CENTRO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES

ANTOLOGA DE METODOLOGAS DE INVESTIGACION 2004

ADVERTENCIA LOS CONCEPTOS VERTIDOS EN CADA UNO DE LOS ARTCULOS REPRODUCIDOS, SON DE EXCLUSIVA RESPONSABILIDAD DE SUS AUTORES Y NO COMPROMETE DE NINGUNA MANERA AL CENTRO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES.

ESTA ANTOLOGIA RECOGE EL PENSAMIENTO DE DISTINTOS ESPECIALISTAS Y SE HACE EN CONCORDANCIA CON LO DISPUESTO POR LA LEGISLACION VIGENTE SOBRE DERECHOS DE AUTOR.

LEY N 13714 Art. 36.PUEDEN SER REPRODUCIDOS BREVES FRAGMENTOS DE OBRAS LITERARIAS, CIENTIFICAS Y ARTISTICAS, Y AUN LA OBRA ENTERA, SI SU BREVE EXTENSION Y NATURALEZA LO JUSTIFICAN; SIEMPRE QUE LA REPRODUCCION SE HAGA CON FINES CULTURALES Y NO COMERCIALES, Y QUE ELLA NO ENTRAE COMPETENCIA DESLEAL PARA EL AUTOR EN CUANTO AL APROVECHAMIENTO PERCUNIARIO DE LA OBRA, DEBIENDO INDICARSE, EL NOMBRE DEL AUTOR Y EL TITULO DE LA OBRA Y LA FUENTE DE DONDE LA HUBIEREN TOMADO.

INDICE

INTRODUCCION..6 OBJETO, FINALIDAD Y ALCANCE .8 I. ENFOQUE SISTMICO 1. Organizacin de un Grupo Piloto.9 Por: Peter M. Senge 2. Dadme una Palanca y Mover el Mundo11 Por: Peter M. Senge 3. Las Leyes de la Quinta Disciplina26 Por: Peter M. Senge 4. Un Cambio de Enfoque..38 Por: Peter M. Senge 5. Los Niveles del Pensamiento Sistmico.61 Por : Virginia Anderson y Lauren Jhonson . 6. Combatir Incendios: Visto en Mltiples Niveles.63 Por: Daniel Kim . 7. Qu es el Pensamiento Sistmico?.67 Por: Michael Goodman 8. Pensamiento Sistmico.68 Por: Peter Senge con R. Ros, B. Smith, Ch Robert A. Kleine

9.

Retorno a los Circuitos Causales137 Por: Michael Goodman

10.

Acumuladores y Flujos...140 Por: Jhon Sterman

11.

La Dinmica de Sistemas como Herramienta de141 Modelaje de Problemas Sociales Por: Dr. Ricardo Rodrguez Ulloa

12.

Herramienta de Dinmica de Sistemas.. 150 Por: Barry Richman

13.

Matriz Estructurada de la Visin (VDM)..180 Por: Daniel Kim

14.

Arquetipos Sistmicos184 Por: Daniel Kim y Virginia Anderson

15.

Modelos Mentales201 Por: Peter Senger

II. III. IV. V.

Enfoque Metodolgico Factorial227 Enfoque Dialctico..234 Enfoque Metodolgico Funcionalista239 Enfoque Metodolgico Estructualista242

INTRODUCCIN Con el correr de los aos se han desarrollado muchos mtodos de investigacin y el CAEN ha recopilado artculos de autores de diferentes mtodo y/o enfoques; como el enfoque sistmico, enfoque metodolgico factorial, enfoque metodolgico dialctico, enfoque metodolgico funcionalista y enfoque metodolgico estructuralista, los que constituyen herramientas para cada enfoque. Con esta antologa se pretende brindar herramientas para los trabajos de investigacin que realiza el CAEN, comenzando con la realidad nacional y su interaccin con el entorno mundial. Porque hoy con el avance tecnolgico y la teora de la informacin estamos comunicados casi en tiempo real; permitiendo hacer pronsticos a futuro o dar sugerencias de mejora a nuestra organizacin sistmica del Per, considerando causas y efectos. En el primer captulo se trata al enfoque sistmico con artculo de varios autores, considerando la quinta disciplina en la prctica de Peter Senge con R. Ross, B. Smith, Ch. Roberts, A. Kleine. Y otros artculos como que es el pensamiento de Michael Goodman. Acumuladores y flujos de Jhon Sterman, modelaje de problemas sociales de Ricardo Rodrguez Ulloa, herramienta de dinmicas de sistemas de Bari Richman, matriz estructurada de la visin de Daniel Kim, arquetipos de Daniel Kim y Virginia Anderson. En el segundo captulo se trata del enfoque metodolgico factorial, el que se sustenta en los cuatros preceptos de Ren Descartes que establece en su obra el discurso del mtodo, este enfoque se aplic con profundidad en el CAEN entre los aos 50 al 70. se incluye en esta antologa para conocimiento y aplicacin en lo que sea pertinente. En el tercer captulo se da un resumen del enfoque dialctico basado en los pensamientos de Marx, siendo este un anlisis socio econmico que servir para tener conocimiento donde y como se debe aplicar. En el cuarto captulo se trata del enfoque metodolgico funcionalista tomando un resumen de lo escrito por Bronislov Malinowski autor de una teora cientfica de la cultura. En el quinto captulo se da un resumen del enfoque metodolgico estructuralista, producto de un gran pensador francs Ledy-Strauss con su aporte cumbre el estructuralismo que fue desarrollado por Lacan Foncautt y Pouillon.

Cada enfoque tiene diferentes puntos de vista de acuerdo a la poca. Lo actual es el enfoque sistmico, porque con la tecnologa la interaccin es permanente, por lo tanto todo forma sistemas y cada sistema es dinmico, denotando accin interactuante en todos los niveles. No obstante ello se menciona varios enfoques con la intencin de su conocimiento y saber que tienen elementos para la investigacin accin principal del CAEN. DBT.

OBJETO, FINALIDAD Y ALCANCE

OBJETO

Que los Participantes cuenten con un conjunto de temas selectos sobre la Metodologa de Investigacin para los Cursos que se imparten en el CAEN.

FINALIDAD

1.

Ampliar y consolidar los conocimientos sobre Metodologa de Investigacin. Facilitar la mejor comprensin del proceso integral del Plan de estudios e investigacin del CAEN.

2.

ALCANCE

1. 2.

Planta Orgnica y Catedrticos Forneos del CAEN. Participantes y Alumnos de los diferentes Cursos que se imparten en el CAEN.

I. ENFOQUE SISTMICO

1. ORGANIZACIN DE UN GRUPO PILOTO

Peter Senge

Todo sistema viviente empieza pequeo. Cada uno de nosotros en un embrin, ms pequeo que la ua de un dedo. El gigantesca, Lo! secoya tuvo su comienzo en la humilde semilla. No es distinto el caso de una nueva cultura organizacional. Una vez que abandonemos el mito de que "un jefe ejecutivo hroe crea el cambio" entenderemos que todas la; cosas grandes tienen orgenes pequeos, y empezaremos a pensar natura' mente en funcin de "grupos pilotos". A menos que se pueda concretar algn tipo de grupo piloto, las nuevas idea no encuentran incubadora en una organizacin, ni un lugar donde un concepto se pueda convertir en capacidad, donde la teora puede encontrarse con la prctica. As pues, lo ms probable es que por lo menos durante los primeros meses la mayor parte de la accin en una iniciativa de cambio pro fundo tenga lugar a nivel de un grupo piloto. Un grupo piloto puede ser muy pequeo, apenas unas cinco personas, o muy grande, toda una unidad de negocios de mil personas o ms. Puede ser u: equipo transfuncional que trabaje en un proyecto especfico; un grupo funcional, como un equipo de desarrollo de producto; o un equipo del director ejecutivo o de algn otro directivo, dedicados a dirigir por el ejemplo ms bien que por proclamas. A veces el grupo piloto puede ser una red informal de personas sin autoridad jerrquica ninguna, pero con influencia basada en s; prestigio y su dedicacin. Si bien muchos aspectos de estos grupos pueden variar, los lderes de lnea que organizan grupos pilotos tienen cierto tipo de predisposicin. No soy partidarios convencidos del pensamiento sistmico ni de "organizaciones que aprenden". Suelen ser pragmticos, de mente abierta, a veces con curios dad innata por un conjunto de ideas particulares como modelos mentales , planeacin por escenarios. A veces ideas como crear visiones compartidas o dilogo hallan resonancia en su experiencia previa. A veces aportan ante cedentes del movimiento de calidad, de sus estudios universitarios o de tiempo en otra cultura, que los predisponen a ver su situacin actual de una manera distinta. Siempre son individuos con hondas inquietudes sobre problemas

prcticos y dispuestos a experimentar. Son como el antiguo jefe de desarrollo de proyectos en la Ford, Fred Simon, que dice: "Yo no estaba: convencido de que esto del aprendizaje diera resultados, pero si saba que nunca alcanzaramos nuestras metas si seguamos trabajando como lo venamos haciendo. En una organizacin puede haber varios grupos pilotos que a menudo no se conocen unos a otros. En Sheil Oil Company, en Houston, a principios de decenio de los 90 un grupo de exploracin y produccin aplicaba las ideas de Sleven Covey a su trabajo; varios grupos experimentaban con equipos autodirigidos en las refineras y otras instalaciones; otros adelantaban proyectos relativamente pequeos estilo "talleres clandestinos", cuya finalidad era impartir nuevas destrezas y mtodos. En 1994 el trabajo de todos estos grupos encontr un contexto corporativo cuando el nuevo director ejecutivo Phil Carrol y su equipo de alta administracin emprendieron una transformacin de toda la compaa, empezando por sus propias maneras de trabajar, Este'"Consejo de Liderazgo" vino a ser en la prctica otro grupo piloto. Los doscientos altos directivos que lo componan se reunan anualmente para reflexionar y conversar, y de ah surgieron gradualmente nuevos grupos pilotos encabezados por lderes locales de lnea. Al mismo tiempo surgieron: otros grupos pilotos de trabajador de red interna dedicados a mejorarla calidad del entrenamiento en servicio y la creacin de capacidades en la Shell. en otras organizaciones, tales como Ford y BP, uno o dos grupos pilotar: operando en forma ms o menos autnoma alcanzaron resultados notables. An cuando estos no eran suficientemente convincentes para despertar inters inmediato en el resto de la organizacin, si llamaron la atencin de otros lderes que fomentaron sus propios grupos pilotos.

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2. DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO

Por: Peter M. Senge

Desde muy temprana edad nos ensean a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos; perdemos nuestra sensacin intrnseca de conexin con una totalidad ms vasta. Cuando intentamos ver la "imagen general", tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas. Pero, como dice el fsico David Bohm, sta tarea es ftil; es como ensamblar los fragmentos de un espejo roto para ver un reflejo. Al cabo de un tiempo desistimos de tratar de ver la 1 totalidad . Las herramientas e ideas presentadas en este libro estn destinadas a destruir la ilusin de que el mundo est compuesto por fuerzas separadas desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusin podemos construir organizaciones inteligentes", organizaciones donde la gente expande continua. mente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender e; conjunto. Como deca recientemente la revista Fortune: "Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor xito de la dcada del 9 ser algo llamada organizacin inteligente. Y Arie de Geus, jefe de planificacin de Royal Dutch/Shell, ha declarado: "La capacidad de aprender con may; rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible". Al crecerla interconexin en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez ms con el aprendizaje. Ya h. basta con tener una persona que aprenda para la organizacin, llmese Foro: Sloan o Watson. Ya no es posible "otear panorama" y ordenar a los dems que sigan las rdenes del "gran estratega". Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin.

Daniel Yankelovich, New Rules: Searching for Self-fulfilment in a World Turned Upside Down (Nueva York: Random House, 1981).

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Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Nadie tiene que ensear a un nio a aprender. En rigor, nadie tiene que ensear nada a un nio. Los nios son intrnsecamente inquisitivos, aprendices hbiles que aprenden a caminar, hablar y aparselas por su cuenta. Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no slo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. En alguna ocasin la mayora hemos formado parte de un gran "equipo", un grupo de personas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban mutuamente sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que tenan metas comunes ms amplias que las metas individuales, que producan resultados extraordinarios. He conocido a muchas personas que han experimentado esta profunda labor de equipo, en los deportes, en las artes dramticas o en los negocios. Muchas han pasado gran parte de su vida procurando reencontrar esa experiencia. Lo que experimentaron fue una organizacin inteligente. El equipo no era magnifico desde un principio, sino que aprendi a generar resultados extraordinarios. Se podra argumentar que la comunidad internacional de negocios est aprendiendo a organizarse en conjunto, transformndose en una comunidad abierta al aprendizaje. Aunque antao muchas industrias estaban dominadas por un lder indiscutido - IBM, Kodak, Procter & Gamble, Xerox - las industrias actuales, especialmente en manufacturacin, cuentan con varias compaa, excelentes. Las empresas americanas y europeas siguen el ejemplo de las japonesas; las japonesas, a su vez, siguen a las coreanas y europeas. Se producen notables mejoras en las empresas de Italia, Australia y Singapur, y pronto difunden su influencia por todo el mundo. Adems hay otro movimiento en cierto sentido ms profundo - hacia las organizaciones inteligentes como parte de la evolucin de la sociedad industrial. La opulencia material de la mayora ha desplazado gradualmente el enfoque del trabajo. La gente ha pasado de lo que Daniel Yankelovich llamaba una visin "instrumental" del trabajo, el trabajo como medio para un fin, a una visin ms "sagrada", donde la gente busca los beneficios intrnsecos del trabajo.' "Nuestros abuelos trabajaban seis das por semana para ganar lo que la mayora de nosotros hemos ganado el martes por la tarde - dice Bill O'Brien, mximo ejecutivo de Hanover Insurance -. El fermento en management continuar hasta que construyamos organizaciones que guarden mayor coherencia con aspiraciones humanas que no se restrinjan al alimento, el refugio y la pertenencia a . supo". Ms an, muchas personas que comparten estos valores hoy ocupan posiciones de liderazgo. Aunque todava constituyen una minora,

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hay cada vez ms dirigentes que se consideran parte de una profunda evolucin en la naturaleza del trabajo como institucin social. "Por qu no podemos hacer buenas obras en el trabajo? - preguntaba recientemente Edward Simon, presidente de Herman Miller. La empresa es la nica institucin que tiene una oportunidad, a mi entender, de subsanar fundamentalmente las injusticias de este mundo. Pero primero debemos superar las barreras que nos impiden guiarnos por nuestra visin y ser capaces de aprender". Quiz la razn de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que slo ahora comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer. Durante largo tiempo, los esfuerzos para construir organizaciones inteligentes fueron como avances a tientas, hasta que se aron a conocer las aptitudes, conocimientos y caminos para el desarrollo de tales organizaciones. Lo que distinguir fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias "organizaciones de control" sera el dominio de ciertas disciplinas bsicas. Por eso son vitales las "disciplinas de la organizacin inteligente". 2.0 Disciplinas de la Organizacin Inteligente

En una fra y clara maana de diciembre de 1903, en Kitty Wawk, Carolina ,el Norte, la frgil aeronave de Wilbur y Orville Wright demostr que era posible volar con mquinas de motor. As se invent el aeroplano, pero pasaron ms de treinta aos hasta que la aviacin comercial pudiera servir al pblico en general. _os ingenieros dicen que se ha "inventado" una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La idea se transforma en "innovacin" slo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costes prcticos. Si la idea tiene suficiente importancia - como en el caso del telfono, el ordenador digital o el avin comercial -, se denomina "innovacin bsica" y crea una industria nueva o transforma la industria existente. Segn estos trminos, las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero an, no se han innovado. En ingeniera, cuando una idea pasa de la invencin a la innovacin, confluyen diversas "tecnologas de componentes". Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas reas de investigacin, configuran gradualmente un "conjunto de tecnologas que son fundamentales para el mutuo xito. Mientras no se forme este conjunto, la idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la prctica".

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Los hermanos Wright demostraron que el vuelo con motor era posible, pero el DC-3 de McDonnell Douglas, introducido en 1935, inaugur la era del viaje areo comercial. El DC-3 fue el primer avin que se mantena no slo aerodinmica sino econmicamente. En ese nterin de treinta aos (un perodo tpico para la incubacin de innovaciones bsicas), haban fracasado. muchsimos experimentos con el vuelo comercial. Como los primeros experimentos con las organizaciones inteligentes, los primeros aviones no eran, confiables ni tenan un coste efectivo en la escala apropiada. El DC-3, por primera vez, eslabon cinco tecnologas de componentes decisivas para formar un conjunto de xito. Se trataba de la hlice de inclinacin variable, el tren de aterrizaje retrctil, un tipo de construccin ligera llamada monocoque "monocaparazn", el motor radial enfriado por aire y los alerones. El DC-3 necesitaba las cinco: cuatro no eran suficientes. Un ao antes se haba introducido el Boeing 247, que inclua todo esto salvo los alerones. La falta de alerones volva al Boeing inestable durante el despegue y el aterrizaje, y los ingenieros tuvieron que reducir el tamao del motor. En la actualidad, cinco nuevas "tecnologas de componentes" convergen para innovarlas organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultar decisiva para el xito de las dems, tal como ocurre con cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensin vital para la construccin de organizaciones, con autntica capacidad de aprendizaje, apta para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.

a.

Pensamiento Sistmico

Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que llover. Tambin sabemos que despus de la tormenta el agua de desage caer en ros y lagunas a kilmetros de distancia, y que el cielo estar despejado para maana. Todos estos acontecimientos estn distanciados en el espacio y en el tiempo, pero todos estn conectados dentro del mismo patrn. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia est habitualmente oculta. Slo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual. Los negocios y otras empresas humanas tambin son sistemas. Tambin estn ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan aos en exhibir plenamente sus efectos mutuos.

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Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difcil ver todo el patrn de cambio. Por el contrario el pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visin del mundo extremadamente intuitiva; experimentos realizados con nios demuestran que ellos aprenden rpidamente el pensamiento sistmico.

b.

Dominio Personal

Dominio puede sugerir la dominacin de personas o cosas. Pero dominio tambin alude a un nivel muy especial de habilidad. Un maestro artesano domina la alfarera o el tejido, pero no "ejerce dominacin" sobre estas actividades. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que ms le importan; aborda la vida como un artista abordara una obra de arte. Lo consigue consagrndose en un aprendizaje incesante. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y verla realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organizacin inteligente, su cimiento espiritual. El afn y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayores que las de sus miembros. En las races de esta disciplina se nutren las tradiciones espirituales de Oriente y occidente, as como de tradiciones seculares. Asombrosamente, sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes. Esto genera un gran derroche de recursos. "Las personas ingresan en los negocios como individuos brillantes, cultos y entusiastas, rebosantes de energas y deseos de introducir cambios - dice Bill O'Brien, de Hanover Insurance -. Cuando llegan a los treinta aos, algunos se concentran slo en su propia promocin y los dems reservan su tiempo para hacer lo que les interesa en el fin de semana. Pierden el compromiso, el sentido de misin y el estimulo con que iniciaron su carrera. Aprovechan muy poco de sus energas y casi nada de sus espritus". Muy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosamente su dominio personal. Cuando preguntamos a los adultos qu quieren de la

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vida, la mayora habla primero de aquellos que querran quitarse de encima: "Ojal mi suegra se mudara a otra parte". "Ojal se me fuera esta molestia de la espalda". La disciplina del dominio personal, en cambio, comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Aqu interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recprocos entre individuo y organizacin, el espritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.

c.

Modelos Mentales

Los "modelos mentales" son suposiciones hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Por ejemplo, notamos que una compaera del trabajo se viste con elegancia, y nos decimos: "Ella es tpica de un club campestre". Si vistiera con desalio, diramos: "No Ira importa lo que piensan los dems". Los modelos mentales de conducta Empresarial tambin estn profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prcticas organizacionales anticuadas no se llevan a la prctica porque entran en conflicto con poderosos y tcitos
na de las primeras organizaciones grandes Royal Dutch/Shell, urca que comprendi las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, lleg a reparar en la profunda influencia de los modelos mentales ocultos, sobre todo los compartidos por gran cantidad de personas. El extraordinario xito administrativo de Shell durante los drsticos cambios en el imprevisible mundo petrolero de los aos 70 y 80 se debi en gran medida a que aprendi a revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos. (A principios de los 70 Shell era la ms dbil de las siete grandes compaas petroleras; a fines de los 80 era la ms fuerte).

El retirado Arie de Geus, ex coordinador de Planificacin de Grupo de Shell, declara que la adaptacin continua y el crecimiento en un mbito cambiante dependen del "aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartido acerca de la compaa, sus mercados y sus competidores. Por esta razn pensamos que la planificacin es

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aprendizaje y la planificacin empresaria es aprendizaje institucional". La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Tambin incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagacin (aptitud inquisitiva) con la persuasin, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

d.

Construccin de una visin compartida

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante mi les de aos, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organizacin que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente; compartidos dentro de la organizacin. IBM tena "servicio"; Polaroid tena fotografa instantnea; Ford tena transporte pblico para las masas; Apple tena informtica para las masas. Aunque muy diferentes en especie y contenido, estas organizaciones lograron unir a la gente en torno de una identidad y una aspiracin comn. Cuando hay una visin genuina (muy opuesta a la familiar "formulacin de visin"), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos lderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visin compartida de una compaa gira en torno del carisma del lder, o de una crisis que acicatea a todos temporalmente. Pero, dada la opcin, la mayora de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no slo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visin individual en una visin compartida: no un "recetario", sino un conjunto de principios y prcticas rectoras. La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar "visiones del futuro" compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea.

Arte de Geus. "Planning as leaming", harvard Business Review (marzo/abril 1988): 7074.

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e.

Aprendizaje en equipo

,Cmo puede un equipo de gerentes talentosos con un cociente intelectual de 120 tener un cociente intelectual colectivo de 63? La disciplina del aprendizaje en equipo aborda esta paradoja. Sabemos que los equipos pueden aprender; en los deportes, en las artes dramticas, en la ciencia y an en los negocios, hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la accin coordinada. Cuando los equipos aprenden de veras, no slo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el "dilogo", la capacidad de los miembros del equipo para "suspender los supuestos" e ingresar en un autntico "pensamiento conjunto". Para los griegos, dilogos significaba el libre flujo del significado a travs del grupo, lo cual permita al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente. Es interesante sealar que la prctica del dilogo se ha preservado en muchas culturas "primitivas", tales como las del indio norteamericano, pero se ha perdido totalmente en la sociedad moderna. Hoy se estn redescubriendo los principios y la prctica del dilogo, y se procura integrarlos a un contexto contemporneo. (Dilogo difiere de "discusin", que tiene las mismas races que "persecucin" y "conclusin", y literalmente consiste en un "peloteo" de idea en una competencia donde el ganador se queda con todo). La disciplina del dilogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo estn profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental del aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aqu es: donde "la llanta muerde el camino"; si los equipos no aprenden, la organizacin no puede aprender. Si la organizacin inteligente fuera una innovacin e ingeniera, como el aeroplano o el ordenador personal, los componentes se denominaran "tecnologas". Para una innovacin en conducta humana, es preciso ver los componentes como disciplinas. Por "disciplina" no aludo a un "orden impuesto" o un "medio de castigo", sino un corpus

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terico y tcnico que se debe estudiar y: dominar para llevarlo a la prctica. Una disciplina es una senda del desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Al igual que en cualquier disciplina, algunas personas tienen un "don" innato, pero con la prctica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad. La prctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. "Nunca se llega"; uno se pasa la vida dominando disciplinas. Nunca se puede decir: "Somos una organizacin inteligente", as como nadie puede decir: "Soy una persona culta". Cuanto ms aprendemos, ms comprendemos nuestra ignorancia. Una empresa no puede ser "excelente", en el sentido de haber alcanzado una excelencia permanente, siempre est practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor. No es novedad que las organizaciones se puedan beneficiar merced a las disciplinas. A fin de cuentas, las disciplinas de administracin - tales como la contabilidad - existen desde hace tiempo. Pero las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas ms tradicionales de la administracin por ser personales". Cada cual se relaciona con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente. En este sentido, se parecen ms a las disciplinas artsticas que a las disciplinas administrativas tradicionales. Ms an, aunque la contabilidad es buena para "contar el puntaje", nunca hemos abordado las tareas ms sutiles de construir organizaciones, de realzar su aptitud para la innovacin y la creatividad, de modelar la estrategia y disear polticas y estructuras mediante la asimilacin de disciplinas nuevas. Por ello las grandes organizaciones son a menudo fugaces; disfrutan su momento bajo el sol y luego se repliegan en silencio hacia las filas de los mediocres. Practicar una disciplina es diferente de emular un "modelo". A menudo las innovaciones en administracin se describen haciendo referencia a las "mejores prcticas" de las llamadas empresas lderes. Aunque estas descripciones son interesantes, causan ms daos que beneficios y generan una copia fragmentaria y el afn de alcanzar a los dems. No creo que las grandes organizaciones se construyan mediante el intento de emular a otras, as como la grandeza individual no se logra tratando de copiar a otra "gran persona". Cuando las cinco tecnologas convergieron para crear el DC-3, naci la industria de las lneas areas comerciales. Pero el DC-3 no fue el final del proceso, sino el precursor de una nueva industria. Anlogamente, cuando las cinco disciplinas que componen el aprendizaje

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hayan confluido, no crearn la organizacin inteligente, sino una nueva oleada de experimentacin y progreso. 2.1 La Quinta Disciplina

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto re presenta un desafo porque es mucho ms difcil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos. Por eso el pensamiento sistmico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Les impide ser recursos separados o una ltima moda. Sin una orientacin sistmica, no hay motivacin para examinar cmo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las dems disciplinas, en el pensamiento sistmico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. Por ejemplo, la visin sin pensamiento sistmico termina por pintar seductoras imgenes del futuro sin conocimiento profundo de las fuerzas que se deben dominar para llegar all. Esta es una de las razones por las cuales muchas firmas que en los ltimos aos se han entusiasmado con las "visiones, descubren que stas no bastan para modificar la suerte de una empresa, Sin pensamiento sistmico, la semilla de la visin cae en un terreno rido no predomina el pensamiento asistmico, no se satisface la primera condicin para el cultivo de una visin; la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestra visin. Aunque declamemos que podemos alcanzar nuestra visin (la mayora de los directivos norteamericanos este indicionados para profesar esta creencia), nuestra visin tcita de la realidad actual como un conjunto de condiciones creadas por los dems nos traiciona. Pero el pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas concernientes a la visin compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y en dominio personal para realizar su potencial. La construccin de una visin compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender continuamente cmo nuestros actos afectan ando. Sin dominio de si mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo

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("alguien/algo est creando mis problemas") que resulta profundamente amenazadas por la perspectiva sistmica. Por ltimo, el pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms til de la organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo. En el corazn de una organizacin inteligente hay un cambio de perspectiva; en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de considerar que un factor externo" causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad. Y cmo puede modificarla. Gorro dijo Arqumedes. "Dadme una palanca y mover el mundo". 2.2 Metanoa un cambio de enfoque

Cuando preguntamos a la gente qu se siente al formar parte de un gran equipo, nos llama la atencin el peso que se atribuye a esa experiencia. Las personas se sienten parte de algo mayor que si mismas, tienen la sensacin de estar conectadas, de ser generativas. Para muchas personas, la experiencia de formar parte de grandes equipos sobresale como un perodo singular y plenamente vivido. Algunas pasan el resto de sus vidas buscando maneras de recobrar ese espritu. En la cultura occidental, la palabra ms precisa para describir lo que sucede en una organizacin inteligente, una organizacin que aprende, es un vocablo que no ha gozado de gran difusin en los ltimos cien aos. Es una palabra que empleamos desde hace diez aos en nuestra tarea con organizaciones, aunque siempre aconsejamos no usarla abusivamente en pblico. La palabra es "metanoa", y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una perspectiva a la otra. Tiene una rica historia. Para los griegos, significaba un desplazamiento o cambio fundamental; ms literalmente, trascendencia (meta, por encima o ms all, como en "metafsica") de la menta (noa, de la raz nous, "de la mente"). En la tradicin cristiana temprana (gnstica), cobr el sentido especfico de despertarla intuicin compartida y conocimiento directo de lo ms elevado, de Dios. ` Metanoa" era quizs el trmino clave de los cristianos primitivos como Juan Bautista. En el corpus catlico, la palabra metanoa se tradujo eventualmente como "arrepentimiento". Captar el significado de "metana" es captar el significado ms profundo de aprendizaje", pues el aprendizaje tambin supone un decisivo desplazamiento o trnsito mental. El problema de hablar de

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"organizaciones que aprenden" es que "aprendizaje" ha perdido su significado central en el uso contemporneo. La mayora de la gente pone ojos vidriosos cuando se habla de "aprendizaje" u "organizaciones que aprenden". Es natural, pues en el uso cotidiano aprendizaje ha pasado a ser sinnimo de "absorcin de informacin". "S, en el curso de ayer aprend todo sobre ese tema. "Sin embargo, la absorcin de informacin dista de constituir el verdadero aprendizaje. Sera descabellado decir: `Ayer le un gran libro sobre ciclismo. Ahora ha aprendido cmo es. El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que significa ser humano. ^, travs del aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos. A travs del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podamos. A travs del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relacin con l. A travs del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. Dentro de cada uno de nosotros hay un hambre profundo por esta clase de aprendizaje. Como dice Bill O'Brien, de Hanover Insurance, para los seres humanos es "tan fundamental como el impulso sexual". Este es pues el significado bsico de "organizacin inteligente", una organizacin que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organizacin, no basta con sobrevivir. El "aprendizaje para la supervivencia", lo que a menudo se llama "aprendizaje adaptativo" es importante y necesario. Pero una organizacin inteligente conjuga el "aprendizaje adaptativo" con el "aprendizaje generativo", un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad crepitaba. Audaces pioneros sealan el camino, pero gran parte de este territorio an permanece inexplorado. Espero que este libro contribuya a acelerar la exploracin. 2.3 Llevando las ideas a la prctica

La invencin de las cinco disciplinas mencionadas en este libro no es mrito mo. En esas cinco disciplinas decantan los experimentos, investigaciones. textos e inventos de cientos de personas. Pero he trabajado en esas disciplinas durante aos, refinando ideas sobre ellas, colaborando en investigaciones, introducindolas en organizaciones de todo el mundo.

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Cuando ingres en la escuela de graduados del Instituto de Tecnologa dE Massachustts (MIT) en 1970, ya estaba convencido de que la mayora de los, problemas que enfrenta la humanidad se relacionan con nuestra ineptitud para comprender y manejar los sistemas cada vez ms complejos de nuestro mundo. Los hechos no han alterado esta conviccin. En la actualidad, la carrera armamentista, !a crisis ecolgica, el trfico internacional de orugas, el estancamiento del Tercer Mundo y los persistentes problemas del presupuesto y la balanza comercial de los Estados Unidos dan testimonio de un mundo donde los problemas son cada vez ms complejos e interconectados. Desde mi comienzo en el MIT, me atrajo el trabajo de Jay Forrester, un pionero de la informtica que haba cambiado de especialidad para desarrollar lo que l dominaba dinmica de sistemas. Jay sostena que las causas de muchos urgentes problemas pblicos, desde la decadencia urbana hasta la amenaza ecolgica global, residan en las mismas polticas bien intencionadas que procuraban resolverlos. Estos problemas eran en realidad sistemas que tentaban a los funcionarios a actuar sobre los sntomas no sobre las causas subyacentes, lo cual produca beneficios a corto plazo y perjuicios a largo plazo, y alentaba la necesidad de nuevas intenciones sobre los sntomas. Cuando inici mi tesis doctoral, tena escaso inters por la administracin de empresas. Crea que las soluciones a los grandes problemas se encontraban en el sector pblico. Pero empec a conocer a directivos que visitaban a nuestro grupo del MIT para aprender acerca del pensamiento sistmico. Se trataba de personas lcidas, conscientes de las deficiencias de los mtodos de administracin predominantes. Se proponan construir nuevos tipos de organizacin: organizaciones descentralizadas y no jerrquicas, consagradas no slo al xito sino al bienestar y el crecimiento de los empleados. Algunos haban modelado una filosofa empresarial radical, basada en valores de libertad y responsabilidad. Otros haban desarrollado organizaciones innovadoras. Todos compartan una entusiasta capacidad para la innovacin que estaba ausente en el sector pblico. Gradualmente comprend por qu el mundo de los negocios es el centro de la innovacin en una sociedad abierta. A pesar de lo que se haya pensado en el pasado sobre la mentalidad empresarial, la empresa tiene una libertad de experimentacin que falta en el sector pblico y a menudo en las organizaciones sin fines de lucro. Tambin tiene ciertas pautas definitorias, de modo que los experimentos se pueden evaluar - al menos en principio - segn criterios objetivos.

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Por qu se interesaban en el pensamiento sistmico? A menudo, los experimentos organizacionales ms audaces trastabillaban. La autonoma local generaba decisiones que resultaban calamitosas para el conjunto de la organizacin. Los ejercicios de construccin de equipos enviaban a los colegas a navegar juntos en balsa, pero cuando regresaban a casa an tenan profundas desavenencias acerca de problemas empresariales. Las compaas afrontaban las crisis con aplomo, pero perdan toda inspiracin apenas mejoraban los negocios. Ciertas organizaciones que comenzaban como xitos resonantes, con las mejores intenciones hacia clientes y empleados, caan en espirales descendientes que empeoraban cuanto ms se procuraba subsanarlas. Entonces todos creamos que las herramientas del pensamiento sistmico podran introducir modificaciones en esas compaas. En mi labor con diversas empresas, llegu a comprender por qu el pensamiento sistmico no bastaba. Se requera un nuevo tipo de administrador para aprovecharlo al mximo. En esa poca, a mediados de los aos 70, estaban surgiendo nociones acerca de cmo deba ser ese nuevo administrador, pero an no haban cristalizado. Estn cristalizando ahora, con lderes de nuestro grupo del MIT; William O'Brien de Hanover Insurance; Edward Simon de Herman Miller, y Ray Stata, ejecutivo de Analog Devices. Estos tres hombres trabajan en compaas innovadoras e influyentes. Los tres han participado durante varios aos en nuestro programa de investigacin, junto con directivos de Apple, Ford, Polaroid, Roya Dutch/Shell y Trammel Crow. Durante once aos particip tambin en el desarrollo y la direccin de los talleres de Liderazgo y Dominio de Innovacin Associates, que han iniciado a gentes de diversas actividades en las ideas sobre la quinta disciplina que surgieron de nuestra tarea en el MIT, combinadas con las innovadoras tareas de Innovation Associates, que han iniciado a gentes de diversas actividades en las ideas sobre la quinta disciplina que surgieron de nuestra tarea en el MIT, combinadas con las innovadoras tareas de Innovation Associates en materia de visin compartida y dominio personal, han asistido ms de cuatro mil managers. Comenzamos con un nfasis en los directivos, pero pronto descubrimos que las disciplinas bsicas como el pensamiento sistmico, el dominio personal y la visin compartida eran relevantes para profesores, administradores pblicos, funcionarios del gobierno, estudiantes y padres. Todos ocupaban importantes puestos de liderazgo. Todos pertenecan a organizaciones que an contaban con un potencial no explotado para crear su futuro. Todos entendan que para

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explotar ese potencial deban desarrollar su propia capacidad, es decir, aprender. Este libro, pues, es para las personas que desean aprender, especialmente para quienes se interesan en el arte y la prctica de aprendizaje colectivos. Si son directivos, este libro les ayudar a identificar las prcticas, aptitudes y disciplinas especficas que pueden transformar las construcciones de organizaciones inteligentes en un arte menos esotrico (sin que deje de ser un arte). Si son padres, este libro les ayudar a dejar que nuestros hijos sean nuestros maestros, as como nosotros los de ellos, pues ellos tienen mucho que ensearnos acerca del aprendizaje como modo de vida. Si son ciudadanos, el dilogo acerca de los problemas de aprendizaje de las organizaciones contemporneas y de lo que se requiere para superarlos revela algunas herramientas que ayudarn a las comunidades y las sociedades a aprender mejor.

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3. LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

Por: Peter M Senge

3.0

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

Un hombre de alfombras vio que su alfombra ms bella tena un bulto en el centro.' Se plant sobre el bulto para achatarlo, y lo consigui. Pero el bulto reapareci en otra parte. Salto de nuevo sobre l, y desapareci momentneamente para reaparecer en otra parte. El mercader salto una y otra vez, restregando y estropeando la alfombra en su frustracin; hasta que al final alzo una esquina de la alfombra y vio salir una malhumorada serpiente. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando slo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Una firma bien establecida puede hallar que las ventas de este trimestre han decado. Por qu?, Porque un atinado programa de descuentos del trimestre anterior indujo a los clientes a comprar ahora y no entonces. O un nuevo gerente ataca crnicamente los elevados costes de inventario y resuelve" el problema, excepto que el equipo de ventas ahora pasa 20 por ciento ms de tiempo respondiendo a airadas quejas de los clientes que an aguardan el ltimo embarque, y el resto del tiempo tratando de convencer a !os clientes potenciales de que podrn recibir "cualquier color que deseen, siempre que no sea negro". Los agentes de polica reconocern su propia versin de esta ley: al arrestar a los vendedores de narcticos de la calle treinta pronto descubren que simplemente trasladaron el delito a la calle cuarenta. O, mas insidiosamente, se enteran de que una oleada de crmenes relacionados con drogas es resultado de la requisa de un gran embarque de narcticos: esto redujo el suministro, elev el precio y provoc ms 3 crmenes, obra de adictos desesperados mantener el hbito.
3

Estas !eres derivan de la obra de muchos autores del rea ele sistemas: Gurrett Hurdin, Nuture and Mans Fate (Nueva York:New American Libran, 1961): Jay Forrester Urban Dynamics, Captulo 6 (Cambridge. Masachusetts: MIT Press, 1969); Jay Forrester; The Coynterintuitive Behavior of Social Systems", Technology Review (enero 1971). Pg. 52-68; Danella H. Meadows. Whole herat Models and Systems. Co-Evolution Quartely H. Meadows Whole herat Models and Systems. Co-Evolution Cuartel y (verano 1982): 98-108. Draper Kauffman. Jr Systems 1: An Introduction to Systems Thinking (Minneapolis: Future Systems Inc. 1980, se consigue a travs de Innovation Associates. PO. Box 2008. Framingham. MA 01701).

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Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrario del mercader de alfombras, quienes "resolvieron" el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.

3.1 Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema En Rebelin en la granja, de George Orle, el caballo Boxer siempre tena la misma respuesta a cualquier dificultad: "Trabajar con mayor empeo". Al principio, su bien intencionada diligencia inspirada a todos, pero gradualmente su empeo comenz a tener efectos sutiles y contraproducentes. Cuanto ms trabajaba, ms trabajo haba, Boxer ignoraba que los cerdos que manejaban la granja los estaban manipulando para su propio provecho. La diligencia de Boxer ayudaba a impedir que los dems animales vieran lo que hacan ;os cerdos .2 El pensamiento sistmico tiene un nombre para este fenmeno: : realimentacin compensadora". Hay realimentacin compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencin. Todos conocemos la sensacin de enfrentar la realimentacin compensadora: cuando ms presionamos, ms presiona el sistema; cuando ms esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, ms esfuerzo se requiere. Los ejemplos de realimentacin compensadora son innumerables. Muchas de las mejores intencionadas intervenciones del gobierno son presas de la realimentacin compensadora. En los aos 60 hubo programas masivos para construir viviendas baratas y mejorar las aptitudes laborales en decrpitas zonas urbanas de los Estados Unidos. Muchas de estas ciudades estaban en peores condiciones en los aos 70, a pesar de la generosa asistencia gubernamental. Por qu? Una razn fue que la gente de bajos ingresos :migr desde otras ciudades y desde zonas rurales a las ciudades con los ,mejores programas de asistencia. Eventualmente, las nuevas unidades de vivienda se atestaron y los programas de aptitud laboral se atiborraron de solicitantes. Entretanto, la base impositiva de la ciudad continuaba erosionndose, dejando a ms personas atrapadas en zonas econmicamente 4 deprimidas Procesos similares han frustrado la asistencia alimentaria y agrcola a los pases en desarrollo. La mayor disponibilidad de alimentos es "compensad por una reduccin en muertes por desnutricin, un mayor crecimiento demogrfico neto y eventualmente ms desnutricin.
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George Onrell, Rebelidn en la Granja

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Anlogamente, los esfuerzos para corregir el desequilibrio de la balanza comercial de los Estados Unidos, permitiendo la cada del dlar a mediados de los 80, fueron compensados por competidores extranjeros que dejaron que los precios de sus mercancas cayeran en forma paralela (en los pases cuy-. moneda estaba "anclada al dlar", los precios se ajustaron automticamente:. Los esfuerzos de las potencias extranjeras para eliminar a guerrilleros nativos a menudo otorgan legitimidad a la causa de los guerrilleros, con lo cual fortalecen esa causa y crean mayor resistencia. Muchas compaas experimentan la realimentacin compensadora cuando uno de sus productos empieza a perder atractivo en el mercado. Abogan por un marketing ms agresivo: "Siempre result antes, verdad?" Gastan ms en publicidad, y bajan el precio; estos mtodos pueden recobrar clientes temporalmente pero tambin cuesta dinero, y la compaa debe reducir gastos, para compensar. La calidad del servicio (la rapidez en la entrega, el cuidado en la inspeccin) comienza a declinar. A la larga, cuanto ms empeo se pone en la comercializacin, ms clientes pierde la compaa. La realimentacin compensadora no se limita a los "sistemas grandes". Hay muchos ejemplos personales, como la persona que deja de fumar, engorda sufre una prdida de autoestima y comienza a fumar de nuevo para aliviar el estrs. O la madre protectora que desea que su hijo se lleve bien con sus compaeros de escuela y se entromete para resolver los problemas, con el resultado de que su hijo nunca aprende a zanjar slo las diferencias. O la empleada nueva y entusiasta, tan ansiosa de caer simptica que jams responde a las crticas sutiles sobre su trabajo y termina amargada y etiquetada como "una persona difcil". Ejercer ms presin, ya sea mediante una intervencin agresiva o mediante una tensa contencin de los instintos naturales, es agotador. An as, como individuos y organizaciones, no slo somos arrastrados a la realimentacin; compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, presionamos: fieles, como Boxer, al credo de que el mayor empeo superan indos los obstculos sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo crear ms obstculos.

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3.2

La Conducta mejora antes empeorar

Las intervenciones de "bajo apalancamiento" seran mucho menos seductoras, si muchas de ellas no dieran resultado en el corto plazo. Se construyeran casas nuevas. Se educa a los desempleados. Se salva la vida de nios hambrientos. Los pedidos aumentaran. Dejaramos de fumar, aliviamos la angustia de nuestro hijo, evitamos una confrontacin con un nuevo colega. La realimentacin compensadora habitualmente implica una "demora", un parntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. The New Yorker public una vez una caricatura donde un hombre sentado en un silln empuja una ficha de domin gigantesca que lo amenaza desde la izquierda. "Al fin puedo relajarme", parece que dijera. Desde luego, no ve que le ficha tumba otra ficha, que a la vez tumba otra, y otra, y que la serie de fichas gira en torno del silln y finalmente le caer encima desde la derecha. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones polticas. Por "decisiones polticas" me refiero a las que se toman en virtud de factores que no obedecen a los mtodos intrnsecos de diversos cursos de accin; factores como la extensin de nuestra base de poder, la "buena imagen" o "contentar al jefe". En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentacin compensadora llegan inevitablemente, pero Ms tarde. La palabra clave es "finalmente". La demora en un crculo de piezas de domin explica por qu los problemas sistmicos son tan difciles de reconocer. Una solucin tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizs haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro aos hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Par entonces, dada la rapidez con que la mayora de la gente cambia de trabajo, habr otro sujeto sentado en el silln. 3.3 Camino fcil lleva al mismo lugar

En una versin moderna de una antigua historia, un viandante encuentra a un borracho gateando bajo un farol callejero. Le ofrece ayuda y averigua que est buscando las llaves de la casa. Al cabo de unos minutos pregunta: "Dnde se le cayeron?" El borracho responde

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que se le cayeron frente a la puerta. "Entonces por qu las busca aqu?", pregunta el viandante. "Porque junto a mi puerta no hay luz", responde el borracho. Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas, atenindonos a lo conocido. A veces las llaves estn bajo el farol, pero a menudo estn en la oscuridad. Si la solucin fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistmico, lo que a menudo llamamos el sndrome de "aqu se necesita un martillo ms grande". 3.4 La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solucin fcil o familiar no slo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. El alcoholismo, por ejemplo, puede empezar como consumo de bebida en las reuniones, una solucin al problema de la baja autoestima o el estrs laboral. Gradualmente, la cura se vuelve peor que la enfermedad; entre otros problemas reduce an ms la autoestima y aumenta el estrs. La consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de soluciones asistmicas es que esas soluciones se necesitan cada vez ms. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son slo ineficaces sino "adictivas", en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. El fenmeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan comn que los pensadores sintticos le han dado un nombre: "Desplazamiento de la carga". La carga recae en la "intervencin", que puede consistir en asistencia federal a los ayuntamientos, en agencias de entrega de alimentos o en programas ramas de bienestar. Todos "ayudan" a un "sistema husped" para dejarlo ms dbil que antes y con mayor necesidad de ayuda

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Hallar ejemplos de esta estructura es - como dice la experta en recursos naturales Donella Meadows - "fcil, divertido y a veces 5 aterrador", Y no se limita al caso de las intervenciones gubernamentales. "Desplazamos la carga" de realizar operaciones simples, y abandonamos nuestros conocimientos de aritmtica para depender de las calculadoras de bolsillo. Trasladamos las familias extendidas, y desplazamos en los asilos la carga del cuidado de los ancianos. En las ciudades, delegados en proyectos habitacionales la carga correspondiente a las diversas comunidades locales. La Guerra Fra desplazo hacia los armamentos una carga que deba recaer en la negociacin, fortaleciendo as las industrias militares. En los negocios, delegamos la carga en consultores u otros "asistentes" que frenan una dependencia, en vez de adiestrar a los gerentes para resolver los problemas. Con el tiempo, el poder de la intervencin crece, trtese de la influencia de la droga sobre una persona o del peso del presupuesto militar en una economa, de la magnitud de las agencias de ayuda al exterior o del presupuesto de las "agencias de socorro" empresarial. Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solucin de largo plazo debe, como dice Meadows, "fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas". A veces esto es difcil, pero a veces es asombrosamente fcil. Un gerente que desplaza la carga de sus problemas de personal en un especialista en relaciones humanas puede descubrir que lo `difcil es retomar esa responsabilidad; una vez que lo haga, aprender a manejar a la gente es un problema de tiempo y dedicacin. 3.5 Lo ms rpido es lo ms lento

Esta es tambin una vieja historia; la tortuga es ms lenta pero gana la carrera. Para la mayora de los empresarios norteamericanos la mejor tasa de crecimiento es "rpida" o "rapidsima". Pero casi todos los sistemas naturales, desde los ecosistemas hasta los animales, tienen tasas de crecimiento intrnsecamente ptimas. Lo mismo ocurre con las organizaciones. La tasa ptima es muy inferior al crecimiento ms rpido posible. Cuando el crecimiento se vuelve excesivo - como en el cncer el sistema procura compensarlo aminorando la marcha, y quiz poniendo en jaque la supervivencia de la organizacin. La historia de la aerolnea
5 D. H. Meadows. "Whole Herat Models and Systems. Co-Evolution Qarterly (verano

1982). pgs. 98-108.

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People Express presenta un buen ejemplo de la rapidez que se deriva hacia la lentitud, e incluso el estancamiento. Observando estas caractersticas de los sistemas complejos, el clebre bilogo y ensayista Lewis Thomas ha observado: "Cuando abordamos un sistema complejo como un centro urbano o un hmster, el cual tiene detalles insatisfactorios que anhelamos modificar, no podemos introducir reparaciones con demasiadas esperanzas de ayudar. Esta 1 percepcin es una de las grandes frustraciones de nuestro siglo". Cuando los directivos comprenden que estos principios sistmicos han contribuido a frustrar muchas de sus intervenciones, pueden sentir decepcin y desaliento. Los principios sistmicos se pueden transformar en excusas paro la inaccin, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. Esto es un ejemplo clsico de que "es peligroso saber poco". Pues las implicaciones de la perspectiva sistmica no llevan a la inaccin sino a un nuevo tipo de accin arraigada en un nueve_ modo de pensar. El pensamiento sistmico es ms desafiante y ms auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas. 3.6 La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio

Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una caracterstica fundamental de los sistemas humanos complejos: la "causa" y el "efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio. Por "efectos" me refiero a los; sntomas obvios que indican la existencia de problemas: abuso de drogas, desempleo, nios hambrientos, reduccin de pedidos, merma en las ganancias. Por "causa" me refiero a la interaccin del sistema subyacente que es la. ms responsable por la generacin de los sntomas, y la cual, una vez identificada, podra conducir a modificaciones que produciran mejoras duraderas. Por qu esto constituye un problema? Por que la mayora de nosotros pensamos que es as. La mayora suponemos, la mayor parte del tiempo que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. Cuando jugamos en la infancia, los problemas nunca estn lejos de las soluciones, por lo menos mientras nos limitamos a un grupo de juguetes. Ao despus, como directivos, solemos creer que el mundo funciona de la misma manera. Si hay un problema en la lnea de produccin, buscamos la causa en produccin. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o
6 Lewis Thomas. The Medusa and the Snail (Nueva York: Bantam Books, 1980).

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promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos ms casas. Si la alimentacin es insuficiente, entregamos. ms comida. Como finalmente descubren los participantes del juego de la cerveza, la raz de nuestras dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes ni el] adversarios malignos, sino en nosotros mismos. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso pare:.. corregir esa disparidad consiste en abandonarla nocin de que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. 3.7 Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias Algunos denominan el pensamiento sistmico la "nueva ciencia del desconsuelo", pues ensea que las soluciones ms obvias no funcionan. En el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situacin. Pero esta moneda tiene otra cara. El pensamiento sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien localizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan "principio de la palanca". Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dnde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mnimo esfuerzo llevara a una mejora significativa y duradera. El nico problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayora de los integrantes del sistema. No estn "prximas en el tiempo y el espacio" respecto de los sntomas. Esto es lo que vuelve la vida interesante. Buckminster Fuller tena un maravilloso ejemplo de apalancamiento que tambin le serva como metfora para el principio de la palanca, el "apndice de orientacin". El apndice de orientaciones es una especie de "timn del timn" de una nave. Es mucho ms pequeo que el timn, y su funcin es facilitar el manejo del timn, lo cual facilita el manejo de la nave. Cuanto ms grande sea la nave, ms importante es el apndice de orientacin, porque resulta difcil mover el timn cuando desplaza un gran volumen de agua.

