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El toyotismo y sus hbridos

Mario Ortega Olivares orom3192@correo.xoc.uam.mx Universidad Autnoma Metropolitana-Xochimilco rea de Desarrollo del Capitalismo y Movimiento Obrero. Resumen: En la posguerra, la adaptacin del Taylorismo estadounidense, a las particularidades culturales de las empresas japonesas, dio origen a un sistema distinto conocido como Toyotismo. Este prstamo cultural que increment la productividad japonesa, se regres a Norteamrica ya transformado. La adaptacin del Sistema Japons a la cultura laboral norteamericana ha generado un Sistema Hbrido que combina en forma variable y diversa rasgos de ambas culturas productivas. Aunque en ambos casos, se trata de la produccin de mercancas destinadas a competir en mercado, su adaptacin a las distintas particularidades culturales locales, ha variado la eficacia productiva del sistema. Este aspecto no fue contemplado por Trist cuando descubri que tecnologa y relaciones sociales interactuaban en el sistema productivo, pues sus estudios giraron alrededor de la experiencia europea. Para comprender al Toyotismo, debe incorporarse la cultura laboral, el tercer factor que se correlaciona con los dos anteriores durante la produccin. La productividad depende del ptimo encuentro entre la tecnologa, las relaciones sociales y la cultura, dentro de un Sistema Socio-Cultural y Tecnolgico. Concepto que involucra esa otra forma del capital, que es la representacin simblica que los productores tienen del trabajo, es decir la mentalidad obrera que los involucra con la produccin. El toyotismo, un sistema sociocultural y tecnolgico. Que los crculos de control de calidad se difundan por todo el mundo, que la calidad en todo el mundo mejore, que se reduzcan los costos, que aumente la productividad, que se ahorren materias primas y energa, que los pueblos del mundo sean felices y que el mundo tenga prosperidad y paz Kaoru Ishikawa, 1985 A. Competencia y productividad.

En las ltimas dcadas, la competencia global hizo volar los nichos de produccin subsidiada y protegida. En economas como la britnica, para resistir la presin en el mercado de las firmas japonesas y sus altas normas de produccin, las gerencias tuvieron que introducir nuevas tecnologas y formas de organizacin laboral (Elger y Smith 1997: 163). La productividad es el secreto para la supervivencia en el mercado; la supremaca de quien ofrece ms y mejores productos al menor precio es la lgica de nuestra poca. La teora neoclsica de la Productividad Total de Factores se refiere al ptimo aprovechamiento del trabajo, de la maquinaria y los dems insumos. Productividad desde la antropologa mexicana. La discusin de la productividad no es nueva, al estimar el volumen de trabajo necesario para edificar la pirmide de Teotihuacan, ngel Palerm concluy que un pueblo con tecnologa poco desarrollada slo poda construir tales monumentos apoyado en una fuerte organizacin socio-poltica, para poner en marcha y dirigir las labores de enormes masas de hombres. Pues si el trabajo humano es el nico sucedneo de la tcnica. A menos tecnologa ms requisitos de trabajo humano. Es decir, mayor organizacin compulsoria (Palerm 1972: 91). Para los etnlogos evolucionistas, el desarrollo tecnolgico implicara la liberacin humana de la carga del trabajo, y de las presiones para realizarlo. Ignorando otras combinaciones posibles entre la alta tecnologa y el menor requisito de trabajo humano, como la de continuar empleando la misma cantidad de trabajo humano para alcanzar ms productos gracias a la tecnologa compleja, delegando en los productores la coordinacin de sus labores. En eso consiste el Toyotismo. Taylorismo. La obsesin por incrementar la productividad no es nada nueva. El mtodo ms sofisticado para elevar el rendimiento de los trabajadores haba sido el Taylorismo, sistema que encarga la administracin a especialistas, para formular normas tcnicas y laborales que deben acatar el personal productivo (Ishikawa 1985: 22). Taylor logr incrementos productivos mediante el control de tiempos y movimientos de las tareas de cada trabajador, fragmentando las actividades productivas en partes y midiendo con cronmetro su duracin, sin embargo poco a poco la particin de tareas fue cayendo en un rendimiento decreciente.

