Gesto Empresarial - Conceito de Gesto Gesto atividade empreendedora de algum que est engajado num empreendimento, reconhece vivel

l uma idia para um produto ou servio, um negcio, e o leva adiante. O comprometimento com o empreendedorismo leva inovao, que se nutre na mudana para criar valor. Vivemos em uma sociedade de carter empreendedor, em uma economia empreendedora o que conduz a uma Gesto empreendedora, pois o empreendedor no apenas um dinamizador: tambm um gestor eficiente. Outro conceito essencial da gesto do milnio o de organizaes que aprendem, mudando o paradigma de uma organizao que trabalha rotineiramente para o de uma organizao que aprende, adotando uma filosofia permanente que permeia e envolve toda a empresa, tendo como tcnicas de gesto o compartilhamento da informao, do conhecimento, a disseminao das melhores prticas, o empowerment e o aprendizado permanente. Empresa

Uma empresa um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma actividade particular, pblica, ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou servios, com o objetivo de atender a alguma necessidade humana. O lucro, na viso moderna das empresas privadas, consequncia do processo produtivo e o retorno esperado pelos investidores. As empresas de titularidade do Poder Pblico tm a finalidade de obter rentabilidade social. As empresas podem ser individuais ou coletivas, dependendo do nmero de scios que as compem. Categorias de empresas A concepo de uma empresa, seja ela grande ou pequena, com ou sem fins lucrativos, no se torna possvel sem a adoo de uma srie de princpios administrativos que iro engendrar a organizao e o conseqente desenvolvimento da empresa. Segundo a Teoria Sistemica, esses princpios administrativos so dados por quatro fatores:

Planejamento, Organizao Coordenao Controle.

Ainda segundo essa Teoria, tambm chamada de Organicista porque aplica nas Cincias Sociais algumas teorias das Cincias Biolgicas (tomando como referncia a relao ClulaTecido-rgo-Sistema-Organismo), o conceito de Administrao pode ser dado pelo ato ou efeito de organizar, de criar organismos, que compreendem um conjunto de rgos constituindo uma empresa. A racionalizao, importante fator de organizao, toda ao reformadora que visa a substituir processos rotineiros e arcaicos por mtodos baseados em raciocnios sistemticos. Hoje, porm, a palavra organizao comumente substituda pelo termo Organizao e Mtodo (O&M). A organizao pode ainda ser divida em duas fases:

Economia Rudimentar: consumo reduzido, baixa produo, artesanal, falta de organizao. Economia Evoluda: aumento do consumo, produo empresarial, desenvolvimento da organizao.

inegvel a contribuio das organizaes militares no enriquecimento do processo organizacional, como a pesquisa operacional e o PERT. Dentre os diversos tipos de empresa, temos a de produo, construtora e a de servios. As empresas ainda podem ser classificadas quanto :

Objetivos (comerciais, industriais, de prestao de servios). Tamanho (grande, mdia, pequena, micro). Estrutura: (individuais, coletivas, pblicas, mistas). Volume de Trabalho Interno (simples, complexas). Organizao (Linear ou Militar, Funcional, Estado Maior ou Staff).

"Produzir" o ato de transformar recursos materiais em bens de consumo pela atividade comercial. "Desperdcio" a perda de materiais por negligencia, impercia ou imprudncia do agente administrativo. O desperdcio pode ser causado por tipos de origem, fator material, humano ou racional.

Pelo setor econmico Dependendo do tipo de prestao da empresa, tem-se as seguintes categorias:

Setor primrio, correspondendo agricultura; Setor secundrio, correspondendo indstria; Setor tercirio, correspondendo ao setor de servios.

Pelo nmero de proprietrios O proprietrio da empresa pode ser apenas uma pessoa, caso das empresas individuais, como podem ser mais de uma, formando sociedades. Existem as seguintes modalidades nas legislaes portuguesa e brasileira:

Empresa em nome individual Sociedade por quotas Empresa de Responsabilidade Limitada, (Ltda ou Lda - terminao no nome da empresa) Sociedade Annima, (SA - terminao no nome da empresa) Cooperativas, (CRL - terminao no nome da empresa) Em Comandita,

Pelo tamanho A empresa pode ser ainda categorizada pelo seu tamanho, de acordo com um ou uma srie de critrios, como o nmero de empregados, volume de negcios, etc. Uma forma rpida para traduzir genericamente este compndio de critrios dizer que a empresa pode ser:

Microempresa Macroempresa Pequena empresa Empresa de mdio porte Grande empresa

Pelo fim

fim lucrativo

fim no lucrativo

Essa diviso, parte da antiga conceituao de Empresa, uma associao organizada ou empreendimento ou ainda uma firma ou pessoa jurdica que explora uma determinada atividade com objetivo de lucro. Todavia, deve-se levar em conta uma nota em relao a uma certa confuso sobre o que uma empresa sem fim lucrativo. Uma empresa ao declarar que ter lucros no um fim em si prprio, no implica que a empresa no crie lucros, mas antes que esses lucros no iro ser redistribudos pelos dono(s) da empresa. A empresa pode aplicar esses lucros para poder suportar os custos da sua actividade, e o restante (o chamado lucro) poder muito bem ser aplicado na expanso da sua actividade (alargamento), aumentos de eficincia (melhoria da qualidade de funcionamento), ou ainda como tambm tem sido muito praticado: praticar um preo igual ao custo. Esta uma das razes muito apontadas para falncia financeira deste tipo de empresas, pois no incorporam o custo de inovao e de eficincia. Organizao Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Ir para: navegao, pesquisa Em sentido geral organizao o modo como se organiza um sistema. a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informaes.

Em Administrao, organizao tem dois sentidos: 1. Grupo de indivduos associados com um objetivo comum. Exemplo: empresas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblica ou privada. As organizaes so compostas de estrutura fsica, tecnolgica e pessoas. 2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.

Segundo Montana (2003, p. 170) organizar o processo de reunir recursos fsicos e humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa. A estrutura de uma organizao representada atravs do seu organograma.

Segundo Maximiano(1992)uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes. Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros.A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. Organizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e atividades aos rgos (unidades administrativas). A forma de organizar estes orgos chama-se de departamentalizao. Do grego "organon", organizao significa instrumento, utenslio. De acordo Bilhim (2006) "a organizao uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contnua, tendo em vista a realizao de objectivos comuns". Sobrevivncia e crescimento (metas e objectivos) o que a maioria ambiciona. Objectivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre eles relaes de cooperao, aces formalmente coordenadas e funes diferenciadas, hierarquicamente hierrquica.

Os conceitos relativos organizao fazem aluso ao termo sistema. Sistema este formado por pessoas, recursos financeiros, recursos materiais atuando de forma conjunto para o alcance de objetivos. De acordo com Chiavenato (2002) para que uma organizao possa existir deve atender aos seguintes pr-requisitos: existirem pessoas aptas a se comunicarem; atuarem de forma conjunta; e atingirem um objetivo comum. Stoner & Freeman (1985;) comentam alguns aspectos que fazem meno ao papel das organizaes na vida de qualquer indivduo. Segue breve explanao desses comentrios. As organizaes atendem necessidades da sociedade dada a complexidade que circunda a vida das pessoas, principalmente daquelas que habitam as grandes cidades, inquestionvel o papel desempenhado pelas instituies sociais, sob vrios aspectos, seja na sade, educao, transporte, gerao de empregos, lazer, dentre outros servios que as mesmas prestam.

As organizaes alcanam objetivos as organizaes com a participao de seus colaboradores, em diversos setores da atividade humana, permitem a realizao de objetivos dificilmente alcanveis, caso fossem desempenhados por indivduos de forma isolada. As organizaes mantm o conhecimento atravs das universidades, dos museus e corporaes todo o conhecimento adquirido pela humanidade preservado e transmitido para as presentes e futuras geraes. As organizaes oferecem carreiras alm de atingirem objetivos organizacionais, promovem o alcance de objetivos individuais e, de acordo com o desempenho de seus administradores, facilitam seu crescimento profissional. Porm, para que as organizaes atinjam os objetivos elencados anteriormente necessrio a participao nessas empresas de administradores capazes de satisfazerem s demandas internas concernentes ao tipo e porte de organizaes por eles administradas. O desempenho do administrador est diretamente relacionado eficincia e eficcia na formulao e alcance dos objetivos propostos para uma determinada organizao. interessante ressaltar a observao de Maximiano (2004; p. 27), quando faz aluso aos objetivos de uma organizao. As organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e servio. Desse modo, se evidencia que uma organizao no um grupo aleatrio de pessoas que esto juntos ao acaso. Ela se estabelece consciente e formalmente para atingir certos objetivos que seus membros no estariam capacitados a atingirem sozinhos. Entretanto, para uma organizao ser bem sucedida no alcance de seus objetivos necessrio a atuao de administradores capazes de satisfazerem as demandas internas e externas no que diz respeito ao tipo e porte da instituio por eles administrada. Nesse sentido, Maximiano, relata o seguinte: os gestores das organizaes desempenham papis, funes e tarefas planejadas e estruturadas para obter resultados operacionais que garantam a sobrevivncia das organizaes em harmonia com o ambiente externo e com as condies internas. Misso das Organizaes e seus quatro componentes bsicos: Finalidade, Estratgia e Espao Estrat Summary rating: 3 stars (31 Avaliaes) A Misso das Organizaes e seus quatro componentes bsicos:Finalidade, Estratgia e Espao Estratgico, Polticas / Padres de Comportamento e Valores / Cultura.

A Misso o Objetivo ou propsito bsico e permanente da organizao; est sempre ligada ao oferecimento de produtos e servios para satisfao das necessidades do cliente. necessrio que a misso da empresa esteja clarificada para seu melhor desempenho, assim como que as crenas e valores dos principais executivos que compem o sistema institucional da empresa sejam aceitos de modo geral por todos os que dela fazem parte. Masayuki ressalta ainda que a Misso de uma empresa a sua razo de ser e pode ser expressa em diversos nveis. Exemplos de Misses: Nosso negcio servio; Desejamos ser a melhor organizao de servios do mundo; Satisfao pblica com nosso servio.

Mintzberg define misso como a funo bsica das organizaes na sociedade, nos termos dos produtos e dos servios que produz para seus clientes. Nos dias atuais ainda encontramos empresas que no definiram a suas misses, por outro lado outras definem misses de forma inadequada. A misso a base sobre a qual a empresa deve desenvolver suas estratgias. Comportamentos ou aes no compatveis so automaticamente bloqueados pelas empresas que definem e respeitam suas misses estratgicas. As misses no dizem respeito apenas s empresas com fins lucrativos, mas tambm a todas as entidades que existem com fins determinados. As organizaes com fins lucrativos ou no precisam definir as suas misses e divulg-las e, sobretudo desenvolverem estratgias compatveis. Divulgao da Misso As misses esto estampadas nas paredes das recepes, salas de reunies e outros locais, esto nos sites e at nos cartes de visita dos executivos das organizaes. Grandes organizaes divulgam suas misses dentro da empresa para seus funcionrios, e fora da empresa para clientes, fornecedores e comunidade. No ter uma misso sinal de desconhecimento do momento atual que vive o mundo das organizaes, no entanto pior do que no ter uma misso definida e ter e no respeitar, pior do que no ter uma misso ter uma misso apenas de fachada, no entanto ter uma prtica diferente daquilo que estabelece a sua misso. Uma misso adequada deve ter cada um dos seguintes elementos: 1-Finalidade; 2-Estratgia e espao estratgico; 3-Polticas e padres de comportamentos e 4valores culturais. Elementos que a Misso deve conter Os seguintes elementos devem ser considerados na definio das misses: Finalidade

Finalidade a razo de ser da empresa, implica em saber por que o negcio existe. Exemplo de finalidade: criar riqueza e satisfazer s necessidades de todos os acionistas, empregados e a sociedade em geral. Estratgia e espao estratgico A estratgia e espao estratgico fornecem indicao da lgica comercial para o negcio e define tres coisas: - produtos ou os servios oferecidos ( e conseqentemente sua posio no mercado) - as competncias que a organizao pratica no seu dia a dia. - espao estratgico do negocio de forma a definir os limites de suas operaes. Polticas e padres do comportamento Uma misso necessita ser traduzida em aes dirias. Exemplos: A MISSO DO NOSSO NEGCIO ENTREGAR BOM SERVIO AOS CLIENTES, SEGUINDO POLTICAS E PADRES DE QUALIDADE ADEQUADOS. COMUNICAMO-NOS DE FORMA CLARA E ATIVA.

Valores e cultura Os valores de um negcio so as prticas bsicas, representam a opinio do grupo que gerencia e trabalha no negcio. Valores e Cultura devem incluir: - Princpios do negcio - por exemplo: poltica social, compromissos aos clientes. - lealdade e compromisso. Exemplo: so os empregados e dirigentes inspirados a sacrificar seus objetivos pessoais para o bem do negcio como um todo? Demonstram os colaboradores um nvel elevado de compromisso e lealdade? De agora em diante passe a prestar mais ateno no contedo, forma de divulgao das MISSES das organizaes, veja tambm se adotam prticas compatveis com suas misses, certamente isso lhe dar importantes subsdios para melhor conhecer seus fornecedores, clientes e outras entidades do seu relacionamento direto ou indireto. Curso: Organizao, Sistemas e Mtodos (contedo baseado no Captulo 3 de Sistemas, Organizao & Mtodos - uma abordagem gerencial, de Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira - Atlas, 1990)

Estrutura Organizacional Organizao da empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Para a adequada organizao de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos: estrutura organizacional rotinas e procedimentos administrativos

Alm da organizao da empresa, o administrador tem trs outras funes bsicas: planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcanar estas metas a direo da empresa, que representa a orientao e/ou coordenao e/ou motivao e/ou liderana das atividades e recursos visando alcanar os objetivos e resultados esperados; e controle da empresa, que representa o controle e a avaliao dos resultados obtidos em relao aos objetivos e resultados esperados Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia: identificao das tarefas necessrias organizao das funes e responsabilidades informaes, recursos e feedback aos empregados medidas de desempenho compatveis coom os objetivos condies motivadoras

Estrutura Informal da Organizao Estrutura informal a rede de relaes sociais e pesoais que no estabelecida ou requerid pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que no aparecem no organograma.

A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades. Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal um empecilho que regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser til ou prejudicial, a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta. Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. mais um privilgio que um direito. geralmente mais instvel que a autoridade formal, pois est sujeita aos sentimentos pessoais. Devido sua natureza subjetiva, a estrutura informal no est sujeita ao controle da direo, como o est a estrutura formal. A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das relaes pessoais. H, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os nveis. Algumas so confinadas apenas empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas empresa. Caractersticas que favorecem o surgimento da liderana informal: idade, antiguidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de trabalho, personalidade agradvel e comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo de trabaho possa ser lder de alguma pequena estrutura informal, geralmente h um lder primrio que est acima dos outros. A administrao deve saber quem o lder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagoniz-los. Estrutura informal um bom lugar para lderes formais se desenvolverem e adquirirem experincia. Entretanto, lderes informais podem falhar como lderes formais por no lidarem bem com a responsabilidade formal. O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve, basicamente, o desenovolvimento e manutenao da cultura do do grupo, o desenvolvimento e manuteno de sistemas e canais de comunicao e o exerccio do controle social, atravs do qual o

comportamento dos outros influenciado e regulado. O controle social acontece interna e externamente. O controle interno acontece para que membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do grupo. O controle externo dirigido aos de for a do grupo, tais como diretoria, sindicato. A presso do controle externo pode ser bastante grande por exemplo, por ocasio de alguma greve. Uma administrao efetiva resulta numa situao em que a estrutura informal complementa o trabalho - o ideal haver perfeita interao entre os dois tipos de estruturas. O quadro a seguir itemiza as principais vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organizao. Vantagens proporciona maior rapidez no processo reduz distores existentes na estrutura formal complementa a estrutura formal reduz a carga de comunicao dos chefes motiva e integra as pessoas da empresa Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais: interesses comuns que se desenvolvem entre um certo nmero de pessoas que, atravs deles, passam a sintonizar-se mais intimamente a interao provocada pela prpria estrutura formal os defeitos na estrutura formal a flutuao do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alterao dos grupo sociais informais perodos de lazer disputa do poder Desvantagens desconhecimento das chefias dificuldade de controle possibilidade de atritos entre pessoas

Estrutura Formal da Organizao A estrutura formal a representada pelo organograma da empresa e os seus aspectos bsicos so apresentados e discutidos a seguir.

Elaborao da estrutura organizacional Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura organizacional dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pesoas que fazem parte de seu esquema. Deve ser delineada consideranedo as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. Tipos de Estrutura Organizacional Na considerao dos tipos de estrutra organizacional deve-se lembrar que estes so os resultados da departamentalizao (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial, etc.). Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa (Drucker, 1962) esto: a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos a seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os membros e clientes desejam ou necessitam as funes administrativas a desempenhar as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa e limitaes tecnolgicas as necesidades sociais dos membros da empresa tamanho da empresa

Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:145) apresenta os seus componentes, condicionates e nveis de influncia que podem ser assim resumidos: A- componentes da estrutura organizacional sistema de responsabilidade (resultado da alocao deatividades), constitudo por: departamentalizao; linha e assessoria e especializao do trabalho

sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por: amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao e descentralizao/centralizao sistemas de comunicaes (resultado da interao entre inidades organizacionais), constitudo por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar

Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de deciso (resultado da ao sobre as informaes). B- condicionantes da estrutura organizacional Vasconcellos (1972:1) resume em: objetivos e estratgias ambiente tecnologia recursos humanos

C- nveis de influncia da estrutura organizacional estratgico ttico operacional

Consideraes Bsicas sobre Componentes, Condicionantes e Nveis de Influncia da Estrutura Organizacional A- COMPONENTES Sistema de Responsabilidade Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232) O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao (Vasconcelos, 1972:154) Aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so: a) Departamentalizao b) Linha e Assessoria c) Atribuies das unidades organizacionais (a) b) e c) sero abordados futuramente).

Sistema de Autoridade Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234)
MAIS ALTO

AMPLITUDE DE AUTORIDADE LIMITES DE AUTORIDADE NVEL HIERRQUICO

MAIS BAIXO

Teorias bsicas sobre a origem da autoridade (apresentadas por Koontz e O'Donnell 1973:48) teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas, econmicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituies mudam medida que os costumes, tradies e leis do povo mudam. teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma teoria discutvel, porque na prtica o subordinado, pressionado pelo grupo, acabar obedecendo ordem. teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competncia tcnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apensar de no possuir autoridade devida. Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierrquica e funcional. A hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa. A autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para

evitar possveis problemas de duplicidade de comando. O ideal a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de polticas administrativas. Aspectos bsicos do sistema de autoridade so: a) delegao, b) dentralizao e descentralizao c) nveis hierrquicos d) amplitude de controle (a serrem abordados futuramente).

A B D E C Autoridade Hierrquica

presidente

diretoria de marketing

diretoria financeira

diretoria das regionais

Regional Norte

Autoridade Funcional

setor de vendas

setor de caixa

Sistema de Comunicaes Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um missor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10) No sistema de comunicaes deve ser considerado: que/como/quando deve ser comunicado? de quem deve vir a informao? para quem deve ir a informao?

por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado?

Na transmisso da informao deve-ser considerar a interferncia denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Alguns aspectos bsicos do sistema de comunicaes nas empresas so: 1) Esquemas de comunicao: formal (planejado, facilitado e controlado) e informal (surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros). Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados artifcios, entre os quais: alterao de arranjo fsico; utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da estrutura organizacional e prtica de competies esportivas. 2) Fluxos da Comunicao As comunicaes podem acontecer via os seguintes fluxos: horizontal: realizado entre unidades organizacionaisdirefenres, mas do mesmo nvel hierrquico diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea

3) Custo da Comunicao No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82). Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponvel. O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional (Lodi, 1972:51):

demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de atividades correntes a curto prazo; demasiado nmero de estgios na elaborao das decises existncia de grandes servios funcionais ou de assessoria complexidade da estrutura, responsablidades diludas, comisses de coordenao, etc. unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, funo vaga e qualitativa, chefia sem agressividade; unidades organizacionais sem meios completos e autnomos para atingirem seus objetivos unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimenso necessria

B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Fator Humano Fayol (1976:27) enumera que o necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: tcnica, de comando, administrativa, de cooperao e de integrao. Fator Ambiente Externo Anlise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente. Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo O fator sistema de objetivos e estratgias tem inflncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa. Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados. C- NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes nveis de influncia: nvel estratgico nvel ttico nvel operacional

Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirmide empresarial":

nvel estratgico nvel ttico nvel operacional

planejamento estratgico planejamento ttico planejamento operacional

O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Exemplo: necesidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado. O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Exemplo: diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica) para ter melhor administrao dos recursos da empresa. O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa. Plano de Implantao da Estrutura Organizacional Trs aspectos bsicos devem ser considerados: a mudana da estrutura organizacional

o processo de implantao as resistncias que podem ocorrer

1) Mudana na estrutura organizacional Aspectos a serem considerados ter cincia que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e proipulsoras que podem ter influncia no processo a importncia do fator humano a qualidade tcnica da nova estrutura organizacional insuficiente para o sucesso da mudana a importncia do planejamento da mudana, para evitar ou minimizar possveis problemas maiores na sua efetivao antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se no h uma situao alternativa mais adequada ter sempre em mente a importncia da participao antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o que ser mudado e quais as variveis a serem consideradas 2) Processo de implantao Aspectos a serem considerados: anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos conceituais) anlise e aprovao pelos responsveis das vrias unidades organizacionais (aspectos conceiturais e principalmente descritivos) implantao efetiva acompanhamento e avaliao do processo

3) Resistncias que podem ocorrer Avaliao da Estrutura Organizacional um procedimento atravs do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer: levantamento da estrutura atual

delineamento da estrutura ideal

O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliao da estrutura organizacional. Pode reforar a avaliao determinando o desempenho da empresa em termos de: resultados apresentados problemas evidenciados nvel de satisfao dos funcionrios da empresa

Etapas da Avaliao da Estrutura Organizacional 1) Levantamento identificao dos problemas evidenciados pelos usurios entrevista com os elementos-chave da empresa 2) Anlise anlise dos dados levantados anteriormente interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vrios subsistemas da empresa estabelecimento dos padres e critrios de avaliao identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao atual da estrutura organizacional da empresa 3) Avaliao estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa verificao do envolvimento de cada um dos quatr condicionantes sobre a estrutura organizacional verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa - estratgico, ttico e operacional - para o delineamento da estrutura organizacional. Para uma adequada avaliao da estrutura organizacional necessrio que se estabelea, anteriormente, um conjunto de polticas que devem servir de sustentao para todo o processo decisrio. Polticas inerentes estrutura organizacional que uma empresa pode julgar vlido adotar podem visar uma estrutura organizacional adequada aos mercados existentes

adequada s novas tecnologias descentralizada no processo decisrio e centralizada no sistema de controle voltada para resultados racionalizada com operacionalizao descentralizada dos sistemas administrativos

Estratgia organizacional O termo estratgia um conceito militar bastante antigo, definido pela aplicao de foras contra um dado inimigo. Em termos organizacionais passa pela mobilizao de recursos para atingir objectivos, definindo um plano para o futuro. Conceito O termo estratgia tem a sua origem na guerra, derivando etimologicamente da palavra grega strategos que se entende como "a arte do general". Ao termo estratgia esto associados alguns outros conceitos que nos auxiliam a definir e a compreender o seu mbito de actuao. Por ser "a arte do general" no tem que ser necessariamente generalista mas dever ser suficientemente abrangente para se distinguir da "tctica", ou seja, a estratgia tem um maior alcance, mais duradoura e movimenta maiores recursos. Sobretudo, as aces estratgicas dirigem-se directamente aos objectivos polticos. Assim a estratgia no mais que a forma de emprego dos diferentes recursos que a organizao dispe, de modo a atingir os objectivos definidos pela poltica dessa organizao, tendo sempre em conta o "opositor". A estratgia envolve decises sobre as metas/objectivos a curto, mdio e longo prazo, a distribuio dos recursos para atingir as metas e as tarefas crticas a desempenhar para atingir os objectivos. Enquanto processo, a estratgia diz respeito ao modo como programamos as actividades da organizao para a consecuo dos objectivos definidos pelas polticas da organizao. So inmeras as possveis divises do termo "estratgia" bem como a possibilidade de agrup-las. A diviso mais clssica divide a estratgia segundo trs reas de actuao: a estratgia estrutural, a estratgia operacional e a estratgia gentica. A estratgia estrutural a que permite conceber a estrutura da organizao a partir dos conceitos definidos pela poltica dessa organizao tendo em conta os recursos disponveis e o ambiente exterior; a estratgia operacional a que estabelece os objectivos que as aces prticas (do domnio da tctica) vo concretizar; a estratgia gentica (apenas ao alcance das grandes organizaes) que permite desenvolver actividades que concretizem ideais (por exemplo no campo da investigao). Mas

existem outras formas de ver a estratgia designadamente no campo da estratgia organizacional: estratgias pretendidas, as que so explicita e formalmente planeadas, as estratgias realizadas, as que emergem de um srie de decises tomadas e implementadas, estratgias no-realizadas, que foram planeadas mas no implementadas, e estratgias retroactivas que dizem respeito a um conjunto de decises que podem ser designadas a posteriori como sendo estratgicas, embora no tenham sido formuladas como tal. Atributos bsicos da estratgia organizacional O alinhamento interno da organizao- entendido como a consistncia no que se refere a processos, aces, informaes e decises entre as suas diferentes unidades funcionais; O posicionamento da organizao no seu ambiente, condio sine qua non para a sobrevivncia em ambientes competitivos, como o a maioria dos ambientes de actuao das organizaes de hoje; A viso de longo prazo, que proporciona maiores condies para a manuteno da coerncia da organizao ao longo do tempo. Evoluo do pensamento sobre estratgia organizacional Na evoluo do pensamento sobre estratgia organizacional podemos distinguir dois momentos: o momento do posicionamento e o momento do movimento. No primeiro momento a estratgia organizacional pressupe uma adaptao ao meio envolvente para deste modo adquirir uma posio dominante e proceder seguidamente sua defesa. Este momento inicia-se com a anlise das oportunidades, ameaas, pontos fortes e fraquezas (anlise SWOT). O segundo momento da estratgia organizacional assume-se como uma ruptura, colocando em evidncia uma estratgia centrada na inteno e no movimento. Neste segundo momento, a estratgia visa essencialmente a transformao permanente do jogo concorrencial e da prpria empresa.

Movimento do posicionamento

Momento do posicionamento. A sua filosofia de base era a adequao estratgica, o que pressupunha dois princpios fundamentais: para assegurar a sua sobrevivncia a empresa necessita de se adaptar sua envolvente; para ter sucesso a empresa deve construir uma vantagem competitiva e seguidamente defend-la. Esta corrente de pensamento estrutura-se volta de dois conceitos chave: a anlise SWOT e a vantagem competitiva. Anlise SWOT A anlise SWOT (Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats) um modelo que visa o diagnstico das foras e fraquezas internas, bem como as oportunidades e as ameaas externas, para formular uma estratgia. Vantagem competitiva Michael Porter comea por precisar as modalidades de anlise de um sector de actividade. Trata-se de compreender com preciso os contornos e os determinantes do jogo concorrencial no seio de uma indstria (ou sector de actividade), de modo a identificar os factores chave de sucesso e o binrio rentabilidade/risco. Por outro, a noo de grupos estratgicos alerta-nos para formas concorrenciais diferenciadas, no seio de uma indstria. Em segundo lugar prope as estratgias genricas (ou as grandes estratgias) que conduzem a uma posio dominante, o que nos remete para as trs formas principais de criao de valor: a dominao pelos custos, a diferenciao e a focalizao. Finalmente, a cadeia de valor (outro dos instrumentos propostos

por Michael Porter) permite-nos compreender como uma empresa constri a sua estratgia e a sua vantagem competitiva (no seguimento da escolha de uma estratgia genrica), sem perder o controlo e a coerncia da cadeia de valor. Momento do movimento

Momento do movimento. A ideia de hipercompetio parte do pressuposto que uma vantagem competitiva est condenada a deteriorar-se e que a possibilidade de defesa de uma posio completamente ilusria. A velocidade da evoluo da concorrncia e dos mercados de tal ordem que torna a envolvente muito instvel, (turbulenta) de modo que a nica "posio defensvel" o movimento, com o objectivo central de viver a perturbao, em permanncia. A empresa dever, para ser bem sucedida, conciliar, por um lado, vantagens competitivas mltiplas e no durveis, e por outro lado, o principal objectivo da estratgia no mais a adaptao s condies da concorrncia, mas a sua transformao e renovao. Com efeito, a inteno leva-nos a considerar que uma posio concorrencial no nem durvel nem defensvel e que a nica soluo consiste em mudar a posio antes que a concorrncia tome a iniciativa. Estratgia baseada em recursos Wernerfelt define recurso como qualquer coisa que pode ser pensado como um ponto forte ou uma fraqueza de uma empresa. Segundo ele, as organizaes conseguem uma vantagem competitiva ao adquirirem ou desenvolverem recursos superiores ou uma combinao de recursos superior. Deste modo o objectivo de uma empresa consiste em obter ou organizar recursos que sejam superiores aos dos seus concorrentes. De acordo com esta perspectiva, as

competncias distintivas da empresa baseiam-se nos seus recursos e capacidades, que podem ser representados por activos tangveis, tais como sistemas de distribuio, invenes patenteadas ou economias de escala ou por activos intangveis, tais como reputao, imagem de marca ou o potencial dos recursos humanos. Transformao Permanente A era da transformao necessita de uma organizao capaz de perseguir objectivos que mudam, e de se reposicionar rapidamente no tempo. Mesmo a plataforma estratgica se torna instvel, s sendo permanente a mudana. A empresa comparada a um ser vivo, que muda e evolui constantemente. As empresas disputam, essencialmente, zonas de lucro. Para ocupar estas zonas de lucro, cada empresa baseia-se numa configurao estratgica. A configurao estratgica dever centrar-se sobre o cliente e no somente sobre os recursos e competncias da empresa. A necessidade do cliente dever determinar a cadeia de valor e no o inverso. Esta postura obriga-nos a organizar a escuta permanente dos clientes para obter uma vantagem competitiva. Antecipa-se a qualidade. A antecipao da qualidade consiste em inovar, para desenvolver um produto, um servio que satisfaa as necessidades actuais e futuras dos consumidores. Dimenses para a avaliao da estratgia organizacional A estratgia organizacional pode ser analisada sob trs diferentes perspectivas ou, dimenses para avaliao: formalizao da estratgia, enfoque estratgico e implementao da estratgia. Enfoque estratgico Visa identificar a existncia dos trs atributos relacionados com a estratgia na organizao, independentemente desta estar ou no formalizada. Formalizao da estratgia Nesta dimenso a estratgia organizacional deve estar formalizada atravs de documentos. A evidncia da existncia de estratgia formalizada na organizao : a misso da organizao, viso de futuro, valores organizacionais, objectivos/metas estratgicos e polticas da organizao (de meio ambiente, da qualidade, entre outras).

Implementao da estratgia Pretende-se verificar a implementao da estratgia ao longo da estrutura da organizao. Outras dimenses da estratgia: o factor ambiental Actualmente, em funo da presso dos sectores da sociedade e da legislao especfica sobre o assunto, os aspectos relacionados ao meio ambiente tm ganho presena no negcio da empresa. No agredir, sujar ou poluir est na agenda de muitas empresas que, para tanto, aumentam investimentos no controlo da poluio, reciclagem dos resduos gerados, recuperao de reas degradadas e outras aces nessa direco. Arango-Alzate cita alguns autores como Porter, que defende a possibilidade da existncia de uma indstria verde e obter competitividade ao mesmo tempo. Argumenta que, ao responder s exigncias ambientais com criatividade e pr-atividade, as companhias no s eliminam o desperdcio fazendo um uso mais eficiente dos recursos materiais, como tambm, muitas vezes, melhoram o processo de produo, diminuem custos e produzem bens de melhor qualidade. Conceito de Agente Econmico Um agente econmico um indivduo, conjunto de indivduos, instituio ou conjunto de instituies que, atravs das suas decises e aces, tomadas racionalmente, influenciam de alguma forma a economia. Tradicionalmente so considerados como agentes econmicos os seguintes:
Famlias - tomam decises sobre o consumo de bens e a oferta de trabalho; Empresas - Tomam decises sobre o investimento, sobre a produo de bens

intermdios e de consumo e sobre a procura de trabalho;

Estado - Toma decises de consumo, de investimento e de poltica econmica; Exterior - representa todos os agentes externos economia e questo e toma

decises sobre todas as questes anteriores. Conceito de Agente Econmico Um agente econmico um indivduo, conjunto de indivduos, instituio ou conjunto de instituies que, atravs das suas decises e aces, tomadas racionalmente, influenciam de alguma forma a economia. Tradicionalmente so considerados como agentes econmicos os seguintes:

 Famlias - tomam decises sobre o consumo de bens e a oferta de trabalho; Empresas - Tomam decises sobre o investimento, sobre a produo de bens

intermdios e de consumo e sobre a procura de trabalho;

Estado - Toma decises de consumo, de investimento e de poltica econmica; Exterior - representa todos os agentes externos economia e questo e toma

decises sobre todas as questes anteriores. AS DIFERENTES FUNES DA GESTO Gesto de Aprovisionamento Definio de Aprovisionamento: Aprovisionamento organizado pode definir-se como a funo responsvel pela aquisio de equipamento, mercadorias e servios requeridos para cada operao de produo; Por stock, entende-se a existncia de qualquer artigo ou recurso usado numa organizao. A necessidade de deteno de stocks decorre, fundamentalmente, da dificuldade de sincronizar de forma perfeita a procura e oferta de bens e servios. Mais concretamente, as razes que conduzem criao de stocks so: Prover a procura do consumidor; Permitir flexibilidade na programao da produo; Comprar de forma mais econmica e; Proporcionar uma salvaguarda para incumprimentos. O objectivo da gesto de stocks o de maximizar o seu servio ao consumidor, minimizando-se o custo de deteno. GP - Gesto de Produo Introduo A gesto de produo determina o comportamento e coordenao de atividades relacionadas ao planejamento empresarial, operaes fabris, de controle e programas de produo, engenharia industrial, cadeia de suprimentos e logstica de distribuio, alm da implantao de programas de aumento de produtividade, desenvolvimento de tcnicas e equipamentos, visando melhor desempenho, adequao de custos e ateno com a qualidade. Gesto em Marketing A grande competitividade do mercado tem levado as empresas a constantes investimentos em

tecnologias, desenvolvimento humano e comunicao com seus clientes. Muitas destas empresas no dimensionam corretamente estes investimentos e os resultados que eles podem proporcionar em relao a sua participao no mercado, aumento de produtividade, entre outros. A gesto em marketing tem como objetivo a articulao eficiente de ferramentas e recursos disponibilizados pela empresa, para proporcionar a maior lucratividade, reduzindo-se custos e otimizando processos, sem abrir mo da qualificao e motivao pessoal e profissional de seus colaboradores. A KMA Marketing Integrado oferece, em seu segmento de Gesto em Marketing, o desenvolvimento de planos que contribuam para a sinergia entre os departamentos afim de obter desses os melhores resultados, a solidificao de sua Marca/Produto no mercado, aumento na participao do mercado (aumento de vendas), treinamento para qualificao e motivao dos funcionrios, dentre outros servios. Gesto de recursos humanos Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Ir para: navegao, pesquisa Esta pgina ou seco foi marcada para reviso, devido a inconsistncias e/ou dados de confiabilidade duvidosa. Se tem algum conhecimento sobre o tema, por favor verifique e melhore a consistncia e o rigor deste artigo. Considere utilizar {{reviso-sobre}} para associar este artigo com um WikiProjeto. ATENO: Este artigo ou seco no cita as suas fontes ou referncias, em desacordo com a poltica de verificabilidade. Ajude a melhorar este artigo providenciando fontes fiveis e independentes, inserindo-as no corpo do texto ou em notas de rodap.

A Wikipdia possui o(s) portal(is): Portal de Administrao

Gesto de recursos humanos uma atividade executada pelo departamento de recursos humanos de uma empresa com a finalidade de escolher quem seja qualificado para trabalhar para a empresa diante de uma srie de candidatos. Na gesto organizacional, chamado recursos humanos ao conjunto dos empregados ou dos colaboradores dessa organizao. Mas o mais freqente deve chamar-se assim funo que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organizao. Estas tarefas eles podem realizar uma pessoa ou um departamento no concreto (profissionais em recursos humanos) ao junto dos diretores da organizao. O objectivo bsico que persegue a funo de Recursos Humanos (RH) com estas tarefas alinhar as polticas de RH com a estratgia da organizao, que reservar para implanta a estratgia atravs dos povos. Gesto da cadeia logstica A gesto da cadeia logstica, tambm conhecida como gerenciamento da cadeia de suprimentos (Brasil), gesto da cadeia de fornecimento (Portugal), pipeline logstico ou rede logstica, tem, desde o final dos anos 1980, ganho bastante popularidade, apesar de existir confuso sobre o seu significado. Muitas pessoas utilizam esta noo como um substituto ou sinnimo de logstica. No entanto, a definio de gesto da cadeia logstica mais abrangente que o conceito de logstica. A gesto da cadeia logstica a integrao dos processos do negcio do consumidor atravs dos fornecedores de produtos, servios e informao, com o objectivo de acrescentar valor para o cliente (Lambert et al., 1998, p. 504). Na cadeia logstica padro, as matrias-primas so procuradas e os bens so produzidos em uma ou mais fbricas, transportadas para armazns como armazenamento intermdio, e depois transportadas para os retalhistas ou clientes. As estratgias utilizadas para obter uma cadeia logstica eficaz consideram as interaces entre os vrios nveis da cadeia logstica, de forma a reduzir o custo e melhorar o servio prestado. A cadeia logstica consiste nos fornecedores, centros de fabricao, armazns e centros de distribuio, assim como matrias-primas, produtos no processo de fabricao, e produtos finais que circulam entre as fbricas. A gesto da cadeia logstica consiste numa srie de aproximaes utilizadas para integrar eficazmente, fornecedores, fabricantes e lojas, para que a mercadoria seja produzida e

distribuda nas quantidades ideais, na localizao certa e no tempo correcto, com o objectivo de satisfazer o nvel de servio e diminuir os custos ao longo do sistema (Simchi-Levi et al., 2003, p. 1). A cadeia logstica no composta apenas de movimentao de produtos fsicos entre empresas. Envolve, tambm, o fluxo de informao e capitais entre as mesmas companhias. A comunicao um factor chave para a manuteno e gesto da cadeia logstica. Os membros da cadeia logstica tm de fazer tudo o que estiver ao seu alcance para melhorar as operaes da cadeia, pois so essas medidas que permitem reduzir os custos e aumentar as receitas (Fredendall et al., 2001, p. 4).

