FACULDADE ESTCIO DE S

GESTO TECNOLGICA EM RECURSOS HUMANOS

Projeto de Implata!"o da rea de Re#r$tameto% Sele!"o%
Tre&ameto e De'e(ol(&meto
Aa Pa$la de A''&' So$)a
*el+ ,ae''a Gre-.r&o Al(e'
La$d&ee Mar&a Mo$ra
Pol&aa de Alme&da S&l(a
Reata Gome' Al(e'
Sadra Fa$'t&o
S/l(&a de A''&' R$a'
0elo Hor&)ote
12 'eme'tre de 1341
Aa Pa$la de A''&' So$)a
*el+ ,ae''a Gre-.r&o Al(e'
La$d&ee Mar&a Mo$ra
Pol&aa de Alme&da S&l(a
Reata Gome' Al(e'
Sadra Fa$'t&o
S&l(&a de A''&' R$a'
Projeto de Implata!"o da rea de Re#r$tameto% Sele!"o%
Tre&ameto e De'e(ol(&meto
Trabalho disciplinar apresentado como
exigncia parcial para concluso do 3
perodo do Curso de Gesto em Recursos
Humanos da Faculdade Estcio de !"
#ro$"% &rientadora' (iria )ngela Coelho Reis
0elo Hor&)ote
12 'eme'tre de 1341
!*(+R,&
4 INTRODU5O 6
-"- .usti$icati/a 0
-"1 &b2eti/o 0
1 0a'e Te.r&#a 7
1"- Recrutar e !elecionar' #rocessos ,ndissoci/eis 3
1"1 Recrutamento Externo e ,nterno 3
1"3 !ele4o' !igni$icado e T5cnicas 6
1"7 Recrutamento e !ele4o' *ma 8uesto Estrat5gica --
8 ESTRAT9GIAS DE A5O 48
3"- Hist9rico Resumido da Empresa :lpha -3
3"1 Estrutura4o e #rocessos da ,mplanta4o do R;! -3
3"1"- Embasamento para a !olu4o de Recrutamento e !ele4o -7
3"3 #ro2eto de ,mplanta4o da +rea de T;< -3
3"3"- Treinamento como uma :rma Estrat5gica para as &rgani=a4>es -?
3"3"1 Estilos de <eciso dos @deres A Trabalhando o Gap -6
3"3"3 <ando :utonomia para as #essoas 1-
3"3"7 EmpoBerment Cou <elega4o de :utoridadeD 13
3"3"7"- EmpoBerment e @ideran4a 17
3"3"0 @idando com a ETemporariedadeF 10
3"3"G #rincpios Hsicos da Con$ian4a na @ideran4a 1G
3"7 Estrat5gia de :4o da +rea de Treinamento e <esen/ol/imento 1?
3"7"- :nlise do clima organi=acional 1?
3"7"1 #rograma4o de Treinamento 16
3"7"1"- (etodologia 3I
REFERJKC,:! 31
:#JK<,CE : 33
:#JK<,CE H 37
:KEL& : 7I
:KEL& H 7-
:KEL& C 71
:KEL& < 73
4: INTRODU5O
4:4 ;$'t&<&#at&(a
& pro2eto associado a este estudo re/elaMse de suma importNnciaO a $im
de associar os conhecimentos apreendidos em uma gradua4o com a respecti/a
prtica no segmentoO possibilitando experincias e adPuirindo no/os saberes para a
$orma4o pro$issional" Kesse intuitoO o desen/ol/imento do trabalho deuMse por
meio de um estudo de casoO no Pual as in$orma4>es $oram coletadas em entre/ista
pr5/ia com a empresaO al5m de estudo explorat9rio do assuntoO para a execu4o de
um pro2eto" :s in$orma4>es $oram analisadas con$orme os dados obtidos a $im de
estabelecer um paralelo com a disciplina estudada atualmenteO ob2eti/ando tamb5m
a anlise crtica da entre/ista e anlise do clima organi=acional"
4:1 O=jet&(o
& trabalho re$ereMse Q anlise do clima organi=acional da Empresa :lpha
C,ndRstria (o/eleiraD" #retendeMse com este trabalhoO obter uma /iso da Pualidade
do ambienteO percebida ou experimentada pelos $uncionrios e as in$luncias nos
seus comportamentos eO por $imO a elabora4o de um pro2eto de implanta4o de
R;! e T;< com o ob2eti/o de implantar no/as $ormas de lideran4a na empresa e
melhorar o relacionamento interpessoal entre che$ia e subordinados"
1: 0ASE TERICA

& recrutamento e sele4o nunca te/e importNncia to signi$icati/a nos
resultados de uma empresa como no mercado atualO prtica Pue bem desenhadaO
integrada e praticada ter um impacto positi/o na empresa e o in/ersoO um resultado
de/astador" #or issoO se a escolha de pessoas 5 reali=ada satis$a=endo da melhor e
mais e$iciente $orma poss/elO /isando ao bene$cio da empresaO a empresa 2 tem
grande chance de obter sucessoO com base nas pessoas Pue a comp>em" &
processo de sele4o merece aten4o especialO 2 Pue 5 ele Pue /ai de$inirO por
di$erentes modos e com di$erentes estrat5giasO Pual ser o melhor candidatoO 2 Pue
5 um processo pelo Pual a organi=a4o garante o nRmero certo e as pessoas
apropriadasO no lugar certo"
Ka empresa :lphaO a anlise geral caso mostra Pue o recrutamento e
sele4o no so realidades na organi=a4o como $orma de capta4o de
pro$issionais no mercadoO 2 Pue h pre$erncia em $ormar os cargos de marceneiros
e auxiliares internamenteO al5m de contarem com uma parceria com um grupo de
arPuitetos" #or5mO como toda organi=a4o busca sempre estar em expanso e
desen/ol/imento com a pretenso de ser uma competidora lder no mercado em Pue
atuaO 5 necessrio Pue todas as reas do empreendimento sigam o mesmo ritmo" &
departamento de recursos humanosO por exemploO tem Pue estar preparado para
atender Q demanda de recrutamento e sele4oO com possibilidade de atrair bons
pro$issionais"
Com o prop9sito de recrutar e selecionar bons pro$issionais para a
empresa :lphaO assim mantendoMse ati/a e competiti/a no mercadoO a reali=a4o
desse pro2eto /isa colocMla em con$ormidade com as prticas atuais e mostrMla
Pue /ale a pena in/estigar e analisar pro$issionais Pue podem agregar /alor Q
organi=a4o" !endo assimO come4aremos por discutir o processo de recrutamento e
sele4o de pessoas no contexto das organi=a4>es"
Hlasco C1II7DO por exemploO destaca Pue o recrutamento e a sele4o de
pessoal so consideradas ati/idades $undamentais em toda organi=a4o desde a
antiguidade" & autor obser/a Pue ainda ho2e esses processos so reali=ados sem
inter/en4o de pro$issionais Puali$icados com as no/as exigncias do mundo atual
ou com o conhecimento de no/as correntes de pensamento" :s organi=a4>es
buscam atrair pessoas com caractersticas Pue se2am coerentes com seus
prop9sitos e estrat5gias" *ma organi=a4o ino/adoraO por exemploO busca pessoas
criati/as" . uma empresa Pue segue padr>es mais conser/adores buscar pessoas
Pue se coadunem com essa realidade"
1:4 Re#r$tar e Sele#&oar> Pro#e''o' Id&''o#&?(e&'
Esses dois termos andam to 2untos PueO muitas /e=esO so tratados
como se $ossem uma Rnica ati/idade" (asO cabe apontar Pue h di$erencia4>es e a
importNncia de um a$inamento entre esses dois processos para Pue as a4>es a
compreendidas se2am bem sucedidas"
8uando se $ala em selecionarO parteMse do pressuposto Pue h op4>es
de escolha" Essa escolha de/e ser a Pue melhor atenda Qs necessidades e 5 o Pue
de/e ocorrer na sele4o de pessoas nas organi=a4>es" HuscaMse escolher as
pessoas Pue mais se aproximam de um modelo pretendidoO o Pual est associado
Qs estrat5gias organi=acionais"
Faissal et al" C1II0D obser/am Pue nos processos seleti/os parteMse da
hip9tese de PueO para Pue o pro$issional tenha um bom desempenho no trabalhoO ele
de/e apresentar um determinado per$il ideali=ado pelos selecionadores" :ssimO
selecionar implica comparar as caractersticas do candidato com um padro pr5M
de$inido"
1:1 Re#r$tameto E@tero e Itero
& recrutamento interno ocorre Puando as /agas em aberto so
preenchidas por colaboradores Pue 2 esto empregados pela empresa" H
basicamente trs $ontes de recrutamento interno'
#romo4>esS
Trans$erncia de colaboradores para outro departamento distintoS
Recontrata4o de exM$uncionrios"
: di/ulga4o destas /agas em aberto 5 $eita normalmente pela empresa
atra/5s de meios de comunica4o internaO como memorandos ou carta=es em =onas
de a/iso da empresa" Estes incluem geralmente os rePuisitos para o cargo e a
solicita4o aos interessados para Pue se diri2am ao departamento de recrutamento
da empresaO a $im de se candidatarem Q posi4o o$erecida" Em alternati/aO os dados
tamb5m podem ser en/iados para posterior anlise"
: principal /antagem deste meio de recrutamento 5 a empresa poder
preencher a /aga com um indi/duo Pue 2 conheceO cu2a experincia anterior 2 deu
pro/as do seu /alor e Pue pode 2 estar $amiliari=ado com alguns procedimentos
operacionais cha/e" @ogoO /ai precisar de menos $orma4o do Pue algu5m Pue
/iesse do exteriorO o Pue em suma se tradu= numa integra4o mais rpidaO maior
produti/idade e em menos custos para a empresa"
. o recrutamento externo en/ol/e tra=er no/os indi/duos para a
empresa e Pue no $a=em parte da estrutura atual da organi=a4o" :s $ontes
externas de recrutamento podem ser'
:nRncios de emprego em 2ornaisO re/istas ou rdiosS
Empresas de recrutamentoS
Recomenda4>es de $uncionriosS
Escolas e uni/ersidadesS
!indicatos e associa4>esS
:rPui/o de antigos candidatosS
Contatos com outras organi=a4>es"
:s empresasO muitas /e=esO recorrem a $ontes externas para preencher
cargos menos Puali$icados" T um meio de recrutamento tamb5m utili=ado em caso
de expanso e no preenchimento de /agas cu2as especi$ica4>es no podem ser
satis$eitas pelos $uncionrios 2 empregados na empresaO por5m o recrutamento
externo 5 mais demorado e dispendioso para a empresa" *ma /e= $eita a
contrata4oO o no/o colaborador ir precisar de um perodo de $orma4o e de se
inteirar das polticas e procedimentos espec$icos da empresa" &u se2aO a sua
integra4o 5 mais lenta e tamb5m a sua produti/idade poder ser mais baixa at5 se
adaptar completamente ao no/o ambiente"
Ko entantoO candidatos externos tm o potencial de o$erecer no/as
perspecti/as e experincias Q empresaO acabando esta tamb5m por se bene$iciar de
in/estimentos em prepara4o e o desen/ol/imento de pessoal e$etuado por outras