El sistema Taylor reduce al hombre a la ejecucin de una simple tarea, lo trata como una mquina y no reconoce su capacidad creativa. Ignora que los trabajadores tienen voluntad propia y pueden actuar guiados por ella, porque razonan, piensan y crean ideas (Ishikawa 1985: 134). Para Ishikawa, una de las autoridades en materia de control total de calidad en el Japn, ignorar el factor humano y tratar a los empleados como mquinas, a la usanza taylorista; fue viable hace 50 aos, cuando los trabajadores eran analfabetos o carecan de educacin. Continuar con el mtodo de la imposicin bajo nuevas circunstancias, slo genera resentimiento y desinters entre los trabajadores educados del mundo moderno. A.1 Alta productividad japonesa. Mientras esto ocurra en Estados Unidos y Europa occidental, en el Japn la productividad se elevaba a niveles insospechados gracias a un nuevo mtodo conocido como Toyotismo. El llamado milagro japons ocurri entre 1952 y 1970, cuando su tasa de crecimiento bruto super el 10% anual. En 1952, el Producto Interno Bruto PIB de Japn representaba, el 50% del alemn y menos del 5% del estadounidense; en 1970 las proporciones haban pasado a poco ms del 100% y del 20%. A principios de los setenta el objetivo ya haba sido alcanzado y, en los aos siguientes los japoneses rebasaran a los pases industriales en mltiples campos (Ramrez Bonilla 1997: 195). Entre 1971 y 1973 las exportaciones japonesas de manufacturas producidas sobre la base de tecnologas poco intensivas en capital perdieron competitividad. El incremento de precios del petrleo ocurrido en 1973 y 1974 oblig a las empresas japonesas a reconvertirse hacia procesos productivos ms intensivos en capital, lo cual sucedi de 1975 a 1991. En 1990 cuando se derrumb la Unin Sovitica, la economa del Japn haba alcanzado el segundo lugar a escala mundial. Su PIB fue de 2,932 billones de dlares, mientras que el estadounidense se elevaba a 5,522 billones de dlares (Ramrez Bonilla 1997: 196). El crecimiento ms lento del Producto Interno por Hombre Ocupado, una de las formas de medir la productividad, nos puede ayudar a entender la cada de Estados Unidos y Gran Bretaa ante Japn y Alemania (Valle 1991: 198). Esta baja en los rendimientos, preocup tanto al presidente del Comit para el Desarrollo Econmico de los Estados Unidos, que encarg a William Baumol un estudio del problema en 1983.

Dicho investigador procedi junto con Sue Ann Blackman y Edward Wolff a comparar la tasa de crecimiento del PIB por hora-trabajador de los Estados Unidos frente a la japonesa. Encontrando que durante el periodo de 1950 a 1960, la tasa fue de 5.57 en el Japn y de slo 2.41 en la Unin Americana. La brecha creci entre 1960 y 1970, pues dicha tasa fue 9.96 para el pas del sol naciente y de tan slo 2.51 para los Estados Unidos. La diferencia se acort durante el periodo 1970-1979, pero la tasa japonesa sigui 3.11 puntos por encima de la norteamericana. (Baumol, Blackman y Wolff 1989: 88). Por lo que se refiere a la jornada de trabajo, en 1985 las industrias japonesas laboraba un promedio 43.6 horas a la semana, mientras que las firmas estadounidenses slo trabajaban 38. En esos das, los japoneses aportaban, entre 200 y 500 horas ms de trabajo que los obreros occidentales (Steven 1988: 111). A.2 La experiencia japonesa. Una de cuyas grandes cualidades del sistema creado por Ohno fue lograr el involucramiento de los productores con la productividad de la empresa, a travs de los llamados sindicatos de la casa o de empresa. En el Japn las innovaciones en el control de calidad fueron acompaadas por el uso intensivo de la mano de obra. Gracias a la eliminacin de la resistencia sindical radical durante la posguerra (Elger y Smith 1997: 171); a la oferta de un empleo garantizado de por vida y un salario asociado ms a la antigedad que a las funciones; y sobre la base de su herencia cultural confuciana (cfr. Botton 1997). Las corporaciones lograron un compromiso de los trabajadores con la productividad, a travs de su participacin en crculos de control de calidad. Cada firma consolid su propio mercado interno de trabajo y un sindicato comprometido con el desempeo a largo plazo de la corporacin y dispuesto a colaborar con ella para garantizar su viabilidad. La identificacin de los trabajadores con los intereses de su empresa puede ser entendida a travs de la llama relacin vertical Kunshu-Kashi: La relacin vertical fue el sostn del desarrollo econmico, especialmente de las empresas japonesas. Podemos encontrar la relacin Kunshu-Kashi, monarca-sbditos en las empresas japonesas de este periodo. Muchos socilogos consideran la empresa japonesa como una familia. La relacin jefe-subordinado (pequea escala) y la relacin empresarios-empleado (gran escala) correspondan a la relacin familiar tradicional de Japn. El

