Manuais de Microcr Dito - Os 5 Segredos Do Desenvolvimento

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento
Manual N 6
Curso de Microcrdito Financiado por
Parceria com Millennium BCP Produo da
FICHA TCNICA
Origem
Este manual faz parte de uma srie de manuais concebidos em 2006 para preparar empresrios que trabalham com apoio a Microcrdito. Esta coleco orientada pela UNIAUDAX, e pela FORMEDIA. Liderou os trabalhos Eduardo Cruz
Orientao da coleco
UNIAUDAX
AUDAX Empreendedorismo e Empresas Familiares Criado em Julho de 2005 pelos Associados Fundadores INDEG/ISCTE e ICAT/FCUL, o AUDAX teve a sua origem na Ps-graduao Empreendedorismo e Criao de Empresas, actualmente na sua 5 Edio, e tem como misso estudar e promover o esprito empreendedor e intervir junto de potenciais empreendedores e empresrios de organizaes de natureza familiar. As principais actividades do Centro abrangem reas como a investigao, consultoria, eventos, publicaes, formao e promoo e acompanhamento de veculos de investimento, como o caso do fundo de capital de risco FIQ Universitas. http://www.audax.iscte.pt
FORMEDIA
FORMEDIA Instituto Europeu de Formao de Empresrios e Gestores, uma empresa de formao de executivos, especializada em e-Learning, especialmente vocacionada para o mundo de lngua portuguesa, com os melhores programas internacionais. Tem actividades regulares em Portugal, Angola, Cabo Verde e Moambique, em regime presencial e a distncia, Online, com recurso Internet e Multimdia. Em 2006 iniciou tambm actividades no Brasil. Funciona com parceiros de elevada qualidade, oriundos dos diversos continentes. Criada em 1988, a FORMEDIA definiu a sua misso como um centro de desenvolvimento de gesto, que visa implementar o esprito empresarial nos pases de lngua portuguesa, utilizando de forma inovadora as mais modernas tecnologias.
Propriedade e A propriedade e os direitos de autor so cedidos Fundao Calouste direitos de autor Gulbenkian. Autoria
A autoria do manual de Dr. Eduardo Cruz.
ndice
Sntese do Manual .................................................................................................................. 5 Introduo: objectivos seus e da empresa ................................................................................ 9 Objectivos para si, enquanto empresrio ....................................................................... 10 Quadro de Objectivos.................................................................................................... 12 Objectivos: os Segredos do Desenvolvimento ............................................................... 13 Captulo 1 ............................................................................................................................. 15 Rentabilidade do Capital ....................................................................................................... 15 Objectivos de Aprendizagem do Captulo ............................................................................. 15 Cenrio ............................................................................................................................. 17 O Caso Dupont ............................................................................................................. 17 Estratgia .......................................................................................................................... 21 Quanto tem que lucrar? ................................................................................................. 21 Rentabilidade dos investimentos: a produtividade do capital ......................................... 23 ROI Rentabilidade dos Investimentos......................................................................... 24 Exemplos do ROI.......................................................................................................... 27 Rentabilidade dos Capitais Prprios .............................................................................. 29 Ficha de Recomendaes para a Aco ............................................................................. 31 Exerccios para Resolver ................................................................................................... 33 Captulo 2 ............................................................................................................................. 35 Produtividade do Trabalho .................................................................................................... 35 Objectivos de Aprendizagem do Captulo ......................................................................... 35 Cenrio ............................................................................................................................. 37 Retrato Social: Portugal face Unio Europeia ............................................................. 37 Estratgia .......................................................................................................................... 39 Produtividade do trabalho ............................................................................................. 39 Definies de Produtividade.......................................................................................... 40 Evoluo da Produtividade Horria na Unio Europeia ................................................. 41 Ficha de Recomendaes para a Aco ............................................................................. 43 Exerccios para Resolver ................................................................................................... 45 Captulo 3 ............................................................................................................................. 47 Conquista de Novos Mercados.............................................................................................. 47 Objectivos de Aprendizagem do Captulo ......................................................................... 47 Cenrio ............................................................................................................................. 49 Caso Impetus ................................................................................................................ 49 Estratgia .......................................................................................................................... 51 Novos Clientes e novos mercados ................................................................................. 51 Estratgias para conquistar novos mercados .................................................................. 52 Internacionalizao ....................................................................................................... 54 Ficha de Recomendaes para a Aco ............................................................................. 55 Exerccios para Resolver ................................................................................................... 57 Captulo 4 ............................................................................................................................. 59 Inovao ............................................................................................................................... 59 Objectivos de Aprendizagem do Captulo ......................................................................... 59 Cenrio ............................................................................................................................. 61 O caso McDonalds ........................................................................................................ 61 Estratgia .......................................................................................................................... 63 Inovao ....................................................................................................................... 63 Estratgias para inovao permanente ........................................................................... 64 Porqu Inovar? .............................................................................................................. 65
O que a inovao ........................................................................................................ 66 Inovao e Empresrios ................................................................................................ 67 Ficha de Recomendaes para a Aco ............................................................................. 69 Exerccios para Resolver ................................................................................................... 71 Captulo 5 ............................................................................................................................. 73 Altos Salrios ....................................................................................................................... 73 Objectivos de Aprendizagem do Captulo ......................................................................... 73 Cenrio ............................................................................................................................. 75 O Caso Poupanas e Investimentos Lda. ....................................................................... 75 Estratgia .......................................................................................................................... 77 Altos salrios para aumentar o Mercado ........................................................................ 78 Ficha de Recomendaes para a Aco ............................................................................. 79 Exerccios para Resolver ................................................................................................... 81 Resumindo........................................................................................................................ 83 Uma Bateria de 5 Objectivos......................................................................................... 83 Quadro de Controlo da Gesto ...................................................................................... 84 Bibliografia e Webgrafia....................................................................................................... 85
Sntese do Manual
Introduo: comear pequeno e depois crescer
Neste manual, vamos apresentar os segredos do desenvolvimento duma pequena empresa. Negcios como a Zara, a Microsoft, a Benetton ou a McDonalds, comearam por ser pequenas empresas. Sobreviverem, cresceram e transformaram-se em grandes empresas, actuando hoje a uma escala global.
Objectivo primordial
Para triunfar, precisa primeiro de sobreviver. O objectivo primordial de um pequeno negcio a sobrevivncia.
Os lucros
O lucro , s vezes, apenas um alvo secundrio, embora vital. O lucro no o objectivo fundamental para o empresrio, mas constitui uma medida de eficcia: sem lucros no h investimento, e sem investimento a empresa no tem futuro.
Cinco segredos O que garante o futuro duma empresa? Da sua empresa? do Vamos explorar as seguintes pistas, para conseguir trabalhar com sucesso os desenvolvimento cinco segredos do desenvolvimento:
Rentabilidade do capital Produtividade do trabalho Conquista de novos mercados Inovao permanente Altos salrios
Construa uma empresa de sucesso
Queremos assegurar-lhe que um caminho rduo, mas possvel, independentemente de voc ser homem ou mulher, licenciado ou apenas letrado, Portugus, Cabo Verdeano, Ucraniano ou Chins... Construa uma empresa de sucesso, e seja feliz, proporcionando uma vida melhor aos seus descendentes!
Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP
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Objectivos de aprendizagem
No final deste manual, o leitor dever:
1. Conhecer a importncia de fixar objectivos antes de comear a trabalhar a sua empresa 2. Saber estabelecer o seu objectivo de rentabilidade dos capitais 3. Saber fixar o seu objectivo de produtividade do trabalho 4. Saber marcar o seu objectivo quanto a novos mercados 5. Saber estabelecer objectivos de inovao e desenvolvimento 6. Saber fixar objectivos para altos salrios 7. Saber controlar com regularidade o cumprimento destes 5 objectivos
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Introduo: objectivos seus e da empresa
Comear pelo princpio
O princpio do sucesso e da sobrevivncia a curto e longo prazo da sua empresa passa pela fixao prvia de objectivos para si e para a sua empresa. Neste captulo introdutrio pedimos-lhe que trabalhe este tema, dando-lhe a sua maior ateno.
No final desta introduo, o leitor dever: 1. Comprender a importncia de fixar objectivos para si e para a sua empresa 2. 3. Distinguir entre: Objectivos financeiros Objectivos de satisfao pessoal Objectivos fundamentais Objectivos a curto prazo Objectivos a mdio e longo prazo Conhecer os cinco segredos do desenvolvimento: Rentabilidade do capital Produtividade do trabalho Conquista de novos mercados Inovao Altos salrios
Contedos
Este captulo contm os seguintes tpicos: Tpico Objectivos para si, enquanto empresrio Quadro de Objectivos Os objectivos: segredos do desenvolvimento Pgina 10 12 13
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Objectivos para si, enquanto empresrio
O seu negcio vivel?
Por mais optimistas que sejamos, qundo pretendemos criar um negcio, ou desenvolver esse negcio, possvel que tenhamos algumas dvidas. certo tambm, que quando apresentamos a nossa ideia a amigos, investidores, clientes, fornecedores, bancrios, etc, alguns emitem reservas sobre a sua viabilidade. Como determinar se o seu negcio vivel? Depende dos seus objectivos e da possibilidade de os atingir. O negcio como uma grande viagem. Antes de se fazer estrada, para chegar onde quer, tem primeiro que determinar onde quer ir. Talvez ainda em quanto tempo. Tambm com quanto dinheiro. E talvez, para qu, l quer chegar?
Objectivos para si e para a sua empresa
Quais so os objectivos fundamentais para o seu negcio? Isso depende de si e talvez daqueles que esto mais prximos. Sugerimos que considere os seguintes objectivos (ver Criar uma Empresa de Sucesso, Eduardo Cruz, Slabo): Objectivos financeiros Objectivos de satisfao pessoal Objectivos fundamentais Objectivos a curto prazo Objectivos a mdio e longo prazo
Objectivos financeiros
Os objectivos financeiros dizem respeito aos resultados monetrios que pretende para o seu negcio. Por exemplo: Critrio Capital mximo inicial colocado pelo empresrio Mximo de activos a disponibilizar como garantia para pagamento da dvida Aceitao de outros investidores para obter financiamento Taxa de rentabilidade do investimento total Salrios e outras remuneraes pretendidas pelo empresrio (s) Objectivo Estou disposto a investir 10 Mil Euros Tenho uma casa que estou pronto a dar como garantia dum emprstimo no valor de 100 Mil Euros Aceito que alguns scios fiquem com 30 % do capital, colocando 15 Mil Euros Quero tirar um rendimento anual de 10% dos 10 Mil Euros que invisto Pretendo um salrio mensal de 1.500 Euros
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Objectivos para si, enquanto empresrio, Continuao
Objectivos de satisfao pessoal
Os Objectivos de satisfao pessoal dizem respeito aos resultados monetrios do negcio. Por exemplo: Critrio Metas familiares Reduo de presses familiares Ser o seu prprio patro Emprego para si ou para familiares Contribuio para a sociedade Estatuto social Expresso de criatividade pessoal Inovao Objectivo Pretendo ganhar o suficiente para que os meus dois filhos possam tirar cursos universitrios Quero que a minha mulher possa ficar em casa e no ter que perder os dias num emprego sem futuro Pretendo trabalhar para mim prprio, mesmo ganhando menos Quero arranjar emprego para os meus irmos Pretendo contribuir para uma sociedade mais justa Quero ser apreciado na minha terra Interessa-me colocar em prtica ideias que tenho na cabea... Quero lancar um novo servio de apoio a idosos
Objectivos fundamentais
Os Objectivos fundamentais so aqueles que no podem ser alterados na sua realizao. Tm obrigatoriamente que ser atingidos.
Exemplo
Pretendo 7% de rentabilidade anual nos meus capitais prprios. No aceito menos, porque posso obter 3% em depsitos a prazo... Num caso como este, as projeces devem indicar uma rentabilidade mnima de 7%. Se no for o caso, o negcio deve ser considerado invivel.
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Quadro de Objectivos
Objectivos de curto prazo
Explicite os seus objectivos de curto prazo (por exemplo, para o primeiro ano da empresa)
Construa o quadro dos seus Objectivos
Tem aqui um Quadro que deve preencher para apresentar os seus Objectivos de Curto Prazo: Objectivos Financeiros 1. 2. 3. 4. 5. Objectivos de Satisfao Pessoal 1. 2. 3. 4. 5. Fundamental (Marque X) Fundamental (Marque X)
Objectivos de mdio e longo prazo
Explicite tambm os seus objectivos de mdio e longo prazo (por exemplo, para o segundo e terceiro anos da empresa)
Objectivos Financeiros 1. 2. 3. 4. 5. Objectivos de Satisfao Pessoal 1. 2. 3. 4. 5.
Fundamental (Marque X)
Fundamental (Marque X)
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Objectivos: os Segredos do Desenvolvimento