empresas ou pelos pr9prios candidatos"
H tamb5m o recrutamento mistoO Pue 5 uma boa alternati/a para suprir
algumas das des/antagens de usar apenas recrutamento interno ou externo" Este
tipo de recrutamento pode obedecer a di$erentes regras'
:s /agas existentes so di/ididas pelos candidatos internos e externosO
cabendo metade das /agas a cada grupoS
#rocedeMse em primeiro lugar ao recrutamento internoO sendo Pue o
recrutamento externo apenas ter lugar se ainda existirem /agasS
&s candidatos internos e externos passam a ter as mesmas oportuM
nidadesO sendo Pue a a/alia4o de todos os candidatos 5 e$etuada em
locais externos Q empresa para Pue a a/alia4o no so$ra in$luncias"
1:8 Sele!"o> S&-&<&#ado e TA#&#a'
Reali=ado o recrutamentoO cabe ento escolher Puais as pessoas Pue
melhor atendem aos crit5rios estabelecidos pela organi=a4o" @imongiMFran4a e
:rellano C1II1D obser/am Pue nem sempre so aPuelas com ndices mais ele/ados
de aptid>esO mas sim as Pue possuem maior a$inidade com rela4o Qs expectati/as
para a $un4o ou ati/idade" Esses autores chamam a aten4o para o $ato de PueO Qs
/e=esO se pode gerar desmoti/a4o se selecionamos uma pessoa com um potencial
al5m do Pue a $un4o lhe exigir"
<ois aspectos so considerados essenciais em uma sele4o no contexto
organi=acional' contratar candidatos Puali$icados e a/aliar com imparcialidade as
suas capacidades C(*CH,K!UVO 1II7D" Ko entantoO cabe ressaltar Pue sele4o se
caracteri=a por predi=er o comportamento humano e sempre se associa a riscosO
pois so muitas /ari/eis Pue inter$erem nesse processo CH@:!C&O 1II7D"
& plane2amento de um processo seleti/o contempla di/ersas etapas"
Essas iro /ariar de acordo com a metodologia adotada e o pressuposto te9rico
sub2acente a essa a4o" EmboraO na prtica organi=acionalO nem sempre as
sele4>es se2am $eitas de $orma criteriosaO tendo uma base te9rica como suporte"
#rimeiramenteO cabe conhecer bem as caractersticas do cargoO $un4o ou ati/idadeO
a $im de identi$icar Puais os conhecimentos e habilidades essenciais ao candidato" T
comum Pue a rea Pue receber o candidato decida sobre a sele4o" :ssim como o
ideal 5 Pue um representante da rea demandante da /aga participe do processo
seleti/o" Faissal et al" C1II0D destacam Pue o gestor da rea demandante da /aga
passa a ser o cliente interno da rea de atra4o e sele4o" :ssimO o selecionador
de/e identi$icar as necessidades explcitas e implcitas do gestor e estabelecer uma
rela4o de parceria para ter uma /iso sistmica dos problemas de desempenho
Pue o gerente 2 /i/enciou em sua rea eO diante dissoO de$inir o per$il pro$issional
dese2ado"
:lmeida C1II7D destaca tamb5m alguns aspectos centrais da $ase de
plane2amento do processo seleti/o" !o estes' manter alinhamento com as unidades
de neg9cioO analisar a real necessidade da contrata4o e tra4ar o per$il ideal do
candidato" #odeMse perceber de $orma l9gica Pue a rea de neg9cios de/e atuar em
sintonia com a rea de gesto de pessoas para o xito do processo seleti/o"
!o di/ersi$icadas as t5cnicas usadas para o processo seleti/o" <e
acordo com as exigncias da $un4o ou ati/idadeO podeMse plane2ar um processo
seleti/o com a incluso de pro/a de conhecimentos e de habilidades espec$icas" :
experincia pro$issional tamb5m de/e ser le/ada em conta para a escolha do
candidato Pue mais se aproxima das caractersticas exigidas pela /aga" :l5m dissoO
a organi=a4o dese2a pessoas Pue apresentem certos comportamentos tpicos para
aPuele cargo ou $un4o Pue desempenhar e buscar a/aliar se os candidatos tm
condi4>es de apresentar tais comportamentos" !abeMse Pue em todo teste ou
sele4o h uma margem de erroO portanto adotamMse t5cnicas di$erenciadas Pue
possibilitem conhecer aspectos da personalidade do su2eito a $im de predi=er o
comportamento no trabalho"
#ara o caso de um gerente Pue atender ao pRblico externoO atuar em
uma ePuipe com /rios integrantes e representar a organi=a4o em outras regi>es
do pasO por exemploO teremos Pue adotar t5cnicas Pue possibilitem e/idenciar suas
habilidades de coordenar pessoasO de comunicarMse de $orma clara e ob2eti/aO sua
disponibilidade para /ia2arO al5m do conhecimento dos neg9cios re$erentes Q rea de
atua4o"
1:B Re#r$tameto e Sele!"o> Uma C$e't"o E'tratA-&#a
Em primeiro lugarO 5 necessrio de destacar o /alor da 5tica nesses
processos" : 5ticaO para o recrutamento e sele4oO 5 de primordial rele/Nncia pois
lida com pessoas Pue criam expectati/as a respeito do seu $uturo pro$issionalO
resultando na necessidade de respeitMlas e /alori=ar suas competnciasO mesmo
PueO naPuele momentoO no atendam Qs exigncias de uma /aga" : ideia de Pue a
pessoa no atende naPuele momento 5 bastante interessanteO pois tra= implcito o
pressuposto de Pue as pessoas podem se desen/ol/er e adPuirir competncias Pue
no possuam na ocasio de uma sele4o" #ara issoO as in$orma4>es sobre as
ra=>es de uma no indica4o do candidato para uma /aga podem constituir um
momento de re$lexo propcio ao crescimento pro$issional"
:s pro$undas modi$ica4>es no contexto organi=acionalO assim como as
no/as tendncias mundiais Pue tm impacto nessa realidadeO tra=em re$lexos na
Puesto de recrutar e selecionar pro$issionais" Faissal et al" C1II0O p" 1-M11D
enumeram algumas dessas mudan4as e destacaremos as mais diretamente
relacionadas ao recrutamento e sele4o de pessoas" !o estas'
diminui4o acentuada do nRmero de empregos eO consePuenteO aumento do
mercado in$ormalS
amplia4o de terceiri=a4o e de parceriasS
ino/a4>es tecnol9gicas as Puais con/i/emO no pasO com de$icincias do
sistema educacionalS
en/elhecimento da popula4o com o aumento da /ida produti/aO o Pue le/ar
Q extin4o gradual do preconceito em rela4o Q idade a/an4adaS
intensi$ica4o da presso da sociedade por maior responsabilidade social das
empresas e respeito ao meio ambienteS
aten4o Q di/ersidade e Q 5tica como /alores esperados dos pro$issionais Pue
atuam com atra4o e sele4o"
:lmeida C1II7DO por sua /e=O destaca Pue o mercado de trabalho se
tornou mais competiti/o" #or consePunciaO maiores so as exigncias para
contrata4oO especialmenteO com rela4o Q $orma4oO experincia e comportamento"
Com o a/an4o tecnol9gicoO no/as pro$iss>es emergiramO criando uma de$asagem
entre as demandas do mercado e a disponibilidade de pessoal preparadoO con$orme
analisa a autora" Todas essas mudan4as re$letem na a4o dos selecionadores no
contexto organi=acional" Eles necessitam conhecer as caractersticas gerais do
mercado de trabalho eO principalmenteO as estrat5gias organi=acionais" Faissal et al"
C1II0D destacam Pue os gestores Pue demandam um processo seleti/o atuam como
portaM/o=es da organi=a4oO de modo Pue eles retratam as estrat5gias
organi=acionais" :ssimO a sele4o no 5 $eita para um gestorO mas para uma
organi=a4oO mesmo Pue por ele demandada"
8uando se $ala em gesto estrat5gica de pessoasO destacamos Pue as
a4>es nessa rea de/em estar relacionadas Q estrat5gia organi=acional" #ortantoO
como ressaltam @imongiMFran4a e :rellano C1II1O p"3-DO Eo recrutamento e sele4o
passam a ter papel $undamental na reno/a4o ou con$irma4o da estrat5gia adotada
na organi=a4oF" :s estrat5gias de recrutamento e sele4o /ariam con$orme mudam
as polticas de gesto de pessoas no contexto organi=acionalO como sinali=am
Faissal et al" C1II0DO e de/eMse ter isso em mente no plane2amento do processo de
recrutamento e sele4o" :lmeida C1II7D tamb5m destaca Pue no basta atrair e
selecionar pro$issionais de alto n/el para ter como garantia um desempenho
excelente no trabalho" <i/ersas a4>es de gesto de pessoas so necessriasO pois
so inRmeras as /ari/eis relacionadas a esses processos"
8: ESTRAT9GIAS DE A5O
8:4 H&'t.r&#o Re'$m&do da Empre'a AlpDa
: empresa $oi $undada em maio de -663O locali=ada no bairro Wila #5rolaO
em ContagemO onde se situa at5 os dias de ho2e" :tua no ramo de ati/idade da
indRstria mo/eleira Cprodu4o de m9/eis em s5rieD" & s9cio remanescenteO ainda na
d5cada de 6IO come4ou a in/estir em sua $orma4oO na re$orma do espa4o $sico e
na busca de melhorias Pue trouxessem a excelncia na $abrica4o dos produtos"
#or meio de certi$ica4>es de Pualidade e metodologias de administra4o estrat5gicaO
a empresa recebeu um prmio Pue a trouxe certo destaPue no ramo"
:pesar do patamar alcan4adoO a empresa possui a $orma de capta4o de
clientes e aparelhamento tecnol9gico inadePuadosO no tendo so$rido condi=ente
e/olu4o em rela4o ao mercado" !omado a issoO o s9cio dirigente possui
caractersticas de centrali=a4o do poder e grande di$iculdade de delega4o e
comunica4o" Esses $atores impactam diretamente no clima organi=acionalO PueO
em con2unto com outras caractersticas pr9prias da organi=a4o e da personalidade
do Rnico s9cio dirigenteO criam situa4>es de descontentamento e con$lito nas
rela4>es interpessoais"
8:1 E'tr$t$ra!"o e Pro#e''o' da Implata!"o do Re#r$tameto e
Sele!"o
#artindo dos conceitos Pue $oram abordados acimaO as ati/idades de R;!
