DINMICA DO RELACIONAMENTO FUNCIONAL

Momento 01 A Cultura do Comprometimento e os princpios do bom Ambiente de Trabalho. I. As pessoas e um bom ambiente de trabalho: a grande diferena do mundo empresarial moderno e competitivo. Hoje as empresas tm acesso a mquinas, equipamentos, instalaes, tecnologia e recursos financeiros. Tudo isso pode ser comprado e a disponibilidade praticamente ilimitada. Portanto, o diferencial de sucesso das empresas o ser humano, a gente que faz e sabe fazer acontecer. Gente que no d para comprar, no padronizada e, quando motivada, altamente comprometida. Neste sentido, o Comprometimento a chave para a motivao e desempenho com expectativas de resultados desafiadores. Sendo o comprometimento um estado psicolgico de doao, emptico, positivo e construtivo, no qual cada um considera-se responsvel pelo sucesso de todos. Desta forma, com funcionrios comprometidos, a produtividade e a qualidade melhoram, os custos da empresa diminuem, clientes tornam-se mais satisfeitos, a lucratividade aumenta, o clima organizacional melhora, as insatisfaes diminuem e as questes de recompensa e reconhecimento ficam mais fceis de administrar. Por outro lado, com funcionrios envolvidos, mas no comprometidos, a empresa perde produtividade e qualidade, desencadeando-se toda a seqncia de sintomas de desarranjo organizacional. Faz-se necessrio estabelecer a cultura do comprometimento, e do bom ambiente de trabalho, construdos a partir da prtica correta da auto-estima, empatia e afetividade. Quando a maioria das pessoas, na maior parte do tempo, pratica os valores da cultura do Comprometimento e os princpios do bom ambiente de trabalho, a empresa certamente ter sucesso. Um ganho significativo em todo esse modelo a percepo das pessoas de que os processos permeiam a organizao e de que as fronteiras entre eles so maleveis. Todos so importantes e as pessoas esto em cada um deles, participando ativamente. Nessas condies: gente capacitada que a diferena. E que diferena! II. Os valores da Cultura do Comprometimento e os princpios do bom ambiente de trabalho. A. O processo de percepo de si e do outro. Assim como espero que os outros me aceitem como sou, devo aceita-los como so s vezes no compreendemos nossas atitudes ou nosso comportamento por desconhecermos os nossos conflitos e ou no conseguimos resolve-los. Existem pessoas que no se do conta da atmosfera que criam no trabalho, no lar e nos grupos. necessrio observarmos o impacto que causamos no nosso ambiente e no dos outro. Ns usamos defesas para repelir ameaas imaginrias ou reais. Se eu me compreendo melhor passo a entender melhor o outro; Entender as barreiras e defesas que limitam meu relacionamento e estabelecer metas. A melhor maneira de compreender o outro observando meu comportamento. Poder reconhecer as diferenas no modo de agir pensar e sentir. Assim, voc ter mais condies de interpretar os outros pelo o que eles so. As pessoas que apresentam pensamentos rgidos que no entendem o outro apresentam comportamento estereotipados. Ex; Ah! mulher... no sabe dirigir; loira, s podia... por isso burra; etc. B. O poder e a importncia da Auto-Estima na Cultura do Comprometimento e de um bom Ambiente de Trabalho. Se no sou comprometido comigo mesmo e com minhas metas pessoais, como serei comprometido com objetivos alheios? Querer se transformar no que no , entrar na onda da banalizao e do culto ao corpo, esquecendo completamente do esprito, o primeiro passo que o levar a uma possvel depresso. preciso manter sempre vivo o interesse pelas coisas de modo geral, pela vontade de aprender e, principalmente, pela constante auto-reflexo.

