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LA EMPRESA GLOBAL, ADAPTACIN Y CONOCIMIENTO DE LA DIVERSIDAD



Icar Carmen Jimnez Barandalla, iciar.jimenez@urjc.com, Universidad Rey J uan Carlos
Mara del Carmen de la Orden de la Cruz, carmen.delaorden@urjc.com, Universidad Rey J uan Carlos
Paola Plaza Casado, paola.plaza@urjc.es, Universidad Rey J uan Carlos

RESUMEN

Desde el enfoque de la empresa como sistema, condicionado en su carcter abierto por las fuerzas del entorno, se
hace necesario determinar el contexto actual a partir del fenmeno de la globalizacin, de la reorganizacin del
mapa econmico mundial y del mayor dinamismo de los flujos de inversin extranjera directa. Estos rasgos del
entorno actual obligan a la empresa a gestionar la diversidad, haciendo uso de la tecnologa como activo
estratgico, a internacionalizar su negocio, adaptndose gradualmente a las caractersticas diferenciadoras de
cada pas, y, por ltimo, a asumir una cultura empresarial que dote de coherencia a todos los partcipes de la
empresa, orientndoles unvocamente hacia la consecucin de los objetivos de una forma descentralizada y
participativa.


ABSTRACT

Considering the company as a system which affected by its environs, it must, in the present day context of
globalisation, be open to the changes of the World Economy and the greater movements of international cash
flows. These present day traits mean the company must be prepared to diversify using technology as an active
strategy and internationalise its activity by gradually adapting itself to the idiosyncrasies of each country; and
lastly it is necessary to adopt a business culture which will give coherence to all the factors and participants of
the company, orientating each member to execute their objectives in a participative and decentralised way.


PALABRAS CLAVE: Empresa global, regionalizacin econmica, diversidad cultural, libertad responsable,
bien social, posicionamiento estratgico, inversin directa extranjera.

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1. INTRODUCCIN

La reflexin que se plantea en este trabajo parte de la concepcin de la empresa como sistema, que es una de las
teoras fundamentales que han ido forjando la estructura cientfica de la Economa de la Empresa. As pues,
entendemos sta como un conjunto de subsistemas interaccionados entre s y con el entorno que, gracias al
equilibrio resultante de dichas interrelaciones, consigue que todos sus componentes estn orientados hacia la
consecucin de un bien comn a todos y para la sociedad.

Las caractersticas de la empresa como sistema son diversas. Es abierto, pues se interrelaciona con su entorno,
existiendo una relacin significativa entre los mbitos econmico, social, poltico, medioambiental, cultural, y la
empresa. Sinrgico, ya que el resultado logrado con la interaccin de todos sus factores componentes es muy
superior al que se obtendra a partir del funcionamiento de cada uno de ellos por separado. Global, dado que
cualquier influencia sobre uno de sus elementos repercute sobre los dems y sobre el conjunto. Y por ltimo, es
autorregulado, puesto que el propio sistema se adapta y controla para conseguir sus objetivos, de forma que se
mantenga un equilibrio dinmico.

De acuerdo con estas peculiaridades, resulta evidente la importancia que tiene para la empresa conocer las
variables del entorno que, directa o indirectamente, afectan a su actividad, y cmo a partir de ellas hacer frente
con xito a sus oportunidades y amenazas. Podemos agrupar estos elementos en dos mbitos.

El primer nivel es el macroentorno, considerado como el contexto global de la empresa. Se refiere a aquellos
factores que afectan de forma significativa a la compaa, pero que sta no es capaz de controlar; entre ellos se
encuentran los factores econmicos, socioculturales, tecnolgicos y legales (Mateos, 2004). Como segundo nivel
distinguimos el microentorno, que es el especfico en el que opera la empresa y son los elementos que afectan
directamente a la actividad de la compaa y que, a su vez son influidos por sta. Porter (1982) considera entre
estas fuerzas externas a los clientes, los proveedores, los competidores potenciales, la rivalidad entre los
competidores actuales del sector y los productos sustitutivos; no obstante, seguiremos la clasificacin de la
autora antes mencionada, por resultarnos ms clarificadora, y distinguimos entre clientes, competidores,
proveedores y personal de la empresa.

En el epgrafe siguiente abordamos la consideracin de estas variables dentro del fenmeno de la globalizacin,
para profundizar posteriormente en la redefinicin del mapa econmico mundial y en la dinamizacin de la
inversin extranjera directa. Por ltimo, concluimos en la consideracin de que estas manifestaciones del
contexto actual constituyen la raz de los desafos a los que actualmente se enfrenta la empresa global.

2. GLOBALIZACIN: EL PROCESO HACIA UNA EMPRESA GLOBAL

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El trmino globalizacin es considerado como sinnimo de internacionalizacin, pero es asociado tambin, en
ocasiones, a la idea de integracin. Sin embargo, Requeijo (2001) seala que, a pesar de que conceptos como
intercambio, libre circulacin e interdependencia entre economas se asocien al fenmeno de la globalizacin,
pudiendo identificarlo con un proceso de integracin, no deben confundirse ambos fenmenos, pues existen
entre ellos caractersticas diferenciadoras.