sugeridas Q empresa :lpha seriam a contrata4o de um pro$issional :nalista de
Recursos HumanosO o Pual ter plena condi4>es de lidar com as demandas dessa
esp5cie relacionadas ao departamento de recursos humanos" & :nalista de RH tem
$orma4o acadmica em curso superior de Gesto de Recursos HumanosO sendo
capacitado a o$erecer suporte Q organi=a4o do pessoal de uma empresa /isando Q
integra4o dos seus setores"
8:1:4 Em=a'ameto para a Sol$!"o de Re#r$tameto e Sele!"o
& analista de RH 5 o pro$issional adePuado para a situa4o identi$icadaO
dado seus conhecimentos acerca do assunto" Entre as principais ati/idades deste
pro$issional /ale destacar'
o recrutamento e sele4o de candidatosS
o $echamento da $olha de pagamento e da $olha de pontoS
o desen/ol/imento de pesPuisas sobre a satis$a4o dos empregadosS
o plane2amento e coordena4o de treinamentos internos e externosS
a re/iso de planos de cargo e salriosS
o desen/ol/imento de dinNmicas de grupo e a4>es moti/acionais"
Ko Pue se re$ere ao RecrutamentoO ao recrutar externamenteO os
processos de/ero ser de $orma clara e ob2eti/a" & Recrutamento se dar em
algumas etapas'
1. Walida4o da /agaO onde se Puestiona a real necessidade de buscar algu5m
externo Q organi=a4oO ou se2aO saber exatamente Pual 5 o per$il da /aga e o
Pue buscaS
2. ContratoO entre o selecionador de pessoal e o rePuisitanteO sobre as $ases do
processo seleti/oO o tipo de a/alia4o Pue se aplicarO Puando e de Pue $orma
o rePuisitante participar e Puais os pra=os para Pue o processo seleti/o se
desenrole com tranPuilidadeS
3. : primeira $ase do processo de atra4o ou de capta4o de bons candidatos 5
dirigida para as $ontes noMonerosasS Cconsulta aos arPui/os de candidatos ou
bancos de talentosOcarta=es ou anRncio na portaria da empresaOcontatos com
sindicatos e associa4>es de classeO contatos com escolas e uni/ersidadesO
contatos com outras empresas Pue atuam no mesmo mercadoDS
4. !e as respostas no $orem poss/eisO buscar ento 2unto a $ontes onerosasS
CanRncio de 2ornaisO agncia de empregosO recrutamento onMlineO programas
de traineesDS
5. *ma /e= atrados os candidatosO come4a a $ase de triagem" #rimeiramenteO
buscar os currculos Pue se adePuem ao per$il podendo concentrar cerca de
oito a de= candidatos por /agaO /isando a/aliar os candidatos de $orma mais
espec$ica"
: sele4o dos candidatos /ir ap9s a triagem e o agendamento da
entre/istaO contendo os seguintes procedimentos Pue sero poss/eis para o
:nalista de RH'
1. <ar ao candidato uma /iso geral do processo" T o momento em Pue se lhe
o$ereceO o$icialmenteO chance de desistir Ccaso lhe pare4a uma posi4o pouco
signi$icati/a para seu crescimento pro$issionalDS
2. & passo seguinte re$ereMse ao processo de compara4oO atra/5s de pro/as
situacionaisO t5cnicas /i/enciaisO uso da gra$ologiaO dinNmica de grupo ou
entre/istaO indi/idual ou coleti/aS podendo combinar /rias t5cnicasS
3. Elaborar um laudo t5cnico contendo in$orma4>es de candidatos Pue $a=em 2us
a /aga dispon/elO para ser mostrado ao dirigente ou ao rePuisitante
respons/el para sua apro/a4oS
4. Caso ha2a dois ou mais candidatos ideaisO o analista de RH poder re$ormular
2unto ao administrador uma entre/ista para o crit5rio de desempate"
Ka sele4o de pessoas h algumas t5cnicas usadas em processos
seleti/os'
aD Pro(a' de #oDe#&meto> existem /rios tipos de a/alia4>es de
conhecimento" :lgumas medem conhecimentos gerais com o ob2eti/o de
a/aliar o grau de cultura do candidato" &utras a/aliam aspectos espec$icosO
tais como domnio de um idioma Ctradu4o de um textoDO habilidade escrita
Creda4oDO capacidade de reali=ar clculos matemticos Cresolu4o de
problemasDO etc" & ob2eti/o dessas pro/as 5 /eri$icar aspectos Pue sero
essenciais para a execu4o da ati/idade ap9s o ingresso na organi=a4oS
bD A?l&'e de #$rr/#$lo> o currculo $orneceMnos muitas in$orma4>es
importantes sobre a experincia e a $orma4o pro$issional do candidato"
Essas in$orma4>es de/em ser exploradas por ocasio da entre/istaS
cD Etre(&'ta> 5 considerada a $erramenta primordial em processos seleti/os"
Exige Pue os entre/istadores se2am treinados e Pue possuam competncias
tais como' capacidade de ou/ir o outroO aten4o concentradaO habilidade de
expresso oralO dentre outrasO al5m de uma conduta 5tica impec/elO a $im de
guardar sigilo Puanto Qs in$orma4>es re/eladas pelos candidatos" :s
entre/istas de/em ser reali=adas por mais de um entre/istadorO de modo Pue
cada um $a4a registros a respeito do candidato eO ap9s sua conclusoO
tenham in$orma4>es su$icientes para a tomada de deciso" #ara Pue possam
a/aliarO necessitam ter parNmetros e estes decorrem das exigncias da
$un4o ou ati/idadeO a PualO por sua /e=O se relaciona com as estrat5gias
organi=acionais" :spectos re$erentes Q experincia de trabalho de/em ser
a/aliadosO pois podem re/elar Pue o candidato 2 exerceu ati/idades anteriores
Pue demanda/am competncias semelhantes Qs exigidas para a /aga pleiteada"
Tamb5m so /eri$icadas as pre$erncias de la=er do candidato e aspectos de sua
/ida socialO as Puais podem constituir $ontes de in$orma4o a respeito do Pue se
pretende a/aliar" :s pretens>es de carreira e como essas se relacionam com o
cargoX$un4o pretendida de/em ser /eri$icadasO pois re/elam o dese2o de
crescimento pro$issional e o in/estimento pessoal Pue o candidato $a= para isso"
:ssimO podeMse a/aliar algo dese2ado no contexto atual das organi=a4>esO isto 5O
as a4>es reali=adas pelo pr9prio indi/duo para o seu desen/ol/imento
pro$issionalS
dD TA#&#a' (&(e#&a&'> nessa categoria encontramMse as pro/as situacionaisO a
dinNmica de grupo e o psicodrama" !o testes Pue buscam reprodu=ir
situa4>es do cotidiano do trabalhoO /isando /eri$icar comportamentos
dese2ados na $un4o pleiteada pelo candidato" *m exemplo de pro/a
situacional 5 Puando pedimos Pue um candidato organi=e $ichas em um
arPui/oO 2 Pue ele trabalhar basicamente com esse tipo de ati/idade" Esse
tipo de teste inclui tare$as re$erentes Q ati/idade Pue o pro$issional ir
desempenhar na empresa"
!o /rios os tipos de dinNmicas empregadas em sele4>es" !o 2ogos de
grupos Pue permitem a intera4o entre as pessoasO durante os Puais se
obser/am caractersticas esperadas em uma $un4o" Essas podem ou no
estar diretamente relacionadas Q ati/idade $utura" *m exemplo de dinNmica 5
a utili=ada em ati/idades cu2o exerccio exige trabalho em ePuipe" Kesse
casoO apresentaMse um problema para o grupo resol/er e /eri$icamos como as
pessoas buscam solu4>es" :ssimO podemos obser/ar o respeito mRtuoO a
habilidade de expresso /erbalO a capacidade de argumenta4oO a
preocupa4o com o clima do grupoO entre outros aspectos"
Ko psicodramaO so designados pap5is aos candidatos re$erentes a uma
situa4o socialO /isando a expresso da personalidade e a obser/a4o por
parte dos selecionadores" #odeMseO por exemploO imaginar uma situa4o em
Pue um che$e tem Pue de$inir com os integrantes de sua ePuipe a escala de
$5riasO sabendo Pue todos dese2am o mesmo perodo e somente poucos
podero escolhMloS
eD Gra<olo-&a> 5 um estudo pseudocient$ico Pue utili=a a anlise da escrita para
in$erir sobre tra4os de personalidade" : pala/ra 5 por /e=es usada
incorretamente para se re$erir Q anlise $orense de documentos" Keste casoO
o termo correto seria gra$ot5cnica ou gra$oscopia" :pesar de estudos
cient$icos compro/arem sua ine$icciaO milhares de empresas usaram a
gra$ologia nos Rltimos anosO por exemploO para sele4o de candidatos" &
exame psicot5cnico exigido no Hrasil para a obten4o de carteira de motorista
inclui a escrita de um texto para anlise gra$ol9gica"
8:8 Projeto de Implata!"o da rea de Tre&ameto e De'e(ol(&meto
Gap identi$icados' Gesto de @ideran4a
8:8:4 Tre&ameto #omo $ma Arma E'tratA-&#a para a' Or-a&)a!Ee'
Treinar /ale a penaY Existe uma crescente e/idncia Pue os
in/estimentos em treinamento esto associados ao aumento da lucrati/idade no
longo pra=oO e Pue as empresas Pue reorgani=am suas opera4>es com base em
programas como trabalho em ePuipes e crculos de Pualidade conseguem maior
produti/idade se esses programas esti/erem em sintonia com a educa4o do
trabalhador" Existem tamb5m e/idncias de Pue as organi=a4>es $a=em mais
treinamento para os cargos mais altos da hierarPuia e em sistemas de trabalho de
alto desempenho" Com mais $rePunciaO os altos executi/os consideram como
sendo uma misso essencial da organi=a4o ser uma Eempresa de cria4o de
conhecimentoFS organi=a4>es como a #hillipsO General ElectricO RoZal <utch !hell e
<aimlerMHen= tem in/estido signi$icati/amente na educa4o de seus $uncionrios" :
(otorolaO a GE e a <isneZ podem apontar para um e$eito mais direto do treinamento
sobre as metas organi=acionais A elas /endem seus programas educacionaisO ou os
utili=am para atrair seus clientes"
: liga4o entre treinamentos e ob2eti/os parece bastante 9b/iaO masO
$rePuentementeO acaba sendo esPuecida na luta cotidiana pela implementa4o de
programas e no en$rentamento de crises" & treinamento tornaMse uma ati/idadeO no
uma estrat5gia" Existe uma grande di$eren4a no treinamento como ati/idade e o
treinamento para impactoO como mostra o Puadro abaixo" & treinamento para
impacto rePuer uma identi$ica4o cuidadosa dos ob2eti/osO uma a/alia4o
sistemtica das alternati/as e uma mensura4o preciosa dos resultados obtidos" Em
resumoO 5 uma abordagem diagn9stica"
D&<ere!a etre o tre&ameto #omo at&(&dade e o tre&ameto para &mpa#to
Tre&ameto #omo at&(&dade #ara#ter&)ado por> Tre&ameto pF &mpa#to #ara#ter&)ado por>
:usncia de cliente #arceria com o cliente
:usncia de necessidade negoci/el Wnculo com uma necessidade negocial
:usncia de a/alia4o de e$iccia de desempenho ou
das causas
:/alia4o da e$iccia do desempenho e das causas
:usncia de es$or4os para preparar o ambiente de
trabalho para dar apoio ao treinamento"
#repara4o do ambiente de trabalho para dar apoio
ao treinamento
:usncia de medi4o de resultados" (edi4o dos resultados"
Fote> Reprodu=ido com autori=a4o de R&H,K!&KO <aina GainesO R&H,K!&KO .ames C" Training $or impact" !an
Francisco' .osseZMHassO -661" p" 1?"
