Evolution de la fonction Ressources Humaines en Algrie

Synthse labore par Mohamed MEZIANE, ancien DRH de AMC, consultant et vice-prsident de lALGRH (ALGRH-Algrie)
RSUM La fonction Ressources Humaines en Algrie a vu son rle et son champ de comptences voluer dans le cadre dun processus de mutation qualitative, initi par loeuvre normative de lEtat et des actions de mise niveau lance par les grandes entreprises publiques du pays. LEtat dans son rapport lentreprise surtout publique aura t pendant longtemps son ombre projete dans la socit avec la prminence de son rle dans la lgislation du travail (priode 60-90, caractrise par lavnement de la G.S.E et du S.G.T). La volont de rupture affiche dans les textes sur les lois sociales, entame ds lanne 1990 et une volont de libralisation de lentreprise de toute emprise tutlaire pour consacrer lautonomie de gestion et favoriser lmergence dacteurs autonomes, ont permis de jeter les bases dune nouvelle culture managriale de la fonction Ressources Humaines. Dsormais admise en tant que fonction stratgique, les ressource humaines pilotent le changement en investissant de manire significative sur le potentiel humain, vritable cl du succs de lentreprise, appele intervenir dans un nouvel environnement o lconomie de march aura droit de cit. ABSTRACT The human resource role in Algeria has been through a lot of change in since the 1960s due to the States standardisation work and to the improvements initiatedby the countrys large public companies in particular. The State, for a long period of time, has had a strong influence over companies, especially public companies and has played a pre-eminent role in labour legislation (1960-1990 period characterized by the emergence of the G.S.E and the S.G.T). At the beginning of the 90s, the radical change initiated by the State in social regulations, the willingness to free the company from any government influence in order to encourage independent management support the emergence of self-governing actors. This made it possible to lay the foundations for a new culture of Human Resource Management which is now recognised as a strategic function within the company. Going forward HRM will control change whilst investing significantly in human potential, the key success factors for a company, and will be called upon to intervene in a new environment where a market economy will be permitted.

1. Le Contexte de la Fonction RH en Algrie : Dfinition de la fonction RH en Algrie

Lessai de dfinition de la fonction RH en Algrie, sans quil soit fig car il est port par une dynamique volutive qui fait que la fonction RH reste fortement tributaire du contexte entrepreneurial, consacre la dfinition ci-aprs : la fonction RH consiste en des missions (dfinitions de politiques, laboration et formalisation de systmes, de mthodes, doutils et de procdures de gestion, etc.) et des activits comme : ladministration du personnel, le recrutement, la formation, lanalyse des postes de travail, la mise en place et le suivi de lvolution du systme de rmunration, la communication interne, lhygine et la scurit, la gestion des activits

sociales, le volet social (gestion du personnel plthorique), la valorisation des comptences, laudit GRH etc. Il sagit finalement de toutes les activits impliquant les RH, visant disposer des comptences requises et grer leur emploi de manire efficace au sein de lEntreprise. La fonction RH en Algrie a accompagn toutes les phases de dveloppement conomique et social mises en place par les pouvoirs publics depuis les annes 60. Elle a vu son rle et son champ de comptences voluer en fonction, notamment, de loeuvre normative de lEtat, surtout dans le domaine du Droit du Travail qui a, pour lessentiel du parcours historique du pays (1962 ce jour), marqu les pratiques de la fonction RH. Il faut noter que les lois sociales promulgues en 1990 et continuellement actualises depuis ont introduit : 1. Une plus grande flexibilit dans lemploi et la gestion de la force de travail dans lentreprise, ainsi que la cration de mcanismes et dinstitutions de prise en charge des travailleurs susceptibles de perdre de faon involontaire leur emploi (pour raison conomique). 2. Le transfert du pouvoir de dcision en matire de Gestion des Ressources Humaines (recrutement, discipline, hirarchie des emplois, conditions de travail, rmunration) des structures de lEtat vers lentreprise. 3. La formalisation par voie conventionnelle des conditions demploi et de travail, permettant aux partenaires sociaux de lentreprise dlaborer leurs rgles de Gestion des Ressources Humaines. Ainsi, au del de la ncessit du strict respect des dispositions lgales en vigueur, le Directeur des Ressources Humaines doit la fois laborer et valuer les instruments de gestion dicts par la loi, (convention collective, rglement intrieur contrats de travail etc.) adapter leur application et surtout anticiper sur lvolution conomique

et sociale de lentreprise. Pour ce faire, il est appel intgrer, dans le cadre de lorganisation de sa fonction ou avec lassistance de partenaires spcialistes du diagnostic, plan dactions et dvolution dans lensemble des segments de la Gestion des Ressources Humaines.