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El apndice de orientacin constituye una metfora maravillosa de la palanca, no slo por su eficacia sino porque no es obvio. Si no supiramos nada de hidrodinmica y viramos a un gran buque petrolero surcando el mal hacia dnde moveramos el timn si quisiramos virar a la izquierda?. Probablemente procuraramos torcer la proa hacia la izquierda. Tiene usted idea de cunta fuerza se requiere para empujarla proa de un buque petrolero que navega a quince nudos? La palanca se aplica en la popa, empujando la cola del buque hacia la derecha para que el frente vire hacia la izquierda. Esta es la tarea del timn. Pero hacia dnde dobla el timn para que la popa de la nave vire a la derecha? Hacia la izquierda, desde luego. La nave dobla porque la parte trasera es "empujada por succin". El timn, a' girar hacia el flujo de agua, lo comprime creando una diferencial de presin. La diferencial de presin impulsa la popa en la direccin opuesta a aquella en que gira el timn. Un avin vuela de la misma manera: el ala crea una diferencial de presin y el avin es "succionado" hacia arriba. El apndice de orientacin a un artilugio pequesimo que produce un efecto enorme en ese buque descomunal - hace lo mismo con el timn. Cuando gira hacia un lado u otro, comprime el flujo de agua alrededor del timn y crea una pequea diferencial de presin que "succiona el timn" hacia la direccin deseada. Pero si deseamos que el timn gire a la izquierda, hacia donde volteamos el apndice de orientacin? Hacia la derecha, naturalmente. Todo el sistema - nave, timn, apndice de orientacin - est maravillosamente diseado mediante el principio de la palanca. Sin embargo, su funcionamiento no resulta obvio para quien no comprende la fuerza de la hidrodinmica. De la misma manera, los cambios de alto apalancamiento en los sistemas humanos no resultan obvios para quien no comprende las fuerzas que actan en esos sistemas. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero, hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver "estructuras" subyacentes en vez de "hechos"; cada uno de los arquetipos sintticos" expuestos ms adelante sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en "instantneas". 3.8 Se contradictorias pueden alcanzar dos metas aparentemente

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A veces, los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por "instantneas" y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a travs del tiempo. Por ejemplo, durante aos los fabricantes norteamericanos creyeron que deban escoger entre bajo costo y alta calidad. "Los productos de alta calidad ,,-quieren costes de manufacturacin ms altos - pensaban -. Se tarda ms tiempo en sembrarlos, exigen materiales y componentes ms caros, y suponen controles de calidad ms prolongados". Pero no analizaban que los modos de aumentarla calidad y bajar los costes podran ir de la mano a travs !el tiempo. No analizaban que ciertas mejoras bsicas en los procesos laborales podan evitarla repeticin de tareas, eliminar a los inspectores de calidad, reducir las quejas de la clientela, disminuir los gastos de garanta, aumentar la lealtad de la clientela y bajar costes de publicidad y promocin de rentas. No comprendan que podan alcanzar ambas metas, si estaban dispuestos a esperar una mientras se concentraban en la otra. Invertir tiempo y dinero para desarrollar nuevas aptitudes y nuevos mtodos le ensamblaje - incluyendo nuevos mtodos para involucrar a todos los responsables de mejorar la calidad - es un "coste" directo. La calidad y las cosas pueden subir en los meses subsiguientes; aunque algunos ahorros en costes (como reducir la repeticin de tareas) se pueden lograr con bastante rapidez, quiz se tarde varios aos en ahorrar costes en todo el proceso. Muchos dilemas aparentes - control central versus control local, empleados felices y dedicados versus costes laborales competitivos, recompensa por logros individuales versus hacer sentir a todos valorados - son productos del pensamiento esttico. Se presentan como opciones rgidas entre esto o lo otro porque pensamos en lo que es posible en un punto fijo del tiempo. Es posible que el mes prximo debamos escoger entre lo uno o lo otro, pero solo podremos aplicar la palanca si vemos 2 que ambos pueden mejorar a travs del tiempo. 3.9 Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos. Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carcter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensin de la
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Clrarles Hampden Turner Charting the Corporate Mind: Graphic Solutions To Business Conflicts (Nueva York: Free Press, 1990)

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mayora de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema genera dichos problemas. Otra historia ejemplifica esta ley. Tres ciegos encontraron un elefante.Es una cosa grande y spera, ancha y extensa como una alfombra" dijo el primero, cogiendo una oreja. El segundo, cogiendo la trompa, exclam: "Yo tengo la verdad. Es un tubo recto y hueco". Y el tercero, cogiendo una pata delantera, seal: "Es poderoso y firme como una columna". Los tres ciegos son muy diferentes de los jefes de manufacturacin, marketing e investigacin de muchas compaas? Cada cual ve con claridad los problemas de la empresa, pero ninguno entiende la interaccin de las polticas de su departamento con las de otros. La historia termina con esta conclusin: "Dado el modo de conocer de estos hombres, jams conocern un elefante". Ver "elefantes enteros" no significa que cada problema organizacional slo pueda comprender observando toda la organizacin. Algunos problema entienden slo observando cmo interactan funciones tales como manufacturacin, marketing e investigacin; pero hay otros problemas donde las fuerzas sistmicas crticas surgen dentro de una zona funcionalidad. y otros donde es preciso examinar la dinmica de una industria entera. principio clave del lmite del sistema" es que las interacciones a examinar son las ms relevantes para el problema en cuestin, al margen de los lmites organizacionales locales. Este principio resulta difcil de practicar porque las organizaciones estn; sealadas para impedir que la gente vea interacciones importantes. Un mod. obvio consiste en imponer rgidas divisiones internas que inhiban las preguntas a travs de los lmites, como cuando hay fricciones entre Marketing, Manufacturacin e Investigacin. Otra consiste en dejar los problemas par que otros los resuelvan. Muchas ciudades europeas han eludido los problemas del delito, pobreza extrema e indefensin que afligen a muchas ciudades norteamericanas porque se han obligado a enfrentar los equilibrios que debe mantener una zona urbana saludable. Un modo de hacerlo ha consistido en mantener grandes "cinturones verdes alrededor de la ciudad, para desalentar el crecimiento de suburbios y la instalacin de gentes que trabajan en la ciudad pero viven fuera de ella. En cambio, muchas ciudades americanas han alentado la expansin de suburbios circundantes, permitiendo continuamente que los residentes ms ricos se muden lejos del centro y sus problemas. (Las zonas empobrecidas de hoy, tales como Harlem en Nueva York y Roxbury en Boston, eran originalmente suburbios de clase alta). Las empresas hacen lo mismo cuando adquieren continuamente

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nuevas actividades y "cosechan" lo que prefieren considerar negocios "maduros" en vez de reinvertir en ellos. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeos, sino un desquicio, es decir, un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando slo un fragmento. 3.10 NO HAY CULPA Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. "Alguien" - los competidores, la prensa, el animo inconstante del mercado, el gobierno - nos perjudico. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas forman parte de un solo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro "enemigo".

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4. UN CAMBIO DE ENFOQUE

Por: Peter M. Senge

Por alguna razn, a todos nos gusta armar un rompecabezas, nos gusta ver surgir la imagen de la totalidad. Para apreciarla belleza de una persona, una flor o un poema, debemos ver la totalidad. Es interesante sealar que las palabras inglesas whole ("entero", "totalidad") y health ("salud") derivan de la misma raz (el ingls antiguo hal, presente en la palabra hale, "sano"). No es sorprendente que la poca salud de nuestro mundo actual guarde una proporcin directa con nuestra incapacidad para verlo como una totalidad. El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez e "instantneas" estticas. Es un conjunto de principios generales destilaos a lo largo del siglo veinte, y abarca campos tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera y la administracin de empresas. Tambin es un conjunto de herramientas y tcnicas especficas que se origina en los ramificaciones: el concepto de "reglamentacin" de la ciberntica y la teora del "servomecanismo", procedente de la ingeniera, que se remonta al siglo diecinueve. Durante los ltimos treinta aos, estas herramientas se han aplicado para comprender una amplia gama de sistemas empresariales, urbanos, 3 regionales, econmicos, polticos, sociolgicos e incluso fisiolgicos. pensamiento sistmico es tambin una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carcter singular. Hoy el pensamiento sistmico se necesita ms que nunca porque la complejidad nos abruma. Quiz por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear ms informacin de la que nadie puede absorber, para alertar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. Nos rodean ejemplos de "fallos sistmicos", problemas como el calentamiento del globo, el agotamiento del ozono, el narcotrfico internacional, los dficits comerciales y presupuestarios de Estados Unidos. Son
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El lector hallar una sntesis de la actuacin de las escuelas ciberntica y del servomecanismo en las ciencias sociales en George Richardson. Feedback Though in Social Science and System Theory (Filadelfia: University of Pensylvania. Press 1990)

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problemas que no tienen una causa simple y local. Anlogamente, las organizaciones se desquician, a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores, porque no pueden integrar sus diversas unciones y talentos en una totalidad productiva. La complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad, segn lo demuestran muletillas tales como "es demasiado complejo para m" o "no puedo hacer nada, es el sistema". El pensamiento sistmico es el antdoto para esta sensacin de impotencia que sienten muchos mientras ingresamos en la "era de la interdependencia". El pensamiento sistmico es una disciplina para ver las "estructuras" que subyacen a las situaciones complejas, y para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento. Al verla totalidad ::prendemos a alentarla salud. El pensamiento sistmico ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuracin de nuestro pensamiento. Denomino al pensamiento sistmico la quinta disciplina porque es la piedra angular conceptual de las cinco disciplinas de aprendizaje expuestas en este libro. Todas se relacionan con un cambio de enfoque: ver totalidades en vez !e partes. En vez de ver alas personas como seres que se limitan a reaccionar con impotencia, las vemos como partcipes activos en la modelacin de la realidad. En vez de reaccionar ante el presente, se crea el futuro. Sin pensamiento sistmico, no hay incentivos ni medios para integrar las disciplinas de aprendizaje una vez que se introducen en la prctica. Como quinta disciplina, el pensamiento sistmico constituye la piedra angular del modo en que una organizacin inteligente piensa acerca del mundo. No hay ejemplo ms agudo de la necesidad de un pensamiento sistmico que la carrera armamentista de los Estados Unidos y la Unin Sovitica. mientras el mundo observaba impotente durante los ltimos cuarenta aos. 'as dos potencias polticas ms poderosas se trabaron en una carrera para ver quin llegaba ms pronto adonde nadie quera ir. An no he hallado a una persona que est a favor de la carrera armamentista. An quienes la consideran absolutamente necesaria, o quienes obtienen ganancias con ella, :n sus momentos ms apacibles confiesan su deseo de que no exista esa necesidad. Ha drenado la economa de los Estados Unidos y devastado la economa sovitica. Ha perturbado a sucesivos gobiernos y aterrado a dos generaciones de ciudadanos del mundo. La raz de la carrera armamentista no se encuentra en ideologas polticas rivales, ni en las armas nucleares, sino en un modo de pensar compartido por ambos bandos. El establecimiento norteamericano, por

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ejemplo, ha tenido una perspectiva de la carrera armamentista que esencialmente se asemejaba a lo siguiente: ARMAS SOVIETICAS AMENAZA PARA EE.UU ARMAS EN EE.UU NECESIDAD DE CONSTRUIR

Al mismo tiempo, los lderes soviticos tenan una visin de la carrera armamentista parecida a sta ARMAS AMERICANAS ARMAS SOVIETICAS AMENAZA PARA URSS NECESIDAD DE CONSTRUIR

Desde la perspectiva americana, los soviticos eran los agresores, y la expansin en armas nucleares era una respuesta defensiva a la amenaza sovitica. Desde la perspectiva sovitica, el agresor era Estados Unidos, y la expansin sovitica en armas nucleares era una respuesta defensiva a la amenaza americana. Pero las dos lneas rectas forman un crculo. Las perspectivas individuales, 'lineales", asistmicas de ambas naciones interactan para crear un "sistema", un conjunto de variables que se influyen mutuamente.

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La perspectiva sistmica de la carrera armamentista muestra un ciclo perpetuo de agresin. Estados Unidos responde a una presunta amenaza para los norteamericanos construyendo ms armas, lo cual aumenta la amenaza para s soviticos, lo cual produce ms armas soviticas, lo cual aumenta la amenaza para los Estados Unidos, lo cual conduce a ms armas norteamericanas, lo cual aumenta la amenaza para los soviticos. El ciclo es interminable. Desde sus perspectivas individuales, ambos bandos alcanzan su meta de corto plazo. Ambos bandos responden a una presunta amenaza. Pero sus actos terminan por crear "el resultado contrario en el largo plazo: el aumento de la amenaza. Aqu, como en muchos sistemas, hacer lo obvio no produce el resultado obvio y deseado. El resultado de largo plazo de los esfuerzos de ambos bandos por ganar mayor seguridad consiste en mayor inseguridad para todos; ron una cantidad de armas nucleares almacenadas que equivalen a diez mil veces el poder de fuego total de la Segunda Guerra Mundial. D u r a n t e aos, ninguno de ambos bandos dio con una perspectiva sistmica, a pesar de la abundancia de "analistas de sistemas", sofisticados anlisis de ambos arsenales nucleares y complejas simulaciones por ordenador donde se representaban 4 escenarios blicos de ataque y contraataque. Por qu estas herramientas destinadas afrontar la complejidad no nos capacitaron para Escapar de la ilgica de la carrera armamentista?. La respuesta radica en la misma razn por la cual herramientas sofisticadas de pronstico y anlisis, as como elegantes planes estratgicos, a menudo fracasan en el intento de generar mejoras rpidas en la administracin de una empresa. Estn diseadas para manipularla complejidad donde hay muchas variables: complejidad en los detalles. Pero hay dos tipos de complejidad. El segundo tipa es la complejidad dinmica, situaciones donde la causa y el efecto son sutiles, y donde los efectos de la intervencin a travs del tiempo no son obvios. El pronstico, la planificacin y los mtodos analticos convencionales no estn equipados para afrontar la complejidad dinmica. La mezcla de muchos ingredientes en un guisado, un conjunto complejo de instrucciones para reensamblar una maquina o el inventario de una tienda suponen complejidad dinmica. Pero ninguna de estas situaciones es especficamente compleja en trminos dinmicos.
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Probablemente haya ms "analistas de sistemas, en el Departamento de Defensa, la Agencia de Seguridad Nacional y la CIA que en todas las dems ramas del gobierno norteamericano. Por su parte, los soviticos son pioneros en teora de sistemas; en los ltimos cuarenta aos, los matemticos soviticos han realizado ms aportaciones tericas que los de cualquier otro pas. El gobierno sovitico patrocin la investigacin en sistemas porque abrazaba el gran sueo de utilizar sofisticadas herramientas informticas para que el Estado controlase la economa nacional.

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Cuando la misma accin tiene efectos drsticamente distintos a corto y a largo plazo, hay complejidad dinmica. Cuando la misma accin tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay complejidad dinmica. Cuando las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias, hay complejidad dinmica. Un girscopo es una mquina dinmicamente compleja; si uno empuja un borde hacia abajo, se mueve a la izquierda; si uno empuja otro borde a la izquierda, se mueve hacia arriba. Sin embargo, un girscopo muy simple cuando se le compara con la dinmica compleja de una empresa, donde se tarda das en producir algo, semanas en desarrollar una nueva promocin de marketing, meses en contratar y adiestrar nuevo personal, y aos en desarrollar nuevos productos, cultivar talento administrativo y alcanzar una calidad prestigiosa. Para colmo, todos estos procesos interactan continuamente. Para hallar un punto de apalancamiento en la mayora de las situaciones empresariales hay que comprenderla complejidad dinmica, no la complejidad de los detalles. El equilibrio entre el crecimiento en el mercado y la expansin de la capacidad es un problema dinmico. El desarrollo de una mezcla beneficiosa de precio. Producto (o servicio), calidad, diseo y disponibilidad para obtener una posicin fuerte en el mercado es un problema dinmico. El mejoramiento de la calidad, la reduccin de los costes totales y la satisfaccin sostenida de los clientes es un problema dinmico Lamentablemente, la mayora de los "anlisis de sistemas" se concentran en la complejidad de detalles, no en la complejidad dinmica. Las simulaciones con miles de variables y complejos despliegues de detalles nos impiden ver patrones e interrelaciones. Para la mayora de la gente el "pensamiento sistmico" significa "combatir la complejidad con la complejidad", diseando soluciones cada vez ms "complejas" ("detalladas" es la palabra atinada) para problemas cada vez ms "complejos". Esta es la anttesis del genuino pensamiento sistmico. La carrera armamentista es ante todo un problema de complejidad dinmica. La comprensin de las causas y las posibles curas requiere ver la:: interrelaciones, como por ejemplo, nuestros actos para ganar mayor seguridad y la amenaza que suponen para los soviticos. Es preciso ver las pausas entre actos y consecuencias, como la pausa entre la decisin norteamericana de construir armamentos y una consecuente respuesta sovitica. Y es preciso ver los patrones de cambio, no slo las "instantneas", como una escalada contina.

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Al ver interrelaciones que subyacen al problema se obtiene una nueva comprensin de lo que se puede hacer. En el caso de la carrera armamentista, como en toda dinmica de escalada, la pregunta obvia es: Se puede invertir este crculo vicioso? "Se puede hacer funcionar hacia atrs la carrera armamentista?. Tal vez esto est sucediendo hoy. Las iniciativas del presidente sovitico Mikchail Gorbachev en reduccin de armamentos a lanzado una nueva "carrera por la paz", y ambos bandos ansan seguir el ritmo del otro en reduccin de arsenales nucleares. Es demasiado pronto para discernir si los cambios polticos iniciados por los soviticos en 1988 y 1989 iniciarn un desmantelamiento sostenido de la carrera armamentista entre ambas potencias. En el sistema geopoltico internacional hay muchos otros factores adems de la interaccin Estados Unidos -Unin Sovitica. Pero al parecer presenciamos el primer destello de un enfoque verdaderamente sistmico.3 -a esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque: Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa y efecto. Ver procesos de cambios en vez de instantneas. La prctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensin de un concepto simple llamado feedback o "retroalimentacin", que muestra cmo os actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre s. Se trata de aprender a reconocer tipos de "estructuras" recurrentes: la carrera armamentista es un patrn genrico o arquetipo de escalada, y en el fondo no es diferente de la guerra territorial librada por dos pandillas callejeras, el ;caso de un matrimonio o las batallas publicitarias de dos compaas de consumo que compiten por un lugar en el mercado. El pensamiento sistmico -)frece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y :patrones de cambio. En ltima instancia, simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones ms profundos que subyacen a los acontecimientos y los Detalles. El aprendizaje de un nuevo lenguaje es difcil al principio, pero se facilita cuando uno domina los rudimentos. Las investigaciones con nios han demostrado que muchos de ellos aprenden el pensamiento sistmico con notable rapidez. Parece que tenemos aptitudes latentes como pensadores sistmicos, que no estn desarrolladas, e incluso estn reprimidas por una educacin formal en el pensamiento lineal. Espero que nuestra exposicin ayude a redescubrir algunas de esas aptitudes latentes y permita aflorar al pensador sistmico que hay dentro de todos nosotros.

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4.1

Crculos de Causalidad

La realidad est constituida por crculos pero vemos lneas rectas. Aqu radica el comienzo de nuestra limitacin como pensadores sistmicos. Una de la;. razones de esta fragmentacin de nuestro pensamiento surge del lenguaje. E lenguaje modela la percepcin. Lo que vemos depende de cmo estemos preparados para verlo. Los idiomas occidentales, con su estructura sujeto verbo objeto, favorecen una perspectiva lineal. Si queremos ver interrelacione. sistmicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constitu do por crculos. Sin ese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones fragmentadas y actos contraproducentes, como ha ocurrido con la decisiones de la carrera armamentista. Ese lenguaje es importante para enfrentar problemas dinmicamente complejos y opciones estratgicas, especialmente cuando los individuos, los equipos y las organizaciones necesita trascender los hechos para ver las fuerzas que modelan el cambio. Para ilustrar los rudimentos de este nuevo lenguaje, pensemos en un sistema muy simple: llenar un vaso de agua. Tal vez usted piense que 5 eso no el: un sistema: "Es demasiado simple". Pero piense de nuevo. Desde el punto de vista lineal, decimos: "Estoy llenando un vaso de agua La mayora tenemos en mente algo parecido a la siguiente figura:

Es irnico que los soviticos iniciaran un verdadero enfoque sistmico de la carrera armamentista, pues ellos, an ms que los Estados Unidos, han sufrido agudamente la tentacin de combatir la complejidad. La economa controlada por el Estado fue un rotundo fracaso result imposible tener el control central de la complejidad dinmica y vasta complejidad de detalle de una economa nacional.

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Pero en realidad, al llenar el vaso, estamos observando la elevacin del nivel del agua. Monitoreamos la "brecha" entre el nivel y nuestro objetivo, el "nivel de agua deseado". Cuando el agua se aproxima al nivel deseado, ajustamos la posicin del grifo para reducir el flujo de agua, cerrndolo cuando el vaso est lleno. Cuando llenamos un vaso de agua, operamos en un sistema de "regulacin de agua" que involucra cinco variables; el nivel de agua deseado, el nivel actual de agua del vaso, la brecha entre ambos, la posicin del grifo y el flujo de agua. Estas variables estn organizadas en un crculo o rizo de relaciones causa efecto que se denomina "proceso de reglamentacin". Este proceso opera continuamente para llevar el nivel del agua a su nivel deseado:

La gente se confunde con el trmino feedback o "retroalimentacin" porque suele usarlo de otra manera; recoger opiniones sobre un acto que hemos realizado. "Dame algn feedback sobre esa decisin acerca de la fbrica. Qu te pareci mi modo de encararla?". En ese contexto, "feddback positivo" significa comentarios alentadores y "feedback negativo" significa malas noticias. Pero en el pensamiento sistmico, retroalimentacin es un concepto ms amplio. Alude a todo flujo reciproc de influencia. El pensamiento sistmico es un axioma que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola direccin. Aunque el concepto es simple, el rizo de retroalimentacin trastoca profundamente nuestras ideas ms arraigadas, tales como la causalidad. En nuestra lengua cotidiana decimos "estoy llenando el vaso de agua" sin pensar muy profundamente sobre el significado de esa afirmacin. Ella implica una causalidad unidireccional: Yo causo que el nivel de agua se eleve. Con mayor precisin: Al poner la mano en el grifo controlo la

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razn de flujo del agua hacia el vaso. Esta afirmacin slo describe la mitad del proceso de retroalimentacin: los eslabones que enlazan posicin del grifo con flujo del agua y nivel del agua.

Pero una descripcin que abarca la otra mitad del proceso sera igualmente vlida: El nivel de agua del vaso me controla la mano.

Ambos enunciados son incompletos. El enunciado ms completo de causalidad es que mi propsito de llenar un vaso de agua crea un sistema que causa que el agua fluya cuando el nivel est bajo, luego cierra el flujo cuando el vaso est lleno. En otras palabras, la estructura causa la conducta. Esta distincin es importante porque ver slo actos individuales y pasar por alto la estructura que subyace a los actos, como

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vimos en el juego de la cerveza, est en la raz de nuestra importancia ante las situaciones complejas. Todas las atribuciones causales que hacemos en nuestra lengua cotidiana son muy sospechosas. La mayora esta encastradas en visiones lineales. En el mejor de los casos, tienen una precisin parcial y tienden inherentemente a describir partes de procesos recprocos, no los procesos enteros. Otra idea trastocada por la perspectiva de la retroalimentacin es el antropocentrismo, la actitud de considerarnos centro de las actividades. La mera descripcin "Estoy llenando el vaso de agua" sugiere un mundo de actores humanos en el centro de la actividad, operando sobre una realidad inanimada. Desde la perspectiva sistmica, el actor humano forma parte del proceso de retroalimentacin, no est separado de l. Esto representa un profundo cambio de conciencia. Nos permite ver que continuamente recibimos influencia de la realidad y ejercemos influencia sobre ella. Es el cambio de enfoque tan apasionadamente defendido por los ecologistas cuando piden que nos veamos como parte de la naturaleza, no como separados de ella. Es el cambio de enfoque reconocido por muchos de los grandes sistemas filosficos del mundo. Por ejemplo, esta sentencia del Bhagavad Gita: Todos los actos son forjados nicamente por las cualidades de la naturaleza. El yo, engaado por el egosmo, piensa: "Yo soy el que los 6 realiza". Adems, el concepto de retroalimentacin complica el problema tico de la responsabilidad. Quin es responsable de la carrera armamentista?. Desde la perspectiva lineal de cada parte, la responsabilidad incumbe al otro bando: "Sus actos agresivos, y su propsito nacionalista, causan que respondamos mediante la construccin de armamentos". Una visin lineal siempre sugiere un slo lugar de responsabilidad. Cuando las cosas sale mal esto se ve como una acusacin ("el o ella lo hizo") o una culpa ("yo lo hice"). En un nivel profundo, no hay diferencia entre culpas ajenas o propias, pues ambas nacen de percepciones lineales. Desde la perspectiva lineal, siempre buscamos a alguien o algo que debe ser responsable; incluso se pueden buscar agentes ocultos dentro de nosotros mismos. Cuando mi hijo tena cuatro aos, rechazaba
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Bhagavad-Gita o Cantar del Seor, trad. Ing De annie Besant, reeditado en Robert O. Balloa, The Bible of the World (New York: Viking 1939)

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las verduras diciendo: `Mi estmago no me deja comer eso". Puede ser gracioso, pero hallamos una atribucin de responsabilidad similar cuando un adulto dice: "Mis neurosis me impiden confiar en la gente". Al dominar el pensamiento sistmico, abandonamos el supuesto de que debe haber un agente individual responsable: La perspectiva de la realimentacin sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema. Ello no implica necesariamente que todos los involucrados puedan ejercer igual apalancamiento para modificar el sistema. Pero si implica que la bsqueda de chivos expiatorios - un pensamiento muy atractivo en as culturas individualistas es un callejn sin salida. Por ltimo, el concepto de retroalimentacin ilumina las limitaciones de nuestro lenguaje. Cuando tratamos de describir con palabras un sistema tan simple como llenar el vaso de agua, se vuelve muy torpe: "Cuando lleno un vaso de agua, hay un proceso de retroalimentacin que causa que yo ajuste !a posicin del grifo, que ajusta el flujo del agua y a la vez altera el nivel de agua. La meta del proceso consiste en lograr que el nivel del agua se eleve hasta el punto deseado". Precisamente por esto se requiere un lenguaje nuevo para describir los sistemas. Si la descripcin de un sistema tan sencillo como llenar un vaso de agua resulta tan engorrosa, imaginemos nuestras dificultades para usar el idioma cotidiano en la descripcin de los procesos de retroalimentacin mltiple de una organizacin. Es preciso habituarse a ello. Estamos atascados en un lenguaje lineal para describir nuestra experiencia. Los enunciados sobre causalidad y responsabilidad nos resultan familiares y cmodos. No es preciso abandonarlos, coma no es preciso renunciar al espaol para aprender ingles, Hay muchas situaciones donde las descripciones lineales simples bastan y buscar procesos fe retroalimentacin es una prdida de tiempo. Pero no cuando afrontamos problemas de complejidad dinmica. 4.2. Refuerzo y equilibrio de la retroalimentacin y las demoras: Los ladrillos del pensamiento sistmico Hay dos tipos de procesos de retroalimentacin: de refuerzo y de equilibrio. Los procesos de retroalimentacin reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situacin donde las cosas crecen, est operando la retroalimentacin reforzadora. La retroalimentacin reforzadora tambin puede generar la aceleracin de la decadencia: un patrn de deterioro donde gotas

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pequeas se amplifican formando gotas cada vez mayores, como el deterioro de los patrimonios bancarios cuando hay pnico financiero. La retroalimentacin compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. Si la meta consiste en no moverse, la realimentacin compensadora acta como los frenos de un coche. Si la meta es moverse a noventa kilmetros por hora, la retroalimentacin compensadora nos acelera hasta noventa por hora, pero no ms. La "meta" puede ser un objetivo explcito, como cuando una firma procura determinada participacin en el mercado, o implcito, como un hbito perjudicial al cual nos apegamos contra nuestra voluntad. Adems, muchos procesos de retroalimentacin pueden contener demoras, interrupciones en el flujo de influencia que hace que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente. Todas las ideas del lenguaje del pensamiento sistmico se construyen a partir de estos elementos, as como las oraciones de nuestro idioma se construyen con sustantivos y verbos. Una vez que hemos aprendido los ladrillos, podemos comenzar a construir historias: los arquetipos sistmicos del prximo capitulo. 4.3. Retroalimentacin reforzadora: Cmo crecen los cambios pequeos. Si estamos en un sistema de retroalimentacin reforzadora, quiz no veamos cmo los actos pequeos pueden redundar en consecuencias grandes, para mejor o para peor. Ver el sistema a menudo nos permite influir en su funcionamiento. Por ejemplo, muchos gerentes no llegan a apreciar en que medida sus expectativas influyen sobre el desempeo de los subordinados. Si veo que un individuo tiene mucho potencial, le dedico atencin especial para desarrollar dicho potencial. Cuando evoluciona, entiendo que mi evaluacin original e correcta y lo ayudo an ms, Inversamente, los individuos a quienes consider dotados con menor potencial languidecen desprovistos de consideraciones, se desempean con desinters y justifican an ms mi falta de atencin. El psiclogo Robert Merton fue el primero en identificar este fenmeno como "profeca autocumplida". Tambin se lo conoce como el "efecto Pigmalin, en alusin a la famosa obra de George Bernard Shaw (que luego se convertira en la comedia musical My Fair Lady). Shaw haba tomado el ttulo de Pigmalin, un personaje de la mitologa

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grecolatina que crea tanto en belleza de la estatua que haba tallado que logr que sta cobrara vida. El efecto Pigmalin funciona en muchsimas situaciones. Un ejemplo se presenta en la escuela, donde la opinin de un maestro influye en la conducta del alumno. Juanita es tmida y anda mal en su primer semestre en una escuela nueva (porque sus padres rien continuamente). Esto induce al maestro a opinar que la nia no tiene motivacin. El semestre siguiente, el maestro le presta an menos atencin y Juanita obtiene nuevamente malos resultados, retrayndose an ms. Con el tiempo, Juanita queda atrapada en u[ espiral creciente de timidez, mal desempeo, prejuicios de sus maestre desatencin y ms timidez. Asimismo, los estudiantes quedan inadvertidamente "atrapados" en una alta autoimagen cuando reciben atencin personal, o en una baja autoimagen donde una espiral creciente refuerza los malos resultados. En los procesos reforzadores como el efecto Pigmalin, un cambio peque se alimenta de s mismo. Todo movimiento es amplificado, produciendo ms movimiento en la misma direccin. Un acto pequeo crece como una bola de nieve, repitindose una y otra vez, como el inters compuesto. Algunos procesos reforzadores (amplificadores) son "crculos viciosos" donde las cos, empiezan mal y terminan peor. La "crisis de la gasolina" es un ejemplo clsico. El rumor de que la gasolina iba a escasear indujo a mucha gente a ir a gasolinera local para llenar el tanque. Cuando la gente empez a ver hileras de coches, se convencin de que la crisis era real. Luego sobrevinieron el pnico y el acaparamiento. Todos llenaban el tanque apenas vaciaban la cuarta parte, para no ser sorprendidos por surtidores vacos. Una corrida bancaria es otro ejemplo, as como las estructuras de escalada como la carrera armamentista o las guerras de precios. Pero no hay nada inherentemente malo en los rizos reforzadores. Tambin hay "crculos virtuosos", ciclos que se refuerza en direcciones deseadas. Por ejemplo, el ejercicio fsico puede llevar a una espiral reforzadora; nos sentimos mejor, hacemos ms ejercicio, nos sentimos an mejor y hacemos an ms ejercicio. La carrera armamentista a la inversa, si se sostiene, constituye otro crculo virtuoso. El crecimiento de cualquier producto nuevo implica espirales reforzadoras. Por ejemplo, muchos productos crecen a partir de la fama propagada de boca en boca. Esto crea una bola de nieve (como ocurri con el Bedel de Volkswagen) y los coches japoneses en Estados Unidos) a medida que los clientes satisfechos hablan con otros, que se transforman en clientes satisfechos, que luego hablan con otros.

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He aqu un diagrama de este proceso:

COMO LEER UN DIAGRAMA DE CIRCULO REFORZADOR

Proceso de refuerzo de ventas causado por clientes que hablan entre s acerca de un producto. Este diagrama muestra un proceso de realimentacin reforzadora donde los actos forman una bola de nieve. Se puede seguir el proceso recorriendo el crculo: Si el producto es bueno, mas ventas significan ms clientes satisfechos, lo cual significa ms comentarios positivos. Esto provoca an ms ventas, lo cual significa an ms comentarios positivos y as sucesivamente. Por otra parte, si el producto es defectuoso, el crculo virtuoso se transforma en crculo vicioso; las ventas redundan en menos clientes satisfechos, menos comentarios positivos y menos ventas, lo cual conduce a an menos comentarios positivos y an menos venta.

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La conducta que deriva de un rizo reforzador es crecimiento acelerado o deterioro acelerado. Por ejemplo, la carrera armamentista produce un crecimiento acelerado de la cantidad de armamentos:

Los comentarios positivos elevaron rpidamente las ventas de Volkswagen durante los aos 50, y de grabadores de vdeo en los aos 80. Una corrida bancaria produce una declinacin acelerada en los depsitos bancarios. La sabidura popular habla de los rizos reforzadores en trminos tales como efecto de bola de nieve" o "crculo vicioso", y en frases que describen sistemas especficos: "Los ricos se vuelven ms ricos y los pobres se vuelven ms pobres". En los negocios, sabemos que "el mpetu es todo" para construir confianza en un nuevo producto o dentro de una organizacin en crecimiento. Tambin sabemos sobre los espirales reforzadores que funcionar. ,- n forma perjudicial. "Las ratas abandonan el barco" sugiere una situacin sonde la gente pierde confianza, deserta y causa la desercin de otros en una espiral viciosa de confianza desgasta. Los comentarios de boca en beca rueden funcionar a la inversa y (como ocurri con medicamentos contaminados de venta libre) producir un desastre en el mercado. Los rizos reforzadores positivos y negativos se aceleran con tanta rapidez que a menudo toman a la gente por sorpresa. Una cancioncilla infantil francesa ilustra este proceso. Primero hay slo una hoja de lirio en un rincn de la laguna. Pero cada da la cantidad de lirios se duplica. Tardan treinta das. De llenar el estanque, pero nadie lo nota los primeros veintiocho das. De pronto, el da veintinueve, el estanque est medio lleno de lirios y los aldeanos se preocupan. Pero a estas alturas no se puede hacer mucho. Al da siguiente sus peores temores se vuelven realidad. Por eso los peligros ambientales son tan inquietantes,

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especialmente los que siguen patrones reforzadores (como, segn temen muchos ambientalistas, ocurre con ciertos .gentes contaminantes). Cuando se nota el problema, puede ser demasiado tarde. La extincin de una especie a menudo sigue patrones de deteriore; tinto con aceleracin gradual durante largos perodos, y luego presenta un ,?pido ocaso. Lo mismo ocurre con la extincin de una empresa. Pero el crecimiento o el deterioro acelerado rara vez continan sin freno en la naturaleza, porque los procesos reforzadores rara vez son aislados. Eventualmente se alcanza un lmite que puede desacelerar, detener, desviar o incluso invertir el crecimiento. An las hojas de lirio dejan de crecer cuando ,e llega al lmite del permetro del lago. Estos lmites constituyen una forma ;e reglamentacin compensadora, la cual, despus de los procesos reforzadores, es el segundo elemento bsico del pensamiento sistmico. 4.4 Procesos compensadores; estabilidad y resistencia. Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad. Si nos grada la meta del sistema, seremos felices. De lo contrario, todos nuestros esfuerzos para cambiar la situacin quedarn frustrados, hasta que podamos cambiarla meta o debilitar su influencia. A la naturaleza le agrada el equilibrio, pero muchas veces los humanos actan contra el equilibrio y pagan el precio. Por ejemplo, los gerentes que sufren presiones presupuestarias a menudo reducen el personal para bajar !os costes, pero eventualmente descubren que el personal restante trabaja ms de la cuenta y los costes no se han reducido, porque muchas tareas se dan delegado en consultores o porque las horas extra consumen la diferencia. Los costes no descienden porque el sistema tiene su propio orden. Hay una meta implcita, tcita pero muy real: la cantidad de trabajo que se espera realizar. En un sistema compensador (estabilizador) la autocorreccin procura mantener una meta u objetivo. Llenar el vaso de agua es un proceso de equilibrio donde la meta es el vaso lleno. Contratar nuevos empleados es un proceso compensador con la meta de tener determinada fuerza laboral o tasa de crecimiento. Conducir un coche y mantenerse regido sobre una bicicleta tambin son ejemplos de procesos compensadores, donde la meta consiste e enfilar hacia le rumbo deseado. Hay procesos de retroalimentacin compensadora en todas partes. Subyacen a toda conducta orientada hacia una meta. Los organismos

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complejos com el cuerpo humano contiene miles de procesos de reglamentacin compensadora que mantienen la temperatura y el equilibrio, curan nuestra heridas ajustan nuestra visin ocular segn la cantidad de luz y nos alertan ante la amenazas.. Un bilogo dira que todos estos procesos son los mecanismo por los cuales nuestro cuerpo logra la homeostasis, su capacidad par, mantener las condiciones de supervivencia en un mbito cambiante. La retroalimentacin compensadora nos incita a comer cuando necesitamos alimentos, y a dormir cuando necesitamos descanso o - como se muestra en el diagrama - a ponernos un jersey cuando tenemos fro.

Como en todos los procesos de equilibrio, el elemento crucial nuestra temperatura corporal - se ajusta gradualmente buscando su nivel deseado.

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Las organizaciones y las sociedades semejan organismos complejos porque tambin tienen miles de procesos de reglamentacin compensadora. En las empresas, el proceso de produccin y pedido de material se ajusta constantemente en respuesta a cambios en los pedidos entrantes: los precios de corto plazo (descuentos) y de largo plazo (lista) se ajustan en respuesta a cambios en la demanda o los precios de los competidores; el pedido de prstamos se ajusta con cambios en los balances de caja o las necesidades financieras.

La planificacin crea procesos compensadores de largo plazo. Un plan de recursos humanos establece objetivos de crecimiento de largo plazo en la cantidad y las aptitudes de los empleados, de acuerdo con las necesidades previstas. Los planes de estudio de mercado y los planes de investigacin y desarrollo modelan el desarrollo de nuevos productos e inversiones en personal, tecnologas y planta de capitales para elaborar una ventaja competitiva.

Los procesos compensadores son dificultosos en administracin porque las retas a menudo son implcitas, y nadie reconoce que le proceso compensador existe. Recuerdo a un buen amigo que intento infructuosamente reducir el agotamiento entre los profesionales de su empresa en rpida expansin. Escriba memorando, abreviaba las horas de trabajo y cerraba las oficinas ms temprano para evitar que la gente trabajara ms de la cuenta. Pero todos estos actos eran inconducentes;

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la gente ignoraba los memorando, desobedeca los horarios ms breves y se llevaba trabajo a casa cuando cerraban las oficinas. Por qu? Porque una norma tcita de la organizacin estableca que los verdaderos hroes, las personas que se interesaban de veras y progresaban en la organizacin, trabajaban setenta horas semanales. Mi amigo mismo haba establecido esa norma con su prodigiosa energa y sus largas horas de trabajo.

Para comprender cmo funciona un organismo debemos comprender sus procesos compensatorios explcitos e implcitos. Podemos memorizar largas listas de partes del cuerpo, rganos, huesos, venas y vasos sanguneos, pero no comprenderemos cmo funciona el cuerpo sin entender cmo el sistema neuromuscular mantiene el equilibrio, o cmo el sistema cardiovascular mantiene la presin sangunea y los niveles de oxgeno. Por eso fallan muchos intentos de redisear los sistemas sociales. La economa controlada por el Estado falla porque corta los mltiples procesos autocorrectivos que operan en un sistema de mercado libre. Por eso fallan muchas fusiones empresariales. Dos hospitales de Boston, ambos con una destacada tradicin en la atencin a los pacientes, se fusionaron hace varios aos; el nuevo hospital, ms grande, tena instalaciones flamantes pero perdi el espritu de atencin al paciente y lealtad de los empleados que

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caracterizaban a las instituciones originales. En el hospital nuevo, nuevas estructuras y procedimientos administrativos desquiciaron sutiles procesos compensatorios que controlaban la calidad, satisfacan las necesidades de los empleados y mantenan relaciones amistosas con los pacientes. Aunque el concepto es simple, los procesos compensadores pueden generar conductas asombrosas y problemticas si pasan inadvertidos. En general, los rizos compensadores son ms difciles de ver que los rizos reforzadores porque a menudo parece que no est pasando nada. No hay un crecimiento drstico en ventas, gastos de marketing, armas nucleares ni hojas de lirios. El proceso compensador mantiene el status quo, aunque todos los participantes deseen el cambio. La necesidad de "correr mucho para mantenerse en el mismo lugar" - como dice la Reina de Corazones de Lewis Carroll - es una pista de que puede existir un rizo compensador. Los dirigentes que intentan cambios organizacionales a menudo se sorprenden atrapados en procesos compensadores. Ellos tienen la impresin de que sus esfuerzos se topan con una resistencia repentina de origen misterioso. En realidad, como descubri mi amigo cuando intent reducir el agotamiento, la resistencia es una reaccin del sistema, que procura mantener una meta implcita. Mientras esta meta no se reconozca, el esfuerzo en pos del cambio est condenado al fracaso. Mientras el dirigente contine siendo el "modelo" sus hbitos laborales fijarn la norma. 0 cambia sus hbitos o establece modelos diferentes. Cuando hay "resistencia al cambio", sin duda hay uno o ms procesos compensadores "ocultos". La resistencia al cambio no es caprichosa ni misteriosa. Siempre surge de amenazas a normas y criterios tradicionales, a menudo estas normas estn insertadas en la trama de relaciones establecidas de poder. La norma est arraigada porque la distribucin de autoridad y control est arraigada. En vez de presionar ms, para superar la resistencia del cambio; los dirigentes astutos disciernen el origen de esa resistencia y atacan las normas implcitas y las relaciones de poder donde estn encastradas las normas. 4.5 Demoras : la clave es "finalmente" Como hemos visto, los sistemas parecen tener una mente propia. Estoes muy evidente en las demoras, las pausas entre nuestros actos y

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sus consecuencias. Las demoras pueden inducirnos a grandes yerros, o tener un efecto positivo si las reconocemos y trabajamos con ellas. Uno de los puntos de apalancamiento ms relevantes para mejorar, el desempeo de un sistema dice Ray Stata, directivo de Analog Devices es la minimizacin de demoras en el sistema". Stata alude a algo que los fabricantes norteamericanos comprenden cada vez ms: tradicionalmente procuraban controlar estrictamente la cantidad de inventario que posean en los depsitos, mientras sus colegas japoneses se concentraban en reducir las demoras, un esfuerzo mucho ms fructfero. "El modo como las compaas lderes administran el tiempo dice George Stalk, vicepresidente del Boston Lonsulting Group - en produccin, en desarrollo de nuevos productos, en ,lentas y distribucin representa ahora la fuente ms potente de desventaja competitiva". Las demoras entre los actos y sus consecuencias estn por doquier en los sistemas humanos. Invertimos ahora para cosechar un beneficio en el futuro instante; contratamos as una persona hoy pero pueden pasar meses hasta que sea plenamente productiva; comprometemos recursos en un proyecto nuevo sabiendo que pasarn aos antes que resulte provechoso. Pero las demoras a menudo pasan inadvertidas y conducen a la inestabilidad. Por ejemplo, los que tomaban decisiones en el juego de la cerveza juzgaban errneamente las demoras que impedan el cumplimiento de los pedidos. Cuando el efecto de una variable sobre otra lleva tiempo provoca demoras, las cuales constituyen el tercer ladrillo bsico del lenguaje sistmico. Casi todos los procesos de reglamentacin contienen alguna forma de demora. Pero a menudo las demoras no se identifican o no se comprenden. Esto puede derivar en "excesos", en decisiones que van ms lejos de los necesarios para alcanzar un resultado deseado. La demora entre comer y sentirse lleno es fatal para muchos comensales; an no nos sentimos llenos cuando deberamos dejar de comer, as que seguimos hasta hartarnos. La demora entre el comienzo de un nuevo proyecto de construccin y su conclusin deriva en mercados de bienes races donde se construye de ms y finalmente se produce un colapso. En el juego de la cerveza, la demora entre la presentacin y la recepcin de pedidos de cerveza habitualmente deriva en un exceso de pedidos. Las demoras no reconocidas tambin pueden conducir a la inestabilidad y el colapso, especialmente cuando son prolongadas. Ajustar la temperatura de la ducha, por ejemplo, es mucho ms difcil cuando existe una demora de diez segundos entre los ajustes de

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temperatura del agua que cuando la demora es de apenas un par de segundos.

Subimos la temperatura pero el agua permanece fra durante diez segundos. No recibimos respuesta a nuestra accin, as que percibimos que nuestra. acto no surti efecto. Reaccionamos subiendo ms el calor. Cuando al fin llega el agua caliente, un chorro de 80 grados surge del grifo. Nos apartamos de un salto y bajamos la temperatura; al cabo de otra demora, de nuevo esta glida. Y As seguimos a travs del proceso de compensacin.

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Cada ciclo de ajustes compensa en parte el ciclo anterior. Un diagrama lucira as:

Cuanto ms agresiva sea nuestra conducta cuanto ms drstico sea el cambio de posicin del grifo ms tardamos en llegar a la temperatura atinada. E una de las lecciones de los rizos compensadores con demora: la accin agresiva a menudo genera lo contrario de lo que se busca. Genera inestabilidad y oscilacin, en vez de llevarnos con mayor rapidez hacia nuestra meta. Las demoras tambin son problemticas en los rizos reforzadores. En el ejemplo de la carrera armamentista, cada bando percibe que ha obtenido una ventaja al expandir su arsenal, a causa de la demora en la respuesta del otro bando. Esta demora puede durar hasta cinco aos a causa del tiempo requerido para reunir informacin sobre los armamentos del otro, y para disear y desplegar nuevas armas. Esta ventaja temporaria percibida mantiene en marcha la escalada. Si cada bando pudiera responder instantneamente ante los incrementos del adversario, los incentivos para seguir construyendo armamentos no existiran. La perspectiva sistmica enfatiza el largo plazo. Por eso las demoras y los rizos de retroalimentacin son tan importantes. En el corto plazo, a menudo podemos ignorarlos porque no tienen relevancia. Slo regresan para acecharnos en el largo plazo. La retroalimentacin reforzadora, la retroalimentacin compensadoras y las demoras son muy simples. Constituyen los ladrillos de los "arquetipos sistmicos", estructuras ms complejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida personal y laboral.

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5. LOS NIVELES DEL PENSAMIENTO SISTEMICO Por: Virginia Anderson y Lauren Johnson "Los problemas relevantes que enfrentamos, no pueden ser resueltos en el mismo nivel de pensamiento, qu e tuvimos cuando los creamos". Alberto EINSTEIN 5.0 Eventos

Nosotros vivimos en una sociedad centrada en eventos: Se incendia una casa en el vecindario; una mquina falla. Tendemos a centrarnos en los eventos en lugar de pensar acerca de sus causas o como encajan en un patrn de mayor magnitud. Centrarse en eventos es como emplear OREJERAS. Uno reacciona a cada nuevo evento en lugar de anticiprsele. Ms an las soluciones que se dan en este nivel son de corta vida; lo ms importante es que estas soluciones no hacen nada por modificar la estructura fundamental que causa el evento. Por ejemplo, si un edificio se incendia, Ud. deseara que los bomberos reaccionen y lo apaguen. Esta es una accin necesaria y esencial. Sin embargo, si esta fuese la nica accin a tomarse, sera inadecuada desde la perspectiva del Pensamiento Sistmico. Porqu? Por que ha solucionado el problema inmediato pero no ha cambiado la estructura subyacente que causa el fuego, (tal como la falta de un sistema de rociado).Al descubrir la esquiva estructura sistmica que gobierna los eventos, Ud. puede empezar a identificar acciones de mayor apalancamiento. El prximo paso para entender una estructura sistmica es moverse del pensamiento en el nivel de eventos al pensamiento en el nivel de Patrones de Eventos. 5.1 Patrones de Eventos

As como los eventos son instantneas, una fotografa es un instante, los Patrones de Eventos nos hacen entender la realidad a un nivel ms profundo. Los Patrones son tendencias o cambios de los eventos, que se dan en el tiempo.