empresario o el jefe deba tratar a sus empleados o sus subordinados con afecto y los empleados correspondan con el servicio hacia su empresario o jefe. El trabajo de horas extras sin remuneracin se basaba en el sentimiento mencionado. Los empleados eran los importantes hijos de la familia para la empresa, los empleados consideraban al empresario o al jefe como su padre. La prosperidad de la empresa significaba la alegra de los empleados mismos y este era el objetivo de todos los empleados. En el punto de vista del individual, el trabajo era el medio para el perfeccionamiento de la personalidad o del nivel espiritual, aunque los empleados no lo sintieran conscientemente. As haba una correspondencia de las ideas sociales con las ideas familiares en la empresa (Wada 1993: 130). A.3 El Sistema Toyota. En una planta Toyotista, el control de la calidad no ocurre al final de la produccin como en nuestras empresas, sino que cada trabajador debe medir y registrar los insumos que recibe; y su propia produccin, antes de entregarla al siguiente productor, con el fin de garantizar una calidad total. Como en el Toyotismo se fabrican cantidades especficas de los productos, para mantener una produccin esbelta delimitada por el mercado, el empleado puede detener la produccin para auto inspeccionarse y sealar los defectos en la calidad del material que se le entrega, evitando as cargar con la responsabilidad cuando el siguiente trabajador detecte fallas en el producto. Los problemas tcnicos para elevar la calidad se discuten en pequeos crculos dentro de taller, donde los obreros proponen soluciones que deben ser tomadas en cuenta por los jefes superiores. Los crculos de calidad analizan las metas y distribuyen de manera flexible a los hombres, las tareas y las mquinas. A diferencia de la produccin en serie, donde las mquinas y la fuerza de trabajo son eslabones de la rgida cadena productiva, en la empresa Toyotista los trabajadores y las mquinas son un conjunto verstil, dispuesto a amoldarse a las necesidades productivas. Lo que permite elevar al mximo la productividad y corregir los desequilibrios en la produccin. Para volver contar con trabajadores polivalentes se necesitan contratos laborales ad hoc, la prctica de pagar un bono por productividad a nivel personal, de grupo y de

empresa, individualiza los salarios y profundiza las diferencias entre las empresas y entre los asalariados de una misma empresa (Coriat 1992: 93). El modelo toyota ha reducido la insatisfaccin en la produccin, una encuesta al 4 por ciento de los sindicalistas automotrices, revel que el 37.7 por ciento de obreros en las lneas de ensamble manifest su insatisfaccin; mientras que slo el 30.3 por ciento de quines no laboran en las lneas de produccin se dijo insatisfecho. Como el modelo Toyota, exige a cada trabajador ser su propio supervisor, desaparece la mayora del personal intermedio de mando; pues el equipo temeroso de ver reducidos sus ingresos presiona al trabajador para alcanzar la meta productiva. Con los crculos de calidad el capital incrementa su dominio sobre el trabajo, el afn Toyotista por registrar ciertas medidas o especificaciones de las piezas fabricadas, ms que un control de la calidad es un control del productor. Los registros permiten a la gerencia elaborar diagramas diarios de la produccin en cada rea de trabajo, cada equipo y cada obrero; mor eso el Toyotismo es ante todo un sistema de control. El Toyotismo ha sido muy difundido pero poco comprendido, se le ha presentado de una manera fragmentaria como una Produccin Esbelta, realizada Justo a Tiempo, con Cero Defectos y Calidad Total. Olvidando que es un mtodo productivo integral y que cada una de las caractersticas enumeradas, despliega en forma sinrgica sus provechosas cualidades al actuar en conjunto, logrando que los trabajadores se involucren con las metas productivas. Para muchos gerentes y dirigentes sindicales de las grandes empresas europeas y norteamericanas, que han desempeado sus roles, bajo la lgica de un sistema antagnico orientado al mercado (Dore 1992: 53) resulta incomprensible la existencia de los sindicatos japoneses de la casa; pues la cooperacin entre trabajadores y gerencia, para producir ms y mejor, rompe la lgica de sus funciones. De ah la necesidad de estudiar y divulgar el mtodo japons. B. Sociedad, tcnica y cultura laboral, desde Trist hasta Ohno. B.1 La categora de Sistema Socio-Tcnico. En 1949 la recin nacionalizada industria minera britnica, no poda incrementar la productividad al mismo ritmo en que mecanizaba sus tareas; los mineros caan en un ausentismo del 20 por ciento; y abandonaban las minas para irse a las fbricas. El Bur Nacional del Carbn solicit al Instituto Tavistock una investigacin comparada entre