A auto-estima importante para qualquer pessoa, independente da idade. Ela quer dizer a capacidade que o indivduo tem de ter uma avaliao positiva de si mesmo em diversos aspectos da vida. A chave para mant-la em alta se perguntar constantemente: como anda o meu trabalho, meus filhos, minha vida social? Como me avalio hoje? Nenhum julgamento to importante quanto o que o EU faz de si mesmo. Durante este questionamento voc encontrar diversas barreiras. Aproveite este momento para refletir e, se for o caso, mudar o seu comportamento. Que tal transformar essas barreiras em desafios? Volte no tempo, lembre-se de quando era adolescente. Essa fase era repleta de problemas e dvidas a resolver, planejamentos, decises sobre o futuro, trabalho, faculdade, o primeiro namorado... Pense bem. Se tivesse a sabedoria de hoje, conseguiria mudar muita coisa nessa poca. Vamos agora voltar aos dias de hoje. Podemos dizer que entramos numa segunda fase de planejamento. Enxergar as barreiras como novos desafios a serem enfrentados, alguns a mais, outros a menos. Mas o que importa que precisamos reestruturar nossas vidas. Invista o seu tempo e dinheiro para manter o esprito jovem. Consequentemente, o seu corpo acompanhar. C. Empatia e Afetividade. 1. Empatia - a capacidade do indivduo de colocar-se psicolgica-mente no lugar do outro, sentindo suas necessidades, desejos e expectativas. Um dos problemas que mais atrapalham no processo de relao interpessoal, a tendncia natural dos indivduos julgar os outros a partir de suas prprias referncias e valores, ou seja, seus prprios paradigmas. Na excelncia da Dinmica do Relacionamento Funcional, h necessidade de colocar-se continuamente no lugar dos outros e, principalmente, no prejulgar. 2. Afetividade - como aborda W. Cerqueira - a grande facilitadora da empatia, pois se no sentirmos a outra pessoa como um ser humano, nunca nos colocaremos no seu lugar. Poderamos dizer que afetividade o tratamento igualitrio das pessoas. A grande carncia nas empresas de relaes interpessoais com afetividade, principalmente nas bases operacionais. As pessoas no se integram, no conversam, no se cumprimentam e nem mesmo sem olham. Um dos valores decorrentes da afetividade a confiana. Algumas empresas esto realizando um grande esforo - a partir de diretrizes - polticas - emanadas da alta-administrao para restabelecerem a confiana dentro de suas organizaes. O que certos empresrios no entendem que h trs tipos de empresas: as que fazem as coisas acontecerem, as que observam as coisas acontecerem e as que se espantam com que aconteceu. Para que tudo isso acontea fundamental que as pessoas da empresa - dirigentes e dirigidos assumam consigo mesmos um compromisso de alterar algum comportamento que julgue inadequado. Por tanto, fundamental que o indivduo reflita e assuma alguns compromissos sobre sua forma de se relacionar com os clientes internos e externos da empresa que trabalha. D. Gentileza: a dama do terceiro milnio. Na era do terceiro milnio, relacionar-se de maneira autntica, educada, sincera, cordial, respeitosa, amvel, simptica, paciente, delicada, solidria e gentil, tornou-se um grande trunfo. Em se tratando ao mundo dos negcios, preciso reconhecer que tais atitudes recebem o nome de gentileza, e ela, que alm de ter vez e voz onde quer que esteja, conduz o profissional ao destaque, permitindo que o mesmo faa a diferena. Desse modo, as pessoas altamente eficazes procuram ser sempre gentil com todos; indiferentemente de quem quer que seja e da posio que o mesmo ocupa numa determinada organizao. Nesse sentido, existe tambm a empresa gentil, que aquela que atrai e mantm verdadeiros talentos, porque valoriza e promove a cultura da gentileza, contagiando a todos os envolvidos, conduzindo-os a somar habilidades, esforos e conhecimentos, em prol de uma mesma sintonia, alcanando assim, resultados alm do esperado. Sendo assim, a gentileza, alm de propiciar um ambiente de trabalho agradvel e harmonioso, contribui tambm no sentido do profissional despertar, criar valores, pensar e repensar sua forma de trabalhar, cumprindo o exerccio de sua funo de forma prazerosa, se doando e se entregando de corpo e

