UNIVERSIDAD NACIONAL DE MAR DEL PLATA BIBLIOTECARIO ESCOLAR A DISTANCIA

Administracin de Unidades de Informacin

Mg. Mara Graciela Chueque (Adj. A cargo) Bibl. Escolar, Bibl. Doc. Prof. Bibliotecologa Mara de las Mercedes Griffero. Lic. en Bibl. Norma Vegas

EXAMEN FINAL Resumen Integracin de Ejes Teora de Administracin aplicada a una Biblioteca Escolar
Alumnas: Irusta, Graciela
Pallero, Natalia Vilario, Vanina
1

Partimos ante todo de que las Bibliotecas Escolares son ORGANIZACIONES. Las organizaciones, segn Talcott Parsons, son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Si pensamos en una biblioteca escolar, posee un fin claro y contundente: La biblioteca escolar proporciona informacin e ideas que son fundamentales para desenvolverse con xito en nuestra sociedad contempornea, basada en la informacin y el conocimiento. Proporciona a los alumnos competencias para el aprendizaje a lo largo de toda la vida y contribuye a desarrollar su imaginacin, permitindoles que se conduzcan en la vida como ciudadanos responsables.
(En: UNESCO. Web Word/Manifiesto UNESCO/IFLA sobre la Biblioteca escolar. [Documento electrnico hipertextual] Disponible en: <http://www.unesco.org/webworld/libraries/manifestos/school_manifesto_es.html> [fecha de acceso 13/03/13 ])

Llevndolo a un lenguaje ms prctico, la biblioteca escolar debe Satisfacer las necesidades de informacin de la comunidad educativa con el propsito fundamental de informar, formar y recrear, o ms preciso an, ser un lugar de encuentro para la informacin. El fin, propsito u objetivo de una organizacin es uno de sus elementos constitutivos, que la conforman como tal. Los restantes elementos constitutivos, tambin estn presentes en una Biblioteca Escolar: ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE UNA

BIBLIOTECA ESCOLAR
IDENTIDAD PROPIA:
la Biblioteca Escolar. nombre o designacin de

PARTICIPANTES: toda la comunidad educativa

(directivos, administrativos, bibliotecarios, docentes, alumnos, padres)

INTENCIONALIDAD: Cumplir con los fines

establecidos en las actas de creacin de la misma.

FINES,

PROPOSITOS

OBJETIVOS:

mencionado anteriormente.

ACTIVIDADES O FUNCIONES: La biblioteca

escolar es parte del proceso educativo y realiza numerosas tareas y actividades en la Escuela.

RECURSOS: libros, documentos de todo tipo,

material informtico, financiacin interna y externa, comunidad educativa.

REGLAS O PROCEDIMIENTOS: Reglamento

interno de la Biblioteca como tambin as las secuencias cronolgicas de reglas.

CONTEXTO

O MEDIO AMBIENTE: Todo

Escolar: factores

aquello que rodea a la Bib. econmicos, sociales, demogrficos.

Las organizaciones tambin poseen tres caractersticas elementales, no pueden poseer slo alguna caracterstica, si lo son efectivamente, poseen siempre las tres. La organizacin es un sistema, conforma un todo. La Biblioteca Escolar, al ser una organizacin del tipo social, posee las tres caractersticas:
DIVISIN DEL TRABAJO, PODER Y DE LAS RESPONSABILIDADES DE LA COMUNIDAD: El bibliotecario escolar ocupa un lugar determinado dentro del colegio. PRESENCIA PRESENCIA DE DE UNO UNO O O MS MS CENTROS CENTROS DE DE PODER: PODER: El bibliotecario, los El bibliotecario, los docentes, el personal docentes, el personal directivo, directivo, los los padres, padres, los los alumnos, alumnos, todos todos conforman conforman centros centros de de poder. poder. SUSTITUCIN DEL PERSONAL: En el caso que el personal (el bibliotecario) no cumpla eficientemente puede ser trasladado, sumariado o incluso despedido, si fuese una escuela privada.

Las organizaciones se clasifican. La funcin principal de una tipologa, segn Hall, es precisamente permitirnos combinar un nmero de variables dentro de una construccin nica, permitindonos as manejar fenmenos extremadamente complejos en forma relativamente simple. Dentro de los mtodos empricos (mtodos desarrollados por ciertos autores basados en su notable experiencia realizada en el campo profesional, como consultores o asesores. El nivel de consistencia de este mtodo es reducido, depende del grado de experiencia de quien lo aplique. Slo sirve para anlisis limitados) podramos clasificar una Biblioteca Escolar: * Segn forma de integracin de Capital: Las Bibliotecas escolares generalmente son estatales. * Segn fines u objetivos: Es una organizacin sin fines de lucro y cultural. * Segn forma jurdica: es colegiada * Segn origen de capital: en las bibliotecas escolares es provincial. * Segn sistema de autoridad: es participativa. * Segn su tamao: depende, puede ser pequea, mediana, o grande. Tambin podramos clasificarla segn mtodos de clasificacin analticos (Se los denomina analticos porque incorporan la deduccin y el aporte interdisciplinario (aportes instrumental-conceptual-metodolgicos); son de un mayor nivel terico y con mayor posibilidad de operatoria y aplicacin.) Si tomamos en cuenta los siguientes autores, podramos situarla en las siguientes tipologas: BLAU-SCOTT (CUI BONO: Mutuo beneficio, de servicio, mercantiles, para el bien comn) COMO UNA ORGANIZACIN DE SERVICIO donde todo el mbito educativo de esa escuela se ve beneficiado por la misma. TALCOTT PARSONS (METAS: produccin, metas polticas, mantenimiento de patrones, integrativas) COMO UNA ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO DE PATRONES, que intenta asegurar la continuidad de la sociedad por medio de actividades educativas, culturales y expresivas. KATZ Y KAHN (FUNCIN GENOTPICA: de mantenimiento, productivas, adaptantes, administrativas) COMO UNA ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO ya que realiza una preparacin global de las personas que integran la comunidad educativa y proporciona a la sociedad una integracin normativa.

