A D C DM MI IN NI IS ST TR RA A CI I N I A

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Tema3

Administracinporobjetivos

MaterialdidcticodigitalizadoparalaenseanzadelaAdministracinenlaArquitectura
(SubproyectoPAPIMEEN402003)

Responsableacadmico:Dr.JorgeQuijanoValdez
Semestre20092

ndice
Introduccin(3) 3.1Identificacindenecesidadesy/oproblemas(5) 3.2Determinacinporobjetivos(11) 3.3Elprocesoadministrativo(15) 3.3.1Elementomotordelprocesoadministrativo(15) 3.3.2Lacomunicacin(17) 3.3.3Latomadedecisiones(18) Preguntasguiadas(19) Respuestas(segnelcompilador)(20) Glosariodetrminos(21) Bibliografaylecturasrecomendadas(22)

Introduccin
En trminos de organizacindel tiempo, actividades y eficiencia terminal en elmanejodelquehacerarquitectnico,lacomplejidadesfundamentalyobligaala identificacin previa de necesidades y/o problemas. El arquitecto en funciones de administrador debe ser muy cuidadoso en el tratamiento de esa complejidad para lograr una administracin por objetivos que le permita llevar a cabo y concluir con xito el reto que plantea un proceso administrativo pactado anteriormente con el propietario. Comoverellector,existendiversasescuelasdepensamientoquedefinena la administracin por objetivos, no obstante, lo cierto es que un arquitecto en funciones debe reconocer la importancia de la comunicacin y la responsabilidad queleimponeelpoderytomardecisionescuandoseenfrentaalacomplejidaden estosretos. Debidoaesto,seplanteanprincipiosbsicosdelaactividaddeorganizacin queseguramenteserndeintersymovernasuaplicacinprcticaporpartedel lector, es decir, el estudiante dearquitectura que se ocupa en sus tareasdel taller dearquitecturayporquno?ensuvidadiaria.

3.1Identificacindenecesidadesy/oproblemas
En la sociedad moderna la administracin ha llegado a ser un elemento complementario, indispensable para la mayor parte de las profesiones. Todo profesional (arquitecto, ingeniero, qumico, etctera) tiene que trabajar casi necesariamenteenelsenodealgunaorganizacin,deahqueentodaslascarreras seanormalqueseimpartanalgunosconocimientoselementalesdeadministracin. Elarquitecto,porsuparte,seintegraraunaempresaoinstitucinparaejercer,o bien, asesorar a sus clientes y a sus respectivas organizaciones desde su despacho,locualjustificaparalunaprendizajedeciertosconocimientossobrela administracin. El arquitecto en la funcin de administrador de los recursos del cliente o propietario,enlamedidaenqueseencargadecoordinartcnicamentelaaccinde quieneslaboranensuorganizacinpblicaoprivadaparaellogrodelosfines queesaorganizacinsepropone,realizaunaseriedefuncionesquedependende su capacidad primera de identificar el encargo en la oportunidad de resolver necesidadesy/oproblemas.
ACCIONESPORRESOLVER Objetivosgenerales Polticasgeneralesdeaplicacin Procedimientosgeneralesde aplicacin Polticasparticulares Procedimientosparticulares Reglasgenerales Reglasespecificasparacada funcin ACCIONESENPROCESODE SOLUCIN

JERARQUIAS DE LOS PLANES BSICOS DE UNA ORGANIZACIN, EMPRESA O DESPACHOPROFESIONAL

Los objetivos deben cumplir ciertas condiciones.

Ahora bien, las funciones del arquitecto administrador son especialmente importantes cuando la operacin administrativa est guiada por objetivos. Este trmino, administracin por objetivos, fue introducido al vocabulario del ejercicio profesionalporPeterDruckerensulibroThePracticeofManagement.Apartirde entonces, muchos analistas de la administracin han contribuido con obras importantes a la definicin de la administracin por objetivos (APO, en adelante). Por ejemplo, Douglas S. Sherwin sugiere que consideremos a la APO desde el puntodevistadelaorganizacin,conlocual,segnl,podrandesarrollarseunpar de conceptos adicionales que aseguraran el xito a esta clase de ejercicios administrativos. Laorganizacinenserviciosprofesionalesdearquitectura,segnlasteoras contemporneas,esunaestrategiaparaalcanzarunpropsitoespecificado,luego, si el propsitoespecificado es alcanzar objetivos,laestrategia elegida ciertamente volverfactibleslassiguientesposibilidadescreativas:

1.Elreconocimientodequeunnicotipodeorganizacinprobablementenoresulte
Debende ser especficosy expresar claramentequsepretendealcanzar.

adecuadoparatodotipodeobjetivospermitiraquelaestrategiahicieradiferencias paradiversostiposdeobjetivos.