una mina con gran produccin y alta moral laboral y otra mina rezagada. El personal de Haighmoor relat a Eric L. Trist, como se adaptaron de la manera ms ventajosa a las condiciones tcnicas de la nueva mina; al apoyarse en el viejo estilo de trabajo en el socavn, estructurado a partir de pequeas cuadrillas o grupos autnomos, que se hacan cargo de un ciclo entero de labores. Estos mineros revivieron prcticas que haban cado en desuso, por la mecanizacin del trabajo, por el sistema Taylorista de asignar un hombre a una sola tarea; y por la concentracin de la coordinacin de tareas y el control de los trabajadores, en supervisores externos con un estilo de direccin coercitivo (Trist 1981: 2). Como resultado de esa investigacin pionera, Trist y sus colegas publicaron en 1963 el libro La Prdida, Redescubrimiento y Transformacin de una Tradicin de Trabajo. Donde expusieron como los mineros recobraron la cohesin de grupo y la auto-regulacin, que haba perdido con la mecanizacin. Logrando as incrementar su participacin en las decisiones sobre la manera de realizar sus tareas. Trist revel la ineficacia del modelo industrial britnico, que fusion los rasgos de la burocracia enunciados por Weber, con las normas de la administracin cientfica de Taylor. Adems demostr que los principios burocrticos Tayloristas no eran el nico camino posible en el diseo de la organizacin del trabajo (Trist 1981: 2). En 1962 una repentina demanda de control obrero impulsada por el ala izquierda del sindicalismo noruego, despert el inters de Einar Thorsrud y Eric L. Trist. Ellos descubrieron, que ni con la integracin de representantes obreros a la direccin de las empresas estatales, se haba podido eliminar la alienacin y el tedio de los trabajadores en los talleres. Por ello propusieron los seis principios que de la Democracia Industrial, se integraran a la ley de Noruega en 1976: a) variedad; b) oportunidad de aprendizaje; c) poder propio de decisin; d) reconocimiento social; y e) futuro deseable (Trist 1981: 15). Trist descubri que en la produccin, ni el sistema tcnico ni el social son independientes, sino que interactan y pueden oponerse o coordinarse para alcanzar un desempeo productivo ptimo. A esto llam un sistema socio-tcnico, donde se interrelacionan un sistema humano con otro no-humano. En palabras de Sommerhoff, un sistema de trabajo depende de que los componentes sociales y tcnicos se

correlacionen en forma directa para producir un fin establecido. Como ambos son coproductores del producto, las caractersticas distintivas de cada uno deben ser respetados, aunque sus diferencias se entrometan y su faceta complementaria no se realice del todo. Ambos sistemas son independientes pues el sistema tcnico obedece a las leyes fsicas, en cambio el sistema social sigue a las leyes de las ciencias humanas y es un sistema con una meta o propsito (Trist 1981: 12). Pero se co-producen el uno al otro, por lo que, los cambios tecnolgicos hechos por una sociedad son expresiones crticas de su visin del mundo (Trist 1981: 5). Sin embargo a pesar de haber reconocido que la cultura material y la cultura simblica se entrelazan en una red compleja de causalidad mutua, Trist (1981: 5) ignor el componente cultural simblico del trabajo, al referirse nicamente a los factores sociales y tecnolgicos en su teora sistmica y socio-tcnica de la produccin. Estos fueron los principios de un nuevo modelo de trabajo propuesto por Trist: a) El sistema de trabajo debe recuperar las tareas simples en que haba sido descompuesto, para integrarlas como un todo; b) en correspondencia, las tareas individuales deben ceder su lugar a las del grupo de trabajo; c) debe impulsarse el desarrollo de habilidades mltiples en el individuo y promover un incremento en el repertorio de respuestas del grupo de trabajo. Es mejor promover tareas diversas, que prescribir de roles de trabajo parciales; y d) el individuo es un complemento de la mquina, no un apndice de la misma (Trist 1981: 1-2). B.2 La categora de Sistema Socio-Cultural y Tecnolgico. Mientras lo anterior ocurra en Europa, en el Extremo Oriente estallaba algo ms potente que una bomba atmica. Tras la derrota del Japn durante la Segunda Guerra Mundial, los militares de Estados Unidos afrontaron problemas de comunicacin, por las frecuentes fallas en el servicio telefnico japons. Buscando una salida, en mayo de 1946 las fuerzas norteamericanas ordenaron a la industria japonesa de comunicaciones que empezaran a aplicar el control de calidad moderno (Ishikawa 1985: 13). Y tomaron medidas para difundir su uso en la industria, donde segua aplicndose el sistema Taylor y el control de calidad dependa directamente de la inspeccin, pero sta no era cabal para todos los productos.