Bref historique de lvolution de la fonction RH en Algrie :

Lvolution de la fonction Ressources Humaines en Algrie, volution fortement lie et faonne par celle de lconomie du pays, sest dcline au fil de lhistoire principalement travers cinq grandes priodes : 1) Les annes 60 : Consacres essentiellement la construction de lEtat et de ses institutions de base, ces annes auront t, pour la fonction Ressources Humaines, une tape-cl dans la mise en place embryonnaire en situation durgence de au dpart massif des gestionnaires et techniciens franais qui avaient emport avec eux une partie du savoir-faire dun systme administratif qui, par rapport au contexte de lpoque avait surtout pour objectif de combler les cases vides des organigrammes, sans trop sappesantir sur la qualit et dassurer au mieux la fonction administration tout en prservant lappareil de formation. 2) Les annes 70 : Elles sont marques par la mise en oeuvre dune volont tatique de construction de lconomie, centre sur le dveloppement dune industrie lourde. Cest la priode des investissements massifs, de cration de grandes socits nationales puissantes qui produisent, recrutent, distribuent des revenus, transportent, soignent, construisent les crches et les logements. Le chmage ne constitue pas de problme. Pour les postes techniques, de vastes programmes de formation sont mis en place pour combler les dficits ventuels. Des centres universitaires sont

raliss. Le Ministre de lEnergie cre ses propres Instituts de formation rattachs Sonatrach. En matire de gestion des Ressources Humaines, la fonction est alors vue comme une fonction sociale complte, comprenant les aspects professionnels (recrutement, paie, promotion, participation) autant que sociaux (logement, transport, mdecine, vacances, etc.). 3) Les annes 1980 (1980-1988) : Au niveau de la Gestion des Ressources Humaines, la dynamique dautonomie de la priode prcdente est freine. La loi du SGT (Statut Gnral du Travailleur), est promulgue. Par son biais, lEtat propritaire des entreprises publiques Algriennes et premier employeur du pays, entend rgler de manire uniforme les relations qui lunissent ses employs. Autant dire que toute la politique de la gestion de lentreprise lui chappe, puisque elle est labore lextrieur, il nen demeure pas moins que la fonction RH sest dote pour la priode concerne, dun certain nombre dinstruments, doutils et de mthodes de gestion. 4) Les annes 90 : Ds le dbut de lanne 1988, lEtat dcide de donner une autonomie et une libert conomiques plus grandes aux entreprises consacres par les lois de 1988. Il va non seulement redonner aux entreprises lespace dcisionnel qui aurait toujours d tre le leur mais, plus encore, il sinterdit toute ingrence dans leurs affaires. LEtat se dsengage de toute responsabilit directe que lui confrait la proprit des entreprises. Le paysage lgal et rglementaire du monde du travail subit lui aussi les transformations quimpose la transition. Le Statut Gnral du Travailleur est aboli. Des lois sociales nouvelles, celles de 1990, sont dictes, par lesquelles lEtat se contente de dfinir les rgles du jeu et de fixer les grandes limites. Aux partenaires sociaux de codifier, de donner corps leurs relations dans un cadre totalement ngoci. En

pratique et au titre dun bilan dtape, les rsultats sont assez rvlateurs : la fin 1997 il a t sign prs de 1400 conventions collectives et plus de 6000 accords collectifs ainsi quune vingtaine de conventions de branches. Il reste toutefois que les avis sont partags sur les tendances qui se dessinent. A en croire certains analystes, les innovations ont t relativement peu nombreuses et les pesanteurs sociologiques persistent : les contrats et les conventions reprennent encore souvent les dispositions rglementaires du S.G.T. Pour dautres, les innovations, sont notables et rvlatrices dune nouvelle culture qui se mettrait doucement mais srement en place. Ils citent, pour illustrer leurs thses, les exemples suivants :

Des rvisions des niveaux et formes de rmunration en cas de baisse dactivit Des substitutions la PRI/PRC par une rmunration variable indexe sur le rendement
la pice ou au C.A.

Des dispositions de mise au chmage technique ou de rduction du temps de travail

en vue de rduire ou dviter des licenciements.

Le cadre lgal incitatif (avec la cration et la mise en oeuvre le 10/11/1998 du FNAC

Fonds National de Dveloppement de lApprentissage et de la Formation Continue) dune part et loption stratgique dcide par les organismes employeurs dinvestir de manire significative dans la formation dautre part, ont permis de repositionner le volet formation en tant quaxe prioritaire de revalorisation des Ressources Humaines.