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Cada vez que uno ve un patrn de Eventos (Por ejemplo, en la compaa ABC las ventas han bajado en los ltimos aos, muchos ingenieros antiguos han dejado recientemente la compaa, muchos de ellos en los ltimos 6 meses, es un claro ejemplo de patrones de conducta), est un paso ms adelante para reconocerla estructura sistmica que gobierna este Patrn de Eventos. Cul es la ventaja de pensar en el nivel de Patrones en lugar del nivel de Eventos? El detectar un Patrn lo ayuda a poner el Evento ms reciente en el contexto de otros Eventos similares; ahora Ud. puede centrarse a explorar como una serie de Eventos estn relacionados y empezar a pensar que es lo que los est causando. Ahora si Ud. desea anticipar los Eventos y por ltimo cambiar los Patrones, Ud. necesita desplazar su pensamiento un nivel ms: hacia el nivel de la Estructura. 5.2 Estructura Para moverse hacia este nivel de profundidad del entendimiento, observemos en el mismo ejemplo de la compaa ABC "la renuncia de los Ingenieros antiguos," Ud. puede profundizar para verla estructura detrs de este patrn preguntando: Que es lo que est causando que ms y ms Ingenieros renuncien? En este caso, suponga que un cambio en la poltica corporativa ha cortado tanto el presupuesto, como el nmero de asistentes para el grupo de ingenieros. El trabajo de los ingenieros se ha duplicado y ellos han empezado a quejarse cada vez ms acerca de la presin del trabajo. Peor an, al irse varios, los que se quedan estn apesadumbrados por que su trabajo aumenta todava ms. Es un crculo vicioso que se ve en el grfico:

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6. COMBATIR INCENDIOS: VISTO EN MLTIPLES NIVELES

Por: Daniel Krm

De "combatir incendios" a la "Prevencin" de los mismos Al nivel de Eventos, si una casa est en llamas, todo lo que podemos hacer es reaccionar tan rpido como sea posible para apagar el incendio. Si reaccionamos al incendio slo al nivel de Eventos, estaremos dedicando todas nuestras energas a combatir incendios por lo que probablemente necesitaramos ms estaciones de bomberos que las que hoy tenemos. Como bomberos, si vemos el problema de Incendios en el nivel de Patrones de Eventos, podremos empezar a anticipar donde podran ocurrir futuros incendios. Podemos observar que ciertos vecindarios parecen tener ms incendios que otros. Podremos ser capaces de ser ADAPTIVOS al instalar ms estaciones de bomberos en esas reas, y apoyarlos en concordancia (tasado en anteriores Patrones de empleo). Debido a que las estaciones estn ms juntas, podemos ser ms efectivos apoyando incendios al llegar ms rpido. El ser ADAPTIVOS nos permite ser bomberos ms efectivos, pero no hace nada por reducir la ocurrencia de incendios. En el nivel de Estructura Sistmica, empezamos a preguntar cosas como: 'se estn empleando detectores de humo?", "Qu clase de materiales de construccin son menos inflamables?", "Qu caractersticas de seguridad reducen las fatalidades?". Las acciones que se tomen en este nivel pueden reducir el nmero y la severidad de los incendios. El establecer os cdigos de incendio con exigencias tales como, un sistema de rociado automtico, materiales a prueba de fuego, paredes de fuego, y Sistemas de Alarmas contra incendio, salvar vidas al prevenir o contener los incendios. Las acciones que se tomen en este nivel son CREATIVAS porque ellos ayudan a crear un futuro diferente. Las Estructuras Sistmicas no slo incluyen las estructuras organizacionales y desarrollos fsicos, sino tambin los modelos mentales y hbitos de las personas. De donde vienen las estructuras sistmicas?. Normalmente son una reflexin de la Visin Compartida a lo que se da valor o se desea. En e! craso de "combatir incendios", las nuevas estructuras (Ej. Los cdigos de incendio) surgieron del resultado de haber

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logrado un valor compartido sobre la importancia de proteger vidas humanas y el vivir y trabajar en edificios seguros. A nivel de la Visin Compartida, nuestras acciones pueden ser GENERATIVAS, para que produzcamos cosas que antes no existan. En e nivel de Visin Compartida, empezamos a hacernos preguntas como "Cul es el rol de la funcin "combatir incendios" en la Comunidad?" "Cules son', los compromisos que nosotros como comunidad estaramos dispuestos a aceptar, esto es, dedicar los recursos a combatir incendios o a otras cosas?". Es importante recordar que el proceso de ganar una mayor profundidad del entendimiento no es una cuestin lineal (de los Eventos a la Visin Compartida). Nuestro entendimiento de la situacin a un nivel puede realimentar nuestra conciencia a otro nivel. pos Eventos y Patrones de Eventos, por ejemplo, pueden causar que cambiemos las Estructuras Sistmicas y tambin retar nuestra Visin Compartida. Para ser ms efectivos, debemos considerar simultneamente todos los niveles del entendimiento. El peligro est en operar en un solo nivel con la exclusin del resto. Sin embargo, al desplazarnos desde el nivel de Eventos a la Visin Compartida, nuestra habilidad para influenciar el futuro aumenta. Esto quiere decir que las acciones de alto apalancamiento slo pueden encontrarse en los niveles ms altos?. No, ya que el apalancamiento es un concepto relativo, no absoluto. Cuando alguien esta sangrando; la accin de ms alto apalancamiento en este instante es detener la hemorragia. Cualquier otra accin sera inapropiada. Al desplazarnos hacia arriba desde el nivel de los Eventos al de la Visin Compartida, la atencin se desplaza de estar orientado en el presente a estar orientado en el futuro; consecuentemente, las acciones que tomamos en los ms altos niveles tienen ms impacto en los resultados futuros, que en los Eventos presentes. La Sala de Emergencia (S.E) ofrece un excelente ejemplo grfico de una situacin en la cual las personas deben centrarse en el presente. Sin embargo, tambin nos muestra las limitaciones de las respuestas orientadas a los Eventos. El Tratamiento en la S.E. ofrece el mximo de apalancamiento para modificar la actual situacin de cada paciente, pero, nos proporciona muy poco apalancamiento para cambiar su futuro. Si subimos un nivel y examinamos el empleo de la S.E. desde el nivel del Patrn de Eventos, podremos descubrir que ciertos distritos de la ciudad parecen tener mayores necesidades de S. E., por lo tanto podramos intentar dar una

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respuesta ADAPTIVA y en consecuencia incrementarla capacidad de la S.E. en esos distritos. Si las tasas de desviacin son altas, tambin podremos averiguar hacia donde se desvan las ambulancias y tratar de ampliar la capacidad ah donde se requiere. Al nivel de Estructura Sistmica, podemos empezar a explorar porque ciertos distritos tienen una necesidad creciente por S.E. Por ejemplo, podremos descubrir que el 40% de las admisiones a las S.E., son por envenenamiento infantil, ya que un gran porcentaje de la comunidad no sabe leer en Ingls y todas las etiquetas de advertencia vienen impresas en Ingls. El redisear los lmites del tema S.E. para incluir tambin a la comunidad, nos permite tomar acciones que puede modificar el nmero de pacientes ingresantes. Los Servicios Elctricos lo han venido haciendo desde tiempo atrs. En lugar de construir otra costosa planta de energa para suministrar mayor potencia, ellos estn trabajando con los clientes para reducir la demanda de potencia. Al nivel de toda la comunidad, quisiramos explorar el tema "Cul es nuestra visin compartida del rol que juega en nuestras vidas el Sistema de Salud?". Quizs los recursos que van a las S.E. puedan ser mejor utilizados en otras cosas, como en la comunidad educativa, o en los programas de prevencin. El ms alto apalancamiento se sustenta en esclarecerla calidad de vida que visualizamos para nosotros mismos y luego emplearlo como una gua para crear la Estructura Sistmica que nos ayudar a lograr la Visin. El mensaje bsico del diagrama "niveles de entendimiento" es la importancia de reconocer el nivel en el cual Ud. opera y evaluar si proporciona o no el apalancamiento ms alto posible para la situacin. Cada nivel ofrece diferentes oportunidades para acciones de alto apalancamiento, pero ellos tambin tienen sus lmites. El desafo est en el seleccionar la respuesta apropiada para la situacin inmediata y encontrar caminos para modificar la ocurrencia futura de estos eventos. Niveles de Entendimiento Existen mltiples niveles desde los cuales podemos ver y entender el mundo. Desde la perspectiva sistmica, estamos interesados en cuatros niveles Diferenciados. Eventos, Patrones de Eventos, Estructura

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Sistmica y Visin Compartida. Los Eventos son las cosas que encontramos diariamente, los Patrones de Eventos son la memoria acumulada de los Eventos. Las Estructuras Sistmicas pueden ser vistas como "Generadores de Eventos" porque son responsables de producir los eventos. Igualmente, la Visin Compartida puede ser vista como. un "Generador de Estructuras Sistmicas" porque ellas son la fuerza guiadora detrs de la creacin o cambios de todas las clases de estructuras.

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7. QU ES EL PENSAMIENTO SISTEMICO?

Por: Michael Goodman

Es un marco de referencia para ver temas como totalidades sistmicas. Muchos de los problemas que enfrentamos son causados por interrelaciones circulares, interconectadas como una telaraa. Los Principios del Pensamiento Sistmico En general, el Pensamiento Sistmico se caracteriza por los siguientes principios: Se Piensa en la vista panormica. Se busca el balance entre la perspectiva del corto y largo plazo. Reconoce la naturaleza dinmica, compleja e interdependiente de los sistemas. Toma en cuenta tanto los factores mensurables como los no mensurables.

Recuerde que todos somos parte de los Sistemas en los cuales funcionamos y que cada uno de nosotros influencia a los Sistemas, as como tambin somos influenciados por ellos.

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8. PENSAMIENTO SISTMICO

Por Peter Senge, con R. Ros, B. Smith, Ch. Roberts, A. Kleine Jim Boswell, un amigo nuestro que se cri en una granja, comenta que los nios del campo aprenden naturalmente acerca de los ciclos de causa y efecto que constituyen los sistemas. Ven el eslabonamiento entre la leche, la hierba que come la vaca y el estircol que fertiliza los campos. Cuando una tormenta se cierne sobre el horizonte, aun un nio sabe cerrar la compuerta de un pozo de agua, sabiendo que si se estropea tendrn que hervir el agua, o transportarla en cubos desde lejos. Acepta sin dificultad un dato que es contrario a la intuicin: las mayores inundaciones constituyen el momento en que ms se debe cuidar el agua. En la vida de las organizaciones abundan estas paradojas. El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difciles. Las medidas ms productivas pueden ser las que ms consuman nuestros recursos. Cuanto ms luchamos por lo que deseamos, ms conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistmicos no son importantes en s mismos sino porque representan un modo ms fructfero de pensar y actuar. Para incorporarlos a nuestra conducta se requiere lo que David McCamus, ex gerente general de Xerox Canada, llama "visin perifrica": la capacidad de enfocar el mundo con una lente de ngulo ancho, para ver como nuestros actos se relacionan con otras esferas de la misma actividad.

Un Idioma Universal AUNQUE MUCHOS CONSIDERAN QUE EL PENSAMIENTO SISTMICO ES UNA magnfica herramienta para resolver problemas, consideramos que ms potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. Las construcciones sujetoverbo-objeto de la mayora de los idiomas occidentales (donde A causa B) tornan difcil hablar de circunstancias donde A causa B mientras B causa A; m ambos se relacionan continuamente con C y D. Las herramientas del pensamiento sistmico -diagramas de ciclo causal, arquetipos y

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modelos informticos- nos permiten hablar con mayor soltura de las interrelaciones, pues se basan en el concepto terico de los procesos _ realimentacin. La estructura por la cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una influencia e informacin recprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia un estado de equilibrio. Sabemos que "hablamos" con fluidez el idioma sistmico, como dice nuestro colega Michael Goodman, "cuando se convierte en segunda naturaleza, cuando nos descubrimos pensando de esa manera, cuando no hay que traducirlo a un crculo causal o un arquetipo de nuestro idioma para entenderlo Daniel Kim, director de The Systems Thinker , seala que en algunas organizaciones multinacionales donde no todos son hablantes nativos del mismo idioma se usan diagramas de arquetipos, con los elementos descritos en el idioma de cada participante, para deliberar sobre temas complejos. Aunque no entiendan las palabras de los dems, entienden que todos ven estructuras comunes: En Federal Express, el trabajo con pensamiento sistmico en un laboratorio piloto de aprendizaje ha permitido mejoras sin precedentes en la relacin con muchos clientes. Estos empezaron a notar que los representantes de Federal Express eran ms abiertos, ms servida, les, ms capaces de resolver problemas estratgicos. "No hubo un cambio drstico de poltica -dice Pat Walls, un funcionario de la empresa que coordina el proyecto del laboratorio de aprendizaje-, Cuando se examinan las historias; se ve que este cambio surgi de cientos de pequeos detalles que cada individuo haca a su manera. Es como esa vieja expresin: `Somos lo que comemos'. Si comenzamos a pensar de otra manera, vemos las cosas de otra manera. Todos nuestros actos comienzan a cambiar." Si el cuerpo humano es "lo que comemos", nuestras organizaciones se convierten en las historias que nos contamos a nosotros mismos. Cuando se instituye la prctica del pensamiento sistmico, idealmente mediante combinaciones complementarias de las herramientas que describimos en esta parte del libro, terminamos por contarnos historias diferentes. Si estas historias son crebles y resonantes, cambia la comprensin colectiva de la organizacin, y luego de sus operaciones.

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Soportes para el pensamiento sistmico EN LOS ULTIMOS AOS HA SURGIDO UNA NUEVA COMPRENSION DE. PROCESO del cambio empresarial. No es de arriba abajo ni de abajo arriba, sino que es participativo en todos los niveles y se configura segn la comprensin comn de un sistema. Ello es posible porque los arquetipos y otras herramientas sistmicas han puesto el idioma de la dinmica de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de las salas de reunin, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los niveles de la organizacin. La gente tambin est explorando el pensamiento sistmico en laboratorios de aprendizaje que se adecuan a su propia situacin y necesidades. Hallar otro tipo de soporte en el capitulo 23, "pensamiento sistmico y mapas de proceso: una combinacin natural". En el captulo 85 hay ms informacin sobre los laboratorios de aprendizaje. PENSAMIENTO SISTEMICO En su nivel ms amplio, el pensamiento sistmico abarca una amplia y heterognea variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso comn. Este campo incluye la ciberntica y la teora del caos, la terapia guestltica, la obra de Gregory Bateson, Russell Ackolf, Eric Trist, Ludwig von Bertallanfy y el Santa Fe Institute, y una docena de tcnicas prcticas para graficacin de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: la, conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando. Pero hay una forma del pensamiento sistmico que se ha vuelto sumamente valiosa como idioma para describir el logro de un cambio fructfero en las organizaciones. Esta forma, llamada "dinmica de sistemas", fue desarrollada por Jay Forrester y sus colegas en el MIT (Massachusetts Institute of Technology) en los ltimos cuarenta aos. Los mtodos y herramientas que describimos en esta parte del libro eslabones y ciclos, arquetipos, modelacin stock and flow- tienen sus races en la dinmica de sistemas, que permite comprender que los procesos complejos de realimentacin pueden generar conductas problemticas dentro de las organizaciones y los sistemas humanos de gran escala. -P5, AK

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SISTEMA Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se "aglomeran" porque se afectan recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propsito comn. La palabra deriva del verbo griego sunistnai, que originalmente significaba "causar una unin". Como sugiere este origen, la estructura de un sistema incluye la percepcin unificadora del observador. Como ejemplos de sistemas podemos citar los organismos vivientes (incluidos los cuerpos humanos), la atmsfera, las enfermedades, los nichos ecolgicos, las fbricas, las reacciones qumicas, las entidades polticas, las comunidades, las industrias, las familias, los equipos y todas las organizaciones. Usted y su trabajo son elementos de muchos sistemas diferentes.-AK ESTRUCTURA SISTMICA Algunos piensan que la "estructura" ele una organizacin es el organigrama. Otros piensan que "estructura" alude al diseo del flujo de trabajo y los procesos empresariales. Pero en el pensamiento sistmico la "estructura" es la configuracin de interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarqua y el flujo de los procesos, pero tambin incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman las decisiones, y cientos de factores ms. Las estructuras sistmicas suelen ser invisibles, hasta que alguien las seala. Por ejemplo, en un gran banco que conocemos, cada vez que el "coeficiente de eficiencia" desciende dos puntos, se ordena a los departamentos que recorten los gastos y despidan gente. Pero cuando se pregunta a los empleados del banco qu significa el coeficiente de eficiencia, la respuesta es "slo un nmero que usamos". Si uno pregunta ":Qu sucede si esto cambia?", comienza a ver que cada elemento forma parte de una o ms estructuras sistmicas. La palabra estructura deriva del latn struere, "construir". Pero las estructuras de los sistemas no se construyen necesariamente a sabiendas. Se construyen a partir de opciones que la gente realiza consciente o inconscientemente a lo largo del tiempo. --RR, CR, AK.

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EL PENSADOR SISTMICO Recomendamos calurosamente el newsletter The Systerns Thircker, dirigido por Codeen Lannon-Kim y publicado por Pegasus Communications de Gambridge, Massachusetts, pues constituye una fuente de informacin sobre los arquetipos (incluidos muchos arquetipos que no hemos podido incluir en este libro) y los mtodos sistmicos. Los responsables son versados en diversas disciplinas, no slo en pensamiento sistmico. AK

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QU ESPERAR DEL PENSAMIENTO SISTMICO?

Charlotte Roberts, Jennifer Kemeny No hay respuestas correctas COMO LA DINAMICA DE SISTEMAS ILUSTRA LAS INTERDEPENDENCIAS DEL Sistema actual, nunca existe una sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio, la disciplina revela que existe una gran variedad de actos posibles, algunos de los cuales conducen a cambios profundos y otros a cambios superficiales. Adems de los resultados deseados, estos actos producen, casi inevitablemente, algunas consecuencias no deseadas en otro sector del sistema. El arte del pensamiento sistmico consiste, entre otras cosas, en evaluar las consecuencias del acto que escogemos. No se puede dividir un elefante en dos" NO SE PUEDE MODIFICAR EL SISTEMA (EL "ELEFANTE") DIVIDINDOLO EN partes, sino que todos deben mirar juntos la totalidad. En consecuencia, no es posible practicar el pensamiento sistmico en forma individual, no porque la disciplina sea dificultosa, sino porque en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor cantidad posible de perspectivas. Cuando formemos un equipo, debemos cerciorarnos de que todas las funciones pertinentes estn representadas, y obtener autorizacin de los directivos para proponer soluciones interfuncionales, al margen de las susceptibilidades y polticas internas. Ningn sector de la organizacin debe quedar "vedado" o protegido. Tambin conviene incluir diversos estilos de aprendizaje en el equipo. El captulo 63 presenta herramientas para estudiar el estilo de aprendizaje de un equipo.

Por su naturaleza, el pensamiento sistmico seala interdependencias y la necesidad de colaboracin. A medida que el equipo contina su labor, puede ser necesaria la inclusin de nuevos miembros, sobre todo gente que antes era vista como rival pero que ahora juega en el mismo bando.

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Las causas y efectos no estn estrechamente relacionados en el tiempo y el espacio NO ACTUE CERCA DEL SINTOMA DEL PROBLEMA. REMONTE LA CORRIENTE Y retroceda en el tiempo para eliminar la raz. A menudo la accin ms efectiva es la ms sutil. A veces es mejor no hacer nada, dejar que el sistema haga su propia correccin o gue la accin. Otras veces el punto ms propicio se encuentra en un sitio inesperado. Seymour Cray, fundador de la compaa Cray de informtica, supona al principio que su mercado se limitaba a algunas aplicaciones para superordenadores. A principios de los 80, para su asombro, comenzaron a surgir clientes con nuevas necesidades. Un ejercicio de pensamiento sistmico le demostr que haba una oportunidad inesperada, no en su estrategia de comercializacin (publicidad dirigida a un pblico tcnico), sino promoviendo la educacin para ingeniera aeronutica y animacin cinematogrfica, tareas que requeriran superordenadores. Es posible tenerlo todo, pero no al mismo tiempo AL PROPONER SOLUCIONES SISTMICAS, TENGA EN CUENTA LAS INEVITABLES demoras temporales. Por ejemplo, si usted propone una expansin del personal, cunto tiempo se tardar en capacitar a los nuevos empleados? Cmo afectar este proceso el tiempo del personal existente? Aos atrs, trabajbamos con un fabricante de artculos para oficina que elabor una estrategia para pactar alianzas con concesionarios independientes. Tericamente luca maravillosa, pero cuando estudiamos las demoras del sistema vimos que estos concesionarios tardaran dos aos en transformarse en organizaciones de ventas plenamente desarrolladas. Como no haban preparado a la gente pasa la necesidad de afrontar la expansin durante dos aos sin ventas, los defensores de las alianzas tuvieron que renunciar a esa estrategia. Las demoras temporales y otros aspectos sutiles del sistema slo se evidencian con el tiempo y la experimentacin. Compromtase a examinar continuamente el funcionamiento del sistemaLas salidas fciles no son salidas CUIDESE DE LAS SOLUCIONES FACILES Y RPIDAS. LA MAYORIA DE LA GENTE prefiere intervenir en un sistema en el nivel de las normas, la estructura fsica, los procesos laborales, la circulacin de material e informacin, los sistemas de remuneraciones y los

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mecanismos de control, donde los elementos son ms visibles y se requiere menos destreza para manipularlos. Pero el mayor potencial para el cambio se encuentra en los elementos intangibles, como las actitudes y creencias de la gente. Ellos permiten comprender por qu las normas, la estructura fsica y los procesos laborales han cobrado su forma actual. La conducta empeora antes de mejorar CON FRECUENCIA, CUANDO UN PROYECTO SISTMICO PONE DE RELIEVE LAS estructuras subyacentes, los miembros del grupo tienen momentos de desesperacin. Jay Forrester ha dicho que la dinmica de sistemas es la "nueva ciencia de la zozobra", porque seala las limitaciones y flaquezas del pasado y enfatiza que el pensamiento de hoy ser la fuente de los problemas de maana. Pero en realidad las cosas estn mejorando. La gente nota que los problemas que antes eran "indiscutibles" afloran a la superficie. Comprende que sus actitudes tradicionales han producido sus problemas actuales. Su nueva conciencia refuerza su esperanza de lograr el cambio. Las normas empresariales no suelen manejar fcilmente esta nueva conciencia. Hace poco tiempo, en una compaa de alta tecnologa, un modelo sistmico revel que dos de los lineamientos establecidos por el fundador eran la raz de su mayor problema: las demoras en la distribucin. Los cuadros medios que desarrollaron el modelo se negaron a presentarlo pblicamente. "No buscamos una confrontacin -alegaron-. No queremos pisotear a nadie." Preguntaron si podan "retocar" el modelo para presentar una respuesta sencilla, cono "Acelerar la produccin en lnea tres". Las demoras de distribucin an continan. Seleccione gente que est dispuesta a defender sus convicciones y que sepa de antemano que sus consejos sern controvertidos. El equipo debe tener autorizacin de los directivos para actuar segn su criterio, y poder para que sus propuestas se tomen en serio. Tambin debe tener capacidad para realizar experimentos y actuar; no se puede comprender un sistema sin participar en el cambio. De lo contrario, el sistema sabotear continuamente nuestras buenas intenciones. El cordero de Brownie una visin sistmica del mundo
Donella Meadows

Un sistema puede abarcar algo tan intangible como las arraigadas costumbres de un cordero. Este relato sobre una intervencin sistmica fue escrito en 1992 por Donella Meadows escritora, ex modeladora sistmica, biofsica y profesora del Dartmouth allege. Al principio, Donella y sus colaboradores, Sylvia y Don, lucharon contra el sistema, pero

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gradualmente aprendieron a trabajar con l. Al final todo se decidi mediante la paciencia ante una demora. Nuestra oveja Brownie fue la ltima en parir este ao. Los corderos nacen poco desarrollados y carecen de experiencia, as que es preciso observarlos con atencin. Brownie logr parir el cordero sin ayuda, pero no saba qu hacer con l. Ni siquiera lo reconoca como propio. Hay un momento milagroso despus del nacimiento, cuando !a oveja lame al cordero para secarlo y estimularle la circulacin, y produciendo tambin un fuerte vnculo qumico. La oveja emite un arrullo suave que no hace en ninguna otra ocasin. El cordero responde con balidos. En ese momento se enamoran totalmente. Pueden identificarse mediante el olfato y el sonido, aun en un corral atestado de ovejas y corderos. Despus de esa mgica vinculacin, la oveja ahuyenta a los dems corderos, y slo queda satisfecha cuando sabe que su precioso hijo est junto a ella. Por alguna razn la qumica fall con Brownie. Sylvia descubri que el cordero an estaba parcialmente envuelto en su saco amnitico, y Brownie corra alocadamente por el corral sabiendo que haba perdido algo, aunque sin saber qu. He visto episodios similares, especialmente con aojos, y el resultado es un cordero abandonado. Tenemos que adoptar y amamantar al pequeo con bibern cada tres o cuatro horas, da y noche. Los corderos abandonados son conmovedores porque se identifican con las personas, no con las ovejas, y las siguen sin cesar. Pero con el tiempo los corderos abandonados presentan problemas de desarrollo, por mucho que se los cuide. Las ovejas son mejores mams que las personas para los corderos. Sylvia y Don saban que era esencial que el cordero ingiriese el calostro, la leche rica en anticuerpos, as que llevaron a Brownie a un pesebre. Como es molesto ordear una oveja a mano (tienen ubres tan pequeas que hay que hacerlo con tres dedos y se tarda una eternidad), armaron un puntal provisorio, de modo que Brownie qued sujeta y de pie. El cordero poda alimentarse sin que ella lo ahuyentara. El cordero era fuerte y agresivo y aprovech las circunstancias. Cuando llegu a casa, veinticuatro horas despus, el vientre del pequeo recin nacido estaba hinchado, y el cordero estaba eufrico. Brownie estaba enfurruada, pero el cordero haba tenido un buen comienzo. Dejamos suelta a Brownie, con la esperanza de que se adaptara a su beb. Pero ella le ech una ojeada al cordero y lo tumb. Es descorazonador ver una oveja que tumba a su hijito. La criaturilla se acerca a su madre con entusiasmo, y ella lo arroja contra la pared del establo. Lo intenta de nuevo y recibe otro empelln. No podamos dejar que las cosas siguieran as. Yo estaba dispuesta a rendirme, cuando Don

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tuvo una idea brillante. "Saqumosla del pesebre y llevmosla con las dems ovejas". Repliqu que con eso no cambiaramos nada, pero no quedaban muchas posibilidades, as que cog el cordero y dejamos suelta a Brownie. Ella regres al lugar donde haba nacido el cordero y se puso a buscarlo. Dejamos el cordero en el suelo, en ese sitio. Ella se alej y sigui buscando, pero el astuto corderillo logr metrsele entre las patas y succionar un poco ms. El cordero estaba vinculado con la madre, y se estaba alimentando, as que retrocedimos, mirando ansiosamente.

Durante un da la tonta de Brownie registr el establo llamando con balidos al cordero perdido, mientras el cordero perdido la segua sin cesar. Era frustrante, como buscar una felicidad que est muy cerca si uno sabe encontrarla. En algn momento, la mgica seal qumica se activ, cuarenta y ocho horas despus del parto. Yo no saba que fuera posible. A la maana siguiente Brownie haba dejado de quejarse y mimaba a su cordero, que se fortaleca a ojos vistas.

LA NUEVA CIENCIA Durante aos trat de responder una pregunta que consideraba importante. En una organizacin, qu es lo que ms influye sobre la conducta, el sistema o el individuo? Los principios de la fsica cuntica me respondan con un vehemente: "Todo depende". Quiero comentar, pues, dos libros que me han resultado muy tiles en este aspecto. Belonging to ttae Universe (San Francisco: Harper, 1991) es una dialctica entre ciencia y teologa escrita por Fritz Capra (el autor de El tao de la fsica) en colaboracin con dos monjes benedictinos, David Steindl-Rast y Thomas Madison. Ellos explican los cambios que supone el trnsito del pensamiento lineal al pensamiento sistmico, por ejemplo, la diferencia entre ver las cosas como estructuras v verlas como procesos. Un rbol no es un objeto, sino una expresin de procesos, tales como la fotosntesis, que vinculan el sol con la tierra. Lo mismo vale para nuestros cuerpos, nuestros trabajos, nuestras organizaciones y nosotros mismos.

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El otro libro, El Liderazgo y la Nueva Ciencia (Ediciones Granica, 1994, Buenos Aires) de Margaret Wheatley, muestra que los descubrimientos cientficos del siglo veinte se pueden aplicar al mundo de la gestin. Examina, por ejemplo, los sistemas autoorganizativos (donde el orden surge del caos) como un prototipo para la gestin en entornos turbulentos. Wheatley demuestra que es una persona que siempre est dispuesta a aprender. En un punto, por ejemplo, se sienta junto a un arroyo y se pregunta: "<Qu puede ensearme el arroyo?" RR.

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Narraciones
La historia de Acme Los cuatro niveles de una visin sistmica.
Jennifer Kemeny, Michael Goodman, Rick Karosh

Goodman, Kemeny y Karash, que intervienen con frecuencia en esta seccin, constituyen el equipo de consultores en pensamiento sistmico de Innouation Associates. Lo que comenz como un puado de escritos personales se transform en un proyecto de colaboracin con nosotros; con miras a lograr algo que nadie haba intentado: crear una gua exhaustiva para la prctica del pensamiento sistmico, sin tecnicismos. Los tres estudiaron en la Sloan Schml del MIT, donde se desarrollaron muchos mtodos que aqu describimos. Los tres tenan gran experiencia en la creacin de modelos y la aplicacin del enfoque sistmico a empresas y organizaciones. Los tres, como lo atestiguan varios segmentos de este libro, son innovadores en este campo. Michael Goodman, director del equipo, ayud a coordinar esta parte del libro. Un buen pensador sistmico, sobre todo en un mbito empresarial, es alguien que puede ver el funcionamiento simultneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales. La Compaa Acme vende equipo industrial de gran calidad, conocido por su diseo innovador y su durabilidad. Los principales clientes de Arme suelen contarse entre los departamentos de compras ms prestigiosos del pas, y muchos han sido clientes durante ms de treinta aos.

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PRIMER NIVEL- ACONTECIMIENTOS EN ACME A fines de 1992 los directivos de Arme se reunieron para analizar algunos acontecimientos que inquietaban a la compaa. Cuando termin la presentacin, los ejecutivos guardaron silencio cinco minutos. "Estamos muy lejos de nuestros objetivos de ventas --dijo de pronto el vicepresidente de marketing-. Recordemos a los vendedores que todava son responsables de esos objetivos si quieren obtener bonificaciones." "Necesitamos nuevas promociones y precios ms bajos -seal el vicepresidente de ventas-. De lo contrario, nos costar reemplazar nuestros viejos clientes por nuevos clientes. Adems, tambin quisiera empezar a distribuir fuera de nuestra zona de servicios." "Entiendo la necesidad de vender a bajo coste -dijo el vicepresidente de manufacturacin-, pero estamos muy rezagados. Con todos nuestros nuevos pedidos especiales, no podernos hacer grandes tardas. Eso nos est demorando. Adems tenemos problemas tcnicos con el equipo. Haremos lo posible, pero les advierto que debemos pensar en aadir recursos." "De ninguna manera -dijo el gerente general-. No disponemos de fondos. Tendrn que arreglarse con lo que tienen." "No podemos ser ms flexibles? -pregunt el presidente-. Podemos aceptar algunas inversiones, siempre que sean rentables y resuelvan estos problemas." A estas alturas, en muchas organizaciones, se deja de analizar el problema para buscar soluciones a toda costa. Eso fue lo que hicieron los directivos de Acme. Instituyeron un nuevo sistema para acelerar las entregas. Para reducir los errores de facturacin y mejorar el servicio a la clientela, ordenaron programas de capacitacin y una reedicin mejorada de los manuales de instrucciones. Para impulsar las ventas, instituyeron nuevas promociones de precios, permitieron ms entregas especiales, fijaron mejores incentivos para las ventas y celebraron reuniones motivacin ales "para apremiar a los vendedores". Lamentablemente, la rentabilidad y las ventas cayeron an ms en los tres trimestres siguientes. SEGUNDO NIVEL PAUTAS DE CONDUCTA Seis meses despus, el equipo de directivos se volvi a reunir. Como antes, sugirieron posibles soluciones y sealaron posibles culpables. Entonces el presidente dijo: "Esto no nos llev a ninguna parte la ltima vez. Necesitamos un modo diferente de encarar las cosas".

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"Las tendencias me han llamado la atencin -dijo el gerente general-. Aqu tenemos muchos factores aparentemente no relacionados." Designaron un grupo de trabajo para investigar las pautas de conducta del sistema a travs del tiempo. En vez de enumerar hechos aislados, el grupo de trabajo seleccionara variables claves y las estudiara hasta tres o cuatro aos atrs. Dos semanas despus, el gerente general anunci: "Las tendencias son peores de lo que pensbamos. Cuando unimos todas las cifras e informes, demuestran que nuestros problemas de servicios han aumentado en los ltimos aos". Y proyect esta diapositiva:

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Los ejecutivos pronto comprendieron que estas tendencias no indicaban por qu algunas lneas caan mientras que otras ascendan. Tampoco sugeran medidas. Las tendencias reforzaban la sensacin de apremio, pero qu deban hacer? TERCER NIVEL: ESTRUCTURA SISTEMICA Entonces el gerente general dijo: "Es posible que estas tendencias se influyan recprocamente de algn modo que no hemos visto?" "Por ejemplo?", pregunt el presidente. "Cada vez que bajan las ventas, redoblamos nuestros esfuerzos para conseguir nuevos clientes. Tal vez exista una relacin causal." Hablaron una hora acerca de las interrelaciones entre estos factores, examinando y desechando hiptesis, hasta que elaboraron un diagrama de un sistema simple: el sistema de ventas de Acme. "Bien -dijo el vicepresidente de manufacturacin, siguiendo el crculo desde la parte inferior derecha-. Veo por qu nuestras campaas de ventas crean problemas de servicios. Ofrecemos demasiadas promesas y servicios especiales. Si el cliente lo quiere color rosa, lo pintamos. Si lo quiere a diez kilmetros de nuestra zona normal de reparto, enviamos el camin. Esto presiona sobre las funciones de manufacturacin y distribucin -seal a la izquierda- y aparente mente

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causa estragos en el servicio al cliente. Pero cul es la relacin entre nuestros problemas de servicios y las ventas?" "La relacin no es tan directa --dijo el gerente general-. "Los problemas de servicios pueden surgir durante largo tiempo sin efecto visibles. Pero al fin los clientes llegan a un lmite y estn demasiado enfadados para sernos fieles. Aqu se nota ese umbral." Seal la par te superior. "A pesar de nuestros heroicos esfuerzos, han dejado de comprarnos." "En consecuencia -dijo el vicepresidente de ventas- nos preocupamos cada vez ms por obtener nuevos clientes, y las ventas vuelven z caer, y entonces procuramos obtener nuevas cuentas." "Cuanto ms nos esforzamos para vender nuestros productos -dijo sombramente el vicepresidente de marketing-, ms ventas perdemos Es un crculo vicioso." "Por qu seguimos hacindolo? -pregunt el presidente. Se volvi hacia el vicepresidente de ventas-. Por qu, cuando caen las ventas nos esforzamos para obtener nuevos clientes?"

"Pues tenemos que hacerlo! -exclam el vicepresidente de ventas, dirigindose a la pizarra-. Debemos cumplir con nuestros objetivos de ventas!" No era necesario decir ms. Todos los aos Acme fijaba objetivos de ventas como parte del proceso de planificacin. Los directivos controlaban el cumplimiento de esos objetivos. Si las ventas eran inferiores a las previstas, se usaban incentivos y bonificaciones para presionar a los vendedores.

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CUARTO NIVEL: MODELOS MENTALES "Tenemos que cambiar el sistema", dijo el presidente. A las dos semanas se anunci una nueva poltica de ventas. Se prohibieron las ofertas especiales para los nuevos clientes. Los nuevos incentivos recompensaban a los vendedores que recuperaban viejos clientes. Las cifras de ventas decayeron an ms. A fin de ao, los gerentes de ventas y marketing de Acme comenzaron a quejarse de las nuevas medidas. Cmo podan percibir los ingresos que necesitaba la compaa cuando no podan ofrecer incentivos a los nuevos clientes? Pronto result evidente que las reformas precipitadas no lograran los resultados deseados. Los directivos se reunieron una vez ms. El presidente pregunt: "Dnde est escrito que cuando bajan las ventas debemos compensar la diferencia con nuevas cuentas?" "Est escrito en nuestras creencias", respondi el vicepresidente de marketing. Comprendieron que deban iniciar el cambio en los modelos mentales de sus empleados: en las motivaciones y premisas, generalmente tcitos, que haban permitido que este sistema perdurase tanto tiempo a pesar de ser tan pernicioso.

Cada eslabn del ciclo lleva implcita una premisa tcita, que aqu mostramos con un globo de pensamiento. Los vendedores asuman que su misin era conseguir nuevos clientes a toda costa, con lo cual seguan presionando a los encargados del servicio a la clientela. Si considerasen que su principal tarea era conservar a los viejos clientes, tal vez comenzaran a tener ms en cuenta los problemas de servicios que estaban ahuyentando a la clientela. Para cambiar este modelo mental se deba modificar el sistema de remuneraciones e incentivos, pero tambin actitudes profundamente arraigadas sobre la relacin del equipo de

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ventas con el resto de la compaa. El personal de servicios daba por sentado que el equipo de ventas actuaba sin consideracin por las necesidades de la compaa. Ninguno de ambos grupos se senta responsable de comprender las actividades o prioridades del otro. Los directivos de Acme tardaron varios meses en encontrar maneras de enfrentar el problema. Reestructuraron sus objetivos de ventas, una de los pocas esferas donde los altos directivos ejercan una influencia directa. Trasladaron parte de la gente de marketing a un grupo de trabajo de servicio a la clientela, e invirtieron an ms en encuestas a los clientes y mejoramiento del reparta. Crearon un proyecto che calidad de manufacturacin, con nfasis en una creciente flexibilidad. Por ltimo, continuaron analizando las tendencias y las pautas de conducta, siempre teniendo en cuenta los sistemas. Ello les ayud a evaluar cules intervenciones eran las ms fructferas.

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Explorando nuestra narracin

Michael Goodman, Rick Karash PASO 1: EL PROBLEMA ES. En general no se tarda ms que unos minutos en llegar a una descripcin del problema. Comience la oracin con: "El problema es..." El problema es: No podemos aumentar las ventas; nuestras promociones especiales slo producen mejoras provisor El problema es: Las oficinas locales de marketing deberan estar era condiciones de manejar todas nuestras necesidades de soparte tcnico, pero cada vez requieren ms asistencia del grupo de soporte tcnico central. El tema debe ser importante para usted y la organizacin. No haga de esto un ejercicio acadmico, sino una investigacin en algo que realmente le interesa y desea comprender. Escoja un problema crnico. Concntrese en una situacin que haya existido durante un tiempo, y que represente una preocupacin continua, en vez de un episodio excepcional. Escoja un problema de alcance limitado. Si no puede reducir la exposicin del problema a un par de frases, reduzca el foco. Le resultar fcil explayarse despus, pero si comienza con una perspectiva ilimitada corre el riesgo de quedar abrumado por la comprensin abstracta de que "todo se relaciona con todo". Escoja un problema cuya historia sea conocida y fcil de describir. La gente tiene diferentes ideas sobre los sucesos del pasado. Obtener consenso sobre algunos aspectos claves de la historia puede ser esclarecedor. Una descripcin de la historia puede ser tan sencilla como una oracin: El problema es: Las utilidades fueron constantes durante dos aos, fiero han declinado en los ltimos seis meses. El problema es: La productividad se elevaba rpidamente hasta hace un ao, cuando empez a descender Procure que la descripcin del problema sea precisa. Resista la tentacin de purgarla por motivos polticos, u orientarla hacia determinada solucin. El pensamiento sistmico es un proceso de descubrimiento y diagnstico,

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una indagacin de los procesos que rigen los problemas que enfrentamos. Como buen detective, atngase a los hechos y las pruebas. La presencia de "no combatientes" (terceros neutros), como participantes, lderes o instructores, puede ayudarle en su indagacin, sobre todo s es un tema candente. Vase "Escribiendo a las lealtades" (capitulo 34). Al describir el problema, no sugiera una solucin que lleve a conclusiones apresuradas. Por ejemplo, no diga: El problema es: Debemos reducir los costes. El problema es: Necesitamos un nuevo sistema informtico. En esta etapa del ejercicio, nadie sabe todava por qu se present la situacin, y mucho menos cul ser la solucin. Para muchos, la disciplina de no sacar conclusiones apresuradas es la parte ms ardua de este proceso. Slo se sabe que es improbable que la solucin sea intuitivamente obvia, pues de lo contrario usted ya la habra aplicado. De ser posible, escoja un problema que ya se ha abordado sin xito. Ello garantiza la activacin de una dinmica sistmica. No haga acusaciones. No eche la culpa a ninguna persona ni medida en especial. No presuma de conocer las motivaciones de los dems participantes, sobre todo si no se encuentran presentes en la reunin. Quiz sienta la tentacin de decir. "El departamento tcnico no acta con sensatez. Ya no aguantamos la presin a que nos somete, Necesitamos ponerlos en cintura". Es posible que esa presin inaguantable sea el verdadero problema, pero el departamento tcnico tal vez se limite a trasladarlo y sufra tanto como usted. PASO 2: CONTANDO LA HISTORIA El prximo paso consiste en llevar a la superficie la historia que subyace al problema. Este proceso tambin se denomina construccin de modelos. Puede ser un fructfero proceso de aprendizaje, sobre todo para equipos. En esta fase se debe elaborar una teora o hiptesis que tenga sentido, guarde coherencia lgica y permita explicar por qu el sistema est generando problemas. Luego, en el espritu del mtodo cientfico, usted analiza la historia que ha creado. Como en toda construccin de modelos, cuando la teora no puede explicar las observaciones, requiere refinamiento o revisin. Todos somos constructores de modelos por

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naturaleza, pero rara vez contamos con un mbito y herramientas para comentar y examinar nuestras teoras. Los ciclos y arquetipos nos brindan esas herramientas. El peor enfoque es la clsica resolucin de problemas: definir el "enunciado de un problema" para dar rpidamente con la "solucin" atinada. En cambio, el equipo debe mantener gran cantidad de ideas divergentes el mayor tiempo posible, aunque al principio parezcan contradictorias. Para muchos es el aspecto ms dificultoso de esta etapa. La historia que usted cuenta con ciclos y arquetipos no es lineal; no tiene comienzo, medio ni fin. En cambio, uno encara una serie de sucesos desde muchos puntos de vista e identifica temas claves y patrones recurrentes. A medida que se examina la estructura, se profundiza nuestra comprensin de la estructura subyacente. En el corazn del arte de la narrativa sistmica hay una pregunta: Cmo contribuirnos nosotros (por medir, de nuestro pensamiento, nuestros procesos, nuestras prcticas y nuestros procedimientos) a crear las circunstancias (buenas y malas) que hoy enfrentamos: Esta pregunta suele ofrecer respuestas significativas slo al cabo de una deliberacin sostenida. Ofrecemos dos modos de iniciar esa deliberacin. Puede usar cualquiera de los dos, o ambos. OPCION A: CONFECCIONE UNA LISTA Identifique a los "personajes" de la historia: factores que parecen sintetizar el problema o son cruciales para narrar la historia. Algunos pueden ser de tipo poltico y estar muy difundidos... Un factor clave es que las costes del sistema nacional de salud estn descontrolados . ... mientras que otros afectan nicamente a esta organizacin: Un factor clave es que dedicamos demasiado tiempo a trmites redundantes. El propsito de este ejercicio no consiste en decidir si estos enunciados son "verdaderos" o "falsos". Ms an, debemos abstenernos de criticarlos. El propsito, en cambio, es: Comenzar a hablar del problema; exponerlo a la vista de todos para conocer los supuestos e hiptesis de la gente sobre las causas. Trazar ciertos lmites: Cules son las dimensiones de este problema? Hasta dnde llega? Qu debemos tener en cuenta?

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Esclarecer las diversas perspectivas del equipo. Podemos descubrir que cada miembro del equipo se concentra en un conjunto diferente de factores, basndose en sus supuestos o experiencias. Preparar el terreno para escoger algunos factores claves como variables. Para llevar a la superficie una amplia gama de factores, tenga en cuenta estas preguntas: 1. Cmo se vera este problema desde la perspectiva de los altos directivos: Qu factores seran visibles desde ese nivel? 2. Cmo se vera este problema desde la planta, desde la oficina, desde la perspectiva del tcnico de servicios? :Qu factores serian visibles desde ese nivel? 3. Qu veran otros interesados, como los clientes? 4. Puede usted identificar factores que su grupo ha creado, o a las cuales su grupo contribuy? OPCION B: DIBUJE UNA FIGURA Todos los que estn presentes en la sala deben recibir papeles, preferiblemente papeles autoadhesivos. Utilice pginas tamao carta o ms pequeas. Aclrese las ideas. Luego cada cual debe dibujar el grfico ms importante acerca del problema, y acompaarlo con algunas palabras (orales o escritas) para describirlo. Utilice el diagrama de "pautas de conducta", con el "tiempo" (el perodo de meses, aos o lo que corresponda como eje X, y el factor clave (variable) como eje Y. No importa que las cifras sean exactas, sino que conste su impresin de la tendencia general:

Como acompaamiento, usted puede decir: "Nuestra divisin es una de las que ms crece en la compaa. Durante tres aos hemos adquirido nuevos dientes. Ese es nuestro grfico ms importante".

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Hasta ahora, la mayora de la gente ha visto la situacin desde la perspectiva del presente. Slo ha sentido las presiones. La graficacin genera un estado de nimo ms sensible a los cambios que se han producido a travs del tiempo. Ayuda a ver que el problema no es nuevo. Entretanto, otro participante ha estado trabajando en otro problema, y comenta: "Cada vez que conseguimos un nuevo cliente tenemos que crear formas especiales para ese cliente. Para los clientes complejos, a menudo tenemos que consultar al departamento tcnico. Para ellos debe ser una carga responder a nuestras llamadas telefnicas, y mientras nuestro pedido de ayuda ha aumentado, su capacidad ha permanecido igual. Estos dos grficos son igualmente importantes".

De pronto, en la relacin entre estos grficos, se est gestando una narracin. Usted puede tener buenos motivos para sospechar, por ejemplo, que la creciente diferencia entre el primer grfico y el tercero puede estar generando problemas de calidad que con el tiempo reducen la cantidad de clientes. Pero si esta narracin es tpica, todava est incompleta. Otras personas intervienen para introducir ms elementos, tal vez con ms grficos. Usted puede tratar de palpar cmo ven la situacin otros actores. Si, como en este caso, no hay personal tcnico en la sala, todos pueden preguntarse: Cmo veran ellos la situacin si estuvieran aqu? Cul sera su grfico ms importante?" An nadie sabe cmo analizar los grficos ni dnde empezar a trabajar, pero ya se empiezan a notar algunos temas comunes. La tendencia se gener hace aos o hace meses? Adnde parece dirigirse? Qu suceder si contina en el futuro? Puede haber un punto de ruptura, un punto despus del cual la demanda de soporte tcnico resulte una carga demasiado pesada? Por ltimo, al examinar la situacin general, cmo se relacionan los grficos entre s? Cul es la historia bsica, en palabras, que combina estos grficos? Si se dibujaron en papeles autoadhesivos, eso puede ser una ayuda: se pueden pegar en la pared o desplazarlos para agrupar las pautas de conducta que guardan alguna afinidad. Pronto estos agrupamientos se convierten en base para una imagen sistmica ms amplia. Tambin se puede optar por refinar las

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descripciones: cambiar "capacidad disponible de soporte tcnico" por "nivel de calidad del soporte tcnico". Pero por ahora no se trata de generar un diagrama sobre el cual todos estn de acuerdo, sino de llegar a una percepcin comn de la historia que se est narrando. Ntese que se ha adquirido una comprensin muy distinta del "enunciado del problema" de la etapa primera. Al final de esta etapa puede ser oportuno reconsiderar dicho enunciado. De aqu se puede pasar o "El lenguaje del pensamiento sistmico" o "Aplicando 11 un arquetipo" (ambos en el captulo 17).

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Los Cinco Porqus

Rick Ross LA PERSPECTIVA DE LOS CINCO PORQUES Es media tarde, una hora antes del cambio de turno en una planta manufacturera, y yo soy el capataz. Camino por la planta, mostrndole el lugar a un amigo que es un pensador sistmico. De pronto veo un charco de aceite en el piso. Llamo al operario ms prximo: "Oye! Hay aceite en el piso. Alguien podra resbalarse. Limpia eso". Cuando termino, mi amigo el pensador sistmico me pregunta con voz serena: "Por qu hay aceite en el piso?" "Eso es -le digo al operario-. Cmo lleg ese aceite al piso?" El operario responde: "Bien, el gabngalo est perdiendo". Todos miramos hacia arriba y, en efecto, es evidente que el gabngalo tiene una gotera. "De acuerdo -suspiro-. Limpia el aceite y repara el gabngalo sin demora". Mi amigo me lleva aparte y murmura: "Pero por qu se rompi el gabngalo?" "Bien, el gab..." Me vuelvo hacia el operario. "Por qu se rompi el gabngalo?" "Las guarniciones son defectuosas", me responde. "Vaya. Bien, limpia el aceite, repara el gabngalo y... haz algo con las guarniciones." Mi amigo pregunta: "Por qu las guarniciones son defectuosas?" "Cierto -digo-. Por curiosidad, por qu tenemos guarniciones defectuosas en el gabngalo?" El operario contesta: "Bien, nos han dicho que la gente de compras hizo una ganga con esas guarniciones". Veo que mi amigo va a abrir la boca, pero esta vez me adelanto: "Y por qu la gente de compras hizo semejante ganga?" "Qu s yo", dice el operario, yndose a buscar el cubo y el estropajo. Mi amigo y yo regresamos a mi oficina y hacemos algunas llamadas telefnicas. Resulta ser que hace dos aos existe en la compaa una normativa que alienta la compra al menor precio. De ah

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las guarniciones defectuosas -de las cuales tenemos una provisin para cinco aos- y la gotera del gabngalo. Adems, es posible que esta norma est provocando otros problemas que estn alejados de la "raz" en el tiempo y en el espacio.

PASO 1: EL PRIMER PORQUE Escoja el sntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuestamente servir para deshacer el nudo. Haga la primera pregunta al grupo: "Por qu sucede tal cosa?" Tal vez termine por recibir tres o cuatro respuestas. Mustrelas todas en la pared, con abundante espacio en tomo. PASOS 2, 3, 4, 3: LOS SUCESIVOS PORQUES Repita el proceso para cada enunciado que figure en la pared, preguntando "por qu?" acerca de cada uno. Pegue cada respuesta cerca de su "pregunta madre'. Haga un seguimiento de todas las respuestas que parezcan viables. Descubrir que algunas convergen; una docena de sntomas pueden remontarse a un par de fuentes sistmicas. A medida que llegue a la raz de cada porqu, se encontrar enfrentando temas que no slo afectan el gabngalo (sea lo que fuere ese trasto!) sino toda la organizacin. La poltica de obtener el precio ms bajo en los abastecimientos puede haber nacido de una batalla en la oficina de finanzas. Puede derivar de una estrategia de compras, o de una subinversin en mantenimiento. El problema no radica en que la medida original fuera errnea, sino en que es de largo alcance y sus efectos persistentes no saltan a la vista. EVITANDO LA "FIJACION EN LOS HECHOS" Las respuestas a los cinco porqus deben evitar las acusaciones individuales. Por ejemplo, en respuesta a la pregunta "Por qu hay aceite en el piso?", alguien puede responder "Porque la gente de mantenimiento no limpi". "Por qu no limpi?" "Porque el supervisor no lo orden." "Por qu no lo orden?" "Porque los operarios no le avisaron que haba una mancha." "Por qu no le avisaron?"