ETZIONI (CRITERIO DE ADAPTACIN: coercitiva, remunerativa, normativa o social) A primera vista la incluiramos COMO UNA ORGANIZACIN NORMATIVA ya que genera una respuesta moral, pero tambin al tratarse de una biblioteca perteneciente a una ESCUELA, podra ser COERCITIVA, ya que pocos nios van a la escuela porque lo desean sino porque sus padres los envan y stos a su vez los envan porque es obligatorio. Otra cuestin a considerar, si la escuela es privada o exige algn tipo de cuota, es que asisten a la misma los alumnos que pueden abonarla, y muchas veces la eleccin recae tambin en este punto. (REMUNERATIVO). Es muy difcil situar una biblioteca escolar en alguno de los tres grandes grupos de Etzioni. Ahora que ya constatamos que la Biblioteca Escolar es una organizacin, que posee efectivamente sus elementos, caractersticas y encuadra en clasificaciones de organizaciones, llegamos al punto en que todas las organizaciones poseen fines. Un fin, propsito o misin es el estado futuro de cosas deseado que una organizacin pretende alcanzar. El propsito o misin de una Biblioteca Escolar responde a las siguientes cuestiones: Cul es nuestro negocio? LA INFORMACIN. Qu hace la organizacin? SATISFACE ESA NECESIDAD INFORMATIVA CON RECURSOS Y SERVICIOS Quin es su cliente? LA COMUNIDAD EDUCATIVA Las organizaciones necesitan recursos para alcanzar sus fines. Ellos son los medios. A veces esas necesidades o medios se hacen ms importantes que los propios fines. Es all cuando hablamos de una distorsin de fines. Los fines establecidos o estatuidos y expresamente designados en la creacin, origen o fundacin de la organizacin no coinciden con los fines reales, aquellos que consumen los recursos y los principales compromisos hoy por hoy. Esto puede suceder tambin en una Biblioteca Escolar, presentndose alguno de estos casos:
DISTORSIN DE FINES EN UNA BIBLIOTECA ESCOLAR

DESPLAZAMIENTO DE FINES

SUCESIN DE FINES

EXPANSIN DE FINES

MULTIPLICACIN DE FINES

Sustituir la finalidad establecida por otra para la cual la Biblioteca no fue creada.

Encontrar nuevos fines cuando los antiguos ya se cumplieron o son irrealizables.

Ampliar el campo del/os fin/es establecidos guardando cierta relacin.

Establecer fines adicionales distintos a los establecidos originariamente.

Muchas veces se suman talleres o actividades que derivan en una multiplicacin de fines, debido a la gran variacin de los mismos. Otras veces se expande con actividades relacionadas al fin originario. Un desplazamiento de fines sera muy triste de encontrar, que se haya abandonado el objetivo principal de toda Biblioteca Escolar, sera algo nefasto, aunque posible.

Las organizaciones son adems RESPONSABLES. Las organizaciones, segn Peter Drucker, deben distinguir dos tipos diferentes de responsabilidad social: una se basa en la premisa que las organizaciones son responsables por lo que LE HACEN A LA SOCIEDAD, es decir, por las INFLUENCIAS O IMPACTOS SOCIALES, la otra se refiere a la responsabilidad que las organizaciones deberan o podran HACER POR LOS PROBLEMAS DE LA SOCIEDAD. La administracin estudia el funcionamiento de las organizaciones. Trata de sistematizar el conocimiento que obtiene a fin de poder formular principios, teoras y modelos que permitan satisfacer las necesidades de las organizaciones, tomar decisiones, canalizar sus recursos y energas hacia el logro de sus objetivos, eficientemente. Sin las organizaciones, no hay Administracin. Pero la afirmacin inversa tambin es vlida. La esencia de Administracin es el servicio: Administrar viene del latn ad A y ministrare SERVIR SERVIR A PERO A QUIEN al hombre, a la sociedad, a la humanidad PARA QUE para contribuir a su desarrollo, a su bienestar CON QUE con recursos fsicos, econmicos, humanos Volviendo a nuestro tipo de organizacin: Hoy por hoy surgen cada vez ms desafos en materia de informacin. La Biblioteca Escolar debe ser cada vez ms eficiente para afrontar la complejidad y diversidad externa y cumplir los objetivos organizacionales de la institucin en la que est inserta. Por lo tanto, debe estar correctamente administrada.

La Administracin

SIGUE UN PROPSITO, FIN U OBJETIVO.

EST ASOCIADA CON LOS ESFUERZOS DE UN GRUPO.

ES INTANGIBLE. SOLO SE VISLUMBRA EN LOS RESULTADOS.

La Administracin es una herramienta que para el hombre ha sido la fuente primordial del desarrollo de las tcnicas de produccin as como para poder ser organizado en todas sus acciones. Qu camino seguir, depender de que organizacin se posea. Ahora, tratemos de entender el corazn de la administracin: EL PROCESO ADMINISTRATIVO, para poder aplicarlo a nuestra Biblioteca Escolar. La administracin puede ser entendida como una serie de funciones bsicas. El desempeo de esas funciones da lugar al llamado PROCESO ADMINISTRATIVO. Cada una de las funciones repercute en la siguiente determinando su desarrollo. El desarrollo de estas funciones forma el llamado CICLO ADMINISTRATIVO, el cual es permanente, se inicia y se repite.