Pero, segn Ishikawa (1985: 13-41) las fuerzas de ocupacin impartieron sus enseanzas a la industria japonesa transfiriendo el mtodo norteamericano sin ninguna modificacin apropiada para el Japn. Esto creo problemas, era preciso crear un mtodo japons. En 1949 se estableci un Grupo de Investigacin en Control de Calidad (GICC) con la participacin de universitarios, empresarios y funcionarios. Para aminorar el choque cultural, la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses promovi revistas de divulgacin para supervisores como la Quality Control for the Foreman, redact textos propios redactados en japons, e impuls crculos de estudio de trabajadores para estudiar la revista. Los japoneses abandonaron el enfoque de un control de calidad centrado en la inspeccin del producto final, en un departamento especializado. Por otro orientado a dejar de producir artculos defectuosos desde el comienzo, involucrando a todos los niveles de direccin de la empresa y sus empleados en el control de la calidad. Sobre la base de crculos participativos creados voluntariamente con gente interesada; orientados al auto-desarrollo de aquellas personas, dispuestas a estudiar como no repetir sus errores; promoviendo la creacin de otros crculos sobre la base de la ayuda mutua; para alcanzar a largo plazo la participacin total de los empleados de la corporacin (Ishikawa 1985: 19). Esta fue sin duda una verdadera recreacin cultural. Como las marcadas diferencias en el control de la calidad entre Japn, Europa y los Estados Unidos, fueron atribuidas a las caractersticas socioculturales de cada nacin (Ishikawa 1985: 20). Se pensaba que los crculos de calidad slo podran funcionar en culturas con influencia del confucianismo. Desde el punto de vista de Ishikawa (1985: 28), la filosofa cristiana ensea a las gerencias occidentales, que como el hombre es malo por naturaleza, no se puede confiar en la gente (el autor no est de acuerdo con Ishikawa, slo informa sobre ese punto de vista). La incomprensin de las diferencias culturales tambin ocurra en el otro extremo del mundo. A principios de los aos setenta, los tericos britnicos consideraban al Toyotismo como una desviacin. Calificando como ineficaz y clientelar, el pago de sueldos sobre la base del momento del ciclo de vida por el que atraviesa el trabajador. Por lo que defendan la tesis de que habra una convergencia, segn la cual el sistema japons evolucionara hacia la racionalidad de Europa. Donde la persona recibe su ingreso por lo que hace y no por lo que es. (Dore 1992: 32-33). En la siguiente dcada ocurri lo contrario, las industrias britnicas sometidas a la presin de la alta productividad japonesa, imitaron de manera asilada algunas tcnicas