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"Porque l no pregunt." Las culpas individuales no dejan ms opcin que aplicar castigos, pero ello no conduce a un cambio duradero. Uno de los beneficios del ejercicio de los cinco porqus es que habita ala gente a reconocer la diferencia entre una explicacin que se limita a los hechos y una explicacin sistmica. Las explicaciones sistmicas permiten gradualmente responder por qu nadie limpi la mancha, por qu nadie les dijo, por qu no preguntaron. (Por ejemplo, puede ocurrir que la mala capacitacin de la gente de mantenimiento haya contribuido a. crear el charco de aceite, pero ni siquiera los ordenanzas ms diligentes del mundo habran impedido la gotera en el gabngalo.) Para evitar respuestas anecdticas y acusatorias, utilice esta tcnica: a medida que se registre cada respuesta, diga: "Es sa la nica razn?" Muchos problemas de los cinco porqus, entre ellos el problema del gabngalo, resultan ser ejemplos de "soluciones contraproducentes". Vase este arquetipo en el captulo 17.

Un caso real: Sears Roebuck

CUANDO SE NIEGA UN PROBLEMA DURANTE MAS TIEMPO DE LA CUENTA, LA indagacin de los cinco porqus puede ocurrir de maneras embarazosamente pblicas. As le sucedi a Sears Roebuck en 1992, cuando se descubri que un problema de reparacin de coches tena su raz en una decisin de alto nivel. PASO 1: EL PRIMER PORQUE Entre 1990 y 1992, las quejas de los consumidores ante el Departamento de Asuntos de Consumo del Estado de California (DCA) sobre los servicios de reparacin de automviles de Sears se elevaron un 50 por ciento. "Por qu?, se pregunt la gente del DCA. Para averiguarlo, montaron una operacin seuelo, llevando coches para repararlos. Descubrieron que los vendedores de Sears cobraban la friolera de 223 dlares por visita.

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PASO 2: EL SEGUNDO PORQUE En junio de 1992, el DCA dio a conocer estas cifras. <Por qu, preguntaron los reporteros de California, una empresa tan prestigiosa como Sears permita semejante ataque contra su integridad? Entrevistando a los mecnicos, algunos reporteros descubrieron que aos antes Sears haba iniciado un tenaz programa de cupos e incentivos. Los salarios por hora se haban reemplazado parcialmente por comisiones que se calculaban segn el monto de la, factura y la velocidad del mecnico. Los "asesores" de Sears reciban cupos de ventas (en un caso 147 dlares por hora), comisiones por cada repuesto o servicio que recomendaran, y premios o viajes cuando generaban ms ingresos que sus colegas de otras tiendas de Sears. PASO 3: EL TERCER POR QUE Pero por qu exista un programa con tan pocas restricciones? <Por qu haba tan poca conciencia del peligro de ofender a los clientes? Ante la presin de los periodistas, los ejecutivos de Sears admitieron gradualmente que haban fijado esa poltica de cupos e incentivos desde los altos niveles de la empresa, como parte de una campaa para reducir los gastos y mejorar la rentabilidad. Los incentivos haban parecido un modo ideal de motivar a los operarios y reducir los costes. PASO 4: El CUARTO PORQUE Segn varios analistas a quienes entrevistaron los peridicos, la reduccin de costes se relacionaba con la abrumadora presin financiera de los aos recientes. El fracaso de otros competidores, como Carter Hawley Hale y Federated Departament Stores, demostraba la precariedad de la venta minorista en grandes tiendas, pero adems Sears estaba perdiendo participacin en el mercado. En 1990, tanto Kmart como Wal-Mart superaron a Sears en ventas. Las grandes tiendas de Sears gozaban de menor xito que otros servicios: Allstate Insurance, la tarjeta Discover y el servicio Sears de reparacin de automviles, que encabezaba el giro estratgico de la empresa. PASO 5: EL QUINTO PORQUE Y por qu las principales actividades de Sears tenan dificultades? Una respuesta completa requerira una investigacin dentro de Sears, una investigacin realizada con el mtodo de los cinco porqus. Antes que terminara el episodio, la mala publicidad (junto con dos demandas judiciales) cost el 15 por ciento de su actividad de reparacin de automviles en todo el pas, y el 20 por ciento en California. A1 final

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Sears reconoci sus errores, corrigi sus polticas y acept un arreglo de 8 millones de dlares, el mayor de su tipo en la historia de California.

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El lenguaje del pensamiento sistmico eslabones y ciclos

Michael Goodman, Jennifer Kemeny, Charlotee Roberts

En el pensamiento sistmico, cada imagen cuenta una historia. De cualquier elemento de una situacin (o "variable'), se pueden trazar flechas ("eslabones") que representan la influencia sobre otro elemento. A la vez stos revelan ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones. Por ejemplo, esta imagen de la Compaa Acme (captulo 16), muestra en qu medida el servirlo influye sobre las ventas. Toda vez que empeora el servicio (cuando aumentan los problemas de facturacin y entrega), las ventas decrecen. Inversamente, si el nivel del servicio mejora, podemos esperar ms ventas con el tiempo. Pero los vnculos no existen aisladamente. Siempre comprenden un circuito de causalidad, un "ciclo" de realimentacin donde cada elemento es "causa" y "efecto", recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano, regresa a su origen. He aqu, por ejemplo, un ciclo que muestra toda la historia de Arme:

COMO CONTAR LA HISTORIA DESDE UN CICLO 1.Comience por cualquier parte. Escoja, por ejemplo, el elemento que representa una preocupacin ms inmediata. Nuestras ventas decrecen.

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Resista la-tentacin de explicar por qu sucede. Buscar esa explicacin en el momento oportuno.

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2.Cualquier elemento puede ascender o descender en diversos momentos del tiempo. Cmo se comporta ese elemento en este momento? Procure usar un lenguaje que describa el movimiento: Cuando las ventas de Acme crecer... decrecen... mejoran... empeoran... aumentan... disminuyen:... suben... bajara,.. ascienden... descienden... 3. Describa la repercusin de este movimiento sobre el elemento contiguo. Guando las verstas de Arme decrecen, crecen los esfuerzos para obtener nuevas cuentas. 4. Contine la historia desde donde comenz. Utilice frases que revelen una interrelacin causal. 'Esto, a la vez, provoca", "lo cual influye" o "afecta adversamente". Cuando las ventas de Acme decrecen, aumentan los esfuerzos para obtener cuentas nuevas. Ello provoca una cada en el nivel del servicio, lo cual a su ves influye para que contine la cada da las verstas. 5. Trate de no contar la historia en forma seca y mecnica. Cuando los problemas de servicios aumentan, caen las ventas. Cuando caen las ventas, aumentan los esfuerzos de los vendedores. Trate de infundirle vida. Aada ilustraciones y breves ancdotas para. que los dems comprendan perfectamente a dat se refiere: Esto significa que el nivel del servicio decae. No podemos cumplir con nuestros compromisos de entrega. Los clientes leales, a su vez, se fastidian. Algunos deban de comprarnos. Ntese que los idiomas lineales -el ingls o el espaol, por ejemplo- slo nos permiten hablar del ciclo un paso por vez, cuando en la realidad todos estos hechos acontecen simultneamente. Al ver su simultaneidad (las ventas siguen decayendo mientras realizamos an ms esfuerzos para obtener nuevas cuentas), podemos reconocer una conducta sistmica y ser ms sensibles a sus aspectos temporales.

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Ciclos reforzadores: los cambios pequeos se vuelven grandes

EXISTEN DOS ELEMENTOS BASICOS EN LA CONFIGURACION DE TODAS LAS representaciones de sistemas: los ciclos reforzadores y los ciclos compensadores. Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, y el crecimiento o colapso contina a un ritmo cada vez ms acelerado. Para comprender las desconcertantes ramificaciones del crecimiento exponencial, piense en una cuenta bancaria que devenga intereses. El dinero aumenta mucho ms rpidamente que si uno depositara cien dlares por mes en una alcanca. Al principio la diferencia parece pequea; el inters genera slo algunos dlares ms por ao. Pero si uno deja el inters en el banco, el dinero aumenta con creciente celeridad. Al cabo de cincuenta aos (a un inters del 7 por ciento), usted tendra ms de 40.000 dlares, ms de ocho veces lo que generara la alcanca creciendo al mismo ritmo, ao tras ao.

Si usted no estaba preparado para ello, recibira una gran sorpresa al cabo de quince aos, al ver cunto ha crecido ese dinero, en un crculo "virtuoso". Pero estara atrapado en un crculo vicioso si, en vez de invertir dinero, se endeudara por largo tiempo. Al principio le parecera que slo paga pequeas sumas de inters. Pero con el tiempo el saldo deudor crecera con alarmante celeridad.

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En todos los procesos reforzadores, como en la cuenta bancaria, un cambio pequeo va cobrando creciente poder. Las tasas de natalidad elevada provocan tasas de natalidad ms elevada; el crecimiento industrial genera ms crecimiento industrial. No subestime el poder explosivo de estos procesos, en cuya presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en aprietos. Por ejemplo, muchas organizaciones consideran que afrontan un crecimiento constante de la demanda. Se sorprenden al descubrir que cuando inauguran sus nuevas instalaciones (fbricas, sistemas de distribucin, redes de servicios, crceles, autopistas o servicios urbanos) la demanda ya ha superado. con creces los alcances del proyecto. Cuando la gente afirma "Nadie podr detenernos" o "Estamos en ascenso", existe un ciclo reforzador que se encamina en la direccin "virtuosa" que todos prefieren. Cuando la gente dice "Nos vamos al demonio", "Rodamos cuesta abajo" o "Nos hundimos cada vez ms", est atrapada en otra clase de ciclo reforzador, un crculo vicioso. DIBUJANDO EL CICLO REFORZADOR Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en crculo, todos impulsando el crecimiento de los dems. Por ejemplo, este ciclo describe una acumulacin de exceso de trabajo en un equipo:

El equipo est excesivamente ocupado. Cuanto ms ocupado est, menos tiempo tiene para sentarse a explorar los problemas en profundidad. En consecuencia, el equipo pierde concentracin. Cuanto ms se dispersa su concentracin, menor es el nivel de comprensin compartida que existe entre sus integrantes. Cuanto menor es el nivel de comprensin compartida, ms superficial se vuelve el abordaje de los problemas. Las decisiones no cobran arraigo. En consecuencia, surgen problemas que aumentan las ocupaciones del equipo. Con el tiempo, a medida que el equipo sigue el crculo, se acumulan

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ms y ms problemas. Ntese el efecto multiplicador o "bola de nieve" que se encuentra en el centro del ciclo. Los ciclos reforzadores generalmente potencian el crecimiento o la decadencia. Si lo prefiere, utilice la letra R para sealar un ciclo reforzador. Un ciclo reforzador, por definicin, es incompleto. Nunca tenemos un crculo vicioso o virtuoso por s mismo. En algn momento se topa con un mecanismo compensador que lo limita. Tal vez el lmite no aparezca durante nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecer. En general hay lmites mltiples.' PLANTILLA DE CICLO REFORZADOR (PARA GRAFICAR SU PROPIA SITUACIN)

Ciclos compensadores: estabilidad, resistencia, lmites

LOS PROCESOS COMPENSADORES GENERAN FUERZAS DE RESISTENCIA QUE terminan por limitar el crecimiento. Pero tambin hay mecanismos, tanto en la naturaleza como en los dems sistemas, que corrigen los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio. Garantizan que ningn sistema permanezca lejos de su radio "natural" de operacin: el estado homeosttico del cuerpo humano, el equilibrio entre depredadores y presas en un ecosistema, o los gastos "naturales de una empresa, los cuales, cada vez que se recortan, siempre parecen crecer en otra parte. Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los participantes. Si la gente se siente zamarreada como en una montaa rusa, est atrapada en una estructura compensadora. Si se encuentra atrapada en otro tipo de estructura, tendr la sensacin de chocar contra

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una pared. A pesar de las frustraciones que generan, los ciclos compensadores no son malos de por s; garantizan, por ejemplo, que haya algn modo de detener un crculo vicioso. Nuestra supervivencia depende de los muchos procesos compensadores que regulan la tierra, el clima y nuestros cuerpos. Los procesos compensadores siempre estn vinculados a un objetivo, es decir, una restriccin o meta que a menudo es fijada implcitamente por las fuerzas del sistema. Cuando la realidad actual no concuerda con el objetivo del proceso compensador, la brecha resultante (entre el objetivo y el desempeo real del sistema) genera una presin que el sistema no puede ignorar. Cuanto mayor sea la brecha, mayor es la presin. Es como si el sistema tuviera una obstinada conciencia de "cmo deben ser las cosas" e hiciera todo lo posible para retornar a ese estado. Mientras no se reconozca la brecha, y no se identifique la meta o constreimiento que la provoca, no se comprender la conducta del ciclo compensador. Un hospital comunitario de Connecticut inaugur una atractiva clnica para pacientes externos a fines de los aos 80. Los administradores saban que satisfaca una necesidad real, y dieron por sentado que siempre estara colmada de pacientes, con lo cual generara ingresos constantes. Sin embargo, al cabo de unos meses, la cantidad de pacientes (y de ingresos) descendi por debajo de los pronsticos. El hospital inici una campaa de marketing, y las visitas de los pacientes subieron un tiempo, pero pronto bajaron de nuevo. Por ltimo, los administradores echaron una ojeada a las estadsticas sobre movimiento de pacientes. Pasaron un tiempo en la sala de espera y encuestaron al personal y a los pacientes. Result ser que la gente reciba una atencin rpida cuando haba poco movimiento. Se corra la voz, los mdicos y enfermeros enviaban gente y la clnica se atestaba. La gente, reacia a sentarse en salas de espera atestadas, iba a otras partes. La leccin general para toda organizacin es la siguiente: si el servicio no se adapta al nivel de satisfaccin que esperan los clientes, el sistema se encargar de hacerlo. A veces el objetivo est expresado con claridad y es comn a todos. Todos los integrantes de un equipo de ventas conocen sus objetivos. En otras ocasiones, es borroso e implcito. El nivel de calidad que aceptan los clientes ha impulsado cambios en la industria automotriz durante muchos aos, pero nadie ha podido definir ni mensurar con exactitud ese nivel de calidad. Una visin puede impulsar la conducta de un equipo sin tener una expresin explcita. A veces el objetivo se desplaza o se modifica, porque tambin est sometido a las influencias del sistema. Descubrir o crear nuevos objetivos es a veces la clave para vencer las resistencias.

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DIBUJANDO EL CICLO COMPENSADOR He aqu un modo de representar el sistema de demandas de pacientes de nuestra clnica en un ciclo compensador. Ntese que los comentarios entre parntesis (el tiempo de espera "sube" mientras la satisfaccin de los pacientes, "baja) representan slo una instantnea de un momento del sistema. En otras ocasiones, durante los perodos de menor popularidad de la clnica, el tiempo de espera cae, mientras la satisfaccin de los clientes sube.

En el centro del circuito hemos puesto un balancn porque muestra un tipo comn de conducta compensadora: el "balanceo" cerca de un nivel deseado, primero hacia un lado, luego hacia el otro, hasta descansar al fin en el objetivo. Puede etiquetar sus ciclos compensadores con la letra B.*

Demoras: cuando las cosas ocurren... al fin

LAS DEMORAS SE PRESENTAN TANTO EN LOS CICLOS REFORZADORES COMO EN los compensadores. Hay puntos donde el eslabn (la cadena de influencia) tarda bastante en manifestarse. En este libro representamos las demoras con un par de lneas paralelas, con el cono de un reloj de arena como recordatorio del transcurso del tiempo (vase el dibujo del margen). La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusin de otras fuerzas. Esto sucede porque las demoras son sutiles:

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a menudo se dan por sentadas, a menudo se ignoran por completo, pero siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las demoras erosionan nuestra confianza porque el crecimiento no llega con la rapidez esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden cambiar drsticamente la conducta del sistema. Cuando suceden demoras reconocidas, la gente tiende a reaccionar con impaciencia, habitualmente redoblando sus esfuerzos para obtener lo que desea. Esto provoca oscilaciones innecesariamente violentas. Uno de los propsitos de dibujar diagramas de sistemas consiste en no pasar por alto ninguna demora. Adems, las demoras causan desperdicio; la eliminacin de las demoras es un mtodo clave para acelerar el tiempo de un ciclo. Paro ver una demostracin simple de la repercusin de las demoras en la conducta de los sistemas, vase el captulo 22, donde hablamos de modelos informticos. Cuando dibujamos arquetipos sistmicos, podemos optar por marcar ms de una demora. Pero es muy til identificar las demoras ms significativas, sobre todo las ms largas, en relacin con las otras clases. Por ejemplo, en la historia de la clnica de Connecticut, hay por lo menos dos demoras significativas: La demora previa al descenso de la satisfaccin del cliente. ("La primera vez que visit la clnica, pens que haba tenido que esperar mucho por pura mala suerte. La segunda vez quise ir a otra parte, pero mi esposa insisti en quedarse".)

La demora previa al momento en que se siente el impacto de la prdida de reputacin del hospital ("Fue el fin para nosotros. No hemos ido en meses. La semana pasada pas por ah y not que hacan publicidad para atraer pacientes".)

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Esta dinmica no se aplica slo a los hospitales, sino a restaurantes, tiendas, supermercados, bancos, gasolineras, reparticiones pblicas y cualquiera que ahuyente a la clientela por no tener en cuenta un componente clave del buen servicio.

ARQUETIPOS
Esta palabra viene del vocablo griego arkhetypos, que significa, "el primero de su especie. Los arquetipos sistmicos, ahijados del pensamiento sistmico, fueron desarrollados en Innovation Associates a mediados de los aos 80. En esa poca, el estudio de la dinmica de sistemas dependa de una graficacin de los circuitos causales complejos y de la modelacin por ordenador, que utilizaba ecuaciones matemticas para definir la relacin entre las variables. Charles Kiefer, presidente de la compaa, deseaba comunicar los conceptos de manera ms simple. Jennifer Kemeny (con Michael Goodman y Peter Senge, basndose en notas de John Sterman) desarroll ocho diagramas que ayudaran a catalogar las conductas ms comunes. Algunos arquetipos, entre ellos el de "lmites del crecimiento" y "desplazamiento de la carga", eran traducciones de "estructuras genricas", mecanismos que Jay Forrester y otros pioneros del pensamiento sistmico haban descrito en las dos dcadas anteriores. -AK.

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Aplicando un arquetipo
Michael Goodman Jennifer Kemeny ESTA ETAPA NOS INSTA A LLENAR LAGUNAS DE NUESTRO PENSAMIENTO Y A contar historias ms completas. Al demostrar realimentacin (reforzadora y compensadora), las plantillas suelen describir la naturaleza interconectada del mundo. Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hiptesis crebles y coherentes acerca de las fuerzas que operan en los sistemas. Los arquetipos tambin constituyen un vehculo natural para clarificar y verificar modelos mentales acerca de esos sistemas. Son herramientas poderosas para abordar la asombrosa cantidad de detalles que con frecuencia abruman a los que se inician en el pensamiento sistmico. A medida que asimilamos los arquetipos, pasan a formar parte de nuestro repertorio de diagnstico. Usted podr hablar de problemas sistmicos con notable refinamiento, sin necesidad de ordenadores u otras herramientas complejas de modelacin. Si pasamos a un nivel ms complejo de la dinmica de sistemas (como la modelacin por ordenador), comenzar con arquetipos es el modo ms fructfero de desarrollar nuestra capacidad. PASO 1: ELECCION DE UN ARQUETIPO Comience planteando conjeturas. Tal vez al principio no conde en su intuicin. Algunas personas temen aplicar un arquetipo "errneo", equivocarse en el diagnstico y empeorar las cosas. En la prctica esto no ocurre, porque por definicin la gente escoge arquetipos que les resultan interesantes. El hecho de que estemos interesados en determinada historia sistmica es buen indicio para comenzar all. Lea los ejemplos de cada arquetipo en accin. Mantngase alerta a las historias que parezcan tener una analoga con la suya, sin importar las diferencias de circunstancias. Plantear la historia de manera general -omitiendo detalles para simplificarla y cobrar distancia- puede ayudar a situarla. Una buena gua para hallar el arquetipo pertinente es encontrar pautas de desempeo que

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sinteticen la conducta de todo el sistema. Coteje ese desempeo con este grfico:

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Es aconsejable no decidirse de inmediato por una "respuesta, sino mirar la situacin a travs de la lente de diferentes arquetipos. Dos o tres pueden combinarse para que cada cual ilumine un aspecto diferente. El "rbol genealgico de arquetipos" (captulo 18) le ayudar a ver cmo se combinan los arquetipos. AADIENDO ELEMENTOS A LA HISTORIA Primero; trate de adecuar los elementos de la historia al arquetipo. Comience con el ncleo de un ciclo predominante, el ciclo que parece impulsar la conducta del sistema. Este ciclo a menudo concuerda con la pauta de conducta a lo largo del tiempo, y a menudo representa aquello que ms llama la atencin de la gente que est dentro del sistema.

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Ahora escoja una variable clave y comience a construir el ciclo preguntando qu afecta esa variable (nuestra inversin en capacitacin es afectada por nuestros ingresos"). Si lo desea, puede incluir los nombres de los elementos dibujando directamente en una copia de la plantilla de un arquetipo. Si su historia implica ms variares de las que hay en la plantilla, dibuje algunas casillas ms. Cualquier ciclo puede tener cualquier cantidad de elementos. Trabaje en la estructura yendo hacia atrs ("nuestros ingresos dependen de la calidad de los servicios"). Hgase esta pregunta sobre cada elemento: Qu causa cambios en este elemento? Qu provoca las variaciones? Si se atasca, trate de ir hacia adelante. Cul es el efecto cuando cambia la variable? Qu otros elementos deben cambiar? Si an est atascado, regrese a su historia. Existen elementos claves que usted ha excluido? Qu otros elementos deben cambiar? Trace flechas para mostrar la direccin del movimiento de los ciclos. Ponga una bola de nieve o una letra R en el centro de cada ciclo reforzador (creciente) y un balancn o una letra B en el centro de cada ciclo compensador. Recuerde que los ciclos reforzadores siempre crecen o declinan. Los ciclos compensadores siempre se desplazan hacia un objetivo. D a las variables nombres que representen niveles de actividad que puedan subir o bajar en el futuro, aun si ese movimiento ahora le parece inviable. Escriba "nivel de ventas" en vez de "este ao vendemos menos" o "nuestras ventas han bajado a la mitad". Como recordatorio del problema, tal vez le convenga poner la conducta actual entre parntesis: "Nivel de ventas (en descenso)".

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Es aconsejable incluir todos los elementos sobre los que usted ejerce al menos una influencia parcial: si puede cambiar la relacin de su compaa con los proveedores, ver ese elemento como parte de un circulo vicioso puede darle indicios sobre cmo influir sobre todo el sistema. No fuerce la historia para acomodarla a una plantilla donde no encaja. Escoja otro arquetipo. O comience con un sencillo ciclo reforzador o compensador que cuente una parte importante de la historia. Luego aada ms elementos, un vnculo por vez, yendo hacia adelante o hacia atrs en tomo de una estructura que ha creado a partir de cero.
Para la creacin de estructuras, vase "Andando sin ruedecillas', en el captulo 22

Cuando haya aplicado un arquetipo, regrese a la descripcin del arquetipo y verifique las pautas de conducta que esperara ver. Concuerdan con las pautas que ha visto en su propia historia? Por ejemplo, en una estructura de "soluciones contraproducentes", ve usted una serie continua de soluciones apresuradas que slo producen mejoras momentneas?

Arquetipo 1: soluciones contraproducentes

Daniel Kim, Michael Goodman, Charlotte Roberts, jennifer Kemeny
Daniel Kim ha hecho grades aportaciones a este libro, sobre todo en lo concerniente a los arquetipos y los laboratorios de aprendizaje. En general nos permiti adaptar e incorporar muchas ideas que se publicaron en su revista The Systems Thinker (vase "El pensador sistmico ; en el captulo 13). Dan es investigador en el Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT; su tesis de 1993 fue una innovadora indagacin en las relaciones entre el pensamiento sistmico y otras herramientas de gestin, tales como la calidad total, la graficacin de procesos y el diseo de estrategias.

Por qu aceitamos la rueda que chirra? Porque lo que hace ms "ruido" es lo que nos llama la atencin. Ahora imaginemos a alguien que no sabe nada sobre mecnica, y por error coge una lata de agua, en vez de aceite, y la arroja sobre la rueda. Con gran alivio, nota que han cesado los chirridos. Pero al poco tiempo el ruido se intensifica cuando el aire y el agua se combinan para crear herrumbre. Nuestro personaje recurre nuevamente a la lata de agua para "solucionar" el problema, pues funcion la ltima vez. Tal vez dedique el da entero a arrojar agua sobre todas las ruedas chirriantes que tiene a cargo. Al final algunas ruedas dejan de chirriar, por cierto, pues estn cubiertas de xido.

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Supongamos que la "rueda chirriante" es un cliente que pide a gritos un producto que se ha demorado dos semanas. Cmo sabemos si estamos aplicando agua o aceite cuando buscamos una solucin? Es posible que en nuestro afn por aplacar su irritacin arrojemos aceite a las llamas y apliquemos agua al xido? El tema central de este arquetipo es que casi toda decisin implica consecuencias de largo alcance y de corto alcance, y a menudo ambas son diametralmente opuestas. Como mostramos en la plantilla, el sntoma del problema pide a gritos una solucin, chirra. Se aplica una solucin rpida que alivia el sntoma (en el ciclo compensador). Pero las consecuencias involuntarias de la solucin (el crculo vicioso del ciclo reforzador) empeoran el desempeo que procuramos mejorar.

A menudo la gente comprende las consecuencias negativas de las soluciones rpidas, pero igual las aplica porque la inaccin le resulta ms inquietante que los efectos negativos demorados. Desde luego, el alivio es provisorio, de manera que el sntoma reaparece, a menudo peor que antes. Esto sucede porque las consecuencias involuntarias (en el ciclo reforzador) se multiplican lentamente en un largo perodo de tiempo, y al principio pasan inadvertidas (como el xido), aunque continan acumulndose mientras se aplica reiteradamente la solucin errnea. El arquetipo de las soluciones contraproducentes es uno de los ms evidentes. Observe el desempe del peor problema que usted sufre en la actualidad. Si hay pequeos triunfos y largos atascos, puede tratarse de una estructura de soluciones contraproducentes. Usted notar una pauta de conducta de este tipo:

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Un indicio es la sensacin de que necesita aplicar la misma solucin una y otra vez, y cada vez ms, hasta que se resiste a la idea de probar otra Cosa. Tambin puede reconocer una dinmica de soluciones contraproducentes por la sensacin de impotencia que experimenta la gente cuando enfrenta las consecuencias de sus actos. Mucha gente ve el peligro de lo que est haciendo, pero piensa que no hay opcin. La gente que acumula deudas es un buen ejemplo: sabe que debe dejar de pedir dinero, pero no puede detenerse. Su necesidad inmediata de dinero supera todas las dems preocupaciones. TIPICAS "SOLUCIONES CONTRAPRODUCENTES" "Ajustes para aumentar las utilidades": Una compaa reduce el personal (solucin rpida) para bajar los costes y elevar la rentabilidad (sntoma del problema). Lo ms aconsejable parece ser alentar a los trabajadores de ms edad, que en general tienen sueldos ms altos, a aceptar una jubilacin anticipada. Para deleite de todos, la rentabilidad mejora de inmediato. Sin embargo, los recortes de personal eliminan adems a gente con experiencia. Los despidos atentan contra el entusiasmo. Los costes de produccin aumentan por culpa de los errores y el exceso de trabajo. Estos factores reducen la productividad (consecuencia involuntaria) y eliminan la rentabilidad adicional que se obtuvo mediante la "solucin" del despido. Los directivos deciden, de mala gana, que no queda ms remedio que hacer ms recortes de personal.

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Lamentablemente, es una historia tpica. En un estudio de 1991 acerca de 850 compaas americanas que haban reducido drsticamente su personal, slo el 41 por ciento haba logrado los ahorros que deseaba. "Acelerar los pedidos": Una gran fbrica de semiconductores experimenta problemas de produccin y se atrasa en los despachos. La compaa sabe que sus clientes (fabricantes de ordenadores) tendrn que cerrar sus cadenas de montaje si no les entregan las micropastillas. La empresa Moon Computer llama para exigir una entrega inmediata, as que la fbrica de semiconductores asigna un empleado para rastrear el pedido de Moon Computer y darle curso ms rpido (solucin rpida). Pero no se trata slo de encontrar la micropastilla y acompaarla hasta las playas de carga; acelerar el pedido de Moon Computer significa recorrer toda la fbrica, y causar trastornos en la lnea de produccin, con gran coste y esfuerzo. Lamentablemente, en cuanto el pedido de Moon Computer sale del almacn, llama la empresa Last, exigiendo sus remesas. Entretanto, otro departamento procura solucionar el problema de la empresa Conneq. En consecuencia, la lnea de produccin sufre trastornos continuos, lo cual genera nuevos atrasos y ms reclamos de los clientes. ESTRATEGIAS PARA UNA CONTRAPRODUCENTES" SITUACION DE "SOLUCIONES

Tener conciencia de las consecuencias involuntarias: abrir los modelos mentales de la gente reconociendo sin remilgos que la "solucin rpida"

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slo alivia un sntoma. Compromtase a enfrentar el verdadero problema ahora. Reducir la frecuencia de aplicacin de la "solucin" y la cantidad de "soluciones" que se aplican al mismo tiempo. (Tal como ocurre con los medicamentos, la cantidad de efectos laterales indeseados se multiplica cuando se combinan las "soluciones".) Seleccione las intervenciones que produzcan las consecuencias menos nocivas o ms manejables. Es posible manejar o reducir las consecuencias indeseables? Existen "soluciones" alternativas donde las consecuencias indeseables o involuntarias no sean tan devastadoras? De veras desea solucionar el problema? O el sistema cuidar de s mismo en forma permanente? Encare la raz del problema: desista de las soluciones que slo corrigen los sntomas. Cada solucin contraproducente est impulsada por un objetivo implcito en el ciclo compensador. Hgalo explcito. Cul es el problema que se propone solucionar? Si el problema consiste, por ejemplo, en la rentabilidad actual, los resultados econmicos de corto plazo constituyen el mejor objetivo? O se trata de crear una salud financiera duradera para la compaa? Esto puede ayudarle a ver cun decisivo puede ser un cambio de aspiraciones: El trabajo sobre las "soluciones contraproducentes" a menudo conduce a un ejercicio de visin compartida. Est presente su visin en las soluciones que persigue con tanto empecinamiento? <O est tratando de solucionar un problema que guarda poca relacin con el rumbo que usted sigue?

Arquetipo 2: Lmites del crecimiento

Daniel Kim, Michael Goodman, Jennifer Kemeny, Charlotte Roberts, Art Kleiner

"ERA EL MEJOR DE LOS TIEMPOS, ERA EL PEOR DE LOS TIEMPOS, ERA LA POCA de la necedad", escribi Charles Dickens en Historia en dos ciudades. La vida nos presenta con frecuencia estas paradojas. Como estamos ocupados ganando dinero, tenemos poco tiempo para gastarlo. Cuando disponemos de tiempo, no tenemos el dinero. Una compaa en rpida expansin est tan deslumbrada por su crecimiento que no invierte sus ganancias en el desarrollo que necesitara si el crecimiento se detuviera. Cuando el crecimiento se detiene, y resulta evidente que ciertas mejoras fundamentales podran impulsarlo de nuevo, la compaa ya no dispone de dinero ni de personal. Ojal pudiramos prever el "peor de los tiempos" mientras vivimos "el mejor de

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los tiempos". Reconocer esta paradoja puede ayudar a los individuos y compaas a evitar la trampa de los lmites del crecimiento. Lo cierto es que nunca crecemos sin lmites. En todo aspecto de la vida, las pautas de crecimiento y los lmites se combinan de diversas maneras. A veces predomina el crecimiento, a veces predominan los lmites, y a menudo el grado de influencia oscila entre uno y otro. En la plantilla, el proceso de crecimiento se suele mostrar como un crculo virtuoso reforzador a la izquierda. El proceso limitativo se suele mostrar como un ciclo compensador a la derecha, el cual reacciona ante los desequilibrios que le ha impuesto el ciclo de crecimiento. El ciclo compensador tambin tiende a desplazarse hacia su objetivo, un lmite o restriccin sobre todo el sistema, difcil de ver porque est muy alejado del proceso de crecimiento. El arquetipo de los lmites del crecimiento ayuda a ver cmo vara con el tiempo el equilibrio entre estos elementos, mostrndonos que a veces, cuanto ms nos empeamos en superar las restricciones, ms agravamos sus efectos. Si tenemos la sensacin de habernos topado con una pared, o habernos dado de cabeza contra un cielo raso de vidrio, existe una situacin de lmites del crecimiento. Tpicamente hubo una situacin de auge, una aceleracin del crecimiento y el desempeo, habitualmente como resultado del esfuerzo. Pero el crecimiento misteriosamente se nivela. Nuestra reaccin natural es aumentar los mismos esfuerzos que antes dieron resultado. Pero ahora, cuanto ms trabajamos, ms resistencia presenta el sistema, impidiendo nuevas mejoras.

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A veces el auge llega a una meseta, despus de la cual el desempeo permanece en equilibrio, aunque se realice un gran esfuerzo. En otras ocasiones, el desempeo salta por encima de sus limitaciones naturales y se desmorona. Los modeladores de dinmica de sistemas lo denominan "extralimitacin y colapso". SITUACIONES TIPICAS DE "LIMITES DE CRECIMIENTO" "Los frutos ms accesibles": En una campaa para mejorar la calidad, los primeros esfuerzos (tales como la capacitacin en control estadstico de procesos) generan notables ganancias' en la calidad de los productos, servicios y procesos. La campaa de calidad cuenta con presupuesto, respaldo e mpetu. Pero cuando se completan los cambios fciles (conocidos como "los frutos ms accesibles" par los veteranos de la calidad), el nivel de mejoramiento llega a una meseta, para decepcin de todos. La prxima oleada de mejoras es ms compleja y difcil de administrar y requiere la coordinacin de varias partes de la organizacin. La falta de respaldo general y las actitudes de los altos directivos se convierten en lmites. A menos que la compaa introduzca cambios en los niveles superiores, sus ganancias en calidad sern limitadas.

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"Los artistas del software": El hardware informtico es cada vez ms rpido, ms barato y mejor. Sin embargo, la produccin de software para estas mquinas cada vez ms complejas queda a la zaga; a menudo con aos de diferencia. Sin software complejo, la utilidad y popularidad de los ordenadores tiene lmites. Al enfrentar este lmite, los productores de hardware procuran fabricar mquinas an ms rpidas, mejores y ms baratas. "Reformadores distantes": Los funcionarios y docentes de una comunidad planean una innovadora campaa de reestructuracin educativa. Sin embargo, a medida que aumenta la cantidad de escuelas reestructuradas, se genera una reaccin adversa entre padres que no desean la innovacin. Esto se agrava porque la comunidad percibe que su opinin no influye sobre las reformas. Los educadores se obstinan en imponer sus ideas. ESTRATEGIAS CRECIMIENTO" PARA UN SITUACIN DE "LIMITES DEL

No repita lo que dio resultado en el pasado. Resista la tentacin de invertir ms en el proceso reforzador, en vez de tratar de comprender el proceso compensador. Por cada proceso reforzador, tal vez haya diez procesos compensadores al acecho, pero casi todos son invisibles. No vemos lo que mantiene las cosas estables, salvo cuando las cosas crecen o declinan drsticamente. Si el crecimiento se ha detenido, examine los ciclos reforzadores y compensadores para hallar interrelaciones entre las estrategias de xito y los lmites potenciales. Los lmites pueden estar dentro de la organizacin (agotamiento de sus recursos econmicos, humanos o tecnolgicos); pueden estar dentro de nosotros mismos (si estamos inhibidos por modelos mentales, tradiciones o normas); o pueden ser externos (un

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mercado saturado o un mercado que atrae nuevos competidores). Cada lmite requiere determinadas estrategias, pero habitualmente no las vemos. Nuestra tendencia natural es buscar lo que funcion en el pasado y seguir redoblando nuestros esfuerzos, en vez de prestar atencin a las limitaciones. La eleccin entre alcanzar una meseta, un pico o un derrumbe a menudo depende de la longitud en la demora del ciclo compensador y nuestra reaccin. Una larga demora en el ciclo compensador significa que el ciclo de crecimiento puede llevar el sistema ms all de su capacidad antes que nos demos cuenta. El momento ideal para modificar una situacin de lmites del crecimiento se encuentra en las primeras fases, cuando todava tenemos tiempo y recursos para maniobrar. Conviene anticiparse a las fuerzas limitativas, que ahora son pequeas pero que crecern con el transcurso del tiempo. No podemos eliminar los lmites, pero podemos trabajar mejor con ellos e incorporarlos a la prxima oleada de expansin. Preguntmonos qu medidas podemos tornar para que, a medida que crecemos, crezca tambin nuestra capacidad para manejar los lmites. Busque otros motores potenciales para el crecimiento, otros crculos virtuosos que permitan alentar o sostener el crecimiento. Puede fortalecer los recursos que estn impulsando el crecimiento?

Debe el crecimiento ser una idea rectora en su organizacin?

Michael Goodman

MUCHOS DIRIGENTES DE ORGANIZACIONES, MOVIMIENTOS O INDUSTRIAS parecen perturbados por la nocin de que el crecimiento tiene sus limites, como si creyeran que "si no crecemos, morimos". Pero hay datos que sugieren que este modelo del mundo no es veraz. A fin de cuentas, nada puede crecer para siempre, e intentarlo puede ser contraproducente. De dnde viene, pues, el modelo "crecer o morir"? Siempre pregunto a la gente qu tipo de crecimiento tiene en cuenta. <Ms ventas? Ms ganancias? Ms personal? Habitualmente desean expandir sus horizontes, sus oportunidades de aprender, de desarrollar aptitudes, su calidad de vida, su influencia en el mundo. Todos dan por sentad que para lograr estas cosas deben mantener su presupuesto en crecimiento, expandir el personal y adquirir ms recursos. Ello significa que su organizacin debe crecer, y cuanto antes mejor.

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En nuestra cultura, es una idea predominante. Cada vez que la gente se topa con restricciones, se empean en superarlas, y luego pasa al prximo obstculo. Nuestra sociedad recompensa a los maestros de este juego. Pero el juego tiene un lmite intrnseco, el cual se relaciona con la ndole de las restricciones, sobre todo en las negocios. En las etapas iniciales de la carrera de un gerente, las restricciones son relativamente fciles de superar: una capacidad limitada de produccin, una escasa participacin en el mercado para una marca, un presupuesto que limita sus decisiones. La "superacin" de estas vallas contribuye a convencer a los gerentes de que el crecimiento es el medio para el xito, y de que son expertos en el juego. Luego el juego cambia. Las restricciones se vuelven ms complejas. Ahora, para crecer ms, el gerente debe aprender a trabajar en diversas funciones, a elevar la calidad, a crear ms productos innovadores o a modificar los procesos laborales. Poco a poco las restricciones se vuelven ms intangibles; ahora los lmites estn constituidos por los modelos mentales, las creencias y la cultura. De nada vale embestir contra obstculos tangibles; para solucionar ciertos problemas, por ejemplo, hay que superar el antagonismo entre representantes de diversas funciones. Cuanto ms comprende el gerente estas interrelaciones, ms incongruente se vuelve la idea de que "mayor es mejor", sin una conciencia del propsito, y sin el equilibrio del orden natural. Cuando los ejecutivos ven ejemplos de ello, comienzan a entender el aspecto negativo del juego del crecimiento, pero lamentablemente se han agotado jugndolo. Existe otra manera de organizar el juego? Si reconocemos que hay lmites, cmo sera el crecimiento deseable, un crecimiento duradero que no se limitara al corto plazo? El xito en este juego requiere afinar las aptitudes de nuestra gente, nuestra capacidad de aprendizaje, la calidad de nuestros productos, la calidad del entorno laboral. Para obtener una recompensa, hay que mejorar en vez de agrandarse. En su columna periodstica, Donella Meadows alude a una empresa que sigue esta estrategia. La prestigiosa compaa Patagonia de ropa deportiva. redujo su lnea de vestimenta un 30 por ciento en 1990, en parte por estar preocupada por las repercusiones ecolgicas ("Necesitamos usar menos materiales. Punto.") y en pacte por temor a los efectos de un crecimiento descontrolado. "En la dcada de 1980 escriba Yvon Chouinard, presidente y fundador de la empresa, en el catlogo de Patagonia, la mayora logramos superar nuestros lmites. Patagona ... no era una excepcin. A fines de 1990 ... habamos desbordado nuestro nicho natural, el mercado de ropa deportiva, y

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estbamos en vas de ser mucho ms grandes de lo que desebamos ... El otoo pasado el cliente poda escoger entre cinco pantalones para esqu, ahora puede escoger entre dos ... Cuantos menos estilos fabricamos, ms podemos concentramos en la calidad. Pensamos que, en el futuro de la indumentaria, menos ser ms, unas pocas prendas buenas y duraderas. Nunca hemos querido ser la mayor compaa de ropa del mundo, slo la mejor." Los inversores respaldaran dicha estrategia? Los clientes? Los empleados? Como mucha gente cree que el crecimiento lento significa falta de progreso y estancamiento, no hay muchos ejemplos que sirvan como referencia. Aun as, abundan datos sobre las consecuencias del agrandamiento indiscriminado, y sabemos que es un modo seguro de dilapidar energas y recursos en la inexorable dinmica de los lmites del crecimiento.

MAS ALLA DE LOS LIMITES

Dentro de los prximos cincuenta aos, el crecimiento mundial de la economa y la poblacin alcanzar lmites inherentes a nuestra capacidad ambiental. Como en todas las situaciones de "lmites del crecimiento", el modo de enfrentar esos lmites determinar la gravedad de la resistencia de los mismos. El peor enfoque consiste en insistir en la misma clase de crecimiento. Donella H. Meadows, Dennis Meadows y Jorgen Randers explican por qu en Beyond the Limits (Past Hills, Vermont: Chelsea Creen Publishing Company, 1992), un libro que utiliza el modelo de dinmica de sistemas llamado "lmites del crecimiento", que plante por primera vez estos problemas a principios de los aos 70. -AK

Arquetipo 3: Desplazamiento de la carga

Daniel Kim, Michael Goodman, Jennifer Kemeny, Charlotte Roberts

MUCHOS COMPARTIRIAMOS LA ACTITUD DE LOS PADRES DE HELEN KELLER, cuya postura sobreprotectora hacia su hija impedida pareca no slo compasiva sino necesaria. Cmo podra una nia ciega y sorda cuidar de s misma? As, Helen aprendi que ante cualquier dificultad sus padres correran a ayudarla, atentando contra su capacidad para enfrentarse al mundo. Cada episodio reforzaba la creencia de los padres en la ineptitud de la hija. Afortunadamente, su maestra Anne Sullivan se neg a permitir que las incapacidades de la nia le impidieran obtener la autonoma. Hellen Keller termin por diplomarse en el Radcliffe College y se convirti en escritora, vocera y ejemplo para muchos impedidos.

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Las dos opciones de Helen Keller -ser protegida del dao y la angustia, o aprender a vivir por su cuenta- ilustran una dinmica muy comn que nosotros denominamos "desplazamiento de la carga". Los actos bien intencionados de los padres de Keller desplazaban la carga de la responsabilidad por su bienestar hacia s mismos. Una historia de desplazamiento de la carga, al igual que una situacin de soluciones contraproducentes, suele comenzar con un sntoma que insta a alguien a intervenir para "resolverlo". La solucin es evidente e inmediata, y pronto elimina el sntoma, pero desva la atencin respecto del problema real o fundamental, que se debilita cuando se le presta menos atencin. Esto refuerza la percepcin de que no hay ms salida que una solucin que ataque los sntomas. Si Helen Keller hubiera llegado a la edad adulta con padres que an atendan a todas sus necesidades, una Anne Sullivan habra tenido an ms dificultades para ensearle a ser independiente.

Plantilla de desplazamiento de la carga.

la plantilla bsica de desplazamiento de la carga tiene dos ciclos compensadores. Representa otro tipo de "solucin" para el sntoma. El ciclo superior es una solucin rpida para el sntoma, y el ciclo inferior representa medidas que llevan ms tiempo (ntese la demora) y a menudo son ms dificultosas, pero que en ltima instancia abordan el problema real.

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En muchas estructuras de este tipo, existen ciclos reforzadores adicionales que degradan el sistema hasta configurar un patrn de "adiccin". Al igual que el ciclo de "consecuencias involuntarias" de las soluciones contraproducentes, estos ciclos de adiccin representan consecuencias involuntarias que complican el problema. La adiccin se vuelve peor que el problema original, porque causa estragos en la aptitud para enfrentar el sntoma. La adiccin empresarial puede traducirse en una dependencia automtica respecto de ciertas normas, procedimientos, departamentos, individuos o modos de pensar. Hay tres pautas de conducta simultneas en una situacin de desplazamiento de la carga. La solucin rpida asciende, especialmente cuando se contrae la adiccin. El sntoma oscila entre el ascenso y el descenso, pero siempre elevndose gradualmente (como en las soluciones contraproducentes). Como el sntoma a veces est arriba y a veces abajo del umbral de irritacin, el problema parece ir y venir. La tercera variable, la accin correctiva o la solucin fundamental -la capacidad de autocorreccin del sistema-, pierde vigor. En los momentos de reflexin y conciencia, advertimos que nuestras aptitudes se estn atrofiando.

Todo ello se conjuga en una fuerte tendencia hacia la negacin adictiva. Cuando alguien dice que puede salirse de esto cuando quiera, es probable que est atrapado en un patrn adictivo de desplazamiento de la carga.

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SITUACIONES TIPICAS DE "DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA" "Herosmo de crisis": Cuando estallaran;? crisis (por ejemplo, demoras en el lanzamiento de un producto), el encargado goza de gran flexibilidad para "hacer lo que sea necesario" para despachar el producto. Se eliminan las trabas y formalidades habituales. Todo ello abarca el ciclo superior de correccin de sntomas: el producto se despacha a tiempo, y el encargado es el hroe del da. En el nterin, varias personas han sugerido la solucin fundamental que est representada en el ciclo inferior. un nuevo diseo del sistema, y una reforma del procedimiento habitual. Pero corno esta estrategia llevara ms tiempo, se le presta menos atencin, as que surte menos efecto sobre el sntoma. La mayora de los casos de "herosmo de crisis" incluyen un efecto lateral de adiccin. Todos advierten que deben ser "hroes" para obtener reconocimiento, y poco a poco la compaa se vuelve adicta a la "heroica" creacin de crisis a expensas de la introduccin de cambios fundamentales y duraderos.

"Desplazamiento de la carga hacia el interventor": Es una variacin muy comn del "desplazamiento de la carga", y se encuentra en muchas circunstancias. Se pide la ayuda de una entidad externa para resolver un problema dificultoso: un experto en calidad en una organizacin, un especialista tcnico en una aldea rural, un programa de subsidios para una familia pobre, un precio subsidiado para los que cultivan determinado cereal. El papel del "interventor" est destinado a ser provisorio, pero poco a poco la gente que padece el problema pasa a depender de la

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intervencin, y nunca aprende a solucionar el problema por su cuenta. No se trata slo de delegar las cosas. Si el agente externo resolviera de veras el problema, seria aceptable. Pero en definitiva los afectados son los nicos que pueden efectuar los cambios fundamentales que se requieren para resolver el problema. No es preciso que el interventor sea literalmente un extrao. El experto en calidad, por ejemplo, puede ser un consultor interno que necesita generar ganancias en calidad. Pero como "el incendio se apaga rpidamente", los legos no tienen incentivos para abordar los problemas de calidad, para experimentar y para aprender a prevenir futuros problemas. La prxima vez que surjan problemas de calidad, todos los integrantes de la organizacin dependern nuevamente de la ayuda externa. ESTRATEGIAS PARA UNA SITUACION DE "DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA" Al tratar de comprender una situacin de desplazamiento de la carga, comience tal como en el caso de las soluciones contraproducentes. Cul es el sntoma que se propona corregir? Cul es la solucin que aplic? Cules fueron los resultados inesperados, y cmo afectaron la raz del problema? Luego viene el salto: qu otras soluciones se podran haber aplicado si no se hubiera contado con la solucin rpida? Alguna de esas posibilidades habra resultado ms satisfactoria? Cmo saber que estas otras medidas correctivas afectaran realmente el origen del problema? Use el arquetipo como herramienta de indagacin, no como herramienta para defender a ultranza una medida. Existe la tentacin de creer que nuestra solucin favorita es la "correcta", y de recurrir a ella sin ms trmite. En muchos casos los directivos defienden una solucin, los operarios otra, marketing una tercera. Cada "solucin fundamental" enfoca un aspecto distinto del problema. Por eso es importante, sobre todo en los equipos, renunciar a todo prejuicio acerca de la solucin atinada, y tratar de explorar las races ms profundas del sistema en un grupo interfuncional. Este tipo de dilogo a menudo revela modelos mentales y supuestos culturales que constituyen la verdadera causa del problema.
Aqu son aplicables la discusin experta (captulo 57) y el dilogo (captulo 54)

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Fortalezca la solucin de largo alcance. Si no logra sus metas fundamentales, quiz necesite un objetivo mejor expresado. Es conveniente limitarse a investigar por qu se tarda tanto o por qu parece tan difcil, para abordar las races ms profundas del problema. De ser posible, respalde nicamente la solucin de largo plazo; pase por alto los sntomas y abandone la adiccin de golpe. Si debe enfrentar los sntomas ahora mismo, hgalo con cautela. Recuerde que se trata de ganar tiempo para trabajar en la solucin fundamental. Articule su visin y sus objetivos de largo plazo en torno de este problema. A veces la gente se pregunta: Acaso la moraleja del "desplazamiento de la carga" es que yo debo encargarme de todo? No puedo contratar a un asesor en impuestos, en vez de devanarme los sesos para entender el formulario? Por cierto que se pueden delegar tareas, pero seleccione las tareas que delega. Contratar un contador para encargarse del papeleo sera un desplazamiento de la carga si (a) usted quiere ser un experto en finanzas, y (b) si usted no organiz una estructura que le permita aprender. Mientras fortalece su capacidad de largo plazo, haga lo posible para reducir toda adiccin ala solucin rpida. Tal vez deba suplementar la solucin fundamental con ms respaldo de la organizacin; dicho respaldo parece poco relacionado con el sntoma, pero ayuda a la organizacin a mejorar su capacidad general. Tenga cuidado con los modelos mentales "adictivos" ("Podemos dejar de hacer eso en cualquier momento"), pues refuerzan la dificultad para abandonar las soluciones superficiales.

