ADMINISTRAO TECNOLOGIA DE GESTO

DANILA C. DE ANDRADE BRAGA RA: 378382. DOUGLAS TEIXEIRA RA 379975. ELAINE REGINA SIMIONATO RA 379929. GREICI AP. DA F. SANTANA RA 379932. HEITOR FOSTER GARRON RA 379974.

PROF. DR. ODERSON DIAS DE MELLO

SANTO ANTONIO DE POSSE / SP 2013

ADMINISTRAO TECNOLOGIA DE GESTO

DANILA C. DE ANDRADE BRAGA RA 378382 DOUGLAS TEIXEIRA RA 379975 ELAINE REGINA SIMIONATO RA 379929 GREICI AP. DA F. SANTANA RA 379932 HEITOR FOSTER GARRON RA 37997

Trabalho de concluso de curso apresentado banca examinadora da Faculdade de Administrao da Anhanguera Educacional, como requisito parcial obteno do grau de Bacharel em Administrao orientao do(a) professor(a) sob a

Mestre

Dr. Oderson Dias de Mello.

SANTO ANTONIO DE POSSE / SP 2013

DANILA C. DE ANDRADE BRAGA RA 378382 DOUGLAS TEIXEIRA RA 379975 ELAINE REGINA SIMIONATO RA 379929 GREICI AP. DA F. SANTANA RA 379932 HEITOR FOSTER GARRON RA 379974

ADMINISTRAO TECNOLOGIA DE GESTO

Trabalho de concluso de curso apresentado Administrao da Anhanguera Educacional, como requisito parcial obteno do grau de Bacharel em Administrao orientao do(a) professor(a) sob a

Mestre

Dr. Oderson Dias de Mello.

Aprovada em, ___de__________ de_______.

BANCA EXAMINADORA ______________________________ Prof. DR. Anhanguera Educacional Ltda. ______________________________ Prof. Ms. Universidade Federal de So Carlos ______________________________ Prof. Eps. Universidade de So Paulo

RESUMO

Este trabalho vem apresentar dados de uma organizao que trabalha no comrcio com produtos de informtica para atender distribuidores e varejo, iremos analisar a empresa como um todo e apresentaremos dados relacionados ao seu desempenho interno em relao ao mercado que ela atua, quais foram as principais mudanas deste segmento e o que a empresa tem feito para adaptar a tecnologia e ao modelo de mercado que a populao tem exigido.

ABSTRACT

This paper is presenting data from a lot of work organization in trade with computer products to meet distributors and retail, we will analyze the company as a whole and present data related to its performance in relation to the internal market it operates, what were the main changes this segment and that the company has done to adapt the technology and the market model that the population has required.

SUMARIO

Contedo 1 Introduo ............................................................................................................................ 7 2 - Gntec Materias de Informatica & Cia Ltda .......................................................................... 8 3 - Mudana Organizacional ...................................................................................................... 8 4 - Quebra de Paradigma............................................................................................................ 9 5 - Relatrio ............................................................................................................................. 10 6 - Gesto de Qualidade Total ................................................................................................. 10 7 - Tercerizao........................................................................................................................ 11 8 - Vantagens de Aplicaes .................................................................................................... 11 8.2 - Open-Book ................................................................................................................... 12 8.3 - Reengenharia................................................................................................................ 12 8.4 Empowerment ............................................................................................................. 12 9 - Concluso ........................................................................................................................... 13

1 INTRODUO

Um novo modo de competitividade econmica se consolida pelo mundo e altera os cenrios de atuao das empresas para o prximo milnio, essas empresas deveriam se capacitar para ter acesso e domnio dos ltimos avanos tecnolgicos. Este trabalho preocupa em mostrar que o alcance e a sustentao da competitividade internacional das empresas dependem de ao gerencial comprometida com constantes mudanas tcnicas, processo de aprendizagens nas empresas. Esta claro que a competitividade das empresas das novas economias industrializadas depende de sua capacidade de gerar mudana tecnolgica e no na disponibilidade de gerar recursos naturais e mo de obra barata.