Para onde vai?
Se no sabes para onde queres ir, qualquer caminho te serve Conversa do Coelho Chapeleiro, com Alice, citado de memria Alice no Pas das Maravilhas, Lewis Carrol
Introduo
sempre importante voltar ao essencial. Gestores e empresrios perdem-se muitas vezes na multido de questes e problemas que tm de resolver, esquecendo o fundamental. Com os 5 Segredos do Desenvolvimento, uma ideia de Paul Lambert, procuramos contribuir para a fixao e o controlo dos objectivos fundamentais da empresa.
Objectivos
A primeira tarefa do gestor fixar objectivos. O gestor determina quais as metas a atingir em cada rea dos objectivos. E com que prazos e datas. E custos. Decide o que deve ser feito para atingir esses objectivos. Torna os objectivos eficazes transmitindo-os s pessoas cuja eficcia necessria para os alcanar.
A competitividade piorou
Este o ponto de partida. Prosseguindo na caminhada, alguns outros comportamentos so fundamentais para o sucesso do empresrio e da sua empresa no longo prazo. A empresa tem que ser competitiva. Como que isso se consegue? Qualquer empresrio que pretenda bons resultados a prazo tem que se preocupar dia a dia, e no exame mensal ou anual da sua actividade, com cinco critrios para medir o seu progresso, ou o seu retrocesso no mercado. Em Portugal, estamos ouvindo novamente um discurso de desnimo. A economia est em crise. O pas continua a atrasar-se face Europa. A produtividade baixa. A competitividade fraca...
Vamos ver algumas formas seguras de vencer a crise. Elas exigem um comportamento continuado, persistente e entusistico de empresrios. Traduzem-se em cinco segredos do desenvolvimento, to teis nos EUA, em Singapura, na Finlndia como na Irlanda, ou em Portugal. Falaremos ento de cinco objectivos para a Empresa: 1. 2. 3. 4. 5. Rentabilidade do capital Produtividade do trabalho Conquista de novos mercados Inovao Altos salrios
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Captulo 1 Rentabilidade do Capital
Objectivos de Aprendizagem do Captulo
Introduo
Vamos analisar algumas questes ligadas rentabilidade, considerando a rentabilidade dos investimentos e a rentabilidade dos capitais prprios.
No final deste captulo, o leitor dever aprender a: Objectivo 1. Saber calcular a rentabilidade dos investimentos: a produtividade do capital 2. Conhecer o conceito de ROI 3. Saber utilizar o conceito de rentabilidade dos capitais prprios
Contedos
Este captulo apresenta os seguintes tpicos: Tpico Objectivos de Aprendizagem do Captulo Cenrio: o Caso Dupont Estratgia Rentabilidade dos investimentos ROI Rentabilidade dos Investimentos Exemplos de ROI Rentabilidade dos Capitais Prprios Ficha de Recomendaes para a Aco Exerccios para Resolver Pgina 15 17 21 23 24 27 29 31 33
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Cenrio
Introduo
Para estudar um problema concreto, aqui se apresenta o Caso Dupont
O Caso Dupont
Introduo
Joaquim Duarte pensa lanar no prximo ano uma microempresa chamada Dupont. A empresa Dupont tem previsto para o seu primeiro ano de actividade os seguintes valores: Rubrica Quantidades Vendidas Preo unitrio Custo varivel unitrio Custos fixos Valor em Euros 12.000 (unidades) 10 6 30.000
Conta de Explorao e Resultados
Assim, a previso da Conta de Explorao e Resultados construda por Joaquim Duarte ser a seguinte: Rubrica Vendas lquidas Custos variveis Margem total Custos fixos Resultados de explorao Proviso para impostos sobre lucros Resultados lquidos Euros % 120.000 100 72.000 60 48.000 40 30.000 25 18.000 15 4.500 3,75 13.500 11,25
Estes resultados so bons?
Os resultados da Dupont so bons ou maus? A resposta depende: da sua rentabilidade dos objectivos (de rentabilidade do Sr. Duarte) do que o Sr. Duarte poderia obter com o mesmo dinheiro colocado num depsito bancrio(sem riscos) do que o Sr. Duarte poderia obter com o mesmo dinheiro colocado num outro negcio (com riscos variveis)
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O Caso Dupont, Continuao
Qual a Qual a rentabilidade da empresa? Lembremos que a rentabilidade igual ao rentabilidade da resultado da multiplicao de dois ratios: Dupont?
O ratio da margem das vendas (resultados/vendas) O ratio da rotao das vendas (vendas/activo) Ou seja: RA ou Rentabilidade dos Activos = (Resultados/Vendas) * (Vendas/Activo)
Como calcular a Verificamos que a margem das vendas de 15%, mas no sabemos qual a Rentabilidade rotao das vendas, porque no conhecemos o valor dos activos. do Activo?
Precisamos de conhecer a rotao das vendas, j que esta afecta a nossa rentabilidade (e tambm o investimento).
Trabalhar com mais ou menos activos?
Vamos buscar o valor dos activos ao lado esquerdo do nosso Balano de Explorao. No caso da Dupont, aos valores do Balano Previsional do Ano 1. Somaramos os valores do: Disponvel + Realizvel + Existncias (Capitais Circulantes) + Imobilizado de Explorao. Estas rubricas sero devidamente explicitadas no Manual sobre Finanas e Contabilidade.
Exemplo
Neste exemplo, suponhamos que o activo total igual a 60.000 Euros. Qual a rentabilidade dos activos (RA)? A RA = (Resultados/Vendas) * (Vendas/Activo) = = 15% (margem das vendas) * 2 (rotao das vendas) = 30%. Parece um bom resultado. Mas o resultado muito diferente se o activo for igual a 120.000 Euros Ento a RA = (Resultados/Vendas) * (Vendas/Activo) = = 15% (margem das vendas) + 1 (rotao das vendas) = 15%. O resultado pode ser ainda pior se o activo subir para 240.000 Euros: Ento a RA = (Resultados/Vendas) * (Vendas/Activo) = = 15% (margem das vendas) + 0,5 (rotao das vendas) = 7,5%.
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O Caso Dupont, Continuao
Concluso
A concluso com o Sr. Duarte que, como qualquer bom empresrio, tem que vigiar cuidadosamente o crescimento dos seus investimentos, que se reflectem no Activo (o que a empresa tem). O que significa que tem que controlar com cuidado a evoluo das rubricas Disponvel + Realizvel + Existncias (Capitais Circulantes) + Imobilizado de Explorao.
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Estratgia
Quanto tem que lucrar?
Introduo
A rentabilidade do capital um dos cinco segredos do desenvolvimento da empresa. Neste captulo vai ver como pode calcular a rentabilidade do capital a partir de dois grandes indicadores: a rentabilidade dos investimentos (ROI) e a rentabilidade do capital prprio (RCP). Falamos de RCP considerando os capitais investidos na empresa pelos scios. Quanto ao ROI, podemos considerar todo o activo, o que a empresa tem, independemente de ser dos scios, fornecedores, clientes, Estado... Ver tambm o que tem de fazer para melhorar os resultados da sua empresa, atravs de cinco grandes decises: aumentar as quantidades vendidas, aumentar os preos, diminuir os custos fixos, diminuir os custos variveis, ou diminuir os investimentos.
Qual a percentagem de lucro a obter?
Qual a percentagem ou quantidade de lucros que deve obter no seu negcio? As respostas variam. Muitas empresas conseguem lucros demasiado baixos em relao ao que os scios ou os accionistas podiam obter com investimentos mais seguros. preciso ter em conta tambm o efeito do IRC e do IRS sobre os lucros declarados e distribudos. Se o lucro lquido for de 12%, um IRC de 25% reduz o lucro de qualquer scio a 9% antes do IRS. Se o IRS for de 30%, o valor lquido recebido de 6,3%.
Um exemplo, sem nada de novo para investir
Imaginemos uma empresa com um capital de 25.000 Euros; se obtiver 12% de lucros antes de impostos, estes sero 3.000 Euros. Com um IRC de 25%, temos 750 Euros, sobrando 2.250 euros. Se a empresa pagar 9% de remunerao ao capital dos scios (que com o IRS de 30% s recebem 6,3%), nada sobra para investimentos, e sem investimentos no h futuro para a empresa.
Principais critrios para decidir objectivos de lucros
No ento fcil decidir do objectivo de lucros a obter com os investimentos. Uma deciso racional pode apontar quatro critrios: 1. A % de IRC a pagar pela empresa 2. A % de IRS a pagar pelos scios 3. A % que se pode obter com aplicaes de confiana 4. O grau em que os scios esperam uma compensao mais elevada pelos riscos envolvidos
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Quanto tem que lucrar?, Continuao
Aceitar um rendimento modesto
Muitos empresrios contentam-se em aceitar um rendimento modesto para o seu investimento, pela satisfao que obtm, liberdade de escolha, e at ausncia de alternativas. Mas devem reconhecer que talvez no empreguem da melhor maneira os recursos disponveis, restringindo o seu nvel de vida e o dos outros cidados. Surpreendido? No concorda?
Posio perante os scios e a sociedade
Perante os scios e a sociedade, a boa gesto do empresrio pode ter o dever de visar conseguir um bom rendimento para o capital investido no negcio. Para pagar um rendimento razovel, que cubra os riscos, tem de procurar obter 20 a 25% de rendimento dos capitais prprios, ou mesmo 30%, se quer conservar alguns lucros para financiar o futuro e a expanso do negcio.