2. La estrategia reconocera que las actividades de un profesionista arquitecto no puedensatisfacerlamayoradelosobjetivosy,concerteza,nopuedensatisfacer los ms importantes, sino que se necesitan las contribuciones coordinadas de variaspersonasparadesempearlatarea.

Los objetivos deben de ser susceptibles de ser medidos y evaluados en trminos de tiempo, costo,cantidadycalidad.

Como ensea Sherwin, es fcil distinguir cuando menos dos tipos de objetivosenlasorganizaciones.Elprimeroesmantenerestndaresderendimiento predeterminadosenlossistemasyfuncionesrepetitivosdelnegocio.Elsegundoes propiciarcambiosparamejorarelnegocio.Porsimplificar,llamemosalosprimeros objetivos del rendimiento de las funciones u objetivos del mantenimiento del rendimiento y a los segundos objetivos de cambio u objetivos para el mejoramiento. Aclaremos esta diferencia con un ejemplo. El mantener la calidad de presentacin de un diseo a un nivel ya propuesto, cuando la capacidad para alcanzar dicho nivel ya ha sidodemostrada,es un objetivo delrendimiento de una funcin. Elreducirlascantidadesdedineroporgastaraunnivelqueannohasido alcanzadoesunobjetivodecambio.
Fundamentalmente se clasifican dostiposdeobjetivos: Objetivosderendimiento. Objetivosdemejoramiento.

Resulta evidente que la estrategia y, por tanto, la administracin para mantenerunobjetivodepresentacinadecuadoserdiferentedelaestrategiayla organizacin necesarias para superarlo. El mantenimiento de un objetivo del cumplimiento quizs slo exija que las personas que contribuyen a l se apeguen cuidadosamente a sus obligaciones y procedimientos: la restriccin de recursos acorde con los lmites establecidos, el costo final en el momento de entregar, las acciones por cobrar lo pactado, la rpida solucin de los problemas con clientes, etctera.Lasfuncionesdediseo,dibujo,presentacinyentregaentiempo,costoy
Los objetivos deben de ser consistentes, acordes con los fines generalesyparticulareso personales.

calidaddebendecoordinarseparaesteobjetivodemaneramsomenosrutinaria. Por otra parte, el logro de un mejor nivel de utilidades requiere ciertas actividades cognoscitivas y creativasadems de, probablemente, algunos cambios depolticas,procedimientos,personal,autoridadesoinversiones. Ahora bien, si el objetivo es reducir el riesgo del costo final por cobrar, se necesitaunaseriediferentedeaccionestalescomolosanlisisdelasexperiencias pasadas, conobjeto dedeterminar silos proveedores y prestadores de servicioso los clientes morosos deben ser suprimidos, si deben fijarse lmites contractuales msaltososiesprecisotomardecisionesparalevantaroaumentarlassancionesy cambiardeproveedoresyprestadoresdeserviciosodeclientes.

En este caso, adems de las funciones de rendimiento rutinarias, probablementesenecesitehacerusodeasesoramientoespecializadodeabogados, contadores, fiscalistasyactuariosparalograrquelosobjetivosfijadosalcancenun nuevo nivel de rendimiento. Es as como se evidencia la necesidad de una organizacindiferente,queproporcioneestasaportacionesparalograrlosobjetivos decambio. Laorganizacinesdiferente,porsupuesto,noslotratndosedeestosdos tipos de objetivos, sino tambin en el caso de todos y cada uno de los objetivos. Todos los objetivos de mejoramiento de funciones tienen en comn que la organizacin de cada uno de ellos es ms o menos permanente, y que constantementesebuscacadaunoconunprocesodecooperacinentrefunciones. Por otra parte, todoslos objetivos de cambio tienen en comn que la organizacin quepuedepropiciarlosestemporal,durahastaquesehaalcanzadoydemostrado elnivelnuevo.