2 - GNTEC MATERIAS DE INFORMATICA & CIA LTDA

Rua So Jos Bairro: Barreiro Santo Antonio de Posse SP (19) 3896 2587/ (19) 9851 4680

Comercializa

matrias

de

informticas,

suprimentos,

equipamentos,

acessrios

Empresa de Pequeno Porte que tem como viso, trazer tecnologia e inovao para os estados com preos para revendedores e trabalhar no mercado como distribuidores. A empresa possui alguns vendedores, como o Heitor Folter Garron, optamos pela empresa em que eu trabalho, pois a mesma vem passando por varias mudanas em seu ambiente interno e com a tecnologia ela acabou no se preparando para o futuro e isso ocasional diversas mudanas em todo o setor da empresa.

3 - MUDANA ORGANIZACIONAL A mudana organizacional caracteriza-se por fazer transformaes cada vez mais rpidas, profundas e amplas que exercem um impacto direto nos trabalhadores. Seus efeitos, positivos ou negativos, geram instabilidade e consequentemente podem levar ao estresse, ou seja, implicam renuncias, perdas e adaptaes. As necessidades de mudanas podem ser comparadas a um ciclo vicioso, o momento presente est quase sempre exigindo mudanas, essas mudanas acabam trazendo novos problemas. Esses problemas desapertam novas solues, as quais passam a exigir novas mudanas e assim por diante. Cada vez mais, de interesse das empresas, trazerem solues aos seus funcionrios, como forma de melhorar a produtividade e a satisfao interna, para que estas presses, naturalmente causadas pelas mudanas, sejam minimizadas. Cada individuo reage de maneira diferente em meio as presso do cotidiano e de um ambiente de mudanas, cabe s empresas prestarem ateno em seus funcionrios e terem cautela para que as transies sejam feitas sempre da melhor maneira possvel.

4 - QUEBRA DE PARADIGMA Nos dias atuais as tecnologias e os conceitos vm sendo substitudos de maneira muito rpida, cabe aos indivduos acompanhar essas mudanas. A quebra de paradigmas est presente no contexto atual como forma de orientar aqueles que precisam de limites e padres pr-estabelecidos. Os executivos vm substituio de paradigmas com grande importncia, como uma das formas de evitar a falncia das empresas. sabido que mudanas significam correr riscos, saber identificar o que certo e errado fundamental e por fim analisar uma maneira vivel para que a empresa obtenha bons resultados, a empresa dever estar ciente que ir encontrar resistncia por parte de algumas pessoas, estas so chamadas de paradigmticas, ou seja, apegadas a paradigmas anteriores. A quebra de paradigmas surgiu com a gesto da qualidade total, com a necessidade de uma reviso na administrao das organizaes de forma discreta e em longo prazo rompendo modelos burocrticos e centralizadores, requerendo tecnologias de gesto bastante recentes obtendo-se assim renovao constante. As empresas hoje precisam ser flexveis, mais focada, de alto desempenho, mas de baixo custo e de longo prazo. Estas contradies so na verdade a quebra de paradigmas da organizao centralizadora e opressiva. Hoje, a concorrncia acirrada, o consumo, cada vez maior e as empresas precisam tirar o maior proveito possvel de suas vantagens competitivas, sempre inovando, sempre aprendendo. O paradigma possui aspectos bons e ruins, os gestores devem encontrar o equilbrio entre os processos para que a mudana ocorra. Existe, porm um paradoxo quando o autor diz que muitas vezes o fracasso resultado das melhores prticas de gesto. Onde estar o erro, se melhores prticas de gesto significam 100% de boa gesto, bem como dos acertos, e responsabilidade com seus colaboradores? A se ver diante de uma deciso tecnolgica, as empresas mais antigas no sabem como reagir. Sua resposta a novas ideias, muitas vezes, dizer que no funcionam. Isso ocorre porque a tecnologia de ruptura no percebida a tempo, ela responsvel pelo fracasso de grandes corporaes. Porque ela percebe o que o cliente quer antes mesmo dele vir a pedir, necessitar ou questionar, o problema que a princpio essa tecnologia surge como algo intil, sem propsito e com custos altos. Como Uma Empresa deve se prepara para Mudana. Toda mudana tem seu suas consequncias seja ela positiva e negativa algumas delas ter mais peso diante do cenrio organizacional, caber aos administradores scios-proprietrios analisar o que seria melhor para empresa.