Toyotistas como el Justo a Tiempo, o los Cero Defectos. Como queran jugar slo con el ticket ganador (Bar y otros 1994: xxi), ignoraron los rasgos culturales especficos de la fbrica japonesa, entre ellos la conciencia productiva, la participacin voluntaria, la transparencia en la informacin y el sentido de unidad en crculo de calidad. Tras fallar en sus intentos, optaron por trasplantar plantas japonesas a suelo ingls bajo el principio de riesgo compartido o joint venture. El problema de la confluencia de mtodos productivos entre Oriente y Occidente se resolvi de una manera inesperada: ocurri una convergencia cultural, pero no del Japn a Gran Bretaa sino a la inversa; para el etnocentrismo europeo fue una convergencia invertida. Ronald Dore (1992: 49) sostiene que ahora las corporaciones de Gran Bretaa, Estados Unidos y Europa se parecen cada vez ms a las japonesas, aunque con ciertas reservas. Pues en pases como Inglaterra persisten: rasgos del estado de bienestar como los sindicatos de nivel nacional para las empresas pequeas. Por otra parte, el respeto a las jerarquas superiores, Kunshu-Kashi o relacin vertical [3], por ser propia de la cultura japonesa difcilmente ser adoptado por los britnicos. En los Estados Unidos, los trasplantes japoneses en la industria automotriz tambin encontraron dificultades para implantar el sistema japons, pues la participacin voluntaria de los trabajadores en los crculos de calidad y su involucramiento con la productividad no son parte de la cultura corporativa norteamericana (Kawamura 1994: 48). Las empresas japonesas implantadas en suelo americano, intentaron transferir el sistema japons sin ningn cambio. Como ignoraron los factores humanos y culturales propios del sistema japons, no pudieron aplicar tal cual el Toyotismo bajo el contexto del American Way of Life. Por tal motivo surgieron limitaciones y discordias entre el personal de los implantes toyotistas de Estados Unidos (Kawamura 1994: 29). Las empresas japonesas en la Unin Americana se vieron obligadas a abandonar la transferencia directa del Toyotismo y decidieron adaptarse a las condiciones de la cultura laboral local gringa (me refiero a una especificidad cultural y no empleo el trmino como un despectivo). El resultado fue un Sistema Hbrido que oscila entre los extremos de un continum: que va desde una duplicacin total del sistema americano, que sacrifica la eficacia productiva japonesa que las implantes esperaban obtener; hasta la simple sustitucin de algunos rasgos del sistema japons por prcticas locales estadounidense (Kawamura 1994: 29), bajo difcil relacin.

La adaptacin cultural del sistema productivo a un contexto local, no debi parecer extraa a las empresas automotrices japonesas; pues ellas mismas crearon el sistema Toyota, al imitar el sistema de Produccin en Masa de la Ford Motor Company y la Aluminium Company of America. Por eso Bar y sus colegas de la Mesa Redonda sobre Economa Internacional en Berkeley, prefieren llamar Produccin Esbelta (Lean Production) al Toyotismo, pues la consideran una desviacin de la Produccin en Masa Taylorista. Que surgi en las firmas japonesas, bajo un contexto de fragilidad productiva, con escasos recursos, tecnologa atrasada, y una demanda limitada y diversa (Bar y otros 1994: xvi). Como hemos visto, la adaptacin de la Produccin en Masa estadounidense, a las particularidades culturales de las empresas japonesas dio origen a un sistema distinto conocido como Toyotismo. A su vez la adaptacin del Sistema Japons a la cultura laboral norteamericana ha generado un Sistema Hbrido que combina en forma variable y diversa rasgos de ambas culturas productivas. Ya que la cultura receptora selecciona o hace hincapi en slo una porcin de la cantidad total de fenmenos (Foster 1985: 34) de la cultura emisora. Aunque en ambos casos, tanto en el Toyotismo como en los Hbridos de Produccin Esbelta en Estados Unidos, se trata de la produccin de mercancas destinadas a competir en mercado, su adaptacin a las distintas particularidades culturales locales, ha variado la eficacia productiva del sistema. Este aspecto no fue contemplado por Trist cuando descubri que tecnologa y relaciones sociales interactuaban en el sistema productivo, pues sus estudios giraron alrededor de la cultura laboral europea. Reconozco las cualidades explicativas del concepto de Sistema Socio-Tcnico, pero para comprender al Toyotismo, debe incorporarse la cultura, el tercer factor que se correlaciona con los dos anteriores durante la produccin. Desde mi punto de vista, la productividad depende del ptimo encuentro entre la tecnologa, las relaciones sociales y la cultura, dentro de un Sistema Socio-Cultural y Tecnolgico. El concepto de Productividad Total de Factores, debe incluir esa otra forma del capital, que es la representacin simblica que los productores tienen del trabajo, es decir la mentalidad obrera que los involucra con la produccin, mejor conocida como el Capital-Cultura (Reygadas 1998) . Entendemos cultura laboral, tal como lo hace Vrguez (1988: 345), quien afirma que los trabajadores generan su cultura tanto en el mbito de la produccin como en su vida extra laboral. La nocin de cultura laboral de Reygadas (1998: 480), incluye la generacin, actualizacin y transformacin de formas simblicas en la actividad