Losobjetivosdebenseralcanzables, realistas, y posibles de lograr en un marcodereferenciarazonable.

Paraseralcanzablesycumplirse,no importaqueseanfijadosenunnivel inferior.

Los objetivos de rendimiento implican un proceso los objetivos de cambio implicanunproyecto. El ejemplo planteado ilustra cmo rara vez el logro de un objetivo es el resultadodelacontribucindeunasolapersona,sinomsbienquesenecesitala cooperacin de varias funciones. Si pensamos un momento en los objetivos de calidad, produccin, mantenimiento y seguridad, y prcticamente cualquier objetivo importante,veremosquelomismopuededecirsedecualquieradeellos.Porende, surealizacinesalgomuchomscomplejoquelameradistribucindeobjetivos,de unoenuno,entrelosdiferentescomponentesdeunaorganizacin.Sinembargo,la imposibilidad para reconocer el aspecto multifuncional de los objetivos podra explicar algunos problemas que presentan los programas convencionales de la
1 APO.

Hemosvisto,pues,lacomplejidadqueentrminosorganizativosrepresenta la identificacin de necesidades y/o problemas. Ahora nos toca examinar las funcionesdelarquitectoadministradordesupropiaactividadprofesional,encuanto aladeterminacinporobjetivos.

Douglas S. Sherwin, Administracin de los objetivos, en Fernando Arias Castaeda y Esther Ramrez Morales, Administracin, Mxico, UNAMDGAPA, 1992 (Cuadernos de la DGAPA, 2), pp. 121122.

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3.2Determinacinporobjetivosenelquehacerarquitectnico
DeacuerdoconlodichoporellicenciadoAgustnReyesPonce,yaplicadoa nuestroquehacerprofesional,culesseanlasfuncionesdelarquitectoenfuncinde autoadministrador pueden definirse conforme a la tradicin terica de la escuela operacional o del proceso administrativo. As, en cuanto a la determinacin por objetivosestaescuelaafirma: Los objetivos se establecern de acuerdo con la naturaleza del servicio profesional de que se trate, e incluso con los puntos de vista que adopten los dirigentesdelaorganizacin.Paralafijacindeesosobjetivosexistentcnicasde clasificacinsegnsutrascendencia,amplitud,yelnivelenquesetomancmose coordinanlosgeneralesoestratgicosconlosoperativosoderealizacinyconlos intermedios o tcnicos cul es la profundidad a que va llegando cada uno. Los objetivos son fines, y cada fin prximo est ligado en calidad de medio a los fines ms remotos, distinguindose as los propsitos, misiones, objetivos y metas. Existenreglassobrecadaunodeestostiposdeobjetivosylaformadefijarlossu aplicacinhacequeseanmejorencontrados,mejorfijadosymejoralcanzados.
Establecer premisas o supuestos de la planeacin en el marco futuroenquetendrlugar.(Romo, JuanManuel,arq.,ibid.)

Identificacin del problema: Indicar qu es lo que se va a hacer, dnde se va a poner especial nfasis y qu es lo que se va a obtener. (Romo, Juan Manuel,arq.,Apuntesdeclase, Mxico,UNAMFA,1995).

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Lneas de accin alternativas o determinar caminos por los cuales tambinpuedanalcanzarselosobjetivos. (JuanManuelRomo,ibid.)

Para lograr los objetivos dentro de las estrategias y polticas fijadas, el arquitectoadministradornecesitaformularplanes,paralocualcuentaconunaserie de clasificaciones y tcnicas a fin de que dichos planes sean lo ms realistas y alcanzables. Ante todo, el arquitecto en funciones de administrador especifica los planes a largo, mediano y corto plazo y los armoniza para que tengan la mayor efectividad posible. Dentro de sus planes, el arquitecto administrador realizar los programasquefijanprincipalmenteeltiempoyelmomentoenquecadaunadelas actividades debe llevarse a cabo, de los presupuestos, que son los mismos programas, pero cuantificados del mejor modo posible, ya sea con la mera expresin numrica dando los presupuestos no financieros (por ejemplo, los de tiempo de ejecucin de un trabajo de diseo o de edificacin)o bien cuantificando endinero,loqueconstituyelospresupuestosfinancieros. En general, deber recordarse que los objetivos deben cumplir con las siguientescondiciones:

Evaluacindelneasdeaccinalternativas en funcin de los objetivos finales y de acuerdo con el entorno, como son: presupuestos, riesgos, adaptacin a corto y largo plazos. (Romo,Juan Manuel, arq., ibid.)