8:8:1 E't&lo' de De#&'"o do' L/dere' G Tra=alDado o Gap
ConPuanto esta pesPuisa discutida esti/esse /oltada para os tra4os
pessoais dos lderesO um trabalho anterior na rea de lideran4a conser/aMse mais
especi$icamente no modo como os lderes toma/am deciso e o e$eito Pue isso
produ= nos ndices de produti/idade e satis$a4o geral dos subordinados" Ele en$oca
trs estilos di$erentes de deciso' autoritrio, democrtico e liberal.
aD L/dere' a$tor&t?r&o'> tomam praticamente todas as decis>es por si
mesmosS
bD l/der demo#r?t&#o> trabalha com o grupo para a2udar seus membros a
chegar as suas pr9prias decis>esS
cD l/der l&=eral' deixa Pue o grupo por si s9 $a4a o Pue Puiser"
&s resultados de estudos sobre estilos de decis>es dos lderes sugerem
Pue a maioria dos grupos pre$ere um lder democrtico" Kesses estudos membros
de grupos condu=idos por um lder autoritrio eram extremamente submissos ou
extremamente agressi/os em sua intera4o" Tamb5m eram os mais propensos a
deixar a organi=a4o" Grupos autoritrios tamb5m eram os mais produti/osO mas
apenas Puando seus membros eram super/isionados de perto" 8uando deixados
/ontadeO esses grupos tendiam a parar de trabalhar"
Ka 5poca em Pue $oram publicadosO esses resultados $oram considerados
interessantes e pro/ocadores" Tal como acontece com os tra4os do lder acima
discutidosO por5mO esses estudos re/elaram apenas rela4>es modestas entre estilos
do lder e comportamento do seguidor" #esPuisas posteriores sugeriam Pue a
lideran4a democrtica e participati/a nem sempre 5 o melhor m5todo para todos os
seguidores" <e $atoO pesPuisa recente sobre as di$eren4as culturais sugere Pue
trabalhadores russos desempenham muito mal com lderes participati/os"
Ko ambiente Pue /i/emos ho2eO orientado por pro2etos e mo/ido pelo
trabalho em ePuipesO a lideran4a autocrtica est $icando cada /e= mais rara" &
trabalho na HeBlettM#ac[ard CH#DO por exemploO 5 organi=ado em torno de ePuipes e
pro2eto sem nenhuma hierarPuia de$inidasO nas Puais os $uncionrios no possuem
ttulos $ormais ou descri4>es de cargos os lderes destas ePuipes inter$uncionais
geralmente no so super/isores diretos de PualPuer membro do pro2etoS no os
a/aliam $ormalmente nem determinam seus aumentos de salrios" Kestes tipos de
situa4>esO os lderes Pue dese2am ser bemMsucedidos em curto pra=o precisam
desen/ol/er precisam desen/ol/er um estilo de deciso mais democrticoO o
mximo de seus conhecimentos ou talentos Rnicos" *ma dessas ePuipes de pro2eto
$oi respons/el pela redu4o no pra=o de entrega do produto de 1G para oito dias"
Esse tipo de /elocidade con$ere Q H# uma maior /antagem competiti/a e mostra
como lideran4a pode ser con/ertida em satis$a4o e reten4o dos clientes" #or sua
/e=O isso resulta em satis$a4o e reten4o dos acionistas" <e $atoO desde -6G-O
Puando as a4>es da H# passaram a ser publicamente comerciali=adasO ti/eram um
aumento de 3"??0\ em seu /alor"
*ma terceira escola de pesPuisa sobre lideran4a en$ocada
comportamentos mani$estados pelos lderes" Com base em entre/istas como os
super/isores e os $uncionrios administrati/os da seguradora #rudentialO os
pesPuisadores concluram Pue ha/ia duas classes gerais de comportamento de
super/iso' o comportamento orientado para o funcionrio, /isando satis$a=er
necessidades sociais e emocionais dos membros do grupoO e comportamento
orientado para a tarefa, /oltado para a super/iso cuidadosa dos m5todos de
trabalho dos $uncionrios para a execu4o de tare$as" Estudos anteriores indica/am
Pue as atitudes no trabalho eram melhores e a prioridade mais alta nos grupos
liderados por super/isores Pue mani$esta/am comportamentos orientados para os
$uncionrios"
&utro con2unto de estudos anterioresO Pue recorriam mais a Puestionrios
do Pue a entre/istasO Pue chegaram a uma concluso semelhante sobre
comportamento do lder" :nalisando as respostas dos trabalhadores a um
Puestionrio por meio de um so$isticado procedimento estatsticoO chamado de
anlise de $atorO os pesPuisadores concluram Pue a maioria dos comportamentos de
super/iso poderia ser atribuda a uma dentre duas dimens>es' considerao ou
estrutura iniciadora. & Puadro abaixo apresenta alguns itens do 8uestionrio de
<escri4o do Comportamento do @der C8<C@DO desen/ol/ido a partir destes estudos
originais" Como podeMse notarO a dimenso da considera4o 5 muito parecida com a
do comportamento de estrutura iniciadoraO Pue 5 como o comportamento orientado
para a tare$aO porPue ambos di=em respeito ao esclarecimento de processos
trabalho e expectati/as" EntretantoO em lugar de serem mutuamente exclusi/as Cisto
5O se uma pessoa tem pontua4o alta numa delasO de/e ter pontua4o baixa na
outraD" Ko mnimoO hO de $atoO uma pePuena correla4o positi/a entre as duasO no
sentido de Pue os lderes Pue so atenciosos parecem ter tamb5m pontua4o
ligeiramente na estrutura indicadora"
Ite' S&m&lare' ao' E#otrado' o C$e't&o?r&o de De'#r&!"o do
#omportameto do L/der
Ite' de Co'&dera!"o
-" T $cil con/i/er com ele
1" #>e em prtica as ideias geradas pelo grupo
3" Trata todos da mesma $orma
7" #ermite Pue os seguidores saibam das mudan4as por /ir
"
Ite' de e'tr$t$ra &&#&adora
-" Conta para os membros do grupo o Pue 5 esperadoS
1" #romo/e o uso de procedimentos padroni=adosS
3" Toma decis>es Puanto a m5todo de trabalhoS
7" Esclarece as rela4>es de pap5is entre os membros do grupoS
0" Estabelece metas espec$icas e acompanha de perto o
desempenhoS
8:8:8 Dado A$toom&a para a' Pe''oa'
Em PualPuer publica4o sobre neg9ciosO podeMse ler mat5rias sobre a
mudan4a no relacionamento entre os executi/os e aPueles Pue eles supostamente
gerenciam" Executi/os so chamados de t5cnicosO conselheirosO patrocinadores ou
$acilitadores" Em muitas organi=a4>es Cpor exemplo (arrittO ]"@ Goree Kational
]estmister Han[DO os $uncionrios agora so chamados de s9cios" E existe uma
cerca de de$ini4>es Puanto Qs di$eren4as entre pap5is de executi/os e de
trabalhadores" & processo de tomada de deciso est sendo le/ada para o n/el
operacionalO no Pual os $uncionrios esto tendo a liberdade de $a=er escolhas sobre
cronogramas e procedimentos e de Pue resol/er so=inhos problemas relacionados
com seu trabalho"
Ho2eO o processo $oi ainda mais longe e os $uncionrios esto
conseguindo controle total de seu trabalho" *m nRmero crescente de empresas est
adotando ePuipes autogerenciadasO nas Puais os trabalhadores operam
praticamente sem che$ia externa" &corre Pue os executi/os esto dando autonomia
para seus $uncionriosO colocandoMos no comando de suas ati/idades" EO desta
$ormaO os executi/os tm de aprender a delegar o controle e os $uncionriosO a ter
responsabilidade sobre o trabalho e sobre os decis>es Pue tomam" Este processoO
tamb5m conhecido como EMPOWERMENTO est modi$icando os estilos de
lideran4a e de rela4>es de poderO plane2amento do trabalho e a $orma como as
organi=a4>es so estruturadas"
!endo assimO cabe ao lder alinhar sua atua4o na busca do
desen/ol/imento dessa autonomia em sua ePuipe de trabalho" Um bom lder tem
uma e!uipe capa" de andar com as pr#prias pernas. Ele desen$ol$e talentos para o
mercado" EntoO ampliaMse a percep4o de autonomia de ePuipesO acrescentando a
elaO o sentimento de comprometimento Pue 5 poss/el gerar entre os en/ol/idos
Puando se busca esse desen/ol/imento" : ideia de continuidade de gesto tamb5m
$ica aparente no relato'
E#ercebo Pue 5 de $undamental importNncia o lder desen/ol/er
autonomia de sua ePuipeO porPue o liderado s9 segue o lder porPue
acredita nele" :s pessoas so passageiras e as empresas noO logoO 5
importante Pue os colaboradores possam ser mais aut^nomos
2ustamente para Pue se sintam integrantes da ePuipe e Pue tenham
responsabilidades com o trabalho Pue desempenhamF C(:R,&TT,O
1II3D"
*nindo Hauer C-666D e (ariotti C1II3DO comentaMse Pue desen/ol/er a
autonomia no signi$ica incenti/ar o indi/idualismoO pois o desen/ol/imento da
indi/idualidade no exclui a solidariedade eO simO re$or4aMa" Kesse contextoO a
autonomia deixa de ser um contraponto Q dependnciaO tornandoMse relati/a a elaO
ou se2aO no h autonomia completa sem /nculo com a dependncia" EntendeMse
Pue a delega4o de ati/idades no signi$ica o total a$astamento do lder em rela4o