O que gesto financeira? A gesto financeira um conjunto de aes e procedimentos administrativos, envolvendo o planejamento, anlise e controle das atividades financeiras da empresa, visando a maximizar os resultados econmicos - financeiros decorrentes de suas atividades operacionais. Gesto ambiental Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Ir para: navegao, pesquisa A Wikipdia possui o: Portal de Ambiente

A Gesto Ambiental a administrao do exerccio de atividades econmicas e sociais de forma a utilizar de maneira racional os recursos naturais, renovveis ou no. A gesto ambiental deve visar o uso de prticas que garantam a conservao e preservao da biodiversidade, a reciclagem das matrias-primas e a reduo do impacto ambiental das atividades humanas sobre os recursos naturais. Fazem parte tambm do arcabouo de conhecimentos associados gesto ambiental tcnicas para a recuperao de reas degradadas, tcnicas de reflorestamento, mtodos para a explorao sustentvel de recursos naturais, e o estudo de riscos e impactos ambientais para a avaliao de novos empreendimentos ou ampliao de atividades produtivas.

A prtica da gesto ambiental introduz a varivel ambiental no planejamento empresarial, e quando bem aplicada, permite a reduo de custos diretos - pela diminuio do desperdcio de matrias-primas e de recursos cada vez mais escassos e mais dispendiosos, como gua e energia - e de custos indiretos - representados por sanes e indenizaes relacionadas a danos ao meio ambiente ou sade de funcionrios e da populao de comunidades que tenham proximidade geogrfica com as unidades de produo da empresa. Um exemplo prtico de polticas para a insero da gesto ambiental em empresas tem sido a criao de leis que obrigam a prtica da responsabilidade ps-consumo. medida que a sociedade vai se conscientizando da necessidade de se preservar o meio ambiente, a opinio pblica comea a pressionar o meio empresarial a buscar meios de desenvolver suas atividades econmicas de maneira mais racional. O prprio mercado consumidor passa a selecionar os produtos que consome em funo da responsabilidade social das empresas que os produzem. Desta forma, surgiram vrias certificaes, tais como as da famlia ISO14000, que atestam que uma determinada empresa executa suas atividades com base nos preceitos da gesto ambiental. Em paralelo, o aumento da procura pelas empresas de profissionais especializados em tcnicas de gesto ambiental motivou o surgimento de cursos superiores voltados para a formao desses profissionais, tais como os de Tecnlogo em gesto ambiental, de Engenharia Ambiental, Bacharelado em Gesto Ambiental[1][2] e Tecnologia do Meio Ambiente; alm de Especializaes em Gesto Ambiental. Empresa Orientada a Processos Uma das mudanas mais importantes ocorridas ao final dos anos 80, promovida pelo advento da reengenharia, foi a forma como os executivos passaram a enxergar suas empresas: de um conjunto de unidades distintas, com fronteiras muito bem definidas, para um agrupamento flexvel de unidades de trabalho, com fluxos de informao que cruzam horizontalmente pelo empreendimento, indo diretamente aos pontos de contato com os clientes. Embora a mudana de viso tenha oferecido benefcios imediatos, poucas empresas avanaram na integrao dos seus processos principais de modo a permitir que acontecessem mudanas fundamentais no gerenciamento das suas organizaes. Na maior parte das empresas, o poder ainda reside nas suas unidades verticais, estruturadas em regies, em produtos ou em funes. Estes feudos ainda guardam de modo ferrenho seus territrios, suas pessoas e seus recursos. O binmio processos integrados X empresa verticalizada uma contradio interessante. Os

processos horizontais colocam as pessoas em uma direo, a administrao vertical tradicional as coloca em outra. Confuso e conflito que afetam diretamente a performance da organizao. No entanto, todos sabemos que este no o modo como as coisas devem acontecer. Cada vez mais e mais empresas esto fazendo a transio entre o simples design dos processos, com enfoque documentacional, apoiados por transferncia de dados entre aplicativos ( EAI ), para a verdadeira gesto dos processos. Estas empresas elegeram seus melhores executivos para liderar diretamente seus processos, oferecendo-lhes autoridade completa sobre os recursos e sobre o seu budget. Elas mudaram o foco dos seus sistemas de aferio de objetivos das unidades para objetivos dos processos e baseram seus sistemas de remunerao diretamente sobre a performance dos seus processos. Tambm alteraram a maneira como recrutaram e treinaram seus colaboradores, com nfase nos macro processos e no nas pequenas tarefas. E ainda trabalharam em mudanas pequenas, porm fundamentais, na sua cultura. Elas transpuseram uma srie de dificuldades durante sua transio para apresentar-se ao mercado como Empresas Orientadas a Processos, companhias que gerenciam suas estruturas em harmonia com seus processos fundamentais e j esto obtendo enormes benefcios como resultado. A criao de uma empresa orientada a processos uma ao complexa. Organizaes tradicionais so naturalmente hostis a processos integrados, vendo isso como um desafio ao seu poder. As estruturas organizacionais e gerenciais so modificadas na sua essncia. Isto no significa que as unidades verticais existentes como regionais ou agrupadas por produtos sejam simplesmente abandonadas. Mesmo nos processos fundamentais da empresa as unidades verticais continuam desenvolvendo papeis fundamentais. Pelo contrrio, as gerncias horizontais e verticais devem co-existir, no apenas em paz, mas em estreita parceria. No apenas a empresa necessida redistribuir a responsabilidade gerencial, mas precisa modificar seus sistemas de gesto e mesmo sua cultura, para acomodar a nova distribuio do poder. Mapeamento de Processos Reduza burocracia, estoques, perdas Agilize e aumente produtividade j www.qsc.com.br

Falar em processos quase sinnimo de falar em eficincia, reduo de custos e qualidade, por isso o assunto recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizaes, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negcios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gesto por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que tm contribudo para essa tendncia so:

o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lanamento de novos produtos e servios de forma mais gil e rpida; com a implantao de sistemas integrados de gesto, os chamados ERPs, existe a necessidade prvia de mapeamento dos processos. Entretanto muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantao sistema;

as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados, devido ao ambiente de constante mudana. Em tal situao, erros so cometidos ou decises so postergadas por falta de uma orientao clara;

a maior freqncia de entrada e sada de profissionais (turnover) tem dificultado a gesto do conhecimento e a documentao das regras do negcio, gerando maior dificuldade como na integrao e no treinamento de novos colaboradores

Os efeitos dessas e outras situaes tm levado um nmero crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas comeam pelo desenvolvimento e reviso das normas da organizao ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato colocar o carro na frente dos bois. Em vez disso, o ponto de partida inicial identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficincia. Questes que podem ajudar nesta anlise so:

qual a dimenso ideal da equipe para a execuo e o controle dos processos? qual o suporte adequado de ferramentas tecnolgicas? quais os mtodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados? qual o nvel de integrao e interdependncia entre processos?

A resposta a essas questes representa a adoo de uma viso abrangente por parte da organizao sobre os seus processos e sobre como esto relacionados. Essa viso o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantao deve considerar no mnimo cinco diferentes passos fundamentais: 1. traduo do negcio em processos: importante definir quais so os processos mais relevantes para a organizao e aqueles que os apiam. Isso possvel a partir do entendimento da viso estratgica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados. Com isso, possvel construir o mapa geral de processos da organizao; 2. mapeamento e detalhando os processos: a partir da definio do mapa geral de processos, inicia-se a priorizao dos processos que sero detalhados. O mapeamento estruturado, com a definio de padres de documentao, permite uma anlise de todo o potencial de integrao e automao possvel. De forma complementar, so identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compe o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da equipe que dever realiz-lo; 3. definio de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM permitir a gesto dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, to importante quanto mapear os processos definir os indicadores de desempenho, alm dos modelos de controle a serem utilizados; 4. gerao de oportunidades de melhoria: a inteno garantir um modelo de operao que no leve ao retrabalho, perda de esforo e de eficincia, ou que gere altos custos ou oferea riscos ao negcio. Para tal, necessrio identificar as oportunidades de melhoria, que, por sua vez, seguem quatro alternativas bsicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na ltima busca-se a simples excluso da atividade ou a sua transferncia para terceiros; 5. implantao de um novo modelo de gesto: o BPM no deve ser entendido como uma reviso de processos. A preocupao maior assegurar melhores resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudana cultural. necessria maior percepo das relaes entre processos. Nesse sentido, no basta controlar os resultados dos processos, preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos. por causa desse ltimo passo que a implantao de BPM deve ser tratada de maneira planejada e orientada a resultados de curto, mdio e longo prazos.

Como j dissemos, o BPM representa uma viso bem mais abrangente, na qual a busca por ganhos est vinculada a um novo modelo de gesto. Colocar tal modelo em prtica requer uma nova forma de analisar e decidir como ser o dia-a-dia da organizao de hoje, amanh, na semana que vem, no prximo ano e assim por diante O que a gesto por processos Especialmente a partir dos anos de 1990 o modelo de organizao orientado para processos1 passa a ser citado por vrios autores como alternativa mais adequada para promover uma maior efetividade organizacional. O pressuposto que nesta forma de organizao, h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior inter-relao entre os diferentes agentes da cadeia de valor (cliente, fornecedores, executores do processo). Na estrutura por processo, os recursos (humanos, tcnicos, financeiros, de informao e materiais) e os fluxos de trabalho so organizados em funo dos processos da empresa. A adoo desta estrutura implica definir os processos de negcio e de suporte com os respectivos responsveis, rever os fluxos de trabalho visando a reduo de atividades que no agregam valor e garantir que a organizao, diviso e realizao do trabalho estejam em consonncia com os propsitos da organizao. Outra caracterstica importante da gesto por processo a sua integrao com a estratgia organizacional. Portanto, a organizao e diviso do trabalho deve seguir a estratgia da organizao (Chandler 1962), adequando-se s necessidades e expectativas do mercado. A estrutura por processo pressupe que os esforos da empresa estejam direcionados para os processos crticos e essenciais do seu negcio, criando uma interao entre processos e estratgia, o que possibilita que a organizao, diviso e realizao do trabalho estejam em consonncia com os propsitos da organizao. Entre as vantagens atribudas ao gerenciamento por processos destacam-se: o conhecimento global dos processos com melhor utilizao dos recursos: otimizao e priorizao;

1 Hall (1982) define processo como uma srie de atividades e tarefas lgica e seqencialmente interrelacionadas, organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos para realizao de uma meta, caracterizando-se por entradas mensurveis, valor agregado e sadas mensurveis. Motta (1995, p. 15) define processo como: uma organizao de pessoas, equipamentos, procedimentos, informaes, energia e materiais em atividades de trabalho logicamente relacionados e que agregam valor para o cliente, com o objetivo de produzir resultados especficos.

melhoria na comunicao com maior envolvimento dos funcionrios, em todos os nveis e entre diferentes departamentos;

reduo dos custos administrativos da empresa, garantindo a manuteno ou melhoria do nvel de servio e capacidade de processamento das unidades administrativas;

o o

viso ampla e horizontal do negcio; processos claramente definidos com base nas atividades e em padres de qualidade estabelecidos;

implementao mais fcil de mudanas: a viso do processo ajuda a identificar mudanas que beneficiam o processo como um todo. Apesar das caractersticas positivas que envolvem as novas formas organizacionais,

importante alertar que existem autores como Davenport (1994) que no recomendam o processo como nica base da estrutura organizacional. Este autor alerta que tanto o conhecimento funcional, como a preocupao com o gerenciamento do produto e o funcionamento de unidades de negcios estratgicos so importantes para uma orientao por processos. Essa mesclagem resultar em um estrutura de matriz multidimensional que tem como base a responsabilidade do processo. Tachizawa e Scaico (1997) tambm consideram que a estrutura organizacional baseada somente nos processos no prtica e que deve haver uma compatibilizao entre as dimenses vertical (funes) e horizontal (processos).

Quais as implicaes organizacionais da gesto por processos A adoo desta forma de organizao e gesto das atividades implica, entre outros aspectos: o Viso sistmica do trabalho: as atividades so vistas como processo. O propsito reagrupar as atividades, tornando-as mais sistmicas e interdependentes. Cada equipe/empregado passa a ter uma viso clara a respeito do como, do por qu, do para qu e do para quem do seu trabalho, em substituio a uma viso unidimensional e compartimentalizada existente na orientao tradicional, baseada em funes. o Preparao dos empregados: a adoo da gesto por processo no simplesmente uma alterao na estrutura para melhor atingir os objetivos e metas organizacionais. uma mudana de comportamento e atitudes. As organizaes orientadas para processos procuram preparar seus empregados para novos comportamentos, incluindo mudanas de valores, crenas e princpios.

Delegao s equipes da responsabilidade pelos processos - Concede-lhes autoridade para tomarem as decises necessrias. Equipes de mltiplas habilidades, realizando trabalhos orientados para processos, alcanam resultados com mais eficincia. Nesse ambiente, o sucesso do trabalho depende mais de atividades e esforos de empregados com autonomia e poder de deciso, do que de aes de gerentes funcionais orientados para tarefas.

Mudanas no enfoque da avaliao para gesto do desempenho Significa, de um lado, associar os nveis organizacional e individual da avaliao e, de outro lado, focar a avaliao mais em resultados do que em caractersticas individuais. A remunerao nas organizaes orientadas por processo privilegia as competncias, o trabalho em equipe e os resultados.

Lideranas e no chefias - Fundamentando-se no treinamento gerencial, no sentido de fornecer aos gerentes as competncias necessrias para gesto de equipes de trabalho. Os gerentes precisam ser lderes, capazes de influenciar e reforar valores e crenas da organizao por meio de suas aes. Ao moldar os processos e motivar os empregados, os lderes preocupam-se com a realizao do trabalho e o alcance de resultados.

Etapas para implantao da gesto por processos

Gonalves (2000) prope as seguintes etapas para que seja adotada a organizao por processos: o o o o Conscientizao; Mapeamento dos processos; Seleo dos processos essenciais; Melhoria dos processos essenciais e implantao de mecanismos de tecnologia de informao; o o Adequao da estrutura segundo o modelo de processos; Reformulao dos mecanismos de gesto.

Porque as empresas esto optando por pacotes de gesto empresarial?

A globalizao da economia obriga as empresas a adotarem prticas modernas de negcios, dados confiveis sobre a situao de sua empresa e respostas rpidas a perguntas ad hoc de seus negcios para enfrentar a concorrncia. A integrao dos dados de diversas reas da empresa assegura uma viso ampla da situao dos negcios, aumentando a produtividade da empresa nas atividades de apoio. Uma vantagem direta a reduo do nmero de pessoas de apoio, melhorando a competitividade da empresa perante a concorrncia. Todas essas situaes esto motivando as empresas a adotarem pacotes de gesto (ERP Enterprise Resource Planning) ao invs de adotarem o desenvolvimento interno. Uma motivao adicional foi a adequao dos sistemas de aplicao ao bug do milnio para evitar problemas com o ano 2.000. O aumento da concorrncia e a grande velocidade de mudanas dos negcios tm levado muitas empresas tradicionais a adotarem novas prticas de negcios rapidamente para no sucumbirem no mercado. A aquisio de conhecimento, a mudana de cultura e implantao de novos processos so obstculos que devem ser vencidos pelas empresas. No basta a contratao de pessoas com conhecimento de novas tcnicas de negcios atuando em uma estrutura antiquada. A curva de aprendizagem das novas tcnicas lenta, sem contar com a resistncia dos mais antigos. A adoo das novas tcnicas que necessitem do apoio do pessoal de sistemas ser muito lenta, se considerarmos os processos tradicionais de desenvolvimento de sistemas. A soluo para muitas empresas a adoo de pacotes de gesto que j trazem as melhores prticas de negcios e com o apoio de equipes especializadas de consultores que auxiliam na implantao dos novos processos, contornando as resistncias internas. Para isso ter sucesso fundamental o apoio direto e irrestrito do presidente da empresa. Os pacotes de gesto vem a substituir os sistemas de aplicaes desenvolvidos ao longo de anos pelas equipes internas de informtica. Muitos desses sistemas possuem pouca integrao com uma quantidade grande de interfaces de arquivos no padronizadas entre eles, gerando uma operao complexa com baixo valor gerencial. As informaes esto armazenadas de tal forma que difcil seu uso para a gesto empresarial. Os pacotes de gesto possuem os dados armazenados de forma centralizada, integrando todos os processos crticos da empresa, oferecendo informaes rpidas e confiveis. Para manterem-se competitivos, os pacotes de gesto devem estar aderentes a curva de mudanas dos negcios, envolvendo novas tecnologias e novas prticas. Essa aderncia reduz o time to market de solues de produtividade e competitividade das empresas.

Situao que no ocorre em empresas que possuem o desenvolvimento interno de sistemas, que possuem restries de pessoal, falta de tempo para realizar benchmarking com o mercado, dificuldade em manter o pessoal treinado com as recentes tecnologias e com parte da equipe dedicada manuteno dos sistemas implantados. As empresas que adotam os pacotes de gesto podem contar o pessoal de sistemas para atuarem como analistas de negcios, buscando solues criativas de melhoria de produtividade e competitividade da empresa.

Futuro da gesto empresarial est nas mos das novas tecnologias Atualmente, com a tecnologia em rpido desenvolvimento, muitas empresas aproveitam para gerir seus negcios pelo Brasil e pelo mundo, reduzindo drasticamente os seus custos operacionais e financeiros. Dentro dessas empresas, algumas reas so mais beneficiadas com as novas tecnologias, mas tal vantagem depende muito da viso de futuro de seus gestores, pois, sem uma estratgia bem definida ou um plano de ao bem estruturado, os gastos podem ser inteis. Com o avano da tecnologia da internet (a Web 2.0), junto com novos mdulos de BI (Business Intelligence), os gestores tm em mos poderosas ferramentas que facilitam o controle das aes ocorridas nos sistemas de uma empresa, bem como a extrao das informaes e a criao de ndices e relatrios gerenciais personalizados. Essas tecnologias permitem que uma empresa integre dados de diversos sistemas em uma nica plataforma de gesto, em que mdulos de BI disponibilizam os ndices e relatrios necessrios para que o gestor efetue os controles de uma maneira mais fcil e gil, tomando decises ou criando um plano de ao mais focado. Estes documentos ajudaram o gestor a tomar resolues mais assertivas e com mais agilidade. Voltando ao passado, um processo de centralizao de compras para uma empresa com algumas plantas espalhadas pelo Brasil era complicado de se concretizar, pois alm de as requisies demorarem algum tempo para chegar central de compras, o gestor perdia totalmente o controle sobre os processos. Sem falar da falta de informao ao requisitante. Com uma plataforma desenvolvida com a tecnologia Web 2.0 e mdulos de BI integrados aos sistemas da empresa, essa centralizao pode ocorrer de uma maneira muito tranqila, pois as requisies so disponibilizadas aos compradores em qualquer lugar com acesso internet, para andamento do processo. Nesses sistemas, o requisitante consegue acompanhar o status

de seu pedido, sem a necessidade de entrar em contato com o comprador. Facilidades que trazem, alm da agilidade ao processo, a credibilidade do mesmo, pois o requisitante pode acompanhar todo o status de sua solicitao on-line. Com essas solues tecnolgicas, os gestores criam aes imediatas, buscando eficincia nos processos, montando estratgias de compras e analisando volumes e tipos de produtos, no mesmo instante em que o comprador inicia suas atividades. Outra vantagem poder acompanhar todas as aes de usurios e fornecedores, o que garante total integridade dos processos. Com o uso desses sistemas, um auditor que, no passado, perderia um longo tempo para efetuar seu trabalho nos processos de compras, por exemplo, consegue, sem sair de seu escritrio, fazer a auditoria nesse sistema em que todas as informaes esto depositadas. Com isto, a reduo dos custos da operao e o aumento de sua produtividade so significativos, j que ele no precisar se deslocar entre as unidades para levantar das informaes. Outro fator positivo que algumas plataformas de gesto permitem o uso da tecnologia de internet para celular. Caso o gestor ou auditor se ausente da empresa por qualquer motivo, ele acessa remotamente a plataforma para dar continuidade aos seus trabalhos. No passado, ele teria de levar alguns quilos de papel para efetuar parcialmente suas tarefas. Hoje, vrias empresas usufruem das novas tecnologias alcanando expressivas redues de custos, alm dos ganhos na operao dos processos de compras. Por existir grande facilidade no tratamento das informaes em uma nica plataforma de gesto com Web 2.0 e mdulos BI, algumas companhias saem do trivial mundo de compras e utilizam essas solues para efetuar o controle de seus estoques ou at mesmo controlar os reembolsos de seus funcionrios. Os ganhos que estas plataformas de gesto trazem para a operao chegam a ser quase imensurveis, pois o gestor direciona o foco do trabalho operacional para o estratgico. Comercialmente falando, seria inverter a relao 80x20 (80% do trabalho refletindo em 20% do volume financeiro). Portanto, as empresas que querem ser competitivas e ter longevidade devem buscar novas tecnologias para efetuar sua gesto com reduo de custos e qualidade para suas operaes, migrando do operacional para o estratgico. As novas tecnologias j esto disponveis em

algumas plataformas de gesto, basta os gestores se adaptarem ao futuro para seguir sempre frente de seu competidor.

PLANO DE NEGCIOS

INTRODUO um instrumento que visa estruturar as principais concepes e alternativas para uma anlise correta de viabilidade do negcio pretendido, proporcionando uma avaliao antes de colocar em prtica a nova idia, reduzindo assim, as possibilidades de se desperdiarem recursos e esforos em um negcio invivel. Tambm utilizado para a solicitao de emprstimos e financiamento junto a instituies financeiras, bem como, para expanso de sua empresa. Pessoa Fsica: C.P.F: Razo Social: C.N.P.J: Data de Fundao: Endereo: Telefone:

CARACTERIZAO DO EMPREENDIMENTO Caracterizao do Empreendimento. A questo visa conhecer a finalidade do plano de negcios: criando um negcio (implantao), expandindo um negcio j existente ou modificando a localizao de sua empresa (relocalizao). ( ) Implantao ( ) Expanso/Modernizao ( ) Relocalizao

Faa uma sntese do tipo de empreendimento que voc pretende implementar. A pergunta pretende identificar de forma clara e objetiva, o ramo em que pretende atuar e os motivos que o levaram a tomar esta deciso. interessante oferecer detalhes sobre o empreendimento. Por exemplo: se deseja montar um restaurante, qual a proposta? selfservice (a kg ou preo nico) ou a la carte?; se um comrcio, atacadista ou varejista? e assim por diante.

ANLISE DE MERCADO E COMPETITIVIDADE Descreva quais so as oportunidades que voc percebe em seu empreendimento. Muitas oportunidades so encontradas pela identificao de tendncias. Estas tendncias merecem rigorosa ateno por parte das empresas para se detectar uma nova oportunidade.

Quais so as principais ameaas ao seu negcio? As ameaas tambm so uma constante e surgem de todas as esferas: do desinteresse do mercado consumidor por seu produto entrada de novos concorrentes com importantes diferenciais competitivos, passando pela carncia de insumos e matrias-primas. Por isso, sua ateno s mudanas, chamadas sinais de mercado, deve ser total e contnua, de modo a lhe permitir interagir com previsibilidade e consistncia.

LOCALIZAO E INSTALAO Faa uma anlise dos diversos pontos potenciais existentes para tomar uma deciso sobre o local a ser instalado sua empresa. Abaixo apresentado um modelo com vrios fatores para que se possa fazer uma classificao pelo grau de importncia. A escala de um a cinco em ordem crescente, com 5 sendo o valor mais favorvel para sua empresa. Atravs do preenchimento do quadro, voc poder ter um melhor direcionamento quanto as vantagens e desvantagens do local a ser escolhido. Fatores rea comercial movimentada rea para vitrines Bom acesso rodovirio Concorrente mais prximo Entrada de servio para entregas Estado do imvel Facilidade de entrada e sada Facilidade de estacionamento Fluxo de trfego Histrico do local Localizao da rua Melhorias exigidas na locao Passagem de pedestres Preo do aluguel Servios urbanos Taxa de ocupao do local Tempo de contrato do aluguel Transporte pblico Zoneamento adequado 1 2 3 4 5

O quadro acima poder ser aplicado para diversos locais e aps a definio, justifique abaixo os motivos que o levaram a esta deciso. A escolha do local e o espao fsico onde voc pretende instalar seu negcio uma deciso muito importante para o sucesso do empreendimento. O local deve oferecer uma infra-estrutura necessria a seu negcio, ter acesso facilitado aos clientes e fornecedores, enfim, propiciar o seu crescimento.

Defina um layout para suas instalaes. A alocao e distribuio de seus diversos recursos (mercadorias, estantes, gndolas, vitrines, prateleiras, depsitos e outros) em suas instalaes tambm so importantes para a integrao das atividades a serem executadas para a conquista de nveis de produtividade satisfatrios ao seu negcio. O benefcio que um bom arranjo fsico (layout) pode trazer , por exemplo: uma maior facilidade de localizao dos itens por parte do cliente, um fluxo mais gil dos materiais, uma disposio mais adequada, etc.

CONSUMIDOR Qual o seu mercado potencial?

Mercado potencial significa identificar seu pblico principal para quem voc pretende produzir, vender, prestar servios, etc. (regio, sexo, costumes, estilo de vida, renda). Esta anlise pode ser estendida para que tipo de empresa (porte, ramo de atuao, nvel de faturamento, comrcio, indstria), pode ser atendida pelo produto/servio. Deve-se priorizar os mercados identificados.

Dimensione seu mercado principal. As informaes quanto ao raio de atuao da empresa, tamanho de mercado, nmero de clientes/clientes potenciais dentre outras variveis, podem ser obtidas atravs da consulta em bancos de dados, de censos econmicos e demogrficos, publicaes especializadas do setor, associaes comerciais e de classes, sindicatos, rgos do governo federal, estadual e municipal, com os concorrentes ou ainda em pesquisas de mercado junto ao mercado-alvo.

O setor possui sazonalidade no consumo? A sazonalidade est ligada diretamente a variao da demanda dos produtos/servios da empresa. Por exemplo: uma sorveteria tem como pico de vendas no perodo de vero e uma queda acentuada no consumo desse produto em meses de climas mais frios. Ao conhecer as oscilaes que seus produtos/servios possam sofrer em determinadas pocas do ano, o empresrio deve pensar em alternativas para resolver o problema (Exemplo: insero de novos

produtos, promoo, etc.).

FORNECEDOR Identifique seus fornecedores considerando sua localizao, preo, forma e prazos de pagamento, disponibilidade de fornecimento, lote mnimo de compra, etc. Todos os fatores acima mencionados devem ser levantados para que a empresa possa avaliar a melhor opo para suas necessidades.

6 Excelente Item

5 Muito Bom Seu

4 Bom

3 Regular Fornecedor "A"

2 Ruim Fornecedor "B" Fornecedor "C"

1 Muito Ruim Fornecedor "D"

Fornecedor Atual

Atendimento Capacidade de Entrega Condies de Pagamento Facilidade de Acesso Garantias dos Produtos Localizao Lote Mnimo de Compra Pontualidade de Entrega Preo Qualidade do Produto Relacionamento

O setor possui sazonalidade no fornecimento de matrias-primas para produo? Deve ser observado que a disponibilidade de matria-prima durante os diversos perodos do ano podem sofrer alteraes. Logo, fundamental que a empresa analise a possibilidade de insumos substitutos para que no comprometa a sua cadeia de produo.

CONCORRENTE

Identifique quais so seus concorrentes e seus pontos fortes e fracos, canais de distribuio, custos e preos de venda praticados, polticas de crdito e formas de divulgao. O conhecimento sobre a concorrncia importante para que a empresa esteja atenta a todos os acontecimentos que esto em torno de seu mercado. Pode tambm auxili-lo na definio de estratgias de atuao junto aos concorrentes.

6 Excelente Item Atendimento

5 Muito Bom

4 Bom Sua Empresa

3 Regular Concorrente "A"

2 Ruim Concorrente "B"

1 Muito Ruim Concorrente "C"

Atendimento Ps-Venda Canais de Distribuio Divulgao Garantias Oferecidas Localizao Poltica de Crdito Preos Qualidade dos Produtos Reputao

PESSOAL Dimensione sua equipe de trabalho, relacionando nmero de empregados, cargos, salrios e encargos sociais esperados. Nesta etapa deve ser feito um resumo das responsabilidades e qualificaes de cada pessoa. Inicialmente voc deve fazer um organograma de sua empresa definindo claramente as funes e linhas hierrquicas, isso com certeza o ajudar a definir o perfil das pessoas que ir contratar. Defina o nmero de pessoas, quais sero seus cargos, funes e responsabilidades e principalmente a qualificao exigida para realizar o trabalho a contento. Com estas informaes, voc ter condies de procurar no mercado o profissional adequado s necessidades de sua empresa aliado aos recursos disponveis.

Encargo Social Cargo Quantidade Salrio (R$) (R$) Total (R$)

Total

PRODUTOS E SERVIOS Relacione os produtos/servios que sero oferecidos pela empresa e suas caractersticas. Ao descrever o seu produto ou servio, dever deixar bem claro suas vantagens e benefcios. Citar aspectos que levaro o consumidor a escolher o seu produto/servio, em vez de outros disponveis no mercado. Deve-se aqui, estabelecer reas de diferenciao. Listar as vantagens de seu produto em relao aos concorrentes, tais como patente, registro de marca, exclusividade, etc. Se no final, chegar concluso que a vantagem est do outro lado, registre modificaes que sero feitas para reverter este quadro. Lembre-se: o seu produto/servio deve ser melhor do que os dos outros.

Estime a capacidade instalada para o primeiro ano de atividade. Para evitar ociosidade ou at mesmo desperdcio de recursos, importante que a empresa faa um dimensionamento de suas instalaes, volume de atendimento, nmero de funcionrios, dentre outras variveis que podero fazer parte desta anlise.

ESTRATGIA COMPETITIVA Defina uma estratgia competitiva com base nas variveis: liderana no custo e diferenciao. Definir uma estratgia fundamental para traar um direcionamento do seu negcio. Essa estratgia pode ser alcanada atravs de um controle efetivo dos custos ou at mesmo buscar um diferencial no que se refere a qualidade dos produtos/servios, atendimento, tecnologia, marketing, etc.

PLANO DE MARKETING E COMERCIALIZAO Quais as estratgias de comunicao que sero utilizadas por voc na divulgao de seu negcio e/ou produtos/servios? Devem ser analisados os meios de comunicao (rdio, TV, mala direta, internet, carro de som, rdio poste, faixas, jornal, telemarketing) que sua empresa ir utilizar, sua frequncia e custo.

Descreva quais os canais de distribuio que voc pretende utilizar. A forma com que voc vai levar o produto/servio ao mercado ir influir no alcance do seu cliente potencial, na sua capacidade de atingir novos mercados e no seu dimensionamento. A empresa pode adotar uma srie de canais para isso, como: vendedores internos e externos, representantes, franquias, internet, etc.

Defina uma marca para sua empresa e/ou produtos/servios? Uma marca bem trabalhada pode contribuir de forma efetiva para o sucesso de seu negcio. Ela est associada a qualidade de seu produto/servio, a credibilidade da empresa junto aos clientes, enfim, consolida uma imagem no mercado. Voc deve estar atento para sua facilidade de pronncia e de memorizao, para fcil lembrana e associao com o produto/servio.

Defina uma estratgia de posicionamento/imagem em relao ao mercado. A ao visa buscar uma afinidade com o seu cliente potencial. Pretende direcionar todo esforo de marketing no sentido de associar o seu negcio s diversas caractersticas que so atribudas ao mercado. Exemplo: empresa tradicional, empresa jovem, empresa de vanguarda, etc.

PROJETO DE VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRO VIABILIDADE ECONOMICA E FINANCEIRA 1. INVESTIMENTOS Relacione, quantifique e valore os investimentos necessrios para a implantao do empreendimento. Os principais investimentos so: Terreno: descreva a localizao da rea, a metragem ( m ) e o valor do imvel. Obras civis: discriminar por itens, tais como: terraplanagem, fundaes, alvenaria, instalaes eltricas, hidro-sanitrias, esquadrias, etc... Mquinas e equipamentos: discriminar os equipamentos identificando tipo,modelo, fabricante, etc... Instalaes, Montagem e Fretes: discriminar as instalaes complementares( ex.: sistema de alarme, geradores e transformadores, porto eletrnico, etc.. ); o desembolso com montagem das mquinas e equipamentos, inclusive despesas com dirias e passagens de tcnicos do fabricante;o gasto com fretes para transporte das mquinas e equipamentos e outros bens. Mveis e utenslios: discriminar o mobilirio e os utenslios necessrios. Equipamentos de informtica: discriminar os equipamentos, identificando modelo, fabricante, etc. inclusive softwares. Veculos: discriminar os veculos identificando tipo,modelo, ano fabricao, marca, etc... Projetos: discriminar os gastos com projetos de engenharia, estudos de mercado, estudo de viabilidade econmica-financeira,etc...

Outras inverses: discriminar outros investimentos ( ex.: gastos com treinamento, aquisio de manuais tcnicos etc. )

Premissas de Clculo USOS Caixa e Banco n dias (( custo total - depreciao ) / 360 dias x n dias de caixa mnimo ) Estoques Estoque de materias-prima n dias ( valor de materias primas / 360 dias x n de dias de estocagem ) Estoque de materias p/ embalagem n dias ( valor de materias embalagem / 360 dias x n de dias de estocagem ) Estoque de produtos/mercadorias n dias ( valor de produtos ou mercadorias / 360 dias x n de dias de estocagem ) Obs: na definio do prazo de estocagem deve-se levar em considerao o prazo de entrega dos bens, ou seja comear a partir da colocao do pedido. Financiamento das vendas % de vendas a prazo % Prazo mdio de recebimento n dias (( valor total vendas x % vendas prazo) / 360 x prazo mdio recebimento) FONTES Fornecedores % de compras a prazo % Prazo mdio de pagamento n dias (( valor total compras x % compras prazo) / 360 x prazo mdio pagamento) Descontos de recebveis ( duplicatas, cheques...) % de vendas a prazo descontadas % Prazo mdio obtido n dias (( valor total vendas x % vendas descontadas) / 360 x prazo mdio obtido) Impostos Prazo mdio de pagamento n dias ( valor dos impostos / 360 dias x prazo mdio de pagamento ) em mdia o prazo de recolhimento dos tributos pode ser de 15 dias Salrios e Encargos a Pagar Prazo mdio de pagamento n dias ( valor dos salrios e encargos / 360 dias x prazo mdio de pagamento )

em mdia o prazo de pagamento pode ser de 15 dias

CONCLUSO O Plano de Negcios por voc desenvolvido no representa somente um instrumento de planejamento formalizado em um papel. Ele deve, sim, estar integrado a toda a empresa, difundido e retroalimentado permanentemente com novas informaes que possam contribuir para o sucesso organizacional. O planejamento tambm deve ser flexvel a novas realidades, adaptvel a novos paradigmas, sob pena de tornar-se um instrumento ultrapassado e no efetivo. Empreender sempre um risco, mas empreender sem planejamento um risco que pode ser evitado. O plano de negcios, apesar de no ser a garantia de sucesso, ir ajud-lo, entre outras coisas, na tomada de decises, assim como a no se desviar de seus objetivos iniciais.

O Gerente como Gestor do Negcio Summary rating: 2 stars (2 Avaliaes) Visitas : 184 Comentrios : 0 Palavras : 600

por : DaLuzCamilli Autor : J.L.Meinberg Publicado em: outubro 15, 2007 O Gerente como Gestor do Negcio de Vendas sabe criar e gerir processos que venham a identificar e atrair talentos. Seu problema maior no na falta de um vendedor e sim como aproveitar os talentos identificados e cadastrados. Estabelece um programa inteligente de recrutamento e seleo, reflexo de sua forma de liderar pessoas. Sabe gerir processos de gesto dos talentos, estabelecendo de forma clara os objetivos desejados, avaliando os resultados individuais e o desempenho em relao ao grupo, buscando um processo de melhoria constante. Sabe ser gestor de oportunidades de mercado, estabelecer prioridades no presente e para o futuro, conseguindo com isso gerenciar os resultados imediatos e preparar a

organizao para o futuro. Nas contas estratgicas um ferrenho construtor de parcerias, uma forma eficaz de estar frente a frente ao maior nmero possvel de oportunidades de negcios. Sabe usar os melhores sistemas de suporte gesto. Tem como certo as melhores analises dos resultados de vendas em geral e de cada um dos vendedores de sua equipe. Utiliza para isso, com conhecimento profundo, sistemas baseados em tecnologia da informao tais como: Sistema de informao de mercado, da empresa, dos clientes, dos produtos, da concorrncia e da gesto do negcio de vendas. Sabe utilizar e faz bom uso da troca eletrnica de dados por meio de ferramentas estticas (baseadas no escritrio) e dinmicas (notebooks handhelds, etc.) com o uso da portabilidade. Proporciona, com isso, uma gesto de vendas com a atualidade e agilidade necessrias para um ambiente de mercado cada vez mais competitivo. Sabe como desenvolver as diferentes formas de capacitar sua equipe: Programas em sala de aula e prtica no campo. Sabe definir os melhores programas em grupo ou mesmo para um vendedor, individualmente. um timo instrutor pela sua experincia, conhecimento e habilidade em transmitir conceitos e praticas que podem aplicados imediatamente e que venham a se transformar em razo de sucesso de seus liderados.

Para que serve o gestor? Fazer voc render feliz 10 de novembro de 2004, 0:00 Quem trabalha precisa de estmulo, motivao, valorizao e reconhecimento, seno no vai produzir tanto quanto poderia. Esse papel cabe ao gestor, que na prtica assegura o retorno sobre o investimento. Por Ivone Rocha Depois da crise de 1929, quando se estabeleceu a relao capital e trabalho, as organizaes passaram a se preocupar com o fator humano no trabalho. Se a crise provocou desemprego e malestar a empresrios e profissionais, tambm serviu para assinalar os princpios vigentes at ento e quebrar o paradigma da administrao, que precisava ser reformulada. As empresas passaram a buscar maior eficincia e para conquistla era preciso voltarse aos elementos humanos que dela faziam parte. Essa preocupao com o capital humano ficou comprovada pela criao de vrios campos das cincias humanas para compreender melhor o funcionamento da psicologia do trabalhador.