Apunta Surez (2001) que la globalizacin comienza a finales del siglo XX, pero que durante el perodo
comprendido entre 1870 y 1914 se expandi ya de forma significativa el comercio internacional, siendo la
intensidad y la generalizacin lo realmente novedoso del libre comercio actual. As, define la globalizacin como
un proceso de progresiva integracin de las economas nacionales en el mercado mundial, y de liberalizacin de
los intercambios de productos y de capitales, favorecidos por los avances tecnolgicos y la desregulacin. No
obstante, tambin apunta el riesgo derivado de la mayor interdependencia existente entre los factores econmicos
y los mercados financieros a nivel mundial. Varela (2001) aade que, si bien las mejoras tecnolgicas
favorecieron ciertamente el proceso de internacionalizacin, tambin influyeron de forma significativa las
polticas econmicas adoptadas por los organismos internacionales y llevadas a la prctica por los principales
pases.

Por su parte, Mateos (2004) considera que el trmino globalizacin expresa la creacin de un mercado a nivel
mundial en el que circulan libremente los capitales financieros, comerciales y productivos, que multiplica las
relaciones econmicas entre un nmero creciente de pases, y que trae consigo cambio y competencia. As, las
consecuencias de este fenmeno son la intensificacin de la competencia y la aparicin de nuevas formas de
cooperacin, y el desarrollo y el alcance del bienestar de cada pas no de forma aislada, sino en relacin con los
dems pases de su entorno.

El fenmeno de la globalizacin obliga a las empresas a gestionarse desde una perspectiva global, pues la
organizacin debe ser capaz de adaptarse a los diferentes pases en los que est presente. En este sentido, cabe
precisar que actualmente pueden diferenciarse tres tipos de empresas: internacionales, multinacionales y
globales.

Una compaa es internacional cuando produce o distribuye sus productos en pases extranjeros, pero todo se
gestiona desde la matriz. La empresa es multinacional cuando crea rplicas de s misma en otros pases y les da
una autonoma significativa, aunque el personal de las mismas contine siendo nacional en su mayora. Y la
compaa es global cuando no tiene su ncleo en un pas, sino que considera que su centro est compuesto por
las mltiples unidades empresariales presentes en los diferentes pases, de forma que algunas funciones de la
empresa se encuentran en la sociedad original y el resto estn situadas en los dems pases. Ello no impide que la
estrategia, an siendo comn y compartida, sea decidida en la empresa original.

Por consiguiente, la compaa global considera al mundo como un nico mercado e intenta encontrar aquel
denominador comn que le permita estar presente en todos los pases, pero adecuando al mismo tiempo su
producto base a las peculiaridades de cada pas. Esta estrategia exige estudiar minuciosamente las pautas de
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consumo de las diferentes zonas geogrficas para conocer hasta qu punto la demanda de un producto est
estandarizada y saber qu aadido especfico dar al producto base en cada lugar.

En la introduccin hicimos referencia a la necesidad de tener un amplio conocimiento del macroentorno y del
microentorno de la empresa global, de manera que se minimice el riesgo y se maximice la rentabilidad de las
oportunidades que el posicionamiento en cada pas puede ofrecer. De esta forma queda esbozado el riesgo pas y
nos introducimos en el anlisis de una de las principales variables de decisin relativas al punto del mapa
mundial en que la empresa puede desarrollar su negocio con mayor probabilidad de xito.

Con relacin al macroentorno, la empresa habr de conocer la estructura econmica que presenta el pas y tendr
que evaluar su evolucin coyuntural a travs de los diversos indicadores de actividad, precios y mercado de
trabajo, fundamentalmente. Cuando una empresa tiene que tomar una decisin estratgica, como entrar en un
nuevo pas, sea para diversificar o para ampliar el negocio, tiene que definir el escenario econmico
internacional como marco y hacer una previsin de toda la gama de variables econmicas para el pas en
concreto. En este sentido, se hace especialmente prioritario la valoracin de algunos factores clave como la
cualificacin y el coste de la mano de obra, y la disponibilidad y calidad de los recursos productivos, pues todos
estos factores implican un riesgo que condiciona significativamente el xito de la operacin.

Respecto a los factores socioculturales, es necesario que la entidad global conozca con profundidad cules son
las caractersticas de la sociedad en la que opera, as como sus manifestaciones culturales, si realmente pretende
crear valor para toda persona relacionada con su actividad. Conociendo la demografa, la tasa de natalidad, el
sistema educativo, las motivaciones sociales y el inters cultural de la poblacin de un pas, la empresa ser
capaz de adaptar en mayor medida las caractersticas de sus productos y servicios a las necesidades, deseos y
gustos de sus habitantes.

Tambin se considera fundamental la variable tecnolgica, ya que condiciona los procesos productivos y, en
consecuencia, determina las caractersticas de los productos y servicios que la compaa ofrece. Dado que hoy en
da la innovacin tecnolgica es continua en todos los campos, la empresa debe asumirla all donde est presente
como una oportunidad, no como una amenaza; el objetivo es conseguir a partir de los factores tecnolgicos una
mejora de la calidad en toda la organizacin y, as, una ventaja competitiva para todo aqul relacionado con su
negocio. No obstante, estas innovaciones tecnolgicas debern recibir la proteccin jurdica adecuada para que el
riesgo asumido por la empresa se vea recompensado por una rentabilidad suficiente con relacin al coste. Es
evidente, por tanto, que deber valorarse la seguridad jurdica en las diversas cuestiones en que se vea afectada la
empresa a la hora de desarrollar su actividad en cada pas.