Exagero?
Os 30% sero um exagero? Vamos a contas: a) o capital prprio de 25.000 euros. 30% de lucros sero 7.500 euros. b) Retirando 25% de IRC, restam 5.625 euros. c) Se a empresa resolve pagar 10% aos scios, so 2.500 euros. d) Os scios ainda pagaro 30% de IRS, s recebendo portanto lquidos 7%. e) Restam empresa 3.125 euros para investimentos. Ser muito para preparar o futuro da empresa? So realmente apenas 12,5% dos seus capitais prprios...
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Rentabilidade dos investimentos: a produtividade do capital
Produtividade do capital
Ouvimos falar muito da produtividade do trabalho. Sem negar a sua importncia, mais importante ainda que a produtividade do trabalho , na nossa economia, a produtividade do capital, a que se chama a rentabilidade dos investimentos Se uma empresa com 100 mil euros de capitais investidos obtm 3 mil euros de rentabilidade, e outra empresa, no mesmo sector, consegue por cada 100 mil euros de investimento 6 mil euros de rentabilidade, ento a segunda empresa tem uma rentabilidade dupla da primeira. Consegue desenvolver-se mais depressa e at, eventualmente, comprar a primeira, ou levar sua falncia...
Os estdios do 2004
Se investimos mal, esbanjando dinheiro pblico ou privado, o resultado o inverso do esperado. Ficamos mais pobres. o que acontece quando Portugal constri dez estdios para o Euro 2004: todos os contribuintes pagam por um investimento que nunca ter retorno. Os estdios ficaro anos a fio desertos, a apodrecer de tdio e inaco.
Alguns exemplos
Milhares de exemplos podem ser dados. o caso, hoje frequente, de investir em tecnologia de ponta e no se saber us-la. o restaurante com 100 mesas, onde habitualmente 50 esto desertas. o caso de se comprar um escritrio por 500 mil euros, quando 250 mil bastariam para ter a equipa de colaboradores bem instalada. a fbrica cheia de mrmores e escadarias, a mostrar o ego do patro, que continua a no saber o que investir em estudos de mercado, design, publicidade, investigao e desenvolvimento...
Observe os concorrentes
D ateno ao que os concorrentes nacionais e estrangeiros investem para obter mil euros de vendas ou de resultados lquidos. E procure fazer melhor do que eles. O seu concorrente principal faz 10% de lucros sobre o investimento? Por que no tenta 12%? O seu concorrente estrangeiro vende 1 milho de euros com 200 mil de investimentos em activos? Faa melhor!
Faa contas antes de investir!
O empresrio de sucesso faz contas antes dos investimentos. Tem estes indicadores mensalmente sua frente, controla regularmente a sua progresso e consegue melhorias significativas. Os outros empresrios, nem sequer do, habitualmente, importncia ao assunto...
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ROI Rentabilidade dos Investimentos
Um pouco mais alm
O que poder ser uma razovel rentabilidade ou rendabilidade do investimento numa empresa? Comece por pensar em si e na sua vida. A vida activa duma pessoa dura cerca de 45 anos, dos 20 aos 65. Se tiver a sorte de receber um conjunto de bens aos 20 anos, poder sentir-se muito orgulhoso se, aos 65, tiver multiplicado esses activos trs a cinco vezes. Tendemos hoje, com necessidade de formao universitria muitas vezes ao nvel da licenciatura e do mestrado (at do Doutoramento, especialmente para empresrios de reas de novas tecnologias), a comear a vida activa mais tarde. Tambm a acab-la mais tarde, com a esperana de vida a aumentar e ainda com os problemas da sustentabilidade da segurana social. Da que faa sentido fazer as mesmas contas para uma vida activa de 45 anos, por exemplo, dos 25 aos 70. Em qualquer destes casos, multiplicar trs vezes significa que 1.000 Euros passaram para 2.000 e depois para 4.000 e depois para 8.000 Euros. Multiplicar cinco vezes transformaria os 8.000 em 16.000 e depois em 32.000 Euros.
A regra dos 72
Uma regra de ouro na comunidade dos investimentos relaciona os juros ou a rentabilidade do investimento, com o tempo necessrio para duplicar o seu capital. Pode ter ouvido falar dela como a regra dos 72. Afirma que o nmero de anos necessrios para duplicar o seu investimento cerca de 72, dividido pela taxa de juro anual da rentabilidade. N de anos necessrios para duplicar o capital = = 72 anos/taxa de juro anual Para multiplicar o seu investimento trs vezes durante a sua vida activa de 45 anos, tem de duplicar o seu investimento de 15 em 15 anos. A frmula matemtica ser: Anos necessrios para duplicar o seu investimento = 72/Taxa de Juro Ou Taxa de Juro = 72/nmero de anos Para multiplicar trs vezes exige uma rentabilidade ou um juro de 72/15, ou seja, cerca de 5%. Para multiplicar cinco vezes exige uma rentabilidade de 72/9, cerca de 8%.
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ROI Rentabilidade dos Investimentos, Continuao
Rentabilidade do investimento
Comea a ver a importncia de que se reveste calcular a rentabilidade dos investimentos da sua empresa. Quantas vezes quer multiplicar o seu investimento? O ideal que fixe valores difceis mas possveis de atingir antes de comear a empresa, ou antes de comear o ano de actividade da empresa. Pode, em seguida, comparar com a realidade dos seus principais concorrentes. E depois comparar o seu objectivo com a sua realidade.
Frmula do ROI
A rentabilidade dos investimentos, ou ROI (return on investment) pode ser calculada muito simplesmente pela multiplicao de dois rcios: ROI = (Lucros/Vendas) x (Vendas/Investimento) Estamos portanto a trabalhar com elementos simples de obter no Balano e na Demonstrao de Resultados. Suprimindo as Vendas no numerador do 1 rcio e no denominador do 2: ROI = Lucros/Investimento Ou ROI = (P.Q - CF- CV) /Investimento Em que: P = Preos Q = Quantidades vendidas CF = Custos fixos CV = Custos variveis
Concluso
Sendo assim, tem cinco estratgias para melhorar a rentabilidade: a) aumentar os preos, mantendo todos os outros factores iguais; b) aumentar as quantidades vendidas, mantendo os outros factores iguais; c) reduzir custos fixos, mantendo os outros factores iguais; d) reduzir custos variveis, mantendo os outros factores iguais; e) reduzir os investimentos, mantendo os outros factores iguais. Continua
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ROI Rentabilidade dos Investimentos, Continuao
Exerccio 1
Calcule o ROI da sua empresa para o ano passado. Calcule agora a previso do ROI para este ano e o ano seguinte. Compare com o ROI dos trs principais concorrentes. Que concluses tira sobre o vosso desempenho?
Exerccio 2
O ROI e a sua concepo da empresa Vistas assim as coisas, importante que analise o conceito que tem para a sua empresa tendo em conta estas cinco variveis. Responda por escrito a estas cinco perguntas: Pergunta 1 Como consigo aumentar os preos? 2 Como consigo aumentar as vendas? 3 O que vou fazer para diminuir os custos fixos? 4 O que vou fazer para diminuir os custos variveis? 5 O que vou fazer para diminuir os investimentos? Resposta
O segredo do ROI
O segredo da melhoria do ROI est aqui: no seu negcio, e mantendo todos os outros factores constantes, h que conseguir estratgias que permitam: Objectivo da gesto Aumentar as quantidades vendidas Aumentar os preos Diminuir os custos fixos Diminuir os custos variveis Diminuir os investimentos Que fazer para melhorar?
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Exemplos do ROI
Exemplo 1
Suponha que as vossas vendas totais so de 100. Os custos fixos 50. Os custos variveis 45. A margem de lucro igual a 5 (100-50-45). Ento 10/100 = 5% de margem. Se conseguirem aumentar os preos em 5% e manter as vendas em quantidade, ento as vendas totais passam para 105. A margem de lucro passou de 5 para 10, tendo DUPLICADO. Quer ou no duplicar as margens de lucro?
Exemplo 2
Outro exemplo mais completo e mais complexo. Dissemos que o ROI o resultado da multiplicao de dois rcios: a) Lucros/Vendas: a Margem das Vendas b) Vendas/Investimento: a Rotao das Vendas Suponha que: Lucro = 5 Vendas = 100 Investimento = 50 Ento ROI = (5/100) x (100/50) = 0,05, ou 5% da margem das vendas, x 2 da rotao das vendas. ROI = 5% x 2 = 10% do investimento Mas se conseguir subir a margem das vendas para 7? Ento ROI = (7/100) x (100/50) = 7% da margem das vendas x 2 da rotao das vendas. ROI = 7% x 2 = 14% do investimento Ou seja: por conseguir subir a margem das vendas em 2%, de 5 para 7%, a rentabilidade do investimento passou para 14%! Importante, pois claro.
Aumentar os preos
Suponha que aumenta os preos em 5%, passando de 100 para 105 Euros. Se os custos variveis forem de 50, e os custos fixos de 40, os lucros que eram de 10, passsam para 15. Mas 15 50% mais do que 10! Veja o exemplo com o grfico seguinte.
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Exemplos do ROI, Continuao
Grfico: exemplo com efeito do aumento de preos sobre os lucros, mantendo todos os outros factores constantes
Efeito do Aumento de Preos nos Lucros

