puede cumplir mas adecuadamente sus propsitos si dispone de mecanismos que la hagan flexible, toda empresa opera en un medio de permanente cambio la que nos obliga a introducir instrumentos y tcnicas que nos permitan adecuarnos y anticiparnos a los diferentes cambios cul ser en esta caso la obligacin fundamental de un administrador. OPORTUNIDAD PARA LIDERAZGO: Si la estructura de esta organizacin y la delegacin de autoridad permiten que el administrador disee y mantenga un ambiente adecuado para el trabajo se facilitara el ejercicio de sus habilidades para el liderazgo es decir el administrador deber ser visto cono un lder lo cual habr de ayudarla a su tarea primordial.

A continuacin enumeremos un estado de puestos funcionales primarios o bsicos as como operativos en la idea que tu provoques una estructura vertical y horizontal de acuerdo a los mismos, as tambin se te pide que personalices c/u de estos puntos y consideres las diferentes lneas de autoridad.
Gerencia general Auxiliar de contabilidad Asesor de ventas Gerencia de Marketing Gerencia de produccin Reclutamiento, seleccin y capacitacin Almacn Mantenimiento industrial Gerencia de recursos humanos Contabilidad Asesor en financiamiento Spots publicitario Asesor del gerente general

MODELOS DE ORGANIGRAMAS

Franklin Benjamn.
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen

Koontz, Harold.
Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar en forma grfica puesto que un diagrama simplemente seala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las lneas principales de autoridad

Munch Galindo y Garca Martnez. Los


organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella

Utilidad:
Representan un elemento tcnico valiosos para el anlisis organizacional. La divisin de funciones. Los niveles jerrquicos. Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de la comunicacin. La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma

Ventajas:
Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, podemos mencionar las siguientes: Obliga a sus autores a aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. Muestra quin depende de quin. Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los cambios que se propongan en la reorganizacin, al hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal.

Desventajas
Slo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un cmulo de relaciones informales e informales significativas. Se sealan las principales relaciones de lnea o formales ms no indica cunta autoridad existe en cualquier punto de la estructura. Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben ser, o solan ser, y no cmo son en realidad. Los administradores olvidan que las organizaciones son dinmicas y que las grficas deben redisearse

Entre las tcnicas reales para la elaboracin de un organigrama se deben considerar:

Informacin sobre unidades:


El primer dato a obtener ser el nmero de personas que trabajan en la institucin. sta ser una cifra de control. Un segundo dato ser el nmero de niveles, partiendo del rgano en que radique la autoridad total y los rganos que comprenden cada nivel. Se investigarn los puestos que corresponden a cada rgano y las plazas que comprenden cada puesto. Informacin sobre relaciones: Debe precisarse con cuales otros rganos y qu tipo de relaciones tienen cada uno de los rganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa.

Informacin sobre funciones o labores: Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere informacin sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama. Organizacin futura o actual? La elaboracin de un organigrama puede deberse a dos situaciones: Planeacin de una organizacin nueva. Representacin de una organizacin existente. Planeacin de la organizacin: En el caso de planeacin de una organizacin nueva, las nicas fuentes de informacin las constituyen los estudios y proyectos realizados. Fuentes de informacin: En el caso de una organizacin existente, las fuentes de informacin pueden ser: Los archivos de la institucin, Los empleados y funcionarios,

Relaciones: Las principales relaciones son: Relacin principal de autoridad (relacin lineal): Es aquella en que la transmisin de la autoridad y responsabilidad correlativas a travs de una sola lnea, establece una relacin de subordinacin entre las diversas unidades que aparecen en el grfico de la organizacin. Recomendaciones: Utilizar un trazo ms grueso para las lneas que interconectan las figuras rectangulares, que el que utiliza para trazar estas ltimas. Las lneas de conexin no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad, adems de crear la impresin de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical. Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a l por una sola lnea. Evitar todos los trazos y tramos injustificados. Mantener el mismo grosor de las lneas de interconexin en todo el organigrama. La importancia o jerarqua

Relacin de autoridad funcional:


Es aquella que representa la relacin de mando especializado. Este tipo de autoridad se limita al mtodo especfico de ejecucin de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o bien entre un rgano especializado en determinada funcin y los subordinados de otros jefes de lneas. La autoridad funcional deber presentarse por medio de lneas cortas de trazo discontinuo.

Relacin de asesora:
Es aquella que existe entre unidades que brindan informacin tcnica o conocimientos especializados a unidades de lnea. Normalmente, las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad tcnica derivada de su preparacin y/o experiencia, lo cual les permite proponer a las unidades de lnea las medidas o criterios para resolver un asunto, pero no para transmitrselas como rdenes. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un rgano superior, para que ste, a su vez, la gire con carcter de orden o mandato.