En este mbito, es necesario introducir ahora las variables relativas al microentorno, pues la diversidad de
clientes es tambin uno de los principales retos que se le presenta a la empresa global. Cualquier compaa debe
cubrir las necesidades de sus clientes adaptndose a sus gustos, pues stos parecen encontrarse ms satisfechos
cuanto ms personalizados son los productos o servicios que se les ofrecen. No obstante, cuando el fenmeno de
la globalizacin obliga a la firma a abrir su mercado a pases donde los clientes tienen gustos diversos, la
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empresa global no puede continuar con esta poltica por sus elevados costes, sino que se ve obligada a
estandarizar en alguna medida sus productos. En consecuencia, la empresa global debe ser capaz de encontrar un
factor comn entre sus productos en los diferentes pases en los que est presente, sin dejar de poner el acento
final en lo especfico que cada uno de ellos requiere. Este proceso de adaptacin exige un gran conocimiento, no
slo de los factores generales del entorno propio de cada pas, sino tambin de aspectos muy especficos como
las pautas de consumo, el estilo de vida, los gustos, las costumbres o los principios religiosos de sus habitantes.
De esta capacidad de adaptacin de la empresa global a la diversidad de su clientela depende en gran medida su
xito en el exterior.

La segunda variable del microentorno a valorar son los competidores, ya que la globalizacin obliga a las
empresas a ser ms competitivas. Quienes compiten ya no son slo las compaas nacionales del sector, sino
tambin las de cualquier otro pas del mundo, que pueden contar con tecnologas ms sofisticadas, mano de obra
ms cualificada, recursos a menor precio o mejores condiciones de financiacin. Las principales ventajas
competitivas que pueden desarrollar las empresas globales se encuentran, por tanto, en procesos tecnolgicos
adaptables a la demanda, estructuras productivas ms flexibles que permitan reducir los costes fijos, productos
capaces de adaptarse a las novedades del mercado, o complementariedades entre los diversos productos o
servicios ofrecidos por la empresa.

Con relacin a los proveedores, no es habitual que la empresa global obtenga todos sus recursos de una nica
fuente porque, en primer lugar, su mercado abarca diferentes pases o continentes en los que puede disponer de
materia prima a mejor precio y calidad que en el pas de origen; en segundo lugar, los suministradores de ciertas
productos slo existen en el mismo pas en el que se vende el producto final; y, por ltimo, su vulnerabilidad es
mayor si depende de un proveedor, que si cuenta con varios.

Para terminar este anlisis de las variables condicionantes de la actividad de la empresa, mencionar tambin
como caracterstica de la empresa global la diversidad de su personal, en cuanto a raza, sexo, edad o cultura. Ello
introduce una gran riqueza en la cultura empresarial y mayor facilidad de adaptacin al cambio, pero tambin
una importante dificultad a la hora de gestionar. Por esta razn es importante establecer claramente cul es el fin
o misin de la empresa, as como los principios o valores que priman en ella, para que cualquier persona decida,
antes de ser contratada, si est dispuesta a asumirlos. El entorno actual demanda para hacer frente a los cambios,
por una parte, capacidad de reaccin, lo que exige dar la formacin necesaria y continuada a las personas que
trabajan en la empresa, y por otra parte, creatividad, lo que reclama darles suficiente libertad para que ideen
soluciones ingeniosas ante problemas imprevistos.

3. REGIONALIZACIN: EL NUEVO MAPA ECONMICO MUNDIAL

En la actualidad los protagonistas econmicos del mapa mundial ya no son slo las grandes potencias
tradicionales, como Estados Unidos, Alemania o J apn, sino que se han consolidado tres grandes regiones en la
economa mundial, que son Asia, Europa y Amrica.
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Asia, tras la crisis de 1997, ha sido la regin que ha experimentado los mayores cambios y avances. J apn ha
sido la cabeza de desarrollo de la regin y, tras la incorporacin de las Nuevas Economas Industrializadas de
Asia (Corea del Sur, Hong-Kong, Singapur y Taiwn), ahora son algunos de los pases miembros de la
Asociacin de Naciones del Sureste Asitico (Brunei, Camboya, Filipinas, Indonesia, Laos, Malasia, Myanmar,
Tailandia, Vietnam) los que se estn ganando protagonismo.

Describe de forma muy acertada Puerta (2001) el fenmeno de regionalizacin promovido por J apn, que est
permitiendo el estrechamiento de las relaciones productivas y financieras entre distintos pases asiticos. El
proceso gradual de diversificacin econmica y de industrializacin en esta zona se est realizando bajo un
modelo denominado los nades volantes. Esta teora fue ideada en los aos 30 del pasado siglo por el
economista japons Akamatsu y enriquecida posteriormente por Cronin (1992), Rosentorp (1994) y Korhonen
(1992). Considera que el proceso de crecimiento econmico que est teniendo lugar en la regin asitica es
resultado en gran medida de un movimiento escalonado de los capitales y vnculos externos entre los distintos
pases con centro en J apn. Esta situacin es aprovechada por los pases con ingresos ms bajos para capturar
ciertos nichos de mercado, lo que los convierte en los prximos nades para "emprender el vuelo". Segn la
ltima encuesta a empresas manufactureras japonesas del Banco de J apn para la Cooperacin Internacional, la
inversin directa se dirigir en los prximos aos fundamentalmente a China, seguida de India, Vietnam y
Tailandia.

