Ana Paula de Assis

Kely Wanessa Gregrio

Laudiene Maria Moura
Poliana Almeida Silva
Renata Gomes Alves
Sandra Faustino
Silvia de Assis Ruas
Prof.: Ktia Liliane Alves !angu"#
Plane$amento de Re%ursos &umanos
'iagnsti%o (strat)gi%o da *rgani+a",o

um processo de busca de vantagens competitivas, onde busca

recursos, capacidades e competncias de valores, raros no
mercado e difceis de serem copiados pelos concorrentes.

As organizaes superam -se e criam valore de modo

duradouro;

*rgani+a",o -isionaria: Reconecidas como lideres setoriais e

amplamente admiradas; estabeleciam metas ambiciosa, as
comunicavam a seus funcion!rios e abraavam um elevado
proposito al"m de ganar dineiro.
(.: G(/ &P0

1rgani+a"2es %om3etitivas: #$% &estingouse, a 'e(a

)nstruments e a *+ddonell ,ouglas.
Avalia",o %om3etitiva da organi+a",o
Pontos em %omum entre os lideres de mer%ado

-alores: Respeito pelo indivduo, satisfa-o dos clientes e

meloria contnua da .ualidade ao longo de sua ist/ria. A
0onson 1 0onson se at" ao princpio de .ue sua primeira
responsabilidade " como seus clientes, a segunda com seus
funcion!rios, a terceira 2com sua comunidade e a .uarta com
seus acionistas.

Pro3sito: As organizaes vision!rias e(pressam seu

prop/sito em termos e(plcitos e bastante claros.

-is,o de futuro: As organizaes desenvolveram uma vis-o

de seu futuro e agem para implement!-la.

,ecises estrat"gicas sobre como atuar em novos mercados,

investir em novas tecnologias, estabelecer novas parcerias ou
plane3ar aumento de capacidade falam por considerarem
recursos e capacidades .ue efetivamente n-o oferecem
competncias .

As decises s-o tomadas em um nvel de incerteza. Apesar

dessas situaes, as organizaes podem aproveitar os erros e os
3ulgamentos e.uivocados, incentivando o aprendizado obtido ao
corrigir erros cometidos.

+omo resultado, a organiza-o aprende o .ue n-o fazer numa

pr/(ima situa-o similar, aprimorando sua capacidade de
tomada de decis-o .ue, em si, pode ser uma vantagem
competitiva relevante. 4 aprendizado " um determinante do
sucesso estrat"gico.
* 'esafio da avali",o %om3etitiva
Recursos Organizacionais

A organizao necessita de recursos: Humanos, financeiros,

materiais, informaes, energia, etc...

Os recursos so constitudos por ativos organizacionais, que so

bens que a empresa acumuou como investimentos em: escaas,
pantas, ocaizao e brand equit!.

O que " #rand $quit!% &vaor que esta marca traz'.

Recursos Organizacionais

Recursos Tangveis: (o aqueas que podem ser visto e

quantificado.
Edifcios

Mquina e
equipamentos
Mercadorias
Matrias-primas
Recursos Organizacionais

Re%ursos intang4veis: 5-o a.uelas .ue s-o desenvolvidas ao longo

da ist/ria da empresa e .ue proporciona uma vantagem
competitiva para a organiza-o.
Marcas e Patentes

Cutura Organizaciona
Compet!ncias
essenciais
Recursos Organizacionais

Conforme os autores "ooe# $aunders e Pierc# adotam uma

tipoogia um pouco diferenciada dos recursos organizacionais%

Capacidades : &ndividuais 'e grupo Corporativas
(o
Habiidades
especiaizaes
de indivduos
dentro da
empresa. O
indivduo
anaisa
criticamente e
avaia uma
situao.
(o aqueas
que re)nem as
*abiidades
individuais para
a formao de
uma equipe
igado a uma
tarefa.
(o *abiidades de uma
organizao como um todo
para empreender uma tarefa
estrat"gica, funciona ou
operaciona.
Estratgicas:
+apacidade de avaiao e
,ugamento.
(uncionais: +apacidade
de entender o que est- se
passa ambiente e.terno.
Operacionais: /arefas
individuais importantes. +omo
operao de maquin-rio.
'esen)o Organizaciona
'esen)o Organizaciona

0 a maneira como as atividades da organizao so

divididas, organizadas, aocadas e coordenadas.

0 o processo de construir, a,ustar e rea,ustar

continuamente a estrutura organizaciona para acanar
ob,etivos estabeecidos.

O 1esen*o Organizaciona representa a definio da

estrutura organizaciona mais adequada ao ambiente,
estrat"gia, tecnoogia, pessoas, atividades e taman*o da
organizao. /em como prop2sito principa coocar a
estrutura a servio dos itens citados acima.