Na avaliao da produtividade no trabalho, fatores humano e material deveriam ser considerados. O trabalho braal e mecnico necessitava, alm de profissionais em excelentes condies fsicas, de condies sociais, psicolgicas, culturais e intelectuais. Essa constatao est baseada na teoria do australiano Elton Mayo (18801949), que foi professor em Harvard. Em 1923 ele se voltou para a questo da rotatividade de pessoal e queda de produtividade. A partir dos anos 20 percebiase nas empresas americanas o que se convencionou chamar de spleen industrial, ou seja, um abatimento moral dos trabalhadores, com perda de interesse pelo trabalho, fadiga e monotonia. Entre 1927 e 1929, Mayo desenvolveu experimentos junto a grupos de trabalhadores da rea de montagem de rels de uma indstria americana. A experincia se baseava na alterao de uma varivel da condio de trabalho, com iluminao, pausas, jornada de trabalho, enquanto outras permaneciam constantes. Como a produtividade aumentava tanto no grupo experimental quanto nos outros, a concluso foi a de que fatores fsicos influenciam menos a produo do que os emocionais. O simples fato de mostrar, pela presena dos cientistas e pelas experincias, que havia interesse pelas condies dos operrios nas fbricas, incentivavaos a se interessar novamente pelo trabalho. Isso comprova que para conceituar uma organizao industrial como sistema social, alguns problemas de gesto podem ser reformulados. Os profissionais com cargos de chefia, independentemente do tipo de liderana que exeram, muitas vezes so vistos de forma separada de seu ambiente social e de sua vida pessoal e acabam sendo tratados essencialmente como homens econmicos. Eu fao agora uma analogia desse estudo de Mayo com o trabalho intelectual, que o que mais se sobressai, atualmente, no mercado e o mais valorizado em termos financeiros, sobretudo do profissional de internet que necessita que as idias fervilhem, pela agilidade do negcio e grande concorrncia. Entendo que, muito mais do que o trabalhador braal e mecnico, o intelectual precisa de estmulo, de motivao, de valorizao e de reconhecimento, os quais o gestor tem grande responsabilidade na conquista. Em organizaes pequenas e/ou familiares, costumase dizer que a empresa tem a cara do dono. Esse mesmo conceito h nas grandes corporaes, s que em cada departamento, ou seja, a equipe tem a cara do gestor. Se o gestor motiva e estimula haver sempre profissionais satisfeitos e engajados aos objetivos. Depender antes dele (gestor) o retorno sobre o investimento.

Embora parea que estamos discutindo o bvio, muitas empresas, preocupadas com o atingimento de metas, acabam esquecendose dessas questes. Isso significa que as idias que levam a bons resultados no precisam ser do gestor. Ele nem precisa ter idias. Ele precisa estimullas, assimillas e conduzilas soluo de um problema. Ele precisa, isso sim, valorizar cada idia ou iniciativa de sua equipe e apontar o responsvel. isso o que fortalece a equipe e a faz cada vez mais dinmica e com pr disposio em apresentar os melhores resultados. Quem mais ganha com isso? O prprio gestor. E, como fatores emocionais tm influncia no trabalho, imprescindvel que todos se conheam (uns aos outros). No por acaso que em vrias organizaes, especialmente as europias, tanto o profissional de RH quanto o gerente ou diretor da rea procuram saber como a vida pessoal do possvel contratado, se ele casado, solteiro, se mora com a famlia, se tem filhos, como sua relao com a famlia, com os amigos etc. Isso cria um relacionamento mais prximo, de afetividade, e vai refletir diretamente no trabalho desenvolvido, ou seja, em uma melhor produtividade.

O que um gestor de negcios? Apesar da tecnologia ao servio do cliente permitir que as empresas transacionem entre si sem quase nenhuma interveno humana directa, a Trocamais valoriza o servio personalizado. atribuido a cada cliente um gestor de negcios, que ter de entender o negcio do cliente e o sector onde este se insere. Ao gestor de negcios tambm compete; educar o cliente nas permutas, promover o cliente, obter new business, assistir numa transaco e prever as necessidades do cliente. Como pensa um empreendedor?

Quanto mais estudo a cincia e a arte de vendas mais acho que um bom profissional da rea , na verdade, um empreendedor. Por isso, tenho passado cada vez mais tempo dedicando-me a essa rea tambm. E um dos trabalhos mais interessantes sobre empreendedorismo foi feito por Saras Sarasvathy. Em 1997, Sarasvathy, professor da Universidade de Washington, comeou a recorrer aos EUA, entrevistando lderes empresariais. Como voc comeou?, perguntava ele. Quais problemas

enfrentou? Como os resolveu?. Em 2001, publicou os resultados da sua pesquisa em um trabalho intitulado: What Makes Entrepreneurs Entrepreneurial (O que faz empreendedores empreenderem). O trabalho provocou um verdadeiro rebulio nas escolas de administrao e negcios, pois questionava frontalmente todas as teorias existentes sobre a deciso racional na qual se baseia, hoje, o ensino da gesto. Segundo Sarasvathy, atualmente so ensinados procedimentos e mtodos de racionalidade causal. O pensamento moderno do management estratgico pode ser sintetizado assim: Estude as tendncias de mercado. Veja quais so as oportunidades no futuro. Estabelea uma meta. Para terminar, administre com eficincia os meios a sua disposio para alcanar essa meta. O mundo dos negcios est impregnado at a medula desse tipo de racionalidade. Entretanto, Sarasvathy alerta que no assim que pensam os empreendedores. Seu processo de raciocnio no de causa, mas sim de efeito. Ao encarar um projeto, um empreendedor conta com trs ferramentas: suas capacidades pessoais, as habilidades adquiridas pela educao e seus contatos pessoais (que alguns chamam de network). Com recursos to limitados, implausvel imaginar que algum nessas condies diga: Daqui a dez anos quero ser o maior fabricante de parapipocas do Brasil. Como administrarei os recursos que tenho disponveis para alcanar esse objetivo?. Segundo a teoria do efeito do professor Sarasvathy, o que realmente acontece o contrrio. Um empreendedor comea olhando em volta e dizendo: Bom, eu tenho isto aqui (recursos). O que consigo fazer com eles?. Assim nesse processo , as metas vo se modificando continuamente, conforme tambm mudam as circunstncias. Ou seja, o pensamento do empreendedor guiado pela mxima: Na medida em que posso modificar o futuro, no preciso tentar prev-lo. Aqui se resume toda a diferena. Para Sarasvathy, o empresrio de xito no tenta prever quais sero os mercados mais rentveis pensa apenas em termos de efeito. Empreendedores acreditam que o futuro ainda no foi escrito e ele pode ser modificado pela ao humana. Ento, para que gastar tanto tempo criando modelos abstratos tentando prev-lo? Empreendedores no tentam prever o futuro eles ajudam a mold-lo. Da mesma forma, h anos tenho defendido que os bons vendedores pensam como o McGyver. Olham em volta, dizem: Bom, isto aqui o que eu tenho disponvel, arregaam as mangas e criam seus prprios resultados. isso que separa os campees do resto criatividade com foco na soluo de problemas e uma fora de vontade cujo poder vem da crena indiscutvel de poder escrever seu prprio futuro. A vida a soma das nossas escolhas, disse um filsofo.

assim mesmo que pensa o empreendedor de sucesso e tambm os campees de vendas.

Os erros mais comuns dos empreendedores Continuando o artigo "Os erros mais comuns entre empresrios e empreendedores, confira por tpicos, quais so os erros mais comuns: 1) Voc , REALMENTE, um empreendedor? Perguntinha interessante no mesmo? O que SER um empreendedor? Ser que garra, fora de vontade, determinao e ALGUMA experincia so as caractersticas mais importantes do empreendedor? Bem, com certeza tudo isto ajuda, mas voc..... Precisa ter outros atributos e caractersticas para poder ser chamado de EMPREENDEDOR, vamos ver algumas? 1.1 ) EXPERINCIA PESSOAL A primeira caracterstica, se que podemos chamar assim, a EXPERINCIA. Qual a sua experincia no negcio que voc quer abrir ou j tem? Ela suficiente? Ser que voc no teria que estudar mais alguma coisa para, realmente, ter a experincia necessria para ter o seu prprio negcio. Ser que voc j sabe tudo o que precisa para poder ser dono do seu prprio NARIZ, como dizem por ai? Voc ter que ter experincia em: administrar pessoas e empresas, compradores e fornecedores, bancos e financeiras, planejamento e organizao, etc... Voc j tem tudo isto? 1.2) EXPERINCIA PROFISSIONAL Alm de tudo o que j mencionamos acima voc tem experincia no RAMO DE ATIVIDADE que quer trabalhar ? Domina 100% tudo o que precisa ou vai aprender com os erros? Voc sabe calcular todos os custos envolvidos no seu produto ou mercadoria ou servio? Voc sabe fazer o preo de venda? Voc conhece todos os impostos, contribuies, taxas, emolumentos e encargos da sua empresa? Voc sabe quais so todas as obrigaes legais (federais, estaduais e municipais) da sua empresa para poder COBRAR tudo isto do seu contador ? Voc sabe

quais so as suas RESPONSABILIDADES como empresrio para atender TODA a legislao do pas (mesmo que o servio seja terceirizado a responsabilidade do EMPRESRIO) ? 1.3) EXPERINCIA FINANCEIRA lgico que principalmente neste tema o EMPREENDEDOR tem que ser craque. Afinal os CONTROLES FINANCEIROS de uma empresa que iro gerir e garantir, de certa forma, que o empreendimento de certo. Um bom controle, rpido e eficaz, ir proporcionar ao empresrio mais tranqilidade. Como um bom EMPREENDEDOR que voc dever conhecer MUITO BEM: Contas a Pagar, Contas a Receber, Fluxo de Caixa, Controle de Estoque, Custos, negociao com bancos, ser bom em clculos financeiros, fazer uma contabilidade bsica de sua empresa (mesmo que voc tenha um contador terceirizado para outros servios), saber o que so despesas fixas e variveis, calcular impostos e contribuies, etc... 1.4) EXPERINCIA COMERCIAL De nada adianta toda a experincia em outros setores se voc no tiver o TINO comercial, para compras e vendas. Este tipo de coisa pode j nascer de dentro de voc, mas se no este o seu caso, poder estudar e se aprimorar neste setor, bem como nos demais. Mas ser muito importante voc conhecer tudo a respeito de: saber comprar/vender, saber calcular os custos, saber calcular o preo de venda, saber de quem comprar, quando comprar, ou para quem vender, qual o pblico alvo do seu negcio, voc conhecer bem o ramo fundamental para que isto acontea. 1.5) TOMADA DE DECISES Como voc ? Estuda, analisa e depois toma as decises ou, simplesmente, faz o que lhe vem na telha de imediato? Como voc age frente a decises que tem que ser tomadas de imediato? Pensa 10 vezes sobre o assunto rapidamente ou determina de improviso, tempestivamente? Voc est preparado para isto? 1.6) RISCOS Como voc sabe durante a existncia da empresa voc ir enfrentar diversos riscos: de colaboradores, de compras, de vendas, de situaes embaraosas, de fiscais, de parceiros, etc... Nem todas as pessoas tm a mesma forma de agir e de pensar. Como empreendedor

voc sabe que ter que correr todos estes riscos e enfrentar os desafios de maneira tranqila e com segurana. Sobreviver a estas instabilidades ser um grande desafio que voc j ter que ter disposio para isto. Muitas vezes as coisas no saem como queremos ou desejamos, isto acontece sempre, o que voc deve fazer ter persistncia e confiana em tudo o que for fazer. sempre uma boa oportunidade aprender com os eventuais erros. 1.7) INICIATIVA Todo empreendedor deve ter iniciativa, fazer pesquisas, analisar e concretizar tudo o que for possvel. Tudo estar intimamente ligado a realizao do seu negcio e, conseqentemente, a sua independncia como empresrio. Determine todos os passos que ter que dar, de preferncia no PLANO DE NEGCIOS, para que a sua atuao como empreendedor empresrio seja laureada de sucesso. A ambio sempre necessria no empreendedor, um caminho longo e difcil, mas se voc tiver iniciativa, for dinmico e gil o caminho ser fcil. 1.8) CURIOSIDADE E VISO Um outro pequeno grande detalhe e caracterstica do empreendedor de sucesso. A curiosidade e Viso. Seja qual for o seu ramo de atividade voc deve acompanhar o mercado e visitar seus concorrentes, saber quais so as novidades, novos produtos, novas tcnicas, novas tecnologias. Voc deve estar atento a todas oportunidades de novos negcios que poder incorporar o seu, a qualquer tempo. No se canse de procurar, tenha em mente que, a qualquer tempo, pode surgir uma idia nova e voc poder tirar um bom proveito disto. 1.9)ORGANIZAO Voc organizado? Sabe organizar as coisas? Sabe organizar uma empresa? Estas e outras perguntas relacionadas organizao voc ter que se fazer. Aonde guardar tal documento? Como vamos organizar o estoque? Qual ser o fluxograma de cada servio que faremos internamente e externamente ? Como vamos organizar os colaboradores? Quais sero os horrios da empresa e dos scios? A organizao abrange, na realidade, toda a empresa e todas as pessoas, veja se est preparado para organizar tudo de maneira que fique funcional e eficaz para todos, inclusive voc mesmo.

1.10)

LIDERANA

Vamos direto ao ponto: voc um LIDER? Tem todas as caractersticas de um LIDER? Sabe comandar todas as pessoas que esto envolvidas com voc? Ser LIDER ser capaz de organizar, planejar, redirecionar esforos, manter a Motivao dos seus colaboradores, coordenar, etc... voc tem tudo isto ? Voc sabe que voc que ter que implantar a filosofia de trabalho ? Fazer com que todos tenham um bom relacionamento interpessoal ? Voc saber dar liberdade e autonomia a todos para que a sua empresa possa viver bem ? Sabe que ter que escutar a idia e algumas sugestes de todos que trabalham COM voc para que alcance o sucesso ? 1.11) CAPACITAO

Muitas vezes nos deparamos com escolhas na vida que no sabemos para onde ir, neste caso, qualquer caminho serve. Mas hoje em dia voc tem muitas possibilidades de aprender, de se capacitar para exercitar o empreendedor que j existe em voc. Se voc tem internet procure fazer alguns cursos de empreendedorismo, procure saber mais sobre o assunto. Faa alguns cursos de especializao na rea que voc escolhe, mesmo que j conhea bastante, se atualize. Voc pode procurar, tambm, o SEBRAE de sua cidade ou na internet, para te ajudar. Eu mesmo j fiz 5 (cinco) cursos do SEBRAE pela internet, todos gratuitos, e posso dizer, com certeza absoluta, que so excelentes. Todos tm uma linguagem muito simples e so bem prticos para o aprendizado, alm disto os instrutores ou coordenadores de cada cursos so excelentes profissionais, te ajudam em tudo o que precisar, vale a pena. Por outro lado voc pode, tambm, visitar o site www.parceirodosempresarios.com.br onde ter 56 cursos, em cd, a sua disposio para aprender cada vez mais, com a vantagem de poder estudar e se aprimorar na hora e no lugar que quiser. Existem diversos outros sites para o empreendedor, basto procurar que, com certeza, voc vai encontrar muitos. Visite cada um deles, tire dvidas, faa o downloads de modelos, livros e muito material interessante para o seu aprimoramento. Voc poder, tambm, se associar a alguma entidade que o represente como uma Associao Comercial ou Clube de Lojistas, as mesmas sempre tem alguma coisa a te oferecer de bom. Voc s tem a ganhar com isto.

1.12)

O SONHO: OPORTUNISMO ou ACHISMO

Por que voc resolveu montar um negcio? simplesmente um sonho ou voc vislumbrou uma oportunidade no mercado? Voc ACHA ou TEM certeza de que o SEU negcio vai dar certo por que viu um outro que no est trabalhando bem? Ou se para aquele cara deu certo, pra mim tambm vai dar? Ou se est todo mundo trabalhando com isto (Pizzaria, Lava Rpido, Vdeo Locadora, etc...) porque este negcio d dinheiro? Ou ao contrrio de tudo isto: voc fez uma pesquisa de mercado, identificou uma oportunidade excelente, fez um estudo completo da concorrncia, identificou todos os possveis clientes, seu produto muito bom, tem um diferencial que ir revolucionar o mercado e tem certeza de sucesso. Estes so fatores primordiais para que o seu negcio, seu sonho, seja concretizado, j pensou nisto? Se no pensou agora a hora, no perca tempo, faa o que tenha que fazer com o p no cho, com certeza de que, com muito trabalho e esforo prprio, o seu sonho pode virar realidade. 1.13) TRABALHAR PARA VIVER OU VIVER PARA TRABALHAR

So duas coisas bem distintas. Em uma voc ter um ramo de negcio que te far escravo do tempo. Existem alguns ramos de atividade (Bar, Lanchonete, Pizzaria, Restaurante, Mercado (mercadinho, quitanda), Aougue, etc...) que faro com que voc no tenha horrio ( isto inclui, sbados, domingos e feriados ), Pense: isto mesmo que voc quer ? Voc sabe que ter que deixar a famlia de lado? No acompanhar o crescimento dos seus filhos ? No ter tempo para viajar, nem mesmo com a sua famlia ? Frias, ento, nem pensar ... Na hora de escolher o que vai fazer j tem que pensar em tudo isto.... o quanto ou o que da sua pacata vida como empregado voc vai ter que esquecer ? vai ter que deixar de lado ? Pense bem em tudo isto e, se possvel, escolha um ramo de negcio onde voc no vai ter que sacrificar muito o seu tempo, tente administr-lo de forma que sobre tempo para voc e sua famlia, afinal de contas, a melhoria de vida se d se estiverem todos juntos, usufruindo do sucesso que vocs alcanarem. Saiba escolher o ramo. Tenha em mente que voc ter que ter tempo para gastar o dinheiro que voc vai ganhar, seno no vai adiantar nada pois voc no poder aproveitar isto com a sua famlia.

GESTO DE NEGCIOS

APRESENTAO

A realidade empresarial hoje caracterizada pela velocidade, mudana e resultados. Desempenhar uma funo de gesto numa empresa ou organizao exige do profissional um conjunto amplo de competncias, experincia e conhecimento. As decises de sucesso so fruto da preparao do gestor que muitas vezes se v diante verdadeiros cenrios de adversidade e que, num curto espao de tempo, tem de decidir. Dentro deste contexto, o Curso de especializao Lato sensu em Administrao , com linha de formao em Gesto de Negcios se justifica pela sua proposta de proporcionar aos participantes um conjunto de conhecimentos que favoream o desenvolvimento de competncias intelectuais, organizacionais, metodolgicas, sociais, comportamentais e polticas que os conduzam a uma viso integrada das atividades que compem e direcionam a uma Gesto de Negcios de Classe Mundial, independentemente da organizao onde est inserido este gestor, propiciando uma atuao profissional capaz de provocar mudana, j que o quadro que se apresenta no tem sido considerado satisfatrio. Para compreender os complexos fatores que se relacionam com a Gesto de Negcios, necessrio analis-la a partir de diversos enfoques, percebendo as incidncias sociais, econmicas, organizacionais, gerenciais, culturais, etc. que podem ser contributivas nos processos de gesto.

JUSTIFICATIVA

O mundo dos negcios que constitui o principal motor do desenvolvimento da economia de naes e de organizaes est gradativa e continuamente apresentando profundas mudanas e transformaes que o tornam cada vez mais complexo, turbulento e imprevisvel face ao formidvel conjunto de fatores e agentes intervenientes. Alm do mais, as tradicionais fronteiras nacionais esto sendo ultrapassadas por uma intensa rede mundial de negcios que se amplia continuamente e se traduz em globalizao e forte competio mundial. Isso tudo faz com que naes e organizaes passem a enfrentar novos e diferentes desafios jamais vistos e que ultrapassam a tradicional formao profissional de seus gestores. O enorme descompasso entre

as exigncias do mundo globalizado e as habilidades e competncias tanto dos gestores como das organizaes e empresas esta gradativamente ganhando dimenses assustadoras. A realidade empresarial hoje caracterizada pela velocidade, mudana, competio sustentvel e resultados. Desempenhar uma funo de gesto em uma empresa ou organizao exige do profissional um conjunto amplo de competncias, experincia e conhecimento. As decises de sucesso so fruto da preparao do gestor que muitas vezes se v diante verdadeiros cenrios de incerteza e de adversidade e que, num curto espao de tempo deve tomar decises rpidas e acertadas. Dentro deste contexto mutvel e complexo o Curso se justifica pela sua proposta de proporcionar aos participantes um conjunto de conhecimentos que favoream o desenvolvimento de competncias intelectuais, organizacionais, metodolgicas, sociais, comportamentais e polticas que permitam conduzi-los a uma viso integrada das atividades que compem e informam a Gesto Organizacional, propiciando uma atuao profissional capaz de provocar mudana, melhorias e desenvolvimento, j que o quadro que se apresenta na realidade no tem sido considerado satisfatrio. Nesse imenso cenrio, a Gesto de Negcios representa atualmente uma importante rea do conhecimento humano to premente para nosso pas e para nossas organizaes e empresas em funo da globalizao do mundo dos negcios e da insero do Brasil na comunidade das naes mais avanadas, tendo em vista a intensa competitividade e o fabuloso e incessante fluxo planetrio de produtos e servios. Para compreender os complexos fatores que se relacionam com a Gesto de Negcios necessrio analis-la a partir de diversos enfoques, percebendo as incidncias sociais, econmicas, organizacionais, gerenciais, culturais, tecnolgicas etc. que podem ser contributivas aos processos de gesto. O desenvolvimento de inteligncias e competncias em Gesto de Negcios faz parte da contribuio que o Instituto Chiavenato de Educao estreitamente aliado a EADCON pretende prestar como parte de sua responsabilidade cvica e social.

Histria e Evoluo da Administrao

por nelson batista de sousa Publicados 26/11/08 Administrao Avaliado:

nelson batista de sousa FORMAO ADMINISTRAO DE EMPRESAS. Curso de Atualizao em: TICA FACULDADE GETULIO VARGAS RECURSOS HUMANOS - FACULDADE GETULIO VARGAS REPRESENTAES E CONSULTORIA COMERCIAL PARA EMPRESAS. GESTO COMERCIAL. GESTO DE PESSOAS. ANALISE E MOTIVAAO DE EQUIPES. ADM E GESTO TRADE MARKETING. ANALISE E ACOMPANHAMENTO DE DESEMPENHO. GESTO EQUIPES COMERCIAIS. ELABORAO, ACOMPANHAMENTO E ANALISE DE CAMPANHAS DE PRODUTOS E PROMOES. ANALISE E IMPLANTAO DE PROJETOS DE TERCEIRIZAO PALESTRAS PAR Veja todos os artigos por nelson batista de sousa ADMINISTRAO DE EMPRESAS HISTRIA E EVOLUO DA ADMINISTRAO. Vamos falar um pouco sobre a histria da Administrao. Seu surgimento, evoluo e idias durante o passar dos anos. Como era e como se entende hoje a Profisso de Administrador de Empresas. A histria da Administrao surgiu a muitos sculos atrs, mais precisamente no ano 5.000 A.C., na Sumria, quando seus antigos habitantes procuravam uma maneira para melhorara resoluo de seus problemas prticos, ento surgi a arte e o exerccio de administrar. Depois no Egito, Ptolomeu planejou e dimensionou um sistema econmico que no poderia terse operacionalizado sem uma administrao publica sistmica e organizada. Em seguida, na China de 500.A.C., a necessidade de se ter um sistema organizado de governo para o imprio, a Constituio de Chow, com 8 (oito) Regras de Administrao Publica de Confcio, exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princpios de administrao, (1-O Alimento, 2- O mercado, 3- Os Ritos, 4- O Ministrio do Emprego, 5- O Ministrio da Educao, 6- A administrao da Justia. 7- A Recepo dos Hospedes, 8- O Exrcito). Apontam-se ainda outras razes histricas. As instituies otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados catlicos, (Prelado a autoridade eclesistica que, na Igreja Catlica, tem o encargo de governar ou dirigir uma Prelatura ou Prelazia. o ordinrio da Prelatura, designam-se, alm do Romano Pontfice, os Bispos diocesanos e os outros), j na Idade Mdia, destacando-se como administradores natos. Na Alemanha e na ustria, de 1550 a 1700, atravs do aparecimento de um grupo de professores e administradores pblicos chamados de Fiscalistas ou Cameralistas. Os

mercantilistas ou fisiocratas franceses,valorizavam a riqueza fsica e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administrao sistemtica, especialmente no setor pblico. Na evoluo histrica da administrao, duas instituies de destacaram: a Igreja Catlica Romana e as Organizaes Militares. A Igreja pode ser considerada uma organizao mais formal, mais eficiente da civilizao Ocidental. Atravs dos sculos vem mostrando e provando a fora de atrao de seus objetivos, a eficcia de suas tcnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influncia, inclusive sobre o comportamento pessoal de seus fiis. As Organizaes Militares evoluram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exrcitos mercenrios dos sculos XVII e XVIII at os tempos modernos com uma hierarquia de poder rgida e adoo de princpios e prticas administrativas comuns a todas as empresas da atualidade. O fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administrao ocorreu no final do sculos XVIII e se estendeu o longo do sculo XIX, chegando ao limiar do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe rpidas e profundas mudanas econmicas, sociais e polticas, chamou-se REVOLUO INDUSTRIAL.

A revoluo Industrial teve inicio na Inglaterra, com a inveno da maquina a vapor por James Watt, em 1776. A aplicao da maquina a vapor no processo de produo provocou um enorme surto de industrializao, que se estendeu rapidamente a toda Europa e Estados Unidos. A revoluo Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860. a revoluo do carvo, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. a revoluo da eletricidade e derivados de petrleo, como as novas fontes de energia, e do ao, como a nova matria prima.

E a moderna administrao surgiu em resposta as duas conseqncias provocadas pela Revoluo Industrial: a-) Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administrao cientifica capaz de substituir o empirismo e a improvisao; b-) necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer face intensa concorrncia e competio no mercado. O difcil precisar at que pontos os homens da Antiguidade, da Idade Mdia e at mesmo do

inicio da Idade Moderna tinham conscincia de que estavam praticando a arte de administrar. No inicio do sculo XX, surge FREDERICK W. TAYLOR, engenheiro americano, que apresentou os princpios da ADMINISTRAO CIENTIFICA e o estudo da ADMINISTRAO como CINCIA. Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA, Taylor preconizava a prtica da diviso do trabalho, enfatizando tempos e mtodos a fim de assegurar seus objetivos, a mxima produo com o mnimo de custo seguindo os princpios da seleo cientifica do trabalhador, do tempo padro, do trabalho em conjunto, da superviso e da nfase na eficincia. Talvez, surge a, isso segundo o meu entendimento, tambm as relaes humanas, onde o bem estar dos trabalhadores era um dos fatores para o bom funcionamento da organizao e o alcance dos objetivos traados por ela. Nas consideraes da ADMINISTRAO CINETIFICA de Taylor, a organizao comparada a uma mquina, que segue um projeto pr-definido; o salrio importante, mas no fundamental para a satisfao dos funcionrios; a organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificao do funcionrio passa a ser suprflua em conseqncia da diviso de tarefas que so executadas de maneira montona e repetitiva e finalmente, a administrao cientifica, faz uso da explorao dos funcionrios em prol dos interesses particulares das empresas.

Em 1911, Taylor publicou um livro considerado como a bblia dos organizadores do trabalho: PRINCIPIOS DA ADMINISTRAO CIENTIFICA, que tornou-se um Best Seler no mundo inteiro. Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagraram uma febre de racionalizao, que prepararam o terreno para o advento do CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL, ocorrido ao longo do ps- guerra.

Propostas bsicas de TAYLOR, as 5 funes essenciais da GERENCIA ADMINISTRATIVA:

1-Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como estes vo ser alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes.

2-Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe-se que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos. 3-Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. 4-Controlar-Estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. 5-Coordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas. Apesar das decorrncias negativas para a classe trabalhadora, que as propostas de TAYLOR acarretaram no se pode deixar de admitir que, elas representaram um enorme avano para o processo de produo em massa.

Paralelo aos estudos de TAYLOR, HENRI FAYOL que era francs, defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto altos executivos europeus estudavam os mtodos de TAYLOR, os seguidores da, ADMINISTRAO CIENTIFICA, s deixaram de ignorar a obra de FAYOL quando ela foi publicada nos USA. O atraso na difuso generalizada das idias de FAYOL fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios. FAYOL relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de TAYLOR, so eles:

1-Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. 2-Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. 3-Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. 4-Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

5-Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. 6-Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. 7-Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. 8-Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. 9-Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. 10-Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11-Eqidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. 12-Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. 13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 14-Esprito de corpo - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos. As cinco funes essenciais da gerencia administrativa defendida por TAYLOR, j conhecidas e estudadas nas escolas de administrao, so os fundamentos da TEORIA CLASSICA defendida por FAYOL. Essa teoria considera: a obsesso pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulao dos trabalhadores, que semelhante a ADMINISTRAO CIENTIFICA, desenvolvia princpios que buscavam explorar os trabalhadores. Traando um paralelo entre a ADMINISTRAO CIENTIFICA ,de TAYLOR e a ADMINISTRAO CLSSICA de FAYOL conclui-se que: Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo, Fayol estudava a empresa privilegiando as tarefas da organizao. A nfase dada por TAYLOR era sobre a adoo de mtodos racionais e padronizados e mxima diviso de tarefas, enquanto FAYOL enfatizava a estrutura formal da empresa e a

adoo de princpios administrativos pelos altos escales. Na histria da evoluo da ADMINISTRAO no podemos esquecer uma contribuio muito importante que foi a de ELTON GEROGE MAYO, criador da TEORIA DAS RELAES HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940 nos USA e mais recentemente com novas idias com o nome de TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. Foi basicamente o movimento de reao e oposio a TEORIA DA ADMINISTRAO CLSSICA, com nfase concentrada nas PESSOAS. Teve como origem: a necessidade de humanizar e democratizar a administrao, o desenvolvimento das cincias humanas (psicologia e sociologia), as idias da filosofia pragmtica de JOHN DEWEY e da psicologia DINAMICA DE KURT LEWIN e as concluses do Experimento de HAWTHORNE, j estudado e discutido nas escolas de administrao. Em 1932, quando essa experincia foi suspensa j[a estavam definidos os princpios bsicos da Escola de RELAES HUMANAS, como: nvel de produo como resultado da integrao social, o comportamento social do empregado, a formao de grupos informais, as relaes interpessoais, a importncia do contedo do cargo e a nfase nos aspectos emocionais. A partir de 1950 foi desenvolvida a TEORIA ESTRUTURALISTA, preocupando-se em integrar todas as Teorias das escolas acima, que teve inicio com a TEORIA DA BUROCRACIA DE MAX WEBER, que se baseia na racionalidade, na adequao dos meios aos objetivos, para que se tenha o mximo de eficincia. Convm ainda mencionar a TEORIA DE SISTEMAS, desenvolvida a partir de 1970, que passou a abordar a empresa com um sistema aberto em continua interao com o meio ambiente que o envolve, e a TEORIA DA CONTINGENCIA, desenvolvida no final da dcada de 1970. Para essa teoria a empresa e sua administrao so variveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, medida que o meio ambiente muda, tambm ocorre mudanas da empresa e na sua administrao. O chamado Fator externo. Assim sendo para encerrar os princpios fundamentais das teorias de TAYLOR, FAYOL, MAYO e WEBER foram e sero sempre os pilares da evoluo e desenvolvimento da cincia da ADMINISTRAO, que vem motivando e impulsionando os estudos, pesquisas, trabalhos e obras de seus seguidores at nossos dias. Os Sistemas de Gesto Empresarial

Uma Viso Compreensiva

1. Conceitos

ERP (Enteprise Resource Planning) ou Planejamento de Recursos Empresariais so sistemas de informaes transacionais (OLTP) cuja funo armazenar, processar e organizar as informaes geradas nos processos organizacionais agregando e estabelecendo relaes de informao entre todas as reas de uma companhia. [Cardoso, 01/01/2006] ERP um termo genrico para um conjunto de atividades executadas por um software multi-modular, que tem por objetivo auxiliar o gestor de uma empresa nas importantes fases do seu negcio, incluindo o desenvolvimento de produtos, compra de itens, manuteno de estoques, interao com os fornecedores, servios a clientes e acompanhamento de ordens de produo [Mizushima, 11/04/2007] 2. Principais Funes Para Nascimento (17/09/2008), o ERP um sistema de informao que permite s empresas automatizar e integrar parcela substancial de seus processos de negcios, abrangendo diversas reas da organizao; compartilhar dados e uniformizar processos de negcios; produzir e utilizar informaes em tempo real. As principais reas de aplicao dos sistemas ERP so:

Finanas e controles (contabilidade financeira, contas a pagar, contas a receber, tesouraria, ativo imobilizado, oramentos, contabilidade gerencial, custos, anlise de rentabilidade);

Operaes/logsticas (suprimentos, administrao de materiais, gesto da qualidade, planejamento e controle da produo, custos de produo, previso de vendas, entrada de pedidos, faturamento, fiscal, gesto de projetos); e

Recursos humanos (recrutamento e seleo de pessoal, treinamento, benefcios, desenvolvimento de pessoal, medicina e segurana do trabalho, remunerao (salrios), folha de pagamentos). O principal objetivo agilizar o fluxo de informaes entre essas reas. Embora sejam

reas distintas, vrias informaes so comuns entre elas, no havendo necessidade de serem inclusas diversas vezes e em diferentes pontos no sistema. [Nascimento, 17/09/2008] 3. O Surgimento dos ERPs 3.1 Histrico Segundo Arajo (17/10/2008), ao final da dcada de 50, quando os conceitos modernos de controle tecnolgico e gesto corporativa tiveram seu incio, a tecnologia vigente era baseada nos grandes mainframes. A automatizao era cara, lenta e para poucos.

No incio dos anos 70, a expanso econmica e a maior disseminao computacional geraram os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisies de materiais), antecessores dos sistemas ERP. Eles surgiram j na forma de conjuntos de sistemas, tambm chamados de pacotes, que conversavam entre si e que possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administrao das mais diversas etapas dos processos produtivos. A dcada de 80 marcou o incio das redes de computadores ligadas a servidores mais baratos e fceis de usar e a revoluo nas atividades de gerenciamento de produo e logstica. O MRP se transformou em MRP II (que significava Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora tambm controlava outras atividades como mo-de-obra e maquinrio. Na prtica, o MRP II j poderia ser chamado de ERP pela abrangncia de controles e gerenciamento. Porm, no se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa denominao. Uma datao interessante 1975, ano no qual surgiu a empresa alem SAP (System Analyse and Programmentwicklung). Com o lanamento do software R/2, ela entrou para a histria da rea de ERP e ainda hoje seu maior motor de inovao. 3.2 Necessidade da criao dos ERPs Cardoso (28/12/2007) diz que no incio da automao nas empresas, os sistemas eram desenvolvidos para atender a requisitos especficos das diversas unidades de negcio, plantas e departamentos. Por ex., o departamento de planejamento da produo utiliza um sistema prprio e o departamento de vendas utiliza outro. Deste modo, a informao era dividida entre diferentes sistemas. Os principais problemas desta abordagem so a dificuldade de obter informaes consolidadas e a inconsistncia de dados redundantes armazenados em mais de um sistema. Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) solucionam esses problemas ao agregar, em um sistema integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negcio das empresas. 4. Funcionamento ERP (Enterprise Resource Planning) uma arquitetura de sistemas de informao modulares com banco de dados, centralizado e integrado, que melhora a aquisio, controle, fluxo e disponibilizao de dados da organizao. Os mdulos so adquiridos em forma de pacotes comerciais de software com a finalidade de dar suporte s operaes de uma empresa:

manufatura, vendas, marketing, RH, logstica, finanas, etc. Os mdulos podem ser adquiridos para atender a reas especficas at atingir a toda organizao. [Cardoso, 01/01/2006] Pereira (17/03/2007) diz que o sistema integrado coleta dados dos principais processos de negcios e os armazena em um nico arquivo de dados abrangente, e podem ser usados por outros setores da empresa. As informaes, que anteriormente eram fragmentadas em sistemas distintos, podem fluir sem descontinuidade atravs de empresa, de modo que possa ser compartilhada pelos outros processos da organizao. Os sistemas ERP so compostos por uma base de dados nica e por mdulos que suportam diversas atividades das empresas. Os dados utilizados por um mdulo so armazenados na base de dados central para serem manipulados por outros mdulos. As funcionalidades dos mdulos de um sistema ERP representam uma soluo genrica que reflete uma srie de consideraes sobre a forma que as empresas operam em geral. [Moyses, 21/03/2007] 5. Implantao 5.1 Processo de Implantao Conforme diz Mizushima (11/04/2007), para flexibilizar sua utilizao em um maior nmero de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a soluo genrica possa ser customizada em um certo grau. Na implantao de um sistema ERP, a customizao um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades disponveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os processos de negcio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Ento, a primeira medida de customizao a seleo dos mdulos que sero instalados. A caracterstica modular permite que cada empresa utilize somente os mdulos que necessite e possibilita que mdulos adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada mdulo, so feitos ajustes nas tabelas de configurao para que o sistema se adeque da melhor forma possvel aos novos processos de negcio. Mesmo com a customizao, a soluo pode no atender a alguns requisitos especficos das empresas. Nesses casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus requisitos especficos e adotar processos genricos. Segundo Moura (05/01/2007), a implementao constitui a segunda etapa do ciclo de vida de sistemas ERP, embora o termo seja, normalmente, utilizado para representar o ciclo de vida completo. A implementao de um sistema ERP pode ser definida como o processo pelo

qual os mdulos do sistema so colocados em funcionamento em uma empresa. Ela envolve a adaptao dos processos de negcio ao sistema, a parametrizao e eventual customizao do sistema, a carga ou converso dos dados iniciais, a configurao do hardware e software de suporte, o treinamento de usurios e gestores e a disponibilizao de suporte e auxlio. Esta etapa contempla as tarefas que vo desde o trmino da elaborao do plano de implementao at o momento do incio da operao. A etapa de implementao , sem dvida, a mais crtica de todas. As dificuldades decorrem principalmente do fato dela envolver mudanas organizacionais e que implicam em alteraes nas tarefas e responsabilidades de indivduos e departamentos e transformaes nas relaes entre os diversos departamentos. importante que estas quatro mudanas conduzam otimizao global dos processos da empresa em contrapartida otimizao localizada de atividades departamentais. Do porte e complexidade dessa mudana e dos conflitos que ela pode causar entre os envolvidos decorre a necessidade de intensa participao e comprometimento da alta direo da empresa nessa etapa e de garantir a comunicao entre todas as equipes envolvidas. 5.2 Custos de Implantao Para Xavier (16/11/2006), h vrios fatores que afetam os custos e a mdia pode se alterar a medida que os detalhes das organizaes (tamanho, rea de atuao, etc) so apresentados. Depende tambm da ferramenta adquirida que difere muito entre diversos fabricantes. A escolha da ferramenta no deve ser baseada no custo, mas sim nos requisitos organizacionais. [] Os principais custos de implantao de um sistema ERP envolvem aquisio de hardware, software, profissionais envolvidos, servios (treinamentos e consultorias externas), e custos internos de adaptaes em instalaes fsicas, instalao do software, sua manuteno, atualizao e otimizao do software. Embora diferentes empresas optem por diferentes maneiras de implementao e nveis de oramentos para os projetos, de acordo com pesquisas realizadas, diversos custos podero no ser bem estimados, dentre eles: 1. CUSTOS DE TREINAMENTO: o item mais exclusivo com relao aos custos envolvidos na implantao de um sistema ERP, pois seu oramento inicial sempre se encontra abaixo das reais expectativas. Os custos de treinamento so altos porque os recursos humanos envolvidos necessitam aprender uma nova srie de processos, alm da nova interface de software. 2. CUSTOS DE INTEGRAO E TESTES ENTRE O PACOTE ERP INSTALADO E OS OUTROS SOFTWARES CORPORATIVOS EXISTENTES NA EMPRESA: Esta soluo

pode ser baseada em personalizao do ERP, ocasionando custos no estimados no oramento inicial. 3. OS CUSTOS DAS CONVERSES DE DADOS: esto relacionados s informaes corporativas, tais como registros de fornecedores e clientes, produtos, movimentos em aberto e outros que sero migrados dos sistemas existentes para o novo sistema, pois geralmente ocorrem problemas no processo de adequao s necessidades e modelos exigidos pelo ERP. 4. CUSTOS COM HORAS DE CONSULTORIA: quando no planejados pelos usurios, tornam-se extremamente difceis de estimar. 5. CUSTOS COM PESSOAL: sabe-se que o sucesso da implantao de um sistema ERP depende das pessoas envolvidas, que devem ser as melhores, com conhecimento aprofundado do negcio, e as mais brilhantes, com conhecimento de tecnologia da informao. O software demasiado complexo e as mudanas no negcio so drsticas, tendo que muitas vezes a empresa optar por substituir boa parte do seu quadro de pessoal gerando custos no mensurados. Infelizmente, as empresas no planejam a atuao destes recursos humanos no perodo ps-implantao, e acabam tendo que contratar novos colaboradores logo aps o incio de operao do ERP. Um dos grandes enganos que a gerncia pode cometer esperar que a empresa recupere os valores gastos com a implantao do sistema ERP to logo a aplicao seja instalada e operacionalizada. A maioria das empresas no obtm retorno do investimento enquanto no executar a soluo por algum tempo, incluindo melhorias nos processos de negcio que foram afetados pelo sistema. [Santos, 04/08/2007] O retorno de investimento em ERP quase sempre no mdio ou longo prazo. Porm, para que haja realmente retorno h que se utilizar efetivamente o sistema nos processos e negcios da organizao. [Xavier, 16/11/2006] 5.3 Tempo de implementao A sua implantao no possui um tempo mdio, o tempo dependido para implantao depende das necessidades da empresa/organizao. O importante que se gaste o tempo necessrio para que o ERP funcione eficientemente, com o mnimo de falhas possveis e tolerveis para a organizao. [Modesto, 22/03/2007] 6. Vantagens e Desvantagens

Para Ribeiro (04/11/2007), a implantao de um ERP representa muito mais "prs" do que "contras" em uma empresa. Isso porque os nicos "contras" so: o alto preo pago para desenhar os processos e implant-los e a dificuldade e atrasos logo aps o incio das atividades com o novo sistema. Por outro lado existem diversos "prs", como por exemplo: maior eficincia, facilidade na obteno de informaes, integrao entre os processos de todas as reas, facilidade na extrao de indicadores de controle e resultados e obteno de balano dirio. Algumas das vantagens da implementao de um ERP numa empresa so:

Eliminar o uso de interfaces manuais Acelerar o fluxo de dados na empresa, integrando em tempo real Reduo de custos Otimizar o fluxo da informao e a qualidade da mesma dentro da organizao (eficincia)

Garante a disponibilidade da informao de suporte tomada de deciso Otimizar o processo de tomada de deciso Delega as decises nos nveis convenientes, mantendo o controle de gesto adequado Minimizar o tempo de resposta a clientes e fornecedores Eliminar a redundncia de atividades Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado Reduz as incertezas do lead-time Algumas das desvantagens da implementao de um ERP numa empresa so:

A utilizao do ERP por si s no torna uma empresa verdadeiramente integrada Altos custos que muitas vezes no comprovam o custo/benefcio Dependncia do fornecedor do pacote Adoo de best practices aumenta o grau de imitao e padronizao entre as empresas de um segmento

Cortes de pessoal, que gera problema social Torna os mdulos dependentes uns dos outros, pois cada departamento depende das informaes do mdulo anterior, por exemplo. Por conta disso, as informaes tm que serem constantemente atualizadas, uma vez que as informaes so em tempo real (on line), ocasionando maior trabalho.