Cesarn (2006) seala la importancia de reflexionar sobre el auge econmico de China e India en trminos de
asociacin tecnolgica, entrelazamientos productivos, radicacin de inversiones y cadenas de valor creadas por
cada una de ellas. China inici en 1979 una importante poltica de reformas, unida a las exigencias de
descentralizacin econmica, reestructuracin industrial y rebajas arancelarias exigidas para formar parte de la
OMC, que abrieron su economa al resto del mundo. Hoy es el epicentro manufacturero mundial por sus
ventajas competitivas, centradas en sus bajos costes laborales, en su mano de obra industrial cualificada en las
regiones costeras y en su desarrollada infraestructura exportadora, que le ha permitido posicionarse ya como el
segundo pas exportador mundial despus de Alemania. Por su parte, India tambin experiment un proceso
similar a principios de 1990, centrada en el sector servicios, en concreto en software y tecnologas de
informacin (IT), favorecida tambin por la poltica de promocin a la exportacin e importacin. Sin embargo,
su liberalizacin econmica sigue estando lastrada por la incapacidad de consensuar polticas a pesar de disfrutar
de un sistema democrtico. As pues, si bien ambas economas se complementan, tambin compiten entre s, no
particularmente en Asia pero s en el mercado de la Unin Europea y en Estados Unidos.

Otra de las grandes regiones econmicas del mapa mundial la constituye Europa y, en concreto, la Unin
Europea (UE). Este grupo de pases es un referente en cuanto a regionalizacin, tanto en materia econmica y
monetaria, como en el mbito poltico y social, y se configura uno de los bloques comerciales ms importantes
del actual escenario mundial. Su objetivo inicial de unirse para mejorar la competitividad econmica de los
pases de Europa Occidental fue tomando forma a lo largo de dcadas de gestin progresiva, instrumentado a
partir de un plan de ayuda hacia los pases menos desarrollados; de hecho, seala Requeijo (2001) que una de sus
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caractersticas diferenciadoras es la opcin adoptada por numerosos pases componentes, no slo
internacionalizar su economa, sino tambin de integrarse como pas. Este proyecto se vio especialmente
impulsado tras la creacin de la moneda nica (el euro) en 1999 por parte de aquellos pases de la UE que
podran asumir el compromiso de ceder la soberana en materia monetaria a favor de un nico banco central (el
Banco Central Europeo), formando as la denominada Unin Econmica y Monetaria.

El proceso de ampliacin de la UE ha proseguido y se ha acelerado en los ltimos aos, abrindose hacia pases
de Europa del Este, que, segn analiza Martn (2001), desplazaron el centro de gravedad de la Europa Central a
la Oriental. El atractivo de los pases del Este se centr fundamentalmente en su buena ubicacin, en el tamao y
dinamismo de sus mercados, y en el bajo coste de su mano de obra, mientras que sus deficientes infraestructuras
se subsanaron con el presupuesto de la UE; de esta forma, iniciaron un proceso de reformas hacia la economa de
mercado y la construccin de un marco institucional adecuado con apoyo financiero y logstico, permitiendo un
proceso paulatino de reconstruccin, desarrollo y estabilizacin de sus economas. As, en 2004 se incorporaron
pases de Europa del Este (Polonia, Repblica Checa, Eslovaquia, Hungra, Estonia, Letonia, Lituania,
Eslovenia, Malta y Chipre) y posteriormente en 2007 se anexionaron Bulgaria y Rumana. Este proceso sigue
abierto a ms pases del entorno, bajo una primera categora configurada con los pases candidatos como
Croacia, Turqua y la Antigua Repblica Yugoslava de Macedonia, y otra segunda formada por los candidatos
potenciales como Albania, Bosnia y Herzegovina, Montenegro, Serbia.

El tercer bloque econmico es Amrica. Comenta Bentez (2001) que, desde mediados del siglo pasado y
auspiciado por la Conferencia de Comercio y Desarrollo de la Organizacin de Naciones Unidas (UNCTAD) y
principalmente por la Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL), trata de crearse un mercado comn
latinoamericano. No obstante, la crisis econmica de los aos ochenta oblig a estos pases a redisear sus
polticas de desarrollo econmico para hacer frente a la apertura exigida por la globalizacin. La inexistencia de
proyectos de verdadera integracin sectorial de las economas, junto con los fuertes desequilibrios en el
comercio intrarregional, el retraso tecnolgico y la deficiente infraestructura para el intercambio comercial,
impidieron lograr una complementacin econmica regional de gran envergadura. Durante la dcada de los
noventa el objetivo de la regionalizacin en el continente americano pas a ser la cooperacin y la integracin
econmica a partir de procesos de liberalizacin comercial en todo el continente, consiguindose que un
importante nmero de pases quedasen fuertemente vinculados con la economa de Estados Unidos. El Tratado
de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) es, no slo el mayor acuerdo comercial en el continente
americano, sino el germen constituyente de uno los tres bloques econmicos que existen en la actualidad a nivel
mundial. El mercado que conforman sus pases integrantes, Canad, Estados Unidos y Mxico, tiene unas
dimensiones significativas, y abarca un importante movimiento de inversiones e intercambios comerciales.
Respecto a Amrica del Sur, Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay y Venezuela (nuevo miembro con un estatus
especial) integran un mercado comn regional denominado Mercosur, que ha permitido la integracin
econmica en la regin sudamericana con el objetivo de la libre circulacin de los factores productivos.