Las FUNCIONES ADMINISTRATIVAS BSICAS son:

ADMINISTRACIN

PLANEAMIENTO

ORGANIZACIN

INTEGRACIN

DIRECCIN Y LIDERAZGO

CONTROL

1) El PLANEAMIENTO es, en esencia, decidir qu objetivos quieren lograrse, que acciones deben llevarse a cabo para alcanzarlos, quien ser el responsable de dichas acciones para lograr la mxima eficiencia. Es una decisin anticipada. ES entre todas las funciones administrativas la fundamental, ya que incluye la seleccin entre cursos alternativos y futuros de accin para la organizacin, como un todo y para cada departamento de la misma. Es tarea del planeamiento la minimizacin del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades. Es anttesis de la improvisacin. EL PLANEAMIENTO es

PRESENTE

Un entre

PUENTE

FUTURO

El primer paso es posicionarnos en el futuro QUE FUTURO DESEAMOS Haciendo una distincin entre el futuro que aspiramos (futurable), el futuro posible (futurible) y el futuro que nos espera si no realizamos planeamiento y nos dejamos llevar (futuro inercial). De ah la importancia del planeamiento. Los tres niveles del planeamiento, depende el nivel donde se lo aplique, son los siguientes:

El proceso lgico de la planeacin exige determinar una secuencia de etapas a seguir a fin de garantizar un planeamiento eficiente. Aplicndolo a nuestra Biblioteca Escolar ETAPAS DEL PLANEAMIENTO Segn la metodologa de Koontz y ODonnell NUESTRA BIBLIOTECA ESCOLAR

Esta etapa precede al planeamiento y por ello no es estrictamente parte del proceso, el estar consciente es el punto de partida del planeamiento. Incluye un vistazo preliminar de las posibles oportunidades futuras y ver donde estamos situados. Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la tcnica FODA, sin duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas en las decisiones adoptadas por el gerente o jefe administrativo. FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia). En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, adems de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas. La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto de su competencia y en qu aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa o institucin tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son las bases para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades En tal sentido, el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacin actual de una empresa u organizacin. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir. Este anlisis de situacin implica un anlisis externo e interno de la organizacin.

ANLISIS DE SITUACIN

ANLISIS EXTERNO

ANLISIS INTERNO

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

PUNTOS DBILES

PUNTOS FUERTES

Por ejemplo si deseamos recaudar fondos para ampliar las instalaciones de la Biblioteca en busca de nuevos servicios y mejor tecnologa, ante todo haremos el anlisis de situacin para luego pasar a la siguiente etapa.

Estado o resultado deseado. Conocer que queremos, que se quiere alcanzar, cundo lo queremos alcanzar y el costo o inversin que estamos dispuestos a hacer.

Datos pronosticados de naturaleza real. Supuestos bsicos que para todos los efectos funcionan como si fuesen reales. Considerar en que medio ambiente futuro se operarn los planes.

Se establecen las alternativas ms promisorias para el logro eficaz del planeamiento. Debemos elaborar los posibles cursos alternativos de accin futura (alternativas) con mucha creatividad y mayor cantidad posible de opciones.

Ponderar las alternativas a travs de distintos criterios o filtros. Qu alternativa dar la mejor oportunidad para alcanzar nuestros objetivos en el tiempo ms corto posible, con el menor riesgo y sin consecuencias secundarias no deseadas?

Se adopta el curso alternativo que finalmente constituir el plan. Punto culminante del proceso de decisin.

Se formulan todos los planes accesorios o de apoyo que sirvan para dar sustento al plan bsico.

Darle un lenguaje numrico a los planes. Un PLAN es un curso de accin futura. Existen distintos tipos de planes y formas de clasificarlos. Koontz y ODonnell clasifican los planes de acuerdo a una jerarqua que va desde planes de mayor amplitud o generalidad (propsito o misin) hasta los de mayor detalle (presupuestos). Ellos se van correlacionando con la pirmide organizacional.

ALTA DIRECCION

MANDOS MEDIOS

NIVEL OPERATIVO

REAS CLAVES FUNDAMENTALES en la formulacin de objetivos

Un rea clave es aquella de la cual depende la supervivencia y xito de la organizacin de forma tal que si nos va mal en esa rea nos ir mal en toda la organizacin. Aplicando las reas de Drucker a la Biblioteca escolar, las adaptamos y obtenemos lo siguiente: REAS DE DRUCKER REAS DE LA BIBLIOTECA ESCOLAR EXPLICACIN Toda organizacin es capaz de crear y satisfacer al usuario, en este caso lo realiza mediante servicios.

COMERCIALIZACIN Atencin y servicios al usuario

INNOVACIN

Innovacin bibliotecaria/pedaggica/educativa

Realizar cosas nuevas y distintas. En el caso de la Biblioteca Escolar se da en el rea educativa, bibliotecaria y pedaggica.

ORGANIZACIN HUMANA

Recursos humanos

Toda organizacin posee recursos humanos. Esta rea trata de la capacitacin y desarrollo de los mismos.

RECURSOS ECONMICOS

Recursos econmicos

Otra rea fundamental en toda organizacin. Suministro, empleo y desarrollo de los mismos. Otra rea

RECURSOS

Recursos materiales

MATERIALES

fundamental. Trata de la adquisicin y empleo de los mismos. Utilizacin eficiente de recursos Empleo productivo de los recursos de la organizacin. Lo que la organizacin PUEDE HACER POR la sociedad. Se necesita una clara determinacin en estos objetivos. Logro de xito, resultados gratos, objetivos cumplidos.