120 105 100 100
80
Valores
60 50 50 40 40 40
20 10
15
0 Cenrio A Cenrio B
Preo 100 105
Custos directos 50 50
Contribuio bruta 40 40
Lucro Lquido 10 15
Concluso: o preo aumentou em 5%; mas os lucros aumentaram 50%.
Outras alternativas
Faa contas, calculando os seus lucros, considerando vrios cenrios, mantendo constantes todos os outros factores: a) b) c) d) aumenta as quantidades vendidas em 5%; diminui os custos fixos em 5%; diminui os custos variveis em 5%; diminui os investimentos em 5%.
A que concluses chegou? Que pode fazer?
Resumo
Que Estratgias tenho de considerar para melhorar o ROI? Mantendo todos os outros factores constantes, na minha empresa, tenho de procurar: a) Aumentar os Preos b) Aumentar as Quantidades Vendidas c) Diminuir os Custos Fixos d) Diminuir os Custos Variveis e) Diminuir os Investimentos
Concluso: comece com os Objectivos
Comece o seu trabalho fixando objectivos. Considere estes cinco indicadores. Depois, controle regularmente a sua execuo. Analise os desvios. Determine medidas para corrigir os desvios e colocar a organizao novamente no caminho certo.
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Rentabilidade dos Capitais Prprios
Objectivos fundamentais: a RCP
Existem diversos objectivos que se podem estabelecer para uma empresa. A orientao que lhe propomos simples: comece por estabelecer que o objectivo fundamental deve ser uma rentabilidade razovel para os capitais prprios: chamemos-lhe rentabilidade dos capitais prprios, ou RCP.
Como obter a RCP?
Para chegar RCP, basta dividir os lucros, antes de encargos financeiros e impostos, pelo capital social, acrescido de suprimentos e impostos. No tem qualquer dificuldade em obter esse valor. Multiplica por 100, para obter o seu valor em percentagem.
Por qu a RCP?
Suponha que vai ao seu Banco. Tem 10.000 Euros para aplicar. O seu gerente de conta oferece-lhe, por exemplo 3% anualmente pela sua aplicao a um ano. Significa isso que, antes dos impostos devidos, obtm de rendimento 300 Euros sem qualquer risco (partindo do princpio que o seu Banco no vai falir e respeita os seus compromissos). A sua RCP aqui, antes de impostos de 3% ao ano.
A RCP na empresa
Passamos agora para a sua empresa. Se no mercado de capitais, sem qualquer risco, voc obtm 3%, propomos que considere pelo menos mais 3% para cobrir os riscos a que uma empresa est sujeita. Passaria assim para um objectivo mnimo de 6% de RCP anual.
Um objectivo melhor
A rentabilidade dos capitais prprios normalmente baixa em Portugal. Gerimos mal. Precisamos de melhores resultados. Assim, propomos que considere um objectivo de 10% para a sua RCP. A deciso sua. Comea aqui a mostrar a sua ambio, o seu realismo e a sua capacidade de sonhar e realizar.
Comparaes indispensveis
Compare os seus prprios valores nos ltimos cinco anos. A tendncia positiva? Os valores do seu RCP so bons? Procure em seguida nmeros para comparar com os seus prprios concorrentes nacionais e estrangeiros. Est a conseguir melhores resultados do que os seus concorrentes? No? Que precisa de fazer para os bater? Que fazem eles melhor do que a sua empresa?
Continua
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Rentabilidade dos Capitais Prprios, Continuao
Exemplo da empresa XPTO
Aqui esto os resultados da empresa XPTO nos ltimos 5 anos Os lucros so aqui apresentados depois de encargos financeiros e impostos. O capital representa a Situao Lquida, de acordo com o Balano. Os valores foram ajustados inflao. Ano Lucros-Mil Euros Capital RCP (%) 2001 1.480 10.000 14,8 2002 1.720 11.000 15,6 2003 1.740 11.500 15,1 2004 1.960 13.500 14,5 2005 2.210 15.000 14,7
Onde obter informaes
Para obter informaes sobre os seus concorrentes, procure dados na Internet, no seu Banco, na Central de Balanos do Banco de Portugal, em empresas como a Dun ou a Mope....
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Ficha de Recomendaes para a Aco
Introduo
Aqui apresentamos uma Ficha de Recomendaes para a Aco. N Recomendao Sugesto 1 Aumentar as quantidades Posso entrar num novo mercado? vendidas em 5% 2 Aumentar os preos em 5% Descobrir em que condies os meus maiores clientes esto dispostos a pagar mais 5% 3 Diminuir os custos fixos em 5% 4 Diminuir os custos variveis Assegurar ao meu principal fornecedor de em 5% matrias-primas compras mensais em determinadas quantidades necessrias, desde que me conceda um desconto suplementar de 5% 5 Diminuir os investimentos Comprar um carro mais barato e em 5% indispensvel ao servio 6 Procure fixar uma No se contente com investimentos abaixo remunerao dos capitais dos 30% prprios de 30%
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Exerccios para Resolver
Introduo
Aqui se apresentam algumas questes para aplicar a estratgia e confirmar que domina os objectivos de aprendizagem do captulo.
Questo N 1
Analise o Caso Dupont (pgina 17). Qual a margem das vendas?
Questo N 2
Qual a rotao das vendas da empresa?
Questo N 3
Qual a rentabilidade da empresa?
Questo N 4
Como ser possvel aumentar a rentabilidade?
Questo N 5
Vamos calcular a rentabilidade dos capitais prprios na empresa JOTA. O Balano em 31 de Dezembro 2005 apresenta os seguintes valores em Euros: Activo Fixo: Imobilizaes incorpreas 0,00 Imobilizaes corpreas 31.387,19 Investimentos Financeiros 0,00 Activo Circulante: Existncias -0,00 Dvidas de Terceiros (Curto Prazo) 57.329,94 Ttulos negociveis 409.497,76 Depsitos bancrios e Caixa 3.499,76 Acrscimos e Diferimentos: Acrscimos e proveitos 2.815,69 Custos diferidos 85.260,68 Activos por impostos diferidos 0,00 Total do Activo 589.790,72 Total do Capital Prprio 71.071,69 Passivo: Provises para riscos e encargos 0,00 Dvidas a terceiros (mdio e longo prazo) 26.419,80 Dvidas a terceiros (curto prazo) 392.761,78 Acrscimos e diferimentos: Acrscimos de custos 99.537,45 Total do Passivo 518.719,03 Total do Capital Prprio e do Passivo 589.790,72
Continua
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Exerccios para Resolver, Continuao
Questo N 5 (continua)
A Demonstrao de Resultados na mesma data apresentava os dados seguintes: Vendas e prestaes de servios 703.825,48 Resultados antes de impostos 6.837,78 Resultado lquido de exerccio 2.223,11 Qual a rentabilidade dos capitais prprios de JOTA em 2005?
Questo N 6
A Empresa EMP prev para o prximo ano receitas de 400 mil Euros, com custos totais de 380 mil (200 de materiais; 100 de pessoal; 80 de encargos fixos) e 200 mil de capitais prprios. O seu gerente acha que pode aumentar os preos em 5% sem perder vendas. a) Qual o RCP no primeiro caso? b) E com o aumento de 5% nos preos? c) E se as vendas sofrerem uma reduo de 10%? Qual seria a sua deciso? Porqu?
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Captulo 2 Produtividade do Trabalho
No final deste captulo o leitor dever: Objectivo 1. Entender a importncia de aumentar regularmente a produtividade do trabalho na sua empresa 2. Saber calcular a produtividade do trabalho 3. Conhecer o nosso atraso mdio em relao Unio Europeia 4. Saber relacionar a massa salarial atribuda e o seu aumento, a ganhos de produtividade
Contedos
Este captulo apresenta os seguintes tpicos: Tpico Objectivos de Aprendizagem do Captulo Cenrio: Retrato Social: Portugal face Unio Europeia Estratgia Produtividade do trabalho Definies de Produtividade Evoluo da Produtividade horria na Unio Europeia Ficha de Recomendaes para a Aco Exerccios para Resolver Pgina 35 37 39 39 40 41 43 45
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Cenrio
Retrato Social: Portugal face Unio Europeia
Portugal e a UE
O quadro seguinte apresenta algumas comparaes recentes entre Portugal e a Unio Europeia, no perodo 2001 a 2005. Fonte: Eurostat e Daniel Amaral, Expresso de 5 Agosto 2006
Rubricas Produtividade (UE=100) Por pessoa empregada Por hora trabalhada Abandono escolar Portugal UE25 Distribuio dos Rendimentos Portugal UE25
2001 71,2 62,6 44 17 6,5 4,5
2002 71 61,9 45,1 16,6 7,3 4,6
2003 69,7 61,4 40,4 16,2 7,4 4,6
2004 68,9 61,3 39,4 15,6 7,2 4,8
2005 68,2 nd 38,6 15,2 nd nd
Produtividade
A produtividade mdia por pessoa empregada de 68,2, em relao mdia europeia, em 2005. Isso significa que conseguimos produzir apenas cerca de dois teros do que consegue o europeu mdio. A produtividade mdia por hora trabalhada consegue ser ainda inferior, sendo de 61,3 em 2004. Assim, trabalhamos mais horas mas o valor do nosso trabalho inferior, como revela a produtividade por pessoa empregada.
Abandono escolar
Na populao entre os 18 e os 24 anos, 38,6 % dos habitantes de Portugal abandonaram a escola, para 15,2 % (menos de metade) na Europa dos 25. A nossa baixa produtividade do trabalho tem necessariamente que ver com este abandono escolar.
Distribuio dos A distribuio dos rendimentos em Portugal, comparando a relao entre os Rendimentos 20% de rendimentos mais altos e os 20% de rendimentos mais baixos, revela
tambm indicadores piores, o que indica profundas injustias e desigualdades. Injustia e desigualdade no motivam a trabalhar mais nem melhor.
Continua
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Retrato Social: Portugal face Unio Europeia, Continuao
Produtividade: e Estes dados constituem Oportunidades ou Ameaas para si? Justifique. na sua empresa? Qual vai ser a produtividade do trabalho? Para bater os seus concorrentes,
nacionais e estrangeiros, no mdio e longo prazo, ter que fazer melhor do que eles. J calculou os seus indicadores?
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Estratgia
Produtividade do trabalho
3 portugueses fazem o mesmo que um luxemburgus?
O que verificamos no quadro da pgina 35, Evoluo da Produtividade Horria na Unio Europeia, que em Portugal um trabalhador produz em mdia 60% da mdia por trabalhador na Unio Europeia. Precisamos de 3 portugueses para conseguir a mesma produo que um trabalhador na Noruega ou no Luxemburgo. Note que no Luxemburgo, mais de 25% da mo-de-obra de origem portuguesa, o que torna a questo intrigante.
A produtividade do trabalho uma medida difcil, mas exprime duas ideias fundamentais: ou que fazemos o mesmo com menos pessoas e menos horas, ou que fazemos mais com as mesmas pessoas e horas. Como vimos no Retrato Social, a produtividade do trabalho em Portugal fraca. Sobretudo em organizaes dirigidas por portugueses. Curiosamente, multinacionais em Portugal, com dirigentes e trabalhadores portugueses, so capazes de dizer que obtm aqui dos melhores ndices mundiais (como j ouvimos Siemens, Renault, Johnson Wax...). Faz pensar!
Produzimos menos do que os nossos concorrentes
Vasconcellos e S (Portugal Europeu?), trabalho recente de cuja metodologia discordamos, mas em que muitas das suas concluses coincidem com as nossas, mostra que a produtividade em Portugal menos do que metade da mdia europeia, metade da espanhola, e um quarto da do Luxemburgo. Se preciso dois portugueses para produzir o mesmo que um espanhol, ou quatro portugueses para produzir o mesmo que um norte-americano (ou do que um portugus no Luxemburgo...), temos forosamente de ser mais pobres. E arriscamo-nos at a perder os nossos postos de trabalho.
Fazer melhor que os nossos concorrentes
Diremos, ento, que fundamental ao empresrio de sucesso comparar o que faz a sua organizao com os melhores concorrentes nacionais e estrangeiros, reconhecer o nosso atraso habitual e tomar medidas imediatas para vencer o atraso.
Melhorar anualmente a produtividade
Controle os resultados dessas medidas, pelo menos anualmente. Pense que o que fazem os melhores concorrentes. No se deixe ficar parado. Se no melhoramos, no justificamos, de certeza, as melhorias de salrios, mordomias e prmios que alguns empresrios e gestores se auto-atribuem...
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Definies de Produtividade
Introduo
Que fazer para aumentar a produtividade do trabalho? Vamos definio de alguns conceitos, a partir do Dicionrio de Economia e Gesto. Podemos asim fazer alguma luz sobre uma expresso tantas vezes confusa porque utilizada com diferentes sentidos.
Produtividade
A Produtividade uma medida de eficincia produtiva dada pela relao entre a produo obtida e o que se gastou em cada factor de produo.
A Produtividade do trabalho a relao entre a produo total e o trabalho necessrio para a realizar.
Produtividade marginal
A Produtividade marginal a relao entre o aumento da produo e o crescimento do factor de produo que o provocou.
Produtividade per capita
A Produtividade per capita a relao entre a produo total e a quantidade de pessoas afectas a essa produo.
Valor acrescentado
Muitas vezes a produtividade medida tendo em conta o valor acrescentado: a diferena entre o valor da produo final e o valor das aquisies necessrias realizao dessa produo (matrias primas, equipamentos, etc). Trata-se de um valor que se exprime em unidades monetrias.
Como calcular a Comeamos a ver que existem tantas maneiras de medir a produtividade produtividade? quantos os termos que podem ser relacionados uns com os outros. A nossa
recomendao que procure medidas bem adaptadas sua empresa. Por exemplo (Dicionrio de Gesto): Definio Produtividade per capita Frmulas Volume de vendas Efectivos empregados; ou Valor acrescentado total Nmero de efectivos Quantidades produzidas Nmero de horas de trabalho Volume de vendas Valor dos salrios
Produtividade horria, ou da mo-de-obra Produtividade em valor do trabalho
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Evoluo da Produtividade Horria na Unio Europeia