Por consiguiente, con el TLCAN y el MERCOSUR comenz desde los aos noventa del siglo XX el nuevo
paradigma de integracin sub-regional, del cual emanaron diversos acuerdos especficos de complementacin
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econmica, cuyo propsito ulterior fue la creacin del rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA) para
impulsar la integracin regional a travs de la potenciacin de las relaciones comerciales. Hoy los pases del
ALCA tienen como objetivos promover eficazmente el crecimiento econmico, la reduccin de la pobreza, el
desarrollo y la integracin, a travs de liberalizacin comercial.

En resumen, destaca Puerta (2001) que estas tres regiones econmicas mundiales estn lideradas por los pases
ms desarrollados, que participan en estos bloques en funcin de las potencialidades de sus economas. Dentro
de estos esquemas siempre sobresale una potencia hegemnica, que traza las pautas del desarrollo del proceso en
funcin de sus intereses, como han sido Alemania en la Unin Europea, Estados Unidos en Amrica o J apn en
Asia. Estos pases han rediseado sus estrategias de produccin en sus respectivas regiones de influencia para
aprovechar sus ventajas competitivas en mayor medida e interaccionar, as, con los principales centros de
consumo mundial.

No obstante, hoy en da el foco de atencin se est redirigiendo hacia otros pases subdesarrollados con fuerte
potencial y protagonistas de una nueva forma de integracin global. Este es el caso del llamado grupo BRIC
(Brasil, Rusia, India y China), denominacin acuada en 2003 por J im O'Neill, economista de Goldman Sachs.
Segn su tesis, en 2050 estos pases habrn conseguido situarse entre las principales potencias econmicas en la
esfera global, suponiendo casi el 40 por ciento de la poblacin mundial y alcanzando su PIB conjunto en
trminos de poder de paridad de compra los 15 billones de dlares.

A partir de esta tesis han ido surgiendo nuevos grupos, que incorporan a otros pases emergentes de menor
dimensin pero con un potencial semejante a los anteriores. Entre ellos cabe destacar BRIMC (M de Mxico),
BRICK (K de Corea del Sur), BRICS (S de Sudfrica), BRICA (los pases rabes del Golfo Prsico: Arabia
Saud, Qatar, Kuwait, Bahrein y Emiratos rabes) y, por ltimo, BRICET (E de Europa del Este y T de
Turqua). Esta visin anticipa un futuro de grandes bloques econmicos interregionales que, dado que comparten
intereses econmicos y comerciales, se vern obligados a alcanzar un mutuo acuerdo. De hecho, en 2003 se
configur el G-20+, un grupo formado por pases emergentes surgido a raz de los problemas de poder de
negociacin en el mbito del comercio mundial frente a los pases desarrollados en la OMC (Organizacin
Mundial del Comercio). Este grupo est formado por: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, China, Cuba, Egipto,
Guatemala, India, Indonesia, Mxico, Nigeria, Pakistn, Paraguay, Filipinas, Sudfrica, Tanzania, Tailandia,
Uruguay, Venezuela y Zimbabwe, y otros pases que cambian como Colombia, Costa Rica, Ecuador, El
Salvador, Per y Turqua.

4. SITUACIN Y PERSPECTIVAS DE LOS FLUJOS DE INVERSIN
EXTRANJERA DIRECTA (IED)

Hoy en da la inversin extranjera directa (IED) se ha convertido en el instrumento financiero mediante el cual la
empresa se hace global, ya que permite realizar actividades empresariales en un pas distinto al de residencia. A
travs de ella, una compaa puede diversificar los riesgos polticos, econmicos y financieros de un pas en el
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que opera con los soportados en otro, de manera que el riesgo derivado de su entorno sea finalmente menor que
el de una empresa local. As, se hace necesario conocer la situacin actual y perspectivas de la IED en el proceso
actual de la globalizacin de las empresas.

Las ltimas cifras disponibles confirman la tendencia al alza que se viene registrando de los flujos de la
inversin extranjera directa, especialmente impulsada desde el ao 2004, a partir del que el crecimiento medio
anual ha sido superior al 25 por ciento. Las primeras estimaciones para 2007 realizadas por la Naciones Unidas
apuntan a un nuevo rcord histrico de 1,5 billones de dlares, superando al del ao 2000 y suponiendo en
trminos absolutos ms del doble de la media anual registrada en la segunda mitad de la dcada de los 90.