alma as suas atividades, e colaborando para o sucesso de um trabalho em equipe uma vez que provoca e conduz a prtica do companheirismo, tica, ao bom convvio e integrao. Fica evidente que o bom profissional do terceiro milnio no poder jamais abrir mo desta dama denominada gentileza, pois, dever ter sabedoria suficiente para enxergar que ser gentil faz todo um diferencial no mercado, constituindo assim uma grande vantagem competitiva. Finalmente, se algum numa determinada organizao contempornea, ainda no possui ou deixou adormecer esta valiosa virtude, o mesmo dever repensar de forma urgente sua maneira de ser, bem como suas atitudes e comportamentos; procurando resgatar, iniciar e cultivar este belo e importante hbito. Momento 02: A Cultura da Eficcia e o Trabalho em Equipe. I. Itens importantes sobre a Cultura da Eficcia. A. Os sete hbitos das pessoas altamente eficazes. Hbito 1 Seja Proativo. Proatividade significa muito mais do que tomar a iniciativa. Implica que ns, como seres humanos, somos responsveis por nossas prprias vidas. Hbito 2 Comece com um objetivo em mente. Estabelecer a misso pessoal Hbito 3 Primeiro o mais importante. Saber administrar o tempo. Hbito 4 Pense ganha / ganha. Se preocupar com os seus interesses e os interesses coletivos. Hbito 5 Primeiro procure compreender, depois ser compreendido. A maioria das pessoas no conseguem escutar com inteno de compreender. Elas ouvem com inteno de responder. Hbito 6 Crie sinergia. Saber trabalhar em equipe. Hbito 7 Afinando o instrumento. Constante processo de capacitao e de atualizao. B. Eficcia: Dar sempre o melhor de si. Texto: O Carpinteiro. Um velho carpinteiro estava pronto para se aposentar, ele informou ao chefe seu desejo de sair da indstria de construo e passar mais tempo com sua famlia, ele ainda disse que sentiria falta do salrio, mas realmente queria se aposentar. A empresa no seria muito afetada pela sua sada, mas o chefe estava triste em ver um bom funcionrio partir, ento pediu ao carpinteiro para trabalhar em mais um projeto como um favor. O carpinteiro concordou, mas era fcil ver que ele no estava entusiasmado com a idia, ele prosseguiu fazendo um trabalho de segunda qualidade e usando materiais inadequados, foi uma maneira negativa de ele terminar sua carreira. Quando o carpinteiro acabou, o chefe veio fazer a inspeo da casa, depois deu a chave da casa para o carpinteiro e disse: - Esta a sua casa, o meu presente para voc. O carpinteiro ficou muito surpreso. Que pena! Se ele soubesse que estava construindo sua prpria casa, teria feito tudo diferente. O mesmo acontece muitas vezes conosco, ns construmos nossa vida um dia de cada vez e muitas vezes fazemos menos que o possvel e depois, com surpresa descobrimos que precisamos viver nessa construo, se ns pudssemos fazer tudo de novo, faramos diferente, mas no podemos voltar atrs. Voc o carpinteiro todo dia voc martela prego, ajusta tbuas e constri paredes, algum disse que a vida um projeto que voc mesmo constri. Suas atitudes e escolha de hoje esto construindo a casa que voc vai morar amanh, construa com sabedoria, trabalhe como se voc no precisasse do dinheiro, ame como se voc nunca tivesse magoado antes. Dance como se ningum estivesse olhando, sempre que voc for fazer alguma coisa, faa bem feito. C. A Eficcia e as leis da Qualidade de Vida no Trabalho. 1- Cada ser humano uma jia nica no palco da existncia, uma obra-prima do Autor da existncia. 2- S voc pode decidir mudar a sua histria.