PRODUCTIVIDAD

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Responsabilidad social

RENTABILIDAD

Resultados satisfactorios

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS. Los objetivos son los resultados esperados a alcanzar, formulados en las reas claves y medidos y explicitados en logro (que alcanzar), tiempo y costo (inversin o sacrificio). Deben ser claros, concretos e inequvocos. Como tambin mensurables, incluir el factor tiempo, tener un responsable, traducirse en una tarea, formar una jerarqua de objetivos. Las estrategias determinan un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar los objetivos y as ejecutar la misin de la organizacin. Dando un ejemplo, en un rea, de objetivos y estrategias en nuestra biblioteca escolar: REA Innovacin bibliotecaria/pedaggica/educativa * Proyectar en la segunda mitad del ao una pelcula semanal durante el horario escolar a cada sala de jardn. * Seleccionar pelculas acordes para el proyecto en las diferentes salas teniendo en cuenta la edad de los nios. * Dejar que los mismos chicos elijan las pelculas de su agrado para inspirarse, dentro de los establecidos para su edad.

Siguiendo con los otros tipos de planes, los mencionamos brevemente:

10

POLTICAS:

Son Son aquellos aquellos cursos cursos de de accin futura que accin futura que guan guan o o canalizan canalizan el el pensamiento pensamiento o o la la toma toma de de decisiones. decisiones.

REGLAS:

Indican Indican una una accin accin especfica: especfica: hacer hacer o o dejar dejar de de hacer. hacer. Puede Puede o o no no ser ser parte de un parte de un procedimiento. procedimiento.

PROGRAMAS:

Complejo de metas, Complejo de metas, polticas, polticas, procedimientos, procedimientos, reglas, reglas, asignacin asignacin de de tareas, tareas, pasos, pasos, recursos recursos y y otros elementos otros elementos necesarios necesarios para para llevar llevar a a cabo cabo un un curso curso de de accin. accin.

PRESUPUESTO:

expresin expresin numrica numrica de de los planes. Implica los planes. Implica transformar una transformar una planificacin planificacin dada dada en en unidades valorizadas. unidades valorizadas. Puede Puede expresarse expresarse en en trminos trminos financieros financieros o o en en otros otros valores. valores.

2) La ORGANIZACIN, segunda funcin administrativa, rene los recursos de una manera organizada y agrupa a las personas en un modelo aceptable para que puedan desarrollar las actividades requeridas. Se requiere organizacin porque es el modo de lograr una accin colectiva efectiva. Se debe poseer: objetivos cuantificables claro concepto de deberes o actividades una autoridad clara y concisa En nuestra biblioteca escolar, como en toda organizacin coexistirn los dos tipos de organizacin:

ORGANIZACIN INFORMAL ORGANIZACIN FORMAL ORGANIZACIN REAL

ORGANIZACIN FORMAL: niveles jerrquicos o funcionales establecidos en la estructura (Divisin del trabajo, jerarqua, especializacin) ORGANIZACIN INFORMAL: interaccin humana que genera relaciones de amistad o antagonismo (relaciones, status, colaboracin, patrones de comportamiento, etc.).

11

ORGANIZACIN REAL: Organizacin formal ms todo el conjunto de interacciones.

PROCESO DE ORGANIZACIN
El sistema lgico de organizacin se conforma a la prctica usual de desarrollar una DEPARTAMENTALIZACIN. Cada subdivisin involucra un proceso horizontal (Departamentalizacin) y un proceso vertical (jerarquizacin). La departamentalizacin hace posible la expansin de organizaciones hasta un punto casi indefinido. El criterio elegido (por nmeros simples, por tiempo, por territorio, por clientes, por procesos, matricial, etc.), variar segn la organizacin que poseamos. En el caso de nuestra Biblioteca escolar, tal vez ser adecuada la departamentalizacin por FUNCIONES EMPRESARIALES: las funciones tpicas de una empresa trasladadas con suma facilidad a empresas de servicios. Siempre habr una AUTORIDAD o sea, quien poseer la capacidad de mandar y el poder de hacerse obedecer. Si fuera necesario existir AUTORIDAD FUNCIONAL: derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prcticas o polticas especficas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. Se le reconoce autoridad por su especializacin. Por ejemplo la bibliotecaria dando instrucciones a las secretarias para realizar el archivo. Como tambin podr contratarse un ASESOR INTERNO en el rea de la Biblioteca con el objetivo de apoyar el trabajo de la Bibliotecaria a cargo y poder llevar adelante trabajos atrasados con el fin de otorgarles un mejor servicio a los usuarios. O para cualquier otra tarea que necesite colaboracin. Para lograr eficientemente los objetivos del grupo el administrador deber ceder parte de sus actividades en sus subordinados. Delegacin consiste en confiar parte del trabajo operativo o administrativo a otras personas. Se delegan las realizaciones de tareas, no se delega la responsabilidad. DESCENTRALIZACION: Es una forma de delegacin, delegar autoridad para la toma de decisiones. La descentralizacin/centralizacin no son trminos absolutos. Todas las organizaciones lo poseen en algn grado. Muchas veces la delegacin recae en equipos de trabajos o comits. Qu es un comit? Es un instrumento organizativo que proporciona recursos administrativos superiores a los de que se dispone sin ellos. Es un grupo de personas a quienes, como grupo, se les compromete en algn tema o asunto. Esta caracterstica de grupo lo distingue de otros instrumentos organizacionales.

12

Un departamento de Servicios es un agrupamiento de actividades que podran llevarse a cabo en otros departamentos, pero que se renen en uno especializado. Se logra as eficiencia, agrupando actividades en base al control, especialidad o economa de escala. Por lo tanto un departamento de servicios es una actividad auxiliar.

Sus funciones son facilitar la operacin de otros departamentos, y al representar un agrupamiento de actividades, implica la ejecucin de una funcin operativa. Focaliza la atencin de cada actividad segn un criterio elegido (por tareas, por clientes, por procesos, tiempos, etc.) dependiendo del tipo de organizacin a la que pertenezca en pos de lograr la eficiencia La biblioteca escolar lleva a cabo actividades que podran realizarse en otras reas de la escuela, por ejemplo bibliotecas en las aulas, o manejo del material por parte de la secretara o administracin, sin embargo es un rea especializada, con personal capacitado en la materia, para ejercer las funciones con mayor eficiencia, control, economa y calidad de servicio para los usuarios. La biblioteca escolar como departamento de servicios satisface las necesidades de la organizacin (comunidad educativa) y es de gran utilidad para la misma, objetivos fundamentales de toda creacin de departamento de servicios.