Q ati/idade delegada" #ara Pue no ocorram des/ios de plane2amento e dualidades
de interpreta4oO a autonomia de/e ser proporcionada de $orma super/isionada"
:l5m dissoO o acompanhamento durante este desen/ol/imento ser/e para direcionar
a ePuipe para a resolu4o de problemas" : autonomia deixa de ser um contraponto
Q dependnciaO tornandoMse relati/a a elaO ou se2aO no h autonomia completa sem
/nculo com a dependncia CH:*ERO -666D" : execu4o de capacita4>esO
treinamentosO processos de $eedbac[O sempre baseados em uma comunica4o
transparente e ob2eti/a tamb5m so estimuladores da aprendi=agem nos grupos"
8:8:B EmpoHermet Io$ Dele-a!"o de A$tor&dadeJ
T uma abordagem a pro2etos de trabalho Pue se baseia na delega4o de
poderes de decisoO autonomia e participa4o dos $uncionrios na administra4o
das empresas" :nalisaMse o desen/ol/imentoO ou grau de maturidadeO do
empo%erment na organi=a4o a/aliando o estgio e/oluti/o em Pue se encontram
as reas de gestoO as con$igura4>es organi=acionaisO as estrat5gias competiti/asO a
gesto de recursos humanos e a Pualidade" & empoBerment parte da ideia de dar
Qs pessoas o poderO a liberdade e a in$orma4o Pue lhes permitem tomar decis>es e
participar ati/amente da organi=a4o" : utili=a4o de ePuipes autodirigidas e a
ado4o de sistemas orgNnicos de administra4o e culturas participati/as e abertas
nas organi=a4>es signi$icam Pue estas esto tentando di$undir e compartilhar o
poder com todos os seus membrosO abrindo mo do controle centrali=adoO e isto
parece ser a solu4o /i/el Pue promo/e rapide=O $lexibilidade e capacidade de
deciso da organi=a4o"
& empoBerment se assenta em Puatro bases principais'
aD #oder A dar poder Qs pessoasO delegando autoridade e
responsabilidade em todos os n/eis da organi=a4o" ,sso signi$ica dar importNncia e
con$iar nas pessoasO darMlhes liberdade e autonomia de a4oS
bD (oti/a4o A proporcionar moti/a4o Qs pessoas para incenti/Mlas
continuamente" ,sso signi$ica reconhecer o bom desempenhoO recompensar os
resultadosO permitir Pue as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e
$este2em o alcance das metasS
cD <esen/ol/imento A dar recursos Qs pessoas em termos de capacita4o
e desen/ol/imento pessoal e pro$issional" ,sso signi$ica treinar continuamenteO
proporcionar in$orma4>es e conhecimentoO ensinar continuamente no/as t5cnicasO
criar e desen/ol/er talentos na organi=a4oS
dD @ideran4a A proporcionar lideran4a na organi=a4o" ,sso signi$ica
orientar as pessoasO de$inir ob2eti/os e metasO abrir no/os hori=ontesO a/aliar o
desempenho e proporcionar retroa4o"
& empoBerment no 5 algo $ixoO mas $unciona em um continuum Pue /ai
desde um baixo at5 um ele/ado grau de delega4o de poder" 8uando esse grau 5
ele/adoO estamos diante de ePuipes de alto desempenho gra4as Q excelncia da sua
dinNmica e aos resultados proporcionados"
8:8:B:4 EmpoHermet e L&dera!a
8uando $alamos em empo%erment 5 imposs/el no o associarmos Q
lideran4a e cultura organi=acional" T extremamente di$cil usarmos t5cnicas to
e$ica=es e /aliosas como o empo%erment se temos uma cultura organi=acional
baseada em tomadas de decis>es centrali=ada" T importante in$ormar as
organi=a4>es de PueO delegando no h perda de poder ou lideran4aS pelo contrrioO
os processos $icam mais e$ica=es e os colaboradores se sentem mais RteisO $a=endo
parte diretamente das tomadas de deciso" : orienta4o e moti/a4o dos lderes
para as /antagens do empo%erment 5 um dos primeiros passos a darO $ace aos
receios sobre delega4o de poderes e de restri4o da sua $un4o Q pr9pria
delega4o" *m lderO al5m de delegarO tem a atribui4o de criar mecanismos para
Pue seu grupo ou ePuipe caminheS proporcionar $erramentas necessrias Q
execu4o das ati/idades e a concluso das tare$as e processos da sua empresa" &
empo%erment $a= rela4o direta com a cultura organi=acional e seus ob2eti/os"
<esta $ormaO o m5todo utili=adoO baseado nas Teorias L ou V e nos sistemas
administrati/os Cautoritrio coerciti/oO autoritrio bene/olenteO consulti/o e
participati/oDO so os coagentesO determinando a e$icincia e e$iccia da utili=a4o do
empoBerment"
<e acordo com (ills'
#rimeiro passo' TolerNncia a errosS
!egundo passo' desen/ol/endo a con$ian4aS
Terceiro passo' /isoS
8uarto passo' $ixa4o de metasS
8uinto passo' a/alia4oS
!exto passo' moti/a4o"

8:8:6 L&dado #om a KTemporar&edadeL
Com a mudan4a /em a EtemporariedadeF" Kos Rltimos anosO a
globali=a4oO a expanso da capacidade e os a/an4os na tecnologias se
combinaram de $orma a impor Qs organi=a4>es Puiserem sobre/i/er Pue elas se2am
geis e $lex/eis" & resultado disto 5 Pue tanto os $uncionrios como os dirigentes
trabalham ho2e em uma clima Pue pode ser de$inido como EtemporrioF"
:s e/idncias dessa situa4o esto e todos os lugares da organi=a4o"
:s $un4>es /m sendo continuamente desenhadas e as tare$asO cada /e= maisO
sendo reali=ados por ePuipes $lex/eis e no por indi/duos isoladosS contratamMse
cada /e= mais empregados temporriosS a terceiri=a4o tem aumento a at5 os
planos de penso esto sendo remodelados para acompanhar as pessoas em suas
mudan4as de emprego" &s trabalhadores precisam atuali=ar seus conhecimentos e
habilidades continuamente para atender no/as exigncias do trabalho" #or
exemploO os $uncionrios de empresas como CaterpillarO Ford e :lcoa agora
precisam saber operar ePuipamentos de produ4o computadori=ados" ,sto no $a=ia
parte da descri4o de sua $un4>es h 1I anos" :s ePuipe e trabalho tamb5m
esto cada /e= mais mutantes" Ko passadoO os $uncionrio eram indicados para um
grupo de trabalho espec$ico e esta coloca4o era relati/amente permanente" Ha/ia
uma sensa4o de seguran4a em trabalhar sempre com as mesmas pessoas " Esta
pre/isibilidade $oi substituda por grupos temporrios de trabalhoO ePuipes $ormadas
por pessoas de di$erentes departamentos e cu2os membros mudam tempo todoO e
pelo uso cada /e= maior do rod=io de $uncionrios para atender as necessidades
em constante trans$orma4o do trabalho"
FinalmenteO as pr9prias organi=a4>es esto em estado de $luxo" Elas
esto constantemente reorgani=ando suas di/is>esO des$a=endoMse de neg9cios Pue
no tem bom desempenhoO eliminando ati/idades no /itaisO subcontratando
ser/i4os e opera4>es no crticos de outras organi=a4>es e substituindo
empregados permanentes por temporrios"
&s executi/os e os $uncionrios de ho2e precisam aprender a lidar com a
_`temporariedade``" Elas precisam aprender a con/i/er com a espontaneidade e a
$lexibilidade" & estudo do comportamento organi=acional pode o$erecer importantes
insi&'ts para a2udMlos a entender melhor um mundo pro$issional em contnua
mudan4a a superar as resistncias Qs mudan4as e a $acilitar a elabora4o de uma
cultura organi=acional /oltada a trans$orma4>es"
8:8:7 Pr&#/p&o' 0?'&#o' da Co<&a!a a L&dera!a
:lguns princpios ser/em para uma melhor compreenso sobre a cria4o
con$ian4a e da descon$ian4a dos subordinados e administradores'
aJ a de'#o<&a!a de'tr.& a #o<&a!a> as pessoas con$iantes demonstram sua
con$ian4a aumentando sua abertura em rela4o aos outrosO passando in$orma4>es
rele/antes e expressando sempre suas reais inten4>es" :s pessoas Pue no
con$iamO agem di$erente" Elas escondem in$orma4>es e agem de modo oportunista
para le/ar /antagem" #ara se de$ender dessa explora4o constanteO as pessoas
acabam se tornando descon$iadas" &u se2aO um pePueno grupo de descon$iados
pode en/enenar toda uma organi=a4o"
=J #o<&a!a -era #o<&a!a> da mesma $orma Pue a descon$ian4a gera
descon$ian4aO demonstrar con$ian4a na outra pessoa pode criar reciprocidade" &s
lderes e$ica=es /o construindo a con$ian4a aos poucos e encora2am os liderados a
responder da mesma maneira" :o o$erecer sua con$ian4a aos poucosO os liderados
redu=em os riscos no caso de sua con$ian4a trada"
#J o #re'#&meto m$&ta' (e)e' ma'#ara a de'#o<&a!a> o crescimento d aos
lderes a oportunidade de promo4>es rpidas e tamb5m maior poder e
responsabilidade" Keste contexto os lderes tendem a en$rentar as di$iculdades
como medidas paliati/asO Pue escapam da aten4o imediata de seus superioresO e
deixam os problemas Pue surgem da descon$ian4a para seus sucessores" &s