laboral que tienen una eficacia productiva. Para este terico, existe una eficacia laboral de la cultura, pues los sistemas productivos son afectados por las tradiciones, actitudes, percepciones y valoraciones de los trabajadores y empleados (Reygadas 2002: 28). B.3 El Toyotismo. En 1950, Edward Deming dict en Japn el ciclo de conferencias Planear, hacer, verificar, actuar. El cual dejara una huella tan trascendente, que el premio a la calidad japons lleva su nombre. Uno de los beneficiados por la capacitacin en el control estadstico de la calidad, promovidos por el comando aliado durante la ocupacin de Japn, fue el ingeniero Ohno, director de la planta automotriz Toyota, quien recre el control de calidad estadounidense como un sistema socio-cultural y tecnolgico diferente, conocido como Toyotismo [4] o Lean Production. Segn el ingeniero Ohno dicho sistema: incluye la seguridad de un empleo de por vida para los trabajadores indispensables; adems de un esquema salarial asociado a la productividad individual, del equipo y de la empresa; y al momento del ciclo de vida por el que atraviesa el trabajador. La bondad de este esquema de estabilidad y remuneracin salarial, se complementa con un mecanismo de calidad total, donde cada trabajador, entendido a la vez como cliente y proveedor, supervisa la calidad de los insumos que recibe y de los productos que entrega a sus colegas. El trabajador regula la calidad de su propia produccin, al calibrar los insumos recibidos de su compaero proveedor; y al asegurarse de no entregar productos defectuosos al siguiente trabajador que aparece como su cliente. Aceptar partes defectuosas de su proveedor le puede generar dificultades, cuando entregue lo que arm a su quisquilloso cliente, quien comprueba la calidad antes de aceptarlo. El sistema incluye la revisin grupal de la produccin por parte de supervisores y trabajadores, en equipos conocidos con crculos de calidad, as como el constante bombardeo de propaganda en los cursos de capacitacin para ganar el consenso obrero con la productividad. Las detalladas mediciones, adems de controlar la calidad, son una forma de control sobre el productor. Permiten a la gerencia una direccin por vista de toda la planta industrial y de cada operario en todo momento. Se crea en el trabajador la ilusin de estar sometido a una vigilancia constante; generando una tensin interna, que les induce preocupacin por asegurar la calidad y cantidad de su produccin. Los rasgos bsicos de la produccin toyotista asociados con la alta productividad son: la debilidad sindical, la estabilidad en el empleo, la remuneracin ligada a la

productividad y el temor a equivocarse generado por el control total de la calidad. Por eso una de las hiptesis de trabajo considera: que las demandas de productividad externas se interiorizan en la mentalidad del telefonista, como una implicacin voluntaria para superar su rendimiento y conservar su empleo. Sin olvidar el papel de la tecnologa y las relaciones sociales, el secreto del Toyotismo es cultural, gira alrededor del involucramiento de los trabajadores en la elevacin de la calidad y la productividad; como ya comentamos, la representacin simblica del trabajo en la conciencia del personal, se ha convertido en una de las principales fuerzas productivas de las empresas, la cultura es una parte del capital, el capital-cultura. Obtener el consenso y compromiso, es decir el involucramiento de los productores con el rendimiento productivo, ya sea por convencimiento, inters o temor, es condicin sin la cual no es posible superar el estancamiento de la productividad al que nos condujo, el sistema toyotista de atar un hombre a cada tarea. Entre las dcadas de los setentas y los ochentas, los intentos de aplicar el toyotismo en firmas localizadas en Mxico resultaron fallidas, pues tras una ligera capacitacin en seminarios, se izaba la bandera de la calidad total en la empresa, pero no pasaba de ser una simulacin publicitaria. Por las dificultades culturales para implantar el Toyotismo, se lleg a proclamar la imposibilidad cultural de la difusin del Toyotismo, en un pas como l nuestro donde perviva la cultura laboral del Hay se va! La apertura comercial desatada por el Acuerdo de Libre Comercio de Amrica del Norte, volvi a poner en la palestra el problema del alza productiva. La fuerza de los hechos nos ha obligado a cambiar, hoy la Planta Ford en Hermosillo es una de las ms productivas a escala global, aunque sufre de una intensa rotacin de personal por la insatisfaccin de los trabajadores. Las plantas automotrices con Sistemas Hbridos implantadas por Ford Motors Company y la planta donde comparten el riesgo (joint venture) General Motors y Toyota, presentan los siguientes rasgos: a) Seguridad en el empleo para los trabajadores que componen el ncleo con ms capacidades y experiencia; b) una dramtica reduccin de los niveles salariales; c) prudencia de la gerencia al desplazar empleados de una labor a otra y al ascenderlos de nivel; y d) libertad de la gerencia para contratar trabajadores temporales, para las tareas no fundamentales, dentro de un rango que va de 10 a 20% del personal (Dore 1992: 8).