5 - RELATRIO Seja em pequenas e mdias empresas (PME) ou em grandes empresas, o principal papel do gestor assegurar o desenvolvimento da empresa, atravs da gerao sustentada de lucros. Para atingir este objetivo primordial, dirigindo, coordenando e controlando os membros da sua equipe. O gestor da empresa GNTEC Informtica, tem uma viso positiva em relao ao modelo de gesto e tecnologia, ele colocou bem claro isso ate porque ele formou recentemente em administrao, este conceito est sendo adaptado na empresa principalmente as mudana organizacional , houve muitas mudanas em setores , a princpio houve uma mudana interna com remanejamento de funcionrios trocando eles de setores financeiro para departamento pessoal, compradores para rea de comunicao , a principio a empresa adotou este tipo de mudana para que fosse quebrada um pouco da hierarquia e

olhando para empresa como um todo no intudo de que isso fosse trazes bons resultados, a equipe do vendas foi trocada. Essa mesma mudana foi aprovada pelo SEBRAE em uma consultoria que a prpria empresa solicitou para que houvesse melhora em seus resultados. Porm a empresa ainda precisava cortar gastos excessivos, pois a gesto anterior gastava com abundncia, principalmente investindo em bens prprios no investindo na empresa.

6 - GESTO DE QUALIDADE TOTAL O conceito de Qualidade foi primeiramente associado definio de conformidade s especificaes. Posteriormente o conceito evoluiu para a viso de Satisfao do Cliente. Obviamente a satisfao do cliente no resultado apenas e to somente do grau de conformidade com as especificaes tcnicas, mas tambm de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condies de pagamento, atendimento pr e ps-venda, flexibilidade. Paralelamente a esta evoluo do conceito de Qualidade, surgiu viso de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratgico da empresa perante o Mercado. Pouco tempo depois se percebeu que o planejamento estratgico da empresa enfatizando a Qualidade no era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfao do cliente foi ento entendido para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa. O termo Qualidade Total representa a busca da satisfao, no s do cliente, mas de todos os "stakeholders" (entidades significativas na existncia da empresa) e tambm da excelncia organizacional da empresa.

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7 - TERCERIZAO Foi terceirizada na empresa a parte de servio como manuteno em impressoras e micro computadores que a empresa vende para os clientes e na montagem de microcomputadores, este tipo de servio facilitou a venda desse tipo de mercadoria, pois com um tcnico dentro da empresa tem um gasto muito maior, pois esse tipo de mercadoria no tem um fluxo muito grande e assim que a necessidade contratada uma empresa de servios e manuteno. Foi identificado que diante de muitos pedidos de clientes que compra constantemente com a empresa a solicitao de material de limpeza e poderia fazer parceria com uma distribuidora e terceirizar esse tipo de servios, pois os mesmo j tm a confiana e a parceria com a empresa isso seria uma forma de estar agregando valores ao rendimento anual da empresa, no final do seu exerccio apresentara um lucro a mais que no anterior.

8 - VANTAGENS E APLICAES 8.1 - BENCHMARKING importante, seno fundamental que as empresas saibam a importncia de se analisar o ambiente externo. Cada vez mais competitivo e intenso, portanto, ter conscincia da necessidade de no perder o foco, para no se tornar vulnervel e chegar ao fracasso. As organizaes com cultura moderna sobrevivem e buscam constantemente, o sucesso que se renova o tempo todo, superam as crises que frequentemente rodeado e testam as suas capacidades de atingir metas e objetivos, combatendo os mais diversos desafios e ameaas. O benchmarking tem origem inglesa que se refere s cotas de nvel utilizadas nas medies topogrficas e foi introduzida na linguagem empresarial pela empresa Xerox que o definiu como os processos continuam de medirmos e compararmos os nossos produtos e servios e praticas com os mais fortes concorrentes ou com as empresas reconhecidas como lideres das indstrias ele dividido em 4 etapas; planejamento, coleta de dados, analise e comparaes e elaborao do plano de mudana.Ele tem um cdigo de tica entre certo ou errado bem ou mal e conscincia moral , as empresas tem que fazer o benchmarking por que uma maneira de conviver um pouco melhor e de maneira organizada.