lderes assumem esta atitude de curto pra=o porPue pro/a/elmente no estaro
mais por perto para en$rentar as consePuncias de suas decis>es a longo pra=o" &s
e$eitos duradouros da descon$ian4a tornamMse aparentes para os sucessores Puanto
o ritmo do crescimento diminui"
dJ red$!"o de pe''oal Io$ doH'&)&-J te'ta o ma&' alto -ra$ de #o<&a!a> o
corolrio do princpio do crescimentoO discutido acimaO 5 Pue a redu4o Cou
doBnsi=ingD costuma amea4ar at5 o mais con$iante dos ambientes" <emiss>es so
assustadoras" (esmo depois de terminados os cortesO aPueles Pue sobre/i/eram
em seus empregos se sentem inseguros" 8uando o empregador destr9i o la4o de
lealdadeO demitindo $uncionriosO h menos disposi4o entre os trabalhadores para
con$iar naPuilo Pue seus dirigentes di=em"
eJ #o<&a!a a$meta a #oe'"o> a con$ian4a mant5m as pessoas 2untas" Con$ian4a
signi$ica Pue as pessoas podem contar umas com as outras" !e uma pessoa
precisar de a2uda ou apoioO ela sabe Pue os outros /iro em seu auxlio" 8uando
en$rentam ad/ersidadesO os membros de uma ePuipe Pue con$iam uns nos outros
trabalham 2untos e so capa=es de grandes es$or4os para atingir as metas do grupo"
<J de'#o<&a!a de'tr.& o -r$po> o corolrio do princpio anterior 5 Pue O Puando os
membros da ePuipe descon$iam uns dos outrosO eles se repelem e se separam" Eles
buscam seus ob2eti/os pessoais em /e= daPueles de interesse do grupo" Eles
tendem a no acreditar uns nos outrosO esto sempre alertas contra explora4o e
restringem sua comunica4o" Estas atitudes tendem a pre2udicar ouO at5 mesmoO a
destruir o grupo"
-J de'#o<&a!a -eralmete red$) a prod$t&(&dade> embora no se possa a$irmar
Pue a con$ian4a necessariamente aumenta a produti/idadeO ainda Pue isso
geralmente aconte4aO a descon$ian4a Puase sempre redu= a produti/idade" :
descon$ian4a le/a a um en$oPue nos assuntos pessoais dos membros do grupoO
di$icultando uma /iso dos ob2eti/os comum" :s pessoas sonegam in$orma4>es e
buscam secretamente atender a seus pr9prios interesses" 8uando en$rentam
problemasO os $uncionrios e/itam compartilhar com os outrosO temendo ser
pre2udicados" & clima de descon$ian4a estimula $ormas dis$uncionais de con$litos e
di$iculta a coopera4o"
8:B E'tratA-&a de A!"o da rea de Tre&ameto e De'e(ol(&meto
8:B:4 A?l&'e do #l&ma or-a&)a#&oal
Ka anlise do clima organi=acionalO podeMse identi$icar os pontos de
aten4o relacionado Q Gesto de @ideran4a" Em rela4o ao s9cio dirigenteO percebeM
se Pue possui caractersticas de centrali=a4o do poderO estilo de lideran4a
autocrtica" HO de sua parteO grande di$iculdade de delega4o de al4adas decis9rias
Pue aparentemente con$rontariam seu poderO con$irmados tamb5m nas respostas
dos $uncionrios em rela4o Q $alta de autonomia" <e outra parteO o exemplo do
pr9prio administrador re$lete na cultura da organi=a4o em rela4o Q di$iculdade na
comunica4o" <i/ersas respostas das duas partes re/elam o con$lito interpessoal
existenteO se2a a expressa insatis$a4o dos $uncionrios com a $alta de considera4o
e a /alori=a4oO se2a com a impresso de $alta de colabora4o e comprometimento
percebida pelo administrador" Este RltimoO no entantoO no percebe Pue a lacuna no
en/ol/imento so criados e at5 incenti/adosO em grande parteO por seu pr9prio
comportamento e a $orma de sua gesto"
&bser/aMse Pue h a necessidade de melhoria na rela4o de che$ia X
subordinadoO pois essa rela4o tem comprometido a comunica4o e tamb5m a
oxigena4o de no/as ideias e mudan4as" #artindo desse princpioO elaboraMse o
pro2eto Pue tem o intuito de trabalhar o tema gesto de lideran4a com o dirigente e
seu 9rgo de apoio no RH" #or meio de um treinamento personali=adoO Pue /em
buscar poss/eis solu4>es para as $alhas da empresa :lpha"
Con$orme :dalberto Chia/enato C1II7DO EtreinamentoO no passadoO alguns
especialistas em RHO considera/am como um meio para adePuar cada pessoa a seu
cargo e desen/ol/er a $or4a de trabalho da organi=a4o a partir dos cargos
ocupados" (asO recentementeO o conceito $oi ampliadoO considerandoMse o
treinamento como um meio para ala/ancar o desempenho no cargo" 8uase sempre
o treinamento tem sido entendido como o processo pelo Pual a pessoa 5 preparada
para desempenhar de maneira excelente as tare$as espec$icas do cargo Pue de/e
ocupar" (odernamenteO o treinamento 5 considerado um meio de desen/ol/er
competncias nas pessoas para Pue se tornem mais produti/asO criati/as e
ino/adorasO a $im de contribuir melhor para os ob2eti/os organi=acionais e se
tornarem cada /e= mais /aliosasF"
:ssimO o treinamento 5 uma $onte de lucrati/idade ao permitir Pue as
pessoas contribuam e$eti/amente para os resultados do neg9cio" Kesses termosO o
treinamento 5 uma maneira e$ica= de agregar /alor Qs pessoasO Q organi=a4o e aos
clientes" Ele enriPuece o patrim^nio humano das organi=a4>es" T o respons/el pelo
capital intelectual das organi=a4>es"
8:B:1 Pro-rama!"o de Tre&ameto
& treinamento ser executado por umCaD consultorCaD externo e sero
abordados os temas Pue esto de$icientes dentro da organi=a4o e Pue $oi
identi$icado nessa anlise organi=acional" & treinamento contar com um apoio de
temas espec$icos e trabalhados por di/ersos autores sobre gesto de lideran4a e o
outros recursos de mdias"
& treinamento ser direcionado para o proprietrio" <etectaMse a carncia
do treinamento a esse gestor pelo $ato da necessidade de melhoria Q respeito da
gesto Pue in$luncia diretamente todos os subordinados"
& ob2eti/o do treinamento 5 implantar no/as ideias sobre lideran4a na
empresa e melhorar o relacionamento interpessoal entre administrador e
subordinadosO proporcionando o ePuilbrio do clima organi=acionalO /isando Q
Pualidade e o crescimento da produti/idade da organi=a4o" Ko processo do
treinamento os temas abordados sero diretamente repassado para o proprietrio"
& tema est relacionado com uma melhora da gesto de lideran4aO 2 Pue
considera se um t9pico $undamental nas rela4>es de trabalhoO uma /e= Pue os
liderados se assemelham aos re$lexos de um espelhoO re$letem a Pualidade da
lideran4a de seus lderes ou dirigentes" EPuipes sadiasO e$icientes e $ortes so
re$lexos de uma lideran4a competente e id^nea"
Esse treinamento e$etuado por consultoria externa se 2usti$ica por dois
aspectos" #rimeiroO trataMse de necessidade imediataO em Pue um pro$issional Pue
integrasse o Puadro da empresa demandaria consider/el tempo para apropriarMse
de todos esses aspectos e ter e$eti/a atua4o" !egundoO o administrador no tem
con$ian4a su$iciente para ceder ao processo de empo%erment imprescind/el para
delegar o poder necessrio ao pro$issional de RHO a $im de Pue este execute o
processo de transi4o" Kada impede Pue o analista participe do treinamentoO a $im
de integrMlo de Pue este2a presente Puando tais no4>es $orem repassadas ao
administrador"
:p9s o treinamento inicialO essencial para introdu4o de um no/o
paradigma de cultura na empresaO o analista de recursos humanos come4ar ento
a e$etuar o processo de transi4o do modelo de gesto de lideran4a e as demais
a4>es a $im de corrigir os problemas encontrados nas entre/istas"
8:B:1:4 Metodolo-&a
: a4o do treinamento ser de um diaO com dura4o de 3hO sobre gesto
de lideran4aO assim podeMse contribuir para um desen/ol/imento das competncias
e habilidades atra/5s de conhecimentos" & treinamento ter exposi4o de slidesO
/deosO Puest>es para discusso e dinNmicas sobre lideran4a"
:bordagens'
(elhoria da gesto de lideran4a dentro de uma organi=a4oS
Trabalhar as rela4>es che$ia x subordinadosS
<irecionamento de uma lideran4a mais participati/a"
#lano de aula'
Tema central' Gesto de @ideran4asS
:ssuntos abordados' Estilos de <eciso dos @deresS <ando
:utonomia para as #essoasS Empo%erment e lideran4aS @idando com a
EtemporariedadeFS #rincpios Hsicos da con$ian4a na lideran4aS
Tempo necessrio para o treinamento' 3 horasS
T5cnicas e recursos didticos' slidesO PuestionriosO dinNmicaS
Custo do treinamento' &r4amento em anexo C:KEL& <DS
,ndicadores de treinamento do plano' estabelecer uma comunica4o
asserti/a $a/orecendo um melhor relacionamento interpessoal 2unto ao grupo de
treinandos e demais grupos aos Puais pertenceS
:/alia4o do programa' Puestionrio de $eedbac[

REFERJKC,:!