Produto Domstico Bruto (PDB) em Standards do Poder de Compra (PPS) por hora trabalhada relativa Unio Europeia UE 15 (UE 15 = 100) O Produto domstico bruto (PDB) uma medida da actividade econmica numa economia. definido como o valor de todos os produtos e servios produzidos menos o valor de todos os produtos e servios utilizados para a sua criao. O PDB por hora pretende dar uma fotografia da produtividade das economias nacionais expressa em relao mdia da Unio Europeia (UE 15). Se o ndice de um pas maior do que 100, o nvel do PDB por hora trabalhada mais alto que a mdia da UE. E vice-versa. Os nmeros so expressos em PPS, um valor que elimina as diferenas nos nveis de preos entre pases, permitindo a comparao significativa entre pases. A apresentao da produtividade por hora trabalhada elimina as diferenas na composio da fora de trabalho a tempo inteiro e a tempo parcial. 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
EU 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 (15 pases) Blgica 129.4 (e) 127.1 (e) 124.7 (e) 124.5 (e) 124.3 (e) 124.6 (e) 124.8 (e) 125.0 (e) 126.0 (e) 128.4 (e) Rep. Checa 43.6 (e) 44.9 (e) 43.3 (e) 43.1 (e) 44.1 43.9 46.6 47.2 48.2 49.9 Dinamarca 103.6 104.5 103.4 101.7 103.5 103.3 102.3 99.6 100.4 102.5 Alemanha 107.8 108.6 108.0 107.0 106.6 105.4 105.4 105.1 105.8 105.7 Estnia : : : : : 32.6 33.6 35.0 36.5 38.8 Grcia 59.7 60.8 63.5 62.0 61.7 64.0 65.2 68.4 70.8 71.0 Espanha 92.4 92.0 89.1 88.7 90.0 86.2 86.2 87.0 87.9 87.7 (f) Frana 114.4 113.7 115.3 116.7 115.8 117.4 118.5 119.0 119.3 117.7 (f) Irlanda 95.5 (e) 97.2 (e) 104.5 (e) 107.2 (e) 108.9 (e) 110.2 (e) 112.7 (e) 116.3 (e) 117.7 (e) 119.6 (e) Itlia 101.9 100.5 100.0 100.1 99.3 99.1 97.2 94.7 92.8 91.9 (f) Litunia : : : 27.0 (e) 28.3 (e) 30.1 (e) 31.1 (e) 31.6 (e) 32.1 (e) 34.3 (e) Lithuania 29.1 (e) 29.8 (e) 30.9 (e) 33.0 (e) 33.7 34.1 37.2 37.6 39.8 41.6 (e) (e) (e) (e) (e) (e) (e) (e) (e) Luxemburgo 143.4 142.2 136.8 136.8 149.9 148.6 139.5 140.5 148.8 153.8 (e) Holanda 112.1 (e) 112.0 (e) 113.1 (e) 111.2 (e) 110.9 (e) 114.0 (e) 114.9 114.0 114.1 116.5 ustria 98.6 98.0 95.4 95.2 97.7 98.7 96.6 94.8 94.5 96.4 Polnia : : : : : 39.5 (e) 38.9 (e) 39.5 (e) 45.4 (e) 47.6 (e) Portugal 59.3 (e) 60.1 (e) 61.7 (e) 62.6 (e) 63.8 (e) 65.1 (e) 64.4 (e) 63.8 (e) 59.4 (f) 59.1 (f) Eslovnia : 55.1 (e) 58.3 (e) 60.0 (e) 61.0 (e) 60.1 (e) 61.1 (e) 61.2 (e) 61.9 (e) 66.0 (e) (e) Eslovquia 37.6 39.3 (e) 40.9 (e) 43.1 (e) 43.9 46.0 47.5 51.3 52.5 52.8 Finlndia 92.4 91.9 94.1 97.1 95.8 96.9 98.6 97.0 95.4 96.5 Sucia 97.9 98.0 98.6 97.7 99.4 100.4 97.9 97.5 100.6 102.0 Reino Unido 88.7 (e) 89.5 (e) 90.5 (e) 91.4 (e) 91.9 (e) 93.0 (e) 94.2 (e) 96.8 (e) 96.9 (e) 97.6 (e) Noruega 119.8 125.7 125.7 118.2 126.9 147.8 148.0 141.4 143.2 149.2 EUA 108.0 109.1 108.6 109.5 110.6 109.8 110.5 110.2 112.9 115.2 Japo 76.4 (e) 76.8 (e) 76.8 (e) 76.1 (e) 76.9 (e) 76.9 (e) 77.2 (e) 76.8 (f) 77.7 (f) 79.1 (f) (:) No disponvel (e) Estimativa (f) Previso Fonte:Eurostat,http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page?_pageid=1073,46870091&_dad=portal&_schema=P ORTAL&p_product_code=EB022, 11 Agosto 2006
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Quadro das estratgias
Tem aqui, para adaptar e preencher, o Quadro das Estratgias de Produtividade. Coloque um X na coluna Vou aplicar ou na coluna No vou aplicar, conforme a sua deciso. Estratgias Aumentar o volume das vendas Aumentar os preos dos produtos ou servios Diminuir os custos Aumentar vendas, diminuindo ou mantendo o nmero de trabalhadores Manter as vendas, diminuindo o nmero de trabalhadores Outra (qual?) Vou aplicar No vou aplicar
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Introduo
Questo N 1
A produo de sapatos numa fbrica foi de 120.000 pares no ms de Junho. O nmero de operrios era de 60. Qual foi a produtividade da fbrica?
Questo N 2
O valor acrescentado foi de 300.000 Euros, com 6 empregados a tempo inteiro. Qual foi a produtividade per capita?
Questo N 3
Num cabeleireiro, facturaram-se em 2005, 20.323 servios a clientes. Considerando que o trabalho foi feito por 4 pessoas a tempo inteiro, qual foi a produtividade por colaborador?
Questo N 4
O volume de vendas numa empresa de servios foi de 700.000 Euros, com 9 empregados e um valor acrescentado de 430.000 Euros. Qual foi a facturao e o valor acrescentado por colaborador?
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Captulo 3 Conquista de Novos Mercados
No final deste captulo, o leitor dever: Objectivo 1. Conhecer a importncia de conquistar novos mercados 2. Saber escolher entre novas estratgias para conquistar novos mercados
Contedos
Este captulo apresenta os seguintes tpicos: Tpico Objectivos de Aprendizagem do Captulo Cenrio: Caso Impetus Estratgia Novos clientes e novos mercados Estratgias para conquistar novos mercados Internacionalizao Ficha de Recomendaes para a Aco Exerccios para Resolver Pgina 47 49 51 51 52 54 55 57
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Cenrio
Caso Impetus
Comeando
Com seis operrios e outras tantas mquinas, Alberto Queiroga Figueiredo comeou a exportar confeco para a Alemanha. Estvamos em 1973.
Continuando
A empresa especializou-se em roupa interior e criou na dcada de 80 a marca IMPETUS. Hoje produz 13 milhes de peas anualmente, com 90% para exportao, tem 11 empresas, 5 na produo e 6 na distribuio, 4 filiais prprias, em Espanha, ustria, Frana e Escandinvia, e 900 trabalhadores.
Causas do sucesso
Manuel Torres, Director de Marketing refere que o sucesso da empresa est ligado ao facto dos responsveis acompanharem a evoluo do mercado. De um modelo de negcio em que o preo da mo-de-obra era o mais importante, passaram para a diferenciao do produto e a focalizao em certos mercados.
Novos produtos
Recentemente alargaram a sua oferta de underwear e nightwear criando linhas para mulher e criana e uma linha de banho. Abriram tambm uma loja h um ano no centro comercial Dolce Vita no Porto.
Inovao
Esteve na vanguarda dos modelos seamless (sem costura) e na funcionalidade de tecidos, lanou a linha Skin Care com propriedades hidratantes, e a linha Fresh, composta por fibras termo-reguladoras. Tm num complexo fabril vertical um armazm inteligente, completamente automatizado, nico em Portugal, e que torna possvel nunca haver falhas de stock, proporcionando maior eficcia e rapidez no apoio logstico aos clientes.
Futuro
Planeiam investir em lojas da marca em Portugal e Espanha. Esto a crescer lanando novos produtos e entrando em novos mercados, o que, em simultneo, acham arriscado. Exemplo: a sia, em especial a China, simultaneamente ameaa e oportunidade: os chineses tm mo-de-obra barata mas no a prioridade em investir na inovao.
Questes
1) possvel passar da micro empresa para a grande empresa? 2) Concorda com a estratgia simultnea de entrada em novos mercados com novos produtos? 3) Acha possvel competir com os chineses?
(adaptado de Carla Fonseca, Pblico, DIA D, de 14 de Agosto de 2006) Ver ainda www.impetus.pt e http://www.impetus.pt/imagens/brochura_impetus.pdf Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006
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Estratgia
Novos Clientes e novos mercados
Introduo
A produtividade e a rentabilidade so necessrias, mas no chegam. O terceiro segredo do desenvolvimento a conquista de mercados.
Procurar novos clientes e novos mercados
Desenvolver a produtividade sem conquistar simultaneamente novos clientes e novos mercados s pode levar a despedimentos e logo, ao desemprego. O desemprego significa reduo dos mercados. Mas se a empresa aumenta as suas vendas, as pessoas redundantes pelos aumentos da produtividade podem ser utilizadas noutras actividades. No querendo ser injusto para com os nossos industriais de txteis, calado, vesturio, moldes e outros, a verdade que talvez a grande maioria no venda: alguns estrangeiros, sobretudo intermedirios, compram-lhes produtos, quando no os encontram mais baratos noutro stio qualquer do mundo.
Os custos dependem das quantidades
Uma das condies para o dinamismo comercial a filosofia marginalista, ou das quantidades. O raciocnio marginal mostra que os custos no so um dado constante, mas dependem das quantidades. Se duplicamos a produo numa fbrica, no duplicamos os seus encargos de estrutura, o que permite ter custos mais baixos e vender mais barato, aumentando os lucros, e ficando mais forte face aos concorrentes.
No fique espera dos clientes
A postura do empresrio de sucesso uma postura de marketing e vendas. No fica espera que os intermedirios dos clientes batam ou no sua porta. Antecipa-se e sai da empresa para estudar os mercados, descobrir o que querem clientes actuais e potenciais, ver o que fazem os concorrentes, e fazer melhor e mais barato antes dos concorrentes.
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Estratgias para conquistar novos mercados
Algumas estratgias possveis
Para conquistar novos mercados, pode considerar a aplicao de diversas estratgias. Sugerimos que se concentre em quatro estratgias alternativas: Aumentar a sua quota no mercado actual avanar para novos mercados lanar novos produtos simultaneamente avanar para novos mercados e novos produtos. Estratgia Penetrao Desenvolvimento de produtos Desenvolvimento de mercados Diversificao Aco a desenvolver Aumentar a sua quota de mercado Lanar novos produtos nos mercados actuais Avanar para novos mercados com os produtos actuais Em simultneo, avanar para novos mercados e novos produtos
Penetrao
Em que consiste a estratgia? Trata-se de aumentar a sua quota de mercado, com os produtos que j tem, nos mercados onde j trabalha. Objectivo Por exemplo, o dono de um restaurante em Telheiras serve 120 almoos por dia, e decide fazer uma campanha para passar a servir 150 almoos. Aco Para tal, faz uma campanha promocional, colocando durante quatro semanas seguidas uma brochura nas caixas de correio das ruas do bairro.
Desenvolvimento Em que consiste a estratgia? de produtos Trata-se de aumentar as vendas, lanando novos produtos.
Objectivo Por exemplo, o dono do mesmo restaurante, decide procurar vender tambm 300 pequenos-almoos e lanches. Aco Para tal, comea por informar os actuais clientes que est aberto a partir das 8 horas, com jornais dirios disponveis para consulta ao pequeno-almoo.
Continua
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Estratgias para conquistar novos mercados, Continuao
Desenvolvimento Em que consiste a estratgia? de mercados O dono do mesmo restaurante decide iniciar uma cadeia de restaurantes em
Lisboa e comea por estudar o lanamento doutro restaurante similar, agora no bairro de Benfica. Objectivo Duplicar as vendas em trs anos. Aco Todas as semanas durante trs meses, o nosso dono de restaurante almoa em Benfica s Teras, para conhecer os seus concorrentes, com as suas ementas e preos, e ainda possveis clientes. Procura locais com mais movimento e compara as ementas, preos, decorao, qualidade do servio... o primeiro passo consiste em abrir um novo restaurante e ver se o modelo funciona. Depois, outro e mais outro... depois, talvez estruturar um franchising.
Diversificao
Em que consiste a estratgia? A deciso do dono do restaurante visa em simultneo lanar novos produtos e avanar para novos mercados. Objectivo Duplicar as vendas em dois anos. Aco Estudar o avano do negcio para outras zonas do pas, alargando os almoos e jantares a servios similares durante as outras horas do dia.
Concluso
So diversos os caminhos que pode seguir para trabalhar em novos mercados. Todos tm vantagens e inconvenientes, que deve pesar antes de tomar uma deciso. A diversificao o caminho normalmernte com mais riscos, porque implica controlar simultaneamente duas variveis, que no conhece, ou conhece mal: novos produtos e novos mercados. Em qualquer caso, a vida feita de mudana. Quem no muda e no se adapta a novas condies no ambiente, novas necessidades, novos hbitos da clientela, geralmente morre. Prepare o seu futuro e o futuro da sua empresa com tempo, de uma forma programada, preferencialmente quando as coisas esto a correr bem...
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Internacionalizao
Actuar no estrangeiro
Se a sua opo a de internacionalizao, considere que escolher um modo de presena no estrangeiro um processo com alguma complexidade. Os critrios de deciso podem ser diversos, mas possvel resumir o conjunto de critrios a um balano entre duas dimenses: o custo do investimento, e o controlo sobre as operaes do marketing.
Custo do investimento
O custo do investimento representa uma medida do empenhamento internacional da empresa. Algumas formas de internacionalizao tm necessidade de um forte investimento, como a criao duma filial.
Controlo sobre o marketing
Quanto mais dinheiro a empresa investir, tanto maior pode ser o seu controlo sobre as operaes de marketing.
Quadro dos modos de presena
No Quadro dos modos de presena, que em seguida apresentamos, consideramos dois eixos: a) o eixo financeiro, onde distinguimos num crescendo as formas de presena no estrangeiro com e sem investimento; b) o eixo de marketing, onde distinguimos modos de presena com total soberania da empresa, e modos de presena com poder partilhado. Encontramos assim quatro grandes modos de presena no estrangeiro: Investir e controlar Investir e delegar Controlar sem investir Delegar sem investir
Consultores
Se estiver a pensar a srio na internacionalizao da sua empresa, contacte o ICEP e no deixe de recorrer a consultores especializados.
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Introduo
Aproveita a conhecida Matriz de Ansoff, e analise as vantagens e os inconvenientes para si de cada uma das estratgias possveis para a conquista de novos mercados. Aproveite e pense tambm em novos produtos.
Novos produtos e novos mercados