Los flujos de inversin directa extranjera hacia pases desarrollados aumentaron en 2007 por cuarto ao
consecutivo, llegando a 1 billn de dlares. EEUU sigui siendo el pas con mayor volumen de entradas (cerca
de 200 m.m. de dlares), aunque la UE en su conjunto percibi el 60 por ciento del total de desarrollados y el 40
por ciento del total mundial, siendo Reino Unido y Francia los que recibieron ms de 100 m.m. de dlares. En el
caso de los pases emergentes, Asia continu liderando las recepciones (277 m.m. de dlares con un incremento
del 12 por ciento anual), acaparando ms de la mitad de las entradas de este grupo, siendo China y Hong Kong
los principales responsables (120 m.m. de dlares). Este buen comportamiento fue seguido por las denominadas
economas en transicin (Europa sur-oriental y la Comunidad de Estados Independientes) con un crecimiento
significativo del 41 por ciento con respecto a 2006 (98 m.m. de dlares), siendo muy destacable el avance
registrado en Rusia (49 m.m. de dlares). Y Latinoamrica consigui despegar al fin, marcando un rcord
histrico de 125 m.m. de dlares, si bien se debi a la duplicacin de la entrada de flujos en pases concretos
como Mxico, Brasil y Chile. Mientras, frica contina estancada sin incrementarse con respecto al pasado ao
con unas entradas casi testimoniales (35 m.m. de dlares).

Esta evolucin reciente y los volmenes alcanzados son el reflejo de una realidad que mira hacia el futuro con
una firme conviccin en las empresas globales, pues las perspectivas que se perfilan son tambin muy positivas.
Las ltimas encuestas realizadas por organismos internacionales y consultoras privadas, como Naciones Unidas
y EIU (Economist Intelligence Unit) en cooperacin con CPII (Columbia Program on Internacional Invesment)
apuntan en esa direccin. En 2008, se prev una ligera desaceleracin por la disminucin de la actividad de
fusiones y adquisiciones, tras la frentica actividad registrada en 2006 y parte en 2007. A partir de 2009, habr
una reaceleracin hasta llegar a superar los 1,6 billones de dlares en 2011, segn estimaciones de EIU-CPII.

Las empresas que apuestan por un enfoque global son plenamente conscientes de los riesgos actuales del
escenario internacional. La mayor preocupacin se centra en el riesgo geopoltico, acentuado en los ltimos aos
por el terrorismo que ha tomado dimensiones tambin globales, y los conflictos blicos, calificndolo como
riesgo muy importante (ms del 60 por ciento de los encuestados). Tambin la evolucin del panorama
econmico, ligado a la inestabilidad financiera, es considerada importante, pues se prev un escenario sostenible
aunque no tan propicio como el de los ltimos aos. El riesgo institucional, centrado en la posibilidad de
cambios de normativa y el grado de efectividad de los gobiernos, es calificado as mismo como riesgo
significativo. En este sentido, las mayores dudas se centran en el creciente proteccionismo bajo sus diferentes
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formas, como son los movimientos antiglobalizacin, la aversin a nuevos inversores calificados de
especulativos (especialmente los hedge funds y private equity) o de no deseables por su procedencia (los casos
de las inversiones rabes en pases desarrollados), la creciente sensibilidad hacia la conservacin de los recursos
naturales que lleva a un mayor control por parte de los gobiernos y, en el caso de los pases desarrollados, la
lucha contra la deslocalizacin de sus empresas por los efectos negativos internos sobre el empleo. Sin embargo,
los casos producidos hasta ahora han sido escasos y muy concretos, relacionados especialmente con industrias
extractivas y en pocos pases, por lo que no ha tenido una incidencia tan acusada en los flujos. En definitiva, los
riesgos existen, pero no son considerados por las empresas como factores de disuasin para llevar a cabo sus
futuros planes de expansin, planteando adems herramientas de defensa con el diseo de estrategias de gestin
del riesgo.

De este modo, los factores estructurales para la internacionalizacin de la empresa prevalecen, lo que va a
permitir seguir siendo optimistas en los prximos aos. La tendencia de una empresa global continuar
respondiendo a la bsqueda de mercados grandes y con potencial de crecimiento, y de recursos, no slo
naturales, sino tambin humanos y financieros como factores para ganar competitividad y eficiencia. Los bajos
costes laborales constituyen una de las prioridades en las empresas, hasta el punto de que, en el caso de las
industrias intensivas en mano de obra, cuando se produce un encarecimiento de estos costes, proceden a
segundos movimientos migratorios. En definitiva, la presin competitiva constituye el elemento dinamizador
para la globalizacin de la empresa y las oportunidades que ofrece la internacionalizacin predominan sobre las
preocupaciones por los riesgos. Adems, el carcter estratgico de la IED le hace configurarse como un flujo
estable y de largo plazo y, en su mayora, es llevada a cabo por empresas con una situacin financiera bastante
saneada, por lo que los niveles de riesgo tendran que alcanzar cotas muy elevadas para conseguir frenar de una
manera importante estos flujos.

De acuerdo con este escenario, los resultados de las encuestas son muy alentadores pues se confirma que las
estrategias de globalizacin van ganando importancia frente a las de expansin regional. Prcticamente la
totalidad de los encuestados esperan aumentar el volumen de su inversin en el exterior, de los cuales casi la
mitad seal que de forma sustancial, e incluso prevn elevar el porcentaje del total de sus inversiones que va
destinado al exterior.