:@(E,<:O ]alnice" (aptao e seleo de talentos) repensando a teoria e a
prtica. !o #aulo' :tlasO 1II7"
H:*ERO Ruben" *esto da mudana) (aos e comple+idade nas or&ani"a,es. !o
#aulo' :tlasO -666"
H@:!C&O <iego Ricardo" Reclutamiento - selecci#n de personal) $ie.o - nue$o rol
del psic#lo&o. Re/ista #sicologia' &rgani=a4>es e Trabalho" /ol" 7O n" -O 2an"X2un"
1II7"
CH,:WEK:T&O ,dalberto" Ge't"o de pe''oa'> e o no/o papel dos recursos
humanos nas organi=a4>es" 1" ed" Rio de .aneiro' Else/ierO 1II7"
F:,!!:@O Reinaldo et al" /trao e seleo de pessoas. Rio de .aneiro' Editora
FGWO 1II0"
@,(&KG,MFR:Ka:O :na CristinaS :RE@@:K&O Eliete Hernal" Os processos de
recrutamento e seleo" ,n' F@E*RVO (aria Tere=a @eme CCoord"D" :s pessoas na
organi=a4o" !o #aulo' GenteO 1II1"
(:R,&TT,O Humberto" Pensamento comple+o 0 suas aplica,es 1 liderana, 1
aprendi"a&em e ao desen$ol$imento sustent$el. !o #aulo' :tlasO 1II3"
(,@@!O <aniel 8uinn" Empo%erment) um imperati$o" Rio de .aneiro' CampusO -66G
(*CH,K!UVO #aul (" 2ecis,es de contrata,es. ,n'bbbbbb" #sicologia
&rgani=acional" !o #aulo' #ioneira Thomson @earningO 1II7"
R&HH,K!O !tephen #" (omportamento Or&ani"acional. !o #aulo' #earson
Education do Hrasil @tdaO 1II0"
T:CH,c:]:O Ta[eshZS FERRE,R:O Wictor Cludio #"S F&RT*K:O :nt^nio :l$redo ("
Recrutamento, seleo e contratao de pessoal. ,n'bbbbbb" Gesto com pessoas'
uma abordagem aplicada Qs estrat5gias de neg9cios" 1 ed" Rio de .aneiro' Editora
FGWO 1II-O cap" 0"
*K,WER!,<:<E FE<ER:@ <& #:R:K+ A *F#R" 3uestionrio de /$aliao de
Treinamento. <ispon/el em
dhttp'XXdspace"c3sl"u$pr"br'?I?IXdspaceXbitstreamXhandleX-??7X-60-X11":KEL&
\1I3"pd$YsePuencee-0f" :cesso em -I no/" 1I-1"
]agner ,,, O .ohn :"S Hollenbec[O .ohn R" (omportamento Or&ani"acional) (riando
$anta&ens competiti$as. 1% ed" !o #aulo' !arai/aO 1II6"
APMNDICE 0
SLIDES PARA APRESENTA5O NO TREINAMENTO
Tipos de Liderana
Liderana autocrtica: O chefe exige obedincia do grupo, decide quantos s
metas edemais questes,semouvir seus componentes.
Liderana democrtica: Trabalha com o grupo para audar seus membros a chegar
s suas pr!prias decises.
Liderana liberal: O chefe funciona apenas como agente de informa"o# redu$ a
sua import%nciana atividade de grupo e obt&mo m'nimo de controle. (eixa que o
grupo por si s! faa o que quiser.
Quando se chefe deve ter sempre em mente que:
Liderana ou chefia autocrtica: )*O significa ditadura,
autossatisfa"o do l'der as custa dos liderados#
Liderana ou chefia democrtica: )*O significa por tudo a
votos+
Liderana ou chefia liberal: )*O significa ausncia de liderana
e abandonodo grupo.
APMNDICE 0 G CONTINUA5O
,omportamento orientado para o funcion-rio+ .isa
satisfa$er necessidades sociais e emocionais dos membros
do grupo#
,omportamento orientado para a tarefa: .oltado para a
supervis"o cuidadosa dos m&todos de trabalho dos
funcion-rios para a execu"o de tarefas.
Comportamentos do Lder
A duas classes gerais de comportamento de superviso:
tens !imilares aos "ncontrados no Questionrio de #escrio
do comportamentodo Lder:
Comportamentos de !uperviso
Ite' de Co'&dera!"o
-" T $cil con/i/er com ele
1" #>e em prtica as ideias geradas pelo grupo
3" Trata todos da mesma $orma
7" #ermite Pue os seguidores saibam das mudan4as por /ir
Ite' de e'tr$t$ra &&#&adora
-" Conta para os membros do grupo o Pue 5 esperado
1" #romo/e o uso de procedimentos padroni=ados
3" Toma decis>es Puanto a m5todo de trabalho
7" Esclarece as rela4>es de pap5is entre os membros do
grupo
0" Estabelece metas espec$icas e acompanha de perto o
desempenho
APMNDICE 0 G CONTINUA5O
Dado A$toom&a para a' Pe''oa'
g !e /oc pegar PualPuer publica4o sobre neg9ciosO /ai ler
mat5rias sobre a mudan4a no relacionamento entre os
executi/os e aPueles Pue eles supostamente gerenciam" Woc
encontrar os executi/o sendo chamados de t5cnicosO
conselheirosO patrocinadores ou $acilitadores" Em muitas
organi=a4>es A por exemploO (arrittO ]"@ Goree Kational
]estmister Han[ A os $uncionrios agora so chamados de
s9cios" E existe uma cerca de de$ini4>es Puando s di$eren4as
entre papeis de executi/os e de trabalhado" & processo de
tomada de deciso est sendo le/ada para o n/el operacionalO
no Pual os $uncionrios esto tendo aliberdade de $a=er escolhas
sobre cronogramas e procedimentos e de resol/er so=inhos
problemas relacionados comseu trabalho"
g Ho2eO o processo $oi ainda mais longe e os $uncionrios esto
conseguindo controle total de seu trabalho" *m nRmero crescente
de empresas est adotando ePuipes autogerenciadasO nas Puais os
trabalhadores operampraticamente semche$ia externa"
g & Pue esta acontecendoY :conteceu Pue os executi/os esto
dando autonomia para seus $uncionrios" Eles os colocam no
comando de suas ati/idades" EO desta $ormaO os executi/os tmde
aprender a delegar o controle e os $uncionriosO a ter
responsabilidade sobre o trabalho e sobre os decis>es Pue tomam"
Este processoO tamb5m conhecido como E(#&]ER(EKTO est
modi$icando os estilos de lideran4a rela4>es de poderO
plane2amento do trabalho e a $orma como as organi=a4>es so
estruturadas "
Dado A$toom&a para a' Pe''oa'
APMNDICE 0 G CONTINUA5O
g !endo assimO cabe ao lder alinhar sua atua4o na busca do
desen/ol/imento dessa autonomia em sua ePuipe de trabalho" *m
bom lder temuma ePuipe capa= de andar com as pr9prias pernas"
Ele desen/ol/e talentos para o mercado" EntoO ampliaMse a
percep4o de autonomia de ePuipesO acrescentando a elaO o
sentimento de comprometimento Pue 5 poss/el gerar entre os
en/ol/idos Puando se busca esse desen/ol/imento" : ideia de
continuidade de gesto tamb5m$icaaparente no relato'
g E#ercebo Pue 5 de $undamental importNncia o lder desen/ol/er
autonomia de sua ePuipeO porPue o liderado s9 segue o lder
porPue acredita nele" :s pessoas so passageiras e as empresas
noO logoO 5 importante Pue os colaboradores possam ser mais
aut^nomos 2ustamente para Pue se sintam integrantes da ePuipe e
Pue tenhamresponsabilidades como trabalho Pue desempenham"F
Dado A$toom&a
para a' Pe''oa'
g T uma abordagem a pro2etos de trabalho Pue se baseia na delega4o de
poderes de decisoO autonomia e participa4o dos $uncionrios na
administra4o das empresas" :nalisaMse o desen/ol/imentoO ou grau de
maturidadeO do empoBerment na organi=a4o a/aliando o estgio e/oluti/o
em Pue se encontram as reas de gestoO as con$igura4>es organi=acionaisO
as estrat5gias competiti/asO a gesto de recursos humanos e a Pualidade"
g & empoBerment parte da ideia de dar Qs pessoas o poderO a liberdade e a
in$orma4o Pue lhes permitem tomar decis>es e participar ati/amente da
organi=a4o" : utili=a4o de ePuipes autodirigidas e a ado4o de sistemas
orgNnicos de administra4o e culturas participati/as e abertas nas
organi=a4>es signi$icam Pue estas esto tentando di$undir e compartilhar o
poder comtodos os seus membrosO abrindo mo do controle centrali=adoO e
isto parece ser a solu4o /i/el Pue promo/e rapide=O $lexibilidade e
capacidade de decisoda organi=a4o"
EmpoHermet % o$ Dele-a!"o de A$tor&dade
APMNDICE 0 G CONTINUA5O
g O EmpoHermet 'e a''eta em N$atro =a'e' pr&#&pa&' '
-" #oder A dar poder Qs pessoasO delegando autoridade e responsabilidade
emtodos os n/eis da organi=a4o" ,sso signi$ica dar importNncia e con$iar nas
pessoasO darMlhes liberdade e autonomia de a4o"
1" (oti/a4o A proporcionar moti/a4o Qs pessoas para incenti/Mlas
continuamente" ,sso signi$ica reconhecer o bomdesempenhoO recompensar os
resultadosO permitir Pue as pessoas participem dos resultados de seu trabalho
e $este2em o alcancedas metas"
3" <esen/ol/imento A dar recursos Qs pessoas em termos de capacita4o e
desen/ol/imento pessoal e pro$issional" ,sso signi$ica treinar continuamenteO
proporcionar in$orma4>es e conhecimentoO ensinar continuamente no/as
t5cnicasO criar e desen/ol/er talentos na organi=a4o"
7" @ideran4a M proporcionar lideran4a na organi=a4o" ,sso signi$ica orientar
as pessoasO de$inir ob2eti/os e metasO abrir no/os hori=ontesO a/aliar o
desempenho e proporcionar retroa4o"
g : orienta4o e moti/a4o dos lderes para as /antagens do empoBerment
5 um dos primeiros passos a darO $ace aos receios sobre delega4o de
poderes e de restri4o da sua $un4o Q pr9pria delega4o" *m lderO al5m
de delegarO tem a atribui4o de criar mecanismos para Pue seu grupo ou
ePuipe caminheS proporcionar $erramentas necessrias Q execu4o das
ati/idades e a concluso das tare$as e processos da sua empresa" &
empoBerment $a= rela4o direta com a cultura organi=acional e seus
ob2eti/os" <esta $ormaO o m5todo utili=adoO baseado nas Teorias L ou V e