Actuais
MATRIZ DE ANSOFF
PENETRAO EXPANO DE MERCADOS
SIM
SIM
No
SIM
Produtos
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
DIVERSIFICAO
SIM Novos
Actuais
Novos
Mercados
Vantagens e inconvenientes
Quais so para a sua empresa as vantagens e inconvenientes de cada estratgia? Escreva as respostas mais pertinentes. Estratgia Penetrao Vantagens Inconvenientes
Expanso de Mercados
Desenvolvimento de Produtos
Diversificao
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Introduo
Questo N 1
Explique em que consiste a estratgia de penetrao.
Questo N 2
Para qu conquistar novos mercados?
Questo N 3
Qual destas quatro estratgias a mais arriscada? Porqu?
Questo N4
Quais so as quatro grandes modos de entrar em novos mercados pela presena no estrangeiro?
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Captulo 4 Inovao
No final deste captulo, o leitor dever: Objectivo 1. Entender a importncia da inovao na sua empresa 2. Conhecer os caminhos da inovao como fontes de vantagens 3. Saber aplicar estratgias para a inovao permanente 4. Entender o seu papel enquanto empresrio como agente de mudana
Contedos
Este captulo apresenta os seguintes tpicos: Tpico Objectivos de Aprendizagem do Captulo Cenrio: O caso McDonalds Estratgia Inovao Estratgias para inovao permanente Porqu inovar? O que a inovao Inovao e empresrios Ficha de Recomendaes para a Aco Exerccios para Resolver Pgina 59 61 63 63 64 65 66 67 69 71
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Cenrio
Introduo
Para introduzir o tema, apresentamos o pequeno caso McDonalds.
O caso McDonalds
Introduo
A inveno da McDonalds pode ser vista como um bom exemplo de inovao.
Exemplo de inovao
As lojas de hamburgers existem nos EUA desde o incio do sculo XIX, mas a McDonalds reinventou o negcio. Como? Primeiro desenhou o produto final depois redesenhou todo o processo da sua produo; em seguida desenhou ou inventou as ferramentas para que, cada pedao de carne, cada fatia de cebola, cada bocado de batata frita, cada po, fossem iguais, fornecidos num tempo preciso e num processo completamente automtico.
Valor para o consumidor
Finalmente, a McDonalds estudou o significado de valor para o consumidor, definindo-o minuciosamente e por escrito, em termos qualidade previsibilidade do produto rapidez do servio limpeza total simpatia, a seguir estabeleceu normas para todos estes factores deu formao, e estabeleceu os prmios.
Questo
A McDonalds inventou o hamburguer? Ou inventou um conceito novo? Em Portugal no se vendiam hamburguers antes da entrada da McDonalds? O que h de novo? Desenvolva a resposta. Aplique o mtodo a um produto ou servio que conhea.
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Estratgia
Inovao
A inovao Para ganhar esta guerra de novos clientes e novos mercados, para manter os actuais clientes, preciso um grande esforo de inovao e pesquisa. Novos produtos, melhores e mais baratos, novos processos de fabrico ou de venda, novos materiais, nova estrutura da empresa, novas clientelas, aproveitando, por exemplo, a Unio Europeia e o euro, novos processos de trabalho.... H que estimular a inovao em todos os colaboradores da empresa, premiando e incentivando o esforo de melhoria, mesmo nas pequenas coisas. Fazer o mesmo, com custos mais baixos, fazer mais e melhor com os mesmos custos... Quando a inovao mais profunda transforma-se em pesquisa e investigao, sobre as quais repousa a mdio e longo prazo o futuro da empresa e da economia. Tambm a investigao deve estar sujeita s regras duma boa gesto: os fundos devem ser bem aplicados, os resultados medidos regularmente, os objectivos claros.
Inovao como fonte de vantagens
Estimular a inovao
Pesquisa e inovao
Vejamos alguns caminhos de inovao, como fonte de vantagens competitivas, a partir dum trabalho muito interessante de Villoslada (Plan de Negocio para la Creacin y Gestin de Pymes, Villoslada, Cepade, Madrid)
O qu Melhorias nos produtos Melhoria de processos Como Novos desenhos (I+D) Melhorias incrementais Reduo de custos Racionalizao Simplificao Reduo do tempo para o mercado Organizao Gesto Informao Vigilncia
1 2
Melhoria de sistemas de informao
4 5
Reviso das funes da cadeia interna de valor Factores do ambiente
Legislao Fornecedores-Clientes-Concorrentes Mudanas no ambiente scio-econmico Meio ambiente Produtos alternativos/substitutos
Avanos cientficos, nova procura dos consumidores...
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Estratgias para inovao permanente
Procurar sempre melhores produtos ou servios
Em cada momento, o empresrio, e todas as pessoas que trabalham consigo na empresa, devem colocar em causa o que existe, o que esto a fazer e a vender, lutar contra o conforto e a facilidade, para encontrar outros produtos e servios melhores.
Exemplos
O novo produto ou servio, pode ser, por exemplo (ver Paul Lambert): Um novo produto, melhor e mais barato que o actual Um novo processo de fabrico, distribuio, ou venda, que permita melhorar algo ou vender mais Novos materiais, melhor adaptados Uma nova organizao, nova estrutura da empresa, mais eficaz Uma nova clientela, no acessvel at agora Um novo processo, nova concepso do trabalho, que far economizar isto ou aquilo
Mais exemplos com a Internet
A Internet um meio muito poderoso de contacto com os potenciais e actuais clientes. Pode comear por colocar uma pgina de promoo sua empresa na web. Lembre-se que essa pgina precisa de investimentos regulares com a sua constante renovao, talvez mensal. Todos os seus potenciais clientes, que contactam por correio electrnico, recebem imediatamente uma resposta automtica padronizada s perguntas mais frequentes Qualquer pedido de informao respondido em 24 horas teis Todas as reclamaes tm resposta mxima em 48 horas Todos os clientes potenciais ou actuais podem contactar gratuitamente a empresa atravs do telefone, usando programas como o Messenger ou o Skype
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Porqu Inovar?
Definio de Inovao
A inovao a introduo com sucesso econmico de um novo produto ou processo, que exige uma combinao criativa e inovadora de tecnologias existentes e/ou novas, modificando progressivamente o valor acrescentado para o cliente, ou a forma como o valor acrescentado concretizado ao nvel do cliente. (Arnoud de Meyer)
Porqu?
Ao criar uma nova empresa, ou ao gerir uma empresa j existente, a inovao surge como um comportamento fundamental para o sucesso e a sobrevivncia. Por qu? Por trs razes: 1. Existem milhes de produtos no mercado. Fazer igual ao que j apresentado por outros concorrentes quase uma garantia de insucesso; 2. O ciclo de vida dos produtos est a tornar-se cada vez mais curto. No h futuro sem inovao rpida, antecipada, no momento certo; 3. O mercado est cada vez mais preenchido por produtos e servios novos. Conquistar vendas implica apresentar novidade em termos do cliente, melhorar a qualidade percebida, reduzir o preo ou a dimenso, valorizar a esttica
Um novo Conceito
No processo de inovao, trata-se de desenhar e aplicar um novo conceito. Por exemplo, a Volvo no anuncia automveis, mas um meio de transporte seguro e fivel. No se trata duma nova tecnologia, mas, quando muito, uma combinao de tecnologias existentes.
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O que a inovao
Criatividade e Inovao
Criatividade o processo de pensamento que ajuda a gerar ideias. Inovao a aplicao prtica dessas ideias para a consecuo dos objectivos da empresa de forma mais eficiente. A partir destas definies de Simon Majaro, vemos que a empresa para ser inovadora necessita de ter ideias criativas. Entre as ideias e a inovao tem de existir um mecanismo sistemtico de seleco e desenvolvimento, que transforma as ideias em bruto, em inovaes que se vm e tm valor.
Inovao e economia
Falamos de inovao apenas quando um produto ou um processo novo aplicado com xito econmico.
Criatividade e Tecnologia
A inovao no significa necessariamente uma descoberta tecnolgica. Implica criatividade na combinao de tecnologias existentes, ou na utilizao criativa de uma tecnologia para a qual se exige uma combinao criativa e inovadora de tecnologias existentes e/ou novas.
Processo e valor acrescentado
A inovao no significa obrigatoriamente a existncia dum produto concreto. Pode ter que ver com processos. Por exemplo, na dcada de 1980, fazer reservas de avio em diferentes companhias podia implicar uma hora de emisses de telex (quem se lembra destes barulhentos antecessores do fax?). Com um sofisticado sistema de reservas informatizado, o problema fica resolvido em segundos, e pode agora ser feito atravs da Internet. O sistema de reservas modifica a forma como o valor acrescentado concretizado pelo cliente. Hoje, muitas das reservas de bilhetes, automveis e hoteis, so feitas pela Web, o que alterou o negcio das companhias de aviao, as margens das agncias de viagens, e o comportamento de empresas e consumidores.
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Inovao e Empresrios
Introduo
Apresentamos trs definies, para analisar como inovao e empresrios se encontram definitivamente ligados.
Ferramenta especfica dos empresrios
A inovao a ferramenta especfica dos empresrios, o meio atravs do qual eles exploram a mudana como oportunidade para um negcio ou um servio diferente. possvel apresent-la sob a forma de disciplina, aprend-la e pratic-la. Peter Drucker
O que faz o empresrio
O empresrio transfere os recursos econmicos de uma rea com menor produtividade e rendimento, para uma rea com maior produtividade e rendimento mais elevado J.B.Say
Quem pode ser empresrio
Qualquer pessoa que seja capaz de tomar decises poder aprender a ser um empresrio e a agir de um modo empresarial. A capacidade empresarial mais um comportamento que um trao de personalidade. Drucker
O empresrio como agente de mudana
O empresrio est sempre procura de mudana, responde e explora a mudana como oportunidade. Daqui a importncia de ver a inovao como uma disciplina intencional do empresrio, um mtodo que se pode e se deve praticar diariamente.
Pergunta
Como que na sua empresa vai: a) Explorar a mudana como oportunidade de negcio? b) Transferir recursos de um negcio com menor produtividade e rentabilidade para outro com mais produtividade e rentabilidade? c) Mostrar a sua capacidade empresarial?