Desde el punto de vista regional, permanecer la tendencia registrada hasta ahora. Norteamrica y Europa
occidental continuarn atrayendo el mayor volumen de flujos, Asia (sur, este y sudeste) y los nuevos pases UE-
12 seguirn incrementando su peso, mientras que Latinoamrica y, en especial, frica apenas mejorarn como
destino atractivo. En cuanto a los sectores, el primario se espera que sea el principal destino, seguido por el de
servicios (utilities y comercio). Mientras, en el sector manufacturero las inversiones se incrementarn
progresivamente en el rea de energas renovables, tecnologas de la informacin y comunicacin, salud y
biotecnologa. Y bajo el mbito de la globalizacin de las funciones corporativas, las inversiones irn dirigidas
no slo a destinos tradicionales como produccin y distribucin, sino tambin funciones administrativas,
servicios centrales, sedes y actividades de I+D.

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Por ltimo, el mecanismo principal para la inversin directa continuar preferentemente a travs de las
operaciones de fusin y adquisicin, sobre todo en pases desarrollados, frente al establecimiento de proyectos
nuevos, que es la va preferentemente utilizada en los pases emergentes. Y como elemento ms novedoso y de
proyeccin de futuro, hay que sealar la importancia que ir ganando la inversin de las empresas de pases
emergentes en el exterior.

De este modo, la tendencia hacia una creciente internacionalizacin de las compaas continuar, tanto en pases
desarrollados, por su favorable clima de inversin, como en buena parte de los emergentes, por los importantes
avances conseguidos en los ltimos aos en la reduccin de desequilibrios y mejora de la estabilidad gracias a la
aplicacin de polticas econmicas cada vez ms ortodoxas. Los resultados de la encuesta de EIU-CPII muestran
que las firmas con un alto grado de internacionalizacin (con ms de un 25 por ciento de los ingresos o
empleados en el exterior) tienen unos resultados financieros superiores por trmino medio. La experiencia y
seguridad ganadas, gracias al hecho de operar intensivamente en el extranjero, conduce tambin a una visin ms
optimista de algunos tipos de riesgos polticos. En consecuencia, una mayor internacionalizacin parece estar
asociada a la disminucin del temor a enfrentarse a algunas de las consecuencias de la creciente exposicin a la
globalizacin.

5. DESAFOS DEL ENTORNO GLOBAL PARA LA EMPRESA ACTUAL.

Los desafos que se le plantean a la empresa actual frente a la globalizacin son muchos y de diferente
naturaleza, destacando como prioritarios la gestin de la diversidad, la utilizacin de la tecnologa como
herramienta clave y el planteamiento de un nuevo enfoque de empresa.

En primer lugar, se debe afrontar el riesgo de gestionar la diversidad, de manera que la empresa local se plantee
un enfoque global como opcin de futuro para expandir su mercado y mejorar su rentabilidad. La decisin para
hacerlo puede basarse en diferentes motivos (Mateos, 2004), destacando entre los ms importantes el menor
coste de los recursos, la disponibilidad de nichos de mercado o el gran potencial de crecimiento de mercado, la
posibilidad de economas de escala en alguna rea de la empresa, o la existencia de cierta similitud en los usos,
costumbres, hbitos, necesidades y actitudes de los clientes potenciales de un pas extranjero. Estos factores se
convertirn en oportunidades si la empresa consigue gestionar la diversidad, combinando un cierto grado de
estandarizacin en su producto o servicio, con las peculiaridades de cada mercado local.

Hay empresas que nacen siendo globales, con trabajadores ubicados en diversos sitios del planeta, y
distribuyendo sus productos o prestando sus servicios en un elevado nmero de pases. Sin embargo no es lo
habitual, pues, por una parte es complicado que el producto o servicio sea estndar para todo el mundo y, por
consiguiente, exige bastante tiempo saber qu caractersticas hay que darle para satisfacer las necesidades,
deseos y gustos de los habitantes de cada pas en particular. Y, por otra parte, tambin requiere tiempo hacerse
hueco en un mercado nuevo y competir ventajosamente con las empresas locales o globales ya ubicadas en ese
pas. As, la globalizacin suele ser un proceso gradual, que en muchas ocasiones comienza con la exportacin o
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con acuerdos de cooperacin con otras compaas del mismo sector, de forma que la empresa comience a estar
presente en otros pases.

Esta estrategia da tiempo a la empresa para conocer el entorno, as como las necesidades, deseos y gustos de los
habitantes de dichos pases, y analizar si stos pueden brindar a la empresa oportunidades o, al contrario,
representar serias dificultades para su expansin como empresa global. En un buen nmero de ocasiones la
situacin estructural de un pas explica su nivel de competitividad, de manera que, si un pas consigue garantizar
una estabilidad poltica y econmica, incentivar la inversin extranjera y, por tanto, la presencia en su territorio
de empresas globales. Pero no menos importante es el conocimiento de su microentorno, pues sus competidores,
proveedores, clientes y personal condicionarn en igual o mayor medida el xito del negocio.

La cultura de un pas como condicionante del microentorno, adems de mostrarse en sus normas o costumbres
sociales, econmicas y polticas, se ve plasmada de forma ms concreta en aspectos como los estilos de vida, los
hbitos de consumo, los gustos, la conciliacin laboral y familiar, las formas de comunicacin, las actividades de
ocio o las relaciones financieras entre proveedor-empresa-cliente. Por consiguiente, cuando una empresa tiene
empleados procedentes de diferentes culturas, no puede pretender fusionar stas en una nueva y nica cultura
empresarial, pues el resultado sera la prdida de identidad de las diferentes culturas y la creacin de otra, que
simplemente sera distinta a las anteriores. Tampoco puede impulsar entre sus empleados la defensa de las seas
de identidad de cada una de sus respectivas culturas, pues estara potenciando la falta de entendimiento entre
ellos. La solucin ms lgica parece, por tanto, favorecer el respeto y el trabajo en equipo, de forma que en todos
los niveles de la empresa se aproveche el enriquecimiento que implica tener empleados de diferentes culturas, y
potenciar la relacin entre ellos, sin que ello implique perder su identidad cultural. Adems, ellos son la principal
fuente de informacin para conocer a los proveedores, competidores, as como los deseos, gustos, necesidades,
costumbres y actitudes de los clientes de cada pas concreto.