Arquetipo 4: "Tragedia del terreno comn"

Daniel Kim, Michael Goodman, Jennifer Kemeny, Charlotte Roberts

ALGUNA VEZ HA PADECIDO UN ATASCO DURANTE LA HORA PUNTA EN UNA gran ciudad? Todos los que desean llegar deprisa al trabajo cogen la autopista, porque es la ruta ms directa. Al principio hay lugar para todos, pero cuando se alcanza un umbral crtico de trfico cada nuevo conductor provoca un disminucin de la velocidad media. A1 fin hay tantos conductores que el trfico se arrastra a paso de tortuga. Cada individuo se considera una vctima, pero en realidad el grupo ha conspirado para crear el trfico que les impide avanzar. Como consecuencia del abuso, el valor del "bien" pblico disminuye para todos.

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La "tragedia del terreno comn" siempre se inicia con gente que obtiene un beneficio individual al compartir un recurso comn: una nueva autopista, por ejemplo. Pero en un momento el nivel de actividad se vuelve excesiva para el terreno comn. El terreno parece inmenso y generoso al principio, pero es un recurso no renovable, o bien requiere mucho tiempo y esfuerzo para recuperarse. Ese terreno comn puede consistir en recursos naturales, espacios abiertos, esfuerzos humanos, capital financiero, capacidad de produccin o tamao del mercado, cualquier cosa que represente un recurso comn para grupos de individuos. En una "tragedia del terreno comn", el sistema enva la seal de que no podemos resolver el problema en forma individual, al margen de los dems competidores, usuarios o consumidores. La seal suele consistir en una mayor dificultad para obtener nuestra parcela del recurso comn. A veces se la reconoce por nuestra sensacin de impotencia. Es ms difcil extraer minerales del suelo, financiar proyectos o contratar personal calificado. Debemos redoblar nuestros esfuerzos para ser ms listos y agresivos que nuestros pares. Vemos que los dems hacen lo mismo, con lo cual se acelera el consumo del recurso comn. Cuando opera este arquetipo, dos indicadores del desempeo cambian simultneamente. La actividad total, que consume el recurso "comn", se eleva notablemente. Pero la ganancia que obtenemos por nuestro esfuerzo --la ganancia individual por cada acto- llega a un tope y comienza a descender. Con el tiempo, si la dinmica se prolonga demasiado, la actividad total alcanza un tope y se desmorona.

Lo trgico de esta tragedia es la dinmica del colapso, la destruccin o degradacin de la capacidad de regeneracin del recurso comn. Si se acumula ganado en las tierras de pastoreo, el suelo va perdiendo la capacidad de producir hierba. El agotamiento de los recursos financieros puede amenazar la vida de una empresa. Cuando el recurso comn no sufre un dao irreversible, hay una tragedia en el bajo nivel de desempeo que todos deben aceptar, por mucho que se empeen en elevarlo. A menudo, dadas las demoras del sistema, el mal desempeo slo es observable cuando es demasiado tarde.

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La plantilla de la "tragedia del terreno comn" consiste en dos arquetipos vinculados de "lmites del crecimiento", !os cuales comparten una restriccin comn o lmite finito (el objetivo implcito de todos los ciclos compensadores). La "ganancia por actividad individual" o la productividad media de todo el sistema desciende mucho ms rpidamente que si slo operase un ciclo de crecimiento. Ello afecta el desempeo que cada actor mide u observa, y urge a los actores a acelerar sus medidas de crecimiento. Tambin opera un ciclo reforzador "trgico" (la flecha larga y gruesa que seala los "lmites o restricciones") a medida que la actividad total del sistema agota los recursos disponibles. SITUACIONES TIPICAS DE "TRAGEDIA DEL TERRENO COMUN" "La tragedia del suministro energtico": En el Lincoln Continental 1994 de Ford (captulo 91), la cantidad de componentes elctricos diseados para ese automvil sobrecargaba la batera. Los diseadores de componentes no se resignaban a reducir el consumo de energa, porque les convena disear componentes elctricos de alta funcionalidad. Reconociendo esos lmites, cada equipo de diseo, dentro de su grupo, aada an ms funcionalidad, para justificar la obtencin de la mayor cantidad posible de energa. Segn cuenta Nick Zeniuk, gerente de planificacin del proyecto, los miembros del equipo al fin comprendieron que "cada cual seguira velando por sus propios intereses a menos que (a) alguien descubriera una nueva tecnologa, lo cual no sucedera en varios meses, o (b) alguien de afuera impusiera sus criterios. Qu hicimos? Yo llegu de afuera e impuse mis criterios". En este caso los criterios "externos" dieron resultado slo porque el equipo de Ford hizo un esfuerzo para descubrir la dinmica de la "tragedia del terreno comn". Todos vean que el sistema los alentaba a buscar recompensas individuales, no a mejorar el todo.

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"El equipo de ventas centralizado": En una compaa con un equipo de ventas centralizado, la gente de la Divisin A sabe que recurriendo a la designacin "alta prioridad" obtendr una rpida respuesta de la central, as que designa cada vez ms pedidos como de "alta prioridad". Las Divisiones 8, C, D y E tienen la misma idea. El personal central de ventas est cada vez ms agobiado por las solicitudes, y las ganancias netas de cada individuo sufren una gran merma. La misma historia se puede contar acerca de los equipos centrales de ingenieros, mantenimiento y muchas otras funciones. ESTRATEGIAS PARA TERRENO COMUN" UNA SITUACION DE "TRAGEDIA DEL

Rehya la tentacin de pensar que toda "tragedia del terreno comn" requiere la intervencin de una autoridad superior. Utilice este arquetipo para distinguir entre las verdaderas "tragedias del terreno comn" y las situaciones donde se "desplaza la carga" de una decisin dolorosa al nivel superior. Es una verdadera "tragedia" si los incentivos individuales se contradicen con el resultado colectivo. Hay tres formas potenciales de intervencin. En algunos casos (como en muchas situaciones empresariales), los costes colectivos de los esfuerzos se pueden exponer claramente ante los actores individuales. Si stos ven la estructura, quiz se detengan. En otros casos (como en muchas situaciones ecolgicas), el recurso comn se debe clausurar hasta que tenga tiempo de recobrarse. Por ltimo, siempre es posible regenerar el recurso comn directamente, o (especialmente en casos tecnolgicos) eliminar las restricciones que fijan lmites al recurso comn. En algunas de estas situaciones, debe existir una legislacin prioritaria a favor del bien comn, que imponga un objetivo comn. No se puede manejar individualmente, porque cada individuo sufre grandes presiones para seguir agotando el recurso. Un conductor no puede remediar unilateralmente un atasco eludiendo la autopista; eso slo ayudar al siguiente conductor a ir un poco ms rpido. Un argumento para afrontar los sinsabores de una reforma oficial es que slo un gobierno expeditivo puede afrontar la creciente cantidad de "tragedias del terreno comn" que surgen en el mundo actual. Pero sera un error depender del gobierno o de otra autoridad. En ltima instancia, estamos inventando un modo de atacar estas tragedias ahora, mediante nuestros esfuerzos para crear organizaciones inteligentes.
El Concepto al cual responde este arquetipo fue descrito por Garrett Hardin en The Tragedy of Commons, Science, 13 de diciembre de 1968.

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Arquetipo 5: adversos accidentales

Jennifer xemeny ESTE ARQUETIPO EXPLICA COMO SE CREA OPOSICION ENTRE GRUPOS QUE deberan y desean colaborar. Se aplica a equipos interfuncionales, proyectos conjuntos entre organizaciones, conflictos entre patrones y sindicatos o proveedores y fabricantes, disputas familiares e incluso guerras civiles. Desarroll este arquetipo, de hecho, por la necesidad de comprender una dinmica desconcertante que mis colegas y yo veamos una y otra vez en nuestras tareas de consultora. Siempre comentbamos con sarcasmo que cada vez que dos grupos podan esperar muchas ganancias de una colaboracin, era inevitable que se ensartaran en una batalla campal. Exista un motivo estructural para ello? SITUACIONES TIPICAS DE "ADVERSARIOS ACCIDENTALES" Un caso clsico donde se reconoci esta estructura se relaciona con dos grandes compaas de productos y comercio minorista. Procter & Gamble y Wal-Mart tenan el mismo objetivo: mejorar la eficiencia y rentabilidad de su sistema de produccin y distribucin, pero cada cual entenda que el otro trabajaba de una manera egosta (tal vez deliberada) que perjudicaba la industria. Estas percepciones no eran exclusivas de P&G y Wal-Mart, sino que estaban generalizadas dentro del ramo. Tratndose de dos empresas muy hbiles, Procter & Gamble y Wal-Mart conocan las ventajas de una estrecha colaboracin con sus distribuidores y proveedores. (Esta cooperacin, que se autorreforzaba, constituye el otro ciclo reforzador del diagrama.) A mediados de los aos 80, sin embargo, ambas compaas comprendieron que sus relaciones se haban deteriorado, en parte como resultado de una pauta de conducta que ya duraba quince aos. Los fabricantes (como Procter) haban aprendido en los 70 y los 80 a realizar fuertes descuentos y utilizar muchas promociones de precios, para incrementar su participacin en el mercado y mejorar sus utilidades. (Esto se muestra en el ciclo compensador de P&G, el pequeo crculo que est arriba a la izquierda.) Pero las promociones de precios creaban costes adicionales y dificultades para los distribuidores (come; Wal-Mart), que se las apaaban acumulando stock por medio de "compras anticipadas": hacan acopio del producto durante el perodo de descuento, vendindolo a precio normal cuando terminaba la promocin, aumentando as su margen de ganancia. (Esta estrategia se muestra en el ciclo compensador de Wal-Mart, abajo a la derecha. Esto atentaba contra la rentabilidad del fabricante, porque el minorista obtena ms descuentos

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de los previstos. Peor an, creaba grandes vaivenes en el volumen de manufacturacin, acrecentando los costes, porque los distribuidores (que ya tenan exceso de stock) no hacan mas pedidos durante meses. Para mejorar sus resultados, los fabricantes impulsaban an ms las promociones, culpando a los distribuidores de sus problemas, y los distribuidores, culpando a los fabricantes, acaparaban an mas.

Con el tiempo, las compaas de productos de consumo se encontraron consagrando recursos a las promociones a expensas del desarrollo de nuevos productos, mientras que los distribuidores se consagraban a comprar y acumular productos promovidos a expensas de las operaciones bsicas. Muchas de las ganancias de corto plazo obtenidas gracias a las promociones se perdan en los costes de largo plazo. Un ciclo reforzador se haba formado en el medio, causando una fatdica espiral de actos mutuamente perjudiciales.

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Cada uno de los socios reconoce que podran respaldarse recprocamente, como se muestra en el gran ciclo exterior. Sin embargo, cuando toman medidas independientes para mejorar los resultados, se fijan ms en sus necesidades que en las de sus socios. La "solucin" de cada socio termina por ser involuntariamente nociva para el otro. Los dos socios no se comunican bien, y no son conscientes de los efectos que surten sobre el otro. Uno cree que est aprovechando una oportunidad, pero el otro tiene la sensacin de que lo zamarrean sin ton ni son. Ms tarde, cuando las obstrucciones involuntarias cobran mayor fuerza, cada cual confa en que la solucin sea convencer al otro de que su estrategia es el modo correcto de mejorar los resultados. En general, en esta etapa, cada socio ha olvidado el propsito original de la colaboracin. Slo tiene presente las cosas que su presunto socio -" ese traidora"- hizo para impedirla. El dilogo se vuelve imposible, y as ambos ignoran el efecto que surten sobre el otro.

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ESTRATEGIAS PARA ACCIDENTALES"

UNA

SITUACIN

DE

"ADVERSARIOS

No enfatice la solucin bien intencionada que se aplica a su parte de la organizacin. En cambio, procure comprender las necesidades de su colaborador, el modo en que usted atenta involuntariamente contra ellas, y cmo ambos podran respaldarse mutuamente. Ello puede incluir la eliminacin o debilitamiento de los obstculos que, en el sistema de su socio, se resisten a la solucin que usted propone. En el caso de P&G y Wal-Mart, la solucin consisti en reunir a ambas partes en la misma sala, con el propsito de entender la estructura que haban construido. En la reunin descubrieron que la estrategia de la otra organizacin pareca totalmente racional desde una perspectiva ~. No haba "traicin". Se trataba slo de un sistema cuyas piezas no se combinaban bien. Una vez que lo reconocieron, comenzaron a trazar una nueve estrategia conjunta. Por primera vez P&G propuso suspender las promociones en WalMart y ofreci un "precio bajo para todos los das". Al cabo de unos aos, P&G anunci que renunciara por completo a las promociones como herramienta de marketing. Durante esta conversacin, ambas partes comprendieron que, a pesar de su inters en una alianza estratgica, an les costaba describir sus mejores deseos para el otro. Nunca haban pensado que podan decir: "Si me ayudas a alcanzar mis metas, puedo ayudarte a alcanzar las tuyas". Pero sus discusiones sobre las promociones constituyeron un importante primer paso para conversar sobre una visin comn y renovar una alianza.
Paro otro enfoque de una situacin similar, vase "Siete pasos para romper trabas en la organizacin" (captulo 21)

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EL ARBOL GENEALGICOS DE LOS ARQUETIPOS

Michael Goodman, Art Kleiner La mayora de los arquetipos estn estratgicamente interrelaciona dos. Esta herramienta de diagnstico ayuda a entrever esas relaciones. Comience por arriba, pensando en la naturaleza del fenmeno que desea comprender. Concierne al crecimiento? Entonces avance por el tronco reforzador (izquierdo) del rbol genealgico. Trata de solucionar un problema? En ese caso, siga el tronco compensador (derecho). Tambin puede usar el "rbol" para obtener una perspectiva ms clara de una situacin. Por ejemplo, despus de identificar una solucin contraproducente, una pregunta reveladora es: "Por qu motivo prestamos tanta atencin a las soluciones rpidas?" La respuesta a menudo se relaciona con el siguiente nivel de profundidad: una estructura de "desplazamiento de la carga". Anlogamente, cuando abordamos una perniciosa situacin de "limites del crecimiento", vale la pena preguntarse si hay subinversin, o una `tragedia del terreno comn". En el capitulo 24 presentamos un ejemplo de cmo moverse por el rbol "aadiendo ciclos"". En esta ilustracin, la letra 13 representa un ciclo compensador, y R representa un ciclo reforzador.

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9. RETORNO A LOS CIRCUITOS CAUSALES

Por: Michael Goodman

Viendo el mundo La ilustracin "Diferentes formas de ver un sistema" pinta un continuo, que va desde la representacin descriptiva de un sistema a una vista ms tcnica. Empezamos con una coleccin no diferenciada de variables y detalles (mundo real). En el instante que empezamos a seleccionar un conjunto especfico de variables, empezamos a agregar ms estructura. Un modo comn en que las personas comunican algo que ha sucedido, es organizando la informacin cruda en informes verbales, descriptivos que expresan narrativas (Artculos de Noticias). Los diagramas de circuito causa se mueven ms all del simple reportaje para describir las interconexiones en un sistema que ayuda a explicar el comportamiento observado. En un nivel tcnico, an mayor, los acumuladores (stocks) y Flujos dibujan las estructuras operacionales precisas mostradas por los diagramas de circuito causal. Finalmente, s necesitamos conocer en trminos cuantitativos, cmo, cambios en una variable afectan a otras, los modelos de computadora, que representan relaciones, proporcionan an mayor exactitud tcnica. Al explorar e implementar los principios del Pensamiento Sistmico y la Dinmica de Sistemas, el Pensador Sistmico generalmente tiende hacia el extremo ms descriptivo del CONTINUUM: Contamos narrativas (historias, artculos de noticias), descubrimos relaciones de circuitos causales (Diagramas de circuitos causales), y en menor grado, examinamos las estructuras operacionales subyacentes (Acumuladores y Flujos). Cada una de estas perspectivas tienen sus usos particulares, sus fortalezas, y debilidades para re presentar Sistemas. Para entender mejor los diferentes roles de los diagramas de circuitos causales y de los Acumuladores y Flujos, demos una mirada al ejemplo de "El problema con las trufas" que fue discutido en "Creando Teoras causales" por Linda Booth Sweeney y Don Seville (Nov. 96)

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Diagramas de circuito causal Las trufas son hongos considerados una delicadeza en Francia. Por una variedad de razones, el suministro de trufas ha disminuido en aos recientes. El diagrama "cosechando las trufas" representa la dinmica de la cosecha de las trufas y la declinacin resultante de la poblacin de trufas. Vemos que al aumentarla cosecha de trufas, la poblacin de trufas disminuye. La disminucin en la poblacin de trufas resulta en una disminucin en la cosecha de trufas, si todo lo dems se mantiene igual (C1). Al cosecharse menos trufas, los precios se elevan y la cosecha de trufas se vuelve ms atractiva. Debido a que la cosecha de trufas es muy atractiva, la cosecha de trufas aumenta nuevamente, conducindonos a una ulterior disminucin en la poblacin de trufas (C2). Ahora, se suscita un problema cuando la cosecha de trufas disminuye, debido a que la simbologa "S" y "O" del circuito C1 parece indicar que la poblacin de trufas aumentara, el cual no necesariamente es el caso. Para ser ms exactos, tendramos que decir que "cuando la cosecha de trufa disminuye, la poblacin de trufa tiene una mayor probabilidad de aumentar en nmero". La segunda parte del ejemplo muestra el mismo diagrama pero con signos + y - (en lugar de S y O). Sin embargo ninguno de los smbolos es perfecto. Si queremos estar tcnicamente en lo correcto, necesitamos ir al siguiente nivel y dibujar la situacin empleando: Acumuladores y Flujos.

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10. ACUMULADORES Y FLUJOS

Por: John Sterman

John Sterman (en su carta Feedback/ Followup en el V8N1) dice que el problema en un circuito C1 existir "siempre que la variable independiente, sea un flujo y la variable dependiente sea un stock llenado o vaciado por e! flujo". En nuestro ejemplo de las trufas, el enlace desde la cosecha de trufa hasta la poblacin de trufas es un caso donde la cosecha de trufas (variable independiente) es un flujo ligado a la poblacin de trufas (variable dependiente), el cual es el stock. La vista del Acumulador Flujo de un Sistema describe grficamente sus estructuras operacionales subyacentes; esto es, que variables estn directamente conectadas por enlaces fsicos, y cuales estn conectados por enlaces de informacin. Podemos traducir los diagramas de circuito causal de nuestro ejemplo de trufas en un diagrama Acumulador Flujo para mostrar las diferencias entre las dos vistas de un mismo Sistema (ver "El Acumulado y Flujo de las Trufas"). En este diagrama el enlace "O" de cosecha a la poblacin de trufas (ver C1; esta representado por la salida de flujo conectada al stock que da lugar al problema que hemos discutido con relacin a los diagramas de circuito causal.

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11. LA DINAMICA DE SISTEMAS COMO HERRAMIENTA DE MODELAJE DE PROBLEMAS SOCIALES.

Dr Ricardo Rodrguez Ulloa

Uno de los aportes ms reconocidos que se ha producido dentro de lo que se conoce como el Movimiento de Sistemas, es el desarrollo llevado a cabo por el Prof Jay Forrester (1965) y su equipo de investigadores del Instituto Tecnolgico de Massachussets (MIT) de EEUU. El profesor Forrester desarroll un esquema que teniendo como base el enfoque de sistemas, permite la construccin de modelos mentales que expresan grficamente relaciones a manera de bucles, en donde las diversas variables interactan entre s, conformando un todo interrelacionado, que hace que el sistema total tenga un comportamiento determinado. Este comportamiento puede ser analizado dinmicamente en el tiempo, surgiendo as lo que Forrester denomina la Dinmica de Sistemas, (Aracil, 1981, Forrester, 1365, Gooddddman 1980, Martnez y Requena 1986). Sin embargo este enfoque, si bien sistmico, posee todava, una influencia causalista-instrumental del pensamiento positivista-cientfico, que contribuye a que exista al presente un atropamiento del enfoque sistmico, al plantear, al igual que r-3 pensamiento cientfico, soluciones instrumentales, en vez de trascendentales, tal como bien lo expone Lpez Garay (1995). Sin embargo, si se toma conciencia de esta limitante, la Dinmica de Sistemas puede convertirse, an as, en un instrumento til para el anlisis y bsqueda de soluciones sistmicas a los problemas complejos que se encuentran en el mundo real, pues permite apreciarla e trminos globales, determinado sus interrelaciones y comportamiento sistmico. En consecuencia, resulta importante hacer hincapi tambin que los resultados que surja a partir del empleo de este esquema, han de tomase con la cautela necesaria, en, vista del atrapamiento de su enfoque, tal como o comenta Lpez Garay (1995). El esquema que plantea Forrester se basa en la creencia de que el mundo y los sucesos que ocurren en l tienen una racionalidad que puede ser explica da mediante relaciones causales de flujos y niveles. El flujo est referido a la relacin de una variable con el tiempo, haciendo que los niveles aumentan o disminuyan. Ejemplos de flujos pueden ser el nmero de personas que nacen al mes en el Per, el nmero de empresas cree das al ao, el valor del incremento o decremento de calidad de vida de la poblacin al ao, el nmero de inmigrantes a un pas al ao, etc.

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El nivel est referido al valor puntual, de acumulacin o desacumulacin de una variable en el tiempo, valor que es influenciado por el flujo. Usualmente una variable se convierte en variable-nivel, si sta es una variable crtica para el modelo. Ejemplos de niveles son la poblacin, la cantidad de empresas existentes, la calidad de vida, el total de inmigrantes a un pas, etc. Existen otros tipos de variables que bajo este esquema se toman en cuenta y sern explicados ms adelante. Uno de los aspectos interesantes de la propuesta de Forrester es el modelaje del mundo real mediante diagramas causales, los mismos que luego son traducidos a los denominados diagramas de Forrester y finalmente dichos diagramas son puestos en lenguaje computacional haciendo uso de lenguajes especializados en este tema como Dynamo (Roberts y Pugh, 1986). A partir de la posibilidad de plasmar estos modelos en la computadora, es posible hacer prospectiva que permita especular sobre diversos cursos de accin y comportamientos del sistema, lo cual puede ayudar en gran medida a establecer procesos de aprendizaje sobre las diversas facetas del comportamiento del citado sistema. a. Los Diagramas Causales Los diagramas causales permiten modelar procesos que se dan en el mundo real. La forma cmo opera un diagrama causal se basa en la idea de que existen relaciones directas e inversas entre variables. Una relacin es directa, cuando al aumentar (o bajar) el valor de la variable-causa, la variable-efecto tambin aumenta (o disminuye) su valor. Cuando este tipo de relaciones se da, se le representa a travs de una flecha con un signo ms (+). La Fig. 3 muestra una relacin directa entre variables. Cuando la relacin es inversa, al aumentar (o bajar) el valor de la variable-causa, la variable-efecto disminuir (o subir) su valor respectivamente. Cuando se da este tipo de relaciones, se le representa a travs de una flecha con un signo menos (-) como se aprecia en la Fig.4.

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143

b.

Procesos de Retroalimentacin Positiva, Negativa y en S (1) Retroalimentacin Positiva:

Un proceso se dice que es de tipo retroalimentacin positiva cuando las relaciones causales existentes entre las variables son todas directas o el nmero de relaciones inversas es un nmero par. El efecto de un proceso de retroalimentacin positiva tiene la forma de una funcin exponencial que tericamente tiende al infinito, de no establecerse un mecanismo que controle a ste. La Fig. 5 muestra un ejemplo propuesto por Senge (1991), en donde puede observarse cmo una discusin entre dos personas puede acrecentarse hasta convertirse en un conflicto que puede salir de control para ambas partes. Lo interesante es cmo esto puede ser expresado en trminos de diagramas causales y permitir el anlisis de este tipo de procesos, siendo este ejemplo uno tpico de retroalimentacin positiva. La Fig. 6 muestra grficamente el comportamiento exponencial de este tipo de procesos.

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Proceso se dice que es de retroalimentacin negativa cuando la cantidad de relaciones inversas es impar. El efecto de un proceso de retroalimentacin negativa es aquel cuyo comportamiento trata de ajustarse a una meta u objetivo determinado previamente, quedando el sistema estable una vez que consigue su objetivo. La Fig. 7 muestra un ejemplo de cmo'-, temperatura de un dormitorio se incrementa hasta llegar a su temperatura-objetivo, mantenindose a partir de all en dicha temperatura y la Fig. 8 muestra el comportamiento asinttico de un proceso de retroalimentacin negativa.

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(3) Procesos de Retroalimentacin en S: Un proceso de retroalimentacin en S viene a ser aquel en donde se combinan los procesos de retroalimentacin positiva y negativa, de manera que la resultante es un funcin combinada exponencialasinttica, tal como se muestra en la Fig. 9. Existen muchos procesos en el mundo real cuyo comportamiento general sigue este patrn, tal es el caso de la poblaciones de los seres vivos. La Fig. 10 muestra como actan las variables de retroalimentacin positiva (flujo de nacimientos) como de retroalimentacin negativa (flujo de muertes) en la variable poblacin de comportamiento en S.

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c.

Tipos de Variables en la Dinmica de Sistemas

Existen diversos tipos de variables en la Dinmica de Sistemas, las cuales puestas de manera interrelacionada permiten modelar el mundo real en trminos dinmicos y bajo un esquema globalizador. Entre las variables que intervienen en un modelo de Dinmica de Sistemas se pueden distinguir las siguientes: (1) Niveles Ya se ha dicho que son aquellas que son acumulables (o desacumulables) en el tiempo y que toman un valor en un punto determinado del mismo. La acumulacin (o desacumulacin) se hace a travs de los flujos. (2) Flujos Los Flujos son velocidades de algunas variables en relacin al tiempo. Los flujos pueden ser de entrada o de salida a un nivel determinado. Esta velocidad hace que el nivel se acumule o desacumule a travs del tiempo. (3) Variables Auxiliares Las Variables Auxiliares son aquellas que permiten establecer nexos entre flujos y niveles que no guardan una relacin similar, en cuanto a las unidades: que manejan. Cuando esto ocurre, las variables auxiliares

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juegan un rol muy importante para poder construir e integrar adecuadamente el modelo de Dinmica de Sistemas. (4) Tablas Las Tablas son variables auxiliares que permiten establecer el comportamiento de una variable dependiente en funcin de una independiente, de manera que de acuerdo a cmo se comporte la variable independiente, se ha de comportarla variable dependiente. Para la construccin de las tablas que se utilizan en un modelo de Dinmica de Sistemas se toma informacin de; mundo real, establecindose tablas empricas de comportamiento de las variables. Cabe recalcar aqu tambin que la construccin de tablas tiene e supuesto de que el comportamiento futuro de las variables va a ser similar a cmo fue el comportamiento al momento en que se tom la informacin, lo cual es cuestionable. Para paliar este tema es que se debe hacer un anlisis de sensibilidad de los valores de las tablas a fin de analizar diversos comportamientos de las variables analizadas y su efecto en el comportamiento global de modelo. (5) Parmetros o Tasas Los Parmetros o Tasas son variables que adoptan un valor especfico y que contribuyen en el comportamiento, usualmente, de los flujos. Se denominar, parmetros o tasas porque pueden cambiar de valor de acuerdo a las preferencias de modelador en un momento dado. El cambio de los valores de las tasas puede afectar significativamente el comportamiento de un flujo y por ende el comportamiento de sistema total, lo cual puede apreciarse a momento de simular el comportamiento de sistema a travs de computador. (6) Constantes o Variables Exgenas Una Constante o Variable Exgena es aquella que adopta un valor determinado y debe permanecer con ese valor a lo largo de toda la simulacin del modelo. Es importante acotar que, en los Diagramas Causales intervienen todas es tas variables y que adems, de acuerdo a nuestra investigacin, debe existir una correspondencia biunvoca entre las variables representadas en el Diagrama Causal y aquellas representadas en el Diagrama de Forrester. La Fig. 11 muestra un Diagrama Causal de una situacin problema ms o menos compleja. Podr notarse que el Diagrama Causal constituye un

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len, guaje sistmico muy adecuado para ver las diversas interrelaciones directa e inversas que existen en una situacin-problema determinada, sin embargo no hay que olvidar que ste no es sino una mera representacin (v.gr. un modelo mental) del mundo real, que hace un observador (o grupo de observadores) desde una perspectiva determinada, y que pueden haber tantos. Diagramas Causales como observadores existan.

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12. HERRAMIENTAS DE DINAMICA DE SISTEMAS

Por: Barry Richmond

12.1

EL PENSAMIENTO Comportamiento:

DINMICO:

Un

Contexto

del

Este es el primero de una serie de siete artculos de la Caja de Herramientas, que proporcionar ms contexto y detalle sobre las diferentes tcnicas del Pensamiento Sistmico originalmente identificados en el artculo, "El Pensamiento en el Pensamiento Sistemtico" (Marzo 1997). Las tcnicas incluyen el Pensamiento Dinmico, el Pensamiento del Sistema como Causa, e! Pensamiento del Bosque, el Pensamiento Operacional, el Pensamiento de Crculo Cerrado, el Pensamiento Cuantitativo y el Pensamiento Cientfico. La primera tcnica del pensamiento en el paradigma del Pensamiento Sistmico es el Pensamiento Dinmico. Viene primero porque Ud. debe ser capaz de pensar dinmicamente para hacer uso de las otras seis tcnicas. Las tcnicas del Pensamiento Dinmico le permiten trazar su problema o desafo como una trayectoria de su comportamiento en el tiempo. La trayectoria debe tener un segmento histrico, un estado actual, y una o ms rutas futuras. As, el Pensamiento Dinmico pone una situacin actual en el contexto de donde viene y adonde va. Aunque el Pensamiento Dinmico es una de las tcnicas ms fciles de dominar del Pensamiento Sistmico, la mayora de la gente no lo adopta en forma natural. Lo que parece ms comn es el Pensamiento Esttico. Para los Pensadores Estticos, el punto de inicio (para comprender el cambio) es donde ellos estn en ese momento; es decir, el estado actual. Estos pensadores tienden a ver un cambio como un "salto" del estado actual a una meta futura de una manera bastante directa. La trayectoria histrica que nos conduce al estado actual y a desplegar el camino desde el estado actual hasta la condicin futura, no concita mucha atencin. a. Los Beneficios del Pensamiento Dinmico

Por qu adoptar el Pensamiento Dinmico?. Miremos algunos de los problemas asociados con la alternativa y luego veamos que oportunidades proporciona el Pensamiento Dinmico para mejorar el rendimiento.

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Al describir qu es lo que aflige a sus organizaciones, la gente tiende a enfocar sobre la crisis actual - los mrgenes de utilidad son navaja delgada, la tasa interna de retorno es demasiado alta, la satisfaccin del cliente est en el hoyo. Entonces el "triunfo" se define como el aumento de los mrgenes de utilidad a un nivel ms alto, la reduccin de la tasa interna de retorno a una cierta cifra, o elevacin de la satisfaccin del cliente hasta un grado particular. Este tipo de enfoque, que se basa en el Pensamiento Esttico, tiene dos problemas bsicos. El Primer problema: Es que la observacin de "la satisfaccin del cliente est en el hoyo" no dice nada acerca de la ruta que sigui para llegar all. Segn se ilustra en el grfico. "En el Hoyo", existen varias formas diferentes de llegar al punto de la actual crisis. S los lderes y gerentes quieren embarcarse en un tipo de iniciativa que pueda mover exitosamente un sistema desde su estado actual hasta un estado futuro deseado, ellos deben investigar la naturaleza de las relaciones que llevaron al sistema al estado donde est ahora (y tal vez mantenerlo all!). El Pensamiento Dinmico alienta a la gente a usarla trayectoria histrica para estimular y guiar la investigacin hacia las relaciones subyacentes que lo produjeron. Las ideas que resulten de dicha investigacin nos pueden ayudar a disear una iniciativa que impulse exitosamente el cambio deseado ,,-in el rendimiento. El segundo problema Con el Pensamiento Esttico es que el rumbo de la "ruta proyectada" concita relativamente poca atencin. Segn muestra la ilustracin, comnmente la gente proyecta la ruta desde la "crisis actual" hasta la "condicin futura" como si fuese una lnea recta, suponiendo que la mejora seguir una ruta uniforme ,,n una direccin. La suposicin que subyace a tal proyeccin es que la mejora puede "disearse" - esto es, que el sistema es un "mecanismo" y, por consiguiente, aceptar pasivamente el cambio. En contraste, aquellos que emplean las tcnicas del Pensamiento Dinmico consideran cuidadosamente la forma y duracin de la proyeccin. La suposicin es "organizacin como organismo": El sistema contemporneamente se adaptar a/y resistir el cambio. Como resultado, las rutas proyectadas trazadas por los Pensadores Dinmicos son tpicamente ms largas y menos !.peales que las trazadas por los Pensadores Estticos. En particular, ellos a menudo incorporan un segmento "empeora - antes - de mejorar" - que refleja a idea de que para mejorar una situacin, Ud. primero tiene que invertir algo de esfuerzo. La

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inversin, a su vez, generalmente implica resistir una especie de "impacto" a corto plazo. b. Perfeccionar el Pensamiento Dinmico con los Patrones de Referencia del Comportamiento La herramienta ms til para perfeccionar las tcnicas del Pensamiento Dinmico es el Patrn de Referencia del Comportamiento (PRC), una clase de grfico de conducta en el tiempo. Un PRC es un grfico de tiempo de la variable que mejor capta el asunto o desafo de inters. El desarrollar un PRC al inicio de cualquier esfuerzo por mejorar el rendimiento o disear la estrategia, es una de las mejores formas para centrar la energa del grupo. mientras tambin alienta una perspectiva del Pensamiento Dinmico. Aqu algunos ejemplos de cmo usar esta herramienta en forma ms efectiva. Ejemplo 1: Equipos de "Nivel Mundial". Un grupo de veteranos empresarios de un grupo de productos de hardware al interior de una Compaa de alta tecnologa estaba buscando una solucin a los problemas de rendimiento en su grupo. En una reunin, acordaron por consenso que la respuesta era desarrollar equipos de "Nivel Mundial". Para explorar este problema, el grupo necesitaba plantear otras interrogantes: En ese momento cuan a "nivel mundial" eran los equipos de grupo?, Cmo ha cambiado en el tiempo el Nivel Mundial? Por cunto podran, ellos, mejorar esta variable y en que tiempo?. Todas estas preguntas pasaron inadvertidas en tanto el grupo fue incapaz de articular el desafo como un problema dinmico. La pregunta que hizo que los empresarios pensaran dinmicamente fue: Cmo sabra Ud, si tiene equipos de nivel mundial (es decir, qu indicadores de rendimiento caracterizaran dichos equipos)? Esta interrogante condujo al grupo a identificar una serie de medidas operacionales (tales como: tiempo del ciclo de desarrollo del producto, tasas de defecto de fabricacin, etc.) que podran graficar en el tiempo, para revelar una trayectoria histrica, asignarle cal estado actual, y usarlas para imaginar las trayectorias futuras. Las ideas recogidas con cierto esfuerzo de los PRC's. Permiti al equipo pensar en trminos no abstractos acerca de las iniciativas que ellos podran implementa; para mejorar el rendimiento. He all!

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Ejemplo 2: Disminucin de Ingresos. El segundo ejemplo involucra a un grupo de una compaa de servicios financieros donde el nmero de miembros registrados, cantidad de ingresos y nmero de transacciones estaban todos en pleno crecimiento. Inicialmente los PRC's de casi todas las medidas claves de la compaa tendan a subir Las cosas se volvieron interesantes, an cuando el grupo dividi los ingresos anuales por el nmero de miembros. Esa curva ascendi por algunos aos pero luego descendi y continua cayendo en los ltimos cinco aos. La declinacin de ingresos por miembro sugiri que la compaa estaba ganando clientes que se sentan menos proclives a usar sus tarjetas, o que tena pocos ingresos discrecionales ambos signos de una potencial saturacin del mercado. Este ejemplo, indica algo ms, que es importante recordar en la construccin de los PRC's. A menudo es til centrarse en un indicador de rendimiento relativo y no en uno de rendimiento absoluto. "Dividir a travs de revela los cambios relativos que a menudo estimulan las ideas. Estos ejemplos dejan en claro que el eje del tiempo juega un rol importante en la utilidad de los PRC's. Por lo tanto, en la construccin de uno de estos grficos, debe pensar cuidadosamente sobre si el asunto en cuestin se est desenvolviendo en cuestin de minutos, semanas o aos. Por ejemplo, Ir gente de utensilios elctricos "vive" con las fluctuaciones de carga a la hora, con los vaivenes del precio de compra asociadas. Pero la viabilidad econmica a largo plazo de un servicio depende de la capacidad de decisin que puede agotarse a un ritmo anual. No tiene sentido proyectar un PRC en trminos de horas cuando Ud. quiere examinar las tendencias en trmino? de meses o aos. El prestar particular atencin a la unidad de tiempo que se emplee en un PRC es una excelente manera de mantener los aspectos tcticos y estratgicos en la perspectiva adecuada y generar ideas ampliamente, claras sobre las formas de mejorar el rendimiento. Una "Ruta hacia delante. El Pensamiento Dinmico, a enfocar su atencin en las trayectorias histricas, lo alienta a mirar las relaciones sistmicas subyacentes y le proporciona un primer indicio en cuanto a la naturaleza de estas relaciones. Esta tcnica; tambin dirige su atencin a la forma y oportunidad de la "ruta proyectada' estimulndolo a pensar en los muchos posibles problemas que pueden sobrevenir a cualquier esfuerzo de cambio. Si Ud. usa los grficos del Patrn de Referencia del Comportamiento Ud. puede perfeccionar las tcnicas del Pensamiento Dinmico hasta un estupendo nivel. Por consiguiente, la nueva perspectiva que resulta de esta clase de pensamiento puede ayudarlo a

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desarrollar iniciativas de mejoramiento con gran apalancamiento (eficacia). 12.2 El Pensamiento Sistema como Causa Cada caja de herramientas presenta una herramienta diferente del Pensamiento Sistmico, con el apoyo de ejemplos de negocios pertinentes. Se alienta a los lectores a practicar el uso de estas herramientas aplicndolas a problemas de inters personal. El Pensamiento del "Sistema como Causa" Barry Richmond Este es el segundo de una serie de siete artculos de la caja de herramientas sobre las diferentes tcnicas del Pensamiento Sistmico, identificado originalmente en el artculo "El Pensamiento en el Pensamiento Sistmico" (Marzo 1997). El uso efectivo del Pensamiento Dinmico, esto es el primero de las siete tcnicas del Pensamiento Sistmico, describe un problema o desafo en trminos de un patrn de conducta en el tiempo. Dichos patrones proporcionan un enfoque ntido sobre que relaciones podrn constituir una "hiptesis atendible" es decir, una explicacin plausible para dicho patrn. La segunda tcnica del pensamiento, esto es el Pensamiento del Sistema como Causa, puede ayudarnos a determinar cuales de las relaciones contienen hiptesis atendibles para estos patrones de conducta. En particular, el Pensamiento del Sistema como Causa sostiene que las relaciones, que no estn bajo el control de los que toman las decisiones dentro de un sistema, deben eliminarse y no ser consideradas como hiptesis atendibles. Por lo tanto dichas relaciones no son consideradas como posibles puntos de alto nivel de apalancamiento. a. Definiendo la Tcnica

El Pensamiento Sistema como Causa es mejor apreciado cuando se le contrasta con su opuesto, el Pensamiento Sistema como Efecto. El adoptar la perspectiva de un Sistema como Efecto significa visualizar la conducta al interior de un sistema como el resultado de una serie de fuerzas que se encuentran fuera del control del que toma las decisiones. Una compaa pequea que se ve "agobiada" por la presin de un competidor ms grande, nos brinda en la prctica un buen ejemplo de lo que es esta perspectiva.

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Por el contrario, el Pensamiento Sistema como Causa nos conduce a considerar al sistema mismo como la causa de la conducta que muestra. Reconociendo que existen grandes competidores que actan como predadores, vemos que las pequeas compaas que adoptan una perspectiva del Sistema como Causa podran preguntarse: Que estamos haciendo nosotros mismos para oler como presas?, Qu estamos haciendo para sentirnos nosotros mismos como vctimas?. Ninguno de estos puntos de vista es "correcto". Cada uno de ellos nos puede proporcionar una explicacin razonable para un patrn de conducta; sin embargo, las dos perspectivas tienen diferentes implicaciones de como funciona una organizacin. Por ejemplo, si los que toman las decisiones adoptan el punto de vista del Sistema como Efecto, generalmente emplean la forma de funcionamiento de "predecir y preparar". Esto se debe a que desde esta perspectiva, las fuerzas externas "trabajan para ellos", los gerentes gastan energas tratando de predecir cuando y donde se dar el golpe y cuan fuerte ser. De esta manera el modo de operacin resultante es inherentemente predictivo, reactivo y defensivo. En cambio si los que toman las decisiones adoptan el pensamiento Sistema como Causa, estn buscando alterar las relaciones que causan: que el golpe este dirigido hacia ellos o que la fuerza tenga un impacto destructivo. En este caso, el modo de operacin resultante es inherentemente proactivo y ofensivo. b. Los Beneficios La adopcin de la perspectiva Sistema como Causa es til en dos formas importantes: Primero, como se ha observado lneas arriba, los que toman las decisiones que adoptan este concepto se sienten ellos mismos como "en el asiento del conductor" - lo contrario de ser "dirigidos". Adems hacen preguntas sobre que acciones podran tomar para producir patrones de conducta deseables, en lugar de limitarse a ver los patrones que con mayor probabilidad le suceder a ellos. Segundo, en lo que refiere a identificar los puntos de intervencin de apalancamiento, obtenemos como resultado un lmite ms ceido del modelo, es decir el ancho del modelo. Esto le facilita incluir menos variables dentro de los lmites del modelo y tambin emplear menos tiempo recolectando datos histricos precisos para "conducir" su modelo.