Existen dos tipos de esta clase de relacin:

Relacin de asesora interna: Es la que proporcionan las unidades asesoras, que forman parte de la estructura organizacional, a los rganos de lnea. Estas unidades asesoras estn conformadas con recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos de la organizacin. Su ubicacin en el organigrama se suele representar por medio de lneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad a la cual se adscriben. Relacin de asesora externa:
Es la que suministran unidades asesoras a los rganos de lnea, que aunque forman parte del grfico de la organizacin, desempean sus funciones en forma independiente de sta. Su colocacin en el organigrama se hace a travs de lneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad de la cual dependen jerrquicamente. Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su dependencia directa, cuentan a su vez con la autoridad tcnica derivada de su funcin, por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripcin.

Diseo y Anlisis de Puestos

Anlisis: Consiste en separar las diversas partes que integran de un todo, con el fin de estudiar de forma independiente cada una de ellas Puesto: El conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condicionales que integran una unidad de trabajo especfica e impersonal. Anlisis de Puesto: Es un mtodo cuya finalidad es determinar las actividades que se realizan en el mismo los requisitos, conocimientos, experiencias, habilidades que deben de satisfacer las personas que van a desempear con xito cada puesto. Diseo de Puesto: Se ocupa de estructurar los puestos para mejorar la eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin en el trabajo de los empleados

Recoleccin de informacin sobre el puesto.


Se puede obtener informacin sobre los puestos de varias maneras. Los mtodos ms comunes para estudiar los puestos son: El analista de puestos puede preguntar a los empleados y supervisores acerca del puesto que esta revisando.

Entrevistas

Cuestionarios
El analista de puestos puede circular cuestionarios cuidadosamente elaborados para que los empleados y supervisores los llenen en forma individual. Se usarn estas formas para obtener datos en las reas de los deberes y tareas que se llevan a cabo en el puesto, el propsito del puesto, la distribucin fsica, requisitos para realizar el trabajo (Habilidades, Educacin, experiencias, exigencias fsicas y mentales), el equipo y material que se utiliza, y temas de inters especial en materia de salud y de seguridad.

Observacin
El analista de puestos puede obtener informacin acerca de los puestos al observar y registrar en una forma estndar las actividades de las personas. Algunas empresas graban el trabajo para estudiarlo despus en videocinta.

Diarios
Se puede pedir a los ocupantes de los puestos que lleven un diario de sus actividades laborales durante todo un ciclo de trabajo.

Fuentes de reclutamiento
Investigacin Externa.
El mercado de recursos humanos debe segmentarse de acuerdo con los intereses de la organizacin, es decir, debe descomponerse y analizarse segn las caractersticas exigidas por la organizacin con relacin a los candidatos que pretende atraer y reclutar.

Investigacin interna.
Corresponde a una investigacin acerca de las necesidades de la organizacin referentes a recursos humanos y qu polticas pretende adoptar con respecto a su personal, implica: Determinar las directrices (polticas) de reclutamiento, describiendo los propsitos y objetivos del empleador del reclutamiento

Investigacin interna
Organizar reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas para esa funcin. Establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo. Utilizar medios y tcnicas para atraer las fuentes de recursos humanos. Evaluar el programa de reclutamiento en funcin de los objetivos y de los resultados alcanzados.

Medios de reclutamiento
Es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta
llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promocin y puede implicar:

Transferencia del personal. Ascenso de personal. Transferencia con ascenso de personal. Programas de desarrollo de personal. Planes de profesionalizacin (Carreras) de personal. El reclutamiento exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la dependencia de reclutamiento con las dems dependencias de la empresa.

VENTAJAS Es ms econmico Es mas rpido

DESVENTAJAS Exige que los empleados nuevos tengan condicione de potencial Puede generar conflictos de inters al explicar oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin Las empresas al promover a sus empleados los elevan a la posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia Puede llevar los empleados a una progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin. Cuando se ausenta el presidente se presenta una descapitalizacin del patrimonio humano en la organizacin

Presenta mayor ndice de validez de seguridad

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento del personal Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal.

Reclutamiento Externo.
Cuando una organizacin intenta llenarla con personas extraas atrados por tcnicas de reclutamiento. Tcnicas de reclutamiento externo Archivos de candidatos, que se presentan espontneamente o que provienen de otros reclutamientos. Carteles o avisos en la puerta de la empresa. Contacto con sindicatos y asociaciones gremiales. Contactos con Universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, etc. Conferencias y charlas en Universidades y Escuelas. Contactos con otras empresas que actan en un mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua. Avisos en diarios, etc. Agencias de reclutamiento. Viajes para reclutamiento en otras localidades.

VENTAJAS Trae sangre nueva y nuevas experiencias en la organizacin

DESVENTAJAS El periodo empleado en la eleccin es ms tardado debido a la complejidad del puesto y la evaluacin de los candidatos Ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, material de oficina, formularios, etc. Los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no puede verificar con exactitud Puede frustrar al personal, ya que este pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional

Renueva y enriquece los RH

Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo del personal efectuado por otras empresas o por los propios candidatos

Afecta a la poltica salarial de la empresa cuando la oferta y la demanda de RH estn en situacin de desequilibrio.

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