Serespecficos.Queexpresenconclaridadloquesepretendealcanzar. Ser mensurables. Que sean susceptibles de evaluacin en trminos de tiempo,cantidad,costooeficiencia. Ser consistentes. Que se hallen acordes con los objetivos generales y las polticasdelaempresa,ascomoconlosobjetivospersonales. Ser alcanzables. Que sean realistas y, por consiguiente, representen algo ejecutable en un marco razonable de referencia. (Esto, sin embargo, no 2 implicaquesefijeaunnivelmuyinferiorparaquesecumplanlosobjetivos.)
2

ReyesPonce,Agustn,Quesunadministrador?,enAgustnReyesPonceycolaboradores,El administradordeempresas,quhace?,Mxico,AlhambraMexicana,1992,3edicin,pp.1324.

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JERARQUIASDELOSTIPOSDEPLANESBSICOS
OBJETIVOGENERALDEUNAORGANIZACIN EMPRESARIAL
Seleccin de la lnea de accin enlaadopcindelplandefinitivo, o de varias para lograrlo mejor. (Romo,ibid.)

OBJETIVOSGENERLES DECADADIVISIONO DEPARTAMENTO

POLITICASGENERALESDEAPLICACIONESA TODOSLOSDEPARTMENTOSYDIVISIONES.

PROCEDIMIENTOS GENERALES DE APLICACIN DE TODOS LOS DEPARTAMENTOSODIVISIONES

POLITICASPARTICULARESDECADA DIVISIONODEPARTAMENTO

PROCEDIMIENTOSPARTICULRES DECADADIVISIONO DEPRTAMENTO

REGLASGENERALES

REGLASESPECIFICAS DECASADIVISIONO DEPARTAMENTO

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CAMBIOSDECOMPORTAMIENTODE U N

T I E M P O

COMPORTAMIENTO

G R U P O C O N D U C T A D E P E R S O N A S

Formulacin de planes derivados para lograr el plan bsico.(Romo,ibid.)

CREENCIAS APTITUDES

CONOCIMIENTOS

VALORES

(LENGUAJE)

COMPLEJIDAD+

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3.3Elprocesoadministrativo
3.3.1 Elemento motor del proceso administrativo . ste es el de la
planeacin, es decir, la determinacin de un trabajo ha realizar mediante las siguientesactividades:

1.Definicindelarazndeexistir(naturalezayalcancedeltrabajo). 2.Estimacindeloquepuedeacontecerenelfuturo. 3.Determinacindeobjetivosymetasalgodeloqueyahemoshablado. 4. Establecimiento de planes y estrategias de accin (formas de conseguir resultados). 5. Determinacin de los recursos requeridos para obtener los resultados predeterminados(elaboracindelpresupuesto). 6. Establecimiento de procedimiento (determinacin de mtodos y
3 procedimientossistematizadospararealizareltrabajo).

Planeacin

Lo que se pretende obtener se logra mediante la aplicacin de polticas, procedimientos, reglas, presupuestos, programas y estrategias a establecer en el desarrollodelasasdenominadasetapasdelaplaneacin,queson:

JuanManuelRomo,Apuntesdeclase,Mxico,UNAMFA,1995.

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LOS8PRINCIPIOSBSICOSDELA ACTIVIDADDEORGANIZACIN

1.Identificacindelproblema.
1) Principio del objetivo . Todo trabajopuestogrupo de trabajo debetenerunobjetivoespecfico. 2) Principio de autoridad . Cada responsable de un puesto o grupo de trabajo debe tener autoridad con respecto a sus subordinados (esdecir,puedetomardecisiones). 3) Principio de responsabilidad . Est asociado al principio de autoridad. Una persona no puede tener responsabilidad sin autoridad. 4) Principio de la definicin . Todo puesto o trabajo debe estar perfectamente definido y por escrito(descripcindelpuesto). 5) Principiodellmitedelcontrol . Indica la amplitud (tramo) de control que puede tener un jefe o responsable de un grupo de trabajo. 6) Principio de la unidad de mando . Cada subordinado no puedetenermsdeunjefe.