3) La INTEGRACIN, tercera funcin administrativa, es dotar del personal adecuado (en posicin adecuada y momento oportuno) a la estructura organizacional. Para lo cual el administrador, en esta caso el Bibliotecario Escolar, reclutar segn promocin interna o seleccin externa el candidato ms adecuado a los requisitos a cumplir para el puesto que se necesite, utilizando el instrumento de seleccin ms apropiado, o la combinacin de varios (entrevista, pruebas, etc.). Luego se realizar la instalacin y orientacin (induccin) del nuevo empleado y ya se encontrar apto para desempear sus funciones. Tras haberse cumplido cierto perodo de tiempo en actividad, se lo evaluar para constatar si su rendimiento coincide o no con el esperado (evaluacin). 4) Llegamos a la cuarta funcin administrativa, la DIRECCION Y LIDERAZGO. El administrador dirige a travs de su trabajo personal y activo a sus subordinados para: guiar y provocar un comportamiento adecuado a los planes y al puesto de trabajo comprender lo que sienten sus subordinados y los problemas a los que se enfrentan al interpretar los planes (retroalimentacin)

13

Ante todo diferenciemos,

DIRECCIN
La direccin es un proceso que se desarrolla en los diferentes niveles de la organizacin. Su propsito es que los fines y los objetivos de la organizacin se logren a travs de las personas que la conforman. En cada nivel jerrquico hay una funcin de direccin y su importancia radica en el nivel que ocupe. La direccin nos remite a la CONDUCCIN. El administrador dirige a sus subordinados a travs de su trabajo personal y activo para: * guiar y provocar un comportamiento adecuado a los planes y al puesto de trabajo. * comprender lo que sienten sus subordinados y los problemas a los que se enfrentan (retroalimentacin). Quien dirige se mueve en el campo de la administracin como ciencia y tcnica.

LIDERAZGO
El liderazgo es la habilidad para persuadir a otros a que busquen con entusiasmo objetivos definidos. El liderazgo es un arte. Nos remite SEGUIMIENTO. a

INFLUENCIA
La influencia es cualquier cambio en el comportamiento de una persona o grupo de personas, debido a la anticipacin de las respuestas de otros. La influencia constituye una especie de fuerza psicolgica. Alguien acta de tal modo que logra en el otro el cambio de conducta que se haba propuesto. La influencia es un proceso en donde podemos diferenciar un agente influyente, un proceso y un agente influido. Lo cual conlleva un mtodo de influencia y adems, la predisposicin a aceptarla. Influencia es cualquiera y todos los medios por los cuales se inducen cambios de comportamiento (externos y/o internos) en los individuos o grupos. Segn Kast y Rosenweig presenta cuatro mtodos: EMULACIN (magnetismo personal, carismtico, status), SUGERENCIA (idea), PERSUASIN (insistencia) y COERCIN (presin fsica o moral)

El lder trata de influir en sus subordinados para lograr un cambio. Abre nuevos caminos y su estrategia es la motivacin. No ordena, sino sugiere, influye comportamiento de seguidores. que el sus

Algunas actitudes directivas para cumplir eficientemente la tarea directiva son: Capacidad estratgica: en situaciones complejas hay que ser inteligente, buscar cuales fueron las fallas y tomar otro camino a seguir. Capacidad interpersonal: saber dirigir, motivar y coordinar a sus subordinados.

14

Capacidad emocional: Para hacer frente a sus subordinados luego de un fracaso es importante la serenidad, el equilibrio y la madurez, para entre todos buscar soluciones. Actitudes o condiciones para una direccin efectiva: Empata: ver las cosas desde el punto de vista de los subordinados. Conciencia de s mismo: reconocer sus fallas. Objetividad: no dejarse llevar por las emociones, ser imparcial. Quien ejerce la direccin deber realizarla en el marco del liderazgo. Un administrador que sepa dirigir y liderar. Si bien hay distintos tipos de direccin (autocrtica, liberal, democrtica, paternalista, entre otras y dependiendo del autor), sin lugar a dudas la eleccin correcta ser: la direccin o liderazgo situacional, donde el administrador/lder dirigir considerando las habilidades de sus seguidores y las condiciones situacionales, no slo las propias habilidades o intuicin, o sea, teniendo en cuenta TODOS los factores antes mencionados. De ese anlisis, surgir el camino a seguir, el cual siempre ser flexible. La teora del liderazgo situacional destaca la relevancia de las variables situacionales que operan en el proceso del liderazgo; ningn estilo de liderazgo es ptimo en cualquier situacin, sino que si los subordinados son diferentes deben ser tratados de un modo distinto. La efectividad del liderazgo depende de la interaccin entre el lder, los subordinados y otras variables situacionales. El modelo define la existencia de cuatro posibles estilos de direccin que indican el nivel de control que un directivo ejerce sobre los subordinados, y que se denominan: Ordenar (E1) se caracteriza por dar instrucciones especficas y supervisar de cerca el desarrollo del trabajo. Persuadir (E2) se caracteriza por explicar a los subordinados las decisiones ya tomadas por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide. Participar (E3), caracterizado por que el mando comparte sus ideas con sus subordinados y por facilitar el dilogo para llegar a una decisin acordada en conjunto y a una planificacin tambin conjunta. Delegar (E4) se caracteriza por dejar al subordinado visto como colaborador las decisiones sobre cmo actuar para lograr los objetivos de la institucin en general y de su puesto de trabajo en particular.