3- Um ser humano saudvel forma pessoas saudveis. Um lder forma outros lderes. 4- A solidariedade e a tolerncia so os fundamentos das relaes sociais. 5- O amor o fundamento da vida: quem ama nunca envelhece no territrio da emoo. 6- Os sofrimentos bem trabalhados produzem a sabedoria. 7- Os fortes compreendem, os frgeis condenam. Os fortes reconhecem suas falhas, os frgeis escondemnas. 8- Saber ouvir to ou mais importante do que saber falar. 9- Quando discriminamos algum, ns o diminumos; quando supervalorizamos algum, ns nos diminumos. 10- A educao o alicerce da qualidade de vida. Quanto pior a qualidade da educao mais importante ser o papel da psiquiatria. III. O trabalho em Equipe. H uma diferena entre trabalhar em GRUPO e trabalhar em EQUIPE. Apesar de ser uma diferena extremamente sutil, o fato que toda Equipe formada por um determinado Grupo, mas nem todo grupo pode ser chamado de uma Equipe. Um grupo formado por um conjunto de pessoas, que mesmo possuindo cada um deles um objetivo pessoal, compartilham de certas caractersticas, e um objetivo comum; mas no necessariamente ha uma harmonia e senergia entre todos. Um exemplo, so as selees de futebol, que sempre se formam mediante um determinado nmero de jogadores organizados em forma de grupo; mas nem todos estes grupos podem ser chamados de boas equipes. Nesse caso, porque a equipe, formada logicamente por um grupo, mas que assume um determinado objetivo coletivo, como a grande meta de todos; e que cada objetivo ou participao individual ser aplicado e coordenado para o alcance da grande meta coletiva, mediante a integrao e colaborao de todos os envolvidos. Normalmente denominamos grupo as pessoas que fazem parte de uma empresa, unidade ou setor cuja finalidade especfica de cada membro, ou o objetivo principal, alcanar determinada meta de carter individual. J esta mesma reunio de pessoas chamada de equipe quando o resultado que se busca feito em funo do todo, e neste caso, os objetivos individuais so considerados em 2 plano ou ento como meta secundria, pois quando algo coletivo alcanado, o resultado sai em nome da equipe e beneficia a todos, independentemente deste ter sido atingido pela ao de um membro isoladamente. aqui que dizemos que o Grupo, se tornou uma Equipe. Na equipe, existe uma transparncia muito grande entre todos. Ningum esconde o jogo. Cada um sabe o que o outro pensa e sente sobre os assuntos do trabalho, mas tudo de forma muito construtiva! Alm disso, o nvel de mtua colaborao timo, trabalham realmente em um time. Cada um pode contar com o outro que espontaneamente e prazerosamente se dispe a dar o apoio e ajuda quando necessrio. Nesse ambiente to bom no quer dizer que no existam conflitos, eles fazem parte do relacionamento humano e se tornam at fator de crescimento se forem trabalhados atravs do debate conduzido da maneira certa e na hora certa. Portanto, a Equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los de forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira e as opinies diferentes so estimuladas. Finalmente, a linha que separa grupo de equipe muito tnue, mas invariavelmente as empresas de sucesso costumam ter pessoas que se comportam na maioria do tempo propiciando a existncia de caractersticas que denotam a formatao de uma equipe; ainda que haja grupos com excelentes resultados, mas pelo carter de individualidade e tambm pela prpria competitividade, caminham para a autodestruio, o esfacelamento ou a simplesmente a dissoluo. Sendo assim o essencial aprender e saber trabalhar em equipe. IV. Liderana e o Trabalho em Equipe. Para que um determinado grupo evolua para se tornar uma equipe, fundamental a participao e o trabalho eficaz de uma boa liderana envolvida. Neste contexto, liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum.

Existem trs principais teorias sobre a liderana: Traos da personalidade. Segundo esta teoria o lder possui caractersticas marcantes de personalidade que o qualificam para a funo. Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Situaes de liderana. Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe. Vejamos em detalhes cada uma delas. A. Teoria de traos de personalidade. So as teorias mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade atravs dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traos parte do pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais. Os traos mais comumente apontados foram os seguintes: 1. Traos fsicos: energia, aparncia e peso. 2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. 3. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa 4. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa. Com o passar do tempo, foram percebidas excelentes lideranas em pessoas que no seu lado pessoal no tinham nascido ou desenvolvido tais caractersticas, ou traos da personalidade; mas que quando se viram numa posio ou necessidade de liderar uma determinada equipe, aprenderam a se comportar, mesmo como verdadeiros atores, fazendo o papel de grandes lderes. Neste caso, tais pessoas, so aquelas que no misturam o seu lado pessoal, com o lado profissional. Da se comeou os estudos sobre o comportamento do lder, ou as teorias dos estilos de liderana. B. Teoria sobre estilos de liderana. So as teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Refere-se quilo que o lder faz, o seu estilo de comportamento para liderar. H trs estilos de liderana: autoritria ou autocrtica, liberal e democrtica. Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, de modo imprevisvel para o grupo. Alm da tarefa que cada um deve executar, o lder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada membro pode escolher os seus prprios companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos nas suas crticas e elogios. Liderana liberal ou Laissez-faire: Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderana as pessoas tem mais liberdade na execuo dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. Para meditar: Qual o melhor estilo de liderana? C. Teorias situacionais da liderana.