As pues, si la empresa global quiere tener xito con sus productos o servicios en diferentes pases, se ver
obligada a conocer sus respectivas culturas, e incluso a adoptar en su actividad aquellos principios culturales que
sean determinantes para los habitantes de cada pas. De esta forma, la diversidad cultural presente en la empresa
global obliga, en cierta forma, a utilizar este sistema organizativo.

En segundo lugar, la tecnologa se configura como herramienta estratgica para hacer frente a esta diversidad. En
la actualidad, el crecimiento y el progreso estn directamente relacionados con la tecnologa, pues a travs de
ella se revolucionan constantemente los mundos de la informacin y la comunicacin, de los que se alimentan
todas las reas de la empresa en el entorno de globalizacin en el que vivimos. Mateos (2004) seala que las
grandes empresas locales estn siendo reemplazadas por redes de pequeas empresas que trabajan integradas y
coordinadamente, gracias a las interconexiones que se establecen entre sus ordenadores. La empresa tradicional
se caracteriza por la centralizacin y el escaso uso de las tecnologas, mientras que la empresa global debe estar
descentralizada funcionalmente, diversificada geogrficamente e interconectada a travs de los ltimos avances
tecnolgicos. En concreto, Internet est permitiendo la existencia de empresas globales, ya que un importante
nmero de compaas con reas dispersas por diferentes pases pueden, a travs de este sistema revolucionario
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de informacin y de comunicacin, unificar las decisiones de sus agentes econmicos ubicados en todo el
mundo. En este sentido, la inversin y desarrollo (I+D) de la empresa constituye el elemento clave para el
desarrollo tecnolgico en la empresa, factor que, a su vez, es decisivo para mejorar la productividad y
competitividad de la empresa.

La tecnologa permite hoy en da hacer frente a este desafo de integrar dentro de una misma empresa productos
y servicios adaptados a diferentes necesidades. Las tcnicas hacen posible la estandarizacin de lo que la
empresa global ofrece hasta un determinado grado del proceso del produccin o distribucin, a partir del cual
debe darse al producto o servicio las caractersticas diferenciadoras del pas en que se vender. Tambin hace
posible la unificacin de los servicios financieros, contables y administrativos, mediante la creacin de
plataformas tecnolgicas que unifican las bases de datos, para que todos los operadores puedan acceder a la
misma informacin desde cualquier lugar del mundo en que la empresa est presente. Surez (2001) apunta que
Internet se ha convertido en la expresin suma de la globalizacin, de toda modernidad y de todo progreso. Es la
Red de redes, un sistema de interconexin de ordenadores en el mbito planetario para compartir entre ellos
recursos e informacin.

En tercer y ltimo lugar, es necesario aludir a un nuevo enfoque de empresa. La globalizacin y las nuevas
tecnologas de la comunicacin estn revolucionando la forma de hacer empresa, tanto en cuanto a su estructura
organizativa, como en cuanto al modo de trabajar, para permitir gestionar la diversidad que introduce la
globalizacin. La organizacin global es menos jerrquica y ms informal, pues aboga por la toma de decisiones
en todos los niveles de la empresa, la flexibilidad y la potenciacin de los canales de comunicacin laterales para
que la informacin est disponible para todo aqul que la necesite.

Con una direccin descentralizada y participativa la empresa ampla en gran medida sus posibilidades de xito
en diferentes mercados, pues cuando se produzca un cambio o surja un problema en un pas en particular, la
decisin a tomar estar siempre enriquecida por la visin y opinin de aquellos de sus empleados procedentes de
dicho pas; adems, la existencia de canales de comunicacin en todas las direcciones dentro de la empresa
permite una retroalimentacin muy positiva, pues hace conocedores al resto de los empleados de aquellas
tcnicas exitosas utilizadas ante dicha situacin comprometida.

Es en realidad una nueva forma de hacer empresa que Mateos (2004) identifica con el concepto de cultura
empresarial y que otros autores como Cloke y Goldsmith (2002) asocian con la idea de democracia organizativa.
En definitiva, se trata de una organizacin que considera que la cultura empresarial es el instrumento capaz de
dotar de coherencia y orientar unvocamente a todos los trabajadores en la consecucin de los objetivos o misin
de la empresa. Esta concepcin es contraria a la idea burocrtica en la que prima la jerarqua, la norma interna y
la asignacin estricta de funciones. La cultura empresarial asociada a una direccin descentralizada y
participativa tiene que ofrecer flexibilidad y libertad responsable a los participantes de la organizacin, pues de
esta forma es fcil que ellos se sientan realizados haciendo su trabajo y entiendan que la misin de la empresa es
una misin comn a todos ellos.

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