Segn la Teora del Liderazgo Situacional (TLS): Ninguno de los estilos se define como ptimo para cualquier situacin, sino que cada uno puede ser adecuado cuando las caractersticas de la situacin as lo requieran. La TLS se basa en la nocin de que la conducta apropiada del lder depende de la madurez de los subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivacin y el inters de los subordinados para desempear las tareas encomendadas y asumir responsabilidades. As, a una madurez baja le corresponde un estilo directivo como Ordenar, Si sta es de baja a moderada el estilo prescrito es Persuadir. Con niveles ms altos de madurez el lder debera manifestar un estilo de Participar o Delegar si la madurez es alta.

15

De este modo, el mando podr tener una preferencia por un cierto estilo de direccin, pero su efectividad vendr dada por la flexibilidad para ajustar su conducta cuando cambien las variables situacionales, en especial la madurez de los subordinados.
INFORMACIN EXTRADA DE: Gross, Manuel. La teora del liderazgo situacional. -- [Consulta: 12 de marzo de 2013] http://manuelgross.bligoo.com/content/view/240001/La_teoria_del_liderazgo_situacional.html Disponible en:

El modo de dirigir de un administrador estar influenciado principalmente por sus antecedentes. En este caso, en una Biblioteca Escolar: Personalidad de la Bibliotecaria, como administradora de esta organizacin, Conocimientos Experiencia, Etc.

Son las llamadas FUERZAS DEL GERENTE. Luego deben tenerse en cuenta las FUERZAS DE LOS SUBORNIDADOS: Observar si los mismos (auxiliares) poseen ansias de independencia, desean responsabilidades, tienen suficientes conocimientos y experiencia para tratar los problemas, etc.

Y finalmente observar las FUERZAS SITUACIONALES como el clima de la organizacin (escuela), el grupo de trabajo (comunidad educativa), la naturaleza de las tareas, las presiones del tiempo, entre otros. La MOTIVACIN es fundamental. No basta con tener personas que puedan realizar el trabajo, es necesario contar con personas que deseen hacerlo, que deseen realizarlo en la forma que se requiere.

Para comprender mejor, expondremos las teoras ms reconocidas. TEORA DUAL DE HERZBERG Frederick Herzberg es un psiclogo clnico norteamericano. Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observ que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al personal, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:
Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina

la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin.

16

 Factores Motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya

presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.

Factores Higinicos
Factores que rodean al cargo y la actividad de la biblioteca/ bibliotecaria

Factores motivadores
Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo o trabajo. En el caso de la biblioteca sera la gestin de la informacin: la animacin a la lectura; la investigacin; el conocimiento; atencin al usuario, actividades de extensin, etc. Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor. Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante. Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

Factores econmicos: Sueldos, salarios, prestaciones Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y temperatura adecuadas, entorno fsico seguro. Seguridad: Privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, polticas y procedimientos de la organizacin. Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los dems compaeros. Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias, privilegios. Control tcnico.

TEORA DE MASLOW Y HERZBERG. Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor, Abraham Maslow, identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior est satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas. Anexamos un cuadro, dando ejemplos de cada nivel: Autorrealizacin Estima Sociales Seguridad Auto expresin, independencia, competencia, oportunidad. Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio. Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo. Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar

17

Fisiolgicas

los riesgos. Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

INFORMACIN EXTRADA DE: MOTIVACIN DEL VOLUNTARIADO. -- Consulta: 12 de marzo de 2013] Disponible en: http://www.iniciativasocial.net/motivacion.htm

La TEORIA DE MASLOW puede ser relacionada con la de HERZBERG. Las similitudes son las siguientes:

En definitiva, lo que para Maslow es autodesarrollo para Herzberg son los factores motivadores. La diferencia es que Maslow opina que cualquier necesidad puede ser motivadora de comportamiento si est relativamente satisfecha, en cambio Herzberg solamente considera motivadoras las necesidades de orden superior. Pueden existir distintas formas de motivar a los alumnos a concurrir a la Biblioteca Escolar. Motivacin viene del latn movere: en nuestro caso movilizar a los alumnos a que se interesen por la biblioteca, por la lectura, pero adems es fundamental destacar, que no slo puedan acercarse, sino que DESEEN acercarse. Pensamos que una buena forma, como factor motivador en una Biblioteca escolar, sera apelando a factores motivadores relacionados con la gestin de la informacin: la animacin a la lectura; la investigacin; el conocimiento; atencin al usuario, actividades de extensin, etc. Por supuesto que un factor fundamental es la COMUNICACIN, la cual se utiliza realizando cambios para influir en las acciones tendientes al bienestar de la organizacin. No olvidemos efectuarla bajo los principios de CLARIDAD, INTEGRIDAD (cooperacin) Y USO ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACIN INFORMAL. Y prestar atencin que no se produzcan barreras como falta de planeacin, supuestos no aclarados, mensajes deficientes, falta de confianza, etc. 5) El CONTROL, quinta funcin administrativa, implica la medicin de los resultados de la gestin administrativa, compararlos con lo planificado y tomar, si fuese necesario, una accin coercitiva para asegurar el logro de los objetivos. En realidad la finalidad fundamental del control es servir al funcionamiento de la organizacin a travs de la deteccin de los desvos, la indagacin de las causas y la

18

implementacin de correcciones. Esto puede implicar medidas sencillas y cambios menores, o cambios notables y de importancia, como variantes de estructuracin, objetivos nuevos, planes distintos a los de un principio. En Administracin el CONTROL es sinnimo de VERIFICACIN, es decir, efectuar algn medio de medicin y algn estndar que pueda servir como marco de referencia. Existen bsicamente dos razones que crean la necesidad de controlar: Asegurar que los miembros trabajen hacia los objetivos de la organizacin. Observar desviaciones producidas en la demora de tiempo que se produce desde la formulacin de objetivos hasta que se llevan a cabo. El control seala las debilidades y errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. El control opera en todo: cosas, gente y acciones . El control no tiene que ser castigo, ni forma contraria a la libertad , el control no es malo, al contrario, logra el cumplimiento de los objetivos, asegura que lo que se hace es lo que se intentaba hacer. Y si no se alcanza lo que interesa es conocer las causas a fin de evitar futuros desvos (lo que implica en s un proceso de aprendizaje) Por supuesto que antes de cualquier control deben existir dos prerrequisitos: La existencia de planes Existencia de una estructura organizacional (reas, departamentos: claramente definidos)