So as teorias que procuram explicar a liderana dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. Partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para alcanar a eficcia dos subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opes e suas possibilidades de mudar a situao para adequ-la a um modelo de liderana, ou ento mudar o modelo de liderana para adequ-lo situao. Para esta teoria o verdadeiro lder aquele que capaz de ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas. Momento 03 Moral, tica e Cultura Organizacional. Moral e tica. A confuso que acontece entre as palavras Moral e tica existem h muitos sculos. A prpria etimologia destes termos gera confuso, sendo que tica vem do grego ethos que significa modo de ser, e Moral tem sua origem no latim, que vem de mores, significando costumes. Esta confuso pode ser resolvida com o esclarecimento dos dois temas, sendo que Moral um conjunto de normas que regulam o comportamento do homem em sociedade, e estas normas so adquiridas pela educao, pela tradio e pelo cotidiano. J a palavra tica, um conjunto de valores que orientam o comportamento do homem em relao aos outros homens na sociedade em que vive, garantindo, outrossim, o bem-estar social, ou seja, tica a forma que o homem deve se comportar no seu meio social. A Moral sempre existiu, pois todo ser humano possui a conscincia Moral que o leva a distinguir o bem do mal no contexto em que vive. Surgindo realmente quando o homem passou a fazer parte de agrupamentos, isto , surgiu nas sociedades primitivas, nas primeiras tribos. A tica teria surgido com Scrates, pois se exigi maior grau de cultura. Ela investiga e explica as normas morais, pois leva o homem a agir no s por tradio, educao ou hbito, mas principalmente por convico e inteligncia. Enfim, tica e Moral so os maiores valores do homem livre. Ambos significam "respeitar os valores de uma determinada cultura, sem perder contanto, sua prpria identidade". II. Misso, Viso, Valores e demais Elementos da Cultura Organizacional. A. Misso. A misso deve responder o que a empresa ou a organizao se prope a fazer, e para quem. O enunciado da misso uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes: - Por que a empresa existe? - O que a empresa faz? - Para quem? O propsito algo com muito mais significado do que a simples descrio do que feito internamente; a misso retrata a verdade de que o resultado da empresa maior do que a soma das partes do que feito. B. Viso. O enunciado da viso a descrio do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado: - pelos esforos individuais; - pelos esforos das equipes e - pela alocao dos recursos. O enunciado da viso deve conter tanto a aspirao, como a inspirao. A aspirao de tornar-se "algo", e a inspirao porque esse "algo" deve merecer e valer a pena ser concretizado, deve-se sentir orgulho em participar da construo dessa viso. Ou seja, deve ter luz suficiente (inspirao) para apontar o caminho que leva concretizao da aspirao. A viso precisa ser prtica, realista e visvel. A viso deve ter o perfil que a empresa deve se tornar quando toda a boa vontade, intenes, esforos, recursos e projetos, que se tem na cabea e no corao, passarem pelas mos de todos os colaboradores para se tornarem realidade, por uma construo conjunta. I.