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En cambio, Ud. puede aprovechar el tiempo en pensar donde se encuentra apalancamiento para producir los resultados deseados - a pesar de la existencia de fuerzas externas no controlables. c. Perfeccionando la Tcnica Una forma excelente de perfeccionar esta tcnica es trabajar conscientemente en la reinterpretacin de cualquier conducta que haya sido atribuida fuerzas externas. Ms an debe ver la conducta como el resultado de relaciones que contienen variables que pueden ser controladas dentro del sistema, por los que toman las decisiones. Someta a pruebas la historia oral de su organizacin, durante las reuniones identifique los casos en que los acontecimientos lamentables han sido atribuidos a causas externas. Los culpables ms populares son la competencia, el gobierno, la economa, mercados extranjeros y el medio ambiente. Experimente al reinterpretar sucesos negativos. Vea si Ud. puede considerarlos como que han sido causados por los menos exacerbarlos) por las relaciones sobre las cuales, gente de su organizacin, tiene algn control. Tambin pregunte, como n, Aros mismos nos hicimos vulnerables a la dinmica sobre la que ejercemos poco control? Probablemente con dichas reconstrucciones Ud. no g. ir concursos de popularidad, por lo tanto, no necesita que sean ampliamente publicitadas. Pero estas reconstrucciones son excelentes ejercicios para desarrollar los msculos de su Pensamiento el Sistema como Causa Otra cosa que Ud. puede hacer es mirar los actuales modelos hechos en papel. Cuantas de las variables dentro de los modelos son "conductores'. cantas son factores sobre las que alguien, dentro de la organizacin, puede ejercer algn control? Los conductores incluyen tpicamente cosas como tasas de inters, precios de stock, PNB (Producto Nacional Bruto), y ventas de la industria. Siempre que un modelo este "conducido" por dichas variables, consideracin implcita que subyace al modelo es, que "se nos impone (nos gobierna). En la mayora de estos casos el propsito del modelo es predecir un resultado numrico particular; por ejemplo, el valor del ingreso neto, cuota de mercado o VEA (Valor Econmico Agregado). En cambio el Pensamiento del Sistema como Causa puede ayudarlo a comprender como influenciar ese resultado. En la prctica, generalmente es fcil determinar que variables se encuentran dentro del lmite del modelo y cuales estn fuera de ese - es decir, las que estn completamente fuera del control de los que toman las

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decisiones desafo real est en la identificacin de aquellas variables que caen en el lmite, o parcialmente bajo el control de la gerencia. Hacer esta diferenciacin es clave, porque las variables sobre las que la gerencia puede ejercer algn control incluyen a menudo puntos de intervencin de alto apalancamiento. Ejemplo: Una compaa de sistemas de informacin que sirve a un gran cliente, identific fcilmente los stocks y flujos que cayeron bajo el completo control de los gerentes dentro de la organizacin. Ellos tambin identificaron las relaciones que estn bajo el control de la organizacin del cliente. Sin embargo, tambin encontraron que entre el lmite de ambas compaas existan algunas variables relacionadas. Un ejemplo fue la fuerte relacin que se haban establecido entre los ejecutivos de cuentas (en los sistemas de la compaa) y los Gerentes de Operaciones (en la organizacin del cliente). Estas relaciones fueron consideradas vitales para sostener el xito del proveedor del servicio, pero se consider que estaban fuera del control de la Direccin. Con el uso del Pensamiento del Sistema como Causa, el proveedor del servicio encontr que el fortalecimiento de estas relaciones requera que los ejecutivos de cuentas asignaran tiempo a esta tarea (ver "Segmentacin de variables dentro del lmite ampliado del Modelo"). La determinacin de la asignacin del tiempo recae firmemente dentro del control de la Direccin. Adems, el beneficio que se obtenga de cada hora que emplee un ejecutivo de cuentas con los gerentes de operaciones, depende de la capacidad percibida del ejecutivo de cuentas, la calidad percibida, el precio y la innovacin de los servicios entregados. Todas estas variables competitivas tambin cayeron bajo el control de la Direccin del proveedor del servicio. Como resultado, an cuando la relacin misma estaba presente en el lmite entre las dos organizaciones, esta cay dentro del lmite ampliado del modelo y en consecuencia, dentro del conjunto ele posibles puntos de apalancamiento. d. Resumen

La segunda tcnica del Pensamiento Sistmico, el Pensamiento del Sistema como Causa, es vital para el establecimiento de una perspectiva de responsabilidad personal para el rendimiento. El uso de este punto de vista tambin lo puede ayudar a determinar qu variables caen dentro del

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lmite ampliado del modelo y, por lo tanto considerarlos puntos potenciales de intervencin de gran apalancamiento. 11.3 El Pensamiento Bosque Barry Richmond Este es el tercero de una serie de siete artculos de la caja de herramientas, cerca de las diferentes tcnicas del Pensamiento Sistmico, identificadas originalmente en el artculo "el Pensamiento en el Pensamiento Sistemtico" Marzo 1997). La primera de las dos tcnicas del Pensamiento Sistmico, el Pensamiento dinmico y el Pensamiento del Sistema como Causa, le ayuda a establecer in lmite para sus modelos-sean estos mentales o basados en la computadora. Estas tcnicas le dan la capacidad de centrarse slo sobre los patrones 'e comportamiento dinmico producidos por aquellas relaciones sobre las que Ud. ejerce alguna influencia. La tercera de las siete tcnicas del Pensamiento Sistmico, el Pensamiento Bosque, es de vital importancia para la finalizacin de la colocacin del lmite para sus modelos. a. Definiendo la tcnica

El pensamiento Bosque es mejor percibido como la "vista desde los 10,000 metros", similar ala experiencia de mirar hacia el terreno mientras se vuela ---n una aerolnea comercial. Su opuesto es el pensamiento Arbol, que es un punto de vista ms "natural" consecuencia de nuestra pequea estatura fsica y alcance perceptivo con relacin a los sistemas en expansin dentro de los cuales operamos. Ejemplo: Cuando Ud. camina en un bosque, generalmente ve rboles, corno son elevados, Ud. percibe generalmente solo un rbol a la vez. Si camina con frecuencia en el mismo bosque, puede familiarizarse con los detalles de aquellos rboles que atraen su atencin. Cuanto ms visite el bosque, ms ntimo ser su conocimiento sobre los rboles individuales. Con las organizaciones experimentamos un fenmeno similar. Tenemos dificultad de ver fuera de la unidad funcional, comercial, o de un punto geogrfico dentro del cual operamos. Dada nuestra pequea estatura y el alcance de percepcin con relacin al tamao de la organizacin como un todo, tendernos a centrarnos sobre "rboles" locales. Por ejemplo la gente de produccin generalmente ve productos e inventarios, mientras

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que los expertos en finanzas se paralizan por los clculos de mrgenes de ganancia y de tasas internas de retorno. Cuanto ms tiempo operamos dentro de un rea particular de una organizacin, tendemos a ver ms detalles en los "rboles" alrededor y por tanto tendremos menor perspectiva del "bosque" EI Pensamiento Bosque nos da la habilidad para elevarnos sobre los silos. !dos permite visualizar el sistema de relaciones que enlaza las partes componentes. Sin embargo, el pensamiento del Bosque tambin reduce la profundidad con la cual podemos ver dentro de cualquier rea particular del todo. E i resultado es un cuadro ms amplio pero menos profundo del que obtendramos si se emplea el Pensamiento rbol. Adems de definir el ancho y profundidad, el Pensamiento Bosque es til para dirigir el asunto de "densidad" -es decir, cuatas variables usamos para representar los elementos sistmicos en las interrelaciones capturadas por los lapsos de ancho y profundidad que hemos establecido. El grfico del Pensamiento Bosque versus Pensamiento rbol caracteriza los modelos tpicos que resultan de emplear los dos tipos de pensamiento. Segn indica el grfico, los modelos desarrollados que usan el pensamiento .del Bosque tienden a ser ms amplios, menos profundos y menos densos que sus contrapartes del Pensamiento rbol. Estas caractersticas dan a los modelos mayor "elevacin". b.Los Beneficios

Precisamente es la mayor "elevacin" de los modelos mentales del Pensamiento Bosque la que nos ayuda a elevarnos por encima de los detalles y trabajos con soluciones por encima del silo. Por el contrario, la gente que emplea el pensamiento rbol tiende a ser jalado ms y ms profundamente en la maleza cuando enfrentan problemas o dificultades. Ellos investigan los detalles, realizan anlisis ms refinados mientras prestan an mayor atencin a la precisin numrica. Pero el detalle y la precisin numrica no proporcionan a menudo el apalancamiento suficiente para romper la obstruccin del pensamiento o en un esfuerzo de cambio organizacional. En cambio, dicho progreso a menudo depende mas de la Sntesis (juntando las piezas y viendo nuevas conexiones) que del Anlisis (descomponiendo y desarmando las cosas). Una ventaja del Pensamiento Bosque es que alienta y facilita la Sntesis. Adems, al observar un sistema desde los 10,000 metros podemos ver como las relaciones que pueden ser removidas lejos en el espacio o el tiempo o ambos, pueden contribuir a una consecuencia

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local. As, por ejemplo, los problemas que la fabricacin est experimentando hoy en da, con el proceso de produccin, puede ser el resultado de decisiones de diseo hechas hace nueve meses dentro del departamento de ingeniera. Finalmente, empleando el Pensamiento Bosque somos ms capaces de producir ideas respecto a los puntos de apalancamiento que identificamos mientras investigamos las relaciones genricas en otros contextos aparentemente no relacionados. c. Perfeccionando la tcnica Existen dos clases de tcnicas que renen la capacidad del Pensamiento Bosque. La primera es la elevacin, la habilidad de elevarse sobre el ambiente local. La segunda es la filtracin, la habilidad para tamizar todo, excepto el detalle ms esencial. Una de las mejores formas de desarrollar la tcnica de elevacin, es hacer un esfuerzo consciente para observar dnde percibe que estn actualmente los lmites en su medio ambiente. Luego pregunte: "Que hay al otro lado de la lnea?". Los lmites podran ser suposiciones que estn creando una improductivamente estrecha definicin del problema. Estos tambin podran ser las "paredes" que rodean la funcin, unidad comercial, o localidad geogrfica dentro del ambiente organizacional en que Ud. opera. Cada ambiente tiene lmites. Hgalos explcitos, sobrepselos conscientemente, luego explore el nuevo conjunto de lmites que Ud. inevitablemente encuentre. Repita el proceso hasta que logre una elevacin lo suficientemente alta como para: darle una perspectiva integral del sistema sobre el problema, asunto, proceso u organizacin. Para desarrollar la tcnica de filtracin, debe buscar las similitudes en lugar de sus diferencias en las personas, situaciones, compaas y problemas que encuentre. Esto es sorprendentemente difcil de hacer porque nuestro aparato de percepcin esta, aparentemente, preparado para discriminar, hacer distinciones y encontrar diferencias. Y, por supuesto la realidad est solar: ente dispuesta a obligar. Abundan las distinciones y diferencias, proporcionndonos amplias oportunidades de perfeccionar nuestras capacidades para discriminar. Pero si Ud. da una mirada ms penetrante, descubrir una abundancia de similitudes bajo la superficie. Como cualquier buen consultor comprende, las organizaciones provenientes de industrias tan diversas como los servicios, financieros y pulpa & papel comparten muchas infraestructuras genricas e interrelaciones (aunque disimulada con una vestimenta externa superficialmente distinta). Si Ud. puede entrenar su

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ojo para que vea lo que es genricamente similar, tambin podr entrenar su mente para enfocar lo mas importante. Este proceso le permitir crear modelos mentales que son, para parafrasear a Einstein "tan simple como sea posible ... pero no el ms simple! Ejemplo: La primera vez que me di cuenta de la necesidad de algo como el Pensamiento Bosque, fue en mi poca de estudiante graduado, cuando fui expuesto a un sorprendente ejemplo del Pensamiento rbol. Para un proyecto semestre, cada estudiante fue asociado a un negocio local o agencia gubernamental que tena un problema o asunto del que necesitaban alguna luz. Mi Cliente" era un funcionario antiguo de la MBTA, la agencia que administra el transporte pblico metropolitano de Boston. El problema que l cit era una drstica disminucin de la circulacin en el metro. El atribuy la disminucin un terrible da en particular en el que muchos trenes se malograron en plena hora punta durante el ajetreo de las compras navideas. Este modelo mental del funcionario de la MBTA era tan estrecho, profundo y denso que era extremadamente difcil elevar su visin. Despus de mucho esfuerzo, el finalmente fue capaz de ver que la tendencia de la circulacin estaba disminuyendo desde hace cinco aos. Solamente entonces pudo aceptar que el apalancamiento no se encontraba en el hacer reparaciones a algunos coches de trenes y secciones de rieles, ni en hacer una campaa masiva de pblica disculpa. La solucin real era reducir la edad promedio de los Bienes de Capital, por medio de la inversin sistemtica en nuevos equipos de ferrocarril. d. Resumen: La tercera tcnica del Pensamiento Sistmico, el Pensamiento Bosque, completa la triloga de las tcnicas que fijan lmites. El Pensamiento Bosque mantiene modelos lo suficientemente amplios como para capturar el sistema relevante, pero lo suficientemente superficiales y "ralos" como para que sean manejables. La "elevacin" resultante proporcionada por dichos modelos apoyan el pensamiento "sobre el silo", necesario para revelar intervenciones de alto apalancamiento. 12.4 Pensamiento Circuito Cerrado Las primeras tres tcnicas del Pensamiento Sistmico: El Pensamiento Dinmico, el Sistema como Causa y Bosque lo ayudan a establecer los

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lmites :en extensin e intensidad de su modelo. Las siguientes tres tcnicas: El Pensamiento de Circuito Cerrado (C. C.) conjuntamente con el Pensamiento Operacional y Cuantitativo le permiten especificar las interrelaciones que operan dentro de estos lmites. Como sabemos el Pensamiento Operacional proporciona la grifera (infraestructura de stocks y flujos denominada cadenas principales o mdulas espinales) que le da a los modelos su forma o estructura. El Pensamiento C. C. le permite unir los tramos de stocks y flujos para formar crculos de realimentacin. Si el Pensamiento Operacional produce mdulas espinales, entonces el Pensamiento C.C. agrega los nervios que irradian seales hacia las diferentes partes del cuerpo y retorna seales al cerebro para su pensamiento. Es el Pensamiento C.C. el que hace que la grifera tenga vida, permitiendo -I desenvolvimiento de la dinmica del modelo. a. Definiendo la tcnica Un reciente artculo publicado en la prensa popular describa un estudio que relacionaba la obesidad de los nios con las horas que vean TV. El estudio claramente mostraba que cuanto ms tiempo vean TV, ms alto era el contenido de grasa en el cuerpo; ms adelante el artculo explicaba la frustracin de los investigadores de no poder asignarle la causalidad. Es que ver TV conduce a una mayor cantidad de grasa en el cuerpo debido a la inactividad asociada y la tendencia a masticar comida ligera de alto contenido graso? O es que el alto contenido graso en el cuerpo dicta un estilo de vida ms sedentario? Este problema es copia del viejo debate filosfico Quien viene primero, el huevo o la gallina?. Si los investigadores que escribieron el artculo hubiesen adoptado el Pensamiento C. C. no se habran encontrado con el dilema del huevo o la gallina. En su lugar, ellos habran caracterizado la situacin como huevo y gallina!. Las gallinas ponen huevos, y luego los huevos producen ms gallinas, las que pondrn ms huevos. Es un continuo crculo de causalidad. La pregunta Cul viene primero? nos revela una predisposicin esttica de la mente o pensamiento lineal el cual se contrapone marcadamente con el Pensamiento de C. C. Sin embargo, para cualquiera que tenga una predisposicin mental dinmica, la investigacin ms importante es a que rgimen se duplica

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la poblacin de pollos y a que punto superar los recursos que los soportan?. En el caso del tema de la obesidad/TV, la pregunta sera independientemente le sus hbitos de ver TV, que podemos hacer para reducir la obesidad en los nios?. El tema relevante debe serla dinmica que sostiene el sistema y no i fuerza que lo pone en movimiento. Centrarse en que es lo que causa la situacin slo distrae y aleja la atencin de las acciones que cambiaran la dinmica existente. La distincin entre el pensamiento de C. C. y lineal es profunda y muy importante. Las gallinas ponen huevos. Pero este no es el final de la historia. Dejadas a libre albedro. tales espirales de crculos cerrados pueden producir toda clase de mutilaciones. Por ejemplo, el Pensamiento Lineal nos da la reduccin bajo la premisa que reducir personal reducir los costos de la compaa y por lo tanto aumentar las ganancias. Desafortunadamente, como muchas compaas han descubierto la causalidad de una sola va insertada en este modelo mental slo ha permitido contar la primera parte de la historia. El reducir personal cort los costos en el corto plazo, pero luego desmoralizaron a los trabajadores que permanecieron, al ver que sus amigos se iban y que temerosamente esperaban su propia salida. En adicin, mucho del trabajo previamente ejecutado por sus colegas que salieron, cayeron bajo la responsabilidad de los que se quedaron, con frecuencia creando sobrecarga de trabajo. Eventualmente estos efectos secundarios no deseados ocasionaron la cada de la productividad, elevando los costos, reduciendo los ingresos y erosionando cualquier ganancia lucrativa realizada con el esfuerzo original de reduccin. El cambio neto, en muchos rasos, fue por lo tanto reduccin lucrativa - no as el incremento sugerido por los modelos mentales fundados en la causalidad de una sola va!. Peor an, con frecuencia las bajas ganancias apuraban a las compaas a implementar todava mayores reducciones, iniciando as la espiral. El Pensamiento de C. C. quiere decir ver las relaciones causales en trminos circulares, como calle de dos vas en lugar de un proceso lineal de una sola ,la. Desde esta perspectiva, la nocin dinmica del Oriente de causa efecto reemplaza a la construccin esttica Occidental de causa y efecto.

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b. Los Beneficios El cambio del Pensamiento lineal al de circuito cerrado aumenta la posibilidad de lograr y sostener los resultados que desea. Esta habilidad resulta en un alto apalancamiento al obtener el mximo beneficio de sus acciones. Una razn de esta ventaja es que, la orientacin del proceso continuo asociado al Pensamiento de Circuito Cerrado despierta su conciencia sobre las consecuencias no deseadas. En lugar de ver solamente el efecto directo de estrategia, de la iniciativa de cambio organizacional, o del proceso de rediseo, Ud. empezar a anticiparse a los inevitables resultados no desea dos y a las interrelaciones de Circuito Cerrado asociadas, que con frecuencia generan acciones. Por ejemplo, casi todos los fracasos de los esfuerzos de cambio organizacional nos lleva a una espiral de resistencia activada por consecuencias no deseadas. Tpicamente, estos impactos refuerzan la credibilidad de un inicialmente pequeo, pero altamente apasionado, ncleo de personal que resisten e esfuerzo del cambio. Como resultado, otras personas que inicialmente se sentan neutrales acerca del cambio empezaron a unirse a las filas de la resistencia. Al aumentar las filas los de la resistencia intensificaron su actividad de reclutamiento (lo que alimentaba an ms la reaccin). Es importante, para identificar las intervenciones de alto - apalancamiento, tomar conciencia de, y luego evitar, tales repercusiones involuntarias no deseables. El cambio al Pensamiento C. C. tambin lo ayuda a sostener consecuencia,,-deseadas, debido a que Ud. ya no ve los problemas, temas o situaciones ;lomo cosas que Ud. soluciona en forma definitiva. Tiene en cuenta las relaciones personales. Como muchos de nosotros ha aprendido, Ud. no slo desarrolla fuertes relaciones con alguien y luego vive feliz para siempre. Ud. Jebe trabajar continuamente para alimentar la relacin si desea retener su vitalidad. Lo mismo es cierto para los equipos y las organizaciones (ellos no permanecen muy bien slo por que ellos alguna vez tuvieron ese status!). La grandeza, como la fuerza en una relacin personal, es algo que resulta del -Manejo consciente (y continuo) de una telaraa de relaciones circulares. Mucha gente, a la pregunta de que factores definen causalmente una gran organizacin, inmediatamente mencionarn: buenas personas, visiones y compromisos, fuerte liderazgo y la atencin a los clientes. Pero si la organizacin no contina atrayendo y reteniendo a las buenas personas; para evolucionar, adaptarse y comprometerse a

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la visin; revitalizar a sus lderes, y tener una cada vez ms cercana atencin a los clientes, todas las espirales de reforzamiento que producen la grandeza, empezarn a girar rpidamente en a direccin contraria (produciendo un colapso acelerado). c. Perfeccionando la tcnica

El Pensamiento C. C. es la tcnica ms fcil de desarrollar por que las oportunidades para perfeccionar el talento son muy abundantes. Slo basta leer las noticias principales o escuchar con cuidado a las conversaciones, platicas de reuniones y dilogos de radio y TV para darse cuenta que el pensamiento lineal est por doquier!. Cuando las personas explican un fenmeno proponiendo como principio una relacin causal, ellos identifican una causa (con frecuencia mas de una) y un efecto resultante. Ud. escuchar que los juegos de vdeo causan que la juventud se comporte con mayor violencia, que la publicidad induce a los nios a fumar, y que los condones promocionan la actividad sexual. Es muy posible que nunca escuche a alguien decir algo sobre el enlace de realimentacin que cierra el circuito: de cmo la predileccin de la juventud por las actividades violentas inspira a las compaas de vdeo juego a producir ms ttulos sangrientos, o como el dinero que pagan los fumadores adolescentes por cigarrillos sustenta la publicidad que seduce a sus amigos, o como el hecho que los nios que tienen sexo alimenta la demanda de condones. Para perfeccionar su tcnica de pensamiento de circuito cerrado, escuche con atencin cada vez que la causalidad est en el tema. Aljese del enlace causal de una va, que este siendo articulado y cierre el circuito!. d. Resumen El pensamiento de circuito cerrado lo ayuda a proporcionar las conexiones que enlazan los stocks con los flujos para formar sus circuitos de realimentacin. El cambio de la causalidad de una va a dos vas lo traslada de una visin esttica a una visin dinmica de proceso continuo de cmo el mundo opera tal visin es crtica para identificar iniciativas de gran apalancamiento capaces de crear y sostener consecuencias deseadas.

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12.5 Pensamiento Operacional

Las primeras tres (03) tcnicas del pensamiento Sistmico lo ayudan a establecer los lmites en extensin (rea) y en intensidad (profundidad) para su modelo mental o su modelo basado en computadora. Las siguientes tres (3) tcnicas del Pensamiento Sistmico Pensamiento Operacional, Crculo cerrado y Cuantitativo - lo ayudan a especificar la relacin que existe al interior de los lmites que Ud. ha establecido. Este artculo se centra en el Pensamiento Operacional.

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a.

Definiendo la Tcnica

An cuando es una de las ms potentes tcnicas del pensamiento, el Pensamiento Operacional es tambin el ms difcil de dominar. La dificultad surge porque el paradigma del pensamiento alterno Pensamiento Factorialista est profundamente arraigado en la mayora de individuos. Las personas que emplean el Pensamiento Factorialista preguntan Que factores influencian ....? o Que factores crticos de xito gobiernan ....?, en contraste, aquellos que se ejercitan con el Pensamiento Operacional miran al mundo en trminos de cmo realmente trabajan las cosas. La diferencia est entre el pensamiento correlacional y el pensamiento causal. La aparentemente fcil pregunta Como aprende Ud.? Nos ilustra la diferencia entre las dos clases de pensamiento. La gente inevitablemente entienden esta pregunta como si les hubiesen preguntado Que influencia su aprendizaje?. Ellos normalmente responden con una lista de factores que tienen relacin con el rgimen al cual ellos aprenden. Una tpica lista incluye motivacin, calidad del profesor, CI, la calidad del material de enseanza, participacin de los padres, etc. Pero este listado no describe como alguien aprende algo. El grfico Una representacin operacional de cmo ocurre el aprendizaje>> busca retratar el PROCESO por medio del cual la gente realmente aprende. Como se muestra, la actividad bsica para el aprendizaje es un continuo flujo de experiencias en la vida. Estas experiencias incluyen cosas tales como leer, hacer, escuchar, conversar y reflexionar. La gente extrae una cierta cantidad de conocimiento de cada experiencia. El producto de las experiencias y el conocimiento por cada experiencia define el rgimen al cual una persona aprende.

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E! aprendizaje es un flujo que es generado por un flujo simultneo de experiencias. Cada experiencia produce una cierta cantidad de conocimiento. b. Los Beneficios

El pensar de modo operacional tiene dos beneficios principales. Primero, apoya a que las comunicaciones sean ms efectivas. Segundo, le permite identificar los puntos de apalancamiento para mejorar la performance. Las palabras son notoriamente imprecisas. Esta imprecisin a su vez limita nuestra efectividad en comunicar lo que realmente queremos decir. Ya que el Pensamiento Operacional nos alienta a describirlo como es, nos impone un grado de precisin sustancialmente mayor en el uso de las palabras y por tanto reduce la posibilidad de una mala interpretacin. Para ilustrar como el pensar operacional nos puede ayudar a identificar puntos de apalancamiento, veamos el ejemplo de las vacas. Invert mucho tiempo examinando detenidamente revistas economtricas. Un da establec un modelo diseado para predecir la produccin de leche de los EE.UU. La produccin de leche fue modelada como una funcin del crecimiento del PBI, tasa de inters, precio de los fertilizantes, entre otros. Al dar una mirada a la matriz de ecuaciones, repentinamente pens, Donde estn las vacas?. Esta pregunta marc el nacimiento de mi toma de conciencia del Pensamiento Operacional. Para ilustrar como pensar operacionalmente, puede ayudar el identificar los puntos de apalancamiento, regresemos a las vacas. Despus del nacimiento de mi toma de conciencia operacional, me di cuenta que an cuando la propuesta la variable a ser pronosticada es una funcin de .... puede trabajar muy bien para PREDECIR el futuro (si es que persiste la correlacin histrica), sin embargo es de muy poca ayuda para sacar ala superficie palancas para CREAR el futuro. De modo que si desea aumentar la produccin de leche, necesita examinar como realmente se produce la leche. El hacer esto nos lleva a el nmero de vacas y leche por vaca por ao. Como una primera palanca, para aumentar la produccin de leche en USA, Ud. puede aumentar el nmero de vacas bien sea estimulando su nacimiento o importando vacas. Cualquiera de los dos caminos que

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tome, tendr que soportar los retardos asociados a la eleccin (gestacin en un caso y detalles logsticos en el otro). Como una segunda palanca, para aumentarla produccin de leche, debera disminuir el rgimen al cual las vacas salen de su perodo productivo, esto es, se debera aumentar el tiempo promedio en que las vacas permanecen productivas. La tercera palanca, observando a la produccin de leche por vaca por ao, nos jala a temas operacionales, como la habilidad de los granjeros para adquirir tecnologa lechera automtica y la velocidad con la cual ellos puedan asimilar nuevas prcticas de buen manejo de los animales. Este ejemplo ilustra el cambio de perspectiva que nos trae el pensamiento operacional. El verla produccin lechera como gobernado (impulsado) por ... factores externos tal como el PBI es equivalente a asumir que es algo que le sucede a Ud. . Verla leche como el producto de las vacas hace que Ud. se centre en las verdaderas palancas en la que Ud. puede ejercitarse para producir el cambio. El Pensamiento Operacional lo pone en Control de los puntos de apalancamiento para mejorar la performance. c. Perfeccionando la Tcnica

El primer paso para perfeccionar su tcnica de Pensamiento Operacional es darse cuenta cuando Ud. no est pensando operacional mente. Cuando Ud. o su organizacin se encuentre haciendo una lista de factores crticos o impulsadores para explicar un evento particular o una tendencia, complete el proceso. Haga luego un receso y pregunte Que es lo que realmente causa este fenmeno?, Cmo trabaja realmente?, Ud. se sorprender cuan frecuente la respuesta es tan obvia como: vacas o aprendo mediante la experiencia. Al pensar operacionalmente acerca de cmo algo funciona, mire por dos categoras de funciones de produccin. El primero es produccin por stocks (como el stock de vacas que generan la produccin de leche). El segundo es produccin por flujo (como el flujo de experiencias que generan aprendizaje). Piense detenidamente acerca de la clase de funcin de produccin que mejor caracteriza la actividad o proceso que Ud. est examinando. El hacer esto lo obligar a pensar en trminos operacionales acerca de lo que realmente est sucediendo en la actividad examinada.

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Ejemplo: Una de las propuestas mas recientes de Direccin, BENCHIVIARKING, nos brinda un conspicuo ejemplo de Pensamiento Factorialista basado en la correlacin. En BENCHMARKING, la organizacin mide una variedad de ratios de operacin confrontada con los ratios del mejor de la clase para determinar donde estn ubicados y que es lo que necesitan mejorar. El problema con esta propuesta es que los ratios de operacin no son descripciones operacionales de cmo funciona un negocio, en cambio son clculos estadsticos que se correlacionan con la performance. Por ejemplo, un Vice-Presidente de una bien conocida compaa tecnolgica estaba perplejo por el hecho que el Departamento de Recursos Humanos (R.H.) de su organizacin no encajaba en el modelo - lo que significaba que el ratio de profesionales de R.H. respecto al total del personal fue significativamente ms alto que el mejor de su clase. Qued ms perplejo cuando supo que, la gente de R.H. se quejaba consistentemente por estar sumamente recargados de trabajo. El construir un simple modelo operacional de demanda de los servicios de R.H. arroja suficiente luz al misterio. El modelo muestra claramente que la demanda por servicios de R.H. - para cualquier nivel de empleo de personal puede ser muy diferente dependiendo del rgimen al cual el nmero de empleados esta cambiando. Como la figura El problema con BENCHMARKING nos ilustra, una compaa que experimenta un rpido crecimiento en personal (como en la compaa antes mencionada) debe esperar an mayores demandas por Servicios de R.H. que una compaa, idntica en tamao, con niveles estables de empleo. Bajo este concepto, el hacer BENCHMARKING en una organizacin comparada con un solo estndar de mejor de su clase puede resultar confuso. d. Resumen:

An cuando los beneficios del Pensamiento Operacional son claros, el implementar la tcnica impone un serio desafo para muchos adultos. La razn de esta dificultad es que el Pensamiento Factorialista basado en la correlacin esta profundamente enraizado en muchos de nosotros. Pero el refinar su tcnica de Pensamiento Operacional pagar grandes

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dividendos en trminos de su habilidad para comunicar efectivamente e identificar palancas para el cambio.

12.6 El Pensamiento Cuantitativo Las tcnicas de! Pensamiento Operacional y de Circuito Cerrado le ayudan a estructurar sus modelos. Las tcnicas del Pensamiento Cuantitativo le ayudan a asegurar que estos modelos produzcan resultados confiables. Como vimos en el "Pensamiento Operacional" (Marzo 1998) y en el Pensamiento de Circuito Cerrado (Mayo 1998), una estructura de stock-flujo y lazo realimentador proporciona una mejor base para la simulacin mental que el dejar implcitas vuestras suposiciones. El no hacer vuestras suposiciones explcitas, corre el riesgo de dejarlas como una lista de "factores de xito crtico" o crear un diagrama de influencia enredado. La cuantificacin le permite desplazarse ms all de la simulacin mental, hasta llegar a la prueba ms rigurosa de suposiciones proporcionada por la simulacin de computadora. Pero, an antes de la simulacin, la disciplina inherente en el proceso de cuantificacin tienen beneficios claves. Especficamente, aumenta la claridad y eleva el nivel de rigor en el proceso del pensamiento. Erradica inconsistencias y ambigedades que, de lo contrario, podran permanecer encubiertas bajo la apariencia visual de un diagrama de stock-flujo. El Pensamiento Cuantitativo es, de esta manera, vital para llevar las capacidades de su pensamiento sistmico hasta el siguiente nivel.

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a.

Definiendo la tcnica

Pensamiento Cuantitativo significa vestir sus suposiciones de "Que est conectado a qu? Con cifras. El proceso de cuantificacin nos lleva a: (1) (2) (3) Proporcionar valores numricos a las magnitudes constantes e iniciales de los stocks; Especificar los rangos numricos para las relaciones de la funcin grfica, y Graficar en las coordenadas numricas "x, y" lo que define estas relaciones.

El Pensamiento Cuantitativo, incluye numeracin, pero no necesariamente medicin. Cul es la diferencia? Ud. puede cuantificar, virtualmente, cualquier cosa, pero puede medir en forma precisa muy poco. No obstante, en los negocios se pierde mucho tiempo "peleando con los nmeros". A menudo, los anlisis no avanzan hasta que todos los nmeros estn all y hayan sido verificados y reverificados por su precisin. Si no se puede asegurarla precisin de los nmeros, las variables asociadas quedan fuera del anlisis (relegadas a un status de "ciudadano de segunda clase"). Luego, se convierten en "factores que se deben considerar", o simplemente "no cuantificables". Pero, Alguna vez Ud. Podr medir, digamos, la fuerza de su relacin con otro de su talla?, Alguna vez Ud. podr medir la magnitud numrica del compromiso de una organizacin para con una iniciativa particular de cambio?, Es posible asignar un nmero preciso a un grado de lealtad del cliente?. La mayora de la gente probablemente respondera "NO" a las tres preguntas. An as es posible cuantificar dichas cosas. Aqu hay una manera: El valor O, significa "nada de ello". El valor 100 significa "tanto como sea posible tener". Cifras entre estos extremos tambin tienen un significado conceptualmente riguroso. La cuantificacin ofrece considerables beneficios. Pero antes de la elaboracin, vale la pena detenerse a considerar de donde emana la pasin por la precisin numrica. Este entusiasmo est enraizado, evidentemente en la tradicin cientfica occidental, donde el credo es: Para saber, uno debe medir exactamente. Pero la verdadera fuerza, impulsora detrs de nuestra sed por la precisin numrica probablemente surge de una necesidad ms profunda, menos intelectual: el deseo de sentirse "en control". Tendemos a sentirnos "sin control" cuando no

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podemos predecir el futuro. As, las cifras precisas se convierten en algo que sentimos necesitar para pronosticar exactamente qu es lo que nos va a venir. Desafortunadamente, nadie ha logrado traducir cifras ms precisas en predicciones ms exactas. Aunque si alguien hubiese logrado esto, cualquiera de las acciones que tomaran (como consecuencia de la clarividencia resultante) alterara el futuro mismo que haban pronosticado y, al hacerlo as, volveran a crear la incertidumbre que ellos buscaban evitar!. Para esta irona, el antdoto del Pensamiento Sistmico es desarrollar las tcnicas del Pensamiento Sistema como Causa (Octubre 1997). La esencia de esta perspectiva es que la comprensin de las relaciones que gobiernan la capacidad del sistema para responder y adaptarse alientan ms a tener un sentimiento de estar "en el control" que el de trabajar para predecir el futuro. b. Los Beneficios La cuantificacin aumenta la probabilidad de identificar los puntos de apalancamiento para el cambio Cmo?. Produciendo mejores estructuras del modelo (antes de la simulacin) y mejorando la confiabilidad de los resultados de la simulacin. Antes de la simulacin, Ud. produce un conjunto de cifras y relaciones numricamente especificadas. Este ejercicio aumenta el nivel de rigor en el proceso del pensamiento, produciendo una estructura del modelo internamente consistente y ms o, las discusiones de cuantificacin, a menudo, revelan que uno o ms elementos en la cadena de stock-flujo tienen unidades de tiempo o unidades de medida inconsistentes. Tales inconsistencias dimensionales (ej., la calidad de un producto fluyendo hacia el stock de satisfaccin del cliente) o inconsistencias en las unidades de tiempo (ej., un flujo en unidades/hora y otro en unidades/semana) revela inexactitudes o diferencias en los modelos mentales subyacentes. Las discusiones que se centran en la especificacin de las relaciones grficas tambin ayudan a sacar a la superficie y resolver las diferencias implcitas de los modelos mentales (ver "Especificando las Relaciones de la Funcin Grfica"). Por ejemplo, mientras se habla acerca de "las curvas de aprendizaje", generalmente los miembros del grupo aceptan con facilidad que la productividad aumenta si se acumulan experiencias. Sin embargo, se pueden producir profundos desacuerdos en cuanto a cuan rpido se eleva la productividad con el aumento de los niveles de experiencia, o cuanta ganancia en productividad es posible.

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La cuantificacin tambin puede pagar grandes dividendos durante la simulacin. Sin la cuantificacin, Ud. debe confiar en la simulacin mental para identificar los puntos de apalancamiento y derivar soluciones. Cuando Ud. cuantifica, las computadoras pueden entrar en juego. La simulacin en computadora siempre "dice la verdad" acerca de que dinmicas estn implcitas en el conjunto de suposiciones estructurales de su modelo. Esto no significa que los resultados de la simulacin representen semejanza alguna a lo que realmente ocurrira en el sistema real. Para que tenga lugar esta condicin, la estructura del modelo debe captar la suficiente esencia relevante del sistema real. Si as lo hace, las utilidades pueden ser sustanciales!. Por ejemplo, al cuantificar la autoestima, un grupo desarrollador de modelos fue capaz de conducir simulaciones en computadora de adiccin al alcohol. Los resultados sugirieron un punto de intervencin de alto apalancamiento, no identificado previamente por investigadores (ver "Intervencin de Autoestima"). c. Perfeccionando la tcnica Ud. puede desarrollar, hasta cierto grado, las tcnicas de su Pensamiento Cuantitativo sin tener que trabajar con modelos simulables en computadora. Pero para refinar la tcnica, es esencial familiarizarse con la simulacin en computadora. Aqu hay un valioso ejercicio que no requiere una computadora, pero que puede prepararlo para la simulacin en ella: (1) Seleccionar cualquier relacin de dos variables. Hacer que una variable sea el "conductor" de la otra variable, y colquela en el eje horizontal del grfico "X,Y". Luego colocar la variable conducida" en el eje vertical. A continuacin, determinar una escala numrica para cada eje. Finalmente, trazar en una curva lo que Ud. siente que capta la relacin entre las dos variables. Para darle mayor valor, hacer el ejercicio en grupo.

(2) (3) (4)

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Cmo crece la productividad con el aumento de aos de experiencia?. En esta ilustracin, se asume que, la productividad de un veterano de 30 aos totalmente experimentado aumenta 4.5 veces la de un completo novicio (O aos de experiencia) 12.7 Pensamiento Cientfico Las primeras seis tcnicas del Pensamiento Sistmico se emplean mejor cuando se est construyendo el modelo. La tcnica del Pensamiento Cientfico se aplica normalmente despus que Ud. ha construido el modelo. El Pensamiento Cientfico es vital para asegurar que el modelo entregue su promesa esencial: para ayudar a construir un mejor entendimiento compartido de un sistema con el propsito de mejorar su rendimiento.

175

a.

Definiendo la Tcnica

La ciencia procede descartando la falsedad y no probando la verdad. Sin embargo gran parte del esfuerzo alrededor de los modelos empleados en organizaciones (aun cuando los modelos sean mentales o sean mas formales, dentro de la variedad matemtica) busca probar que el modelo es VERDADERO. Tpicamente las actividades de prueba de la verdad consisten en el empleo de tcnicas estadsticas para demostrar cuan cercano los resultados generados por el modelo, siguen los resultados histricos reales. La coincidencia precisa entre la data generada por el modelo y aquella real es empleada para declararla validez del modelo. Podemos decir que esta predisposicin mental, que se identifica con esta adopcin de validacin ampliamente difundida, es el Pensamiento que prueba la verdad. Por contraste el Pensamiento Cientfico renuncia a la validacin de la esencia de la precisin o bondad de la precisin. En cambio busca, sistemticamente, incrementarla confianza de que el modelo nos puede ayudar a producir ideas de cmo mejorar su rendimiento. En lugar de resaltar las pruebas estadsticas que miden la bondad de la precisin, el Pensamiento Cientfico se centra sobre la prueba de otras dos cualidades del modelo: - La validez del aspecto, que se relaciona con la estructura del modelo, y - La robustez (sensibilidad) que tiene que ver con el comportamiento del modelo. La prueba de aspecto valora cuan bien la estructura de un modelo coincide con la estructura de la realidad, que el modelo intenta representar. Por ejemplo, la forma en que se toman las decisiones en el modelo, reflejan el modo en que se toman en el sistema real?. La infraestructura fsica en el sistema real (tal como las cadenas de suministros y las categoras de clientes) tiene su contraparte en el modelo?, El modelo capta los retardos perceptibles y fsicos importantes (tal como el tiempo que le toma al mercado reconocer un cambio en la calidad del producto) que caracterizan al sistema real? Visto que, la prueba de validez de aspecto se relaciona con la estructura del modelo, la prueba de robustez valora cuan realistamente se comporta el modelo (pero no en trminos de su habilidad de seguir los datos histricos). La prueba de robustez ocasiona que el modelo opere bajo

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presiones de diferente tipo. La pregunta siempre ser: El modelo se rompe?, si lo hace, se rompe en el modo en que se rompe el sistema real (o sistemas similares) bajo una presin similar?. Si el modelo no se rompe, exhibe patrones de comportamiento que el sistema real exhibira en respuesta a un estrs similar?. b. Los Beneficios Si podemos establecer que los elementos y las relaciones que comprenden la estructura de un modelo coinciden con los mismos del sistema real, y que el modelo genera patrones de respuesta comparables a aquellos exhibidos por el sistema real, entonces sabremos que el modelo se parece y se comporta, de alguna manera, como la realidad que intenta representar. Adems, las diferencias entre la estructura del modelo y sus patrones de respuesta con aquellos de la realidad que representa, sugieren dnde deben descansar los lmites de nuestra confianza en el modelo. El demostrar que un modelo sigue la historia exactamente, no puede proporcionar la misma confianza que proviene de contrastar el aspecto y la respuesta con la realidad. Tampoco puede perfeccionar nuestro conocimiento de dnde colocar los lmites de nuestra confianza en el modelo. Que ms ganamos con adoptar el Pensamiento Cientfico?. Para responder cabalmente esta pregunta, debemos comprender que intenta entregar el Pensamiento que prueba la verdad y cmo va a tratar de entregarlo. La gente que adopta el camino de validacin de la la bondad de la precisin tiene la esperanza que un modelo que sigue bien la historia, continuar ejecutndola bien, es decir, delinear precisamente qu pasar en el futuro. La suposicin es que, con el conocimiento de qu pasar, la organizacin puede preparar alguna especie de respuesta que permitir capitalizarla en acontecimientos futuros. Lamentablemente, entre pronosticar y preparar la pomada hay ms bien un largo trecho. Casi todos los modelos que estn diseados para pronosticar el futuro suponen que las relaciones que gobiernan el actual desempeo continuarn operando de la misma forma. Es decir, se asume que las relaciones correlacionales que sirvieron de base para el seguimiento del rendimiento histrico persistirn en el futuro. Pero, si la organizacin intenta usar la prediccin para preparar una respuesta a los acontecimientos futuros, la respuesta misma (por definicin) producir un cambio en las relaciones que han operado en el pasado!. Una vez que

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ocurra dicho cambio, dejar de persistir las correlaciones histricas invalidando las bases estadsticas para la prediccin original. El Pensamiento Cientfico ofrece una salida de esta trampa, porque apalanca la bsqueda de oportunidades para mejorar el rendimiento. Por ejemplo, el uso de las pruebas de robustez para evaluar las relaciones causales que gobiernan el desempeo de una organizacin bajo presin, puede revelar puntos de apalancamiento que a menudo permanecen enmascarados durante pocas normales. Y, los modelos que muestran una slida correspondencia entre sus relaciones estructurales con las que operan en la realidad pueden sugerir nuevos patrones de rendimiento que pueden surgir despus que implementemos los cambios sobre las anteriores relaciones. c. Perfeccionando la tcnica La mejor forma de perfeccionar la tcnica de su Pensamiento Cientfico es, quizs, volver a revisar el montn de grficos en papel o los modelos basados en el anlisis de regresin que constituyen los instrumentos analticos de los esfuerzos de planeamiento en la mayora de las organizaciones. Se debe comenzar por dar una mirada ms rigurosa a las relaciones estructurales dentro de estos modelos: Los modelos contienen una representacin de cmo se toman las decisiones claves?. - Si es as, la representacin refleja cmo se toman realmente estas decisiones, o se ha invocado alguna suposicin terica (usualmente optimizada)? - El modelo toma en cuenta restricciones reales para el proceso de toma de decisiones tales como tiempo limitado, informacin limitada, demoras y distorsiones?. Despus de examinar las suposiciones estructurales del modelo trate de someter el modelo a algunas pruebas de robustez. Por ejemplo, despida la mitad de los empleados, reduzca los precios del competidor a un 10% de los suyos, duplique el ciclo de tiempo asociado a algn proceso clave, o recorte el nivel general de la actividad econmica al 50%. Tienen algn sentido los patrones de comportamiento resultantes que gener el modelo?. Si no fue as. por qu?

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Ejemplo: Uno de los mejores productos del Pensamiento Cientfico es un modelo construido por Jay Forrester hace casi tres dcadas. El conocimiento proporcionado por este modelo continua siendo altamente relevante para las actuales compaas - an para aquellas que estn en las nuevas industrias emergentes, tales como Telecom y Ecommerce. En el grfico La Estructura del Modelo de Crecimiento del Mercado aparece una representacin simplificada de la estructura del modelo bsico. Este modelo no se sustenta en datos numricos especficos de alguna organizacin en particular, ni hace un seguimiento histrico. Ms bien, produce un patrn genrico de crecimiento con repetidas crisis que ha caracterizado el desempeo real de las grandes compaas, de una industria tras otra. El modelo tambin ofrece algunos puntos de apalancamiento no intuitivos para achatar las cadas. Por ejemplo, un anlisis que emplea variantes del modelo base, sugiri que la poltica del precio podra servir como una intervencin clave. Cuando se dijo esto, la mayora de los ejecutivos bajaron los precios (dada la oportunidad para "jugar" con el precio). Sin embargo, segn muestra el modelo, al hacerlo exacerba realmente la inestabilidad, conduciendo a agudizar ms la cada. Bajo estas circunstancias, el apalancamiento se basa en un incremento prudencial del precio: una decisin que conduce tanto a elevar las utilidades como a aumentar la participacin del mercado. d. Resumen El Pensamiento Cientfico tiende a causarnos un cambio que va de una predisposicin mental de "predecir y preparar" a una perspectiva del mundo de "qu podemos hacer para mejorar nuestro desempeo, dado un abanico de posibles condiciones?". Consecuente con el empuje de las seis anteriores tcnicas del pensamiento, el Pensamiento Cientfico centra la responsabilidad del rendimiento en aquellos que estn dentro de la organizacin, y no en las fuerzas externas sobre las que tenemos poco control.

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13. MATRIZ ESTRUCTURADA DE LA VISION (VDM)

Por: Daniel H. Kim

a. Inicie al Nivel de la Visin de la realidad del futuro deseado: Empezar con el futuro deseado es deseable ya que nos permite ser expansivos en nuestros pensamientos y no quedarnos atascados en nuestra Realidad Actual. Tambin para el marco de referencia del esfuerzo, en trminos de crear "Que es lo que queremos" en lugar de eliminar "Que es lo que no queremos". Tema: Salud Visin: "Creacin de Comunidades ms saludables" b. Descienda por los mltiples niveles de la Realidad del Futuro Deseado. Modelos Mentales Cuales son las creencias y presunciones que seran congruentes con la visin? Estructuras Cmo podremos crear estructuras que puedan ser Sistmicas consistentes con estas creencias? Patrones de Que patrones de conducta queremos que produzcan las estructuras? Eventos Podemos describir eventos tangibles que indicaran que la visin ha sido alcanzada? Al plantear este tipo de preguntas, podemos aclarar como la Realidad de nuestro Futuro Deseado operar en mltiples niveles y crear as un diagrama ms consistente de lo que queremos. Tema: Salud

Modelos Mentales Somos responsables de nuestra propia salud. El cuerpo humano necesita ser atendido holsticamente. La prevencin es el punto de mximo apalancamiento. Estructura Dispensadores de servicios individuales y ms pequeos.

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Sistmicas Programas preventivos de auto-ayuda. Un Sistema de informacin en red, totalmente integrados, que contenga los perfiles de salud de cada persona. Patrones Disminucin estable de enfermedades que puedan prevenirse. Menor dependencia en el tratamiento sintomtico Eventos Pacientes que interactan con los doctores en una conversacin bidireccional, mutuamente respetuosos con el rol de cada uno. Responsabilidad por la salud del paciente. c. Empiece a describir la Realidad Actual al Nivel de Eventos. El actual Sistema de Salud puede ser descrito como: Eventos: El paciente se sienta pasivamente mientras que el experto los "trata". Las personas son "peloteadas" de un doctor a otro, por el hecho que cada especialista trata de diagnosticar una causa singular o localizada de una dolencia. Patrn: Estos eventos son caracterizados por un patrn de conducta que ha desplazado la carga del bienestar del paciente hacia el mdico experto. Estructura: Las estructuras predominantes que apoyan y producen estos comportamientos son las relaciones doctor-paciente, las especialidades muy estrechas, grandes hospitales que tratan sntomas en lugar de personas, y un sistema que no tiene conexin directa de realimentacin entre el cliente, el suministrador y el pagador. Estas estructuras son las manifestaciones de una visin mundial que ve el cuerpo humano como una coleccin de partes que deben ser tratadas cuando se "despiezan". d. Articular la Visin Vigente (tcita) con la Realidad Actual. An cuando nunca puede haber habido una Visin explcita, normalmente hay una Visin tcita que gua la Realidad Actual. Esto es, parece como si los modelos mentales, estructuras y eventos, fuesen guiados por una visin implcita del modo en que deberan ser las cosas.

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En Salud por ejemplo, la industria acta como si fueran guiados por una visin de ser un sistema que trata las enfermedades, donde el nfasis est en el diagnstico eficiente y en el tratamiento de quiebres de salud. e. Identifique las Brechas o Desafos en cada Nivel. Despus de llenar en cada casillero de las I columnas Realidad del Futuro Deseado y Realidad Actual, queremos resaltar las Brechas o Desafos que emerjan en cada nivel. f. Formular los pasos de las acciones para cerrar la brecha. Por cada una de las brechas identificadas en cada nivel, formule las acciones que empezarn a solucionarlos. g. Establezca Indicadores de Progreso. Para cualquier esfuerzo de cambio, necesitamos formas de medir nuestro progreso, necesitamos ser capaces de responderla pregunta Cmo saber cuando hemos llegado?; Para cada nivel, tambin debe ser de ayuda establecer marcos de tiempo apropiados dentro del cual se espera progresos. h. Proceso Continuo e Iterativo. An cuando los pasos antes mencionados han sido presentados en un modo lineal, el proceso estructurado de la Visin es un Proceso Continuo e Iterativo. El nfasis no debe estar tanto en si hemos llenado bien la matriz, si no ms bien en la diligencia con que centramos nuestro esfuerzo de clasificar continuamente que va en cada parte de la matriz. Dnde est el Apalancamiento? Nuestra habilidad de influenciar el futuro aumenta al desplazarnos del nivel de Eventos al de la Visin, sin embargo, esto no quiere decir que las acciones de Alto Apalancamiento solamente se pueden encontrar en los niveles altos. El Apalancamiento es un concepto relativo, no absoluto. El Desafo de la implementacin: De la Visin a la Realidad El articular una Visin convincente y construir un compromiso alrededor de ella, marca el inicio del viaje, no el final. El gran desafo que se ve ms adelante es el actualizar la visin en cada aspecto de la vida organizacional. Necesita ser una estrategia clara y coherente para hacer de la visin una realidad en los mltiples niveles de la organizacin, incluyendo todas las divisiones, departamentos y equipos. El quid del

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asunto es que para que el trabajo pueda ser efectivo, debe ser realizado por individuos en cada nivel de la organizacin.

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14. ARQUETIPOS SISTMICOS

Daniel Kim y Virginia Anderson

En una situacin de Desplazamiento de la Carga, un sntoma del problema puede solucionarse mediante la aplicacin de una solucin sintomtica o una solucin ms fundamental. Cuando una solucin sintomtica se implementa, el sntoma del problema se reduce o desaparece, lo cual reduce la presin para implementar una solucin ms fundamental. En el tiempo, el sntoma vuelve a surgir, y otra ronda de soluciones sintomticas se implementa en un circuito vicioso de refuerzo. Las soluciones sintomticas a menudo producen efectos secundarios que desvan la atencin de las soluciones fundamentales. a. Argumento Muy Ocupado para Usar el Escner? Odos en Sawyer, Goodley & Bums Architecture Associates estaban felices cuando se instal el nuevo escner. El asistente interno de diseo,

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Marty, haba aprendido a usar uno en el colegio, y promete ensearle a todos los arquitectos cmo trabaja. Dos das despus, a las 5:30 pm, Karen Sawyer necesita enviar va e-mail unas impresiones reducidas a un cliente. Marty, deseo saber cmo usar esta mquina, pero necesito estas impresiones ahora, dijo ella. Podras producirme !as reducciones del proyecto 664 Main Street? La semana siguiente, en medio de una reunin, Neal Bums se apresura a !a mesa de trabajo de Marty. Y dijo Marty, hay algn modo de que la mquina pueda hacer una copia de la plantilla original que tenemos del primer piso del edificio Ballard? Kirchoffer y su jefe buscan enfoques alternativos. Oh... si, quiz la prxima semana puedas mostrarme cmo trabaja. Durante los prximos seis meses, Marty usa el escner cada vez con ms frecuencia. Primero, Marty empieza a bromear diciendo que se ha vuelto el asistente interno de escaneo. Luego, amenaza bromeando en cobrar a cada arquitecto por cada pgina. Finalmente, empieza a recordarles que sus prcticas terminarn en Diciembre, y que a pesar de que la temporada de fiestas es muy ajetreada, sera mejor que se tomarn un tiempo para aprender a usar el escner ellos mismos. Pero mientras los meses de fiestas se aproximan, nadie mueve un dedo para familiarizarse con la mquina. Desplazando la Carga hacia los Expertos de la Oficina Central, aqu tenemos el mismo tipo de argumento, pero en una compaa completamente diferente: una oficina de reclamos en una sucursal local de Southeast Mutual, una gran compaa de seguros, enfrenta un reclamo complejo y muy grande que requiere mayor experiencia de la que posee. La oficina central de la compaa responde enviando su equipo de expertos investigadores y negociadores para vigilar la situacin mientras el equipo de la matriz contina con ms negocios rutinarios. Todos estn de acuerdo en que la compaa no puede justificar el tener equipos de expertos en todas las subsidiarias, dado el costo y el hecho de que estos reclamos complicados no ocurren con tanta frecuencia. Adems, todos saben que las personas que desean involucrarse en los reclamos tan complejos tcnicamente tienen que irse a la oficina central de Southeast o trabajar localmente para una compaa diferente. Gradualmente, la gente ms talentosa toma dichas opciones, y se vuelve ms difcil remplazarlas con negociadores igualmente capaces. La oficina de la sucursal empieza a confiar ms y ms en el soporte de la oficina central. En efecto, en la medida que el equipo de expertos de la oficina central crece en eficiencia en el manejo de crisis en la regin, la sucursal

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busca ms y ms su ayuda con tanta frecuencia como surjan reclamos que no pueden manejarse localmente. Los Ciclos Helen Keller: La Historia Genrica detrs del Desplazamiento de la Carga El argumento bsico en el Desplazamiento de la Carga ha sido comparado con la historia de Helen Keller, la nia ciega y sorda cuyos padres intentan proteger, lo cual slo la hace ms dependiente. Incluso los padres de Helen tuvieron buenas intenciones, desplazaron la carga de la responsabilidad del bienestar de Helen a ellos mismos. Helen aprendi que sin importar lo que ella hiciera, sus padres la ayudaran. Y cada incidente reforz la creencia de sus padres de que en efecto ella era indefensa. Si no hubiera sido por los esfuerzos determinados de la profesora de Helen, Ann Sullivan, que se negaba a aceptar que las incapacidades de Helen evitaran que ella sea auto dependiente, Helen nunca hubiera alcanzado su potencial real. Tal como en soluciones que fracasan, el Desplazamiento de la Carga trata sobre cmo la presin de un problema que empeora puede llevarnos a instituir una solucin rpida. En este caso, recurrimos cada vez ms a una solucin rpida y sintomtica en lugar de trabajar en una solucin ms fundamental que a menudo es ms difcil de implementar. Al igual que soluciones que fracasan, la solucin sintomtica relativamente rpida a menudo generan, los efectos colaterales no intencionados, difciles de detectar, que frecuentemente minan nuestros esfuerzos destinados a implementar una solucin fundamental y que incluso pueden acentuar el problema original. Soluciones Sintomticas y Fundamentales

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Con la estructura Desplazamiento de la Carga, un grfico de la conducta de las soluciones fundamentales y sintomticas en el tiempo muestran tpicamente un patrn X (Conducta en el tiempo de Soluciones Sintomticas y Fundamentales). La lnea que indica la aplicacin de (o atencin de) la solucin fundamental generalmente cae, a veces en una lnea rpida (si no se le da atencin) y a veces en una lnea ondeada si se le aplica (la solucin) en forma intermitente y cada vez con menos frecuencia. La Estructura Sistemtica detrs del Desplazamiento de la Carga

Desplazando la Carga generalmente se inicia con un sntoma del problema que nos lleva a intervenir y resolverlo. Aplicamos una solucin sintomtica que alivia el sntoma del problema por un tiempo, La Estructura detrs de Desplazamiento de la Carga). Luego de aplicar la solucin sintomtica, se alivia el sntoma del problema, y no sentimos necesidad de adoptar la solucin fundamental que es ms difcil y la que consume ms tiempo. La solucin sintomtica posee tambin un efecto colateral que contribuye a la erosin de nuestra habilidad de implementar una solucin fundamental. Aunque sta generalmente toma ms tiempo y esfuerzo, esa solucin fundamental probablemente resolver el problema al nivel de la causa de origen y evitar que el sntoma del problema retorne. Desdichadamente, con cada aplicacin de la solucin sintomtica, el impacto del efecto secundario se vuelve cada

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vez ms grande a travs del proceso de refuerzo, y nuestra habilidad para implementar una solucin fundamental disminuye cada vez con mayor rapidez. b. Aplicando una Estructura a la Historia

Veamos como la historia de Sawyer, Goodley & Bums Architecture Associates, y Southeast Mutual se veran diagramadas en la estructura sistmica Desplazamiento de la Carga. En el caso de la oficina de arquitectos (ver el diagrama de circuito causal, Desplazando la Carga a Marty), el sntoma del problema es la necesidad de usar un escner bajo presin. La solucin rpida o solucin sintomtica es conseguir que Marty maneje el escner. Pero las soluciones sintomticas poseen dos impactos no deseables. Primero, al resolver el problema en un corto plazo, distraen la atencin de la fuente real (o fundamental) del problema, que en este caso es la necesidad de una capacitacin del equipo en el manejo del escner (B5). De modo ms sutil, el efecto colateral de la solucin sintomtica mediante la cual la dependencia en Marty se incrementa y la motivacin de aprender disminuye - corroe la viabilidad de la solucin fundamental en el tiempo (R6). En la medida que la motivacin para aprender disminuye, de igual forma sucede con los esfuerzos para capacitar al equipo en el uso del escner. La atencin dada a la solucin fundamental intensifica la necesidad de una solucin sintomtica, entonces los participantes en el sistema dependen ms y ms de una solucin a corto plazo. En Sawyer, Goodley & Bums Architecture Associates, mientras ms asociados le pidan a Marty operar el escner, se vuelven ms dependientes y se sienten menos motivados a capacitarse en el uso de la mquina. Debido a que Marty satisfaca sus necesidades a corto plazo, la Idea de aprender a usar el escner parece cada vez menos importante. Esta situacin fundamental habra tomado ms tiempo y podra generar temporalmente, ms estrs y presin sobre las personas al tratar de usar el escner para brindar el servicio a los clientes inmediatamente. Parece ms fcil seguir pidiendo ayuda a Marty. Pero el Desplazamiento de la Carga puede tener un efecto ms dramtico cuando funciona a gran escala, que es lo que sucedi al Southeast Mutual. El sntoma del problema era la presin ante los reclamos complejos del proceso fuera de la experiencia de los negociadores. La solucin sintomtica consista en solicitar a la oficina central que procesara los reclamos complejos (B7). Una posible solucin fundamental consisti en fortalecer la habilidad de la sucursal local para manejar al menos ciertos reclamos mayores y ms complejos.