Excesso de controle sobre as pessoas, o que aumenta a resistncia mudana e pode gerar desmotivao por parte dos funcionrios. [Macedo, 25/04/2007]; [Modesto, 22/03/2007]

O ERP ajudar no processo de planejamento empresarial, pois rene os diversos processos de negcios de uma empresa em uma arquitetura de informao nica e integrada com banco de dados centralizado, assim os gestores tm uma viso mais sistmica e real de sua organizao o que facilita muito o processo de planejamento empresarial. [Pereira, 14/03/2007]

Alm disso, o ERP pode facilitar o planejamento estratgico da organizao, armazenando, processando e organizando as informaes geradas nos processos organizacionais agregando e estabelecendo relaes de informao entre todas as reas de uma companhia. O ERP promove a integrao dos diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automao e armazenamento de todas as informaes de negcios. Ao controlar e entender melhor todas as etapas que levam a um produto final, a companhia pode chegar a ponto de otimizar e tornar eficiente o processo de produo. A tomada de decises tambm ganha uma outra dinmica, com a integrao promovida pelo ERP. Portanto percebe-se que com o ERP, todas as reas corporativas so informadas e se preparam de forma integrada para o evento, com isso as decises estratgicas so formuladas mais facilmente, ajudando como um todo o planejamento estratgico da organizao. [Moyses, 30/05/2007]

7. A importncia da utilizao dos ERPs Conforme Moyses (25/04/2007) afirma, entre as mudanas mais palpveis que um sistema de ERP propicia a uma corporao, sem dvida, est a maior confiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real, e a diminuio do retrabalho. Algo que conseguido com o auxlio e o comprometimento dos funcionrios, responsveis por fazer a atualizao sistemtica dos dados que alimentam toda a cadeia de mdulos do ERP e que, em ltima instncia, fazem com que a empresa possa interagir. Assim, as informaes trafegam pelos mdulos em tempo real, ou seja, uma ordem de vendas dispara o processo de fabricao com o envio da informao para mltiplas bases, do estoque de insumos logstica do produto. Tudo realizado com dados orgnicos, integrados e no redundantes. Para entender melhor como isto funciona, o ERP pode ser visto como um grande banco de dados com informaes que interagem e se realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma mutao de acordo com seu status, como a ordem de vendas que se transforma no produto final alocado no estoque da companhia. Ao desfazer a complexidade do acompanhamento de todo o

processo de produo, venda e faturamento, a empresa tem mais subsdios para se planejar, diminuir gastos e repensar a cadeia de produo. Um bom exemplo de como o ERP revoluciona uma companhia que com uma melhor administrao da produo, um investimento, como uma nova infra-estrutura logstica, pode ser repensado ou simplesmente abandonado. Neste caso, ao controlar e entender melhor todas as etapas que levam a um produto final, a companhia pode chegar a ponto de produzir de forma mais inteligente, rpida e melhor, o que, em outras palavras, reduz o tempo que o produto fica parado no estoque. A tomada de decises tambm ganha uma outra dinmica. Imagine uma empresa que por alguma razo, talvez uma mudana nas normas de segurana, precisa modificar aspectos da fabricao de um de seus produtos. Com o ERP, todas as reas corporativas so informadas e se preparam de forma integrada para o evento, das compras produo, passando pelo almoxarifado e chegando at mesmo rea de marketing, que pode assim ter informaes para mudar algo nas campanhas publicitrias de seus produtos. E tudo realizado em muito menos tempo do que seria possvel sem a presena do sistema. Entre os avanos palpveis, podemos citar o caso de uma indstria mdia norte-americana de autopeas, situada no estado de Illinois, que conseguiu reduzir o tempo entre o pedido e a entrega de seis para duas semanas, aumentando a eficincia na data prometida para envio do produto de 60% para 95% e reduzindo as reservas de insumos em 60%. Outra diferena notvel: a troca de documentos entre departamentos que demorava horas ou mesmo dias caiu para minutos e at segundos. Esse apenas um exemplo. Porm, de acordo com a empresa, possvel direcionar ou adaptar o ERP para outros objetivos, estabelecendo prioridades que podem tanto estar na cadeia de produo quanto no apoio ao departamento de vendas como na distribuio, entre outras. Com a capacidade de integrao dos mdulos, possvel diagnosticar as reas mais e menos eficientes e focar em processos que possam ter o desempenho melhorado com a ajuda do pacote de sistemas. 8. Futuro Santos (04/06/2007) relata que dentre as principais tendncias e novidades incorporadas pelos principais fornecedores de ERP, pode-se destacar: 1. Foco nas Empresas de Pequeno e Mdio Porte (Small/Middle Market): Atualmente, especialmente no Brasil, o principal alvo das produtoras de sistemas ERP o composto por empresas de pequeno e mdio portes. Algumas empresas fornecedoras

de ERP realizaram parcerias com outras empresas (muitas vezes brasileiras) para realizar vendas atravs de outros canais, procurando aumentar, assim, sua capilaridade. O valor a ser cobrado de uma empresa de pequeno e mdio porte no ser o mesmo de uma empresa de grande porte, decorrendo deste fato uma tendncia de queda nos atuais nveis de preos dos sistemas ERP. 2. Internet: Uma grande tendncia entre os fornecedores de ERP a gradual incorporao de mdulos que possam ser operacionalizados via Internet, permitindo a prtica do comrcio e outras prticas empresariais, por meio eletrnico (e-business). Outra funcionalidade que est sendo agregada aos sistemas ERP so os mdulos de e-procurement, que visam auxiliar os departamentos de compras e os processos de cotaes, realizando a procura por fornecedores pela Internet, e dando suporte a todo este processo. 3. Business Intelligence (BI): um termo genrico para aplicaes, plataformas, ferramentas e tecnologias que suportam o processo de explorao de dados de negcio e anlise de suas correlaes e tendncias. Aplicaes de BI conferem s empresas meios para coletar e preparar dados com o objetivo de facilitar a gerao de relatrios, anlises e tomada de deciso. inegvel, portanto, a sua importncia, sendo que todos os principais desenvolvedores de ERP ou j implementaram ferramentas de BI, ou as esto implementando. 4. Supply Chain Management (SCM): ou gerenciamento da cadeia de suprimentos, o nome do recurso que permite a integrao de uma empresa com as demais organizaes envolvidas no processo produtivo (clientes e fornecedores), buscando otimizar o funcionamento como um todo, com redues de custos e ganhos de produtividade e qualidade. Todos os principais sistemas ERPs do mercado j incorporaram funcionalidades relacionadas com a cadeia de suprimentos (Supply Chain), vendendo a idia que aps a integrao dos processos internos da empresa, surge a necessidade de se integrar toda a cadeia. Estes recursos apiam-se fortemente na Internet, uma vez que com a evoluo da globalizao as relaes comerciais ultrapassam as fronteiras dos pases, o que torna a Internet um meio de comunicao extremamente barato e vivel para este tipo de aplicao. 5. Customer Relashionship Management (CRM): Trata-se da operacionalizao do "DataBase Marketing", no sentido de, atravs da base transacional e de todas as informaes disponveis sobre os clientes, realizar anlises que permitam um atendimento diferenciado, identificando necessidades e tendncias de grupos de

consumidores, alm de facilitar a fidelidade dos clientes. Os mdulos de CRM podem incorporar tambm a automao da fora de vendas, atualizando "notebooks" ou simples agendas eletrnicas, suporte ao "call center", telemarketing e vendas via internet, entre outras funcionalidades. Mdulos plug-in: A partir do banco de dados, com os algoritmos adequados embutidos nos vrios mdulos disponveis, ser possvel utilizar as lgicas mais adequadas para sua manipulao, para as diversas realidades encontradas de uma empresa que adote os sistemas ERP do futuro. No futuro, os mdulos migraro para uma situao "plug-in"; por exemplo, se for necessrio um mdulo com algoritmos de programao finita, o mdulo se conectar a ele, e far uso da base de dados para gerar sugestes da ao mais adequada s necessidades particulares em questo. 9. Concluses Finais O ERP como um sistema de gesto empresarial permite melhorias significativas no planejamento, na execuo e na concluso de diversas atividades que so inerentes a uma empresa, sendo ele um sistema que integra informaes. O ERP possui na sua composio uma base de dados nica e mdulos que podem atender a todas as reas de uma organizao, coletando dados e centralizando-os em um nico sistema que possa ser compartilhado por outros processos da organizao. O ERP funciona como um grande banco de dados em que todas as informaes geradas nos processos organizacionais vo ser armazenadas e organizadas de modo a agilizar e a otimizar atividades como, por exemplo, a tomada de decises. um sistema que proporciona eficincia na execuo dos processos de negcios, mas sempre com o auxlio de um gestor. inquestionvel a colaborao que o sistema ERP trouxe para melhorias nas operaes de uma empresa agilizando o fluxo de informaes entre as diversas reas proporcionando uma melhor gesto corporativa, mas o sistema por si s possui limitaes quanto a tornar uma organizao verdadeiramente eficiente, possuir informaes integradas no torna uma empresa integrada, necessrio que se utilize o sistema eficientemente com o mnimo de falhas tolerveis a uma organizao, mas sempre auxiliando o trabalho do gestor e nunca substituindoo.

A Funo Gerencial no Mundo Contemporneo

A definio da funo gerencial, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos, permanece ainda um tanto ambgua e at mesmo misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar de seu contedo. Ningum logrou caracteriz-lo com exatido; portanto, no se aprendeu a avali-la corretamente. A funo gerencial contrasta com outras funes produtivas (tcnicas e administrativas), passveis de definies claras sobre atribuies funcionais e que condicionamentos, normalmente previsveis e rotineiros. Atualmente ja se aceita tratar a funo gerencial como extremamente ambgua e repleta de dualidades, cujo exerccio se faz de forma fragmentada e intermitente. Em primeiro lugar, a viso ordenada e tradicional de gerncia fazia crer que o dirigente era ou deveria ser um decisor racional, um planejador sistemtico e um coordenador e supervisor eficiente das atividades organizacionais. Entretanto, pesquisas sobre a funo gerencial, mesmo nas grandes organizaes consideradas eficientes, tm revelado que o lugarcomum da gerncia exatamente o contrrio. A maioria dos dirigentes, quando questionada sobre o seu trabalho, informa que encontra sempre uma carga inesperada de tarefas imprevistas, com reunies, interrupes e trabalhos administrativos intensos, descontnuos e de natureza varivel. Sua ateno constantemente desviada por chamados diversos, o que fragmenta sua ao e torna intermitente o seu envolvimento no processo decisrio organizacional. A maioria dos gerentes dedica-se intensamente funo, e preocupa-se com ela fora dos horrios normais de trabalho; leva problemas para casa e tenta evitar, sem sucesso, que eles invadam o seu tempo de lazer. Em segundo lugar, a viso ordenada do mundo organizacional implcita na prpria idia de organizao, induzida a se pensar a realidade administrativa como racional, controlvel e passvel de se uniformizada. Essa viso tem se provado enganadora, pela constatao cada vez mais freqente de que a organizao , significativamente, uma realidade catica. Como regra geral, dirigentes chegam a compreender bem os objetivos de sua organizao, e julgam-se preparados para alcana-los. Sentem-se surpresos, todavia, com a natureza do processo decisrio organizacional, ou seja, como fatores no controlveis conduzem o seu comportamento administrativo a formas diversas do desejado. O dirigente parte do processo decisrio organizacional. Seu comportamento, como o de qualquer outro funcionrio, determinado por fatores internos e externos organizao. Valores, atitudes individuais, bem como experincia administrativa, so variveis que determinam o comportamento de um indivduo, independente de decises em questo. Por outro lado, existem tambm condies especficas que influenciam apenas o comportamento de um dirigente, tornando-o ilgico segundo a viso racional da deciso.

Por exemplo, um dirigente pode trabalhar intensamente em conversas externas e internas, buscando informaes desprovidas de impacto em decises importantes da organizao mas que servem apenas para reforar o prestgio e o poder do prprio dirigente. Da mesma forma, reunies internas podem servir menos para soluo de problemas especficos do que para reforar lealdade, buscar consenso, solues para pequenas disputas ou mesmo acirrar outras sobre objetivos setoriais; pouco contribuem para o alcance dos propsitos da organizao. Como as organizaes so diferentes, para cada uma delas exige-se um novo aprendizado. No entanto, existem comportamentos gerenciais comuns entre os dirigentes de sucesso; pode-se dizer que esses comportamentos provm de habilidades gerenciais tpicas que podem ser assimiladas. Existem habilidades gerenciais que tm de ser conquistadas na experincia do dia-a-dia, enfrentando-se as contradies e mutaes da empresa moderna. Outras sistematizadas e j em grande nmero podem ser ensinadas e apreendidas por aqueles que se dedicam gerncia como profisso. O quadro a seguir sintetiza as crenas e as verdades mais comuns sobre o trabalho do dirigente. Mitos 1. Pessoa com status, autoridade e poder tem sala importante em andar elevado. Toma decises rpidas, analisa informaes e supera obstculos, confiante de super-homem). 2. Atuao baseada em aes ordenadas e planejadas, num processo decisrio acentuadamente racional e impessoal. Verdades 1. Pessoa com status s vezes duvidoso; poder e autoridade dependente de injunes contnuas e de informaes obtidas de vrias maneiras. Negocia tenso, nervoso e incerto quanto ao resultado das decises. 2. Atuao baseada em aes desordenadas e intermitentes, um processo decisrio marcado tambm por decises intuitivas e influenciadas por lealdades pessoais e comunicaes verbais face a 3. Preocupao prioritria com polticas, diretrizes e desenvolvimento, futuro da organizao. 4. Trabalho programado, com algumas fases previsveis e problemas antecipados pra enfrentar contingncias e superar face. 3. Preocupao prioritria com operaes atuais e soluo de problemas prementes. 4. Trabalho no-programado, em grande parte imprevisvel. Enfrentamento constante de contingncias e de problemas

e segura no sucesso das decises (imagens assuntos diversos, ganhando e perdendo,

dificuldades. 5. Instrumentos de trabalho: objetivos, planos, programas, metas, resultados e prazos. 6. Rene-se para planejar e resolver problemas.

desconhecidos. 5. Instrumentos de trabalho: surpresa, sustos, contingncia, problemas. 6. Rene-se para discutir as dificuldades das rotinas e debater temas na presuno

de que poder haver problemas. 7. Recebe informaes fundamentais para a 7. Recebe informaes fundamentais deciso atravs de relatrios de assessores, memorandos internos, impressos de computadores e informaes orais em reunies programadas. 8. Comportamento formal e contemplativo. 9. Trabalha com sistematizao, afinco e profundidade em nmero reduzido de tarefas e informaes mais importantes para a tomada de deciso. 10. Trabalho prospectivo, de mdio e longo prazo, orientado para solues e integrado com as diversas reas da organizao. atravs de um sucessivo e variado nmero de contatos pessoais, por comunicao verbal, telefonemas, bate-papos informais e eu reunIes de ltima hora. 8. Comportamento informal e interativo. 9. Trabalha assistematicamente, de forma superficial e intermitente em um grande nmero de tarefas, exercendo funes diferentes no que se refere a cada tarefa. 10. Trabalho restritivo, de curto prazo, orientado a problemas e fragmentado no que se refere s diversas reas da organizao. A Arte e o aprendizado da Gerncia. A gerencia a arte de pensar, de decidir e de agir; a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Resultados que podem se definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que tem de ser alcanados atravs das pessoas e numa interao humana constante. De um lado, pode-se tratar a gerncia como algo cientfico, racional, enfatizando as anlise e as relaes de causa e efeito, para se prever e antecipar aes de forma mais conseqente e eficiente. De outro, tem-se de aceitar a existncia, na gesto, de uma face de imprevisibilidade e de interao humana que lhe conferem a dimenso do ilgico, do intuitivo, do emocional e espontneo e do irracional. Dirigentes devem entender a gesto moderna em ambos os sentidos. Especialistas em tcnicas administrativas so essenciais, mas no mais difceis de se encontrar no mercado de trabalho. Capacidade gerencial mais rara, pois exige habilidades mais complexas: capacidade analtica, de julgamento, de deciso e liderana e de enfrentar riscos e incertezas. Alm do mais, o mundo moderno exige dos dirigentes uma grande capacidade de negociao entre interesses e demandas mltiplas e de integrao de fatores

organizacionais cada dia mais ambguos e diversos. Essa capacidade gerencial moderna s se consegue atravs do aprendizado gerencial mais sistematizado. No se trata de um processo educacional para formar um produto, mas para abrir um caminho a novos valores e alternativas. A educao consiste num processo pelo qual o indivduo adquire novos valores, reconstri sua experincia e aumenta o grau de compreenso sobre si prprio e sobre a realidade em que vive. Assim, o processo educacional ocorre em todos os momentos da vida de uma indivduo em contato com o mundo que rodeia O aprendizado regencial envolve, portanto, quatro dimenses bsicas: a cognitiva, a analtica, a comportamental e a habilidade de ao (ver quadro 1) Quadro 1. Significado e objetivo de habilidades gerenciais. Tipo de habilidade Significado COGNITIVA Saber categorizar problemas administrativos e ver relaes entre categorias. Compreender o particular atravs do conhecimento do geral Objetivo Aprender sobre administrao a partir do estoque de conhecimento existentes sobre definies de objetivos e formulao de polticas e as idias sistematizadas sobre estruturas, processos, tcnicas e comportamentos ANALTICO Saber a utilidade e a potencialidade das tcnicas administrativas e adquirir mais realismo, profundidade e criatividade na soluo de problemas organizacionais A prender a decompor problemas administrativos, identificar variveis fundamentais, estabelecer relaes de causa e efeito na busca de novas solues, objetivos, prioridades e COMPORTAMENTAL Comporta-se de forma diferente do anteriormente acostumado para obter respostas comportamentais mais consistentes com objetivos de eficincia, eficcia, satisfao e alternativas de ao. Aprender novas maneiras de integrao humana dentre padres alternativos conhecidos e validades socialmente, como novas formas de comunicao de interao, grupal ou de exercer ou lidar com poder e

segurana no trabalho DE AO Desenvolver capacidade de interferir intencionalmente no sistema organizacional, ou seja, de transformar objetivos, valores e conhecimento em formas efetivas de ao.

autoridade Aprender sobre si prprio, sobre sua funo e sobre os objetivos e condies operacionais de sua organizao. Desenvolver comprometimento com a misso socioeconmica

Pode-se dizer que o objetivo ltimo de todo o aprendizado gerencial fortalecer a capacidade de ao dos dirigentes. Ter domnio cognitivo, analtico ou conhecer alternativas de comportamento s faz sentido, na gerncia, se esse domnio conduzir a uma ao mais eficaz. No entanto, a habilidade de ao aqui caracterizada como uma categoria parte , no s para enfatizar sua importncia na gerncia, mas sobretudo para lembrar que o novo conhecimento ou atitude no leva necessariamente ao. Acumular conhecimentos e idias sobre administrao pode ser importante, mas por si s ao esperada ou desejada. A ao gerencial uma expresso individual de autonomia, de reflexo e segurana, de conhecimento de si prprio e de seu papel na organizao em que trabalha. Alm do mais, a ao reflete o comprometimento, a autodisciplina e a adaptabilidade pessoal na consecuo de uma misso. A habilidade da ao gerencial alia, portanto, toda a dimenso de segurana fornecida pelo conhecimento administrativo com o comportamento pessoal na busca de novos horizontes. A insuficincia do senso comum Dirigente de grandes empresas ou instituies pblicas trabalham hoje em reas cada vez mais interdependentes, de maior diversidade e escopo de ao, enfrentando problemas continuamente mais complexos. O pensamento corrente entre praticantes da gerncia que no tm uma perspectiva clara da natureza da funo gerencial de que os problemas administrativos de sua rea alimentao, sade, transporte ou petroqumica so totalmente diferentes dos problemas de outros setores. Ou, ento, adquirem a viso do clssico senso comum sobre a funo gerencial. No primeiro caso, para ressaltar a especificidade dos problemas gerenciais, tendem a afirmar que para entende-los e soluciona-los s vivendo, experimentando, tendo conhecimento

real por enfrenta-los na prtica. Minimizam, assim, o aprendizado gerencial atravs de conhecimentos sistematizados. Em segundo lugar, na viso de senso comum sobre a funo gerencial, presume-se que indivduos possuidores de algumas qualidades, tanto inatas quando adquiridas na vida profissional, podem se tornar bons dirigentes. Reduz-se, assim, a escolha de dirigentes a uma simples questo de seleo e lotao de pessoal, ajudando a reforar a perspectiva de inutilidade da formao e capacitao de pessoal para gerncia. Essas qualidades, apesar de importantes, na vida prtica provam-se insuficientes para o exerccio da funo gerencial. O quadro 2 sintetiza os mitos sobre a suficincia dessas qualidades em contraposio a algumas realidades contemporneas. O crescimento, desenvolvimento e complexidade alcanados pela empresa moderna j no comportam dirigentes cuja ao baseia-se exclusivamente no bom senso e em experincias passadas. Torna-se necessrio desenvolver a capacidade gerencial para responder a novas demandas e necessidades. A formao e o treinamento gerencial constituem, antes de tudo, uma oportunidade de desenvolvimento pessoal. Conferem ao indivduo uma nova viso de si prprio, de sua carreira, de seu futuro e de sua organizao. A histria da formao gerencial tem provado que a aquisio de novas habilidades cria alternativas para o indivduo em termos de carreira e de vida do trabalho, alm de contribuir para reforar o poder, a liderana e o reconhecimento dos que j so dirigentes. Pessoas com mais conhecimento e habilidades tornam-se mais autoconfiantes e ajudam a criar um clima organizacional de maior segurana e crena no xito futuro. Quadro2: Mitos sobre qualidades bsicas e suficientes para o exerccio de funes gerenciais. Qualidades Mitos sobre a suficincia BOM SENSO O bom senso a qualidade central do gerente. A viso do senso comum e a experincia so suficientes para a administrao eficiente de uma Padres de recrutamento decorrentes Pessoas razoveis, incapazes de riscos indevidos e com de trabalho. Realidades sobre a insuficincia Bom senso e experincia so requisitos para todas as funes importantes. A organizacionais modernos exige habilidades gerenciais que ultrapassam em muito as que podem ser

grandes experincias complexidade dos sistemas

organizao. AUTORIDADE DO CARGO A autoridade do cargo Pessoas hbeis no fonte de legitimidade e poder suficiente para influenciar pessoas e obter os comportamentos administrativos QUALIDADE DA DECISO desejados. A qualidade tcnica base principal para obteno de consenso e para meio organizacional. Implementao eficiente a decorrncia tcnica e natural da boa CONHECIMENTO DE BUROCRTICOS deciso poltica. O conhecimento da mquina seja, o domnio dos procedimentos administrativos normalmente usados suficiente para alcanar os resultados desejados. Profissionais competncia comprovada no exerccio de funes organizao que pretende dirigir. uso do poder e da autoridade e com viso de mando.

aprendidas pelo bom senso e experincia. O comportamento administrativo de um indivduo produto de um conjunto imenso de fatores internos e externos ao seu meio de trabalho, grande parte deles incontrolvel pela autoridade hierrquica. A implementao um processo da mesma natureza e passvel das mesmas influncias tcnicas e polticas que a formulao de diretrizes. Capacidade tcnica do dirigente importante, mas a qualidade da deciso no garante implementao eficiente. Pessoas experientes O conhecimento de no exerccio de e conhecedoras de leis, normas e procedimentos administrativos procedimento burocrticos eficiente no status quo administrativo, mas pouco tem a ver com a capacidade de deciso e inovao que constituem as habilidades gerenciais modernas. funes burocrticas uma ajuda para ao

da deciso poltica a capacitados e de

resposta adequada do tcnicas, tpicas da

PROCEDIMENTOS administrativa, ou

em uma organizao, pertinentes.

O Alvo do Aprendizado: Todos os Gerentes como Dirigentes de Alto Nvel

A complexidade do mundo organizacional moderno tem modificado dimenses clssicas de gesto e substitudo formas antes rgidas e precisas por formas ambguas e flexveis. Fronteiras organizacionais, estrutura, especializao e at mesmo hierarquia adquirem caractersticas de flexibilidade at h pouco desconhecidas ou no praticadas. Essas alteraes so provocadas pela prpria evoluo do meio social, econmico e poltico em que se inserem as organizaes de trabalho. Em funo dessa evoluo, pode-se verificar que as organizaes contemporneas adquirem novidades como: (1) Transaes ambientais, isto , contatos externos diversos de natureza estratgica com pblicos, clientelas e outras instituies antes concentrados no topo passam a ocorrer em todos os nveis hierrquicos; (2) A participao no processo decisrio organizacional estratgico, antes limitada a dirigentes e tcnicos, passa a envolver funcionrios de nvel hierrquico mais baixo, como pessoal de apoio, alm de grupos organizados internos e externos; (3) As estruturas organizacionais que favoreciam a tomada de deciso estratgica de forma centralizada passam a sofrer presses acentuadas para a descentralizao, modulao e atomizao; (4) Informao antes tratadas de forma cautelosa, restrita e at mesmo confidencial passam a ser divulgadas amplamente no meio organizacional, tornando-se acessvel a todos os funcionrios, alm do pessoal externo. Essas modificaes, ao mesmo tempo em que tornam mais complexa a gerncia de alto nvel, fazem com que gerentes de nveis intermedirio e local tenham necessidade do mesmo tipo de conhecimento gerencial, antes passado somente a dirigentes. Os Limites e Prioridades do Conhecimento Gerencial Gerncia existe simplesmente porque existem atividades que um indivduo no pode fazer por si s. Necessita da cooperao de outros para uma ao coletiva na busca de um objetivo comum. Para alcanar este objetivo, existem meios que podem ser previamente identificados como mais ou menos adequados para atingir o mesmo fim. Portanto, gerncia o exerccio de uma atividade que: exige mais de uma pessoa para exerc-la; existe um objetivo comum; requer uma ao calculada ou uma racionalidade de meios para se alcanar os fins; necessita de cooperao e coordenao entre indivduos, para que um no atue em detrimento ou oposio ao outro.

Quanto mais complexa a atividade, maior a necessidade de cooperao e maior a utilizao de tecnologias variadas e sofisticadas. Alis, na maioria das vezes a atividade exercida para satisfazer a demandas e necessidades individuais, tratadas coletivamente e sempre atravs de uma organizao especfica. A organizao do trabalho para a produo de bens e servios parte indissocivel do exerccio da atividade administrativa no mundo moderno. A organizao uma unidade social intencionalmente construda para atingir objetivos especficos. A idia de ser conscientemente construda e ter fins especficos deixa implcitos: (1) o sentido de consentimento e cooperao humana que deve ser estruturado atravs de formas diversas de atrair, manter e substituir pessoas em funo de suas possibilidades de contribuio; (2) o sentido de racionalidade calculada que deve ser instituda atravs do planejamento, da diviso do trabalho, da especializao, da definio de responsabilidades, do controle e da coordenao. A viso organizacional reflete no s a essncia, mas a complexidade da administrao moderna: a interdependncia de grandes sistemas organizacionais com o desempenho de um imenso nmero de tarefas, em grande escala, e onde se exige a coordenao sistemtica de um grande nmero de pessoas em um ambiente de mudanas rpidas. Nesse meio complexo, a gerncia de alto nvel adquire um papel fundamental e insubstituvel na articulao de interesses comuns e na garantia de que os objetivos sero alcanados da maneira mais adequada. O exerccio eficiente da funo gerencial de alto nvel exige habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos ou ensinados. Assim, tendo em vista o prprio conceito de administrao analisado anteriormente, pode-se dizer que a funo gerencial de alto nvel envolve a capacidade de: conhecer, desenvolver alternativas e responder a demandas, necessidades e apoios comunitrios pblico e clientelas (ESTRATGIA); agir, segundo etapas de uma ao racional calculada (RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA) tomar decises, interagir com grupos e indivduos, resolver problemas e conflitos medida que surgem (PROCESSO DECISRIO ORGANIZACIONAL); reativar e reconstruir constantemente a idia da misso e dos objetivos comuns, conduzindo as pessoas ao cooperativa desejada (LIDERANA E HABILIDADES INTERPESSOAIS). Cada um desses tipos de conhecimento administrativo estratgia, racionalidade, processo decisrio organizacional e liderana envolve o desenvolvimento de habilidades que no so mutuamente exclusivas. Habilidades desenvolvidas para o exerccio de uma funo podem

coincidir com as de outra. No entanto, esses conhecimentos e habilidades, no seu conjunto, so complementares entre si e constituem o teor central da capacitao gerencial moderna. Praticamente toda a produo de bens e servios no mundo moderno obtida atravs de organizaes com certo grau de complexidade. A compreenso dos processos organizacionais de ao e deciso torna-se, portanto, extremamente importante para ao gerencial no meio organizacional. E a essncia do trabalho gerencial fazer as organizaes operarem com eficincia e eficcia. No uma tarefa simples, pois exige conhecimentos e habilidades no trato das questes sociais e tcnicas que constituem os processos organizacionais. Em primeiro lugar, os dirigentes devem conhecer as dimenses formais e previsveis do processo decisrio organizacional, ou seja: (1) (2) as formas de diviso e especializao do trabalho, bem como de distribuio do poder e autoridade para melhor utilizar recursos hierrquicos e de poder; a maneira de captar, processar a analisar informaes externas e internas para melhor agir na formulao de polticas, de estratgias organizacionais e na soluo de problemas; (3) (4) as alternativas de definio de processos seqenciais interdependentes que levem ao alcance de resultados, para poder atuar na coordenao e no controle; as formas comportamentais humanas individuais e grupais que se estabelecem em uma organizao de trabalho, para saber que aes gerenciais produzem respostas comportamentais mais adequadas. Em segundo lugar, e mais importante que esses conhecimentos de natureza formal da organizao, os dirigentes devem se familiarizar com as dimenses do informal, do improvvel e do imprevisto que se passa no meio organizacional. Assim, necessrio que os dirigentes: (1) (2) conheam os limites humanos e organizacionais da racionalidade administrativa para saber considera-los na tomada de deciso; aprendam a avaliar e agir com base em informaes ainda ambguas, imprecisas e pouco analisadas, para melhor enfrentar os riscos e incertezas inerentes ao planejamento organizacional; (3) adquiram grande capacidade de adaptao e de antecipao ao no-rotineiro, para manter a coerncia da ao organizacional na ocorrncia de emergncia e de imprevistos; (4) desenvolvam continuamente habilidades interpessoais para garantir maior eficincia, lealdade e satisfao humanas no trabalho, obtendo um melhor equilbrio no sistema individual de contribuio/ retribuio.

Para todas as habilidades descritas acima existem conhecimentos acumulados e sistematizadas, passveis de serem transmitidos para o aprendizado gerencial. Grande parte desses conhecimentos foi produzida nos ltimos anos, o que revela a sua contemporaneidade e aplicabilidade poca atual.

OSS

Sistemas de Suporte Operao As atuais redes de comunicao esto convergindo para um cenrio em que a comunicao se torna cada vez mais factvel, praticamente em qualquer momento com qualquer lugar. O mercado de produtos e servios de conectividade principalmente no mbito corporativo ganha competitividade crescente, especialmente com a popularizao de servios gerenciados e a intensificao da briga por novos segmentos, como pequenas e mdias empresas. Tambm no resta dvida de que as demandas e exigncias dos usurios finais esto cada vez mais sofisticadas. Nesse contexto, as prestadoras de servios de telecomunicaes (operadoras) devero estar preparadas para oferecer seus servios com maior flexibilidade e com um grau mais elevado de customizao. Para isso, devem ser capazes de designar e ativar os servios em prazos mais curtos; cobrar de forma diferenciada (por meio de sistemas pr-pagos ou com base no uso, em combinao com o convencional emprego de tarifas at, por exemplo); administrar o inventrio fsico e lgico de forma otimizada; gerenciar a fora de trabalho e os pedidos de forma mais inteligente, sem falar na garantia de cumprimento de estreitos acordos de nvel de servio (Service Level Agreement SLA).

nesse novo mundo que cresce a relevncia do papel de uma sute OSS (Operations Support Systems ou Sistemas de Suporte Operaco). O OSS um conjunto de ferramentas de software que permite a automao das principais tarefas de cunho operacional, fazendo com que a operadora alcance ganhos de produtividade significativos, com a promessa adicional de reduo nos custos operacionais. A esfera de ferramentas de software contemplada no conceito de OSS compreende todos os sistemas que possam garantir o suporte necessrio para que uma operadora disponibilize seus produtos e servios.

Normalmente, mais da metade dos custos de uma operadora advm das operaes, e um a nado ecossistema OSS uma das chaves para a obteno de maior e cincia e eficcia nessa rea. Uma forma possvel de categorizar os componentes do mundo OSS apresentada a seguir, em que se identificam os componentes mais bsicos de um sistema de prestao de servios de telecomunicaes: os estruturais e os processuais.

Os componentes processuais so as competncias que podem se beneficiar significativamente do emprego de ferramental OSS:

Planejamento e administrao Projeto, administrao e planejamento de infra-estrutura de rede da operadora para atendimento a determinados servios e eventuais expanses.

Aprovisionamento de servios Ativao de um cliente na rede de servios da operadora. Abrange no s o servio de conectividade propriamente dito, como tambm possveis servios agregados a ele (ex.: e-mail, web-hosting etc.).

Servio de monitoramento e garantia de entrega Monitoramento de desempenho dos servios, aliado a controle contnuo de sua qualidade devido potencial ocorrncia de latncia em transmisso, itter e perda de informaes.