Des actions de diagnostic de la fonction, menes avec lassistance de cabinets

spcialiss Par ailleurs, la concertation sociale, tous les niveaux, est devenue une pratique largement mise en oeuvre et a souvent permis de concilier les aspirations de chacun des partenaires sociaux. On observe une tendance trs nette au dialogue et la ngociation

et, de ce fait, il y a un recul assez marqu des conflits collectifs de travail (de 126 conflits au 2me semestre 1997 87 au 1er semestre 1998). Il faut cependant remarquer que se superpose au cadre de ngociation et de dialogue en Entreprise celui de la Tripartite, (cadre regroupant : le Gouvernement, le Patronat et le Syndicat) qui tend se substituer au dialogue plus dcentralis, pour noncer des orientations et des dcisions concernant le monde du travail. Ce qui est, en quelque sorte, un mouvement contraire celui voulu par la nouvelle lgislation du travail et porte donc des germes de dresponsabilisation des partenaires concerns. 5) La situation actuelle : Un retrait de lEtat avec une volont affirme de privatisation de pans entiers du secteur public conomique, exception faite des entreprises dites stratgiques, la dgradation, voire la pnurie demploi, les premires mesures effectives de compression deffectifs, linstitution de lassurance chmage, le recentrage des entreprises publiques sur leurs mtiers de base avec son corollaire de dlestage dactivits accessoires, la gestion centralise des salaires, ont amen lentreprise et, travers elle la fonction Ressources Humaines, accorder un intrt particulier (comptitivit oblige, lie la concurrence naissante se dveloppant un peu plus chaque jour), la dtermination deffectifs normatifs et un suivi pointilleux de la gestion matrise des salaires. La focalisation sur ces deux lments, nempche pas la fonction Ressources Humaines dintervenir sur dautres thmatiques et segments dactivits, mettant ainsi en vidence son rle qualitatif au sein des entreprises. 2) Les effectifs et les dpenses consacrs la fonction RH : Ltude concernant lvolution de la fonction mene en 1996 par lALGRH, souligne que les effectifs et les dpenses consacrs la fonction RH, se situent dans une fourchette

variant entre 1,75% et 5% (pour les effectifs) et de 1,24% et 3,37% (pour les dpenses).

3) Les professionnels de la fonction RH : Lenqute nationale mene par lALGRH en 1996 a enregistr, sur un chantillon de dpart de 208 entreprises constitu dentreprises nationales (100) et locales (108), un taux de rponse au questionnaire de lordre de 53,3%. Les entreprises qui nont pas rpondu au questionnaire sont reprsentes en majorit par les entreprises locales, soit un taux de 59,3%. Par contre, les entreprises nationales ont rpondu dans une proportion de 35%. Classification des professionnels ayant une formation initiale en RH. Lenqute ralise ne sest pas concentre sur ce type de proccupation. Elle a par contre mis en relief le fait que la fonction Ressources Humaines est occupe surtout par les hommes plus de 92,8% contre 7,2% pour les femmes ; ce qui fait de la fonction une fonction dominante masculine. Pour ce qui est de la lecture des itinraires de formation, il a t relev que plus de 26,1% ont obtenu leur diplme de BACCALAUREAT avant la rforme de lEducation Nationale de 1973. Cependant, les promotions universitaires, obtention du BAC et principalement les sries Lettres, sont en majorit arabises. 18,9% ont eu le BAC entre 1974 et 1980, et 4,5% ont eu le diplme aprs 1981. Dans le mme ordre danalyse de litinraire de formation, on peut galement remarquer que la fonction Ressources Humaines est domine par les personnes qui ont suivi des formations de juriste, soit 28,5%. Cette population est talonne par les psychologues 24,4% et les sociologues 20,4%. Quant la discipline conomie, elle est faiblement reprsente dans la fonction, soit 12,2%. Rpartition de la population selon la filire suivie luniversit : Ce rsultat est important par ce quil rvle sur la conception que se font les responsables