O enunciado da viso, alm dos aspectos de aspirao e inspirao, de ser prtica, realista e visvel, enfim deve facilitar a resposta s seguintes perguntas: - No que a empresa quer se tornar? - Qual a direo apontada? - Onde ns estaremos? - O que a empresa ser? - Em que direo eu devo apontar meus esforos? - Eu estou ajudando a construir o que? - Os recursos investidos esto levando a empresa para onde? C. Os Valores. Os valores so a base da cultura organizacional, o que molda e o que define o que a empresa realmente . Trata-se do que a empresa entende como atitudes primordiais para o sucesso. tida como a essncia da filosofia da empresa e promove o direcionamento comum aos funcionrios. Temos como exemplo: a credibilidade, satisfao do cliente, transparncia, etc. D. Outros Elementos da cultura organizacional. Ns temos como conhecer os demais elementos da cultura organizacional de uma empresa a partir de uma srie de elementos que podemos observar e que so repassados aos novos integrantes. Em geral, os elementos mais comuns so: Estrias e mitos So os contos que voc ouve a respeito de fatos reais ou no que ocorreram na empresa, narrados por pessoas mais antigas na organizao. Crenas e pressupostos Refere-se ao que tido como verdadeiro pela empresa, as percepes de mundo, que so validadas com o tempo. Ritos, rituais e cerimnias So os eventos, em geral, que ocorrem dentro da organizao e fazem com que a cultura se torne mais visvel. So exemplos: as festinhas de aniversariantes do ms, a premiao de um ou mais funcionrios pelo destaque na atividade exercida, etc. Heris Tratam-se das pessoas que fizeram e/ou fazem histria dentro da organizao atravs de aes que fortaleceram a mesma. So eles que personificam os valores adotados pela empresa. Podemos citar diversos exemplos de heris: Antnio Ermnio de Moraes, da Votorantin; Jack Welch, da GE e Ulisses Tapajs Neto, presidente da MASA. Tabus tudo o que tido como no permitido dentro da empresa. Existem organizaes, por exemplo que vetam a contratao de pessoas da mesma famlia, namoro entre colegas de trabalho, etc. Normas So as regras escritas que ditam o comportamento considerado correto pela empresa e que deve ser seguido pelos seus funcionrios. Smbolos Vo desde o logotipo at a moblia da empresa. A bandeira nacional um smbolo da Repblica Federativa do Brasil, por exemplo. E. A importncia da viso, misso e definio do negcio. O Brasil um dos pases mais empreendedores do mundo. Porm, muitas empresas acabam por ficar pelo meio do caminho. E a principal razo disso a falta de um bom planejamento, e da visualizao do futuro da empresa a curto, mdio e longo prazo. Por isso, cada dia mais, as empresas despertam para a necessidade de se fazer um planejamento estratgico para enfrentar os desafios da competitividade. Planejar estabelecer uma linha mestra, uma diretriz visando reduzir incertezas e riscos no caminho rumo ao xito. O planejamento permite o desenvolvimento de aes e atitudes dentro das organizaes capazes de produzir um roteiro preciso do que deve ser feito para alcanar os objetivos almejados. Para a elaborao de um plano estratgico deve-se discutir qual a razo de ser da empresa. E para permanecer competitivo, a empresa precisa encontrar a sua razo de competir, deve ter sonhos e uma vontade arraigada por dias melhores. Por isso, fundamental que a empresa tenha Viso, ou seja, uma imagem compartilhada do que a empresa aspira. Nesse contexto, importante que seja tambm definida a misso da empresa, ou seja, quais benefcios a empresa pretende oferecer para a sociedade, ou melhor, por que a empresa existe e qual a importncia dela para uma determinada comunidade ou pbico-alvo. Quando uma empresa estabelece uma misso, ela est manifestando sua vontade de prosseguir num caminho, independentemente das dificuldades e espera que seus colaboradores contribuam nesta trajetria.