Sistema de cobrana Atividades ligadas ao procedimento de faturamento e cobrana pelos servios prestados pela operadora. Servio de atendimento a clientes Interface entre a operadora e o cliente quanto a aspectos relacionados com assinatura de servios, troubleshooting e cobrana. A gesto do conhecimento e as tecnologias de informao Uma rea emergente Uma pesquisa sobre a implementao de modelos de gesto do conhecimento em empresas europeias, publicada pela revista Information Strategy Online (www.info-strategy.com), ligada conceituada The Economist, apresenta algumas informaes interessantes para reflexo. Para 73 % das pessoas pesquisadas - entre gestores e executivos - a gesto do conhecimento encarada como um conjunto de processos que define a criao, disseminao e utilizao do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organizao. Mesmo considerando o estado quase embrionrio em que a gesto do conhecimento se encontra nas organizaes, este percentual de concordncia em torno de uma definio concreta, indica um amadurecimento em relao ao tema. Vale a pena lembrar que, pelo menos do ponto de vista acadmico, a gesto do conhecimento representa um novo campo na confluncia entre teoria da organizao, estratgia de gesto e sistemas de informao, lidando principalmente com os aspectos crticos para a adaptao e sobrevivncia da empresa, perante um ambiente de mudana crescente e descontnua. Para as empresas mais inovadoras, o conhecimento colectivo j reconhecido como uma competncia fundamental para o desempenho organizacional, baseando-se nas habilidades e experincias individuais em relao ao trabalho realizado. comum encontrar, na literatura especializada, as questes da gesto do conhecimento

associadas aos conceitos de aprendizagem organizacional, reengenharia de processos, corporaes virtuais, novas formas de organizao, educao para o trabalho, criatividade, inovao e tecnologias da informao e comunicao (TIC). Para muitos autores, a gesto do conhecimento um ponto importante de confluncia entre a cultura administrativa da empresa e a tecnologia de informao que esta utiliza. Ainda segundo a pesquisa da Information Strategy Online, 89 % dos entrevistados acredita que o conhecimento a chave para o poder nos negcios. As reas crticas do conhecimento apontadas pelos gestores europeus so as preferncias e necessidades dos clientes, o desempenho das organizaes, a competitividade, as aplicaes de tecnologia, o uso da informao existente, os sectores e nichos de mercado e as regulamentaes externas. Assim sendo, a gesto do conhecimento tem uma importncia crescente para as organizaes; e as tecnologias de informao e comunicao tm um papel fundamental no seu suporte. Ento, que papel esse e quais as ferramentas teis para a gesto do conhecimento? O papel das tecnologias de informao As organizaes que se voltam para a gesto do conhecimento necessitam de uma abordagem que veja a organizao como uma comunidade humana, cujo conhecimento colectivo representa um diferencial competitivo em relao aos seus mais directos concorrentes. no conhecimento colectivo que se baseiam as competncias competitivas essenciais. Esse conhecimento colectivo aprimorado, criando-se redes informais de pessoas que realizam trabalhos afins, pessoas que eventualmente esto dispersas em diferentes unidades de negcio. O objetivo aqui colocar em contacto grupos de profissionais expostos a classes de problemas e tentativas comuns de soluo que, atravs da troca de experincias e informaes, aumentem e refinem o conhecimento organizacional. Ainda segundo a pesquisa da Information Strategy Online, os aspectos principais da gesto do conhecimento, na viso dos gestores europeus entrevistados, so as seguintes: compartilhar o conhecimento internamente, actualizar o conhecimento, processar e aplicar o conhecimento para algum benefcio organizacional, encontrar o conhecimento internamente, adquirir conhecimento externamente, re-utilizar conhecimento, criar novos conhecimentos e compartilhar o conhecimento com a comunidade externa empresa. As tecnologias de informao tm um papel fundamental que muitas vezes tem sido negligenciado ou mesmo passado desapercebido. As competncias essenciais e o conhecimento colectivo baseiam-se em informaes de negcio - conhecimento e experincia que no necessariamente cabem ou se restringem, por exemplo, ao data warehouse da rea ou da empresa. O conhecimento colectivo pode at no existir fisicamente fora da cabea dos

grupos de profissionais envolvidos. A pesquisa citada mostra que,l na maioria das empresas, a responsabilidade pela gesto do conhecimento no est centralizada ao nvel dos rgos de gesto, mas sim disseminada entre as chefias intermdias, sendo muitas vezes vista como parte do trabalho de cada colaborador da empresa. E para 83 % do universo pesquisado, a gesto do conhecimento no uma pura e simples extenso da tecnologias de informao. Assim sendo, o desafio para essa rea identificar, encontrar e/ou desenvolver e implementar tecnologias e sistemas de informao que apoiem a comunicao empresarial e a troca de idias e experincias; que facilitem e incentivem as pessoas a unirem-se, a participarem, a tomarem parte em grupos e a renovarem-se em redes informais. O desafio para a rea de tecnologias de informao passa a ser migrar de uma posio de suporte a processos para o suporte a competncias. preciso sair do patamar do processamento de transaes, da integrao da logstica, do workflow e do comrcio eletrnico; e agregar um perfil de construo de formas de comunicao, de conversao e aprendizagem on-th-job, de comunidades de trabalho e de estruturao e acesso s idias e experincias. Nesse sentido, a empresa precisa de trs items fundamentais: uma nova arquitectura de informao que inclua novas linguagens, categorias e metforas para identificar e desenvolver perfis e competncias; uma nova arquitectura tecnolgica que seja mais social, aberta, flexvel, que respeite e atenda s necessidades individuais e que d poder aos utilizadores; uma nova arquitectura de aplicaes mais orientada para a soluo de problemas e para a representao do conhecimento, do que somente voltada para as transaes e informaes. O papel a ser desempenhado pelas tecnologias de informao estratgico: ajudar o desenvolvimento do conhecimento colectivo e da aprendizagem contnua, tornando mais fcil para as pessoas - na organizao - compartilharem problemas, perspectivas, ideias e solues. Para atingir esse objectivo, os profissionais de tecnologias de informao precisaro considerar trs aspectos essenciais. As estratgias para desenvolvimento do conhecimento devem ser focalizadas na criao de mecanismos que permitam aos profissionais manterem contactos e no na captura e disseminao centralizada de informao. As tecnologias de informao devem ser utilizadas para facilitar a troca de experincias e o trabalho em conjunto e tambm para mapear e acompanhar a participao de cada um. Os esforos e iniciativas das reas de TIC para a formao de comunidades de trabalho na organizao devem ser acompanhados por indicadores objectivos amplamente divulgados. O

desenvolvimento de sistemas de suporte ao conhecimento deve estar claramente vinculado aos resultados globais das reas de negcio. As ferramentas tecnolgicas de suporte ao conhecimento devem ser flexveis e de fcil utilizao, dando a maior autonomia possvel aos membros das comunidades de trabalho, com um mnimo de interferncia da rea. As tecnologias teis para a gesto do conhecimento so aquelas que propiciam a integrao das pessoas, que facilitam a eliminao das fronteiras entre unidades de negcio, que ajudam a prevenir a fragmentao das informaes e permitem criar redes globais para a partilha do conhecimento. Isto fundamental, por exemplo, para a criao de bases de dados de clientes e para o conhecimento do comportamento do consumidor. Em suma, as tecnologias de informao e comunicao devem ser utilizadas para facilitar as actividades essenciais para a evoluo da empresa, tais como a soluo de problemas e a inovao. Isso significa fornecer os meios para que as pessoas possam representar problemas, desenvolver prottipos e criar solues. As ferramentas, essas sim, devem ser flexveis e fceis de utilizar por todos na organizao. Sistema de suporte deciso Sistemas de apoio deciso uma classe de Sistemas de Informao ou Sistemas baseados em Conhecimento. Refere-se simplesmente a um modelo genrico de tomada de deciso que analisa um grande nmero de variveis para que seja possvel o posicionamento a uma determinada questo. Deciso uma escolha entre as alternativas existentes atravs de estimativas dos pesos destas alternativas. Apoio deciso significa auxiliar nesta escolha gerando estas estimativas, a evoluo ou comparao e escolha. O termo sistema de apoio deciso tem sido utilizado de diferentes formas (aps a dcada de 80) e tem recebido diferentes definies de acordo com o ponto de vista de cada autor. Finlay (1994) e outros autores definem o SAD de um modo geral como um sistema computacional que auxilia o processo de tomada de deciso. Turban (1995) define mais especificamente como um interativo, flexvel e adaptvel sistema de informao, especialmente desenvolvido para apoiar a soluo de um problema gerencial no estruturado para aperfeioar a tomada de deciso. Utiliza dados, prov uma interface amigvel e permite ao tomador de deciso ter sua prpria percepo. Existe uma outra definio que se encontra entre estes dois extremos. Para Keen e Scott Morton (1978), um SAD concilia os recursos intelectuais individuais com a capacidade do

computador em melhorar a qualidade da deciso (SAD so sistemas computacionais que apiam os gerentes tomadores de deciso que so direcionados com problemas semiestruturados). Para Sprague e Carlson (1982), SAD so sistemas computacionais interativos que auxiliam os tomadores de deciso utilizarem dados e modelos solucionados de problemas no-estruturados. Em contraste, Keen (1980) diz que impossvel dar uma definio precisa incluindo todas as facetas do SAD (No h definio de sistemas de apoio deciso, somente de apoio deciso). No entanto, de acordo com Power (1997), o termo sistema de apoio deciso muito desgastado devido sua utilizao para definir muitos tipos de sistemas que do apoio tomada de deciso. Ele ironicamente diz que muitas vezes nem sempre um sistema computadorizado um sistema transacional on-line (OLTP), algumas vezes voc ser tentado em cham-lo de um SAD. Como podemos ver, no h uma definio universal aceita de SAD. Tipos de Sistemas de Suporte Gerencial

SIG (Sistemas de Informao Gerenciais) Fornece aos gerentes e tomadores de deciso informaes para auxili-los a atingirem as metas da empresa Foco na eficincia operacional Monitoramento Controle Tomada de deciso

Tipos de Sistemas de Suporte Gerencial

SIG (Sistemas de Informao Gerencial)

SAD (Sistemas de Apoio a Deciso)

SSE (Sistemas de Suporte a Executivos)

Servem diferentes grupos e interesses da empresa Tipos de Sistemas de Suporte Gerencial Sistemas de Suporte a Executivos (SSE) Atende o nvel executivo/gerencial de uma organizao

SIG e SAD Atendem os gerentes de nvel intermedirio, que lidam com as questes operacionais cotidianas e de curto prazo. Questes que um SIG pode resolver Qual o nmero mdio de vendas no ltimo ano? Quais os produtos menos rentveis da empresa? Questes que um SAD pode resolver Caso subssemos o preo do produto em 5%, em quanto aumentaria nosso lucro?

 Qual o impacto de se aumentar o salrio dos funcionrios em 10% no preo de fabricao do produto? Um SIG produz determinados tipos de relatrios Relatrios Programados Relatrios Sob-solicitao Relatrios de Exceo

Um SAD tambm produz esses relatrios, mas tambm permite que o gerente faa novas perguntas Em um SAD, o gerente pode tambm intervir para mudar a maneira com que os dados so apresentados Flexibilidade de apresentaes!

SAD - Caractersticas Utilizado para a resoluo de problemas mais complexos que os demais Devem ser interativos, fceis de usar e ter interface amigvel Devem acompanhar as principais tendncias tecnolgicas, sendo assim mais flexveis e adaptveis a mudanas Utilizam largamente recursos grficos Grficos Curvas de tendncias Tabelas Desenhos Manipulam grandes quantidades de dados Obtm e processam dados de fontes diferentes

 So utilizadas por usurios em todo o nvel da administrao Gerentes Funcionrios Executam anlises e comparaes complexas usando softwares avanados Executam simulaes de diversos cenrios distintos Mudam-se variveis e verifica-se o impacto dessa mudana

Sistemas de Suporte Executivo (SSE)

um tipo especial de SAD

Se destina a apoiar os executivos de alto nvel na tomada de decises estratgicas

So desenvolvidos sob medida para executivos individualmente Os SAD no so destinados a um usurio em particular Histrico Antigamente, a alta administrao geralmente deixava para assistentes e funcionrios a tarefa de encontrar e apresentar dados Essa tarefa era caracterizada como simples trabalho burocrtico Com a Sociedade da Informao, o antigo trabalho burocrtico passou a ser trabalho essencial na empresa. SSE Ferramenta interativa que permite que o executivo focalize, filtre e organize dados e informaes de modo que possa fazer um melhor uso delas Deve ser extremamente fcil de utilizar Ser personalizada Dar suporte a todos os nveis de tomada de deciso estratgica

Sistema de Suporte Executivo

Caractersticas dos SSE Utilizam os recursos mais avanados em Tecnologia da Informao Telecomunicaes Inteligncia Artificial Redes Neurais Ferramentas de Banco de Dados Ex.: Data warehouse

Facilidade de uso Um dos recursos mais importantes de um executivo o seu tempo Desta forma, um SSE deve ser fcil de aprender e usar

 Uma das idias principais a dos executivos da alta administrao utilizarem o sistema sem a necessidade de tcnicos intermedirios

Oferece recursos abrangentes de comunicao Ferramentas de gerncia de projetos Ferramentas de pesquisa sobre dados do mercado Taxas, banco de currculos integrado, etc. Servio de mensagens instantneas entre a equipe e diversos outros gerentes pelo mundo

Executam anlises de dados mais sofisticadas Executam simulaes para verificar possibilidades relacionadas a decises executivas Ex.: Verificar se uma fuso de empresas ir gerar um impacto positivo para uma das integrantes

Administrao A Administrao um conjunto de normas e funes elaboradas para disciplinar elementos de produo, que tm como objetivo alcanar um resultado eficaz e retorno financeiro. Administrar envolve a elaborao de planos, pareceres, relatrios, projetos, arbitragens e laudos, em que exigida a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de Administrao. A profisso de administrador historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador. Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que no o dono do negcio) foram os que geriram as companhias de navegao inglesas a partir do sculo XVII. Segundo Jonh W. Riegel, "o xito do desenvolvimento de executivos em uma empresa resultado, em grande parte, da atuao e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de

educadores.Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforos dos seus subordinados para se desenvolverem". As caractersticas do gestor Entende-se como caractersticas do gestor, suas funes, habilidades e competncias. Segundo Araujo(2004), as funes do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificao bastante difundida, comum encontr-la em diversos livros e at mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. So elas: planejar, organizar, liderar e controlar. Planejar: definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como sero alcanadas e quais so seus propsitos e seus objetivos (ARAUJO, 169, 2004), ou como ferramenta que as pessoas e a organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio. (MAXIMIANO, 105, 2002). O planejamento envolve a determinao no presente do que se espera para o futuro da organizao, envolvendo quais as decises devero ser tomadas, para que as metas e propsitos sejam alcanados. Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possvel seqenciar, diramos que depois de traada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), necessrio que as atividades sejam adequadas s pessoas e aos recursos da organizao, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que preciso para a realizao da tarefa. (ARAUJO, 169, 2004). Logo, organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas. (MAXIMIANO, 111, 2002). Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. Meta(s) traada(s), responsabilidades definidas, ser preciso neste momento uma competncia essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcanados. (ARAUJO, 170, 2004).

Maximiano ao invs de liderar, define o terceiro passo como executar, o processo de execuo consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispndio de energia fsica e intelectual (MAXIMIANO, 119, 2002). E por ltimo controlar, que estando a organizao devidamente planejada, organizada e liderada, preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execuo do planejado e a correo de possveis desvios(ARAUJO, 170, 2004). Cada uma das caractersticas podem ser definidas separadamente, porm dentro da organizao, so executadas em conjunto, ou seja, no pode ser trabalhados disjuntas. Escola Estratgica Empreendedora Introduo Chegamos na Escola Empreendedora pertencente ao grupo das escolas descritivas definidas no primeiro artigo, como as aliceradas em processos de carter cognitivo, intuitivo ou de aprendizagem. Aqui no existe uma figura seminal, emblemtica como nas escolas anteriores, dado que a formulao da estratgia resulta de um processo visionrio calcado num ...lder nico com caractersticas intuitivas, de julgamento, experincia, sabedoria, critrio, o que ...promove uma viso estratgica como perspectiva associada com imagens, senso de direo, isto , viso. A estrutura segue as estratgias impostas pelo lder, sendo de subservincia liderana e ao seu modelo mental. O conceito central desta escola a viso que tende mais a ser uma espcie de imagem do que um plano estratgico articulado, deliberado em seu senso de direo e emergente nos detalhes para que possam ser moldados durante o curso, caracterizando-se pela flexibilidade. A origem da escola encontra-se na Economia, mais precisamente na teoria do oligoplio e posteriormente defendida por Joseph Schumpter que introduziu (1950) o conceito de destruio criativa, algo como sendo o veculo que empurra o capitalismo para a frente e cujo condutor o empreendedor, aquele que idia o negcio, que implanta novas combinaes, isto fazer coisas novas ou que j esto feitas, contudo de maneira diferente.

Premissas Resumimos brevemente a seguir, as premissas subjacentes viso empreendedora da formao a longo prazo, uma de viso do futuro da estratgia: organizao. 1. A estratgia existe na mente do lder como perspectiva, especificamente um senso de direo

2. O processo de formao da estratgia , na melhor das hipteses, semiconsciente, enraizado na experincia e na intuio do lder. quer ele conceba a estratgia ou a adota de outros e a interioriza em seu prprio comportamento. 3. O lder promove a viso deforma decidida, at mesmo obsessiva, mantendo controle pessoal da implementao para ser capaz de reformular aspectos especficos, caso necessrio. 4. Portanto, a viso estratgica malevel e assim, a estratgia empreendedora tende a ser deliberada e emergente - deliberada na viso global e emergente na maneira pelo qual os detalhes da viso se desdobram. 5. A organizao igualmente malevel, uma estrutura simples sensvel s diretivas do lder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma s pessoa ou uma reformulao em uma organizao grande e estabelecida, muitos procedimentos e relacionamentos de poder so suspensos para conceder ao lder visionrio uma ampla liberdade de posio no mercado protegidos contra as foras de concorrncia manobra. direta. 6. A estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolses de Consideraes Aspectos de natureza pr-ativa, liderana personalizada, viso estratgica, senso de direo e viso so os mais relevantes enfatizados pela Escola Empreendedora, posto que a formulao da estratgia calcada no comportamento de um nico indivduo e no se pode caracteriz-la como um processo formal, pois que ela s existe na cabea do lder, havendo pouca participao do corpo gerencial, tolhendo o aprendizado e inibindo aes inovativas. Collins e Porras (Built to Last, 1991) sugerem uma melhor opo que a de ...construir uma organizao empreendedora do que se basear em um lder com viso e que ...o papel do lder para catalisar uma clara viso comum para a organizao pode ser realizada por meio de uma ampla variedade de estilos gerenciais.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A organizao A estrutura organizacional como parte da funo administrativa Principais contribuies para a organizao: Identificao das tarefas necessrias; Organizao das funes e responsabilidades.

Definio: A estrutura de uma organizao pode ser definida como o resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades desde os nveis mais baixos at a alta administrao so especificadas e um sistema de comunicao delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2000, p.3). Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa (OLIVEIRA, 2001, p.85). Estrutura Formal: representada graficamente pelo organograma e planejada com a inteno de organizar a corporao, em aspectos relacionados a responsabilidade, autoridade, comunicao, bem como da atribuio das atividades. Estrutura Informal: [...] a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da inteno social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma (OLIVEIRA, 2001, p. 82). ESTRUTURA INFORMAL Uma forma de organizar e de distribuir a autoridade e responsabilidade de maneira que satisfaz aos indivduos dos grupos ou subculturas da organizao; Disputas pelo poder; Os grupos se formam entorno de interesses em comum, e buscam atingir objetivos que nem sempre esto em concordncia com os objetivos da organizao. Alm disso, surgem devido interao proporcionada pela prpria estrutura formal; A necessidade e presena de lderes informais; um fenmeno que auxilia ou atrapalha a organizao? De que maneira pode-se obter controle sobre a situao? Vantagens: Proporciona maior rapidez no processo; Reduz distores existentes na estrutura formal; Complementa a estrutura formal; Reduz a carga de comunicao dos chefes; Motiva e integra as pessoas da empresa.

Desvantagens: Desconhecimento das chefias; Dificuldade de controle; Possibilidade de atritos entre as pessoas.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Elaborao da estrutura organizacional Dinamismo e mudana; Instrumento que facilita o alcance dos objetivos.

Os principais objetivos da elaborao da estrutura organizacional, segundo Ackoff apud Oliveira (2001, p.86): Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas. Agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funes e responsabilidades. Proporcionar aos empregados de todos os nveis: Informao e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira to eficaz quanto possvel, incluindo feedback sobre seu desempenho real; Medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e as metas empresariais; e Motivao para desempenhar to bem quanto possvel.

Tipos de estrutura organizacional Resultam das formas de departamentalizao, a qual pode atender a critrios de ser: funcional, clientes, produtos, territorial ou geogrfico, por perodo, por projetos, matricial etc. Caractersticas de uma estrutura tradicional (VASCONCELLOS; HEMSLEY 2000, p.6): Alto nvel de formalizao; Unidade de comando; Especializao elevada; Comunicao vertical Utilizao de formas tradicionais de departamentalizao. Metodologia de desenvolvimento, implantao e avaliao da estrutura organizacional Permite contribuies dos funcionrios da organizao para a melhor estruturao e distribuio de responsabilidade, autoridade e comunicao; Direcionada para o alcance dos objetivos organizacionais.

Fatores que influenciam a estrutura segundo Drucker apud Oliveira (2001, p.87): A natureza dos objetivos estabelecidos para a organizao e seus membros; As atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos; A seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os membros e clientes desejam ou necessitam; As funes administrativas a desempenhar; As limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa, alm das limitaes tecnolgicas; As necessidades sociais dos membros da organizao; O tamanho da organizao.

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Sistema de responsabilidade Sistema de autoridade Sistema de comunicaes Sistema de decises SISTEMA DE RESPOSABILIDADE O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a essa obrigao (VASCONCELLOS apud OLIVEIRA, 2001, p.90). Aspectos bsicos desse sistema: Departamentalizao; Linha e assessoria; Atribuies das unidades organizacionais.

SISTEMA DE AUTORIDADE Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente, o direito de desempenhar um trabalho que foi

designado. A autoridade pode ser formal ou informal (JUCIUS, SCHELENDER apud OLIVEIRA, 2001, p.91). A autoridade pode ser formal ou informal. Hierrquica e funcional. Aspectos relevantes para esse sistema: Delegao; Centralizao e descentralizao; Nveis hierrquicos; Amplitude de controle. Blau e Scott apud Oliveira (2001, p.91) discutem que o dirigente leal possui maior xito nas influncias destinadas aos subordinados. Miranda e Mac-Dowell apud Oliveira (2001, p.92) defendem a existncia de duas formas de autoridade: o exerccio singular, e o mltiplo. Koontz e ODonnell apud Oliveira (2001, p.92) apresentam as teorias sobre a origem da autoridade, quais sejam: Teoria formal da autoridade; Teoria da aceitao da autoridade; Teoria da competncia .

SISTEMA DE COMUNICAO O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz (VASCONCELLOS apud OLIVEIRA, 2001, p.94). Aspectos considerados no sistema: O que, como, quando, de quem, para quem, por que, quanto; Esquemas de comunicao; Fluxo da comunicao; Custo da comunicao;

Subsistema de procedimentos.

SISTEMA DE DECISES Elaborado previamente, uma vez que auxilia a estrutura organizacional. Os aspectos relacionados as decises devem contemplar o alcance dos objetivos, a caracterizao do tipo de deciso tomada, o nvel no qual ela ser formulada/praticada, as atividades demandadas, alm das pessoas e cargos envolvidos. Deve-se avaliar a questo dos nveis hierrquicos para

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Fator humano; Fator ambiente externo; Fator sistema de objetivos e estratgias; Fator tecnologia.

Fator humano: importante na medida em que os objetivos so alcanados por meio do trabalho das pessoas. Dentre os aspectos considerados necessrios para o funcionamento da estrutura so: Conhecimento da estrutura; Valor; Motivao.

Fator tecnologia Avaliaes sobre as influncias do ambiente externo e o efeito sobre a estrutura; Avaliar o fluxo da informao, desde o monitoramento, registro e transmisso;

Avaliar a comunicao com os stakeholders e monitoramento das informaes necessrias

Fator sistema de objetivos e estratgias Objetivo e estratgia norteadores da estrutura

NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Nvel estratgico de influncia Considera o planejamento de estratgias ambiente externo da melhor maneira. traadas para a empresa interagir com o

Nvel ttico de influncia Consiste em focar apenas uma parte da empresa, a qual visa otimizar uma rea de resultado, que normalmente uma rea operacional.

Nvel operacional de influncia Responde pela criao, formalizao e otimizao de unidades por meio de documentos escritos, utilizando metodologias e praticando o que foi estabelecido no nvel hierrquico superior.

Organograma Organograma um grfico que representa a estrutura formal de uma organizao. Credita-se a criao dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. McCallum, administrador de ferrovias, no ano de 1856. Os organogramas mostram como esto dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relaes de comunicao existentes entre estes.

Os rgos ou departamentos so unidades administrativas com funes bem definidas. Exemplos de rgos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de Produo, Gerncia Administrativa, Diretoria Tcnica, Secretaria, etc. Os rgos possuem um responsvel, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretrio, governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionrios) e espao fsico definido. Num organograma, os rgos so dispostos em nveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o rgo, maior a autoridade e a abrangncia da atividade. Tipos de organogramas

Clssicos - O organograma clssico tambm chamado de vertical. o mais comum tipo de organograma, elaborado com retngulos que representam os rgos e linhas que fazem a ligao hierrquica e de comunicao entre eles.

No clssicos - So todos os demais tipos como abaixo: Em barras - representados por intermdio de longos retngulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retngulo diretamente proporcional importncia da autoridade que o representa.

Em setores (setorial, setograma) - so elaborados por meio de crculos concntricos, os quais representam os diversos nveis de autoridade a partir do crculo central, onde localiza-se a autoridade maior da empresa.

Radial (solar, circular) - o seu objetivo mostrar o macrossistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial.

Lambda - apresentam, apenas, grupos de rgos que possuam caractersticas comuns. Bandeira - apresentam grupos de rgos que possuem uma misso especfica e bem definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro nveis.

Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) - possui um diferenciador em relao aos demais organogramas, pois a sua preocupao no apresentar o

posicionamento hierrquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsveis por cada uma delas.

Informativo - apresenta um mximo de informaes de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa.

O funcionograma uma variao do organograma com o acrscimo de informaes sobre a atribuio dos rgos. O funcionograma importante para que se possa conhecer melhor a organizao e como ferramenta de O&M para que se verifique:

Se alguma atribuio no desempenhada na prtica; Se h dois ou mais rgos com as mesmas atribuies; Se no consta no quadro de atribuies algo essencial para o rgo; Se h desequilbrio entre os rgos com alguns sobrecarregados e outros com poucas atribuies.

Com base nestas constataes deve-se reformular a distribuio das atribuies entre os rgos. importante que na definio dos funcionrios as atribuies sejam as efetivamente entendidas e vistas como objeto pelos responsveis pelo rgo e pelas pessoas que nele atuam.

O funcionograma um tipo de organograma que demonstra a descrio funcional de cada rgo de uma organizao, citando as atividades executadas por cada setor. O principal objetivo do funcionograma permitir uma melhor observao da distribuio de funes e atividades na estrutura organizacional.

DIRETORIA ADMINISTRATIVA

Departamento de Materiais Realizar compras Administrar estoque Planejar estoque

Departamento de Recursos Humanos Recrutamento e seleo Treinamento Administrao pessoal: Freqncia Pagamento Benefcios, ...

PRESIDNCIA

DIRETORIA TCNICA

DIRETORIA ADMINISTRATIVA

DIRETORIA FINANCEIRA

ASSESSORIA DE OSM Confeco de organogramas e funcionogramas Racionalizao de processos de trabalho Elaborao de instrumentos normativos Elaborao de lay-outs e formulrios

Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fbricas e industrias para a organizao de produtos e processos. O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e documentao de sistemas computacionais. O fluxograma um grfico que demonstra a seqncia operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que est sendo realizado, o tempo necessrio para

sua realizao, a distncia percorrida pelos documentos, quem est realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo. Como existe uma parafernlia de tipos e denominaes de fluxogramas diferentes, discorremos sobre o que se acredita ser o mais eficiente e eficaz na soluo dos problemas processuais vivenciados nas empresas: o FAP - Fluxograma de Anlise de Processos. Este fluxograma originou-se a partir do aperfeioamento do diagrama de blocos e do fluxograma utilizado na rea de processamento de dados. Como instrumento de mltiplas funes, o FAP, mediante sua representao grfica, permite visualizar e compreender melhor os processos de trabalho em execuo, as diversas fases operacionais, a interligao com outros processos e todos os documentos envolvidos. A partir de uma viso sistmica, possibilitar ao analista um conhecimento mais ntimo e profundo da situao atual, permitindo, tambm, uma anlise tcnica mais acurada e confivel, possibilitando como resultado uma proposta mais racional, mais coerente e com melhor qualidade. A elaborao de fluxograma de um processo integral, descendo at o nvel das tarefas individuais, forma o embasamento da anlise e do aperfeioamento do processo. A atribuio de partes do processo a membros especficos da equipe acelera a execuo das tarefas, que, de outra forma, demandaria muito tempo. Toda situao e/ou processo apresentar problemas especficos de mapeamento. Por exemplo, a documentao disponvel raramente suficiente para mapear todas as atividades e tarefas, sem falar nas pessoas que executam essas tarefas. Tenha cuidado com aquilo que a documentao determina como deve ser feito e como as coisas so feitas na realidade. H muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada aplicao especfica. Voc precisa entender pelo menos quatro destas tcnicas para ser eficaz. So elas: 1. Diagrama de blocos que fornece uma rpida noo do processo; 2. O fluxograma padro da American National Standards Institute (ANSI), que analisa os inter-relacionamentos detalhados de um processo; 3. Fluxogramas funcionais, que mostram o fluxo do processo entre organizaes ou reas; 4. Fluxogramas geogrficos, que mostram o fluxo do processo entre localidades.

Principais smbolos utilizados nos fluxogramas:

terminal: incio ou final

Fluxo de dados

Processamento ou operao

Movimento ou transporte

deciso

documento

ORGANOGRAMA CLSSICO

ORGANOGRAMA NO CLASSICO EM BARRAS

ORGANOGRAMA NO CLASSICO SETORIAL

ORGANOGRAMA NO CLASSICO RADIAL

ORGANOGRAMA NO CLASSICO BANDEIRA

ORGANOGRAMA NO CLASSICO LINEAR

ORGANOGRAMA NO CLASSICO INFORMATIVO

Administrao da Produo Por Wagner Herrera 22/05/2007

A Administrao da Produo e Operaes o estudo de tcnicas e conceitos aplicveis tomada de decises nas funes de produo (empresas industriais) e operaes (empresas de servios). (Daniel Moreira)

Num artigo anterior conceituamos genericamente Administrao. Hoje damos seguimento ao tema sob um foco mais restrito. Em dois artigos escritos anteriormente neste stio: Pensando a Estrutura Organizacional e Processos introduzimos premissas que sero necessrias no acompanhamento do presente trabalho.

Embora Produo seja uma funcionalidade da organizao, vamos tom-la como a

responsvel pelo processo de so os responsveistransformao* e, recordando: processos de transformao pela gerao de bens (produtos e servios) e entend-lo como a seqncia de atividades que formam a cadeia de operaes finalsticas.

Essa cadeia inicia com a atividade de recebimento de materiais que maioria das empresas pertence gesto de suprimentos apoiada pela funo de logstica que prov as entradas em almoxarifados e o controle de qualidade.

O segundo elo da cadeia pertence produo propriamente dita, as transformaes dos materiais expedio, o ou faturamento, a operaes logstica de sada dos e distribuio servios. para os clientes. Seguindo pela cadeia temos as atividades da qualidade, a armazenagem do produtos, a

Olhando-se para o organograma da maioria das organizaes temos alguns departamentos com seus respectivos responsveis participantes do processo em questo, a saber: Suprimentos, Produo, Logstica, Controladoria (PCP), Vendas, Suporte ao Cliente etc. assim, no conceito de Administrao da Produo da maioria das organizaes, temo-la restrita ao processo de transformao ou operaes.

Com tantos caciques atuando, de quem cobrar os ndices de eficincia e eficcia da produo industrial? At quando vamos conviver com a herana de Fayol, Ford, Sloan, etc. que grandes contribuies prestaram cincia da administrao na primeira metade do sculo passado? Michael Porter em sua terceira estratgia de mercado sugere que a cadeia de valor de uma empresa que pretenda conseguir a vantagem competitiva deve iniciar na logstica de entrada (recebimentos) e continuar com operaes, logstica externa (distribuio), marketing e vendas e suporte ao cliente (Assistncia. Tcnica) ensinando-nos que devemos orientar o processo pelos fins a que se destinam, quais sejam: processos de fabricao e de negcios. Embora discorde da incluso do marketing na cadeia, visto para mim ser uma funo de inteligncia empresarial e no, de negcios.

Algumas empresas resolvem o problema pela adoo da estrutura matricial estabelecendo responsveis pelo processo como um todo, porque todos os responsveis acima citados no so suficientes para garantir a eficcia.

A Produo como administradora do processo de transformao deve consagra-se todas as atividades qualidade pertinentes qualidade suprimento produo acompanhamento de do semi armazenagem do da consecuo material e linha propriamente processo acabados (auto e dos a de resultados, ser estocagem, montagem, dita, controle), produtos, final. a saber: usado,

movimentaes

Com isso, sua responsabilidade vai da entrada de material disponibilidade dos bens, incutindo um senso de completude ao trabalho de equipe e atribuies concernentes, pois muito se v na organizao a caa ao bode expiatrio, posto que algum precisa expiar pela incompetncia. As empresas orientais (e algumas em nosso pas) resolveram em grande parte o problema pela adoo da filosofia Kaizen (melhoria contnua) que impregna as equipes com o sentido de responsabilidade pela completude das aes, algo como faa voc mesmo e bem feito, no delegue nem culpe outrem. O downsizing* pela dispensa de algumas funesKaizen facilita ainda o nas estruturas clssicas.

necessrias

A gesto da transformao* nada mais que a Administrao da Produo, macro atividade que se encontra no centro do processo e no seu caminho crtico. As aes nesta rea so relevantes sob todos os aspectos, para o sucesso do empreendimento, visto ser a principal responsvel pelo ndice de eficincia e, embora no tenha contato direto com o cliente final, participa preponderantemente das variveis que compem o ndice de eficcia.

As atividades listadas a seguir so desejveis que estejam sob o guarda-chuva do responsvel pelo a a algumas controle a conjunto aperfeioamento manuteno atribuies programao do maximizao de de de contnuo da dos parque da gesto de atividades mo eventos de de finalsticas: obra, produtivos, equipamentos, produtividade, pessoal, inoperncias...

pois a ttica fornecer as condies necessrias e suficientes para a obteno dos resultados e

assim,

cobrar

competncia

de

uma

pessoa.

Este, no um trabalho fcil na cultura das empresas ocidentais, posto estar fortemente arraigado no conceito da estrutura funcional na maioria das empresas. Seria salutar uma motivao de aprendizagem organizacional na instituio como um todo e na alta administrao em particular.

* Usarei o termo transformao em vez de fabricao por ter uma maior abrangncia, se aplicando apontadores, etc Objetivos da Produo CUSTOS CONFIABILIDADE FLEXIBILIDADE QUALIDADE RAPIDEZ aos servios tambm. * Downsizing enxugamento dos nveis intermedirios da estrutura como supervisores,

Estratgias da organizao
1LIDERANA DE CUSTOS BAIXOS

Objetivos da produo
CUSTOS CONFIABILIDADE FLEXIBILIDADE QUALIDADE RAPIDEZ INOVAO

2 DIFERENCIAO 3- FOCO

Objetivos da Produo
CUSTOS CONFIABILIDADE FLEXIBILIDADE QUALIDADE RAPIDEZ INOVAO

Como conseguir liderana em custos baixos??? Eliminando perdas: - no projeto do produto/servio em si

CUSTOS Perdas no projeto do produto/servio em si: - materiais inadequados - caractersticas no desejadas pelos clientes Exemplos: - gabinete feito de metal, quando poderia ser de plstico - hotel econmico para executivos, com piscina, salas de jogos, passeios.

Perdas no processo de produo: Perdas por transporte Estudos de localizao

Objetivos da Produo

CUSTOS CONFIABILIDADE FLEXIBILIDADE QUALIDADE RAPIDEZ

Como conseguir confiabilidade? - projeto - processo ESTUDOS DE CONFIABILIDADE - componentes - riscos

Objetivos da Produo Como obter flexibilidade? CUSTOS CONFIABILIDADE FLEXIBILIDADE QUALIDADE RAPIDEZ - concepo do projeto - tipos de equipamentos: dedicados ou flexveis - tecnologias - instalaes fsicas - local - PESSOAS - CONHECIMENTO

Objetivos da Produo

CUSTOS CONFIABILIDADE FLEXIBILIDADE QUALIDADE RAPIDEZ

Como obter qualidade? - concepo do projeto - execuo - controles - PESSOAS: FORMAO, COMPROMETIMENTO, CONDIES

Objetivos da Produo

CUSTOS CONFIABILIDADE FLEXIBILIDADE QUALIDADE RAPIDEZ Como obter rapidez? - rapidez no projeto: engenharia simultnea + TI - rapidez na execuo: reduzir "lead time"

Administrao por objetivos Administrao por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO) um processo de entendimento dos objetivos de uma organizao, de maneira que a administrao e funcionrios desempenhem as suas funes em funo desses objetivos e que os compreendam. O termo Administrao por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker em 1954 em seu livro The Practice of Management. Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os funcionrios, que o que se pretende atingir. A APO consiste, basicamente, num processo que requer a identificao e descrio precisas de objetivos (a atingir) e prazos para concluso e monitorizao. Tal processo exige que o gestor e o funcionrio concordem no que o funcionrio ir tentar atingir no futuro e (muito importante) que este o aceite e desempenhe as suas funes em funo dos objetivos (de outra forma se conseguir a noo de compromisso). Por exemplo, independentemente do que for debatido entre gestor e funcionrio no dia-a-dia, suponha-se que ambos concordam acerca da introduo de um indicador de performance que relate o desenvolvimento das vendas de uma parte da firma. Ento, o gestor e funcionrio necessitam discutir o que est a ser planejado, qual o prazo e as vrias interpretaes que indicador pode assumir. Por conseguinte, ambos devem certificar-se que o objetivo est a ser considerado e que ser concludo no tempo estipulado. Todas as organizaes observam falta de recursos e, como tal, incumbe-se ao gestor que considere o nvel de abastecimento mas tambm se os objetivos abordados em grupo pela firma sero os mais indicados e se representam a melhor alocao de esforo. Tambm, Sistemas de informao de gesto fiveis so necessrios para estabelecer objetivos relevantes e monitorizar as taxas de sucesso, sob o ponto de vista dos objetivos. Caractersticas principais

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior. 2. Estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento ou posio. 3. Interligao dos objetivos departamentais. 4. Elaborao de planos tticos e operacionais, com nfase na mensurao e no controle. 5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. 6. Participao atuante de chefia.

7. Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos.

Como melhorar o atendimento ao seu cliente Aplique o conceito fornecedor x cliente com os colaboradores de sua empresa

Se voc no est servindo ao cliente, seu trabalho servir algum que esteja. Contida no livro Service America! Doing Business in the New Economy, comentada por Karl Albrecht - um especialista renomado mundialmente no assunto. Tal afirmao tem importncia em todas as empresas, inclusive na sua. Para que a referida afirmao tenha resultados, preciso que voc e as pessoas com as quais trabalha (todos os colaboradores da empresa), compreendam e pratiquem exatamente a sua essncia. Numa empresa, todos tm clientes, que so externos ou internos. Quanto aos clientes externos, a empresa somente poder atend-los, da melhor maneira, se houver uma sinergia colaborativa nas atividades de trabalho entre os clientes internos (todos os colaboradores). Trabalhe com uma configurao do tipo fornecedor x cliente tambm nas relaes mantidas entre seus colaboradores. Desta forma, cada pessoa na empresa exerce um papel, ora de cliente, ora de fornecedor. Cabe ao fornecedor interno trabalhar de maneira capaz a atender, com satisfao, s necessidades do cliente interno. Afinal, no assim que sua empresa trabalha com o cliente externo? Portanto, basta colher as experincias dessa prtica e adequar a seu caso. No ser apenas um departamento o responsvel pela satisfao do cliente externo. A tarefa de todos na empresa! Voc apenas conseguir fazer o seu trabalho de maneira adequada e voltada a esse propsito se contar com a colaborao de outras pessoas que, em suas funes e departamentos, fizerem suas atividades tambm de maneira adequada, pensando em ajud-lo em sua tarefa de atender o cliente externo.