nos sistemas administrati/os Cautoritrio coerciti/oO autoritrio bene/olenteO
consulti/o e participati/oDO so os coagentesO determinando a e$icincia e
e$icciada utili=a4odo empoBerment "
De a#ordo #om M&ll'>
g #rimeiropasso' TolerNnciaa erros
g !egundo passo' desen/ol/endo a con$ian4a
g Terceiro passo' /iso
g 8uarto passo' $ixa4o de metas
g 8uinto passo' a/alia4o
g !exto passo' moti/a4o"
EmpoHermet e L&dera!a
APMNDICE 0 G CONTINUA5O
g Com a mudan4a /em a EtemporariedadeF" Kos Rltimos anosO a
globali=a4oO a expanso da capacidade e os a/an4os na tecnologias se
combinaram de $orma a impor Qs organi=a4>es Pue Puiserem sobre/i/er
Pue se2am geis e $lex/eis" & resultado disto 5 Pue tanto $uncionrios
como dirigentes trabalham ho2e em uma clima Pue pode ser de$inido como
EtemporrioF "
g :s e/idncias dessa situa4o esto em todos os lugares da organi=a4o"
:s $un4>es /m sendo continuamente desenhadas e as tare$asO cada /e=
maisO sendo reali=ados por ePuipes $lex/eis e no por indi/duos isoladosS
contratamMse cada /e= mais empregados temporriosS a terceiri=a4o tem
aumento e at5 os planos de penso esto sendo remodelados para
acompanhar as pessoas emsuas mudan4as de emprego "
L&dado #om a Ktemporar&edadeL
ANEOO A
CUESTIONRIO DE APALIA5O DO TREINAMENTO
Gostaramos de saber sua opinio sobre o treinamento dado" #or $a/orO assinale a alternati/a Pue
melhor se aplica para cada aspecto do treinamento mencionado"
APALIA5O GERAL> <e $orma geralO como /oc a/alia o treinamentoY
-M C D p5ssimo
1M C D ruim
3M C D ra=o/el
7M C D bom
0M C D 9timo
CONTEQDO DO CURSO> 8ual sua opinio especi$icamente sobre os assuntos e temas abordados
no TreinamentoY
-M C D inadePuado aos ob2eti/os propostos
1M C D adePuadoO mas pontos importantes no $oram abordados Cmencione abaixoD'
bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb
bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb
3M C D adePuadoO mas alguns aspectos $oram excessi/amente detalhados Cmencione abaixoD'
bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb
bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb
7M C D muito bom
0M C D 9timo
FORMA DE APRESENTA5O DA AULA> 8ual sua opinio sobre a $orma como a aula $oi dadaY
-M C D p5ssima
1M C D ruim
3M C D ra=o/el
7M C D boa
0M C D 9tima
APLICA0ILIDADE> : in$orma4o passada no curso tem aplicabilidade na sua prtica diria de
trabalhoY
-M C D nenhuma aplicabilidade Cno /ai ser/ir para nada para minha realidade de trabalhoD
1M C D pouca aplicabilidade Cpoucos aspectos podem ser apro/eitados para minha realidade de
trabalhoD
3M C D aplicabilidade parcial Calguns aspectos podem ser apro/eitados na minha realidade de trabalhoD
7M C D boa aplicabilidade C/rios aspectos podem ser apro/eitados para minha realidade de trabalhoD
0M C D excelente aplicabilidade Cser muito Rtil para minha realidade de trabalhoD
CARGA HORRIA> : carga horria do treinamento 5 su$iciente para transmitir as in$orma4>es Pue
so necessriasY
-M C D a carga horria 5 muito pePuena
1M C D a carga horria de/eria ser um pouco maior
3M C D a carga horria est adePuada aos ob2eti/os propostos
7M C D a carga horria poderia ser um pouco menor
0M C D a carga horria 5 excessi/a
Caso tenha assinalado alternati/as -O 1O 7 ou 0O por $a/orO sugiram o nRmero de horas adePuado'
bbbbb horas
Por fa$or, faa crticas, su&est,es e comentrios sobre o treinamento NO 4ER5O 2E5T/ 6O78/.
5ua opinio 9 muito importante para !ue possamos aprimor:lo. O;R<*/2O=
ANEOO 0
Tema para D&'#$''"o So=re L&dera!a
L/dere' e<&#a)e' apre'etam $m poto de (&'ta N$ato R L&dera!a
N$e A #lara e pa''/(el de 'er e'&ada e #ompart&lDadaO particularmente Qs
pessoas com as Puais trabalham" #ortantoO atra/5s da sua hist9ria sobre @ideran4a
pode a2udar sua ePuipe a se desen/ol/er e a se relacionar melhor com /oc" #ara
construir a sua hist9ria e o seu ponto de /ista sobre @ideran4aO pegue uma $olha de
papel e uma caneta" @eia as perguntas abaixo e responda"
-" 8uem so os in$luenciadores ClderesD Pue ti/eram um impacto positi/o CouO
em alguns casosO negati/oD em sua /idaO tais como paisO pro$essoresO
orientadores ou che$esY & Pue /oc aprendeu sobre a @ideran4a com essas
pessoasY
1" 8ue e/entos da sua /ida ti/eram impacto sobre a $orma com /oc exerce a
lideran4aY #ense em $atos importantes da sua in$NnciaO de seus anos de
escola e no come4o da sua carreira"
3" #ense em seu prop9sito de /ida" #or Pue est no mundo e o Pue Puer
reali=arY
7" 8uais so os /alores centrais Pue guiaro seus comportamentos Q medida
Pue tenta reali=ar seu prop9sito de /idaY
0" & Pue seus colaboradores podem esperar de /ocY
G" & Pue /oc espera de seus colaboradoresY
3" Como ser/ir de exemplo para elesY
ANEOO C
DINSMICA G CUALIDADE DO LTDER DEMOCRTICO
&b2eti/os'
Conscienti=ar lderes sobre as Pualidades Pue so bsicas de um lder democrticoS
possibilitar os participantes a uma tare$a grupalO no sentido de conseguir uma unanimidade
em rela4o a de$ini4>es Pue caracteri=am o lder democrtico"
(aterial'
CanetaS uma c9pia da rela4o de de$ini4>es e das PualidadesS
Como Fa=er'
aD & coordenador inicia $alando sobre os Puatro tipos de lderesO procurando en$ati=ar as
caractersticas de cada um"
bD Formando subgrupos demonstrar com n$aseO primeiro um lder autoritrioO depois
mudando o subgrupo demonstra o lder paternalistaO com no/os /oluntrio demonstra o lder
anrPuico e por Rltimo demonstra um lder democrtico"
cD :p9s apresentar sem in$ormar Pual tipo de lder 5O pedir ao grupo para de$iniMlos e nomeM
los um a umO explicando depois um a um"
dD :p9s a nomenclatura distribuiMse as Pualidades do lder democrticoO para cada membroO
e discuteMse sobre cada um"
<e$ini4>es'
-" !abe o Pue $a=erO sem perder a tranPuilidade" Todos podem con$iar nele em PualPuer
emergncia"
1" Kingu5m senteMse marginali=ado ou re2eitado por ele" :o contrrioO sabe agir de tal
$orma Pue cada um se sente importante e necessrio no grupo"
3" ,nteressarMse pelo bem do grupo" Ko usa o grupo para interesses pessoais"
7" !empre pronto para atender"
0" (ant5m calmo nos debatesO no permitindo abandono do de/er"
G" <istingue bem a di$eren4a entre o $also e o /erdadeiroO entre o pro$undo e o super$icialO
entre o importante e o acess9rio"
3" Facilita a intera4o do grupo" #rocura Pue o grupo $uncione harmoniosamenteO sem
domina4o"
?" #ensa Pue o bem sempre acaba /encendo o mal" .amais desanima diante da opinio
daPueles Pue s9 /em perigoO sombra e $racassos"
6" !abe pre/erO e/ita a impro/isa4o" #ensa at5 nos menores detalhes"
-I" :credita na possibilidade de Pue o grupo saiba encontrar por si mesmo as solu4>esO
sem recorrer sempre Q a2uda dos outros"
--" < oportunidade para Pue os outros se promo/am e se reali=em" #essoalmenteO
proporciona todas as condi4>es para Pue o grupo $uncione bem"
-1" Fa= agir" Toma a s5rio o Pue de/e ser $eito" &bt5m resultados"
-3" T agrad/el" Cuida de sua aparncia pessoal" !abe con/ersar com todos"
-7" <i= o Pue pensa" !uas a4>es correspondem com suas pala/ras"
-0" En$renta as di$iculdades" Ko $oge e nem descarrega o risco nos outros"
-G" Husca a /erdade com o grupoO e no passa por cima do grupo"
8ualidades'
I-" !eguro
I1" :colhedor
I3" <esinteressado
I7" <ispon/el
I0" Firme e sua/e
IG" .u=o maduro
I3" Catalisador
I?" &timista
I6" #re/isor
-I" Con$ian4a nos
outros
--" < apoio
-1" E$ica=
-3" !oci/el
-7" !incero
-0" Cora2oso
-G" <emocrtico
ANEOO D
Or!ameto
!egue uma tabela com o /alor de um consultor externo $ormado em RHO podendo ha/er
algumas altera4>es con$orme a participa4o de outros alunos"
K/el Walor da Hora
-D!em curso superior de Rh -0OII
1DCom curso superior de Rh 0IOII
Esse /alor /aria con$orme os seguintes aspectos'
<i$iculdade e exclusi/idade do conteRdo do treinamentoS
Forma4o do ,nstrutor' Cursos $eitosO p9s gradua4oO participa4o em $eiraS
Experincia #ro$issional do ,nstrutorS
KRmero de #articipantes do TreinamentoS
,mpresso de apostilasO disponibili=a4o de computador e pro2etorS
custo de deslocamento e alimenta4o do instrutor"
Custo do #ro2eto de ,mplanta4o da +rea de T;<
,tem Walor *nitrio 8uantidade
Walor Total CWalor
unitrio L
8uantidadeD
Custo com prepara4o
treinamento'
#ro$issional de RH
$ormado em
uni/ersidade
Rh 0IOII - H&R: Rh 0IOII
Custo das horas do
treinamento
Rh 0IOII 3 H&R:! Rh -0IOII
,mpresso da apostila
7I pginas
Rh GOII C- :lunosD Rh GOII
Custo de deslocamento
Calimenta4o e
locomo4oD
Rh 7IOII
- <,: Rh 7IOII
Custo de material de
apoio CComputador e
pro2etorD
Rh 11IOII - <,: Rh 07OII
Total do in/estimento Rh 3IIOII