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Es cierto que dicha solucin habra requerido una inversin en atencin gerencial, experiencia, entrenamiento y tiempo, tanto para aprender como para practicar. Pero tambin habra llevado al aprendizaje de una parte del personal ejecutivo del local, y habra fortalecido la capacidad global de la oficina de la sucursal y su habilidad para manejar ms negocios. Un precio adicional de dicha inversin podra incluir una reduccin inicial en la calidad de las atenciones a reclamos en la medida que el personal cometa algunos errores mientras incrementaban la curva del aprendizaje la caracterstica comn peor antes de mejorar del cambio fundamental en los sistemas complejos. En su lugar, las sucursales locales dependieron cada vez ms de la oficina central para procesar los reclamos difciles. Esta solucin sintomtica tuvo varias consecuencias no deseadas e inesperadas, una de las cuales fue una centralizacin gradual de toda la compaa. Mientras ms dependan las sucursales de la oficina central, ms se concentraba el conocimiento y los recursos en reas alejadas de las sucursales. Adems, los empleados talentosos sean potenciales o existentes empezaron a ver posibilidades de carrera disponibles principalmente en la oficina central en lugar de las sucursales. Aunque no puede haber nada necesariamente malo con una estructura organizacional centralizada en Southeast, trajo consigo varios peligros. Primero, la centralizacin poda haberse convertido en una forma fcil a corto plazo de salir de los problemas difciles de resolver. Adems, el cambio de experiencia lejos de las sucursales podra haber sido peligroso porque no implicaba una previsin estratgica y una visin a largo plazo. Finalmente, la centralizacin tuvo otra importante consecuencia: el equipo de la oficina central se senta cada vez ms presionado mientras se vean sobrecargados, y los clientes se alejaban debido a la respuesta lenta del equipo y la incapacidad de las sucursales a responder en forma local.

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Pero volvamos a la solucin fundamental: ampliarla experiencia de los negociadores en reclamos complejos. Recurrir a los expertos de la oficina central tuvo dos efectos colaterales que debilitaron la inclinacin de Southeast de implementar esta solucin ms permanente. Primero, creci la expectativa de las sucursales de que la oficina central intervendra. Segundo, en la medida que se satisfaca la expectativa, los empleados tcnicamente eficientes migraron cada vez ms a la oficina central o a firmas forneas, y la sucursal perdi su equipo de negociadores talentosos. Diagramando el Desplazamiento de la Carga Tal como en Soluciones que Fracasan, una de las primeras seales de que la estructura de Desplazamiento de la Carga se encuentra en el centro laboral es un sntoma del problema que sigue retornando y una

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inclinacin para aplicar una solucin urgente que alivie la presin de inmediato. Otra seal importante es la sospecha o la constatacin de que existe una respuesta ms efectiva para el problema, sin embargo esta respuesta requerira mucho ms tiempo, inversin, compromiso o cambio. Una tercera clave es la conducta de resolucin del problema que parece compulsiva o adictiva; esta cualidad sugiere una confianza creciente en la solucin sintomtica. Para empezar la diagramacin de una estructura que sospecha es un caso de Desplazamiento de la Carga, a menudo resulta ms fcil identificar el sntoma del problema y la solucin sintomtica rpida - el circuito superior de equilibrio del diagrama. Cuando grafique estas dos variables, observar la intensificacin del patrn recurrente del problema, luego la implementacin de la solucin, luego la disminucin del problema, slo para repetirse todo nuevamente. Una vez que ha dibujado el circuito superior de equilibrio demostrando cmo la solucin rpida permite nuevamente tener bajo control el sntoma del problema, identifique una solucin ms fundamental que tambin controle el sntoma del problema, pero a menudo en un lapso de tiempo mayor. Finalmente, trate de identificar los efectos colaterales que podran debilitar posteriormente la habilidad para implementar la solucin ms fundamental. Una Mirada Ms Profunda al Desplazamiento de la Carga La estructura del Desplazamiento de la Carga consiste en una extensin de Soluciones que Fracasan. Se inicia con una dinmica de equilibrio, en la cual la magnitud de un problema alcanza un nivel intolerable y nos empuja a recurrir a una solucin sintomtica. Dicha solucin trabaja - por un tiempo. Debido a que la solucin inmediata es efectiva en un modo visible, podramos incluso discrepar dentro de nuestra organizacin acerca de si se trata de una solucin sintomtica o una fundamental. En una situacin Desplazamiento de la Carga, resulta importante no enmarcar la solucin fundamental como la solucin correcta, debido a que lo correcto a menudo depende de la perspectiva de cada uno. En su lugar, al tratar de distinguir entre las soluciones sintomticas y fundamentales, pregunte qu perspectiva se encuentra bajo consideracin, y examine el problema desde mltiples puntos de vista de modo que se obtenga una mejor comprensin de la estructura y una solucin potencial.

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Los efectos colaterales de Desplazamiento de la Carga pueden ser difciles de detectar o reconocer en una organizacin. El proceso de refuerzo de los efectos colaterales posee un resultado especialmente insidioso: mientras ms a menudo o insistentemente se aplique la solucin rpida, ms energa se dirige al proceso de refuerzo que mina la inversin en una solucin fundamental. El Desplazamiento de la Carga posee varias variantes intrigantes. En el Southeast Mutual, la organizacin experiment la variante conocida como Desplazando la Carga al Experto Interventor. En dicha variante, un individuo o un grupo que necesita ayuda depende de la intervencin de un experto. En el tiempo, la dependencia de ste se incrementa. La forma ms extrema de Desplazando la Carga al Experto Interventor consiste en la estructura de Adiccin, que generalmente ocurre cuando la gente se encuentra en estado de pnico y bajo presin, y estn buscando desesperadamente el alivio. Una solucin sintomtica, tal como el uso de drogas o el alcohol para tratar el estrs, parece una simple respuesta en el momento - es una solucin seductora, especialmente bajo condiciones de desesperacin. En organizaciones, la adicin puede tomar muchas formas, incluyendo la dependencia de ciertas polticas, procedimientos, normas culturales, departamentos o individuos. Dichas dependencias pueden volverse adicciones cuando las usamos sin consideracin o eleccin alguna; es decir como una reaccin a la presin. Desplazando la Carga al Experto Interventor puede ser una adiccin en su propio modo - trasladamos la responsabilidad a alguien ms, su intervencin se vuelve la forma ms fcil de salir cuando la presin se incrementa, y eventualmente crecemos siendo dependientes de ellos, incapaces de responder al problema en forma autosuficiente. Manejando el Desplazamiento de la Carga El mejor modo para manejar una situacin de Desplazamiento de la Carga consiste en evitarlo completamente, o, si es posible, evitar que se complique. Tal como en Soluciones que Fracasan, ayuda mucho prestar atencin a las presiones que nos empujan a responder automticamente en lugar de hacerlo concienzudamente. Tambin es importante notar cuando estamos respondiendo primariamente con el fin de aliviar la presin en lugar de solucionar el problema. Finalmente, notar los problemas que parecen recurrir a pesar de los intentos por resolverlos

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puede alertarnos sobre la inminente situacin de Desplazamiento de la Carga. Aqu le presentamos algunos lineamientos para el manejo de este arquetipo particularmente obstinado: Formular Preguntas Si se da cuenta que usted o su organizacin responden a un problema con una solucin rpida, hgase as mismo las siguientes preguntas: Cul es la causa origen del problema? Existe algo que nos gustara hacer acerca de este problema si slo tuviramos tiempo, dinero, energa, aprobacin u otro tipo de recursos? La solucin es congruente con nuestra visin de largo plazo? De no serlo, Qu enfoque sera congruente Cules son las posibles consecuencias a largo plazo de usar dicha solucin? Los posibles efectos colaterales no deseados? Comprometerse a trabajar en una solucin fundamental incluso a pesar de tener que seguir usando una solucin sintomtica durante ese lapso. Es un hecho de la vida real que la solucin rpida satisfaga una necesidad; probablemente resulta inoportuno dejar de usarla de una da para otro. Despus de todo, alguien necesita usar el escner, solucionar las quejas complejas, o las crisis de proyectos ahora. El modo para salir de la estructura Desplazamiento de la Carga generalmente implica continuar usando la solucin rpida, pero al mismo tiempo, instituyendo o reactivando una solucin ms fundamental. La clave est en que aquella solucin fundamental empiece a tener efecto, para luego dejar de usarla solucin sintomtica rpida. Mantenerse centrado en la visin de la organizacin. El Desplazamiento de la Carga a menudo entra en accin cuando la meta primaria ha logrado aliviar la incomodidad o la presin y la situacin se encuentra mejor. Adems, la solucin rpida se vuelve especialmente atractiva cuando una compaa prefiere enfatizar ms el corto plazo. Evitar o sobrepasar la estructura del Desplazamiento de la Carga requiere equilibrar el corto y largo plazo.

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Mantenerse atento a Desplazamiento de la Carga

la

variante

de

Adiccin

del

Para identificar la dinmica de Adiccin en el trabajo, use el arquetipo Desplazamiento de la Carga como una herramienta de diagnstico y formule preguntas tales como, Cul es la adiccin que responde? Por qu sentimos necesidad de comprometernos en esta conducta o crear dicha dependencia en primer lugar? y cules son los sntomas del problema a los que respondemos? Las estructuras de adiccin pueden ser mucho ms difciles de revertir que la gran variedad de Desplazamiento de la Carga porque tienden a estar engranadas. As como uno no puede curar el alcoholismo con tan solo dejar el alcohol, uno no puede intentar un asalto frontal a una adiccin organizacional. Si su organizacin es adicta a apagar incendios, por ejemplo, declarar una veda de los hroes puede serla peor accin a tomar. Si la participacin de los hroes es la nica forma que su organizacin conoce para aliviar la presin acumulada producida por los procesos ineficaces, terminar la prctica podra producir, en efecto, una explosin o una ruptura sistmica. En su lugar, explore cmo es el sistema que crea las crisis y hace que el apagar incendios sea la nica opcin para manejarlas. Puede resultar que la ambicin de una recompensa por apagar incendios motive realmente a las personas a crear incendios que apagar, quiz como un rechazo subconsciente de las soluciones fundamentales. c. Resumen

El Desplazamiento de la Carga resalta la tendencia humana muy comn de eliminar los sentimientos de incomodidad o dolor tan pronto como sea posible. Dicha tendencia generalmente nos lleva a concentrarnos en los sntomas en lugar de hacerlo en las causas ms fundamentales. Dicho arquetipo revela qu tan fcil resulta volverse adicto a dichas soluciones sintomticas, incluso cuando nos volvemos menos dispuestos o capaces de invertir en una solucin ms fundamental. Pero al igual que otros arquetipos de sistemas, el Desplazamiento de la Carga puede tambin ayudar a descubrir muchas soluciones potenciales para los problemas, as como profundizar su comprensin sobre el sistema en el que se generan los problemas. Con la mayora de problemas en la vida, nunca existe una solucin fundamental. Usando este arquetipo, puede graficar varias soluciones a corto y largo plazo, y explorar el rol de los efectos colaterales (de la solucin sintomtica) en

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las distintas y posibles soluciones fundamentales. El Desplazamiento de la Carga lo estimula a uno a observar ms all de las acciones tomadas meramente para aliviarla presin inmediata, e incluso a considerar cmo se puede estar resistiendo inconscientemente a una solucin ms efectiva y encontrarse enganchado a una respuesta habitual. d. Actividades de Aprendizaje

Hora que ha aprendido acerca del Desplazamiento de la Carga, trate de aplicar lo aprendido en estas actividades que se presentan a continuacin. Dichos ejercicios le darn una oportunidad de identificar las dinmicas del Desplazamiento de la Carga, y analizar el argumento del Desplazamiento de la Carga, a partir de su propia experiencia. En cada actividad de aprendizaje, se le pedir proporcionar: Un argumento de tema de la historia Una lista de variables claves Un grfico de la conducta distintiva de las variables clave en el tiempo Un diagrama de circuito causal de la estructura sistmica que genera el escenario del Desplazamiento de la Carga. Luego de completarlas actividades que se presentan a continuacin, compare sus respuestas con las del Apndice A. No se preocupe si sus respuestas son diferentes a las que se presentan all. No existe una respuesta correcta en el anlisis del pensamiento sistmico. Dichas actividades estn bsicamente diseadas para hacerlo pensar sobre los temas, patrones de conducta, y estructura sistmica de los arquetipos. ACTIVIDAD 1 Promociones de precios: Qu es lo empuja realmente? 1. Argumento

Como el crecimiento demogrfico estadounidense ha decrecido, los principales fabricantes de bienes de consumo han experimentado una cada en el crecimiento de sus ventas para muchos de sus productos. En vista de ello, algunas compaas se han visto arrastradas a una campaa para controlar los precios de bienes al consumidor, participacin en el mercado y las ganancias. Debido a la falta de una real innovacin de productos, los fabricantes a menudo son incapaces de hacer resaltar sus marcas en forma significativa, si no es a travs de los precios. En efecto, han recurrido a continuas campaas de promocin de precios.

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Los analistas industriales han sealado que dichas campaas de promocin de precios generan efectos secundarios no deseados. En primer lugar, las promociones pueden corroer la imagen de la marca y estimular a que los consumidores compren slo por el precio. Asimismo, los fabricantes y minoristas pueden verse enganchados a las promociones de corto plazo para continuar aumentando las cifras de ventas. Las consecuencias a largo plazo son incluso ms perturbadoras. La dependencia de fabricantes en las promociones ha dado a los supermercados un mayor poder, debido a que ellos son los que controlan finalmente las promociones. Lo cual significa que un gran porcentaje de los descuentos destinados a los consumidores se queda en los bolsillos de los minoristas, y que los fondos para mejoras en la imagen y la calidad de la marca se diversifican en ms promociones. La necesidad de una solucin de apalancamiento superior nunca ha sido tan importante. 2. Instrucciones

Resumir el tema Desplazamiento de la Carga de la presente historia en dos o tres oraciones. Identificar las variables clave de la historia. El sntoma del problema es que __________________ estn cayendo

La solucin rpida es instituir o continuar _______________________ Una solucin ms fundamental consiste en invertir en _____________ La solucin rpida tambin incrementa ________________, lo cual reduce _____________y debilita la habilidad de los fabricantes de apoyar una solucin ms fundamental

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DISEANDO UN DEBATE DE PENSAMIENTO SISTEMICO a. Comprometiendo al grupo hacia el Pensamiento Sistmico: Gua para los Lderes de Grupo Si Ud. est ayudando al grupo a disear una intervencin de Pensamiento Sistmico, los siguientes consejos son valiosos para alentar a los miembros del grupo a invertir el tiempo y energa que es esencial para ste proceso. b. Piense Intensamente:

Si el aprendizaje es el objetivo de un debate de Intervencin Sistmica, entonces cada miembro del grupo necesita pensar mucho acerca del caso en cuestin. La meta de cada miembro del grupo es apoyar a la creacin de modelos compartidos. c. Escuche con atencin:

Las personas se sienten comprometidas en cualquier proceso de grupo, cuando sienten que sus ideas son escuchadas, examinadas y probadas. Si Ud. est liderando al grupo que quiere disear un debate de Pensamiento Sistmico, resista la tentacin de "hacer que la reunin tenga el resultado correcto", y darse cuenta de la normal tendencia humana de escucharlo que se quiere escuchar y no lo que realmente dicen. Con un poco de prctica, este "dejar hacer" se vuelve ms agradable. Ms importante an, permite que las ideas propias del grupo broten y ayuda al grupo a ganar el sentido de pertenencia del proceso, y de los resultados. d. Asuma que cada punto de vista tiene su mrito

Cada vez que alguien haga una sugerencia u ofrezca una teora, escchela, prubela y dibuje el supuesto que la sostenga. Si es necesario, ayude al grupo a articular las condiciones bajo las cuales la narrativa sea vlida. Esta aproximacin har surgir ms ideas, promover el trabajo en grupo, ayuda al grupo a decidir cuales ideas tienen mritos y a Ud. a eximirse (o cualquier otro individuo) de la total responsabilidad para juzgar las ideas.

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e.

Busque las diferencias

La mejor oportunidad que tiene un grupo para aprender, reside en las diferencias no descubiertas. Con frecuencia, los desacuerdos acerca de los resultados del Pensamiento Sistmico se originan por la definicin de palabras o conceptos poco claros o cambiantes. Por ejemplo, las personas pueden tener ideas muy distintas sobre lo que significa alcanzar la solucin de un problema. Tome su tiempo para explorar !a interpretacin de trminos fundamentales e ideas que surgen espontneamente durante el debate. f. Aliente a todos a proponer sus ideas

En general, probablemente es preferible que un grupo culmine el debate con fuertes sentimientos y diferencias irreconciliables que terminar con una dbil conformidad en un Anlisis Sistmico sobre el cual nadie realmente cree. LA ESCALERA DE LA INFERENCIA La escalera de inferencia es una herramienta til para ayudar a los miembros del grupo a ver cmo cada participante ha llegado a su punto de vista en el proceso del Pensamiento Sistmico. La herramienta es especialmente valiosa porque alimenta los modelos mentales. An en grupos adiestrados cuando alguien sugiere, Puede X ocasionar Y.. a menudo la respuesta es No, no es correcto, es de este modo. . . Z ocasiona Y! "Cualquiera puede ser absorbido en este proceso de defensa sin salida, especialmente cuando nos interesa profundamente el asunto o sentimos que no somos escuchados. Las respuestas enfticas como sta, a menudo son descritas en lo ms alto de la escalera de inferencia. En este nivel, las respuestas son generalmente conclusiones abstractas que no estn basadas necesariamente en datos reales.

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El enlace reflexivo ilustra cmo nuestros modelos mentales pueden influir en la forma que visualizamos la realidad. Seleccionamos ciertos datos del total disponible de la vida, y luego hacemos saltos en la "Escalera de Inferencia desde los datos hasta los valores y suposiciones, y luego trabajamos basados en aquellas suposiciones como si fueran realidad. Cuando el debate permanece en el ms alto nivel de abstraccin, la gente se siente obligada a arrollar el punto de vista del otro. Cada persona quiere que gane su idea, y el conflicto se puede resolver solamente a travs del poder. Cualquier debate resuelto por medio del poder terminar con alguien ganando y alguien perdiendo, y donde ronde la posibilidad de perder, no existir el aprendizaje. Para preservar una atmsfera de aprendizaje, la gente puede, en cambio, comprometerse mutuamente en los escalones ms bajos de la escalera de inferencia. En este nivel, ellos pueden preguntarse mutuamente, Qu te hace pensar que X ocasiona Y? Cul es tu razonamiento? Qu datos te hacen llegar a esta conclusin? Puedes darme un ejemplo? Con respuestas a esta clase de preguntas, la gente puede sentirse ms cmoda expresando sus propios puntos de vista Lo veo algo diferente de aquel . . . - y compartir su propia lnea de razonamiento.

La Escalera de Inferencia, al ayudar a los participantes del grupo a comprometerse mutuamente en el nivel de datos en lugar de conclusiones, abre las oportunidades para el aprendizaje mutuo, mayor comprensin, sabias decisiones y un resultado en el que todos ganan.

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Supervisin: Departamento de Doctrina Asesor Catedrtico: Dra. Zoila Snchez Palomares

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15. MODELOS MENTALES

Peter Senge ESTRATEGIAS PARA TRABAJAR CON MODELOS MENTALES Un hombre visita a un terapeuta y dice: "Acaban de despedirme por sptima vez en los ltimos cinco aos. Tengo problemas con mi esposa, y ya me he divorciado tres veces. Necesito desesperadamente que usted me ayude a comprender. Por qu hay tanta gente desquiciada en el mundo? Imaginemos que este hombre, en vez de acudir a un terapeuta, acude a usted, y usted desea ayudarle. Qu le dira? Tal vez le respondiera enfticamente: "S, hay muchos jefes desconsiderados, y claro que hay mujeres odiosas". Pero si usted deseara hacerle bien, tarde o temprano tendra que mostrarle que sus problemas no se originaron "en el mundo". Surgieron, al menos en parte, de sus supuestos y creencias acerca de los dems. Si no encuentra un modo de ayudarle a ver todo esto, todos los dems intentos de ayudarle sern efmeros y fracasarn. Los modelos mentales son las imgenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los dems, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un cristal que distorsionara sutilmente nuestra visin, los modelos mentales determinan lo que vemos. Los seres humanos no pueden recorrer los complejos entornos de nuestro mundo sin "mapas mentales" cognoscitivos, y todos estos mapas, por definicin, adolecen de limitaciones. Un ejercicio comn en un taller consiste en pedir a alguien que pulsee con un vecino. Les decimos que "ganar" significa lograr que el oponente apoye el brazo en la mesa, y les pedimos que "ganen" la mayor cantidad de veces posible en quince segundos. La mayora de la gente se ensaa con su oponente, procurando bajar el brazo del con. tracio. Pero algunos contrincantes se miran y pasan los quince segundos moviendo los brazos a ambos lados, sin resistencia, varias veces. No estn constreidos por el modelo mental de que slo puede "ganar" una persona. Las diferencias entre modelos mentales explican por qu dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas: prestan atencin a distintos detalles. Los modelos mentales tambin modelan nuestros actos. Por ejemplo, si creemos que las personas son dignas de confianza, hablamos con ms libertad que si creyramos que las personas no son de fiar.

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Pero como los modelos mentales suelen ser tcitos, y existen por debajo del nivel de la conciencia, rara vez son sometidos a verificacin y examen. En general son invisibles para nosotros, hasta que les echamos un vistazo. La tarea central de esta disciplina es llevar los modelos mentales a la superficie, explorarlos y hablar de ellos sin defensa, para que veamos el cristal, notemos cmo influye en nuestra vida y encontremos maneras de modificarlo mediante la creacin de nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo. Los expertos son muy proclives a tener problemas con los modelos mentales. Entre los educadores, existe la difundida creencia de que los "padres no saben mucho sobre las necesidades de sus hijos'. En consecuencia, muchos bien intencionados proyectos de reforma escolar se topan con la resistencia de los padres. El modelo mental de los profesionales de la salud, segn el cual los "hospitales son depositarios de conocimiento cientfico para curar a los enfermos", ha impedido que muchos hospitales funcionen como centros comunitarios de salud. En las compaas manufactureras, el arraigado modelo mental de que "la mala calidad se debe a la pereza o el sabotaje de los operarios" persiste aun entre gerentes que abrazan los principios de la gestin de calidad. Al trabajar con pensamiento sistmico, muchos conceptos entran en conflicto con nuestros modelos mentales si no suspendemos el juicio para verificar nuestras actitudes, reaccionaremos diciendo que eso es interesante pero en el fondo carece de importancia. MODELOS MENTALES El concepto de los modelos mentales se remonta a la antigedad, pero el giro (por lo que sabemos) fue acuado por el psiclogo escocs Kenneth Cralk en la dcada de 1940. Desde entonces lo han usado los psiclogos cognoscitivos (entre ellos Philip johnson-Laird de la universidad de Princeton), los cientficos del conocimiento (entre ellos Marvin Minsky y Seymour Papert del MIT) y poco a poco los ejecutivos. El trmino alude tanto a los -"mapas" tcitos y ms o menos permanentes del mundo que la gente tiene en su memoria duradera como a las percepciones efmeras que la gente elabora como parte de sus razonamientos cotidianos. Segn algunos tericos del conocimiento, los cambios en los modelos mentales cotidianos, que se acumulan con el tiempo, se reflejan gradualmente en cambios en creencias duraderas y arraigadas. * - AM

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Reflexin e indagacin HAY DOS TIPOS DE APTITUDES ESENCIALES PARA ESTE TRABAJO: LA REFLEXION (disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales para ser ms conscientes de la formacin de nuestros modelos mentales) y la indagacin (entablar conversaciones donde compartimos abiertamente nuestros puntos de vista y procuramos conocer las premisas de los dems). Nuestras tcnicas favoritas para aprender estas aptitudes surgieron de la "ciencia de la accin", un campo desarrollado por los tericos y educadores Chris Argyris y Donald Schn, el cual intenta explorar los razonamientos y actitudes que subyacen a la accin humana, y mejorar el aprendizaje en las organizaciones y otros sistemas sociales. Las herramientas de la ciencia de la accin son engaosamente simples. Por ejemplo, la escalera de inferencias (captulo 35), que muestra cmo llegamos a conclusiones apresuradas sin pensamientos intermedios, como si trepramos por una escalera mental, es una modesta metfora. Pero si la incorporamos a nuestra conversacin cotidiana, internalizando los principios de la escalera, comprobamos que es un componente esencial en las tareas de aprendizaje. El valor de estas aptitudes se vuelve ms evidente en su ausencia. Los individuos que no se han disciplinado en pensamiento reflexivo tienen dificultades para or lo que dicen los dems, y oyen lo que esperan que digan los dems. Tienen poca tolerancia para las interpretaciones mltiples porque slo "ven" su propia interpretacin. Los equipos y grupos que no dominan mnimamente las aptitudes de indagacin se pasan horas discutiendo sus ideas. Al fin, frustrados y exhaustos, terminan prestndose a una solucin intermedia en la que nadie gana, o bien se inclinan ante el que ocupa el cargo ms alto, que gana por medio de la autoridad: "Esta es la estrategia. Gracias por sus comentarios". La estrategia resultante es muy inferior a lo que pudo ser. Y-qu hay de la gente que ha aprendido a reflexionar, a hablar con ms franqueza, y a explicitar sus premisas? Como cabe esperar, entablan conversaciones ms penetrantes, donde las charlas sobre estrategia siempre tienen en cuenta sus modelos mentales: por ejemplo, adnde va el mundo, qu desean los clientes, qu har la competencia, cmo evoluciona el mercado, qu tecnologas existirn. Ms an, sus conversaciones suelen ser ms abiertas y humorsticas. El trabajo con modelos mentales se convierte as en un antdoto natural para los juegos

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de poder. La gente encuentra maneras de diluir las actitudes defensivas al no tomarse tan en serio. En GS Technologies, cuya labor con dilogos entre gerentes y operarios se describe en el captulo 55, los sindicalistas le compraron una escalerilla a uno de los gerentes de planta. l la conserva en su oficina, y bromea con sus visitantes: "Me dicen que vivo toda mi vida en el peldao superior". Escenarios y laboratorios ele aprendizaje LA FRONTERA DE ESTA DISCIPLINA SE ENCUENTRA EN LA CREACION DE INNOVACIONES infraestructurales que permitan trabajar con modelos mentales. La planificacin por escenarios, una de las innovaciones ms influyentes, se ha difundido y diversificado cada vez ms en los ltimos aos. El trabajo con "escenarios" -circunstancias hipotticas- surgi en la cultura "no introspectiva" de Royal Dutch/Shell, y alentaba tradicionalmente a mirar hacia afuera, utilizando historias del futuro para indagar las fuerzas empresariales v polticas del presente. Poco a poco, esta tarea se orienta hacia el afinamiento de la comprensin interpersonal. Por ejemplo, Adam Kahane, ex planificador de Shell, ha adoptado este enfoque para trabajar con dirigentes polticos de Sudfrica. Ha descubierto que aun los ms enconados antagonistas pueden hablar de temas delicados. Mediante la descripcin de futuros plausibles, desarrollaron una mejor comprensin de las creencias tcitas de los dems. El escenario, cuando se utiliza de esta manera, se convierte en un "recuerdo del futuro" compartido: cuando la gente expone su perspectiva de lo que suceder, revela las diferencias y similitudes en su actual visin del mundo. Dice Kahane: Ustedes se preguntarn por qu la gente no se marcha de estas acaloradas reuniones. Los conservadores y radicales seguan yendo porque notaban que estaban aprendiendo muchsimo, y lo pasaban bien. La ventaja de los escenarios es que, a diferencia de la negociacin, la gente no tiene que comprometer a sus votantes, pero puede ver un lenguaje comn -un modo comn de comprender el mundo- que surge desde el principio del proceso. Una vez que ha terminado el proceso, ese lenguaje comn facilita las negociaciones. Los modelos mentales tambin son esenciales para el diseo de laboratorios de aprendizaje. Cuando los ejercicios de reflexin e indagacin forman parte de su labor, los laboratorios se convierten en campos de prctica donde la gente se capacita para hablar de sus supuestos en "tiempo real", en el momento en que abordan un tema. Se trata de hablar coherentemente sobre actitudes y creencias, permitir que los dems las sealen, or comentarios con inters pero sin rencor,

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analizar ms claramente el origen de nuestros actos. Estas aptitudes mejoran con la prctica, y sobre todo con una prctica de equipo bien estructurada.
Un ejemplo es el laboratorio de aprendizaje de Ford (capitulo 91).

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QUE ESPERAR DEL TRABAJO CON MODELOS MENTALES

Charlotte Roberts

Esta disciplina ofrece grandes oportunidades para el cambio. Aunque al principio algunos la consideran un mero ejercicio intelectual, con poca relevancia para el "mundo real", quiz sea la ms prctica de las cinco disciplinas. Como lo atestiguan los equipos que incorporan esta actividad, afina la capacidad para enfrentar tiempos de cambio. Lamentablemente, es el lugar ms dificultoso para comenzar la construccin de una organizacin inteligente. Se requiere mucha perseverancia para dominar esta disciplina, quiz porque muy pocos hemos aprendido a incorporar la indagacin y la reflexin a nuestros pensamientos, emociones y conducta cotidiana. Cuando comenzamos a practicar estas aptitudes, llevamos a la superficie algunas de nuestras respuestas inconscientes y automticas. Vemos, quiz por primera vez, lo que hemos hecho de nosotros y los dems mediante un pensamiento automtico o incompleto. Aun despus de vislumbrar nuestros modelos mentales, no es tan sencillo aprender a actuar de otra manera. Prctica conjunta a travs del tiempo EL MEJOR MODO DE ADQUIRIR ESTAS NUEVAS APTITUDES CONSISTE EN TRATAR de llegar al fondo de los modelos mentales que han creado problemas empresariales crnicos. Celebre reuniones regulares con el mismo equipo, durante varios meses. Es aconsejable que una persona capacitada en esa disciplina asista al equipo en las primeras sesiones. Dispngase a enfrentar emociones fuertes HAY GENTE QUE ACEPTA DIVERSOS PUNTOS DE VISTA INTELECTUALMENTE pero puede tener problemas con las emociones que provoca este trabajo. Cuando quedan expuestas las premisas en que se basan los modelos, se notan sus defectos y limitaciones. Ahora la gente sabr por qu hacemos cosas "estpidas", "irritantes" o "burocrticas". Puede ser doloroso descubrir (lamentablemente, al mismo tiempo que los dems) que nuestros actos (o los de nuestro equipo u organizacin) se basan en datos errneos o supuestos limitados. En el momento del descubrimiento, las emociones afloran a la superficie: furia,

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bochorno, incertidumbre, renuencia a hablar de un tema hasta entonces "indiscutible", confusin sobre los procedimientos, temor a las represalias. Como la mayora de los equipos de gestin tienen poca experiencia para abordar emociones tan virulentas, las emociones se descontrolan: la consternacin y la incertidumbre se convierten en oposicin y sensacin de traicin, en vez de indagacin y aprendizaje. Peor an, se cambia de tema y se niega la existencia de estas emociones, lo cual paraliza al grupo hasta que es posible retomar el tema y comprenderlo. Es aconsejable apartar tiempo para el dilogo o la discusin experta sobre las emociones que han aflorado.
Los ejercicios que pueden ayudar inducen "Momentos de conciencia" (captulo 27) e "indiscutibles" (captulo 60). Vase tambin "Dilogo" (captulo 54) y "Discusin experta` (captulo 57)

Utilice la frustracin como acicate para nuevas indagaciones EL TRABAJO CON MODELOS MENTALES ES SIEMPRE DIFICULTOSO, AUNQUE SE trate de problemas empresariales. A veces los equipos comprenden que su capacidad para la comunicacin an no est a la altura de la tarea. A veces los miembros necesitan tiempo para reflexionar, o tiempo para sentirse cmodos. El equipo necesita estrategias para ajustar su ritmo, para saber cundo debe hacer una pausa, cundo debe reanudar, y cmo superar los atascos. Se debe crear una atmsfera donde las frustraciones se puedan someter a una indagacin. Si el grupo carece de conocimientos para tener un modelo mental adecuado (de su clientela, por ejemplo), puede valerse de preguntas para explorar esa carencia: Qu sabemos sobre nuestros clientes? Qu cosa intuimos como cierta, aunque no podamos respaldarla con datos? Qu cosa ignoramos? Cules son nuestras preguntas y conjeturas? Qu cosa es imposible de conocer? Qu experimentos limitados podemos disear para verificar nuestro modelo actual de la clientela? Cuidado con el entusiasmo y la accin desenfrenada CUANDO EL EQUIPO ROMPA CON LAS LIMITACIONES QUE SE HA FIJADO A SI mismo, y entienda que al fan "ve" la verdad sobre sus integrantes, su trabajo o sus clientes, sentir la tentacin de actuar de inmediato: "iA nuestros clientes no les importa el precio, slo la entrega inmediata'" Slo han construido otro modelo mental que, de no

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verificarse, causar nuevas trabas. Quiz se apresuren a disear sistemas de entrega rpidos, cuando los clientes se preocupaban por las roturas y un mejor envase. Es oportuno hacer una pausa para reflexionar sobre la estrategia. Elabore pequeos experimentos para verificar el nuevo modelo antes de convertirlo en parte estndar de la infraestructura de la organizacin. Creando nuevos modelos mentales LOS MODELOS MENTALES PUEDEN SER GENERATIVOS: UNO PUEDE PROPONERSE crear una aptitud que no posee. Los cientficos que crearon el programa espacial tuvieron que imaginar futuros posibles en los que nadie haba pensado. Imaginaron cambios en transporte, creacin de hbitats, investigacin y uso de energa, y en cierta forma los alentaron. Para que la generacin de nuevos modelos mentales surta efectos duraderos, es preciso combinar la imaginacin con la accin. Pregntese: "Si tuviramos un modelo mejor de nuestra clientela, cmo nos comportaramos?" Luego ensaye esa conducta, y con el tiempo compruebe si la nueva visin del mundo se aproxima ms a la realidad. LA ESCALERA DE INFERENCIAS
Rick Ross

Vivimos en un mundo de creencias que se autogeneran y no se cuestionan. Adoptamos esas creencias porque se basan en conclusiones, las cuales se infieren de lo que observamos, adems de nuestra experiencia del pasado. Nuestra capacidad para lograr los resultados deseados est menoscabada por nuestra conviccin de que: Nuestras creencias son la verdad. La verdades evidente. Nuestras creencias se basan en datos reales. Los datos que seleccionamos son los datos reales.

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Por ejemplo, hago una presentacin ante el equipo de ejecutivos. Todos lucen atentos, excepto Larry, al final de la mesa, que parece aburrido y distrado. Aparta de m sus ojos somnolientos y se lleva la mano a la boca. No hace preguntas hasta que llego al final, cuando seala: "Creo que deberamos pedir un informe completo". En esta cultura, eso suele significar: "Pasemos a otro tema". Todos mueven sus papeles y guardan sus notas. Obviamente Larry me considera incompetente, lo cual es una pena, porque el departamento necesita estas ideas. Ahora que lo pienso, a l nunca le gustaron mis ideas. Larry` es un ambicioso. Cuando regreso a mi asiento, he tomado una decisin. No incluir en el informe nada que pueda servirle a "Larry. l no lo leera o, peor an, lo usara en mi contra. Es una lstima que tenga un enemigo que ocupe un puesto tan importante en la compaa. En esos pocos segundos, antes de regresar a mi asiento, he subido por lo que Chris Argyris llama la "escalera de inferencias", un camino mental de creciente abstraccin que conduce a creencias errneas.

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Comenc con datos observables: el comentario de Larry, tan evidente que aparecera en una grabacin de vdeo. Seleccion algunos detalles sobre la conducta de Larry: su mirada distrada y su aparente bostezo. (No not que escuchaba atentamente un momento antes.) Aad algunos sentidos propios, basados en la cultura de la empresa (Larry quera que yo terminara). Pas rpidamente a supuestos sobre el nimo de Larry (est aburrido). Llegu a la conclusin de que Larry considera que soy incompetente. Ms an, ahora creo que Larry (y tal vez todos sus allegados) es un oponente peligroso. As, cuando llego al peldao superior de la escalera, estoy conspirando contra l.

Todo parece tan razonable, y sucede tan deprisa, que ni siquiera me doy cuenta de lo que hice. Ms an, todos los peldaos de la escalera estn en mi cabeza. Las nicas partes visibles para los dems son los datos observables del peldao inferior, y m propia decisin de actuar en el peldao superior. El resto del trayecto, la escalera donde paso la mayor parte del tiempo, permanece oculta, indiscutida y abstracta. (Estos saltos escalera arriba a veces se llaman "saltos de abstraccin".) Tal vez haya subido muchas veces por esa escalera de inferencias. Cuanto ms creo que Larry es mala persona, ms refuerzo mi tendencia a reparar en su conducta maligna. Este fenmeno se conoce como el "ciclo reflexivo": nuestras creencias influyen sobre los datos que seleccionamos la prxima vez. Y hay otro ciclo reflexivo opuesto en la mente de Larry: al reaccionar contra mi conducta extraamente antagnica, tal vez est subiendo su propia escalera. Sin que nadie sepa por qu, pronto nos encontramos siendo enemigos acrrimos. Tal vez Larry estuviera aburrido por mi presentacin, o quizs ansiara leer el informe por su cuenta. Tal vez pensara que soy incompetente, tal vez sea tmido, o tal vez tenga miedo de abochornarme. Es muy probable que haya inferido que yo pienso que es incompetente. No podemos saberlo hasta hallar un modo de verificar nuestras conclusiones.

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Lamentablemente, los supuestos y conclusiones son difciles de verificar. Por ejemplo, supongamos que yo deseara averiguar si Larry piensa de veras que soy incompetente. Tendra que llevarlo aparte y preguntarle: "Larry, crees que soy idiota?" Aunque hallara un modo de expresar esa pregunta, creera en su respuesta? Yo respondera con franqueza si estuviera en su lugar? No, le dira que lo considero un magnfico colega, aunque para mis adentros lo despreciara an ms por haberme preguntado. Ahora imaginemos que Larry, yo y otras tres personas formamos parte de un equipo de gestin, con nuestras creencias y supuestos no verificados. Cuando nos reunimos para tratar un problema concreto, la atmsfera est plagada de malentendidos, fallos de comunicacin y componendas endebles. As, mientras nuestro cociente intelectual individual promedia 140, el equipo tiene un cociente intelectual colectivo de 85. La escalera de inferencias explica por qu la mayora de la gente no recuerda de dnde han surgido sus actitudes ms profundas. Los datos se han olvidado despus de aos de saltos deductivos. Afirmo que "los republicanos son tal cosa y tal otra" y alguien me pregunta por qu. Mi respuesta intuitiva es que no lo s, pero lo he credo durante aos. Entretanto, otros dicen: "Los demcratas son", pero tampoco saben por qu. Tal vez slo estn repitiendo un viejo lugar comn que en algn momento fue un supuesto. Pronto todos comenzamos a tomar esos supuestos por datos ("S que los republicanos son tal cosa y ,tal otra porque son tal cosa y tal otra"), pero estamos bastante alejados de la realidad. Usando la escalera de inferencias No PODEMOS VIVIR SIN AADIR SENTIDOS O EXTRAER CONCLUSIONES, PUES sera un modo de vida rido y tedioso. Pero podemos mejorar nuestras comunicaciones por medio de la reflexin, y utilizando la escalera de inferencias de tres maneras: Adquiriendo mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos (reflexin)

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Volviendo nuestros pensamientos y razonamientos ms visibles para los dems (alegato). Indagando el pensamiento y el razonamiento de los dems (indagacin). Una vez que Larry y yo comprendamos los conceptos que subyacen a la "escalera de inferencias", tenemos una manera de detener una conversacin y hacer varias preguntas: Cules son los datos observables que respaldan esta afirmacin? Todos concuerdan en la ndole de los datos? Puedes hacerme seguir tu razonamiento? Como pasamos de los datos a estos supuestos abstractos? Cuando dijiste ["tu inferencia"] te referas a ["mi interpretacin de ella"]? Puedo pedir datos de manera abierta: "Larry, qu piensas de esta presentacin? Puedo verificar mis supuestos: "Larry, ests aburrido?" O simplemente puedo verificar los datos observables: "Estuviste callado, Larry". A lo cual l puede responder: "S, estoy tomando nota, pues me resulta sumamente interesante. Ntese que no digo: "Larry, creo que has subido la escalera de inferencias. He aqu lo que necesitas para bajar". El objetivo de este mtodo no consiste en condenar a Larry (ni siquiera en diagnosticar a Larry), sino en volver visibles nuestros procesos mentales, para ver cules son nuestras diferencias de percepcin y qu tenemos en comn. (Podramos decir: "Noto que estoy subiendo por la. escalera de inferencias, y tal vez todos hacemos lo mismo. Cules son los datos concretos?"). Este tipo de conversacin no es fcil. Chris Argyris advierte a la e gente que sea cauta cuando un dato parece muy obvio. Si nuestros modales sugieren que debera ser igualmente obvio para todos los dems, podemos obstruir la oportunidad de verificarlo. Por obvio que parezca, no es slido mientras no se haya verificado independientemente, por medio de la observacin de ms personas, o mediante un registro tecnolgico (una grabacin o una fotografa). Si se incorpora a Las prcticas del equipo, la escalera se convierte en una herramienta saludable. Es estimulante mostrar a los dems los

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eslabones de nuestro razonamiento. Aunque no estn de acuerdo con nosotros, vern cmo hemos llegado all. Y a menudo es sorprendente comprobar cmo hemos llegado all, una vez que vemos los eslabones.

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LA COLUMNA IZQUIERDA
Risk Ross, ArtKleiner

PASO 1: ESCOGIENDO UN PROBLEMA Seleccione un problema dificultoso que haya abordado en el ltimo mes, esas dificultades interpersonales que muchos procuramos ignorar. No puede llegar a un acuerdo con sus colegas. Otra persona no pone suficiente empeo. Usted se cree vctima de un trato injusto. Usted cree que nadie toma en cuenta su punto de vista. La organizacin se resiste (o usted cree que se resistir) a un cambio que usted desea llevar a cabo. Usted cree que su equipo no presta atencin al problema fundamental. Escriba un prrafo breve describiendo la situacin. Qu trata usted de lograr? quin o qu le pone trabas? Qu podra suceder? PASO 2: LA COLUMNA DERECHA (LO QUE SE DUO) Ahora recuerde una conversacin frustrante que haya tenido a causa de esta situacin, o imagine la conversacin que habra tenido si usted hubiera tocado el tema. Tome varios papeles y trace una lnea en el centro. (Tambin puede anotar esto en un procesador de texto que trabaje con tablas, para usarlas como doble columna. (No utilice la doble columna de texto, porque no podr coordinar las lneas.) En la columna derecha, escriba el dilogo tal como fue. O anote el dilogo tal como usted. cree que sera si planteara este problema. El dilogo puede continuar varias pginas. Deje la columna izquierda en blanco hasta haber terminado.

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PASO 3: LA COLUMNA IZQUIERDA (LO QUE USTED PENSABA) Ahora, en la columna izquierda, escriba lo que usted pensaba y senta, aunque sin decirlo. UN CASO DE MUESTRA He aqu un ejemplo del formato. Un gerente de proyectos de investigacin y desarrollo (Juan) entiende que su supervisor (Toms) le tiene inquina. En la columna derecha, Juan anota su ltima conversacin con Toms. En la izquierda, Juan evoca sus propios pensamientos. Lo que yo pensaba Llevamos dos meses de retraso y al parecer l no lo saba. Yo esperaba que pudiramos superar la demora. Necesito aclarar que deseo asumir la responsabilidad por esto, pero no quiero ofrecerme como voluntario para trabajar ms. Nunca ofrece su ayuda en las etapas de planificacin, cuando yo la necesitada. Ahora es demasiado tarde para hablar de eso. Hace cambios que en definitiva nos retrasan. Sin duda quiere proponer otro. Es una lstima que no pueda decirle que l es la causa de nuestras demoras. Si puedo quitrmelo de encima un par de semanas ms, creo que estaremos listos. Lo que dijimos TOMAS: Juan, me gustara ir all la semana prxima. Llevamos varias semanas de retraso, y creo que una reunin en tu oficina nos beneficiara a todos. YO: Esos plazos me tienen bastante preocupado. Aqu nos hemos topado con problemas y estamos trabajando las veinticuatro horas. Pero me dejar un momento libre para una reunin, si as quieres. TOMAS: Bien, he pensado que deberamos mejorar nuestra coordinacin. Tal vez pueda ayudarte de algn modo. YO: Me alegrara conversar sobre los cambios que times en mente. TOMAS: no tengo en mente nada especfico. YO: me gustara tener un prototipo terminado para mostrarte antes de que vengas. Por qu no quedamos para el da veintisiete?

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PASO 4: REFLEXION (UTILIZACIN DE LA COLUMNA IZQUIERDA COMO RECURSO) Se puede aprender mucho si se consigna una situacin por escrito, se guarda una semana y se le echa un vistazo. El caso se convierte en un instrumento que nos permite examinar nuestros pensamientos como si fueran de otro. Al reflexionar, pregntese: Qu me ha inducido a pensar y sentir de esta manera? Cul era mi intencin? Qu pretenda lograr? Alcanc los resultados que buscaba? Cmo influyeron mis comentarios sobre las dificultades? Por qu no dije lo que estaba en la columna izquierda? Qu supuestos tena sobre la otra persona? Cul fue el precio de operar de esta manera? Cules fueron los frutos? Qu me impidi actuar de otra manera? Cmo puedo usar mi columna izquierda como recurso para mejorar nuestras comunicaciones? Por ejemplo, yo (Rick) he desarrollado un modo de describir mi columna izquierda a los dems de una manera que no resulta acusatora. Utilizo un lenguaje de este tipo: "Estoy entre la espada y la pared. La espada es nuestra conversacin, mi columna derecha. T dices que deseas concretar rpidamente este proyecto. Por otra parte, mis pensamientos, mi columna izquierda, dicen que si seguimos adelante, perderemos la participacin de Joe y Bili. Me cuesta hacerte este planteo porque en el pasado, cuando te ped que redujramos el ritmo por otros motivos, te enfadaste conmigo". En las reuniones grupales, cuando sentimos rabia o frustracin, la columna izquierda resulta muy valiosa. Uno puede detener la accin para decir: "Comprendo que tenemos tareas importantes que hacer, pero quiero sealar que no estamos concentrndonos en el verdadero problema. Podemos revisar algunas premisas antes de seguir adelante? Quiero leer lo que he anotado en mi columna izquierda". En otros casos, la conversacin misma brinda un punto de abordaje. Comencemos por reescribir las conversacin anterior tal como la habramos entablado. En qu forma la columna derecha (lo que usted dijo) podra expresar algunos pensamientos que figuran en la columna izquierda? Cmo habra revelado sus pensamientos de un modo que contribuyera a encauzar la situacin hacia donde usted deseaba? Qu podra haber dicho usted para indagar en la columna izquierda de la otra persona?