Pense da seguinte maneira: se voc o vendedor da empresa e, para fechar um negcio com o cliente externo, necessita de uma informao do departamento X, cabe a esse departamento atend-lo, em sua necessidade especfica, para que voc possa cumprir suas atividades com o cliente. Neste caso, voc o cliente interno e o departamento X, seu fornecedor interno na referida tarefa. Agora pense no que aconteceria se o departamento X, seu fornecedor neste exemplo, no o atendesse dentro das condies requeridas? Certamente voc teria algum tipo de problema com o cliente externo. E qual o grau de sua responsabilidade no caso? por um exemplo como este que devemos compreender que a responsabilidade por atender clientes uma tarefa de todos na empresa, quer estejam atuando direta ou indiretamente com o cliente. por isso que, se voc no est servindo ao cliente, seu trabalho servir algum que esteja. Trabalhando desta forma, alm de criar um ambiente agradvel, colaborativo e muito produtivo no trabalho, sua empresa estar desenvolvendo vantagens competitivas, em funo de um aperfeioamento no padro da qualidade oferecida aos clientes, atravs de toda cadeia interna. No se esquea que situaes externas somente podem ser resolvidas se, antes, for dada alguma soluo interna. Assim, se h algum problema com o cliente externo, procure encontrar a soluo entre os fornecedores e clientes internos. Para que tudo isto acontea, importante que todos os departamentos da empresa, em particular seus colaboradores, compartilhem desta idia. Como complemento da discusso, os colaboradores devem, tambm, trabalhar com muito senso de organizao nos compromissos assumidos. Algo que voc no pode esquecer: alm de cliente interno, muitas vezes voc tambm um fornecedor interno. Neste caso, faa seu trabalho de maneira a colaborar com que os outros executem adequadamente suas atividades, pois, de uma maneira geral, todo o trabalho que feito dentro

da empresa, direta ou indiretamente, reflete-se no cliente final. Afinal, se voc no est servindo ao cliente, seu trabalho servir algum que esteja. No se esquea disto jamais! Gesto da qualidade total Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. (Redirecionado de Gesto da qualidade) Ir para: navegao, pesquisa

A Wikipdia possui o(s) portal(is): Portal de Administrao A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os escales de uma organizao , mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios. Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o controle e a liderana. A Toyota, no Japo, foi primeira organizao a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nvel da gesto. No "TQM" os colaboradores da organizao possuem uma gama mais ampla de atribuies, cada um sendo diretamente responsvel pela consecuo dos objetivos da organizao. Desse modo, a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se uma pea-chave da dinmica da organizao. Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizaes pblicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou servios. A conscientizao para a qualidade e o reconhecimento da sua importncia, tornou a certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel uma vez que:

aumenta a satisfao e a confiana dos clientes; aumenta a produtividade; reduz os custos internos; melhora a imagem e os processos de modo contnuo; possibilita acesso mais fcil a novos mercados.

A certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a "qualidade total" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada peridicamente. Gerenciamento para Qualidade Total: Primeiros Passos O Gerenciamento pela Qualidade Total (GQT) um Mtodo Gerencial que se fundamenta em: Foco no cliente; Administrao participativa; Decises com base em dados e fatos; Gerenciamento de processos e Aperfeioamento contnuo. O Gerenciamento pela Qualidade Total procura controlar e aperfeioar continuamente os processos para uma constante melhoria da qualidade dos produtos e servios. Para obteno da qualidade atravs do Gerenciamento pela Qualidade Total, identificamos problemas ou oportunidades de melhoria, planejamos e executamos as aes necessrias para atingir os objetivos da empresa, expressos sob forma de metas, atuando de forma metdica. O ciclo PDCA normalmente o mtodo de gerenciamento mais utilizado para a obteno da qualidade P D C A FASE total. (plan) (do) (check) (action) DE Ele originado agir, PLANEJAMENTO a partir de fazer, checar, atuar ( em PLAN 4 palavras definir da lngua metas executar verificar melhorias ) inglesa: planejar,

Na fase de planejamento, so observados as questes ou os problemas importantes para a qualidade desejada e os planos de ao so elaborados para alcanar os objetivos. Esses objetivos devem ser colocados sob a forma de metas, o que significa dizer que devemos definir prazo, responsabilidade e demais componentes de uma meta. Essa fase composta por quatro atividades distintas: problema e Identificao do problema; Elaborao do Observao do problema; Plano de Anlise do Ao.

FASE

DE

EXECUO

(DO)

Antes de atacar as aoes definidas nos planos de Ao aprovados deveremos nos certificar se dispomos da capacitao e dos demais recursos necessrios para a eficiente execuo dos planos elaborados e aprovados. Falhas devem ser corrigidas, pois somente devemos dar incio a qualquer atividade para a qual tenhamos competncias e recursos claramente identificados. Um bom Plano de Ao deve prever as aes destinadas a suprir as necessidades previstas ao longo do calendrio (cronograma) FASE DE VERIFICAO (CHECK) definido.

Medir, gerenciar. Devemos sempre checar o resultado das nossas aes, dos nossos planos, e para isso devemos utilizar indicadores apropriados a cada caso, atravs de itens de verificao FASE adequados DE a cada AO caso. (ACTION)

Finda a aplicao do Plano de Ao, ser atravs de itens de controle previamente definidos que iremos examinar se a meta foi alcanada e se as responsabilidade geradas para o produtos, pelo fato do produto, seja em questes de atendimento, legais, de segurana ou de respeito ao meio ambiente foram adequadamente atendidas. Caso contrario, medidas corretivas sero planejadas, definidas, executadas e conferidas quanto sua eficincia para a eliminao das causas. Isto a mesma coisa que dizer que um novo planejamento ser elaborado e estaremos girando o PDCA. Ou seja, reiniciando o Ciclo PDCA. Fica aqui ento demonstrado, que a prtica da qualidade atravs da utilizao desse mtodo gerencial denominado PDCA de utilidade ampla, servindo tanto para o planejamento dos processos, quanto das aes de melhoria. Melhorias estas, decorrentes da necessidade de mudanas tecnolgicas, treinamento de pessoal ou estabelecimento de aes preventivas ou corretivas. Administrao Estratgica Por Wagner Herrera 22/05/2007

Enquanto cincia, a administrao estuda as necessidades scio-tcnicas da organizao, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realizao de seu negcio de forma estruturada, integrada e consolidada.

Na concepo sistmica, a administrao entendida como um mecanismo estruturador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecuo dos resultados almejados: gerao de bens, lucro e promoo do bem-estar social.

A administrao convencional enfoca o presente pela anlise dos indicadores de desempenho e resultados dos processos responsveis pela atual vantagem competitiva, enfim pela sustentao da organizao, enquanto que a estratgica visa a vantagem competitiva futura para melhor posicionamente frente concorrncia, pelo desenvolvimento de competncias de vanguarda. Esses conceitos foram registrados no artigo Administrao Evoluo e Conceitos neste stio. Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo do extenso corpo do conhecimento da Administrao A Administrao Estratgica.

Definies: Administrao estratgica um conjunto de orientaes, decises e aes estratgicas que determinam Anlise Formulao o desempenho profunda da superior dos estratgia Avaliao de uma empresa internos estrateg. da e a longo e prazo, longo a saber: prazo) estratgia. controle. ambientes (planej. externos.

Implementao

Tambm uma administrao que, de forma estruturada, sistmica ou intuitiva, consolida um conjunto de princpios normas e funes para alavancar harmonicamente o processo de planejamento da situao futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organizao e direo dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximizao das relaes pessoais. Resumidamente poderamos conceitu-la com sendo a administrao voltada a fortalecer as competncias da organizao com vistas a obteno da vantagem competitiva ante concorrncia. Mas isto muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida. Ento, comeamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimenses: a externa e a interna empresa.

No cenrio externo esto os atores com os quais a organizao se relaciona e outros, ainda, que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de governana (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, politica, meio-ambiente...), etc., enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa no tem governana, mas que necessita conhecer o como, o por que e o quando dos acontecimentos que provocam ameaas ou possibilitam oportunidades para organizao. Para maior compreenso, vide artigo Inteligncia Competitiva neste sitio.

Neste ambiente, a organizao s pode valer-se da inteligncia nas inmeras perspectivas: a inteligncia do cliente, a inteligncia do concorrente e a inteligncia de mercado, pois como num jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e aplica tticas eficazes de ataque.

Na dimenso interna temos a inteligncia organizacional o conhecimento que a organizao tem de si mesmo - suas foras e fraquezas e neste sentido consegue implementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do conhecimento, como o ativo de maior relevncia (embora seja um passivo!).

A administrao estratgica se ocupa com o futuro da organizao, assumindo uma filosofia da adaptao, buscando como resultado a efetividade por meio da inovao ou diversificao visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pr-ativas (auto-estimulao...) com posturas de crescimento (conjuntura de oportunidades x fraquezas) ou de desenvolvimento (conjuntura de oportunidades x foras).

Seu grande foco a estruturao da organizao com o objetivo de instalar as condies exigidas no esforo de um planejamento estratgico que promover a organizao nveis de maior competitividade e conseqente vantagem no mercado de insero. Comeando com as premissas bsicas (negcio, misso, viso, objetivos permanentes), diretrizes, polticas, anlise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrncia...), do ambiente interno (foras, fraquezas), enfim todas as variveis relevantes para a formulao do plano estratgico. A elaborao do projeto reveste-se importncia capital, pois uma parcela significativa na realizao de planos estratgicos redunda em fracasso por projetos desestruturados. Atualmente, a metodologia do PMI (Project Management Institute) tida como a de maior eficcia no desenvolvimento de projetos e o BSC (Balanced Scorecard) se apresenta como a ferramenta mais utilizada na orientao e implementao do planejamento.

O administrador estratgico o responsvel por criar um clima organizacional propcio para a implementao do plano a partir do envolvimento da alta-administrao e lideranas intermedirias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrer com a clara comunicao dos benefcios almejados, uma vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e fora com o passar do tempo. A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqente correo e reorientao do plano (orientaes emergentes), esta etapa de controle o PDCA (plan-docheck-act) parte integrante e importante em qualquer esforo de planejamento. Planejamento estratgico O planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. O estabelecimento de um planejamento estratgico de marketing envolve cinco atividades:

Definio da misso corporativa. Anlise da situao. Formulao de objetivos. Formulao de estratgias. Implementao, Feedback e controle.

Misso corporativa A misso corporativa est relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionarios e colaboradores. a finalidade pela qual todos os esforos da empresa esto direcionados. Qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de beneficios aos nossos clientes ? A Misso corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferena nas decises gerenciais mediante um

ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Misso da Sadia S/A : "Alimentar consumidores e clientes com solues diferenciadas". As melhores misses so aquelas guiadas por uma viso utpica de realizao, uma espcie de sonho impossvel que fornece um direcionamento a longo prazo. aquela que busca atender s necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e tambm dos funcionrios. Anlise da situao Aqui se apresentam os dados histricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma anlise de como o composto mercadolgico tem sido usado, e tm-se uma viso de como a concorrncia tem atuado. Neste momento imprescindvel o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a anlise SWOT, e outras ferramentas de marketing so tambm usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental. Anlise Ambiental O Marketing afetado por uma gama de variveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercializao. Antever as mudanas e conhecer a situao atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Alguns fatores que devem ser levados em conta:

Variveis Ambientais Variveis Culturais/Sociais Variveis Demogrficas Variveis Econmicas Variveis Jurdicas/Polticas Variveis Psicolgicas Variveis Tecnolgicas

Anlise SWOT A anlise SWOT uma poderosa ferramenta de planejamento estratgico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratgico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts

(foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem analisados. Anlise de Portflio No basta satisfazer os consumidores, se isso no for feito de uma maneira lucrativa. A estratgia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princpio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar at 80% do lucro da empresa, metade do qual perdido para atender a base formada por 20% de clientes no-rentveis. A implicao que uma organizao pode ser mais rentvel se souber como "dispensar" seus piores clientes. Existem tambm diferentes rentabilidades para cada produto ou servio. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na anlise do portflio de produtos ou unidades de negcios. Uma anlise mais profunda a proporcionada pela Teoria do Stakeholder. 1- O que Planejamento? Basicamente: - Planejar um processo no qual se identifica aonde se quer chegar (uma situao ou um estado), para definir como chegar l, da forma mais eficiente possvel.

Questes importantes: - D para fazer? - Vale a pena fazer? - Quem faz? - Como fazer bem?

- Funciona?

2- Dimenses do Planejamento: - importante definir: Abrangncia - qual o "tamanho" do meu planejamento; Etapas do planejamento (deve ser profundo o suficiente e ao mesmo tempo prtico); Tempo e durao do planejamento - equilibrar bem a "fazeo" e a "pensao". 3- Benefcios do Planejamento: - Utilizar os recursos de forma eficaz e eficiente (economia); - Aumentar o conhecimento sobre o negcio/projeto e seu potencial de mercado; - Facilitar a percepo de novas oportunidades ou riscos e aumentar a sensibilidade do empresrio/executivo frente a problemas futuros; - Criar um "esprito de negcio" e comprometimento com o negcio/projeto, tanto em relao ao "dono" ("intrapreneur") ou responsvel pelo negcio, como tambm junto aos funcionrios/parceiros envolvidos; - Determinar tarefas e prazos com responsabilidade definida, viabilizando o controle do processo e do andamento do negcio; - Deixar claro para o empresrio/executivo qual o diferencial competitivo de seu negcio; - Pode, ainda, ser utilizado como suporte para conseguir credibilidade e apoio financeiro no interno e/ou no mercado. II- O Planejamento Empresarial: Como Fazer

1- Definio de Planejamento Empresarial:

- o relatrio (por escrito) que consolida o planejamento de uma empresa, unidade de negcio ou projeto. 2- Caractersticas do Planejamento Empresarial: - O PLANO TEM QUE SER:

SIMPLES; CLARO; PRTICO; FLEXVEL; TIL. 3- Contedo do Planejamento Empresarial: H 5 principais "captulos":

3.1- Anlise de Oportunidade de Mercado (anlise ambiental); 3.2- Definio da Misso e das Polticas da Empresa; 3.3- Definio dos Objetivos e Estratgias Empresariais; 3.4- Planos de Ao por reas; 3.5- Implantao e Avaliao.

DETALHANDO ESTES "CAPTULOS": 3.1- Anlise de Oportunidade de Mercado (anlise ambiental):

- Analisar o nosso mercado (ou o mercado pretendido), procurando definir brechas e nichos de mercado; - Anlise ambiental, externa e interna, da concorrncia, de fornecedores, compradores, produtos substitutos e potenciais novos entrantes no mercado. Considerar o Macroambiente (fatores externos incontrolveis, como Governo e Legislao, por exemplo); - Toda a anlise deve ser qualitativa e quantitativa; - E fazer a anlise "SWOT" (do ingls "Strengths, Weakness, Opportunities, Threats"), identificando pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas ao negcio.

3.2- Definio da Misso e das Polticas da Empresa:

- Misso: a razo de ser da empresa. Deve ser definida de modo amplo, considerando as necessidades do mercado que pretendemos atender e os recursos disponveis para tal;

- Exemplo de misso: SEBRAE: Orientar e apoiar os empreendedores e empresas de pequeno porte, atravs de processos educacionais integrados, na criao, desenvolvimento e consolidao de empresas competitivas.

- Polticas: definem os valores empresariais que sero implantados no negcio;

- Para o executivo de um projeto e/ou negcio, via de regra tanto a misso como as polticas j so dadas pela corporao que desenvolver o negcio. Da a importncia de se considerar a adequao do negcio/projeto na organizao maior em que o mesmo se insere.

3.3- Definio dos Objetivos e Estratgias Empresariais:

- OBJETIVO: onde queremos chegar; - Os objetivos devem ser especficos, realistas e mutuamente consistentes. Se possvel, mensurveis (qualitativos ou quantitativos); - ESTRATGIA: como chegar. Origem no termo grego strategs: a arte do general; - CONCEITO de M. Porter: Estratgia a criao de uma posio nica e de valor, envolvendo um conjunto de atividades.

- A estratgia tem a ver com dois conceitos importantes: SEGMENTAO e POSICIONAMENTO; - CONCEITO DE SEGMENTAO:

um problema estratgico - posso ou no segmentar? Devo?; Basicamente, "dividir" o mercado em conjuntos de potenciais clientes, visando melhor atender suas necessidades.

- CONCEITO DE POSICIONAMENTO: o "espao" que a empresa pretende ocupar no mercado e na "mente" de seus clientes; Ligado SEGMENTAO na busca de uma vantagem competitiva sustentvel e do atendimento de determinado(s) segmento(s) com proposta diferenciada (se possvel,

nica).

- COMO SEGMENTAR: Focando o posicionamento, selecionar os pblicos especficos; Depois, considerar variveis que auxiliem na definio de segmentos coerentes com este posicionamento: variveis Geogrficas, Demogrficas, Psicogrficas e Comportamentais.

- Uma vez segmentado nosso mercado e definido o nosso pblico, podemos selecionar um ou mais dos seguintes "tipos de estratgias":

1) Liderana de custos; 2) Diferenciao; 3) Enfoque. 4- Planos de Ao por reas:

- Aps toda a definio ambiental e estratgica, deve-se elaborar os seguintes "planos" para o negcio em questo:

4.1- Plano Administrativo/Financeiro;

4.2- Plano de Produo;

4.3- Plano de Marketing/Comercial.

DETALHANDO ESTES PLANOS:

4.1- Plano Administrativo/Financeiro: - Estruturar a rea administrativa e de pessoal (Recursos Humanos); - Realizar os controles financeiros bsicos: fluxo de caixa, plano de contas, lucros e perdas previstos.

4.2- Plano de Produo: - Tanto para estabelecimentos industriais como de comrcio ou servios, importante estabelecer a forma como os produtos/servios sero desenvolvidos/ fabricados; - Inclui-se aqui gesto de estoques, lay-out de fbrica e fluxo de produo, no caso de uma empresa industrial; - J em servios, deve-se definir responsabilidades e fluxos de trabalho, bem como a infra-estrutura necessria para que o servio seja prestado.

4.3- Plano de Marketing/Comercial:

- Retoma-se, aqui, o posicionamento do negcio; - Analisa-se produtos/servios, poltica de preos, formas de distribuio e de comunicao;

- E so definidas as ferramentas especficas de Marketing/ comunicao a serem usadas.

5- Implantao e Avaliao:

- Avaliao dos resultados: como estamos indo? Os resultados obtidos so compatveis com os objetivos propostos inicialmente? - Definir ferramenta de controle (planilha com cronograma e verba pr-definidos); - Reavaliar aes e resultados periodicamente.

O que uma Unidade Estratgica de Negcio UEN? Um subsistema organizacional que tem um mercado especfico Possui concorrentes diferentes Possui misso (no tem viso diferente!), objetivos e estratgias prprias Pode compartilhar recursos (internos-TI e externos-Fornecedores) com outras UEN Mas ser cobrada por resultados prprios A GE tem mais de 200 UEN Caractersticas Possui autonomia (uma empresa pequena no deixa de ser uma UEN!) Possui alguma infra-estrutura prpria (vendas e mkt) Formula suas estratgias No deve concorrer internamente Maior objetividade na realizao do negcio Mais identidade, sinergia e viso de equipe Deve ser dada especial ateno ao desdobramento de custos Estratgias na viso de UEN Pequenas UEN: 1.Nicho-custos baixos

2.Nicho-diferenciao 3.Nicho-custos baixos/diferenciao Grandes UEN: 1.Custos baixos 2.Diferenciao 3.Custos baixosdiferenciao 4.Mltiplas

Pequenas UEN Nicho-custos baixos Pequeno segmento de mercado Produtos e servios sem sofisticao Clientes querem pagar barato Manuteno de custos gerais baixos Pouco investimento em P&D, voltado para barateamento de processos operacionais Tecnologias e TI estvel Ex. Rede Supermercados %Dia

Vulnerabilidades Resultados iguais aos concorrentes naquele nicho Demanda elstica c/ pouco incremento de resultados Foco no financeiro Intensa competio de preos onde as grandes organizaes podem ter prejuzos por um perodo maior Obsolescncia tecnolgica

Pequenas UEN Nicho-diferenciao Pequeno segmento de mercado Produtos e servios altamente sofisticados Clientes esto dispostos a pagar caro Alto investimento em P&D, voltado para novos produtos e mercados Valorizao de mudanas tecnolgicas e TI nfase em desempenho de produto, prestgio e segurana Ex. Restaurante Fasano Pouca nfase em diminuio de custos Demanda constante c/ algum incremento de resultados Foco na qualidade percebida pelo cliente Necessidades individualizadas que tendem a mudar sempre Pode ser possvel concorrncia com a mesma diferenciao com custos menores no necessariamente um atrativo para o cliente (ele quer s status!)

Pequenas UEN Nicho-custos baixos/diferenciao Produzem bens ou servios altamente diferenciados, que superam as expectativas de um grupo seleto e especializado, mantendo ao mesmo tempo custos baixos Como? Uma ou mais destas aes: 1.Dedicao qualidade c/melhoria contnua 2.Inovao de Processo 3.Inovao de Produto 4.Alavancagem de imagem associada sua percia em algo (Kaizen)

custos

RollsRoyc e Porsche

diferenciao

Gesto Participativa A gesto participativa um dos campos mais complexos da moderna teoria geral da administrao, envolvendo diversos conceitos, tcnicas, experincias prticas e um profundo contedo filosfico-doutrinrio.

De maneira abrangente, administrao participativa uma filosofia ou doutrina que valoriza a participao das pessoas no processo de tomar decises sobre diversos aspectos da administrao Essa definio das tem diversas organizaes. implicaes:

- Participar no natural nos modelos convencionais de administrao. Muitos paradigmas mantm a maioria dos trabalhadores alienados em relao ao controle de seu prprio trabalho e -A alienao gesto desperdia o da potencial de organizao. contribuio das pessoas.

- A participao das pessoas envolvidas nos diversos nveis de deciso contribui para aumentar a qualidade das decises e da administrao, em como a satisfao e a motivao das pessoas. - Aprimorando a deciso e o clima organizacional, a administrao participativa contribui para aumentar a competitividade das organizaes. Administrar participativamente consiste em compartilhar as decises que afetam a empresa, no apenas com funcionrios, mas tambm com clientes ou usurios, fornecedores, e eventualmente distribuidores ou concessionrios da organizao. Cat eg

ori as

Envolvimento

no

processo

decisrio

O envolvimento no processo decisrio vai alm da simples comunicao. Envolver significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a soluo de problemas, no nvel do local de trabalho. As pessoas passam a auxiliar a tomar decises. Existem trs tipos (nveis) de decises devendo-se esclarecer as responsabilidades de cada pessoa em cada um deles: - Decises independentes essas decises podem ser tomadas por gerentes, supervisores e/ou indivduos que no ocupam cargo gerencial. Elas no precisam de discusso informao ou acordo do grupo. So tomadas unilateralmente para acelerar o processo de resolver as situaes de rotina.

- Decises colaborativas (ou consultivas) so tomadas por gerentes individuais ou grupos de pessoas, a quem foi dada responsabilidade e autoridade para isso. Contudo elas no podem ser impostas e precisam de discusso, participao e aconselhamento das pessoas que sero afetadas por elas. Entretanto a deciso final cabe ao gerente. - Decises tomadas por pessoas e grupos potencializados (empowered) so tomadas pela equipe ou pela pessoa que recebeu poderes para tal ao e no precisam ser aprovadas ou revistas pela administrao. Nesse nvel, a pessoa ou grupo assume plena responsabilidade, tendo para isso a informao, a maturidade, as qualificaes e as atitudes suficientes para decidir Equipes da melhor maneira possvel. autogerenciadas

Essa equipe formada por um grupo de pessoas com um objetivo, e que decidem como fazer para alcan-lo, trabalhando dentro de uma rea de autonomia definida de comum acordo com a objetivos; administrao. Suas principais caractersticas so as seguintes: claros;

Objetivos

- Conhecimento por parte de todos os integrantes das tarefas necessrias para realizar os

- Intercmbio de papis: grande parte dos integrantes pode realizar grande parte das tarefas. Os integrantes intercambiveis. so Quem multifuncionais lder num momento e pode ser polivalentes; liderado em outro; - Os papis de liderana podem ser desempenhados por diferentes pessoas e tambm so - As funes de apoio operao ou objetivo principal esto embutidas no prprio grupo: controle de qualidade, manuteno, suprimentos. Em alguns casos, o grupo assume funes de apoio administrativo, como seleo e treinamento de pessoal; - A equipe dispe de todas as informaes necessrias para lastrear o processo decisrio; - A equipe tem autonomia para tomar as decises que afetam mais de perto a realizao das tarefas, compensao de faltas, planejamento de frias, requisio de materiais e servios, seleo, Participao treinamento e transferncias na de pessoal. direo

Participar da direo (co-gesto) significa participar institucionalmente da estrutura de poder da organizao, mais que simplesmente do processo de decises de um dirigente ou de um departamento da empresa. A co-gesto compreende a representao institucional dos funcionrios ou representantes de outras instituies na administrao da empresa. Participao nos resultados

A participao nos resultados pode ser implantada em qualquer estgio da vida da empresa. Existem vrias modalidades de participao nos resultados. Os empregados podem participar do faturamento, dos incrementos nas receitas, das economias ou ganhos de produtividade, dos lucros e da propriedade da empresa. Comisses sobre vendas, abonos ou salrios adicionais por resultados ou atingimento de metas, prmios por sugestes que resultem em economias ou ganhos e distribuio de aes eis algumas formas de propiciar a participao nos resultados. A participao nos resultados fecha o crculo do mecanismo da recompensa: se as pessoas participaram dos problemas e decises, tambm deve de alguma forma beneficiar-se dos resultados de seu esforo. A participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa est regulamentada pela Lei 10 101/00 de 19/12/00.

Autogesto. autogesto consiste na autonomia completa, de uma pessoa ou grupo, para administrar um empreendimento. Diversas modalidades de administrao participativa so consideradas formas de autogesto, mas nem sempre a denominao correta. Na realidade,

autogesto apenas existe quando os participantes de um empreendimento so tambm seus proprietrios, como o caso das cooperativas, repblicas de estudantes, condomnios, associaes, grupos de teatro, conjuntos musicais e clubes. Va nta ge ns

atravs da participao que os trabalhadores se envolvem com os objetivos e resultados das empresas e se sentem parte integrante do processo produtivo.

Um planejamento sobre a implantao da gesto participativa nas empresas deve considerar Tipos de Agrupamento os dos Tecnologia relaes Objetivos sociais da dentro da seguintes membros aspectos: da organizao; utilizada; empresa; empresa;

- Os ambientes externo e interno, isto , os condicionantes que influenciaro o projeto. Os procedimentos abaixo relacionados orientam a avaliao da viabilidade da gesto participativa na empresa:

- Conhecer a realidade, isto , analisar aspectos externos e internos, de forma a identificar, basicamente, qual o objetivo da implantao da gesto participativa;

- Estabelecer os objetivos de mudanas: significa formular, para o curto, mdio e longo prazos, o que se espera alcanar da empresa quanto a crenas, valores, sentimentos e aes, tanto dos administradores quanto os executores das atividades;

- Conhecer o que precisa ser mudado - tendo sempre em mente os objetivos e o diagnstico da empresa; - Avaliar os resultados, isto , analisar se o processo vem se efetivando, a fim de realimentar o planejamento; - Agir no sentido de enfrentar o desafio de transformar, o que requer, entre outras atitudes: Libertao Entendimento da de realidade preconceitos como algo e tradies; mutvel;

- Substituio de temor e da submisso do empregado pela participao; tratamento igualitrio a todas Vantagens que as podero pessoas ocorrer com a da nova empresa. forma de gerenciar

- Desenvolvimento expressivo, proporcionando melhores resultados para a organizao e para os indivduos dela participantes;

- Participao eficaz dos trabalhadores nos objetivos da organizao, gerando clima propcio ao desenvolvimento Distribuio Satisfao Elevado com grau Slida Acelerao Estmulo das das eqitativa a essncia de qualitativo de dos responsabilidade fatos e no a com cultura as competitividade competitividade na da no e as dos suas da trabalho; resultados; aparncias; organizao; decises; empresa; organizao;

integrao base condies condies da

com para da

Sustentao

do

dilogo

respeito

diferenas

individuais.

Como Implantar Em qual dos dois grupos sua empresa se enquadra? Conhea, as principais caractersticas das empresas agrupadas segundo modelos de gesto: INTEX RO TR VE OV RTI ER DO TID (C O ON (P SE AR RV TIC AD IP OR ATI ) VO ) Projetada para atuar em ambiente estvel A Apr con oxi cep ma o o e ada exe con cu cep o o do e tra exe bal cu ho o est dos o tra Flexvel e adaptvel s mudanas do mercado

dist bal anc hos iad as Tra A bal esp ho eci espaliz eci a aliz o ad vis o, a a aut em om pre atiz sa ad co o emo roti um nei tod ro. o Os Os set set ore ore s s op op era era m m de de for for ma ma ind har ep m en nic de a e

nte coo rde na da H, O ent rel re aci as on pesam soaent s, o um inte nv rpe el sso m al nim con o di ou o ine par xist a o ent aju e ste de da rel em aci pre on sa am s ent mu o. da na s ext ern as

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capcap aci aci da da de de de de ino ino va va o o

- A implantao da administrao participativa envolve mudanas em trs dimenses da organizao: O lado comportamental, estrutural e da interfaces. participao

comportamental

A administrao participativa, em primeiro lugar, a substituio dos estilos tradicionais de administrar pessoas autoritrio, impositivo, indiferente, paternalista por cooperao mtua, liderana, autonomia e responsabilidade. Informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, em vez de mandar, so as palavras-chaves da administrao participativa no que diz respeito ao comportamento O lado dos estrutural da administradores. participao

Alm dos aspectos comportamentais, a administrao participativa tambm implica o redesenho das estruturas. Cargos, grupos de trabalho e a estrutura como um todo so organizados de modo que a participao dependa no apenas das atitudes e disposies favorveis das pessoas, mas tambm e principalmente do sistema de normas e procedimentos. A estrutura deve estimular as pessoas participao. Nas organizaes tradicionais ou no participativas, acontece o inverso: os regulamentos, as carreiras, a diviso do trabalho e o prprio organograma so estruturados de maneira que o poder fique concentrado no topo da pirmide. Administrao participativa de interface

Na organizao participativa, a administrao compartilhada em diferentes interfaces e no apenas nas relaes com os funcionrios. Clientes so consultados em determinadas decises sobre produtos e servios enquanto fornecedores, distribuidores e o pessoal de assistncia tcnica participam de projetos de engenharia simultaneamente. A organizao procura ser um sistema participativo interno, do ponto de vista comportamental e estrutural, e tambm aberto para o ambiente externo, recebendo todas as informaes que possam ajudar no aprimoramento de sua administrao. Co-gesto empresarial O sistema de co-gesto que um diferencial na forma de atender clientes de consultoria empresarial, pois no trata apenas de elaborar recomendaes, mas tambm de participar da execuo das recomendaes. Dessa forma, os consultores do Idea passam a fazer parte da equipe executiva do cliente. Diferente dos projetos tradicionais de consultoria, que trabalham mais em nvel estratgico, a cogesto envolve a implementao de planos elaborados em conjunto com o cliente. O princpio da co-gesto oferecer ao cliente o complemento de competncias de que ele necessita para alcanar o potencial de seu empreendimento.

O que um Indicador de Desempenho? Indicadores de desempenhos so ferramentas teis na medio de resultados relativos empresas e at a vida pessoal. Saiba mais como funcionam e por que so to teis. Indicador um ndice de monitoramento de algo que pode ser mensurvel.

Indicadores de desempenho nos permitem manter, mudar ou abortar o rumo de nossas aes, de processos empresarias, de atividades, etc. So ferramentas de gesto ligadas ao monitoramento e auxiliam desempenho atrai o no desenvolvimento de qualquer tipo de empresa. Alto baixo desempenho leva para a direo oposta. sucesso,

Tudo que for crtico para uma empresa deve ser monitorado, medido, no apenas custos, ganhos financeiros ou desperdcios. possvel medir e monitorar at mesmo coisas abstratas como, por exemplo, a satisfao. Voc pode medir o grau de satisfao de seus clientes, basta

criar indicadores precisos, que lhe permitam acompanhar se os seus clientes esto satisfeitos com o seu produto ou servio, se a cada dia eles ficam mais ou menos satisfeitos, ou at mesmo se tudo que voc faz para agradar parece, aos olhos deles, indiferente! Em nossa casa ns medimos o consumo de luz, ou seja, ms a ms monitoramos nossos gastos para equilibrar quando for necessrio. Se no fizermos isso, nosso bolso vai gritar, a conta bancria idem, ou seremos apanhados de surpresa. Se foi possvel reduzir o gasto, tivemos bom desempenho em nossas aes. Se no conseguimos, precisamos mudar a estratgia de conteno, verificar por qual razo a conta est alta, podemos at descobrir se h um problema srio na fiao de nossa casa colocando vidas em risco. Ento assim tambm nas organizaes. Monitorar uma conta de luz no nada mais do que gestar o interruptor de luz! Quanto mais ele fica ligado, mais dinheiro sai da nossa conta bancria. Ento, o melhor nesse caso, voltar ao romantismo dos velhos tempos e, de vez em quando, curtir um belo jantar luz de velas, em vez de faz-lo luz daquele lustre que est no teto da sala com duzentas lmpadas de 60 wats!

Indicadores acompanham o movimento da vida organizacional. Se o nmero de clientes que reclamou das entregas subiu, houve algum problema que precisa ser resolvido imediatamente, ou a empresa vai sentir os reflexos logo adiante, com a reduo de vendas. Indicadores tambm servem para mostrar se as estratgias implementadas funcionaram ou no, se h necessidade de mudanas de rumo, de planejamento. Indicadores apiam decises. Para que os indicadores funcionem e ofeream resultados positivos, necessrio que as informaes que os alimentam sejam claras e precisas. Uma informao errada pode repercutir estrondosamente na direo de um processo ou em uma deciso crtica.

Indicadores so nmeros, so dados concretos, mas podem mostrar-se falsos se a informao que alimentou os resultados tambm foi falsa, errada ou irreal. Os indicadores mostram resultados (bons ou maus), a gesto resolve.

Indicadores de desempenho Os indicadores de desempenho econmico-financeiro servem para avaliar a performance da organizao atravs da comparao com empresas congneres, alm da avaliao das prprias tendncias nas operaes de curto e longo prazos. Atravs da observao dos indicadores de

desempenho, os gestores podem valorizar os pontos fortes da empresa e, ao mesmo tempo, corrigir suas fraquezas. A anlise das demonstraes financeiras atravs dos ndices, segundo BRIGHLAM, Eugene F.; GAPENSKI, Luis C.; e EHRHARDT, Michael C., em Administrao Financeira, Atlas, 2001, " til para ajudar a antecipar condies futuras e, mais importante, como um ponto de partida para planejar medidas que afetaro o curso futuro dos eventos." H muitos indicadores de desempenho, cabendo ao gestor identificar quais mostraro com mais clareza os principais pontos de controle econmico-financeiro que influenciam positiva e negativamente nos resultados da organizao. Veja os principais:

ndice de Liquidez; ndice de Solvncia; ndice de Lucratividade; Retorno Sobre o Patrimnio Lquido; ndice de Rentabilidade; ndice de Endividamento; Outros.

Alm dos indicadores dessa natureza, ou seja, fsico-financeiros, outras formas de avaliao devem fazer parte da controladoria organizacional, especialmente em entidades sem fins econmicos, tais como:

Capital humano Capacidade de inovao Responsabilidade social Tecnologia social e outros

NOES DE INDICADORES DE DESEMPENHO Introduo Por que medir?

- Voc gostaria de melhorar o desempenho da sua rea?

- O que voc deseja modificar? - Quanto voc quer melhorar? - Onde voc quer chegar? - Qual a situao atual em relao a essa meta? - Est muito longe, falta muito ou pouco? - Quanto? - Como voc vai saber se melhorou ou no?

Fundamentos da Medio do Desempenho Organizacional Processo A organizao pode ser visualizada como um sistema que realiza seu trabalho atravs de um conjunto de atividades inter-relacionadas, que consomem recursos e produzem bens e servios, denominados de PROCESSOS Fundamentos da Medio do Desempenho Organizacional Tipos de Processo Processos Finalsticos So aqueles que impactam diretamente o cliente externo. Se houver falha num processo desse tipo o cliente perceber imediatamente. Por exemplo: O processo de atendimento ambulatorial em um hospital ; Processos de Apoio So aqueles que sustentam os processos finalsticos e impactam indiretamente o cliente externo. Se houver falha num processo desse tipo o cliente no perceber imediatamente. Por exemplo:

Prestao de servios de apoio de informtica; Instruo do pessoal; Distribuio de material pelo almoxarifado.

Processos de Gesto So necessrios para coordenar as atividades de apoio e os processos finalsticos ou primrios. Nesse caso podem ser destacados o processo de planejamento e de oramentao. Processos-Chave So os processos finalsticos, de apoio ou de gesto que tm impacto direto no cumprimento da misso da organizao, isto , so fundamentais para a execuo de sua estratgia e suas atividades de rotina. Se houver falha num processo desse tipo o sucesso da organizao estar comprometido. Para esses processos que sero desenvolvidos INDICADORES que faro parte do Sistema de Medio do Desempenho Organizacional (SMDO) Indicadores so dados ou informaes, preferencialmente numricos, que representam um determinado fenmeno e que so utilizados para medir um processo ou seus resultados. Podem ser obtidos durante a realizao de um processo ou ao seu final. Componentes do Indicador NDICE- o valor numrico do indicador (relao matemtica), num determinado momento. METAS so os ndices arbitrados para os indicadores, a serem alcanados num determinado perodo de tempo. So pontos ou posies a serem atingidas no futuro. - As metas se constituem em propulsores da gesto, pois gerenciar consiste em desenvolver aes, visando atingir METAS.