dentreprise de la fonction. Le fait que cette dernire soit domine par des personnes qui ont le profil de juriste et que dans la politique de recrutement on ait privilgi cette discipline, sont des indices rvlateurs de la nature des choix des hommes appels piloter la fonction. Ce profil signifie que dans la pratique on a voulu rduire cette fonction lapplication de la lgislation (nous faisons rfrence la priode SGT). Nanmoins, dautres profils mergent timidement et donnent une nouvelle orientation lencadrement de la fonction. Des profils comme psychologue ou sociologue laissent apparatre de nouvelles perspectives pour la fonction o la dimension humaine deviendra importante et stratgique. Les rsultats, qui se dgagent des donnes de lenqute rvlent que la fonction Ressources Humaines est en pleine mutation. Elle passe dune logique dapplication de textes et de rglementation, une logique humaine o lhomme devient un produit quil faut manager. En dautres termes, la lecture de litinraire de formation est un indicateur pertinent qui indique que la fonction Ressources Humaines tend passer dune pratique dadministration du personnel une pratique de management. Les donnes de lenqute ont rvl que le profil de responsable souhait est principalement celui qui bnficie dune exprience 35,1%, suivi par celui qui a suivi une formation en Sciences Humaines 33,3% et, dans de faibles proportions, le spcialiste en GRH 17,1% puis celui qui applique la rglementation :10,08%. Au niveau des entreprises nationales, le candidat idal a suivi une formation en sciences humaines 67,6%. Il est suivi par celui qui a de lexprience 59%. Celui spcialis en GRH avec 57,9% et enfin, celui qui sait appliquer la rglementation avec 41,7%. Au niveau des entreprises locales, le profil qui se dessine est celui dun Directeur Disposant dune formation technique 75%. En seconde position, celui qui sait appliquer la rglementation 58,3% et enfin celui qui a une longue exprience 38,5%. Ainsi, le profil du responsable de la fonction Ressources Humaines

est variable selon le caractre national ou local de lentreprise, quelle soit publique ou prive. Si, pour les entreprises nationales, le profil est celui de lagent qui dispose dune formation en Sciences Humaines et dune exprience, au niveau des entreprises locales, la tendance dominante est celle de la recherche des qualits techniques. Par rapport la situation prsente et sur la base de donnes croises pour dgager les tendances les plus significatives, il est possible de noter que : - 75% des DRH intervenant dans les entreprises nationales et le secteur priv, ont suivi des tudes universitaires (cursus de 4 annes dtudes suprieures), - 90% des responsables des Ressources Humaines ont galement suivi 4 annes dtudes suprieures, - 75 % des responsables de la formation ont suivi 4 annes dtudes suprieures, - 50 % des administratifs RH ont effectu 4 annes dtudes suprieures.

4) Les Indicateurs permettant dvaluer le niveau de professionnalisation de la fonction RH en Algrie : Selon lenqute nationale sur le profil des gestionnaires du personnel et des pratiques en vigueur dans la fonction, mene en 1996 par lALGRH, un certain nombre de tendances peuvent tre releves:

Organisations ayant un spcialiste ou un dpartement RH et le pourcentage en

indiquant lchantillon / DRH : - Le taux est faible

% dentreprises ayant une stratgie crite en matire de GRH :

- La question est aborder deux niveaux : 1) Entreprises disposant de systmes, mthodes et outils formaliss : 100% 2) 100% des Entreprises nationales disposent dune stratgie crite qui fait partie intgrante de la stratgie globale de lEntreprise.

 % des DRH participant aux conseils dadministration (indiquer lchantillon en

terme de salaris et de secteurs) : - La question mrite dtre clarifie pour une lecture avertie de la formulation du Conseil dAdministration. 1) Au sens du droit commercial, les DRH ne participent pas aux runions des Conseils dAdministration 2) Au sens des Conseils de Direction de LEntreprise, 98% des DRH en font partie en leurs qualits de Cadres Dirigeants et/ou de Cadres Suprieurs.

% dentreprises ayant mis en place une politique GPEC :

- Elle nest pas suffisamment dveloppe. Par contre, pratiquement 90% des entreprises nationales disposent de la gestion prvisionnelle des effectifs.

% dentreprises ayant mis en place des entretiens annuels dvaluation (encadrement

ensemble des salaris) : - 98% des entreprises nationales ont recours aux notations annuelles alors que seulement 2% ont mis en place des entretiens annuels dvaluation.

% dentreprises possdant un logiciel spcialis dans les Ressources Humaines

(paye, formation, SIRH) / (paie & gestion informatise du personnel) : - 90 % des Entreprises.