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Para un cotejo con la realidad, muestre el caso revisado a un tercero (por ejemplo un colaborador; vase el captulo 11). Tambin puede mostrar partes selectas a la persona con quien entabl la conversacin. Si lo maneja con delicadeza, puede ser un modo de romper el atasco: "He pensado ciertas cosas sobre nuestra ltima conversacin, y quera cotejarlas contigo". En algunos casos ambos interlocutores recuerdan la conversacin de modo totalmente distinto. Aunque convengan en lo que han dicho, tal vez no hayan tenido en cuenta las preocupaciones que el otro no expres. Cuando muestre el caso a la otra persona, no lo enfoque como una manera de "sincerarse". Tampoco se trata de "embellecer" la columna izquierda redefiniendo sus pensamientos con un toque de amabilidad cosmtica. Como seala Robert Putnam, tal vez convenga callar algunos pensamientos de la columna izquierda. Nuestros censores internos a veces son bastante sabios, pues estos comentarios causaran estragos si se dijeran en voz alta. El propsito es plantear los supuestos y mal entendidos cuya resolucin contribuir ms a una conversacin fructfera en el futuro.
Dos buenos puntos para continuar desde aqu son "Frases oportunas" (capitulo 38' y "Recetas para la conversacin (capitulo 37)

Riesgos y oportunidades que presenta la columna izquierda

Roben Putnam

Robert Putnam es colaborador de Chris Argyrk y socio de Action Desikn, una empresa consultora que ayuda a las organizaciones a incorporar y aplicar la reflexin y la indagacin. Nos ayud bastante en la redaccin de este captulo. Cuando reley este material, nos record que este ejercicio requiere un moderador capacitado para alcanzar todo su potencial. Como pensamos que el ejercicio reviste una gran importancia practica y conceptuad, le pedimos a Bob que se explayara sobre este comentario. En el captulo 37, Bob nos habla del uso de "recetas para promover el aprendizaje. Cuando los casos de columna izquierda se discuten de a dos, el potencial de aprendizaje est limitado por la aptitud de los interlocutores para guiarse mutuamente. El aprendizaje fundamental requiere hablar de temas que son difciles de encarar sin ponerse a la defensiva. Puede haber tres tipos de limitaciones. El "entrenador" puede compartir los supuestos y puntos ciegos que limitan la eficacia del "expositor".

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El entrenador puede cometer el error de compadecerse del expositor: "Mira qu desquiciada est esa gente". Esto puede crear una sensacin de camaradera, pero la atencin deja de concentrarse en los supuestos tcitos del expositor. Tal vez el entrenador no sepa cmo abordar el tema de las "limitaciones" del expositor de una manera que fomente la indagacin. Imagine que usted es un expositor, y el entrenador dice: "Con un espritu de aprendizaje, creo que realmente la has pifiado. Dices que quieres ser franco, pero eres evasivo". Usted sentir timidez o recelo. Si piensa que lo han interpretado mal, tal vez se abstenga de decirlo (limitando an ms la indagacin), por temor a que el entrenador lo considere defensivo. En grupos de seis a ocho personas, hay ms oportunidades de que alguien vea con mayor claridad el modo en que los expositores crean sus propias dificultades. Pero la mayora de los grupos son peores que los pares para plantear las limitaciones de manera que fomenten la indagacin. Un expositor puede recibir una andanada de comentarios abstractos, acusatorios y tendenciosos. El peligro para el aprendizaje es mayor cuando slo se analizan los casos de uno o dos integrantes del grupo, quienes pueden pensar que los han escogido como chivo expiatorio. El anlisis de casos en equipo permite mayores efectos, pero tambin plantea dificultades. Como un gerente me coment en privado: "Usted quiere que yo exponga mi columna izquierda delante del grupo? Pero es mi receta secreta para salvarme, y me ayud a sobrevivir en todos estos aos. Si los otros saben de qu se trata, quiz ya no d resultado". Pueden presentarse problemas ms graves si un equipo cede a la tentacin de que cada cual defiende suelta a resentimientos y juicios que han callado durante meses o aos. A menudo hay buenas razones Para que la gente no revele lo que ha anotado en su columna izquierda. Expresar abiertamente ciertos pensamientos y sentimientos puede ser un importante paso inicial, pero pocos equipos tienen capacidad Para sacar partido de estas situaciones espinosas. En una reunin reciente en una unidad empresarial, un gerente regional de ventas a quien llamaremos Bill se puso de pie y declar: "Nuestro mayor problema es marketing. No saben lo que hacen. !Hace aos que lo digo, y nadie hace nada!" En ese momento, la columna izquierda de Bill podra haber dicho:

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Soy el nico que asome la responsabilidad de plantear este problema esencial. Pero no soy de la casa matriz, as que se dan el lujo de ignorarme. Los otros, entre tanto, habran anotado algo as en sus columnas izquierdas: De nuevo Bill con sus protestas. Nunca est dispuesto a responsabilizarse de nada. No puede pedirnos que contratemos ms gente de marketing cuando nos estn exigiendo que reduzcamos los gastos. Cmo jodemos evitar estas protestas y dedicarnos a algo til? Supongamos que este equipo decidiera que todos deben hablar abiertamente de sus columnas izquierdas. Bill defendera su posicin, aadiendo que los otros cometan la irresponsabilidad de ignorarlo porque l pertenece a una filial. Los otros defenderan la posicin contraria, aadiendo que Bill es un irresponsable que no hace ms que poner trabas. La gente se sentira furiosa, tensa e incapaz de resolver el problema. A lo sumo habra una sensacin de catarsis por haber exteriorizado los sentimientos. Los participantes pensaran con razn que "ese asunto de la columna izquierda" es totalmente improductivo. Un moderador calificado podra examinar el razonamiento de cada parte: "Los dems aprueban la opinin de Bill de que existe un importante problema de marketing? Qu los induce a pensar que la solucin es contratar una persona de marketing? Bill, cuando los dems alegan que no hay dinero para contratar a esa persona, tienes pruebas en contrario? De no ser as, por qu sigues insistiendo en ello?" El moderador podra instar a Bill a preguntarse si est actuando desde un modelo mental que dice: Mi responsabilidad est cumplida cuando menciono el problema a los dems. Anlogamente, los dems podran considerar si estn actuando desde el modelo mental: Cuando alguien menciona un problema, debe hacerse responsable de la solucin. CONVIENE TENER UN MODERADOR CALIFICADO? La revelacin de columnas izquierdas crea grandes oportunidades para el aprendizaje. Para aprovecharlas, es importante que por lo menos un participante tenga voluntad y habilidad para promover la indagacin, presencia de nimo para reconocer los sutiles modelos mentales que hay en juego (incluidos los propios) y una posicin eminente para que todos los presentes lo escuchen. En muchos casos, esto requiere un moderador externo. He aqu como un equipo puede comprobar si cuenta con las aptitudes necesarias antes de tomar la decisin de actuar por su cuenta. Se renen algunos miembros del equipo, y se plantean: Imaginemos que lo que pensamos est en las columnas izquierdas de los dems miembros. Ahora imaginemos qu sucedera si todos expresaran esas cosas en una reunin. Cmo lo afrontaramos? Conducira a cosas

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positivas, o sera una receta para que la gente diera tienda suelta a sus rencores o se aferrara tercamente a su opinin? Dominamos el concepto de modelos mentales al extremo de comprender que somos capaces de poner a los dems a la defensiva? EQUILIBRIO ENTRE INDAGACIN Y ALEGATO
Rick Ross, Charlotte Roberts

Los directivos de las empresas de Occidente se han capacitado toda la vida para ser expertos en resolucin de problemas que saben expresar sus "alegatos" con elocuencia. Pero a medida que (a gente asciende en la organizacin, enfrenta situaciones ms complejas e interdependientes donde nadie "conoce la respuesta" y donde la nica opcin consiste en que grupos de individuos informados y comprometidos piensen en conjunto para obtener una comprensin ms cabal. En este punto deben aprender a equilibrar la indagacin con el alegato. Al buscar este equilibrio, exponemos nuestros razonamientos y alentamos a los dems a cuestionarlos. "Esta es mi perspectiva y as es como he llegado a esta conclusin. Qu os parece? Veis algn modo de mejorar mi propuesta?" Equilibrar la indagacin con el alegato a veces atenta contra las opiniones arraigadas, y por eso resulta difcil dominar esta tcnica. Pero el fruto se manifiesta en los enfoques ms ricos y creativos que derivan de la combinacin de mltiples perspectivas. No recomendamos la indagacin a solas. La gente siempre tiene un punto de vista que expresar, y es importante expresarlo en un contexto que permita aprender ms sobre la perspectiva de los dems mientras ellos conocen mejor la nuestra. Tampoco recomendamos pasar de manera mecnica de una afirmacin tajante ("Esto es lo que digo") a una pregunta ("Qu opinis?"). El equilibrio entre indagacin y alegato requiere el desarrollo de diversas aptitudes. Es como si todos los "colores" de la conversacin pudieran exponerse en una paleta imaginaria. Como creador de su parte de la conversacin, usted debe incorporar todos los tonos que figuran en la paleta. Este diagrama es slo el comienzo de una taxonoma de roles que la gente puede adoptar en la conversacin. Existen muchas combinaciones de diversos niveles de indagacin y alegato, y cada cual surte su propio efecto. Existen formas disfuncionales de la indagacin y el alegato. Por ejemplo, en las organizaciones, la gente hbil siempre puede soslayar el proceso de indagacin mediante un interrogatorio implacable, sin la

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menor consideracin por la persona interrogada. Asimismo, el alegato puede cobrar un tono inquisitorial si el expositor se limita a "dictar" su punto de vista sin poner de manifiesto su razonamiento. La gente que no est dispuesta a exponer sus pensamientos tambin puede "replegarse" en el silencio, en vez de aprovechar la oportunidad de aprender por medio de la observacin.

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Una de las formas ms destructivas de conversacin es el "politiqueo", donde no hay discusiones abiertas, slo una tajante negativa a aprender, aunque se d la impresin de equilibrar indagacin con alegato. En los talleres, vemos esta forma cuando la gente que ha ledo La quinta disciplina juega al "juego de la cerveza". El juego simula un sistema de produccin y distribucin y demuestra que la estructura de un sistema determina la conducta. A partir de la descripcin del juego que se presenta en La quinta disciplina, ' algunos lectores llegan a la conclusin de que la estrategia ganadora consiste en pedir menos cerveza y sufrir demoras durante todo el juego. Cuando estas personas juegan, se aferran tozudamente a sus errores. Esta estrategia es desastrosa para el puntaje de su equipo, y sera desastrosa en la vida real, porque las empresas que sufren demoras no conservan su clientela. No obstante, estos jugadores se niegan a jugar de otra manera. Cuando les pide que cambien en bien de sus compaeros, no discuten con argumentos, sino que apelan a su situacin de "superioridad": "Yo he ledo el libro. Confa en m. S lo que hago". Se dice que todos tenemos una inclinacin natural hacia el alegato o la indagacin. El debate y el derecho ensean el alegato, el periodismo y la asistencia social (si se practican bien) ensean la indagacin. Los hombres son ms recompensados por el alegato, las mujeres por la indagacin. En el Sur de los Estados Unidos, las mujeres aprenden que es indicio de mala educacin expresar sus necesidades. (En vez de pedir un refresco de menta, una mujer sedienta dira: "Es un da bochornoso. No sera maravilloso que todos bebiramos un refresco?"). Protocolos para equilibrar el alegar EQUILIBRAR ALEGATO E INDAGACION ES UN MODO DE COMENZAR A CAMBIAR una organizacin desde dentro. No se precisa ningn mandato, presupuesto ni aprobacin para comenzar. Casi siempre usted ser recompensado con mejores relaciones y una reputacin de integridad. El propsito de estas recetas es ayudar a la gente a adquirir las aptitudes para equilibrar la indagacin con el alegato. Utilcelas toda vez que una conversacin le ofrezca la oportunidad de aprender; por ejemplo, cuando un equipo est abordando un tema dificultoso que requiere informacin y participacin de todos los integrantes.
Vase tambin "Frases oportunas (captulo 38).

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PROTOCOLOS PARA EL MEJORAMIENTO DEL ALEGATO

Exponga sus procesos inferencias) Qu hacer

mentales (suba lentamente la escalera de

Qu decir Esto es lo que pienso, y as es como llegu a pensarlo.

Exponga sus premisas, y describa los datos que condujeron a ellas. Explique sus premisas. Haga explcito su razonamiento Explique el contexto de su punto de vista: quines sern afectados por sus propuestas, cmo sern afectados y por qu. D ejemplos de lo que propone, aunque sean hipotticos o metafricos Mientras habla, trate de imaginar la perspectiva de los dems acerca de lo que usted dice.

Di por sentado que... Llegu a porque... esta conclusin

Para tener una imagen clara de lo que digo, imaginad que sois la clientela que resultar afectada..

Someta sus conclusiones y supuestos al juicio de los dems. Qu hacer Aliente a los dems a explorar su modelo, sus premisas y sus datos. Abstngase de las actitudes defensivas cuando cuestionen sus ideas. Si defiende algo valioso, slo se fortalecer si se somete al juicio de los dems. Que decir Qu decir Qu pensis de lo que digo? Veis algn fallo en mi razonamiento? Qu podis aadir?

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Qu hacer Revele los detalles que le resulten menos claros. Esta actitud, en vez de debilitarlo, desactiva la fuerza de los opositores, e invita al mejoramiento. Aun en medio de su alegato, escuche con atencin y aliente a los dems a presentar otras perspectivas.

Qu decir He aqu un aspecto que podrais ayudarme a resolver...

Alguien lo ve de otra manera

PROTOCOLOS PARA MEJORAR LA INDAGACIN

Pida a otros que expongan sus procesos mentales. Qu hacer Acompae a los dems por la escalera de inferencias y averige qu datos utilizan. Qu decir Qu te lleva a esta conclusin? qu datas cuentas? Por qu dices Qu significa eso? Cmo se relaciona esto con tus otros intereses? Adnde va tu razonamiento?

No sea agresivo en su lenguaje, y menos con la gente que no est familiarizada con estos mtodos. Sus preguntas no deben inducir actitudes defensivas. Explique sus razones para la indagacin, y cmo su indagacin se relaciona con sus propios intereses, esperanzas, y necesidades. Induzca a los dems a explayarse. Averige por qu dicen lo que dicen.

En vez de preguntar A qu te refieres? Qu pruebas tienes de elio, pregunte Puedes ayudarme a comprender tus ideas al respecto? Te pregunto cules premisas Porque... son tus

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Compare las premisas propias con las ajenas. Qu hacer Verifique lo que dicen pidiendo que lo siten en un contexto, o que den ejemplos. Qu decir Cmo afectara esta propuesta...? Esto es parecido a... ? Existe un ejemplo similar... ? Veamos si entiendo lo que has dicho...

Verifique si ha comprendido lo que le han dicho. Preste atencin a la nueva comprensin que puede surgir. No se empee en destruir la argumentacin del otro ni en promover su propia propuesta.

PROTOCOLOS PARA ENFRENTAR UN PUNTO DE VISTA CON EL CUAL DISIENTE Qu hacer Una vez ms, pregunte cmo ha llegado el otro a ese punto de vista. Cercirese de comprendido bien. haber Qu decir Cmo llegaste a esta conclusin Tienes en cuenta datos que yo no he examinado? Veamos si he comprendido. que ests diciendo... ? Has pensado que .... ?

Explore, escuche, presente sus opiniones de manera abierta. Est alerta al sentido ms amplio que puede surgir de la exposicin franca de otros modelos mentales. Utilice su columna como recurso izquierda

Cuando dices tal y cual cosa, temo que ello implique... Me cuesta entenderlo, pues he razonado que...

Manifieste sus preocupaciones y aclare por qu las tiene

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PROTOCOLOS PARA MOMENTOS DE ATASCO

Qu hacer Admita que hay un atasco, y procure superarlo con humor. (La concentracin en los "datos" puede guiarlo por la escalera de inferencias.) Busque informacin que ayude a la gente a salir adelante. Pregunte si hay un modo de disear juntos un experimento o indagacin que brinde nueva informacin. Escuche las ideas como si fuera la primera vez. Considere el modelo mental de otra persona como un fragmento de un rompecabezas ms grande. Pregunte qu datos o qu lgica podran modificar esas perspectivas. Pida la ayuda del grupo para reelaborar la situacin \o permita que la conversacin se detenga con un "acuerdo sobre el desacuerdo". Evite promover sus argumentos cuando alguien habla desde otro punto de vista. Qu decir Qu sabemos con certeza? Hay algo que nos parezca cierto, pero que no est confirmado por los datos? Qu es lo que ignoramos? Qu es conocer? imposible de

En qu estamos de acuerdo, y en qu no?

No estamos partiendo de supuestos muy diferentes? De dnde han surgido? Qu tendra que suceder para que tuvieras en cuenta una alternativa?

Parece que nos hemos atascado y temo que saldremos de aqu sin habernos entendido. Alguien tiene ideas que nos ayuden a aclarar nuestro pensamiento?

No comprendo el porqu de nuestra desavenencia..

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II. ENFOQUE METODOLGICO FACTORIAL El enfoque factorialista tiene su sustento en los cuatro preceptos que Ren Descartes establece en su obra "El Discurso del Mtodo". Estos preceptos del aporte analticodeductivo-racionalista son: No aceptar nada por verdadero sino es evidentemente conocido como tal, va la comparacin emprica. Dividir las dificultades en tantas partes como se pueda, va el anlisis para conocer las partes y descubrir sus relaciones, as corno el papel que desempean cada uno dentro del todo. Conducir ordenadamente los propios pensamientos, pasando gradualmente de lo simple a lo complejo, la sntesis es la reconstruccin de todo lo compuesto por el anlisis. Es necesario reconstruirla por la sntesis. Establecer enumeraciones tan complejas y hacer revisiones tan generales que pueda tenerse la seguridad de no omitir nada. Es decir la divisin del todo debe incluir todas las partes, sin dejar de considerar algunas de ellas.

1. Cuando se trata de una realidad compleja, como es el estudio de la REALIDAD NACIONAL que se efecta en el CAEN, resultante de la influencia directa o indirecta de otras, por esa limitacin de nuestro entendimiento tenemos que trasladar sucesivamente nuestra atencin, ante todo, a esas diversas realidades influyentes, para ver cules son y cmo intervienen en la realidad total. Esto nos dar un primer conocimiento general de esta ltima y de las partes que la constituyen; es el primer paso necesario del anlisis, porque no se puede analizar una realidad sin antes distinguirla claramente de cualquier otra y sin discernir sus factores. Se necesita conocer estos ltimos, para lo cual se harn subdivisiones sucesivas hasta llegar a sus elementos simples e irreductibles, susceptibles por este hecho de ser directamente abarcados por la inteligencia, en todos sus aspectos e implicancias. Tenemos pues que desintegrar esas realidades influyentes (factores) y notamos que cada una de ellas tiene multitud de atributos, y cada atributo, una serie de propiedades.

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CARACTERSTICAS DEL METODO FACTORIALISTA 1. Permite el estudio y comprensin de la Realidad Nacional mediante la divisin del problema en sus aspectos componentes, los que a su vez constituyen nuevas unidades de investigacin, por tanto, sujetas a otras subdivisiones. Permite conocer en extenso, la estructura y el funcionamiento del conjunto. La conclusin parcial de cada factor contribuye al establecimiento de la conclusin parcial de cada factor contribuye al establecimiento de la conclusin del conjunto. Se basa en el Mtodo General y emplea sus dos procedimientos fundamentales, el anlisis y la sntesis.

2.

3.

4.

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ESTUDIO FACTORIAL DE LA REALIDAD NACIONAL Los factores que pueden explicar la Realidad Nacional son diversos: El CAEN ha adoptado los siguientes factores clsicos, los cuales mantienen entre si estrecha relacin. Ellos son: 1. FACTOR HUMANO

E1 Factor Humano o Social, es uno de los factores determinantes de la Realidad Nacional, su importancia radica en que el hombre es objeto y fin de toda accin social. El estudio del Factor Humano comprende a los habitantes del pas, partiendo de que el hombre no vive aislado sino en sociedad. Como grupo o poblacin se tendr en cuenta su composicin cuantitativa y cualitativa, as como determinar sus necesidades y capacidades. Su estudio tratar de conocer la evolucin de la poblacin a travs del tiempo, para descubrir sus tendencias y evaluar sus proyecciones al futuro. Interesa la distribucin de la poblacin dentro del territorio, as como su localizacin espacial y ocupacional. Igualmente, comprende aspectos cualitativos y cuantitativos como lengua, raza, religin, educacin, salud, vivienda, seguridad social, cohesin y conciencia nacional, medios de comunicacin, etc. La unidad idiomtica de un pueblo facilita la integracin por la facilidad de comunicacin, pero se hace ms compleja cuando se reconoce como pluricultural y multilingue. Este reconocimiento conlleva a la adecuacin de polticas educativas diferenciadas. En cuanto al concepto de raza y aun cuando la Organizacin de las Naciones Unidas lo incluye por estar identificado como una forma de discriminacin o racismo, es notorio que en las sociedades juega un rol importante, ya que la diversidad tnica no slo comporta prejuicios, estereotipos, formas de discriminacin racial condicionadas histricamente, sino que muchas veces impide y atenta contra la integracin y unidad nacionales. La religin constituye una institucin que cubre gran parte de la vida espiritual y es un elemento importante en el comportamiento moral y en el reconocimiento de valores.

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Entre la organizacin nacional que asume las religiones y la organizacin internacional de las mismas, se da una serie de interrelaciones de tipo funcional, poltico, econmico y educacional que debe tenerse muy en cuenta, ms an en un pas que como el nuestro es profundamente catlico. La capacidad de un pas se mide por el nivel educativo alcanzado por su poblacin. En este sentido, juegan un rol de primer orden los contenidos educativos que se proporcionan a la poblacin, ya que a travs de ellos la ciudadana internalizar su grado de responsabilidad en las actividades nacionales. Los otros aspectos considerados (salud, vivienda, etc.) recibirn un tratamiento similar, a fin de determinar los aspectos ms significativos para facilitar una mejor comprensin de la realidad nacional. Factor Humano 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Poblacin Ocupacin Estratificacin Social Grupos Sociales Salud Seguridad Social Vivienda Educacin Aspectos Sicolgicos Personalidad bsica Composicin Sicosocial de la poblacin Composicin Social

2.

FACTOR ECONMICO

Es otro factor determinante de la realidad nacional puede ser definido como el resultado de la actividad creadora de bienes y servicios para satisfacer las necesidades del Desarrollo y Defensa. El Producto Nacional Bruto (PNB) permite establecer el nivel econmico alcanzado por el pas, el ndice percpita permite dar ideas concretas sobre el rendimiento de la poblacin econmicamente activa (PEA) y del nivel de vida de la poblacin, su variacin permite conocer el auge o la crisis econmica de un pas.

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La estructura econmica sectorial (primaria o extractiva, secundaria o de transformacin y terciaria o de servicios) permite formar una idea clara del desarrollo de un pas. Los transportes y la comunicacin, sealan la infraestructura y servicios correspondientes que segn su situacin y caractersticas del pas, coadyuvan o no, segn el caso, a su integracin y en sus relaciones con otros pases. El comercio interior y el exterior de acuerdo a su volumen, da una idea real acerca de su importancia en la economa. Los mayores volmenes en el comercio exterior corresponden a los pases ms desarrollados y adelantados. El tipo de cambio, la balanza de pagos y el presupuesto pblico son factores de gran importancia que influyen en el mayor o menor desarrollo de un pas. En sntesis, el valor y grado de desarrollo de la economa, de la medida material de la potencialidad del pas, intervienen en el desarrollo todos los aspectos que influyen en el fenmeno econmico que comprende: produccin, circulacin, distribucin y consumo. La intervencin del Estado para que dicho proceso se desenvuelva armnicamente, es condicin necesaria para el desarrollo y la defensa. Es necesario conocer las posibilidades y limitaciones de la economa, pues ambos conceptos permitirn modificar las causas que hagan posible el desarrollo del potencia. En un pas, la medida del valor del factor econmico est dada por la renta nacional.

3.

FACTOR CIENTFICO TECNOLGICO

La economa de los pases en vas de desarrollo dependen en gran medida de la capacidad exportadora. Esta circunstancia, no slo significa que los productos (insumos, bienes de capital, etc.) que importan, obligan a desembolsar fuertes sumas en moneda extranjera, sino que de otro lado, configura una situacin de dependencia respecto de otros pases, en el mejor de los casos, una forma de interdependencia, en relacin al producto final adquirido (principalmente a travs de repuestos, insumos o patentes diversas). Si en esencia el desarrollo y la defensa de un pas dependen

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significativamente del grado y proceso de industrializacin, en pequea, mediana o gran escala que el pas implementa, y dado que la tecnologa no es an creada en la forma deseable por los pases en desarrollo, la utilizacin de la ya inventada y por tanto vendida a altos costos, se convierte en el principal obstculo para ese proceso de industrializacin, habra que agregar a lo anterior la conformacin de bloques que compran y venden materias primas y productos manufacturados, de acuerdo a las fluctuaciones del mercado (en donde las economas en desarrollo son apndices). Lo que define la importancia del factor cientfico-tecnolgico como un aspecto diferenciado y ligado al factor econmico de manera trascendente.

4.

FACTOR FSICO Y GEOGRFICO:

El factor fsico es el factor condicionante de los factores humano y econmico de la realidad nacional.

En l se estudia el territorio nacional e interesan el clima, orografa, ubicacin y tipologa de los recursos naturales, as como las facilidades o dificultades que ofrece el medio geogrfico para utilizar aquella y vencer stas. Interesa en forma especial la vinculacin de los recursos entre s, con el medio ambiente y la realidad humana, formando sistemas ecolgicos para hacer frente a las amenazas y al equilibrio de fuerzas. El anlisis de los recursos naturales renovables y no renovables propios de este factor, nos proporcionar el inventario valorado de ellos en el estudio de la realidad y su capacidad y potencial productivo nos permitir saber lo que es posible disponer como potencial nacional. 5. FACTOR POLTICO Y DE CONDICIONAMIENTO JURDICO:

Este factor es regulador de los otros factores, ya que la armona y la coordinacin entre estos no se realiza por acto natural. Por tanto, es necesario dictar las normas que regulen estas relaciones, mediante un condicionamiento jurdico que emane de la conduccin poltica. La influencia del quehacer poltico en la realidad permite que la organizacin poltico - jurdica en armona con las caractersticas del pas, impulse el desarrollo nacional mediante normas jurdicas (legales y administrativas) idneas. El factor poltico permite identificar los conflictos y/o problemas

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estructurales que debe afrontar un estado, tanto externa como internamente. 6. FACTOR MILITAR

El anlisis pondr de manifiesto el grado de adelanto o de atraso en cuanto al establecimiento de la doctrina militar y su aplicacin. La composicin y naturaleza de la fuerza militar da una idea de su adelanto y capacidad. Una fuerza con gran proporcin de medios areos y navales, as como blindados y cohetera, tiene mayor aptitud militar que otra no poseedora de estos medios. La Fuerza Armada constituye la principal fuerza y poder con que cuenta el Estado para garantizar su seguridad integral, convirtindose en el elemento de anlisis importante de la Realidad Nacional.

7.

FACTOR HISTRICO:

Conocer el proceso histrico de un pas, es mirar retrospectivamente y reconocer cules fueron los errores y virtudes de quienes nos precedieron en el largo camino de la humanidad. Todo fenmeno sea fsico, econmico, social, poltico o cultural e incluso cientfico - tecnolgico, adquiere dimensin y validez en la medida que le anteponemos el anlisis histrico, como condicionante de su realidad actual en este sentido, puede decirse que el estilo histrico no slo analiza el pasado, sino que tambin busca los orgenes de muchas situaciones actuales, as como sus proyecciones al futuro, se considera los triunfos y reveses del pas incluyendo temas de la poltica internacional o interna y del proceso de la vida econmica; asimismo, hechos militares ocurridos en el pasado incluyendo victorias, derrotas, catstrofes, ganancias o prdidas territoriales, considerando sus orgenes y consecuencias. Interesa estudiar tambin la idiosincracia del poblador a travs de la historia, los aspectos relacionados con el resguardo de la soberana e independencia y el estudio del estado de desarrollo del pas como consecuencia del proceso histrico vivido. Este factor puede ser estudiado aisladamente o como parte integrante de los otros factores ya tratados. Su importancia aparecer siempre que se quiera dar nfasis a las tendencias de cada unidad de anlisis o indicador de la Realidad Nacional.

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III. ENFOQUE METODOLGICO DIALCTICO CONFLICTIVO (MATERIALISTA - DIALCTICO) Los postulados tericos de este enfoque metodolgico lo encontramos en el pensamiento de Marx, que es un anlisis socioeconmico y de la sociedad capitalista en su funcionamiento, en su devenir'' inevitable." Y en este sentido el eje de su pensamiento gira en torno a la contradiccin que la concibe inherente a la sociedad industrial, y adems el motor de la historia lo constituye la contradiccin que se manifiesta a travs de la lucha de clases. El pensamiento marxista de otro lado, proporciona una manera distinta de conocer y analizar la estructura social. Los conceptos tericos que presenta al margen de su sentido poltico, constituyen desde un punto de vista metodolgico, un instrumento de trabajo intelectual para el conocimiento de una realidad determinada. En este sentido, la preocupacin inmediata de esta teora est referida al anlisis de la estructura econmica, la forma en que se combinan los diferentes modos de produccin de bienes materiales, cual es el sistema que domina donde se encuentra el punto dbil y el punto fuerte de la estructura. Investigar la estructura ideolgica, las ideas que dominan las masas, estudiar la estructura de poder, las contradicciones de ese poder etc. La interpretacin histrica de Marx orientada a formular una teora general de la sociedad que explique simultneamente las contradicciones de la sociedad actual y el carcter antagnico de todos las sociedades histricamente conocidas, adems de precisar su estructura, su funcionamiento y la evolucin de la sociedad capitalista que explica la lucha de clases. 1. Aporte del materialismo - histrico

Para el materialismo histrico, la sociedad global es una estructura que se encuentra integrada por tres unidades que son motivo de anlisis. Estas partes que integran la estructura social son: a. La Estructura Econmica, que es la estructura resultante de la combinacin de las relaciones tcnicas de produccin y de las relaciones sociales de produccin. Las relaciones tcnicas de produccin son las relaciones que se establecen entre los agentes (propietarios y trabajadores) de produccin y los medios de produccin (materia prima, materia bruta y los instrumentos de

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trabajo). Esto da lugar a que desde un punto de vista tcnico los agentes de la produccin se dividan en: Trabajador directo, que entra en contacto con la materia prima o bruta para transformarla y, Trabajador no directo, que es el agente que ejerce funciones de vigilancia y control.

Finalmente, las relaciones sociales de produccin son las relaciones de propiedad o no propiedad que los agentes establecen con los medios de produccin. Desde este punto de vista los agentes de produccin se dividen en: propietarios de los medios de produccin y no propietarios de los medios de produccin (obreros). b. La Estructura Ideolgica, que es la que est conformada por los sistemas de ideas representaciones sociales o las llamadas ideolgicas en s, y por los sistemas de actitudes comportamientos sociales o las llamadas costumbres y creencias. El papel de la ideologa es el de cohesionar a los hombres en sus roles, en sus status y en sus relaciones sociales. La Estructura Jurdico - Poltica, est conformada por el conjunto de aparatos institucionales y de normas destinadas a reglamentar el funcionamiento de la sociedad en su conjunto. Lo jurdico poltico est asegurado por un aparato autnomo que es el Estado y cuya principal funcin es mantener las relaciones sociales. Estas dos ltimas estructuras, la ideologa y la jurdico - poltica, forman la denominada superestructura.

c.

d.

2.

Aporte del materialismo - dialctico

El materialismo dialctico, parte de la necesidad de establecer un modo objetivo de conocimiento y de accin, que se funde en la prctica. En tal sentido, asume que la prctica es la actividad material de transformacin de la naturaleza, de la sociedad y del pensamiento, y, presupone, que slo a travs de la prctica se confirma la veracidad del conocimiento y se revelan las leyes de la dialctica. Presupone que la Realidad es materia en constante desarrollo o movimiento objetivo, que existe independientemente de la conciencia

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humana, y que el pensamiento, reflejo de la Realidad en la conciencia, es movimiento subjetivo. A partir de estos presupuestos, postula que la dialctica es el nico instrumento capaz de aprehender objetivamente la Realidad y por tanto obtener un conocimiento cientfico de ella, toda vez que dialctica es la ley universal del movimiento, objetivo inherente a la materia y al mismo tiempo del movimiento subjetivo (pensamiento) para conocerla. La dialctica es concebida indistintamente como ciencia, teora, mtodo y como doctrina: Como ciencia, la dialctica trata de las leyes generales del desarrollo de la naturaleza, la sociedad y el pensamiento; ley de la unidad y lucha de los contrarios, ley del trnsito de los cambios cuantitativos y cualitativos; y la ley de la negacin. Leyes generales de las que se derivan leyes particulares sobre el nexo entre esencia y fenmeno, necesidad y casualidad, posibilidad y realidad, causa y efecto, forma y contenido, etc. Como teora y mtodo la dialctica enfoca el conocimiento de los objetos y fenmenos en su desarrollo, en su automovimiento interno, y en sus interconexiones o interacciones con otros objetos y fenmenos. Establecen que la causa fundamental del desarrollo de las cosas no es eterna sino interna, reside en su carcter contradictorio interno que es el origen de su movimiento y desarrollo, mientras que su interconexin o interaccin con otras cosas son causas secundarias. Como doctrina, la dialctica postula como premisa fundamental, que la contradiccin en tanto unidad y lucha interna de contrarios, es universal, porque existe en el proceso de desarrollo en toda cosa, desde su origen hasta su extincin en los procesos complejos como en los simples, en los fenmenos objetivos (la naturaleza y la sociedad) como en los fenmenos subjetivos (el pensamiento); y al mismo tiempo, la contradiccin es particular, toda vez que cada forma de movimiento, cada proceso, posee su propia contradiccin particular y en ella radica la diferencia de una cosa con las dems.

De acuerdo con la premisa fundamental que postula este enfoque, la contradiccin constituye el objeto central de la investigacin cientfica,

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tanto en el campo de los fenmenos naturales con el de los sociales humanos. Entre las orientaciones metodolgicas que se derivan de los principios y premisas del materialismo dialctico, se puede indicar las siguientes: Una investigacin debe realizarse a partir del anlisis concreto de una situacin concreta, proyectndose de lo inferior a lo superior, de lo superficial a lo profundo, de lo unilateral a lo multilateral, teniendo en cuenta que el conocimiento va en forma cclica de lo particular a lo general y de lo general a lo particular, cada ciclo lleva al conocimiento a una etapa ms alta y lo hace ms profundo. Investigar significa buscar la verdad de los hechos en base a la interrelacin de la teora con la prctica sta es el fundamento de la teora y sta sirva de prctica. De hecho, son todas las cosas que existen objetivamente y verdad son las relaciones internas de las cosas, es decir, las leyes que las rigen. Lo fundamental no es comprender las leyes de la Realidad para interpretarla, sino aplicar su conocimiento para transformarla. Para descubrir la esencia y las leyes que rigen el desarrollo de la naturaleza y el conocimiento, es preciso establecer su relacin con la sociedad, examinar el conocimiento como proceso histrico social y la naturaleza como objeto de la accin humana. Por tanto, el conocimiento que en el producto de la interaccin se refleja entre el sujeto y el objeto, es una actividad prctica que transforma la realidad aprehendida en el marco de la actividad social del sujeto. En el curso general del desarrollo histrico, lo material determina lo espiritual y el social determina la conciencia; pero inversamente, mediante el conocimiento y la accin, lo espiritual influye sobre lo material y la conciencia social sobre el ser social. Todo conocimiento cientfico siempre tiene carcter objetivo subjetivo. Es objetivo, real o verdadero, en tanto corresponda a la cosa o sistema concreto que designa y en ello radica su validez universal relativa; y es subjetivo, en la medida que sea reflejo de la realidad en el sujeto y producto de la actividad prctica de ste.

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La verdad, que supone el conocimiento cientfico, siempre es parcial y relativa, pues la Realidad es infinita y porque el propio conocimiento cientfico est afectado por la ley de la contradiccin. Slo en su aplicacin a la transformacin de la realidad, se verifica la verdad objetiva del conocimiento. La prctica es el criterio de la verdad.

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IV. ENFOQUE METODOLGICO FUNCIONALISTA Los postulados tericos del enfoque funcionalista lo encontramos en la obra del Dr. Bronislow Malinowski, especficamente en la "teora cientfica de la cultura", donde se exponen los principios del funcionalismo antropolgico; en l se encuentran definidos conceptos tan importantes como el de funcin y el de institucin (como unidad bsica del anlisis antropolgico) y aparece ya articulada la teora de las necesidades. El enfoque funcionalista, investiga la funcin de las partes que integran la estructura social y su contribucin al funcionamiento del mismo para as determinar la estabilidad o inestabilidad de la estructura social. Es una teora que ayuda a conocer el grado de integracin de las diversas instituciones sociales si stas contribuyen o no a lograr los propsitos fijados por la estructura. Permite conocer tambin, cules son los grupos sociales, polticos o econmicos y los tipos de organizacin sindical, estudiantil, religiosa o empresarial que contribuyen o dificultan el funcionamiento de la estructura. Sus postulados son : unidad funcional, funcionalismo universal y la indispensabilidad. Postulado de la unidad funcional.- Se considera que las partes que integran la estructura social constituye una unidad funcional. Es decir, que todas estas partes funcionan con un grado suficiente de armona o de congruencia interna, vale decir, sin producir conflictos persistentes que no pueden resolverse ni reglamentarse. Este anlisis indicar las funcionalidades o disfuncionalidades de una manifestacin social o cultura cada, para los individuos, los grupos o estructura global. Los conceptos de funcionalidad y disfuncionalidad juegan un papel importante en este enfoque. Se concibe a la funcionalidad como aquellas consecuencias observadas que disminuyen la adaptacin o el ajuste a un sistema social. Postulado del funcionalismo universal.- Se afirma que todas las formas sociales o culturales estandarizadas lase mayoritariamente aceptadas- tienen funciones positivas lo que quiere decir, que toda costumbre, objeto material, idea o esencia desempean alguna funcin vital para la unidad de la estructura social.

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Como ejemplo de este postulado, la religin cumple una funcin positiva en la sociedad, debido a que los valores religiosos unifican y cohesionan a los hombres y hacen fuerte a las sociedades. Postulado de indispensabilidad.- Este postulado resulta ser el ms ambiguo y a partir del cual se puede establecer que hay cierto compromiso ideolgico. En el postulado anterior se dijo que en toda sociedad los valores, las costumbres, las ideas y creencias desempean alguna funcin vital, tienen alguna tarea que realizar, y a la que hay que agregar, que representa un papel indispensable dentro de un todo que funciona. El funcionalismo postula, que el conocimiento cientfico de un sistema concreto, se determina por la funcin que realiza para su adaptacin de un ambiente dado, a otro sistema concreto al que pertenece. Este enfoque presupone que todo sistema concreto, por definicin tiene un funcionamiento determinado. En tal sentido, concibe a los objetos como constituidos por un conjunto de mecanismos que realizan funciones especficas distintas pero complementarias. La investigacin cientfica debe descubrir en qu consisten estas funciones, como operan, que es lo que realizan y en qu condiciones, cmo se diferencian y cmo se integran. El concepto de funcin en general, alude a la actividad o accin que desarrolla o realiza un sistema concreto, respecto a una finalidad especfica. Es decir, presupone una determinada relacin de dependencia entre dos de sus propiedades, una de las cuales es observable (la actividad) y la otra no es observable (la finalidad), en razn de ello se atribuye a esta ltima, mediante hiptesis probables, un fin determinado tal como estabilidad, equilibrio, etc. De este modo, si toda actividad est encaminada hacia la consecucin de un fin entre sta y la actividad debe existir una relacin constante o regular de dependencia y variacin recproca, es decir, una funcin.

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En consecuencia, este enfoque se centra en la prctica de interpretar los datos de los sistemas concretos suponiendo que deben referir o encajar a un determinado funcionamiento regular de dichos sistemas. Por tanto, la investigacin debe descubrir sus mecanismos o sistemas internos y las funciones que cumplen. Sin embargo, el significado del concepto funcin tienen distintas particularidades segn el campo en que se aplique. En sociologa, funcin es toda consecuencia observable que contribuye a la adaptacin y ajuste a un sistema dado, mientras que disfuncin es la consecuencia observable que disminuye la adaptacin o ajuste de un sistema. En biologa, es la accin de una parte sobre una estructura, de un rgano sobre todo rgano, independientemente que uno de ellos engloba al otro, o sea la estructura del organismo de un conjunto. En cualquier caso, el anlisis funcional comporta una alianza de teoras y datos, y por lo general est ligado al concepto de estructura o sistema. Para el enfoque funcional la sociedad global (o sociedad total o Estado - Nacin) est conformada por tres partes o unidades que son analizables por separado o en conjunto. Estas tres unidades de anlisis que componen la estructura social son: 1. La Estructura de la Cultura, que entiende como el conjunto de normas, valores, conocimientos y objetos materiales creados y transmitidos por el hombre. La cultura como unidad de anlisis se compone de un aspecto material y otro inmaterial, pero que en este caso son tomados en cuenta abstrayndola de sus portadores humanos. La Estructura de los Grupos Sociales, considerado como el elemento humano portador de cultura y que est constituido por los individuos socializados y grupos sociales que mantienen entre s mltiples interacciones. Son en este caso los individuos y grupos sociales que hacen realidad la cultura, toda vez que orientan su conducta basados en las normas que conforman la cultura. La Estructura de la Personalidad Bsica, que es la expresin motivacional y en la que adquieren realidad psicolgica los contenidos de la cultura. Es decir que a travs del anlisis de la personalidad se pueden precisar los grados de "internalizacin" del sistema de normas, valores, roles y status que han recibido los individuos.

2.

3.

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V. ENFOQUE METODOLGICO ESTRUCTURALISTA

El estructuralismo fue desarrollo por Lacan, Foncault, Pouilln y especialmente por Levis, Strauss. Se suele considerar que el punto de partida del Estructuralismo se halla principalmente en el Curso de Lingstica General del suizo Ferdinand de Sanssurre, que concibi el lenguaje como una estructura o sistema de signos relacionados entre s. En los aos 70 constituy en Europa el paradigma y la filosofa de moda. El Enfoque Estructuralista postula que todo conocimiento cientfico se sustenta en la nocin de estructura. Dicha nocin tiene carcter prescriptivo ms o menos variable, pero en particular incide en la forma, en el contenido y en las condiciones del conocimiento de lo objetivo de la Realidad. Hay estructuras, en su aspecto ms general, cuando los elementos estn reunidos en una totalidad que, como tal, presenta ciertas propiedades y cuando las propiedades de la totalidad tienen una vinculacin interdependiente. En consecuencia, estructura es un conjunto de elementos Interrelacionados de modo tal, que toda modificacin de uno de ellos o de una relacin entre dos, supone la modificacin de los otro elementos y de sus relaciones. Por tanto, para que haya estructura es necesario que entre las partes o elementos existan otras relaciones adems de la simple yuxtaposicin, que cada una de las partes manifieste propiedades que resulten de su pertenencia o la totalidad o estructura. La premisa fundamental en que se basa el enfoque estructuralista es que el conocimiento de la realidad est caracterizado por una continua remisin de las partes al conjunto y del conjunto a las partes o elementos; todo elemento debe ser estudiado en relacin con el todo, porque el sentido o carcter de cada elemento varia segn la configuracin del todo del que forma parte. El enfoque estructural de la Realidad Nacional aplicado en el CAEN, suele distinguir dos clases de estructuras: Estructuras de base, entre las que se agrupan las estructuras fsicas y las econmicas; y Estructuras de encuadramiento, que comprende las estructuras sociales, polticas, jurdico - administrativas y culturales.

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Cada una de las estructuras de base y de encuadramiento tienen a su vez estructuras subordinadas y cada una de ellas a su vez, una serie de elementos que deben ser estudiados en relacin con el todo, porque el sentido o carcter de cada elemento varia segn la configuracin del total del cual forma parte. La aplicacin de todo o parte del esquema depender de la pertinencia y relacin que guarde con cada uno de los sectores por analizar. Estructuras de base

1.

Los espacios fsicos que comprende una Nacin, pueden clasificarse en espacios no modificados por la accin social humana y espacios modificados por ella. Los espacios no modificados por el ser humano constituyen la estructura fsica. Los espacios modificados o espacios econmicos forman parte de las estructuras econmicas. a. Estructura Fsica Las estructuras fsicas de una Nacin abarcan las siguientes estructuras subordinadas1) Estructuras litosfricas o espacios terrestres, constituidos por: bosques, pastizales, regiones de altas montaas y zonas desrticas. Se considera adems sus estructuras geolgicas. Estructuras hidrosfrcas o espacios martimos, lacustres y fluviales: con la flora, fauna y fenmenos dinmicos que les son propios. Estructuras atmosfricas o espacios areos divididos en: tropsfera, del suelo hasta los 12 Kms. Donde se desarrollan fenmenos acuosos, elctricos, luminosos y areos, estratsfera hasta los 70 Kms. e ionsfera de 70 a 400 Kms. Zona en la cual se produce la reflexin de las ondas de radio que facilitan comunicaciones a larga distancia.

2)

3)

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Fuerzas y energas csmicas, como la gravedad, gravitacin, fuerzas elicas, dinmica de los estratos terrestres, energa solar, radiaciones de los espacios exteriores, etc. b. Estructuras Econmicas

El anlisis de las estructuras econmicas comprende entre otras las siguientes estructuras subordinadas: 1) Estructura de la produccin econmica en reas de la economa primaria de transformacin y de servicios. En esta estructura debe distinguirse los sectores precapitalistas o autnomos con sus pequeas economas cerradas y sus artesanas; y capitalistas, constituidos por dos sub-sectores: Sub-sector nativo, orientado ms intensamente a las actividades del comercio interior y de las finanzas, que a la industrial; Sub-sector extranjero, como proyeccin de las economas altamente industrializados y dedicado esencialmente a la extraccin de materias primas y al comercio exterior.

2)

Estructura de las exportaciones y de sus situaciones coyunturales derivadas tanto del comercio internacional cuanto de sus relaciones con los precios de intercambio. Estructura de las importaciones, referidas a las de capital o de tecnologa y de los fenmenos de dependencia econmica que implican importacin de capitales extranjeros. Estructura de los espacios econmicos y de sus infraestructuras agrcolas, mineras, energticas, hidrulicas, viales y residenciales. Los espacios econmicos, de acuerdo con la Escuela Econmica Francesa, pueden clasificarse en espacios homogneos, espacios polarizados y espacios programados. Se considera como espacios homogneos, las zonas ecolgicas en las cuales la gente vive exclusiva o casi exclusivamente de una actividad econmica central, sea agrcola, minera energtica, etc. Los espacios programados, son inicialmente espacios homogneos y se transforman en polos de desarrollo: la caracterstica diferencial de estos espacios programados, es que se originan por una

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4)

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decisin central del gobierno, por tanto nacen adecuadamente programados. 2. a. Estructuras de encuadramiento Estructuras sociales 1) Un grave error de la Teora Econmica aplicada al proceso de desarrollo ha sido el no considerar en toda su importancia a las estructuras de encuadramiento. Es postulado de toda teora moderna del desarrollo, el principio de la interaccin de las estructuras econmicas con las de encuadramiento; pues en la medida en que stas dos estructuras configuren un sistema social nacional compatible, el desarrollo se viabiliza pero cuando las estructuras econmicas y las encuadramiento son asimtricas, se genera un sistema social nacional incompatible, que origina las llamadas "Crisis de las estructuras". 2) El estudio de las estructuras sociales comprende el anlisis entre otras, de las siguientes estructuras subordinadas: Estructuras demogrficas, que abarcan los enfoques demoestticos, tales como: La distribucin de la poblacin, la composicin de la misma por edades y por sexos, la poblacin econmicamente activa y los enfoques demodinmicos, es decir el estudio de las migraciones, as como de los coeficientes de fertilidad, natalidad, morbilidad y mortalidad. Estructuras morfolgicas o de estratificacin social, que suponen los anlisis de las clases sociales, los status sociales y los papeles funcionales, con sus formas de equilibrio y desequilibrio. Estructura de la movilidad social horizontal o desplazamientos reiterativos de las poblaciones, especialmente urbanas, y, de 1a movilidad social vertical o cambio social con los fenmenos de ajustes y desarticulacin que provocan. Estructuras institucionales que se clasifican en: instituciones-cosa, como las formas de derecho de

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propiedad y los contratos; e instituciones, personas como el Estado, el Gobierno Nacional, el Gobierno Local, los Partidos Polticos y los Sindicatos. b. Estructuras Polticas 1) En las naciones en vas de desarrollo, las instituciones polticas son frecuentemente inestables. Los regmenes democrticos difcilmente se configuran, debido al elevado ndice de analfabetismo y a la marginalizacin econmica y social de grandes mayoras poblacionales. Adems, es comn que los regmenes se conviertan simplemente en "democracias formales". Dentro de este marco es necesario analizar, entre otras cosas, las siguientes estructuras subordinadas: Estructura de los sindicatos y de sus organismos y las funciones de poltica sindical que realizan. Estructura gubernamental, es decir, la organizacin y funcionamiento de las instituciones gubernamentales centrales que emiten altas decisiones polticas. Estructuras de los gobiernos locales o municipios y sus relaciones con la estructura gubernamental central. Estructura y funcin de los partidos polticos y de los grupos de presin.

2)

c.

Estructuras Jurdico-administrativas 1) Desde el punto de vista jurdico se analizan entre otras las siguientes estructuras: Estructura y funcionamiento del aparato jurisdiccional llamado Poder Judicial. Estructuras de las normas jurdicas y su adecuacin o falta de adecuacin.

2)

En la Administracin Pblica, considerada como instrumento que viabiliza las decisiones polticas gubernamentales, se analizan las siguientes estructuras:

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Estructura del mecanismo de la administracin central y de sectorializacin de los sistemas de gestin, que se expresan en los Ministerios Sectoriales. Estructura de los sistemas auxiliares de administracin, como los sistemas de informacin, planificacin, presupuesto, contabilidad, racionalizacin y evaluacin.

d.

Estructuras culturales Comprende el anlisis de las siguientes estructuras subordinadas1) Estructuras educativas formales, o sea el estudio del sistema de educacin nacional en todos sus niveles, modalidades y grados, as como su eficiencia. Estructuras mentales, en especial el estudio de las actitudes de la poblacin respecto a problemas fundamentales como Desarrollo Nacional, Seguridad Nacional, capacidad de Cambio Social, Conciencia histrica nacional, Conciencia del empleo de los tiempos marginales, etc. Estructuras de las formaciones culturales y subculturales, con especial nfasis en los anlisis de los usos, costumbres, creencias y tradiciones.

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