$e " compe.o, pois muitas empresas contem muitos

cargos e unidades de neg2cios, e a sua integrao e
coordenao e.igem mais do que simpesmente acumuar
ou ,untar uma poro de cargos ou unidades ,-
desen*adas.

Os fatores do conte.to3

As dimenses anat4micas da organizao3

As feies operacionais3

As consequ5ncias comportamentais3
O desen)o organizaciona deve considerar como
ingredientes *sicos as seguintes conting!ncias
O desen)o da organiza+,o constitui uma das
prioridades da administra+,o e deve constituir uma
pataforma que atenda a tr!s aspectos- a sa*er:

$strutura b-sica3

6ecanismos de operao3

6ecanismos de deciso3
5ovas formas *rgani+a%ionais

4 novo mundo dos neg/cios est-o e(igindo novas formas

organizacionais. 6o passado, as organizaes funcionavam como entidades
distintas, com ativos mensur!veis, pr"dios, estruturas definidas, m-o-de-
obra fi(a etc.

7or"m, esse pressuposto est! sendo .uestionado pelo .ue vem

ocorrendo no mundo real, no .ual se multiplicam terceirizaes,
teletrabalo, m-o-de-obra tempor!ria, apro(ima-o com fornecedores,
parcerias com clientes e alianas entre concorrentes.

As organizaes est-o dei(ando de ser sistemas relativamente fecados

para se tornar sistemas cada vez mais abertos.

*rgani+a"2es sem fronteiras% 4 tema da .uebra de barreiras entre

departamentos e !reas " recorrente nas publicaes sobre gest-o
empresarial. #ssa condi-o " dada como imprescindvel para criar maior foco
no mercado e nos clientes.

*rgani+a"2es virtuais: 4rganizaes virtuais identificam com agilidade

as oportunidades de mercado e mobilizam rapidamente recursos, combinado
competncia, independente de fronteiras.

8uando a empresa enfrenta condies est!veis e relativamente permanente

de neg/cio .uando o mercado n-o sofre mudanas, os clientes n-o mudam de
necessidades, os fornecedores n-o mudam de tecnologias e os concorrentes
n-o mudam suas estrat"gias, a empresa pode se introverter do ponto de vista
administrativo, e a estrat"gia empresarial passa a privilegiar a eficincia e a
redu-o de custos e pode se dar ao lu(o de manter inalterada por perodos
longos o seu deseno organizacional.

7ara tanto, ela precisa ser !gil, fle(vel, adapt!vel, male!vel e din:mica. )sso
significa .ue a ar.uitetura precisa ser estrategicamente estruturada. #la
precisa ser um meio .ue ade.uado para alcanar os fins dese3ados e deve
servir ! estrat"gia empresarial.
Ar6uitetura *rgani+a%ional %omo varivel
de3endente da (strat)gia

Ar.uitetura organizacional, " um conceito abrangente, incluindo a estrutura

formal, o deseno das pr!ticas de trabalo, a natureza da organiza-o
informal ou estilo operacional e os processos de sele-o, socializa-o e
desenvolvimento de pessoas. #sse conceito vai al"m da estrutura
convencional e tradicional composta de organogramas com cai(as, linas e
flu(o de trabalo. As organizaes de elevado deseno re.uerem muito mais
.ue essa coloca-o simpl/ria.
Conceitos da .rquitetura Organizaciona

7rocesso " quaquer atividade ou con,unto de atividades

inter8reacionadas ou em interao que transformam
entradas em sadas3

Os processos faciitam a integrao das -reas, inimizando

as descontinuidades do fu.o de traba*o3

O foco em processos recebeu um grande impuso com a

9(O :;;;8<;;;3
Organizao Por Processo

4s flu(ogramas mostram como as coisas s-o feitas, e n-o

como o cefe diz aos funcion!rios .ue a faam; " a forma
pela .ual o manual de normas e procedimentos manda .ue
se3am feitas. #les s-o, portanto, uma fotografia real de uma
situa-o.
$egundo "ammer e C)amp#- processos fundamentais
de neg/cios incuem:
=. >eaizao de novos produtos3
<. ?erenciamento de estoques3
@. Aquisio e reteno de cientes3
A. 7edido at" a e.pedio3
B. (ervio a cientes.
Gesto da Qualidade Total

0 uma abordagem para toda organizao e envove a

me*oria contnua de todos os processos, produtos e
servios da organizao3

O termo Cuaidade /ota representa a busca da satisfao,

no s2 do ciente, mas de todos os DstaEe*odersD
&entidades significativas na e.ist5ncia da organizao' e
tamb"m da e.ce5ncia organizaciona da empresa.