2.Establecimientodepremisas. 3.Determinacindelneasalternativasdeaccin. 4.Evaluacindelaslneasalternativasdeaccin. 5.Seleccindelalneadeaccin.

4 6.Formulacindeplanesderivados.

Tomando en cuenta estas cuatro etapas, podemos enunciar 4 principios bsicosaplicablesalaplaneacin:

1.Principiodecontribucinalosobjetivos. 2.Principiodeprimaca. 3.Principiodepenetracin.

5 4.Principiodeeficiencia.

Continaenlasiguientepgina

Sinembargo,laorganizacintambinesvitalparalacorrectaejecucindel procesoadministrativo.Entrminos muygenerales,laorganizacincomprendelos siguientesaspectos:

4 5

Ibid. Ibid.

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1. Clasificacinydivisindeltrabajoenunidadesadministrables. 2. Estructuracindelaempresaagrupandoeltrabajoporsunaturalezaparauna produccineficaz. 3. Establecimiento de las condiciones materiales para que exista un trabajo
6 efectivodegrupoentrelasunidadesorganizacionales.

Pero la organizacin no funciona correctamente cuando no garantiza una integracinquedeterminelasnecesidadesdelpersonalyaseguresudisponibilidad paralaejecucindeltrabajoestoselograenlossiguientespasossucesivos:

Comunicacin

1. Anlisis del trabajo para conocer las necesidades de capacitacin del personalqueserequiere. 2. Reclutamiento, seleccin e induccin a la empresa de las personas que se han identificado dentro de las unidades organizacionales que componen la estructuradelaempresa. 3. Desarrollodelosrecursoshumanos,osea,elofrecimientodeoportunidades a los empleos y trabajadores para que desarrollen sus propias capacidades enrelacinconlasnecesidadesdelaorganizacin.
7) Principio de la comunicacin,. Tambin llamado de la coordinacin, establece que cada puestogrupo de trabajo debe tener canales de comunicacin claramente definidos y formales.(Romo,ibid.)

Ibid.

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8) Principio organizativo de la delegacin. Establece que la

autoridad, enla toma de decisiones, debe delegarse hasta el punto ms bajo en el que pueda ser efectiva la decisin.(Romo,ibid.)

3.3.2 La comunicacin . El establecimiento de la comunicacin en un

proceso administrativo es una funcin bsica de ladireccin. En efecto, el director administrativo es responsable por el comportamiento humano necesario para el cumplimientodelosobjetivosylasmetasdeunaempresa,pormediode:

1. La asignacin de cada empleado y trabajador de las funciones y rutinas especficas encomendadas a ellos, de tal manera que se delimite con precisinlaresponsabilidaddetrabajoquetienen. 2. Influir en la motivacin de las personas para que trabajen en la forma deseada,momentoenelcual,propiamente,lacomunicacinesestablecida. 3. Coordinarellogrodelosobjetivosindividualesycolectivos.

3.3.3Tomadedecisiones .Desdeluego,estafuncincorrespondetambin
a la direccin puesto queel control, es decir, asegurar el cumplimiento efectivo de losobjetivosprohbedejaralazareldesenvolvimientodelproyectoadministrado.La direccin,pues,controlaguindoseporlassiguientesprescripciones:

1.Establecerestndares,detalsuertequetengamosnormasdeejecucinefectiva
Latomadedecisiones

enlaconsecucindelosobjetivos.

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2.Evaluarlorealizadoycontrastarloconlaejecucinylosresultadosplaneadoso esperados.(Estaevaluacinimplicanecesariamenteunamedicindelaejecucin.) 3. Y, por supuesto, tomar las decisiones correctivas con el fin de optimizar la ejecucindelosobjetivos.