5) Difficults et enjeux pour la fonction RH :

Difficults majeures rencontres par la fonction RH

La fonction RH en Algrie aura t, tout au long de son parcours historique notam91 ment au niveau du secteur public, marque par les choix politiques, conomiques et sociaux dcids par lEtat. De la phase de reconstruction des annes 60, elle est passe celle de lorganisation du dveloppement des annes 70, puis celle de mise

en place des outils et systmes de gestion nationaux du dbut des annes 80, la mise en oeuvre de lautonomie de gestion et du droit conventionnel des annes 90 et enfin celle, en cours, du management du changement. A chacune de ces phases, la fonction a essay de sadapter pour rpondre une sollicitation externe. Mais, si lon y regarde bien, en dehors de la deuxime phase qui a vu son action sordonner autour dun axe stratgique ( soutenir le dveloppement ), dans les trois autres phases, la fonction a plus subi quelle na agi, alors quelle est tenue lheure actuelle de sadapter pour conduire, dans sa sphre de comptences, les changements ncessaires au nouvel environnement de lEntreprise. Elle est reste ce que le management dans lEntreprise et plus particulirement le manager principal a bien voulu en faire. Ce quon a voulu en faire se retrouve dans lorganisation de la fonction Gestion des Ressources Humaines. Si, dans la majorit des cas (des entreprises publiques), la fonction est rige en direction autonome, on lui associe encore trop souvent dautres fonctions (approvisionnements, moyens, affaires gnrales, finances, etc.) dont le moins quon puisse dire est quelles la phagocytent. Ce quon a voulu en faire se retrouve aussi dans le statut et le caractre stratgique quon lui accorde par rapport la fonction technique de production et un moindre degr, par rapport la fonction finances place au mme niveau. Au niveau du secteur priv, sauf pour certains organismes employeurs qui se particularisent, la fonction RH na pas encore un droit de cit en tant que tel puisque son rle majeur reste confin, dans ce quil est possible de qualifier de degr zro dactivit, savoir ladministration quotidienne du personnel, les autres domaines de la fonction ntant pas encore inscrits au chapitre des proccupations-cls du Chef dEntreprise. Il ne faut pas sen tonner car le dveloppement et lvolution de la fonction Gestion des RH en Algrie a suivi et suit toujours un parcours naturel , par rfrence lhistoire de cette fonction dans les pays dvelopps.

 Enjeux et volutions majeures attendues pour la fonction RH

Le besoin dune Gestion des Ressources Humaines capable de rgler les problmes qui se posent la majorit des entreprises est de plus en plus fortement ressenti par les quipes dirigeantes. Certes, il faudra encore beaucoup convaincre pour vaincre les rsistances et ancrer le changement, mais le besoin est l. Par ailleurs, la mondialisation de lconomie et la concurrence quelle sous-tend lchelle nationale et internationale devrait faciliter, voire hter, les prises de conscience. La dmarche rcente initie par lEtat dacclrer le processus de privatisation (1200 entreprises publiques recenses), la leve des barrires douanires, la libralisation du march national, laccord dassociation avec lUnion Europenne et la future adhsion de lAlgrie lOMC, ne manqueront pas de produire un impact certain sur les futures pratiques de la Gestion des Ressources Humaines en Algrie. Pour cela, le DRH doit oeuvrer pour favoriser une conception dun management moderne o il sagira de considrer lhomme au travail, comme une Ressource dont il faut optimiser lutilisation et quil faut grer avec dynamisme et crativit. Pour ce faire, le Directeur des Ressources Humaines doit tre un homme capable danalyse de lenvironnement conomique, social et technologique. Sur la base dune matrise des contraintes et des opportunits pour lentreprise, il est ncessaire quil tienne compte des donnes quil met jour en permanence sur :

Les mtiers et les savoirs de lentreprise Lvolution de la technologie Lvolution de lorganisation et des procdures Le taux de croissance au plan macro-conomique, au niveau de la branche et de
lEntreprise

Les marchs et les opportunits quils offrent La connaissance du cadre lgislatif, rglementaire et des orientations majeures du

Gouvernement.

Les tendances de lvolution du march de lemploi et de la formation. Les techniques de communication et de persuasion, tant par rapport aux partenaires
internes quexternes lentreprise.

Documents consults : 1. Ministre de la Restructuration Industrielle et de la Participation (Atelier National sur la Gestion des Ressources Humaines Synthse et Recommandations). 2. Courrier Personnel ALGRH Juin 1996 : Rubrique tudes et analyses : GRH en Algrie : Analyse Critique - Monsieur DALI ABDELAZIZ. 3. Enqute Nationale sur le profil des gestionnaires du personnel et des pratiques en vigueur de la fonction. ALGRH 4. Revue Algrienne du Travail n 24/99 : Les rformes conomiques : implications sociales : Monsieur A. BRAHIMI 5. Quotidien EL-WATAN : 1993 : Lautre challenge de la GRH : Monsieur MEZIANE Med