+ientes esperam a ata quaidade de produtos e servios3

. 0est,o pea 1uaidade Tota 201T3: (ignifica

criar, intencionamente, uma cutura organizaciona
em que todas as transaes so perfeitamente
entendidas e corretamente reaizadas e onde os
reacionamentos entre funcion-rios, fornecedores e
cientes so bem8sucedidos &+rosb!, =::F'.

Pr!mio 4aciona da 1uaidade no 5rasi: A

Gundao para o 7r5mio Haciona da Cuaidade, foi
criada para administrar o 7HC3

7rincipais vaores e conceitos do 7HC so:

1uaidade (ocada no Ciente

Iiderana3

6e*oria contnua dos processos e m"todos de traba*o3

7articipao e desenvovimento dos funcion-rios3

>esposta r-pida e veocidade em reao Js demandas

do mercado3

$nfoque preventivo e quaidade no pro,eto3

Kiso de futuro de ongo acance.

0est,o 5aseada em (atos

1esenvovimento de parcerias3

>esponsabiidade p)bica e cidadania3

Goco nos resutados3

9novao3

+riatividade3

+omportamento e transpar5ncia.

+ompet5ncia " o con,unto de *abiidades e tecnoogias apicadas

de maneira integrada e convergente. Assim, a compet5ncia para
uma organizao produzir em tempo de cico r-pido est- embasada
no con,unto de *abiidades que se integram.

Cuando uma compet5ncia impacta diretamente o atendimento -s

demandas dos diferentes staEe*oders, se diz que ea " uma
compet5ncia essencia ou centra.
Compet!ncias Essenciais da Organiza+,o

6aor perce*ido: as compet5ncias essenciais so as compet5ncias

que permitem o oferecimento de benefcios fundamentais para os
cientes.

'iferencia+,o dos concorrentes: Hessa categoria, *- muitas

*abiidades ou recursos )nicos da organizao como sua marca,
tradio, acessos )nicos ou gesto a"m dos parLmetros do setor.

Capacidade de e7pans,o: as compet5ncias que abrem as portas

da organizao para novos segmentos tamb"m so consideradas
compet5ncias essenciais. $ssas compet5ncias tem uma fora
competitiva muito grande, pois viabiiza o oferecimento de novos
produtos e servios gerados a partir dea.
O impacto de uma compet!ncia essencia se manifesta
em tr!s aspectos competitivos da organiza+,o

&dentifica+,o 'as Compet!ncias
Essenciais

Mma compet5ncia essencia prov5 acesso potencia a uma

variedade de mercados.

1eve ser uma contribuio significativa para os benefcios

percebidos dos cientes do produto fina.

1eve ser de difci imitao para os concorrentes.

A boa pr-tica " istar as *abiidades e.istentes e agregar as

capacitaes.
!adeia de -alor

O conceito de cadeia de vaor descreve as novas estruturas e

processos com os quais as organizaes procuram se preparar
estrategicamente.

A cadeia de vaor " um modeo que descreve como um produto se

movimenta desde a etapa da mat"ria8 prima at" o consumidor fina,
por meio de nove atividades estrategicamente reevantes.

$ssas nove atividades criadoras de vaor consistem em cinco

atividades prim-rias e quatro atividades de apoio

/razer materiais para dentro da organizao &ogstica interna N de

entrada'.

+onvert58os em produtos finais &operaes'.

$.pedir os 7rodutos Ginais &ogstica e.terna N de sada'.

+omerciaiza8os &marEeting e vendas'3

7restar8*es assist5ncia t"cnica &servios'

.s quatro atividades de apoio

(uprimentos3

1esenvovimento tecno2gico3

?esto de recursos *umanos3

9nfraestrutura da organizao.
.s atividades primrias

O conceito de cadeia de vaor pode ser pensado de forma mais

ampa, como um sistema de vaor que incui os fornecedores da
organizao, fornecedores dos fornecedores, os v-rios eos da
cadeia de distribuio, parceiros, subcontratados etc.

Assim, as cadeias de vaores de v-rias organizaes podem

combinar8se para formar o sistema de vaores, uma corrente maior
de atividades.

(er- necess-rio que *a,a cooperao e coordenao dentro do

sistema para obter sinergia, mutipicao de esforos e assegurar
a obteno de margem para todos os integrantes do sistema.
Sistema de -alor
+adeia de
valores do
fornecedor
+adeia de valores
da organiza-o
+adeia de
valores do
distribuidor
+adeia de
valores do
atacadista
+adeia de valores
do vare3ista
+adeia de
valores do
distribuidor
+adeia de
valores do
fornecedor