Sandoval (1995: 11) en su investigacin sobre la construccin de una cultura de trabajo en la Ford de Hermosillo, descubri que los grupos de trabajo hbridos se apoyan en un capital simblico comn. Y estructuran sus actividades en funcin al significado y sentido que conceptos de la vida cotidiana, como la confianza, la cooperacin, la responsabilidad, la creatividad, las oportunidades y el respeto, tiene para cada uno de los actores del drama productivo: trabajadores, supervisores y gerentes de la planta. En el drama de la arena productiva ellos: Se apropian, evitan, modifican, recrean y destruyen sistemas o artefactos tecnolgicos a partir de los recursos culturales y simblicos de que disponen, a partir tambin de los significados y evaluaciones morales que atribuyen a esos sistemas o artefactos (Santos y Daz 1997: 16). B.4 Conductas paradjicas al seno del taller fabril. Rosemary Harris (1987: 217) cuestiona la difundida prenocin de que la voluntad de los gerentes no altera las relaciones laborales. Por sobrestimar las determinaciones econmicas y estructurales en la produccin industrial. Se adhiere a la tesis de Burawoy, de que los agentes gerenciales de una corporacin, deben cumplir dos funciones que parecen opuestas pero son complementarias y se realizan simultneamente. Por un lado deben garantizar el valor de la plusvala que habr de acumular la empresa; y por el otro deben obscurecer ante los trabajadores el carcter expoliador de la plusvala, pues es conocido que los trabajadores producen ms cuando se encuentran laborando a gusto (Harris 1987: 220). La oscuridad de la plusvala es la accin que la gerencia debe tomar a fin de que los trabajadores disfruten lo que estn haciendo. En cambio garantizar el valor de la plusvala, es cualquier accin de la gerencia que involucra a los trabajadores en una mejora de la productividad (Harris 1987: 220). En la prctica los diversos agentes del corporativo se especializan en una u otra de estas acciones. La alta gerencia se dedica a garantizar la obtencin de plusvala; mientras la gerencia de obras y los capataces se encargan de ocultarla, situacin que a veces genera contradicciones secundarias entre dichos agentes. En especial cuando la gerencia general responde a la cada de ganancia demandando incrementos productivos a los trabajadores; exigencia que provoca conflictos en el piso de fbrica y complica la labor de los supervisores. Por esa razn, los capataces se resisten a apretar las tuercas a

sus subordinados (Harris 1987: 174). Como dichos supervisores a menudo provienen de las filas sindicales, saben que tal medida suele ser contraproducente, pues genera formas salvajes de resistencia entre los trabajadores. Segn Harris (1987: 231) es difcil que la alta gerencia reconozca que la productividad depende en mucho de la buena fe de los trabajadores, por eso subestima los costos de perder el consenso obrero en los talleres. Como el capataz no est involucrado directamente, en el problema ltimo de asegurar el valor de la plusvala, al vender el producto a los consumidores, permite que los costos suban y la calidad diminuya. El capataz sujeto a presiones sociales por sus hombres, suele hacerse de la vista gorda en el taller. Para corregir tal situacin, la alta gerencia eleva la presin de la nica manera que lo puede hacer, imponiendo nuevas cuotas productivas; pero si estas son incompatibles con el proceso de trabajo en el taller, al poco tiempo los supervisores relajan dichas reglas, hasta que se enfrenta otra crisis de ganancia (Harris 1987: 222). Para Harris no basta otorgar al gerente una garanta de empleo, un suelo razonable y una tarea bien definida, para que este trabaje incondicionalmente por el bien de la corporacin que lo emplea. Quizs haya quien lo haga, pero en lo general es ms seguro asumir, que aunque el bien de la corporacin ser siempre considerado importante, no ser su principal lealtad: la cual est reservada para s mismo, para su estatus presente y el futuro de su carrera (Harris 1987: 236). Como el inters privado en su mxima expresin no es corporativo sino singular y personal, puede ocurrir en el piso del taller, que supervisores y trabajadores lleguen a consensos que rompan las normas gerenciales a fin de evitar conflictos al seno de la fbrica. Lo cual no implica que en el momento de discutir temas esenciales, como el incremento salarial, cada parte identifique con claridad su propio inters de grupo. Bibliografa Abo, Tetsuo (1994) Hybrid Factory. The Japanese Production System in the United States New York: Oxford University Press Abrahamer, Frances y Blim, Michael L. (1992) Anthropology and the global factory. Studies of the New Industrialization in the Late Twentieth Century. New York: Bergin & Garvey.

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