El proceso bsico de control, cualquiera sea el rea o nivel de organizacin que se controle, incluye segn Koontz y O`Donnel- tres pasos bsicos:

ESTABLECIMIENTO ESTABLECIMIENTO DE DE ESTNDARES ESTNDARES MEDICIN MEDICIN DEL DEL DESEMPEO DESEMPEO CONTRA CONTRA LOS LOS ESTNDARES ESTNDARES CORRECCIN CORRECCIN DE DE LAS LAS DESVIACIONES DESVIACIONES

El resultado final, llega cuando se pone remedio a las deficiencias, es decir cuando existe: CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES La etapa de ACCIN CORRECTIVA se ocupa de modificar la desviacin del desempeo planeado o modificar el plan para hacer asimilar o absorber los obstculos que no pudieran superarse. En primer lugar, se ANALIZAN LOS DESVOS, en nuestro caso, por qu los alumnos no utilizan todo el material disponible? Desconocen la existencia de material del catlogo, como tambin no saben manejar el material de formato electrnico. Entonces se formula la DECISIN A TOMAR y la ACCIN CORRECTIVA: Establecer un nuevo objetivo para la Biblioteca Escolar crear talleres de enseanza del uso de los catlogos al alumnado, como tambin as

19

de conocimiento de las obras y material que posee la Biblioteca en coordinacin con las docentes. Tambin se efectuarn dos veces por semana un taller de enseanza de informtica para aprender a utilizar el material electrnico que posee la institucin y adentrarse en las nuevas tecnologas. EL BIBLIOTECARIO COMO ADMINISTRADOR HENRY MINTZBERG, recurre al trmino ROL al que entiende como un conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o a un puesto determinado. Mintzberg infiri que los administradores desempean diez roles, los cuales pueden ser agrupados en tres categoras bsicas:

ADMINISTRADOR PROFESIONAL

ROLES ROLES INTERPERSONALES INTERPERSONALES *Cabeza *Cabeza visible visible * * Lder Lder * * Oficial Oficial de de enlace enlace

ROLES ROLES INFORMATIVOS INFORMATIVOS * * Monitor Monitor o o centro centro nervioso nervioso * * Difusor Difusor * * Portavoz Portavoz

ROLES ROLES DE DE DECISIN DECISIN * * Emprendedor Emprendedor o o empresario empresario * * Piloto Piloto de de tormentas tormentas * * Asignador Asignador de de recursos recursos * * Negociador Negociador

ROLES INTERPERSONALES

CABEZA VISIBLE: El administrador representa a su organizacin en todo lo que atae a formalidades. Est obligado a realizar numerosos deberes y participar de numerosos eventos en nombre y representacin de la organizacin. Concurre a eventos sociales, firma documentos legales, recibe visitantes, se pone a disposicin como representante de la organizacin. LDER: La direccin es uno de los roles ms reconocidos del administrador. Ella involucra las relaciones del administrador con sus subordinados, sus intentos por motivarlos y desarrollarlos. Define el clima de trabajo que predominar. Conduce a sus subordinados al logro de los objetivos prefijados.

20

OFICIAL DE ENLACE: Este rol involucra la significativa red de relaciones de nexo o enlace que debe mantener el administrador entre la organizacin o partes de ella con terceros. Establece una serie de contactos con otras organizaciones como otras Bibliotecas escolares. (Interbibliotecario)

ROLES INFORMATIVOS

MONITOR O CENTRO NERVIOSO: El administrador posee cierto tipo de informacin que lo convierte en centro neurlgico de la misma. No solo recopila informacin sino que tambin la elabora y procesa para la toma de decisiones y soluciones de problemas. Acta como un monitor buscando continua e ininterrumpidamente informacin: busca y recibe, recibe y entrega. DIFUSOR: El administrador transmite la informacin externa al interior de la organizacin. Acta como el mecanismo por el cual los factores influyentes hacen conocer sus preferencias a la organizacin. PORTAVOZ: El administrador transmite informacin de la organizacin al exterior. Informa a dos tipos de grupos, los influyentes (superiores, propietarios, gobernantes, etc.) y a otros interesados (pblico en general), sobre la performance de su rea o de la organizacin, sus polticas y sus planes.

ROLES DE DECISIN

EMPRESARIO O EMPRENDEDOR: El administrador acta como iniciador y forjador de gran parte del cambio controlado que se produce en su organizacin, comprende todas las actividades en las que deba efectuar cambios de acuerdo con su propia voluntad o estrategia, aprovechando las oportunidades y solucionando problemas. Tambin deber delegar autoridad a subordinados. PILOTO DE TORMENTAS: Este rol surge a raz de las situaciones involuntarias y los cambios que traspasan en algo los lmites de su control. Un acontecimiento imprevisto, una anomala, un problema sin solucin pueden crear una crisis. El administrador saldr a atender emergencias, restaurar el equilibrio.

21

ASIGNADOR DE RECURSOS: El administrador deber supervisar el sistema por el cual se asignan los recursos en la organizacin. Entendiendo por recursos no solo el dinero sino recursos humanos, tiempo, informticos, etc. NEGOCIADOR: Consiste en discutir acuerdos comunes entre dos partes con el fin de llegar a un acuerdo. El administrador puede actuar tanto en conflictos internos como en aquellos en los que se involucra a la organizacin y el medio.