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Introduo
Recomendaes a seguir para inovao permanente. O qu Melhorias nos produtos Melhoria de processos Melhoria de sistemas de informao Reviso das funes da cadeia interna de valor Factores do ambiente Avanos cientficos, nova procura dos consumidores... Stio na Web Respostas automticas por correio electrnico Fixao de prazos curtos de respostas a clientes potenciais ou actuais Atendimento rpido de reclamaes Como vou fazer
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Introduo
Questo N 1
D um exemplo de explorao da mudana como uma oportunidade para um negcio.
Questo N 2
Apresente alguns exemplos do que pode fazer de inovador pela sua empresa com a Internet
Questo N 3
O que necessrio para ser um empresrio?
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Captulo 5 Altos Salrios
No final deste captulo, o leitor dever: Objectivo 1. Conhecer a importncia de elevados salrios 2. Relacionar o aumento salarial com a produtividade 3. Estabelecer prticas para o aumento salarial
Contedos
Este captulo apresenta os seguintes tpicos: Tpico Objectivos de Aprendizagem do Captulo Cenrio: O caso Poupanas e Investimentos Lda. Estratgia Altos salrios para aumentar o mercado Ficha de Recomendaes para a Aco Exerccios para Resolver Pgina 73 75 77 78 79 81
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Cenrio
O Caso Poupanas e Investimentos Lda.
Ao preparar o prximo ano, Jaime Silva relembra algumas das ideias que trouxe de um curso recente, cruzando-as com as suas preocupaes profissionais. A P&I Poupanas e Investimentos, tem conseguido ligeiros resultados positivos nos seus trs anos de actividades, mas a rotao do pessoal existente obriga Jaime Silva a estar constantemente procura de colaboradores no mercado, ensinando sempre as mesmas coisas aos novos colaboradores. Um desperdcio de tempo e dinheiro, que obriga Jaime Silva a trabalhar mais horas ainda, sem qualquer compensao. A verdade que os salrios so baixos e isso uma razo para os pedidos de despedimento de algumas pessoas mais capazes, que acabam por sair dizendo que arranjaram um emprego mais bem pago. Um dos melhores colaboradores foi at trabalhar para Frana. A P&I paga pelo salrio mnimo e as comparaes internacionais levam Jaime Silva a pensar no que pode fazer. Que proposta faria a este empresrio se lhe pedisse conselho?
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Estratgia
Introduo
Este ponto tem apenas uma introduo.
Contedos
Esta parte apresenta os seguintes tpicos: Tpico Altos salrios para aumentar o mercado Pgina 78
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Altos salrios para aumentar o Mercado
Introduo
Uma pequena nota sobre os salrios, considerando a dimenso do mercado, a motivao e a produtividade do trabalho.
Aumentar o mercado
Temos de falar contra a corrente, e insistir numa poltica de altos salrios. O mercado constitudo pelo nmero de consumidores multiplicado pela sua riqueza. O mercado portugus pobre. S os dirigentes que ganham bem, em termos europeus (salrios e benefcios diversos). Os salrios e o nvel de vida em Portugal so baixos. O salrio mdio portugus inferior 38% ao espanhol e 44% mdia europeia. Pelo contrrio, o nvel de preos mais elevado em Portugal (+ 11% do que em Espanha). O nvel de vida em Portugal 44% inferior ao espanhol. Em mdia, ganhamos menos e pagamos mais.
aumentando os salrios
No h pas desenvolvido sem salrios altos. Mas os aumentos salariais devem estar ligados ao aumento da produtividade. Mesmo na administrao pblica, os salrios no devem ser congelados. Se a sua percentagem sobre o produto , no contexto europeu, superior mdia, devem fazer-se em simultneo duas coisas: recompensar aqueles que se empenham em servir melhor os cidados e obter melhores resultados com menos custos; reduzir ou mesmo suprimir encargos excessivos sem resultados palpveis. Esta seria uma poltica responsvel e motivadora de bom desempenho.
Motivar e dar sinais
Impressiona ver como s se reivindica mais dinheiro: para as foras armadas, para a educao, para a sade, para os tribunais... Assim, fcil no gerir, e o caminho final s pode conduzir ao desastre: sermos mais pobres, entrarmos em dfice permanente, pensando que no temos de pagar estes desperdcios, transferindo as dvidas para o nosso futuro e os nossos filhos e netos. Temos que motivar aqueles que se preocupam em trabalhar melhor e obter melhores resultados, aumentando significativamente os seus salrios. E h que dar sinais negativos, comeando pelos dirigentes pblicos ou privados, quando estes fomentam uma cultura de irresponsabilidade oramental, de ineficcia e de desperdcio.
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Introduo
Inspire-se nos exemplos seguintes, e adapte-os sua empresa.
Aces
Deve aumentar os salrios no prximo ano? Alguns pontos para considerar: Critrios a observar Rentabilidade dos capitais prprios Situao actual A rentabilidade fraca Novas propostas Se aumentar a RCP em 10%, dou um prmio anual no mesmo valor aos que para tal contribuiram A produtividade Se a RCP e razovel produtividade aumentar 5%, no deixarei de aumentar tambm os salrios Quero lanar novos Estabeleo objectivos produtos ou entrar em difceis mas realistas, e novos mercados dou prmios em funo dos resultados No tenho nenhum Estabeleo um sistema esquema para premiar as claro com prmios de inovaes inovao para cada colaborador e a equipa Estou abaixo dos 1.Ficar ao nvel mdio principais concorrentes dos concorrentes 2. Estar 10% acima e atrair os melhores A economia do meu pas Estabeleo como nosso aumenta a produtividade objectivo o dobro de em 3% aumento e premeio a equipa se o conseguir.
Conquista de mercados
Inovao
Salrios
Desenvolvimento econmico
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Introduo
Aqui se apresentam algumas questes para aplicar a estratgia e assim confirmar que domina os objectivos de aprendizagem do captulo.
Questo N 1
Conheo os nmeros de produtividade da minha empresa e dos meus colaboradores?
Questo N 2
Conheo os nmeros de produtividade dos meus principais concorrentes, nacionais e estrangeiros?
Questo N 3
Tenho prmios conhecidos pelos meus colaboradores para os aumentos de produtividade e rentabilidade?
Questo N 4
Que vou fazer no futuro prximo para melhorar a produtividade?
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Resumindo
Uma Bateria de 5 Objectivos
Introduo
Parta para esta aventura da criao e desenvolvimento da sua empresa s depois de ter um conjunto ESCRITO de objectivos. Quais devem ser esses objectivos?
Objectivos para si e para a sua empresa
Quais so os objectivos fundamentais para o seu negcio? Isso depende de si e talvez daqueles que lhe esto mais prximos. Comece por fixar objectivos para si e para a sua empresa. Sugerimos que considere os seguintes objectivos: Objectivos financeiros Objectivos de satisfao pessoal Objectivos fundamentais Objectivos a curto prazo Objectivos a mdio e longo prazo
Os 5 Objectivos
Desenvolva tambm Objectivos para o desenvolvimento da empresa. Os 5 Objectivos para a Gesto Estratgica do Desenvolvimento so: 1. 2. 3. 4. 5. Rentabilidade do Capital Produtividade do Trabalho Conquista de Novos Mercados Inovao Altos Salrios
Controlo sistemtico
Faa um Quadro de Controlo da Gesto. Pode inspirar-se no quadro que apresentamos na pgina seguinte. Marque prazos regulares para o cumprimento dos objectivos e a sua anlise.
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Quadro de Controlo da Gesto
Indispensvel no Controlo
Quando estiver a fazer ou a controlar o plano da sua empresa, indispensvel preparar o Quadro de Controlo da Gesto. Adapte o seu quadro utilizando o modelo que a seguir apresentamos. Utilize-o regularmente e veja se est a melhorar os seus indicadores.
Critrios de Ouro Volume de Vendas Capitais Prprios Capital Total Rotao das Vendas Lucros antes de impostos Margem das Vendas Rentabilidade do Investimento N de colaboradores a tempo inteiro Valor acrescentado Produtividade do Trabalho % vendas com novos produtos % vendas em novos mercados Taxa de inflao % aumento salarial % encargos salariais sobre vendas
Concluses: os indicadores de ouro
Ano 0
Ano 1
Ano2
Que concluses tira relativamente aos seus principais indicadores, os indicadores de ouro da gesto? Indicadores de ouro Produtividade do capital Produtividade do trabalho Conquista de novos mercados Inovao Salrios Objectivo Realidade Observaes
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Bibliografia e Webgrafia
Introduo
Aqui apresentamos alguma bibliografia e webgrafia que pode consultar para reforar os seus conhecimentos.
Apoio da FORMEDIA
No hesite em consultar a FORMEDIA se tiver dvidas sobre esta matria. Escreva um e-mail para: info@formedia.pt
Bibliografia
Classic Drucker, Peter Drucker, Boston, 2006, Harvard Business School Criar uma Empresa de Sucesso, Eduardo Cruz, Lisboa, 2003, Slabo Criatividade: um Passo para o Sucesso, Simon Majaro, 1990, Mem Martins, Publicaes Europa-Amrica Dicionrio de Economia e Gesto,Castelo Branco, Vasconcellos e Sousa, Valle-Flor, 1984, Porto, Lello & Irmo Dicionrio de Gesto, Henri du Montcel, Lisboa, Publicaes D.Quixote Growing Companies: tools for small-business success, Allan Filley & Robert Pricer, 1991, Madison, Magna Publications Maiores Lucros para a Pequena e Mdia Empresa, E.G.Wood, Lisboa, Editorial Prtico Management os Cinco Segredos do Desenvolvimento, Paul Lambert, 1973, Porto, Paisagem Plan de Negocio para la Creacin y Gestin de Pymes, Villoslada, 2006, Madrid, CEPADE Universidad Politcnica de Madrid Portugal Europeu?, Jorge Vasconcellos e S, e outros, 2001, Lisboa, Vida Econmica Produtividade em Portugal, Carlos Corra Gago e outros, 2003, Lisboa, Edio Patrocinada pela AIP
Endereos teis na web
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page?_pageid=1073,46870091&_dad=p ortal&_schema=PORTAL&p_product_code=EB022, 11 Agosto 2006) www.cepade.es www.formedia.pt
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Manuais de Microcr Dito - Os 5 Segredos Do Desenvolvimento