Com viso e misso bem definidas, as empresas conseguem projetar melhor o seu plano estratgico, avaliando seus diferenciais, metas e, principalmente, seus concorrentes reais e potenciais, produzindo assim, excelentes resultados. Momento 04 Assdio Moral. I. Assdio moral. A. Definio. a exposio dos trabalhadores e trabalhadoras a situaes humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exerccio de suas funes. So mais comuns em relaes hierrquicas autoritrias e assimtricas, em que predominam condutas negativas, relaes desumanas e antiticas de longa durao, de um ou mais chefes dirigida a um ou mais subordinado(s), desestabilizando a relao da vtima com o ambiente de trabalho e a organizao. Por ser algo privado, a vtima precisa efetuar esforos dobrados para conseguir provar na justia o que sofreu, mas possvel conseguir provas tcnicas obtidas de documentos (atas de reunio, fichas de acompanhamento de desempenho, etc), alm de testemunhas idneas para falar sobre o assdio moral cometido. II. Tipos de assdio. A. Assdio Descendente. o tipo mais comum de assdio, se d de forma vertical, de cima (chefia) para baixo (subordinados). Principais causas desestabilizar o trabalhador de forma que produza mais por menos, sempre com a impresso que no esta atingindo os objetivos da empresa, o que na maioria das vezes j foi ultrapassado e a meta revista por seus superiores. B. Assdio Ascendente. Tipo mais raro de assdio, se d de forma vertical, mas de baixo (subordinados) para cima (chefia). mais difcil de acontecer pois geralmente praticado por um grupo contra a chefia, j que dificilmente um subordinado isoladamente conseguiria desestabilizar um superior. Principais causas subordinados com ambio excessiva, geralmente, existe um ou dois que infuenciam os demais, objetivando alcanar o lugar do superior e j tendo os subordinados como aliados, uma vez que estes o ajudaram a "derrubar" a antiga chefia, e se sentem parte do grupo de tomada de decises. C. Assdio Paritrio. Ocorre de forma horizontal, quando um grupo isola e assedia um membro - parceiro. Principais causas eliminar concorrentes, principalmente quando este individuo vem se destacando com frequncia perante os superiores. III. Fases. A. Primeira fase. algo normal que nas empresas surjam conflitos devido diferena de interesses. Devido a isto surgem problemas que podem solucionar-se de forma positiva atravs do dilogo ou que, pelo contrrio, constituam o incio de um problema mais profundo, dando-se isto na seguinte fase. B. Segunda fase. Na segunda fase de assdio ou fase de estigmatizao, o agressor pe em prtica toda estratgia de humilhao de sua vtima, utilizando uma srie de comportamentos perversos cuja finalidade ridicularizar e isolar socialmente a vtima. Nesta fase, a vtima no capaz de crer no que est passando, e freqente que negue a evidncia ante o resto do grupo a que pertence. C. Terceira fase. Esta a fase de interveno da empresa, onde o que em princpio gera um conflito transcende direo da empresa. Soluo positiva: Quando a direo da empresa realiza uma investigao exaustiva do conflito e se decide trocar o trabalhador ou o agressor de posto e se articulam mecanismos necessrios para que no voltem a produzir o conflito.

Soluo negativa: Que a direo veja o trabalhador como o problema a combater, reparando em suas caractersticas pessoais distorcidas e manipuladas, tornando-se cmplice do conflito. D. Quarta fase. A quarta fase chamada a fase de marginalizao ou excluso da vida laboral, e pode desembocar no abandono do trabalho por parte da vtima. Em casos mais extremos os trabalhadores acuados podem chegar ao suicdio. IV. Partes Implicadas. A. O agressor. Olhando externamente difcil identificar o agressor pois a imagem que projeta de si mesmo sempre bastante positiva. Geralmente os agressores (ou "assediadores") no centram suas foras em pessoas serviais e/ou naqueles que so considerados partes do "grupo" de amigos. O que desencadeia sua agressividade e sua conduta um receio pelos xitos e mritos dos demais. Um sentimento de irritao rancorosa, que se desencadeia atravs da felicidade e vantagens que o outro possa ter. O agressor tem claras suas limitaes, deficincias e incompetncia profissional, sendo consciente do perigo constante a que est submetido em sua carreira. o conhecimento de sua prpria realidade o que os leva a destroar