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Preguntasguiadas
1. Qu entendiste por el trmino administracin porobjetivosenelquehacerarquitectnico? 2. Porqu es la organizacin importante en nuestraactividadprofesional? 3. Segn Douglas Sherwin, es fcil distinguir cuando menos dos tipos de objetivos en las organizacionesprofesionales,culesson? 4. Cules sonlas condiciones que deben cumplir losobjetivosengeneral? 5. Cul es el elemento motor del proceso administrativo? 6.Culessonlasactividadesmediantelascuales dichomotoradministrativodeterminauntrabajo? 7. En una organizacin profesional, a quin correspondeelestablecimientodelacomunicacin enunprocesoadministrativo? 8. El arquitecto como director en funcin administrativa es responsable por el comportamiento humano necesario para el cumplimiento de los objetivos y las metas de una empresa.Esto,porqumediosloconsigue? 9. En una organizacin profesional o empresarial, a quin corresponde la funcin de la toma de decisiones?Porqu?

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Respuestas(segnelcompilador)

1. Acriteriodelalumno. 2. Porqueconstituyeunaestrategiaparaalcanzarunpropsitoespecificado. 3. El primero es mantener estndares de rendimiento predeterminados en los sistemas y funciones repetitivos del negocio.Elsegundoespropiciarcambiosparamejorarelnegocio.Porsimplificar,llamemosalosprimerosobjetivosdel rendimientodelasfuncionesuobjetivosdelmantenimientodelrendimientoyalossegundosobjetivosdecambiou objetivosparaelmejoramiento. 4. Losobjetivosdebenser:especficos,mensurables,consistentes,alcanzables. 5. Eldelaplaneacin,esdecir,ladeterminacindeuntrabajoarealizarmedianteactividades. 6. Definicindelarazndeexistir(naturalezayalcancedeltrabajo),estimacindeloquepuedeacontecerenelfuturo, determinacindeobjetivosymetas,establecimientodeplanesyestrategiasdeaccin(formasdeconseguirresultados), determinacindelosrecursosrequeridosparaobtenerlosresultadospredeterminados(elaboracindelpresupuesto),y establecimientodeprocedimiento(determinacindemtodosyprocedimientossistematizadospararealizareltrabajo). 7. Aladireccin. 8. Porlaasignacindecadaempleadoytrabajadordelasfuncionesyrutinasespecficasencomendadasaellos,detal maneraquesedelimiteconprecisinlaresponsabilidaddetrabajoquetienenporinfluirenlamotivacindelaspersonas para que trabajen en la forma deseada, momento en el cual, propiamente, la comunicacin es establecida, y por coordinarlaconsecucindelosobjetivosindividualesycolectivos.
9. Aladireccin,porqueelcontrol,esdecir,asegurarelcumplimientoefectivodelosobjetivosprohbedejaralazarel

desenvolvimientodelproyectoadministrado.

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Glosariodetrminos
Comunicacin Transferencia de informacin de una persona a otra, siempre que el receptor comprenda. Control Funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes. Implica medir el desempeo con metas y planes, mostrar donde existen desviacionesdelosestndares,yayudaracorregirlas. Eficacia Consecucindeobjetivoslogrodelosefectosdeseados. Eficiencia Logrodelosfinesconlamenorcantidadderecursosellogrodeobjetivosalmenor costouotrasconsecuenciasnodeseadas. Efectividad Eslacongruenciaentreloplanificadoyloslogrosobtenidos,sincuestionarsidichos objetivossononoadecuados. Enfoqueadministrativodesistemas Anlisis que enfatiza los conceptos de sistemas con amplia aplicabilidad. Los sistemas tienen lmites, pero tambin una influencia reciproca en el ambiente externoesdecir,lasorganizacionessonsistemasabiertos.

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Bibliografa
Arias Castaeda, Fernando y Esther Ramrez Morales, Administracin , Mxico,UNAMDGAPA,1992(CuadernosdelaDGAPA,2). Reyes Ponce, Agustn y colaboradores, El administrador de empresas,

quhace? ,Mxico,AlhambraMexicana,1992,3edicin.
Romo,JuanManuel,arq., Apuntesdeclase ,Mxico,UNAMFA,1995.

Lecturasrecomendadas
Drucker, Peter, The Practice of Management , New York, Harper and Brothers,1954. MartinoRoccoL.,Administracinycontroldeproyectos ,Mxico,Tcnica, 1992. Spurr, William A. y Charles P. Bonini, Toma de decisiones en

administracin ,Mxico,Limusa,1993.