- Uma meta possui trs componentes: OBJETIVO, VALOR e PRAZO. Ex: reduzir o nmero de ocorrncias em 50% at o final do ano. Tipos de Indicadores NDICADORES ESTRATGICOS informam o quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua viso. Refletem o desempenho em relao aos fatores crticos para o xito. NDICADORES DE PRODUTIVIDADE medem a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos (EFICINCIA). permitem uma avaliao do esforo empregado para gerar os produtos e servios. Devem andar lado a lado com os de Qualidad.e Ex: Investimento(R$) por projeto= Montante investido(R$)/Projetos implementados) NDICADORES DE QUALIDADE focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio (EFICCIA). medem como o produto ou servio percebido pelos usurios e a capacidade do processo em atender os requisitos desses usurios. Podem ser aplicados para a organizao como um todo, para um processo ou para uma rea Ex: Indice de entrega no prazo = No de produtos entregues no prazo/Total de produtos entregues NDICADORES DE CAPACIDADE Medem a capacidade de resposta de um processo atravs da relao entre sadas produzidas por unidade de tempo. Ex: Capacidade de atendimento=No de atendimento/ms Requisitos dos Indicadores DISPONIBILIDADE Facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo; SIMPLICIDADE Facilidade de ser compreendido; BAIXO CUSTO DE OBTENO; ADAPTABILIDADE - Capacidade de resposta s mudanas;

 ESTABILIDADE Permanncia no tempo, permitindo a formao de srie histrica; RASTREABILIDADE Facilidade de identificao da origem dos dados, seu registro e manuteno; REPRESENTATIVIDADE Atender s etapas crticas dos processos, serem importantes e abrangentes. Exemplo de Indicadores x Metas Indicadores da Qualidade

Ex: Percentual de Atendimento= Meta: Atender 100% dos clientes Indicador: Percentual de atendimento

Frmula: Nmero de pessoas atendidas X 100 Nmero de pessoas necessitando atendimento Indicadores de Produtividade

Ex: Indice de cirurgias por sala Meta: Manter em 30 Cirurgias/sala

Indicador: Indices de Cirurgias p/sala Frmula: Nmero de cirurgias realizadas X 100 Nmero de salas disponveis Obs: A comparao dos ndices com um padro ideal que vai indicar o estado dos processos

O que o Balanced ScoreCard? um instrumento de planejamento e gesto de empresas, originalmente desenvolvido h cerca de 10 anos por Robert Kaplan e David Norton, de Harvard. Atualmente j adotado pela maioria das empresas de porte mundial, alm de milhares de organizaes de porte mdio, lderes em seus mercados no Brasil e em todo o globo. Outro fator que alavancou seu rpido sucesso foi o fato de ser aplicvel no apenas a empresas, mas a qualquer tipo de organismo social. A sua forma nica de estruturar objetivos e medir performances fizeram-no ser adotado por vrias Cidades, Estados e Ministrios em vrios pases, como U.S.A., Sucia, Austrlia, ustria, Dinamarca, Nova Zelndia, Inglaterra, Canad, Frana, etc.. Tambm cada vez mais utilizado por outras organizaes sem fins lucrativos mas que precisam de uma administrao eficiente e transparente, como hospitais e ONGs. O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial:

financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.

um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (por exemplo, atravs de um Sistema de informao de gesto), variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos

dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque a somatria destes fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, conseqentemente criando valor futuro. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, atravs de cinco perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.

O Balanced Scorecard Seu surgimento est relacionado s limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho, o que no deixa de ser um dos problemas do planejamento estratgico, uma importante ferramenta de gesto estratgica. O BSC motiva melhorias no incrementais em reas crticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados. O incio dos estudos que deram origem ao BSC remonta dcada de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de durao com doze empresas cuja motivao se baseava na crena de que os mtodos

existentes de avaliao do desempenho empresarial baseados nos indicadores contbeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econmico. O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovao e aprendizado. O nome Balanced Scorecard reflecte o equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e no-financeiras; entre indicadores de tendncia e ocorrncias; entre perspectiva interna e externa do desempenho. As experincias de aplicao do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC no apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas tambm como ferramenta de gesto, sendo tambm utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remunerao, alocao de recursos, planejamento, oramento, feedback e aprendizagem estratgica. O BSC no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gesto sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organizao Orientada para a Estratgia. Nessas organizaes, o BSC utilizado para alinhar as unidades de negcio, as unidades de servio compartilhado, as equipes e os indivduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinh-los estratgia da empresa. Definio do BSC Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensurao do desempenho e posteriormente, como um sistema de gesto estratgica. O BSC tambm classificado como um sistema de suporte deciso, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratgia. Esta definio recebe crticas, pois ele abrange mais do que a tomada de deciso, focando tambm a comunicao da estratgia e o feedback de seu cumprimento. O BSC uma ferramenta que materializa a viso e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno nmero de temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de riscos ou o aumento de produtividade. Objetivos do BSC O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa. Esse objetivo alcanado pelas seguintes aes:

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos; Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

Componentes do BSC Mapa estratgico Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses (perspectivas). Objetivo estratgico O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao. Indicador Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Meta O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios. Plano de ao Programas de ao-chave necessrios para se alcanar os objetivos. Alternativas ao BSC Existem diversos modelos conceituais na literatura de administrao e contabilidade que se assemelham ou se complementam ao BSC.

Modelo de balanced scorecard de Maisel; Pirmide da performance; PEMP; Tableau de Bord; Gerenciamento pelas diretrizes; O Balanced Scorecard numa Autarquia Local.

Perspectivas no BSC O BSC decompe a estratgia de uma maneira lgica, baseando-se em relaes de causa e efeito, vetores de desempenho e relao com fatores financeiros. decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimenses de negcio:

Financeira; Clientes; Processos internos; Aprendizado e crescimento.

Perspectiva financeira O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os s aes que precisam ser tomadas em relao s demais perspectivas, para que o desempenho econmico seja alcanado no longo prazo. Perspectiva dos clientes A perspectiva dos clientes do BSC traduz a misso e a estratgia da empresa em objetivos especficos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organizao. Alm disso, permite a clara identificao e avaliao das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. Perspectiva dos processos internos Constitui-se na anlise dos processos internos da organizao, incluindo a identificao dos recursos e das capacidades necessrias para elevar o nvel interno de qualidade. Contudo, cada vez mais freqentemente, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, esto muito unidos, a ponto de exigirem que tambm sejam considerados. O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovao, de operaes e de ps-venda. Perspectiva do aprendizado e crescimento O objetivo desta perspectiva oferecer a infra-estrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas. A habilidade de uma organizao inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.

Essa perspectiva apresenta objetivos voltados capacidade dos funcionrios, dos sistemas de informao e motivao, empowerment e alinhamento. Etapas de modelagem do BSC Etapa 1 - Arquitetura do programa de medio O grande objetivo desta etapa promover uma compreenso e uma anlise crtica dos direcionadores de negcio e da viso de futuro. Um segundo objetivo resgatar as diretrizes estratgicas, analisando sua coerncia com os direcionadores de negcio e viso de futuro. Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratgicos As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratgicos nas quatro dimenses do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo podero ou no surgir lacunas no inter-relacionamento, que devero ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discusses e anlises do planejamento estratgico da organizao. Etapa 3 - Escolha e elaborao dos indicadores O objetivo essencial da seleo de indicadores especficos para o BSC a identificao dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratgia. Etapa 4 - Elaborao do plano de implementao Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratgicos, definam-se metas, planos de ao e responsveis, a fim de direcionar a implementao da estratgia. Um projeto tpico de formulao e implantao de um BSC pode durar 16 semanas, porm nem todo esse tempo ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reunies. Benefcios do BSC

Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendncia; O BSC considera diferentes grupos de interesse na anlise e execuo da estratgia; Comunicao da estratgia; O BSC direcionado e focado nas aes; O BSC um instrumento flexvel e considera o planejamento estratgico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente; Alinhamento da organizao com a estratgia; Promove a sinergia organizacional;

Constri um sistema de gesto estratgica e vincula a estratgia com planejamento e oramento;

Crtica ao BSC

Alguns usurios confundem os fins com os meios. O BSC um meio de promover a estratgia; Na vida real, a associao entre causa e efeito que o BSC prega, raramente clara o suficiente. Na maioria das situaes, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual a relao entre elas;

Pontos fracos do BSC:

o o o o o o

Relaes de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas; No separa causa e efeito no tempo; Ausncia de mecanismos para validao; Vnculo entre estratgia e a operao insuficiente; Muito internamente focado; A ausncia de uma base histrica suficiente para anlise de um indicador pode levar a concluses imprecisas.

Como funciona? A idia bsica que motivou o BSC foi a constatao de que as ferramentas de gerenciamento empresarial estavam cada vez mais se tornando ineficazes em relao s necessidades das grandes empresas no conseguiam abranger o todo, eram demoradas e no forneciam avaliaes objetivas. A forma encontrada para solucionar estes problemas foi: estender a viso bsica da Alta Administrao para toda a estrutura atravs de relaes de causa e efeito, e medir apenas o que realmente importa atravs de indicadores totalmente quantificveis, possibilitando avaliar sistematicamente o quanto a estrutura e cada uma de suas partes est atingindo os objetivos propostos. A implantao do BSC se divide em trs partes: Definir claramente os objetivos e estratgias da empresa, e alinhar o resto da organizao com os objetivos propostos; Revisar os processos internos ineficazes para o atendimento destes objetivos;

Definir indicadores controlveis e quantificveis, e efetuar seu controle sistemtico. Como uma empresa consegue definir claramente seus objetivos e estratgias? efetuado inicialmente um alinhamento entre a Viso e Misso da organizao e objetivos e estratgias, tanto gerais como de cada rea. Com o uso da metodologia proposta pelo BSC este processo torna-se rpido e eficiente, permitindo que cada departamento, ou at mesmo cada pessoa, saiba exatamente o que tem que fazer para ajudar a organizao a atingir os fins preconizados. Os funcionrios trabalham comprometidos com os objetivos da empresa? Sim. Este um ponto fundamental: segundo pesquisa recente com 11 mil funcionrios de empresas norte-americanas de vrios setores, apenas 44% conheciam os objetivos das organizaes em que trabalhavam, sendo que s 9% conseguiam entender como que seu trabalho contribua com as principais metas da empresa. 49% do tempo profissional destes 11 mil funcionrios gasto com atividades no relacionadas com os objetivos visados. Estima-se que no Brasil estes nmeros sejam bem maiores. Com o BSC obtem-se de cada rea a compreenso da prpria importncia na estrutura global, e por conseguinte uma responsabilizao em todos os nveis pela performance da empresa e pela obteno das informaes necessrias. possvel inclusive montar o que se chama de Balanced ScoreCard individual, o que significa atribuir objetivos e indicadores pessoa a pessoa. E o mais importante: consegue-se mostrar ao funcionrio de forma clara porque ele tem aqueles objetivos e indicadores, e como eles iro contribuir com o esforo global da empresa. Como o BSC consegue avaliar numericamente objetivos no quantitativos em uma empresa, como por exemplo a satisfao de seus clientes? Atravs da metodologia do BSC monta-se o Mapa de Objetivos durante o processo inicial de estabelecer objetivos para cada rea, discriminando todas as metas importantes da empresa e de suas reas, e estabelecendo-se relaes de causa e efeito entre elas.

A partir do Mapa de Objetivos consegue-se definir todos os procedimentos de sua empresa que iro afetar a satisfao de seus clientes, e estabelecer indicadores quantitativos para cada um deles. Com estes indicadores definidos, atravs de clculos ponderados consegue-se, por exemplo, chegar concluso que este ms sua empresa teve 88% de clientes satisfeitos, ao invs de 92% que era a sua meta. E principalmente saber tambm porque ficou abaixo, e o que deve ser feito para atingir seus objetivos demorada a implantao do Balanced ScoreCard? Sairia muito caro? De forma geral a Resolve! implanta em menos de 6 meses o BSC em uma empresa mdia, ou em uma Unidade de Negcio de uma grande corporao, sem nenhum prejuzo s operaes normais da empresa neste perodo. Ao final da implantao nossos especialistas auxiliaro na formatao dos controles mensais, de tal forma que a prpria empresa ter condies de gerenciar seu sistema de BSC ao longo dos anos. Devido prpria rapidez da implantao o custo normalmente fica bem abaixo do esperado pelos nossos clientes, especialmente tendo em vista o retorno imediato que uma implantao bem feita do Balanced ScoreCard propicia. Sistema de Gesto Integrada H muitos anos as empresas vm adotando as ferramentas de qualidade, como 5S, qualidade total, ISO 9000, para gerenciar seus negcios e adquirirem melhoria de desempenho dentro do mercado que atuam. Entretanto as exigncias dos clientes atuais no se restringem apenas questo relacionadas com o produto final, mas tambm com o processo de produo e as conseqncias dele para a sociedade. Desta forma as empresas viram a necessidade de gerenciar outros fatores como: questes ambientais e questes relacionadas com a qualidade de vida dos trabalhadores e profissionais envolvidos. Da mesma forma que o gerenciamento pela qualidade, esses fatores tambm tem que atender padres j estabelecidos como normas ISO, e outras normas que sugiram dentro dos pases de forma geral, com o objetivo de garantir que as normas ambientais e de respeito sade e segurana dos trabalhadores sejam respeitadas.

Atualmente muitas empresas no esto utilizando somente o gerenciamento pela qualidade baseado na nas normas ISO 9000, baseiam-se tambm no gerenciamento ambiental baseado na norma ISO 14001 e no gerenciamento da sade ocupacional e segurana no trabalho baseado na especificao OHSAS 18001, de forma integrada. assim que surge o SGI, Sistema de Gesto integrada. O SGI visa unir o atendimento s normas de forma simultnea para os pontos comuns, como, por exemplo, no processo de aquisio deve ser verificado tanto as especificaes tcnicas, como as especificaes ambientais e de sade e segurana no trabalho. E incluir os valores no contemplados em alguma norma de forma que sejam visto como um s processo de garantia de qualidade. Ressalto que o conceito de qualidade desta forma se amplia, pois o cliente no leva somente em conta as caractersticas do produto ou servio, mesmo que esse j contemple um valor agregado. Ele tambm busca uma maior coerncia ambiental e uma garantia que no est comprado de empresas que no respeitam os seus funcionrios e o meio ambiente. Embora parea utopia, ou at demagogia, pois algumas empresas utilizam essas ferramentas apenas para se destacarem no mercado, sem a real conscientizao do assunto, notrio que uma realidade que est se tornando cada vez mais presente na nossa sociedade. E mesmo no conseguindo fazer que o atendimento a esses requisitos seja algo decorrente de uma conscientizao real dos nossos gerentes, s atendimento aos requisitos legais j um grande passo, principalmente para o Brasil. Sistemas de Gesto Integrada Um conjunto em qualquer nvel de complexidade, de pessoas, recursos, polticos e procedimentos, que integram-se de forma organizada para certificar o resultado de um trabalho com eficcia ou dentro do nvel de tolerncia. Definindo o Sistema de Gesto Integrada (SGI)

 Combinao do processo de gerenciamento da qualidade e do meio ambiente integrada com a gesto da sade e segurana dos trabalhadores permitindo garantir sempre a melhoria continua dos processos, projetos, servios, produtos, etc. O SGI visa assegurar... A manuteno e conformidade da Poltica da Empresa (poltica corporativa); Objetivos e Metas de Qualidade; Meio Ambiente; Segurana e Sade Ocupacional; e, Responsabilidade Social. O SGI segue os requisitos de normas Existe uma tendncia mundial das organizaes, na certificao de seus sistemas de gesto de forma integrada com base nas seguintes normas e especificaes de sistemas de gesto: ISO 9001/2000 - sistemas de gesto da qualidade; ISO 14001/1996 - sistemas de gesto ambiental; OHSAS 18001/1999 - sistemas de segurana e sade ocupacional; SA 8000/2001 - responsabilidade social. Vantagens advindas da implementao do SGI Melhoria da imagem da organizao no mbito nacional e internacional; Melhoria da satisfao e da confiana das partes interessadas (acionistas, clientes, fora de trabalho; fornecedores, comunidade, das ONGs e Governo); Reduo dos recursos internos e infra-estrutura necessria para a manuteno e melhoria contnua dos sistemas de gesto; Melhoria do treinamento, conscientizao e competncia da fora de trabalho; Reduo da complexidade do sistema de gesto; Aumento da confiabilidade e disponibilidade dos processos, atividades, produtos e servios; Melhoria do desempenho organizacional competitivo; Reduo de custos e investimentos de implantao, certificao, manuteno e auditoria dos sistemas de gesto.

Poltica Corporativa da Companhia recomendado que seja estabelecida uma nica poltica pela alta administrao da organizao que atenda aos requisitos das normas; Deve permitir a associao direta com: os processos; atividades, as opes estratgicas; os objetivos, as metas, os programas, os recursos, os prazos e os indicadores de desempenho; Deve ser divulgada para as partes interessadas. Boas prticas Como boas prticas, recomenda-se adoo de sistemas informatizados que geram documentos de cunho legal exigidos no Brasil citando como exemplo: PPRA (Programa de Preveno de Riscos Ambientais), PCMSO (Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional), PPEOB (Programa de Preveno da Exposio Ocupacional ao Benzeno), PCMAT (Programa de Meio Ambiente de Trabalho na construo civil); Mapa de Risco; LTCAT (Laudo Tcnico de Condies do Ambiente de Trabalho), Plano anual de objetivos e metas. Reflexo e consideraes sobre SGI Com a crescente presso para que as organizaes racionalizem seus processos de gesto, vrias delas vem na integrao dos Sistemas de Gesto uma excelente oportunidade para reduzir custos relacionados, por exemplo, manuteno de diferentes estruturas de controle de documentos, auditorias, registros, dentre outros. Elementos do SGI

Distribuio, por tipologia, das empresas participantes do SGI

outras

servio s

indstri a

Distribuio, por porte, das empresas participantes do SGI

pequena s 17,9%

grandes
43,3%

38,8%

mdias

Tipologias de empresas que planejam implantar o SGI

A Petrobrs e o SGI Em 2001, a Petrobrs j estava com todas as suas unidades certificadas; Foi dado incio implementao da Poltica Integrada de Segurana, Meio Ambiente e Sade (SMS) e das 15 Diretrizes Corporativas de SMS em complementao aos sistemas certificados; Atualmente est em implantao o PEGASO Programa de Excelncia em Gesto Ambiental e Segurana Operacional, projeto com cerca de 4000 projetos ligados SMS Segurana, Meio Ambiente e Sade. Definio de Gesto do Tempo A definio do tempo de gesto pode variar de uma pessoa para outra. Para o gerente corporativo, poderia significar reunidos todos os servios de escritrio e de prazos, enquanto gestora escritrio e recursos humanos de forma eficiente. Tambm poderia significar salvar a empresa milhares de dlares por ter conseguido tanto em um curto perodo de tempo. Para a casa maker, mes e pais, a definio do tempo de gesto maio centro do montante da qualidade vez que eles so capazes de gastar com seus filhos. Poderia significar ter tempo suficiente para poder assistir a todos os importantes futebol ou ver suas filhas primeiro bal considerando, mantendo a sua casa equilibrada e organizada ao mesmo tempo. Por outro lado, a definio do tempo de gesto para os estudantes poderiam significar que apenas o tempo suficiente para participar nas actividades extra curriculares que lhes interessem, mantendo sua posio acadmica acima da mdia, ao mesmo tempo. Isso tambm poderia significar que eles tambm tenham tempo suficiente para gastar com seus amigos. Efectivamente tempo de gesto para toda a gente que gostaria de aumentar as horas do dia para os seus interesses. uma coisa boa que os princpios de gesto do tempo so muito bsicas e pode ser aplicada a adaptar cuidadosamente a cada pessoa do estilo de vida. Defina suas metas e priorizar. Sabendo o que voc tem definidos para fazer dia aps dia a chave para organizar suas atividades e as suas tarefas em um dia. Isto ir ajud-lo a bater tudo o mais que podem ser inteis e sem importncia e, a longo prazo, os resduos que voc tem tempo limitado. Isto tambm ir ajud-lo a dizer no para outras tarefas que podem entrar no caminho dos objetivos que voc definiu. Utilize um planejador, um lembrete dirio ou um caderno onde voc pode listar tudo que voc precisa fazer. Cuidadoso planejamento de suas atividades importante quando se preparam para um ptimo tempo maximization. Planejamento permite que voc v em frente e ainda prever possveis problemas que possam surgir e criar cenrios que voc pode facilmente evitar.

Planejamento ir tambm ajud-lo a determinar as coisas que voc precisa fazer na preparao para uma grande tarefa. Seja realista e delegado. Mas sabemos que h 24 horas em um dia e que voc no tem super poderes de forma egosta, no as coisas que precisa ser feito. A maior parte do tempo a tendncia de querer fazer as coisas por si mesmo vem da sua falta de confiana nos outros. Definir prazos e cuidadosamente discutir a tarefa em mos e saber o que os outros podem e no podem fazer por voc, seja no escritrio ou da famlia ou na escola. Na verdade, a definio do tempo de gesto pode variar, mas para muitas pessoas em qualquer idade e qualquer ambiente, a gesto eficaz tempo segue as mesmas regras bsicas e dar as mesmas recompensas. Sem dvida ele ir ajud-lo a executar as suas tarefas de forma mais eficiente, enquanto que permite-lhe usufruir de uma vida livre estresse frente. Gesto do Tempo Um planejamento elaborado detalhadamente d respostas s seguintes perguntas: A utilidade da gesto do tempo Onde estamos agora? Para onde temos que ir? Como vamos atingir os nossos objetivos? O que precisamos para isso? A que temos que ter ateno? Podemos atacar de vrias maneiras? Quais so as conseqncias quando a tarefa estiver executada? O objetivo proporcional ao esforo? Como controlar o decurso?

Anlise de tempo como ponto de partida Para gerir melhor o seu tempo, comece fazendo uma anlise detalhada. Tenha uma agenda e anote as tarefas que vai realizando e o tempo que perde com elas. Tome nota, tambm, de quais as alturas do dia em que se sente mais produtivo.

Verifique o que fez, quanto tempo demorou a faz-lo e quanto tempo perdeu com coisas pouco produtivas.

A partir da sua anlise do tempo poder estabelecer uma hierarquia de tarefas. Esta hierarquia deve contemplar no s a importncia das tarefas mas tambm o seu ritmo de trabalho pessoal. Planejar Um bom planejamento ajuda a gastar o seu tempo de forma mais til e a manter uma idia dos seus objetivos e das tarefas que ainda tem que executar garantindo um melhor resultado. Porm, muitas vezes, ainda no lhe dada a devida ateno. Quais as razes possveis: Cultura empresarial: O planejamento , muitas vezes, considerado uma perda de tempo. Ele exige tempo e dinheiro. Estrutura de recompensa dentro da empresa: A boa execuo de uma tarefa nada mais do que uma obrigao. Um insucesso punido. Combate aos "incndios: como um bombeiro que est sempre apagando os fogos mas no tem tempo para prevenir os incndios. Fatores individuais: As pessoas no vem a utilidade de um planejamento.

Hierarquia de tarefas Se observar as tarefas que ainda tem por fazer, poder certamente estabelecer uma hierarquia. Tarefas A - so urgentes e importantes e exigem ateno ou execuo imediata. Decida que vai realizar pelo menos duas delas por dia, por exemplo.

Tarefas B - so importantes mas no h pressa, ou devem ser feitas com brevidade mas no haver nenhuma crise se no for j. Geralmente, so as tarefas B que ocupam a maior parte do seu tempo dirio. Tarefas C - so as mais baixas na hierarquia. So as chamadas tarefas de rotina, que exigem um mnimo de concentrao, mas no so verdadeiramente importantes ou urgentes. Essas tarefas podem ficar por fazer at ltima.

importante distribuir os diferentes tipos de tarefas ao longo do dia. mais eficiente do que tentar sistematicamente acabar um nico tipo de tarefas. A hierarquia de tarefas no uma estrutura rgida: as tarefas podem mudar de grau de importncia por causa de informaes que vo chegando ou alteraes imprevistas. A diviso das tarefas no quer dizer que a quantidade delas v diminuir. Por isso, faa uma lista dos deadlines, o que por si s, tem um efeito teraputico e lhe dar uma viso global. Se nem o resumo dos "deadlines" lhe traz conforto, risque as tarefas C e B. Reunies produtivas Reunies podem ser muito teis mas, muitas vezes, consomem tempo sem produzir resultados. Por isso, faa uma reunio apenas quando for realmente necessrio. Elabore uma ordem de trabalho e comunique-a aos participantes. Reunir durante muito tempo no serve de nada. A concentrao desaparece depois de 75 minutos. Comece na hora, mesmo que ainda estejam faltando algumas pessoas. Mantenha o nmero de participantes limitado. Transforme num hbito fazer um resumo de tudo e repetir rapidamente o plano de ao no fim da reunio.

As reunies de trabalho so produtivas e divertidas ou frustrantes e autnticas perdas de tempo? Consegue-se ouvir e aceitar idias divergentes sem derrubar a mesa?

Uma "REUNIO serve organizar projetos, reunir informao e construir uma interao e proximidade entre todos os colaboradores, com sucesso. Mas concretizar este objetivo difcil porque todos nascemos da mesma forma, mas nem todos vivemos e aprendemos as mesmas coisas. Se a diversidade contribui para o nosso enriquecimento, estilos de comunicao diferentes tambm podem criar dificuldades e at mal-entendidos numa reunio, quando o objetivo chegar-se a um consenso. Reunies a diferentes vozes Encontrar uma forma para compatibilizar essas diferenas o ideal. Existem trs posturas que ajudam a minimizar este problema: Todos participam! D oportunidade a cada um para participar na reunio. Cada um responsvel! Se so avisados que tm de fazer uma comunicao durante a reunio, os seus colaboradores ficam responsveis por ela. Poucas interrupes e distraes! No permita que a ateno se perca, por isso tente agarr-la a todo o custo. O importante criar um ambiente agradvel e receptivo s idias de todos.

Ritmo de Trabalho Cada pessoa tem o seu prprio ritmo de trabalho. Se quiser trabalhar com eficcia, tente conhecer bem o seu prprio ritmo. No ignore o seu relgio interno. Aprenda a fazer uso dele. Pessoas madrugadoras: geralmente trabalham eficientemente logo de manh cedo. Pessoas notvagas: Esto melhor no fim da manh ou tarde.

Independentemente de ser um dos dois tipos, o seu nvel de energia e de performance flutuam ao longo do dia inteiro. Descubra quando voc funciona melhor e quando no e divida o seu dia com base nisso. Liderana Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas. a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam, voluntariamente, da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organizao. O estudo da liderana A natureza e o exerccio da liderana tem sido objeto de estudo do homem ao longo da sua histria. Bernard Bass (2007) argumenta que "desde sua infncia, o estudo da histria tem sido o estudo dos lderes - o que e porque eles fizeram o que fizeram".[1] A busca do ideal do lder tambm est presente no campo da filosofia. Plato, por exemplo, argumentava em A Repblica que o regente precisava ser educado com a razo, descrevendo o seu ideal de "rei filsofo". Outros exemplos de filsofos que abordaram o tema so Confcio e seu "rei sbio", bem como Tao e seu "lder servo". Acadmicos argumentam que a liderana como tema de pesquisa cientfica surgiu apenas depois da dcada de 30 fora do campo da filosofia e da histria. Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre liderana evoluram de teorias que descreviam traos e

caractersticas pessoais dos lderes eficazes, passando por uma abordagem funcional bsica que esboava o que lderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que porpe um estilo mais flexvel, adaptativo para a liderana eficaz.[carece de
fontes?]

Nos ltimos anos, boa parte dessas pesquisas e obras tem sido criticadas por ser de escopo muito restrito, mais preocupada com a explicao dos comportamentos de lderes face a face com seus colaboradores, ao invs de examinar os lderes no contexto maior de suas organizaes, prestando pouca ateno ao papel da liderana organizacional em termos do tratamento da mudana ambiental. o processo de maior importancia ao qual se deve fazer enfse.[carece de fontes?] Teorias Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a liderana:

Traos da personalidade. Segundo esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo. Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Situaes de liderana. Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe

Para Lacombe os lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder, que pode ser o poder legtimo, obtido com o exerccio de um cargo, poder de referncia, em funo das qualidades e do carisma do lder e poder do saber, exercido graas a conhecimentos que o lder detm. Conceitos de Liderana

Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados.

Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio.

Liderana liberal ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar".

CARACTERSTICAS Liderana Autocrtica Interesses prprios custa dos liderados. Disciplina resultado de regulamento rgido. Utiliza mais a coero. Desconfiana ntima do liderados. Comanda, controla e dirige de perto. Obedincia imposta. Liderana Democrtica Interesses da equipe e da empresa. Disciplina produto da vontade da equipe. Utiliza a persuaso. Transfere confiana aos liderados. Orienta, educa e motiva. Liderana Livre Autoridade baseada na cooperao voluntria. A prpria equipe fixa seus interesses. A equipe exerce suas funes sem controle ou autoridade. Raramente utiliza a persuaso, jamais a coero. Confunde confiana com excesso de liberdade. Ausncia de comando e controle. A equipe que determina seu grau de obedincia. CARACTERSTICAS Liderana Autocrtica Interesses prprios custa dos liderados. Disciplina resultado de regulamento rgido. Utiliza mais a coero. Desconfiana ntima do liderados. Comanda, controla e dirige de perto.

Obedincia imposta. Liderana Democrtica Interesses da equipe e da empresa. Disciplina produto da vontade da equipe. Utiliza a persuaso. Transfere confiana aos liderados. Orienta, educa e motiva. Liderana Livre Autoridade baseada na cooperao voluntria. A prpria equipe fixa seus interesses. A equipe exerce suas funes sem controle ou autoridade. Raramente utiliza a persuaso, jamais a coero. Confunde confiana com excesso de liberdade. Ausncia de comando e controle. A equipe que determina seu grau de obedincia. Quando utilizar os estilos de liderana: Liderana Autocrtica: Com funcionrios novos; Com pessoas que no conhecem o trabalho; Com funcionrios que no querem colaborar; Com pessoas que no assumem responsabilidades; Com pessoas que so muito dependentes; Em situaes de perigo e acidente;

Liderana Democrtica: Com pessoas participativas, que gostam de colaborar; Com funcionrios, treinados e que conhecem bem trabalho; Com pessoas responsveis; Com pessoas adaptadas ao grupo e comprometidas com os resultados;

Com situaes que no exijam interveno e deciso imediata;

Liderana Liberal: Com funcionrios capacitados, competentes e que no precisam de orientaes; Com pessoas que realizam trabalhos que exigem iniciativa e criatividade; Com pessoas que gostam de trabalhar individualmente e que fazem um bom trabalho.

Neste tipo de liderana o grupo atingiu a maturidade e no mais precisa de superviso extrema de seu lder, os liderados ficam livres para por seus projetos em prtica sendo delegado pelo lder liberal. Liderana Paternalista: uma liderana que visa o fim dos conflitos em grupos, que visa um relacionamento amvel, onde o lder tem uma postura de representante paternal do grupo. Liderana A liderana um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao. Os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao.Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Dessa forma, pode-se definir liderana como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo. Porm, existem trs implicaes importantes nesta definio. Primeira: a liderana envolve outras pessoas, o que contribuir na definio do status do lder. Segunda: a liderana envolve uma distribuio desigual de poder entre os lderes e os demais membros do grupo. E terceira: a liderana a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vrios modos os seguidores. De fato, os lderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os lderes tm por obrigao considerar a tica de suas decises. Apesar de a liderana ser importante para a gerncia e estreitamente relacionada a ela, liderana e gerncia no so os mesmo conceitos.

Planejamento, oramento, controle, manuteno da ordem, desenvolvimento de estratgias e outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerncia o que fazemos. Liderana quem somos. Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor justo e organizado e, mesmo assim, no ter as capacidades motivacionais de um lder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrrio. Uma pessoa pode ser um gerente ineficaz, porm, em contrapartida, ter as habilidades necessrias para um bom lder. Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutvel, as organizaes esto valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderana. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve tambm se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderana. Afinal, nascemos ou nos tornamos lderes? Empreendedorismo e Liderana nas empresas A quantidade de empreendedores no Brasil muito grande e isso muito bom. Geralmente estas pessoas comeam um negcio quando conhecem muito bem um produto, um segmento de mercado ou um determinado setor de empresas; ou ainda porque esto com alguma reserva financeira disponvel, porque querem ser seus prprios patres ou esto tendo dificuldades de voltar ao mercado de trabalho. Muitas vezes esquecem que tero de ser bons lderes para conseguir fazer o negcio crescer, seno correm o risco de terem uma empresa com um s funcionrio: o proprietrio. Ser lder diferente de ser administrador, gerente ou chefe. Liderar lidar com pessoas, administrar lidar com recursos, papis, coisas, processos. Um chefe pode ser nomeado numa hierarquia, independentemente de possuir ou no as qualidades necessrias. Voc pode ser um gerente e no conseguir ser o lder da equipe e pode ser o lder da equipe sem ser o chefe. Um bom lder precisa possuir vrias virtudes, entre elas: competncia (conhecimento, habilidades e atitude/ao), tica (integridade e honestidade), entusiasmo, empatia, autoconfiana, sensibilidade, humildade, imparcialidade, sade, autoconhecimento, motivao e inteligncia acima da mdia. fundamental que goste de se relacionar com pessoas, que saiba ouvir e que seja observador.

O empreendedor precisa atentar para o fato de que a presena de um lder fundamental para o sucesso de qualquer negcio. O ideal que procure desenvolver habilidades de liderana caso no seja um lder nato. necessrio que tenha algum para conduzir o grupo de onde est at onde precisa estar. Para fazer com que a equipe faa voluntariamente o que precisa ser feito. Para extrair o melhor de cada colaborador e com isso conseguir obter os resultados positivos. Os pequenos empresrios costumam cometer alguns erros na administrao de seus negcios, muitos por falta de liderana, entre eles posso citar: - No se conhecem suficientemente para saber as competncias que lhes falta para buscar treinamento ou pessoas com tais capacidades; - No conhecem o ponto de equilbrio de seu negcio e gastam mais do que podem; - Contratam pessoas que no so adequados s funes. No proibido contratar amigo ou parente, mas proibido contratar gente incompetente para a funo; - Adiam decises que precisam ser tomadas rapidamente; - No suprem seus colaboradores e a si mesmos com os treinamentos necessrios. No tm uma poltica de treinamentos e; - Assumem compromissos que no tm capacidade de cumprir; - Esquecem que os clientes so o maior patrimnio das empresas. Todos os colaboradores na organizao precisam servir o cliente e no servir o patro. Sem clientes o negcio est fadado ao fracasso. Ser lder difcil, mas bom. Para se tornar um bom lder preciso procurar estar preparado, ser proativo e ser reflexivo. importante ainda se auto-avaliar, procurar melhorar continuamente e ter entusiasmo e otimismo. Um outro problema que acontece que algumas vezes o empreendedor transfere toda a responsabilidade de liderana para o gerente de sua empresa. Quanto mais delega atribuies mais o lder penetra na essncia de sua funo: que no "fazer" e sim "fazer os outros fazerem". Agora o empresrio no pode ignorar que quando ele delega continua com a responsabilidade pelo xito ou fracasso do empreendimento. Por isso ele precisa acompanhar aqueles que recebem a tarefa, pedir que prestem contas temporariamente e no s no final do ano. Controlar o uso de todos os recursos, inclusive os recursos humanos. Se o gerente no tiver sucesso ele ser o culpado: ou por ter contratado errado, ou por no ter treinado da

maneira correta ou ainda por no ter controlado suficientemente. Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito, e compromisso, pois a organizao um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Dessa forma, pode-se definir liderana como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo. Porm, existem trs implicaes importantes nesta definio.

Liderana o exerccio adequado da funo de lder. "Em resumo, o indivduo que exercita o que na literatura da administrao chamado de: liderana ..., mesmo no estando presente, ele percebido como se estivesse." "...inovao e liderana. seu trabalho gerar novas idias e coloc-las em prtica. Ele deve liderar, talvez ainda inspirar; ele no pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e, para ele, a prtica de hoje jamais ser suficientemente boa para amanh. " Lio prtica: O lder o termmetro do grupo, isto , indica o estado atual, das condies fsicas, morais e espirituais, dos seus comandados. Reflete a situao do momento do grupo. Tal lder, tal grupo... O lder precisa e deve ser um entusiasta, estimulo e exemplo para o seus comandados. So os exemplos que arrastam, como j afirmava Santo Agostinho no sc. III: "As palavras comovem, os exemplos arrastam". Por falar em exemplos que arrastam, chegamos ao segundo ponto bsico que a distino entre poder e liderana. No lder quem se impe pela fora e poder, mas quem usa o poder da liderana, isto , o poder da persuaso e a capacidade de influenciar, sabendo mostrar, como um guia, o caminho que ele v e conhece melhor. A melhor persuaso o exemplo. incrvel e lamentvel, constatar que em pleno sculo XXI ainda existam empresrios e executivos de alto nvel que confundem liderana com uso arbitrrio do poder. Autoritrios, inacessveis e distantes, emocionalmente descontrolados, donos da verdade, pois no aceitam qualquer tipo de questionamento. So pessoas no fundo muito inseguras, por isso no conseguem ouvir. So excessivamente transparentes para expressar o que sentem mas no admitem nos outros essa mesma transparncia, embora paguem um preo muito alto por isso apesar de no o perceberem ou de no quererem perceb-lo. Embora existam muitos conceitos e definies, observamos que a liderana:

a) caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao lder e ao grupo; b) depende da aceitao integral do lder pelo grupo, de modo a se conseguir uma integrao do esforo e; c) se processa dentro de um ambiente condicionado por foras sociais, formais e informais. Origem da liderana : A Mesopotmia foi a regio onde comeou a Histria, por volta de 4.000 a.C., era uma rica regio da sia Menor, localizada nas plancies frteis banhadas pelos rios Tigre e Eufrates, os quais lanam suas guas no golfo Prsico. A Mesopotmia corresponde em grande parte ao atual territrio da Repblica do Iraque. Comeara ali os vestgios da liderana, a necessidade de se viver em conjunto, em sociedade , surgiu lideres para que este projeto fosse seguido. De entre os feitos desta civilizao destacam-se a inveno da escrita cuneiforme (a mais antiga forma registrada para representar sons da lngua, em vez dos prprios objetos). A linha histrica da humanidade demonstra que as transformaes a as evolues acontecem desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e habilidades necessrias para trabalhar o meio fsico, simplific-lo e transform-lo segundo suas carncias. Por ser criativo, ele inventou as roupas, os abrigos, os instrumentos, as ferramentas, a linguagem e outros dispositivos que, somados a estes, aceleraram os processos de mudana, desencadearam o progresso e o surgimento das organizaes. Tudo isto nos leva a crer que a mudana um fenmeno que vem acompanhando o homem desde os seus primrdios. Por isso, as mudanas j no nos surpreendem, o que nos causa espanto a velocidade e a profundidade com que elas acontecem. As pessoas que se destacam como lderes, ocupam posio de destaque, por motivos variados, quero destacar como Possvel ser lider. O que buscou : O que se faz lder ( Auto-determinao ). O que no tinha opo : O que feito , pelo fato de no haver outro melhor. ( imposio ). O que nasce : O que lder por natureza ( inato ). OBS: O verdadeiro lder , no precisa de auto-determinao e nem de imposio para afirmar sua liderana. Ele nasce lder, isto , vem da prpria natureza, inerente. No quero dizer com isso que a auto-determinao no seja boa,muito pelo contrrio, deve ser visto com louvor a pessoa determinada buscando o sucesso. Digo que ainda que seja um dom inato, pode ser

aprendido tambm. Tipos de Lderes: A) Autoritrio - aquele que determina as idias e o que ser executado pelo grupo, e isso implica na obedincia por parte dos demais. extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Muitos condenam esta postura, e acham invlido este tipo de comportamento. o ditador e soberano , o que comanda o grupo s pensando em si , no aceita as idias do grupo , uma pessoa dspota , subestima e diminui o grupo. Reao do grupo: Provoca hostilidade, medo e distncia. B) Indeciso : No assume responsabilidade, no toma direo efetiva das coisas, VIVE NA FRASE: deixa como esta ,para ver como que fica.... Reao do grupo: Fica desorganizado, gera insegurana e atritos, como um barco sem leme, no sabe para onde vai. C) Democrtico : o lder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com participao do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opinies do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboar as tcnicas para alcanar os objetivos desejados. impessoal e objetivo em suas crticas e elogios. Para ele, o grupo o centro das decises. Acreditamos que a ao do lder democrtico de suma importncia para o progresso da organizao. Como um sacerdote , posso dar o exemplo de Moiss do Egito,( quando esta com o povo defende Deus, quando esta com Deus defende o povo). Reao do grupo: Interao, participao, trabalho e colaborao e entusiasmo. D) Liberal - Aquele que participa o mnimo possvel do processo administrativo. D total liberdade ao grupo para traar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo. Reao do grupo: Fica perdido, no ficando coeso. E) Situacional - aquele que assume seu estilo de liderana dependendo mais da situao do que da personalidade. A postura deste lder brota ante as diferentes situaes que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situao. Reao do grupo: Sente-se seguro, e motivado

F) Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situao especifica. Por exemplo, num caso extraordinrio, onde determinadas aes devem ser traadas de imediato. Reao do grupo: participa, colabora, sabendo que se houver emergncia, o lder saber o que fazer. A conduta do lder : A conduta do lder deve ser nica e definida, sem oscilaes e posies contraditrias. Deve o lder portar-se de forma idntica em todos os campos de atuao. Requisitos para uma boa Liderana: 1) No seja Pedantista : demonstrao ostensiva de que sempre sabe mais que os outros. 2) No seja Megalomanaco : mania de grandeza 3) No seja Paroleiro : falar exageradamente. Isso forma disfarada de mentir. 4) No seja Reclamador : Nunca esta satisfeito. Nada satisfaz. 5) No seja Inconstante : mudando de atitude a toda hora. 6) No seja Egosta : pensar somente em si , cuidar s de si. 7) No seja Precipitado : tomar atitudes imprudentemente. 8) No seja Antiptico : personalidade indesejvel.