carreiras de outras pessoas. Pode-se somar o medo de perder determinados privilgios, e esta ambio empurra a eliminar drasticamente qualquer obstculo que se interponha em seu caminho. Ao falar de agressor tem que fazer uma distino entre aqueles que colaboram com o comportamento agressivo de forma passiva e os que praticam a agresso de forma direta. comum colegas de trabalho se aliarem ao agressor ou se calar diante dos fatos. Em geral, aquele que pratica o assdio moral tem o desejo de humilhar o outro ou de ter prazer em sentir a sensao de poder sobre os demais integrantes do grupo. Chegam a conceder concesses a possveis adeptos para que se juntem ao grupo, fortalecendo o assdio moral ao profissional isolado. Alguns se unem porque igualmente gostam de abuso de poder e de humilhar, outros se unem por covardia e medo de perderem o emprego e outros por ambio e por competio aproveitam a situao para humilhar mais ainda a vtima. Em geral, os assediadores provocam aes humilhantes ao profissional ou o cumprimento de tarefas absurdas e impossveis de realizar, para gerar a ridicularizao pblica no ambiente de trabalho e a humilhao do assediado. Outra estratgia utilizada pelos assediadores denegrir a imagem do profissional com humilhaes e restries genricas, em sua totalidade parciais e mentirosas. E para conseguir adeptos e ganhar fora com a perseguio moral que perpetram, utilizam-se de armas psicolgicas para angariar aliados, mesmo aqueles considerados inocentes teis. Na maioria dos casos, buscam forar o profissional atingido a desistir do emprego. Aquele que faz o assdio moral pode ter desejo de abuso de poder para se sentir mais forte do que realmente , ou de humilhar a vtima com exigncias absurdas. Alguns inclusive so sdicos e provocam outras violncias alm da moral. Caractersticas prprias de pessoas narcisistas: Idia grandiosa de sua prpria importncia. Fantasias ilimitadas de xito e poder. Necessidade excessiva de ser admirado. Atitudes e comportamentos arrogantes. B. A vtima. No existe um perfil psicolgico determinado que predisponha a uma pessoa a ser vtima de assdio moral, qualquer um pode ser objeto deste acaso. Aos olhos do agressor, a vtima uma pessoa inconformista, que graas a sua preparao ou sua inteligncia questiona sistematicamente os mtodos e frmulas de organizao do trabalho que lhe vem imposto. Vale salientar que diminuir ou criticar colocar o outro em situao de inferioridade. Fazer propaganda contra algum mais fcil se essa pessoa possui caractersticas que o preconceito de cor, sexo, ideologia ou classe social refora como inferioridade. Embora no haja um perfil psicolgico, h casos de assdios contra trabalhadores com altos salrios que so ameaados de substituio por outros com menores salrios e trabalhadores que so representantes de sindicatos e associaes.

V. Assdio sexual. um tipo de coero de carter sexual praticada geralmente por uma pessoa em posio hierrquica superior em relao a um subordinado, pois nem sempre o assdio empregador - empregado, o contrrio tambm pode acontecer, normalmente em local de trabalho ou ambiente acadmico. O assdio sexual caracteriza-se por alguma ameaa, insinuao de ameaa ou hostilidade contra o subordinado, com fundamento em sexismo. Exemplos clssicos so as condies impostas para uma promoo que envolvam favores sexuais, ou a ameaa de demisso caso o empregado recuse o flerte do superior. Geralmente a vtima do assdio sexual a mulher, embora nada garanta que ele tambm no possa ser praticado contra homens, homossexuais ou no. Do mesmo modo o agressor pode ser homem (mais comum) ou mulher. No Brasil o assdio est assim definido na lei nmero 10224, de 15 de maio de 2001: "Constranger algum com intuito de obter vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o agente de sua condio de superior hierrquico ou ascendncia inerentes ao exerccio de emprego, cargo ou funo." No mbito laboral, no necessrio que haja uma diferena hierrquica entre assediado e assediante, embora normalmente haja. A Organizao Internacional do Trabalho define assdio sexual como atos, insinuaes, contatos fsicos forados, convites impertinentes, desde que apresentem uma das caractersticas a seguir: a) Ser uma condio clara para manter o emprego; b) Influir nas promoes da carreira do assediado; c) Prejudicar o rendimento profissional, humilhar, insultar ou intimidar a vtima.