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Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Curso de Microcrdito Financiado por

Parceria com Millennium BCP Produo da

A autoria do manual de Dr. Eduardo Cruz.

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Introduo: comear pequeno e depois crescer

Construa uma empresa de sucesso

Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

No final deste manual, o leitor dever:

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Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

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Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Introduo: objectivos seus e da empresa

Comear pelo princpio

Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Objectivos para si, enquanto empresrio

O seu negcio vivel?

Objectivos para si e para a sua empresa

Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Objectivos para si, enquanto empresrio, Continuao

Objectivos de satisfao pessoal

Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Objectivos de curto prazo

Construa o quadro dos seus Objectivos

Objectivos de mdio e longo prazo

Objectivos Financeiros 1. 2. 3. 4. 5. Objectivos de Satisfao Pessoal 1. 2. 3. 4. 5.

Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Objectivos: os Segredos do Desenvolvimento

Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Captulo 1 Rentabilidade do Capital

Objectivos de Aprendizagem do Captulo

Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Para estudar um problema concreto, aqui se apresenta o Caso Dupont

Conta de Explorao e Resultados

Estes resultados so bons?

Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

O Caso Dupont, Continuao

Trabalhar com mais ou menos activos?

Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

O Caso Dupont, Continuao

Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Qual a percentagem de lucro a obter?

Um exemplo, sem nada de novo para investir

Principais critrios para decidir objectivos de lucros