CHEFE: tem a viso de que x LDER: tem a viso de que Administra recursos humanos x Precisa ganhar sempre x Tem todo o poder Crises so riscos x x Lidera pessoas Precisa ganhar mais do que perder

Tem competncia Crises so oportunidades Liderar no uma tarefa simples. Pelo

Conflitos so aborrecimentos x Conflitos so lies contrrio. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito, e compromisso, pois a organizao um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Dessa forma, pode-se definir liderana como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo. Porm, existem trs implicaes importantes nesta definio.

Liderana o exerccio adequado da funo de lder. "Em resumo, o indivduo que exercita o que na literatura da administrao chamado de: liderana ..., mesmo no estando presente,

ele percebido como se estivesse." "...inovao e liderana. seu trabalho gerar novas idias e coloc-las em prtica. Ele deve liderar, talvez ainda inspirar; ele no pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e, para ele, a prtica de hoje jamais ser suficientemente boa para amanh. " Lio prtica: O lder o termmetro do grupo, isto , indica o estado atual, das condies fsicas, morais e espirituais, dos seus comandados. Reflete a situao do momento do grupo. Tal lder, tal grupo... O lder precisa e deve ser um entusiasta, estimulo e exemplo para o seus comandados. So os exemplos que arrastam, como j afirmava Santo Agostinho no sc. III: "As palavras comovem, os exemplos arrastam". Por falar em exemplos que arrastam, chegamos ao segundo ponto bsico que a distino entre poder e liderana. No lder quem se impe pela fora e poder, mas quem usa o poder da liderana, isto , o poder da persuaso e a capacidade de influenciar, sabendo mostrar, como um guia, o caminho que ele v e conhece melhor. A melhor persuaso o exemplo. incrvel e lamentvel, constatar que em pleno sculo XXI ainda existam empresrios e executivos de alto nvel que confundem liderana com uso arbitrrio do poder. Autoritrios, inacessveis e distantes, emocionalmente descontrolados, donos da verdade, pois no aceitam qualquer tipo de questionamento. So pessoas no fundo muito inseguras, por isso no conseguem ouvir. So excessivamente transparentes para expressar o que sentem mas no admitem nos outros essa mesma transparncia, embora paguem um preo muito alto por isso apesar de no o perceberem ou de no quererem perceb-lo. Embora existam muitos conceitos e definies, observamos que a liderana: a) caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao lder e ao grupo; b) depende da aceitao integral do lder pelo grupo, de modo a se conseguir uma integrao do esforo e; c) se processa dentro de um ambiente condicionado por foras sociais, formais e informais. Origem da liderana : A Mesopotmia foi a regio onde comeou a Histria, por volta de 4.000 a.C., era uma rica regio da sia Menor, localizada nas plancies frteis banhadas pelos rios Tigre e Eufrates, os quais lanam suas guas no golfo Prsico. A Mesopotmia corresponde em grande parte ao atual territrio da Repblica do Iraque. Comeara ali os vestgios da liderana, a necessidade de se viver em conjunto, em sociedade , surgiu lideres para que este projeto fosse seguido. De entre os feitos desta civilizao destacam-se a inveno da escrita cuneiforme (a mais antiga

forma registrada para representar sons da lngua, em vez dos prprios objetos). A linha histrica da humanidade demonstra que as transformaes a as evolues acontecem desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e habilidades necessrias para trabalhar o meio fsico, simplific-lo e transform-lo segundo suas carncias. Por ser criativo, ele inventou as roupas, os abrigos, os instrumentos, as ferramentas, a linguagem e outros dispositivos que, somados a estes, aceleraram os processos de mudana, desencadearam o progresso e o surgimento das organizaes. Tudo isto nos leva a crer que a mudana um fenmeno que vem acompanhando o homem desde os seus primrdios. Por isso, as mudanas j no nos surpreendem, o que nos causa espanto a velocidade e a profundidade com que elas acontecem. As pessoas que se destacam como lderes, ocupam posio de destaque, por motivos variados, quero destacar como Possvel ser lider. O que buscou : O que se faz lder ( Auto-determinao ). O que no tinha opo : O que feito , pelo fato de no haver outro melhor. ( imposio ). O que nasce : O que lder por natureza ( inato ). OBS: O verdadeiro lder , no precisa de auto-determinao e nem de imposio para afirmar sua liderana. Ele nasce lder, isto , vem da prpria natureza, inerente. No quero dizer com isso que a auto-determinao no seja boa,muito pelo contrrio, deve ser visto com louvor a pessoa determinada buscando o sucesso. Digo que ainda que seja um dom inato, pode ser aprendido tambm. Tipos de Lderes: A) Autoritrio - aquele que determina as idias e o que ser executado pelo grupo, e isso implica na obedincia por parte dos demais. extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Muitos condenam esta postura, e acham invlido este tipo de comportamento. o ditador e soberano , o que comanda o grupo s pensando em si , no aceita as idias do grupo , uma pessoa dspota , subestima e diminui o grupo. Reao do grupo: Provoca hostilidade, medo e distncia.

B) Indeciso : No assume responsabilidade, no toma direo efetiva das coisas, VIVE NA FRASE: deixa como esta ,para ver como que fica.... Reao do grupo: Fica desorganizado, gera insegurana e atritos, como um barco sem leme, no sabe para onde vai. C) Democrtico : o lder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com participao do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opinies do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboar as tcnicas para alcanar os objetivos desejados. impessoal e objetivo em suas crticas e elogios. Para ele, o grupo o centro das decises. Acreditamos que a ao do lder democrtico de suma importncia para o progresso da organizao. Como um sacerdote , posso dar o exemplo de Moiss do Egito,( quando esta com o povo defende Deus, quando esta com Deus defende o povo). Reao do grupo: Interao, participao, trabalho e colaborao e entusiasmo. D) Liberal - Aquele que participa o mnimo possvel do processo administrativo. D total liberdade ao grupo para traar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo. Reao do grupo: Fica perdido, no ficando coeso. E) Situacional - aquele que assume seu estilo de liderana dependendo mais da situao do que da personalidade. A postura deste lder brota ante as diferentes situaes que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situao. Reao do grupo: Sente-se seguro, e motivado F) Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situao especifica. Por exemplo, num caso extraordinrio, onde determinadas aes devem ser traadas de imediato. Reao do grupo: participa, colabora, sabendo que se houver emergncia, o lder saber o que fazer. A conduta do lder : A conduta do lder deve ser nica e definida, sem oscilaes e posies contraditrias. Deve o lder portar-se de forma idntica em todos os campos de atuao. Requisitos para uma boa Liderana: 1) No seja Pedantista : demonstrao ostensiva de que sempre sabe mais que os outros.

2) No seja Megalomanaco : mania de grandeza 3) No seja Paroleiro : falar exageradamente. Isso forma disfarada de mentir. 4) No seja Reclamador : Nunca esta satisfeito. Nada satisfaz. 5) No seja Inconstante : mudando de atitude a toda hora. 6) No seja Egosta : pensar somente em si , cuidar s de si. 7) No seja Precipitado : tomar atitudes imprudentemente. 8) No seja Antiptico : personalidade indesejvel.

CHEFE: tem a viso de que x LDER: tem a viso de que Administra recursos humanos x Precisa ganhar sempre x Tem todo o poder Crises so riscos x x Lidera pessoas Precisa ganhar mais do que perder

Tem competncia Crises so oportunidades

Conflitos so aborrecimentos x Conflitos so lies

Stress... Doena do sc XXI

O Stress pode ser definido como uma resposta idntica e nica do organismo a toda a exigncia que lhe feita, seja ela fsica, psicolgica ou emocional. Quando um indivduo submetido, bruscamente, a qualquer mudana do seu meio, quer se trate de uma grande alegria ou de uma m notcia, desenvolve, no seu organismo, reaces fsicas e psicolgicas de alarme e de defesa face agresso. H quem veja no Stress uma ameaa e h quem o considere um desafio. Apesar destas atitudes opostas perante o mesmo fenmeno, uma pessoa no pode viver permanentemente stressada sem sofrer as consequncias, a nvel fsico e psicolgico, com o seu organismo a entrar primeiro em fadiga e a atingir, depois, a exausto.

No sendo um fenmeno exclusivo das sociedades modernas, at porque a todos afecta, nestas que o Stress mais discutido. H o Stress provocado pelo ritmo da vida moderna, o Stress da guerra e da insegurana, o Stress do isolamento, o Stress do trabalho, etc.. As respostas individuais ao Stress variam de acordo com o tipo de personalidade. H quem tudo dramatize, vivendo num estado de ansiedade e agitao, com todas as consequncias da resultantes, e h quem viva a sua vida de forma mais saudvel, distinguindo os factos graves dos insignificantes, no dia--dia. Em todo o caso, retratos possveis de predisposio para o Stress so frequentes em pessoas que: - so incapazes de descansar sem se sentirem culpadas - esto sempre desejosas de serem reconhecidas e recompensadas - fazem muitas coisas simultaneamente - tm necessidade de ganhar sempre - sobrecarregam-se de trabalho (Workaholic) - tm um gosto excessivo pela competio - vivem com uma impresso irnica de urgncia - comprometem-se com prazos impossveis de cumprir - ficam impacientes perante atrasos ou interrupes - no se permitem errar De igual modo, podemos, tambm, observar alguns sinais tpicos do gestor stressado: - receio de delegar ( medo de ser ultrapassado) - dificuldade para tomar decises- incapacidade para se conhecer a si prprio (qualidades e defeitos) - dificuldade em escutar os outros e respectivos pontos de vista - hipersensibilidade s crticas - perda de autocontrole (irritabilidade) - dificuldade para estabelecer relaes amistosas - obsesso pelo trabalho (dificuldade para se distrair) Ciclo vicioso do Stress

O Stress arrasta consigo uma srie de conseqncias imediatas: - aumenta o ritmo cardaco, presso sangunea e aumento de adrenalina que conduz a uma vaso constrio das artrias e veias - da resulta a diminuio do fornecimento s clulas de oxignio levando formao de cido lctico nos msculos o que provoca uma diminuio do tnus muscular e ao decrscimo do raciocnio, tornando-o errtico e aumentando a fadiga e a ansiedade. - a tenso nervosa aumenta e com ela a irritabilidade que vai gerar ainda mais Stress. H que recorrer a uma srie de tcnicas (relaxao, respirao, etc.) para se conseguir dominar e reequilibrar a nossa vida. FONTES DO STRESS Podemos considerar as principais causas do Stress de dois tipos: Causas externas: falta de tempo demasiado trabalho viagens falta de gosto pelo trabalho exigncias familiares falta de coordenao Causas internas: ambio perfeccionismo impacincia sentido de responsabilidade medo de decepcionar os outros medo do fracasso insegurana

A MUDANA COMO FONTE DO STRESS Qualquer processo de mudana por mais necessrio e bem preparado que seja, enfrenta sempre resistncia.Quando surge uma disfuno entre aquilo que a Empresa produz e o que o Mercado pode absorver h que repensar a nossa forma de actuao e mudar para sobreviver. Robbins prope os seguintes factores de mudana - a natureza da fora de trabalho - as novas tecnologias - os choques econmicos - a globalizao e a concorrncia O que carreira profissional nos dias de hoje? Bom at uns dez anos atrs existiam carreiras importantssimas no mercado de trabalho que eram: mdico, advogado e engenheiro. Ouvia-se das pessoas, vou seguir a carreira do meu pai... Isso no quer dizer que as outras carreiras no fossem importantes, mas as trs acima tinham certo status na sociedade.

O que carreira profissional nos dias de hoje?

Carreira hoje, est longe de pensar em uma escolha profissional realizada na ps adolescncia. A carreira est ligada flexibilidade. Onde voc pretende estar daqui a cinco anos???? Trabalhando em uma multinacional? Em qual setor? Ou vai preferir abrir seu prprio negcio? Quantos profissionais escolhem a carreira pela escolha do curso superior e acham que podem parar por que j tem um curso universitrio..... Nos meus contatos com alunos percebo que existe certa insegurana se esto fazendo o curso certo. E como resolver esta questo? E se ao terminar o curso eu descobrir que no era isso que eu queria? No tem nenhum problema, o importante desenvolver suas prprias reas de competncia, seus motivos e seus valores. Carreira est sobretudo baseado em seus valores pessoais, ou seja, vou escolher trabalhar

muito e ganhar muito? , ou vou preferir desenvolver competncias que me possibilitem ter mais flexibilidade de tempo, assim poderei ter vrios empregos e poderei fazer o meu horrio????? Ao contrrio do que muita gente pensa, fazer carreira um ato individual. ATENO: No compete empresa desenvolver, ou encontrar a sua carreira. O que estou querendo dizer que voc o nico responsvel pelo seu desenvolvimento, aonde quer chegar descobrir se est feliz em seu trabalho ou no. Uma vez estava conversando com uma mdica que me contou que o maior ndice de obesidade est entre os pacientes em que o chefe o terrvel. Eu sei que precisamos trabalhar at por fonte de sobrevivncia, mas sei tambm que temos opes na vida e uma delas optarmos por ser feliz. Podemos ser felizes em outras funes dentro das empresas ou se no houver possibilidades, podemos ser felizes em outras empresas, o importante buscar a felicidade.

Como descobrir em que fase da carreira profissional eu me encontro? Existe um teste que se chama: ncoras de carreira. Nesse teste voc descobre em quais ncoras voc se encontra, sim, por que no temos uma nica ncora de carreira, temos ao menos trs em que nos ancoramos. um teste em que trata do seu momento e que se feito em outra poca da sua vida o resultado pode ser totalmente diferente. Eu aplico tanto individual como para empresas e os resultados so surpreendentes. As pessoas acabam se encontrando em termos do que realmente quer fazer. Por exemplo, se uma mulher acabar de ter tido um beb, ela pode estar ancorada no momento em empregos que ofeream segurana ao invs de desafio. E assim os profissionais vo descobrindo-se em que momento de vida se encontram e vo alm do incomodo de no saber porque esto passando por momentos de desmotivao. O fato que aquele momento da carreira pode estar voltado para outro histrico, deixando o colaborador da empresa com a sensao de impotncia profissional. Conhecermos-nos o melhor caminho para enfrentarmos nossa vida profissional. Cinco erros que recm-formados devem evitar na procura por uma vaga Por: Flvia Furlan Nunes 17/05/07 - 15h02 InfoMoney

SO PAULO - claro que, depois de formado na faculdade, chegado o momento de encontrar emprego na rea em que deseja atuar. Mas, com um mercado de trabalho to competitivo, isso pode no ser to fcil quanto parece. Exatamente por este motivo, voc deve procurar emprego no local e no momento certos. Muitos cometem erros, pensando que o fato de ser jovem e ter os conhecimentos recentes na memria so diferenciais. Voc conhece outros erros cometidos pelas pessoas que acabaram de sair dos bancos acadmicos? Procuram apenas na internet A internet abre muitos caminhos, pois indica as vagas disponveis. Alm disso, os estudantes tm bastante familiaridade com ela. Mas se limitar a esta ferramenta de busca pode fazer com que as chances de encontrar a vaga que deseja diminuam. Sempre pea ajuda para quem voc conhece, at mesmo colegas da faculdade ou parentes. No tenha vergonha de dizer que est procura, pois isso somente far com que as pessoas queiram lhe ajudar. Deixe a situao clara a seus pais; eles podem conhecer algum influente na rea em que voc pretende atuar. Mandam currculos sem direcionamento No mande seus currculos para endereos gerais. Deixe claro que pessoa ou empresa deseja atingir. verdade que diversas vagas somente exigem o envio e no se identificam, mas no h explicao para frases como "Prezado (a) Senhor (a)" no incio. No mande e-mail com os endereos mostra, para que todos vejam para quem est enviando seus currculos. Prefira mandar um de cada vez, ou a empresa poder pensar que voc est louco atrs de uma vaga e que poderia at mentir por isso. Vestem-se errado para a entrevista Muitos recm-graduados vestem roupas casuais para a entrevista, que o primeiro contato com a empresa, o que est errado. Este tipo de atitude pode lhe tirar da corrida pela vaga sem voc ter, ao menos, falado alguma coisa. Nunca pense em ir de chinelos ou colocar um top na hora da entrevista. A melhor estratgia se vestir com elegncia, mesmo que a empresa seja informal.

Saiba ouvir na entrevista No fique falando sobre voc sem parar durante a entrevista. Pare e oua em alguns momentos. Use o primeiro contato para coletar informaes sobre a empresa e de como ser a rotina da pessoa escolhida na seleo. Pergunte sobre possibilidades de crescimento e deixar uma boa impresso. Falar sem parar somente mostrar que voc quer aparecer, sem ter tanto contedo, j que no tem experincia. Sempre pea licena para fazer perguntas e comentrios. No agradecem pelas oportunidades No indicado somente deixar a entrevista e dizer "tchau". Mande uma carta ou um recado agradecendo a oportunidade. O mais indicado seria mandar um e-mail com o contedo, mas cuidado para no ser mal interpretado. Mostre que voc ainda est interessado por alguma vaga. Como Conquistar Seu Primeiro Emprego Carreira Por Ari Lima jari_limaj@yahoo.com.br Publicidade Existe uma preocupao importante para muitos jovens: como conseguir seu primeiro emprego! Por diversos motivos, a maioria deles gostaria, o quanto antes, de entrar no mercado de trabalho. Seja um estudante que precisa ajudar a famlia ou custear seus estudos, seja um c buscando estgio, seja um recm formado que esta batalhando para entrar no mercado e descobre surpreso, que seu suado diploma no garantia de uma boa colocao profissional. O certo que neste momento bate aquela insegurana, a falta de confiana, dvida e a incerteza de qual o melhor caminho deve seguir para vencer tamanho desafio. Como fazer para ultrapassar esta barreira? Por onde comear? Como enfrentar uma entrevista de emprego sem tremer? E o currculo, como preencher? O que devo falar quando me perguntarem sobre minha experincia anterior? Demora muito pra conseguir um emprego? Ser que vou me adaptar? Estas e muitas outras dvidas surgem e so absolutamente normais. Vamos ajud-los a respond-las a partir de agora. No curso que ministramos para jovens que buscam o primeiro emprego, percebemos muita aflio, insegurana, falta de orientao, mas, sobretudo grande vontade de iniciar este processo.

Em geral, sugerimos aos candidatos ao primeiro emprego, que busquem comear sua vida profissional em funes mais simples, para poderem adquirir certa experincia profissional, e terem a chance de mostrar seu valor e seu potencial, para em seguida aspirarem a cargos de maior desafio. O processo desta forma fica mais simples e de fcil conquista. possvel desenvolver um plano bsico de marketing pessoal em dez etapas para conquistar seu primeiro emprego. Vamos apresentar o passo a passo de um plano simples, prtico e de fcil implantao.

Etapa 1 - conhecer o mercado em que pretende atuar. Etapa 2 - elaborao do currculo. Etapa 3 - preparao para a entrevista. Etapa 4 - desenvolvimento de competncias comportamentais. Etapa 5 - desenvolvimento de competncias tcnicas. Etapa 6 - construir uma networking rede de relacionamentos. Etapa 7 - definir os meios para buscar uma vaga. Etapa 8 traar objetivos e metas a serem alcanadas. Etapa 9 - elaborar um planejamento. Etapa 10 - iniciar a execuo do plano.

Etapa 1 - conhecer o mercado em que pretende atuar O conhecimento do mercado que pretende trabalhar, ser fundamental para traar uma estratgia de sucesso na conquista de um emprego. Estas informaes ajudaro na elaborao do currculo, na preparao para a entrevista, e em praticamente todas as etapas deste plano de marketing pessoal. Escolha o setor de atividade que pretende trabalha. Se j estiver na universidade ou fazendo um curso tcnico, descubra tudo que puder sobre as empresas da rea. Pesquise na internet, leia revistas do setor, converse com professores, enfim aprofunde seu conhecimento sobre estas empresas e sua realidade, este ser um grande diferencial competitivo que voc vai conquistar. Para o jovem que ainda no tem uma profisso, busque uma colocao nos setores de atividade ou empresas em que sinta uma atrao especial. Por exemplo, se gosta de contato com o pblico, procure trabalha com atividades de atendimento. Se gostar de informtica, procure buscar setores relacionados a este ramo. Em todos os casos, escolha as empresas que ir buscar emprego e procure pesquisar e obter o maior nmero de informaes possveis sobre estas empresas e setores. Uma coisa importante. Escolha um tipo de atividade que realmente combina com sua maneira de ser, com suas habilidades, com sua personalidade. Esta deciso ser fundamental, pois

despertar grande motivao da sua parte e este fator contar pontos importantes para voc, durante o processo de contratao. Etapa 2 - elaborao do currculo A elaborao de um currculo uma tarefa relativamente simples e fcil, basta observar algumas regras bsicas e incluir as informaes contidas nos principais modelos pr-existentes. Estes modelos podem ser conseguidos na internet, em sites de recolocao, e at mesmo comprados em papelarias. Como se trata de seu primeiro emprego, provavelmente voc no ter muito a falar sobre sua experincia profissional anterior. Talvez algum trabalho temporrio que tenha realizado informalmente. No entanto, o mais importante incluir em seu currculo informaes sobre suas habilidades e competncias pessoais que iro ser importantes para seu futuro empregador. Como voc pesquisou bastante o setor de atividade e as empresas que est tentando uma vaga, importante relacionar as habilidades que voc possui, com as necessidades destas empresas. Por exemplo, um jovem que vai tentar uma vaga para trabalhar numa livraria, precisa deixar claro ao seu futuro empregador que tem o hbito de leitura, que gosta de assuntos relacionados cultura e arte, que visita frequentemente bibliotecas, que participou de feiras de livros, etc. Destaque os cursos de curta durao que tenha feito, e que estejam relacionados a esta atividade, e realce tambm suas competncias na escola que estejam relacionadas ao ramo de atividade da livraria. O objetivo deixar claro ao futuro empregador que voc no apenas tem as qualificaes para desempenhar as funes do cargo, como tambm tem um grande potencial de crescimento. Criamos um site (blog), que contem modelos de currculos, questionrio para treinar uma entrevista, diversos artigos sobre empregos e sobre competncias essenciais a serem desenvolvidas, sites de empregos, sites de ONGs de emprego, um curso de marketing pessoal e muitas outras informaes importantes, sugerimos aos jovens que visitem esta pgina, o endereo http://primeiro-emprego.blogspot.com/ Etapa 3 - preparao para a entrevista Hoje, as empresas em geral esto valorizando muitos aspectos comportamentais relacionados inteligncia emocional do candidato. Portanto preciso se preparar, e destacar na entrevista suas habilidades comportamentais mais importantes. A inteligncia emocional de uma pessoa est relacionada sua capacidade de auto-motivao, seu bom humor, sua empatia, sua capacidade de comunicao interpessoal, sua pr-atividade e capacidade de trabalhar em equipe e seu relacionamento interpessoal.

Portanto o candidato que tiver deficincia em alguns destes aspectos comportamentais, deve procurar desenvolv-los antes de se apresentar para uma entrevista. Quanto maior conhecimento o candidato demonstrar sobre a empresa, suas caractersticas, os principais concorrentes, as principais competncias necessrias para desempenhar bem as funes, e sobre o setor de atividade, maiores sero suas chances de influenciar positivamente o entrevistador. Sugerimos que o candidato elabore um questionrio de perguntas e respostas e treine uma entrevista fictcia com algum parente ou amigo, para que na hora da apresentao esteja mais bem preparado. Em geral o entrevistador esta preocupado em descobrir se o candidato poder ser til empresa, se conseguir desenvolver bem as funes, se conseguir se relacionar adequadamente com os colegas de trabalho e se uma pessoa motivada e bem humorada. Portanto o candidato precisa preparar-se para demonstrar ao entrevistador que possui todas estas condies mencionadas. Etapa 4 - desenvolvimento de competncias comportamentais As principais competncias que precisam ser desenvolvidas e que so bastante valorizadas pelas empresas so:

auto-motivao que a capacidade de se motivar continuamente, independente das situaes adversas ou contratempos que possam ocorrer em suas vidas. Hoje mais importante para as empresas os profissionais que se motivam sozinhos, independente de qualquer bnus no salrio, encorajamento dos superiores ou mesmo de palestra motivacionais;

humor que a arte de gerenciar o prprio estado de esprito, para enfrentar o trabalho do dia a dia e a vida pessoal, mantendo harmonia interior e alegria de viver; produo de conhecimento capacidade de crescer profissionalmente, adquirindo conhecimentos relativos a sua profisso, e que sejam relevantes para a organizao em que trabalha, como tambm para sua carreira em particular;

liderana capacidade de dirigir pessoas e tirar o melhor delas, levando-as a serem competentes e motivadas por trabalharem em equipe; relacionamento interpessoal capacidade de se comunicar com as pessoas em geral de forma eficaz, fazer amigos e influenciar pessoas - poder de persuaso; criatividade capacidade de criar e perceber coisas novas, gerar novas maneiras de fazer tarefas, e reinventar mtodos, produtos, formas de trabalhar;

capacidade de sonhar exerccio de imaginar coisas impossveis e criar condies para realiz-las. Fazer o impossvel tornar-se realidade pela imaginao, pela persistncia e pela f.

Etapa 5 - desenvolvimento de competncias tcnicas preciso que o candidato tenha uma preparao tcnica mnima para poder ser aceito pela empresa, de acordo com o cargo que almeja. Como estamos falando sobre o primeiro emprego, esta competncia ter de ser adquirida atravs de cursos tcnicos ou formao universitria. Durante a pesquisa que o candidato fizer sobre seu futuro empregador, fundamental descobrir quais as competncias tcnicas que so mais importantes para este tipo de empresa. Esta empresa precisa que o candidato tenha conhecimentos de informtica? Conhecimentos de lngua estrangeira? Telemarketing? Contabilidade? Que outras competncias tcnicas so necessrias ao cargo que busca? preciso descobrir as principais competncias requeridas por esta empresa, e procurar preparar-se nestas competncias. Pode ser feito algum curso de curta durao, caso seja necessrio. Etapa 6 - construir uma networking rede de relacionamentos A networking, ou rede de relacionamentos, poder desempenhar papel importante para conquistar seu primeiro emprego, e tambm ao longo de toda sua vida profissional. Relacione todas as pessoas que conhece. Crie um arquivo no computador, ou mesmo numa agenda especfica para este assunto. Comece pelos familiares e parentes para em seguida incluir os amigos e conhecidos. Depois faa a seguinte pergunta: que parente meu ou amigo pode contribuir, ou conhece algum influente que poderia me ajudar neste processo de conquistar meu primeiro emprego? s vezes voc no conhece ningum prximo que poderia lhe ajudar diretamente, no entanto tem um amigo cujo pai trabalha em uma empresa que poderia ser uma boa opo de emprego ou estgio para voc. Neste caso voc tem um bom contato, um timo carto de visita, que poder lhe abrir as portas daquela empresa. Aps criar sua networking, escreva um breve resumo da situao profissional e das possibilidades de cada pessoa de sua rede de contatos, eles podem lhe ajudar no presente ou futuro, e procure manter contato com todas estas pessoas da maneira mais freqente possvel. Para as pessoas que voc no convive com freqncia, procure mandar mensagens por e-mail, ou fazer contatos telefnicos. Mostre s pessoas que est buscando emprego, explique as razes e pea que, caso saibam de alguma oportunidade, busquem avis-lo. importante que voc tambm se coloque a disposio destas pessoas para atend-las no que for possvel, e seja sincero em sua afirmao.

Mesmo depois que estiver empregado, necessrio continuar cultivando sua rede de contatos. como uma lavoura que plantamos, regamos e adubamos para colhermos os frutos no futuro. Etapa 7 - definir os meios para buscar uma vaga Atualmente existe diversas forma para buscar uma colocao no mercado, vamos apresentar as principais:

Anncios em jornais. Anncios de estgios em escolas e faculdades. Sites de emprego na internet. Atravs de sua networking. Envio de currculo diretamente a uma empresa. Quadro de aviso de empresas. rgos do governo como sine/agit, etc. Empresas de recursos humanos. Empresas de recolocao. ONGs especializadas em captar empregos. Algumas outras possibilidades.

O candidato poder utilizar todas estas opes, pois assim aumentaro suas chances de sucesso. Algumas pessoas vivem dizendo que esto buscando emprego, no entanto pouco fazer para conquistar esta posio. Talvez acreditem que o emprego sozinho vir bater em sua porta. Isto raramente acontece, a no ser que tenha nascido em bero de outro, ou que tenha um padrinho importante. Sugerimos para todos aqueles que buscam um emprego, que tornem esta tarefa uma prioridade em suas vidas, at que consigam seu objetivo. Incluam nos seus hbitos dirios diversas tarefas relacionadas a esta busca. Diariamente procure responder anncios de jornais, enviar currculo, acessar a internet para buscar novas oportunidades de emprego on line, e quando tiver disponibilidade de tempo, visitarem locais como sine, ONGS e outros rgos. Principalmente a internet, est se tornando uma poderosa forma de conquistar uma colocao no mercado, mas nunca se esqueam de que normalmente a networking um dos caminhos mais curto para seu primeiro emprego. Etapa 8 traar objetivos e metas a serem alcanadas Como diz o escritor ingls Lewis Carol, atravs de um personagem, na clssica histria, Alice no pas das maravilhas, Se voc no sabe para onde vai, qualquer caminho serve. preciso ter objetivos, traar metas bem especficas para podermos avaliar periodicamente se estamos obtendo ou no sucesso em nossa vida pessoal e profissional.

Por exemplo, uma jovem universitria, que ainda est no meio do curso, pode definir como objetivo conseguir um estgio em uma grande empresa, com reais possibilidades de ser contratada ao final de seu curso. No entanto, como este objetivo pode ser um pouco difcil de alcanar imediatamente, esta estudante dever buscar atingir algumas metas intermedirias, atravs de colocaes mais modestas inicialmente, adquirindo experincia e se preparando adequadamente para, no momento certo, conquistar o objetivo de mdio prazo que uma colocao em uma grande empresa. Portanto, defina e escreva no planejamento, seus objetivos de curto, mdio e longo prazo, e utilize todos os seus recursos motivao e energia para alcanar estes objetivos, com entusiasmo e fora de vontade. Etapa 9 - elaborar um planejamento Agora chegamos fase de transformar todas as informaes apresentadas em um plano de ao. Este plano fundamental, e ser seu projeto de vida nos prximos dias, semanas ou meses, ele ter um grande impacto em sua vida daqui pra frente. Um engenheiro no pode construir uma casa sem um projeto, uma empresa no pode ser criada sem um plano de negcios, um carro ou avio no podero ser construdos sem seu projeto tcnico. Portanto, essencial que sua carreira tambm tenha um projeto para deslanchar e obter sucesso. Elaborar um projeto simples, ele ser baseado em todas as informaes e etapas que sugerimos. Simplesmente crie um documento no computador ou mesmo num caderno, adaptando estas informaes genricas que mencionamos ao seu caso especfico, colocando nele seus dados pessoais, a pesquisa de informaes que sugerimos, com os dados conseguidos, sua rede de relacionamento, enfim, todo o passo a passo que abordamos anteriormente. Este ser seu planejamento, seu plano de ao. Etapa 10 - iniciar a execuo do plano Como diz o futurista Joel Arthur Barker: "Viso sem ao um mero sonho. Ao sem viso s nos faz perder tempo. A viso e a ao juntos podem mudar o mundo. De fato, agora seu plano precisa ser colocado em ao. Com garra, com motivao, com entusiasmo, com determinao. Por isto, gostaria de transcrever aqui, um pequeno texto que segundo o autor do livro As 5 Grandes Regras do Bom Vendedor, P. WHITTING, estava escrito na lareira do lendrio HENRY FORD. Voc conseguir fazer tudo, se tiver entusiasmo. O entusiasmo a varinha de condo que eleva sua esperana at as estrelas. O entusiasmo o ritmo de seu andar, o brilho de seu olhar, o aperto de sua mo. o irresistvel volume de sua fora de vontade e de sua energia para a concretizao de suas idias. Os entusiastas so combativos, eles tm fortaleza, possuem qualidades permanentes. Com ele haver realizao, sem ele, existiro apenas libis.

Gostaria de concluir este texto conclamando aos jovens a uma reflexo sobre estas propostas apresentadas. Algumas dessas idias serviro como uma luva para sua vida, outras precisaro de adaptaes para o seu caso. Algumas so mais fceis de serem implantadas, outras mais difceis. Algumas so mais eficazes, outras nem tanto. Mas o que importa, que vocs chegaram aqui, no final deste texto, e isto j uma primeira e importante vitria. Quem aqui chegou, conseguiu vencer o primeiro grande obstculo, que foi descobrir que caminho trilhar, e j tem um sucesso relativo. Peo que se gostarem destas idias possam transmiti-las a seus amigos e conhecidos. Enviem esta mensagem a tantos quantos puderem. Eu mesmo gostaria de ter lido um texto destes quando estava procurando meu primeiro emprego a vinte e cinco anos atrs. Teria me ajudado muito. Agora s me resta torcer para que todos vocs possam conseguir rpido um timo emprego.

As quatro fases da carreira profissional

Uma carreira profissional tem 4 fases. Para quem quiser avaliar se est frente ou atrs da fase em que deveria estar, aqui vo elas: A primeira fase vai dos 18 aos 25 anos: a fase do aprendizado. Durante esse perodo, um jovem tem a impresso de que ganha menos do que deveria estar ganhando, e que recebe menos oportunidades do que deveria receber. verdade. Na fase do aprendizado, a diferena entre o que o jovem ganha e o que deveria estar ganhando, o que ele paga para aprender. A segunda fase vai dos 26 aos 34 anos: a fase da coragem. O profissional j aprendeu todas as coisas bsicas essenciais e sai procurando opes. Ou na empresa ou fora dela. Essa a fase das grandes mudanas: de empresa, de cidade, de pas ou de galxia. Logo, um jovem de 26 anos, que ainda est procurando uma vaga de estagirio, j ficou para trs. Ele est na fase do aprendizado quando deveria estar na fase da coragem. A terceira fase vai dos 35 aos 45 anos: a fase da colheita. Nesses 10 anos, ocorrem as promoes para cargos melhores e o salrio d um belo salto.

Como medida, o salrio de algum com 40 anos deveria ser, no mnimo, 10 vezes maior do que era aos 20 anos. Dos 46 anos em diante, vem a fase da inrcia. O funil das boas oportunidades fica mais estreito. E poucos passaro por ele. Quem tem mais de 46 anos, evidentemente acredita que tem a mesma energia que tinha aos 25, alm de ter mais experincia. verdade, mas o mercado de trabalho meio cruel e no reconhece isso. Na fase da inrcia, comea a busca pela estabilidade. Por isso, quando um profissional pergunta: "o que est acontecendo comigo?", a resposta quase sempre : voc deixou uma fase da carreira passar sem aproveitar. Para recuperar o tempo perdido, voc ter que saltar uma fase inteira. No fcil, mas possvel. Na vida profissional, nada impossvel. S vai ficando complicado na medida em que o tempo passa Princpio de Peter Histrico Formulado por Laurence Johnston Peter (19191990), antigo professor na University of Southern California e na University of British Columbia, o Princpio de Peter tornou-se famoso com a publicao da obra homnima, de 1969, hoje considerada como um clssico na rea da gesto empresarial. O Princpio Segundo o autor, nas organizaes burocrticas, hierarquicamente estruturadas, os funcionrios tendem a ser promovidos at ao seu "nvel de incompetncia". Atravs de vrias observaes e exemplos, o autor demonstra que os funcionrios comeam a trabalhar nas posies hierarquicamente inferiores. Quando, porm, demonstram competncia nas tarefas desempenhadas, via de regra so promovidos para graus superiores. Esse processo mantm-se, at que esses funcionrios atinjam uma posio em que j no mais so "competentes", isto , capazes de desenvolver a contento as tarefas.

Como a "despromoo" no um mecanismo habitual, as pessoas permanecem nessas posies, em prejuzo da organizao a quem pertencem. A isto Peter denomina de "nvel de incompetncia" - o grau a partir do qual as pessoas no tm competncia para a posio que ocupam. Aplicabilidade e questionamento Este princpio , obviamente, questionvel. Em primeiro lugar, por ser culturalmente especfico e apenas fazer sentido em organizaes meritocrticas (ou minimamente meritocrticas). Com efeito, em determinados contextos scio-culturais as promoes baseadas no mrito no so assim to frequentes. Depois, por carregar algum determinismo teleolgico na evoluo das organizaes. Outros pontos negativos so ainda apontados.