El Bibliotecario, deber tener una agenda variada y no dejando de lado ninguno de los roles que posee como administrador. Algunos ejemplos seran:

ACTIVIDAD
Trata con los grupos cuestiones sobre los modos de promocin y de necesidades de formacin y promocin profesional. Es miembro de una asociacin profesional y asiste a reuniones en las que se tratan problemas profesionales. Celebra reuniones con el personal, sostiene reuniones personales con algunos subordinados seleccionados. Elabora la memoria anual y se le nombra para que forme parte de comits en las reas de bibliotecas y de centros de informacin. Conduce un proyecto que involucra a la comunidad educativa, motivando y desarrollando a los participantes. Se lleva a cabo gran cantidad de actividades de extensin y trasmite a los integrantes de la institucin de la cual depende, para facilitar y mejorar el desempeo de las mismas. Mantiene actualizada la informacin para ser usada en la preparacin de los actos oficiales. Coordina los horarios del personal para que nadie quede sin su tiempo de descanso, evitando roces y resentimientos. Se presenta una serie de inconvenientes en el rea de prstamos con un usuario y soluciona los problemas de manera poco ortodoxa y original. Discute con los dems para obtener crditos adicionales para un proyecto bibliotecario especial. La actividad interbibliotecaria, tanto, el canje como la interaccin con otras organizaciones.

TIPO DE ROL
ROL INFORMATIVO - PORTAVOZ

ROL INTERPERSONAL OFICIAL DE ENLACE ROL INTERPERSONAL - LIDER

ROL INTERPERSONAL CABEZA VISIBLE ROL DE DECISIN EMPRESARIO O EMPRENDEDOR. TAMBIEN ES UN LIDER, MOTIVANDO. ROL INFORMATIVO - DIFUSOR

ROL INFORMATIVO - MONITOR ROL DE DECISIN ASIGNADOR DE RECURSOS ROL DE DECISIN PILOTO DE TORMENTAS

ROL DE DECISIN - NEGOCIADOR

ROL INTERPERSONAL OFICIAL DE ENLACE 22

Debido a la inclemencia del tiempo, el depsito de libros se inunda y por desperfectos en el sistema elctrico, la sala de lectura queda sin luz.

ROL DE DECISIN PILOTO DE TORMENTAS

Solo los administradores pueden crear y mantener una entidad productiva en forma eficiente. No confundir,

CONCEPTO EFICIENCIA

ETIMOLOGA Del latn efficientia: accin, fuerza, virtud de producir.

DEFINICIN Producir el mximo de resultados con el mnimo de recursos, energa y tiempo.

EFICACIA

Del latn eficaz: eficaz, que tiene el poder de producir el efecto deseado.

Capacidad administrativa para alcanzar las metas o resultados propuestos.

En administracin y en negocios, existen dos trminos que en muchas ocasiones son frecuentemente confundidos: eficacia y eficiencia. La eficacia tiene que ver con resultados, est relacionada con lograr los objetivos. La eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor manera posible. Lo ideal es ser eficiente y eficaz para poder ser productivos: Eficiencia + Eficacia = Productividad El administrador deber ser: ESTRATEGA LIDER INNOVADOR CREATIVO EMPRENDEDOR O EMPRESARIO INTERNO.

Por ltimo, nos enfrentamos a un entorno completamente nuevo de aprendizaje. La biblioteca escolar debe aprovechar el potencial que le ofrece Internet. La elaboracin de una pgina Web exclusiva dedicada a los servicios y programas que ofrece la biblioteca del centro educativo a la comunidad, es un objetivo a cumplir para hacer posible la presencia en lnea, fundamental para un recurso con tantas posibilidades de interaccin como es la biblioteca escolar. Ser por lo tanto para el bibliotecario y la comunidad escolar, un nuevo desafo.

23

Chueque, Mara Graciela. Mdulo base CONTROL: material de la Ctedra Administracin de Unidades de Informacin -- [Documento electrnico en Word] -- Mar del Plata : Universidad Nacional de Mar del Plata. Facultad de Humanidades. Departamento de Documentacin. [Consulta: 11 de marzo de 2013] Disponible en: <http://vps12.mardelhosting.net/ead/index.php> ----------------------------------- Mdulo base DIRECCIN Y LIDERAZGO: material de la Ctedra Administracin de Unidades de Informacin -- [Documento electrnico en Word] -- Mar del Plata : Universidad Nacional de Mar del Plata. Facultad de Humanidades. Departamento de Documentacin. [Consulta: 11 de marzo de 2013] Disponible en: <http://vps12.mardelhosting.net/ead/index.php> ----------------------------------- Mdulo base INFLUENCIA: material de la Ctedra Administracin de Unidades de Informacin -- [Documento electrnico en Word] -- Mar del Plata : Universidad Nacional de Mar del Plata. Facultad de Humanidades. Departamento de Documentacin. [Consulta: 11 de marzo de 2013] Disponible en: <http://vps12.mardelhosting.net/ead/index.php> ----------------------------------- Mdulo base MOTIVACIN Y COMUNICACIN: material de la Ctedra Administracin de Unidades de Informacin -- [Documento electrnico en Word] -- Mar del Plata : Universidad Nacional de Mar del Plata. Facultad de Humanidades. Departamento de Documentacin. [Consulta: Consulta: 11 de marzo de 2013] Disponible en: <http://vps12.mardelhosting.net/ead/index.php> ----------------------------------- Mdulo base ORGANIZACIONES: material de la Ctedra Administracin de Unidades de Informacin -- [Documento electrnico en Word] -- Mar del Plata : Universidad Nacional de Mar del Plata. Facultad de Humanidades. Departamento de Documentacin. [Consulta: 11 de marzo de 2013] Disponible en: <http://vps12.mardelhosting.net/ead/index.php>

24