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8.2 - OPEN-BOOK Assim como outras tecnologias de gesto que buscam auxiliar as organizaes a praticar uma gesto participativa o open book management prope um modelo voltado para a transparncia nas informaes de modo que todos reconheam com clareza a situao estabelecida. Considerando a necessidade de que o mundo empresaria tem de se adaptar as mudanas ambientais as quais se apresenta em cada dia mais dinmicas essa proposta se aplica de modo tico, pode contribuir com os gestores desde que estes disseminem uma cultura aberta que privilegie o inter- relacionamento entre as pessoas. 8.3 - REENGENHARIA uma das tecnologias de administrao de processos a qual tambm conhecida como horizontalizaro da empresa. Esse termo pode dar a impresso de que departamentos sero destrudos, mas na verdade, somente significa propor uma nova maneira de administra-ls. 8.4 EMPOWERMENT

uma ao da gesto estratgica que visa o melhor aproveitamento do capital humano nas organizaes atravs da delegao de poder. Devemos entender este poder como sendo o resultado do compartilhamento de informaes fundamentais sobre o negcio e seus projetos, da delegao de autonomia para a tomada de decises, e da participao ativa dos colaboradores na gesto do negcio, assumindo responsabilidades e liderana de forma compartilhada. A prtica do empowerment fundamental para libertar a empresa do vcio da centralizao das decises, que a torna lenta e burocrtica. Com esta atitude a empresa descentraliza suas decises e estabelece um estilo de gesto extremamente mais participativa, dando maior autonomia a seus colaboradores. As vantagens so maior motivao, maior satisfao das pessoas, maior agilidade e flexibilidade, portanto, maior potencial de competitividade. Empowerment corresponde a uma relao que envolve poder e responsabilidade, como duas faces de uma mesma moeda. Para promover o empowerment, no basta transferir verbalmente poder s pessoas; elas precisam ter reais condies de agir no pleno exerccio da sua responsabilidade, desenvolvendo o que chamamos de "ownership", ou seja, agirem como intra-empreendedoras e como se fossem "proprietrias" do negcio, pensando como empresrios.

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9 - CONCLUSO Toda empresa possui um grande estoque de conhecimentos, alm de uma imensa capacidade de recicl-los e de aplic-los. Cabe empresa simplesmente abrir canais de comunicao, criando um ambiente onde existam: incentivos para as pessoas experimentarem, correrem riscos e tolerarem erros; participao para as pessoas manifestarem a sua criatividade; e meios para todos aprenderem de suas prprias experincias Outro item a ser levado em considerao, a conscientizao dos profissionais de que esse conhecimento ser de fundamental importncia para o desenvolvimento de seu trabalho. Todo trabalhador deve ter em mente de que no adianta s conseguir um emprego, deve-se conseguir empregabilidade, e o alcance deste objetivo no depende da empresa; e, sim, da competncia profissional de cada um. As tendncias mais recentes apontam no sentido de uma permanente avaliao por parte das organizaes no que diz respeito ao ambiente competitivo e s informaes advindas dele, bem como aos recursos de que dispes para, atravs de uma postura estratgica, aproveitar as oportunidades que lhe so colocadas e contornarem as ameaas identificadas. (GOMES, 2001) Pensando assim, as ferramentas de gesto da tecnologia podem ser utilizadas como estratgia nas organizaes como tentativa para se mantiver neste mercado to Competitivo. Neste ambiente turbulento que se consolida importante ressaltar que os avanos tecnolgicos so processos sem volta. Nesse contexto, preciso acompanhar o desenvolvimento participando ativamente de todo o processo. Para finalizar, segundo Vico Maas (2001), temos que:...estar num mundo com uma viso crtica dele, investindo na quebra de paradigmas e armado at os dentes para enfrentar as correntes de resistncias que os prprios homens, dentro de suas organizaes, movidos pelo desejo de acomodao ou do receio de que a construo de sua zona de conforto seja interrompida, lutam contra aqueles que percebem que apenas mudar o que os diferencia do restante que compem nosso universo.

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10 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CAVALCANTI, M. Gesto de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para a ao. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

COTEC. Pautas Metodolgicas en Gestin de la tecnologa y de la Innovacin para Empresas. Temaguide. Mdulo I.

DAVENPORT, T. H. Conhecimento empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores: integrando teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2000.

GOMES, E. Inteligncia competitiva: como transformar informao em um negcio lucrativo. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

KRUGLIANSKAS, I.; TERRA, J.C.C. Gesto do conhecimento em pequenas e mdias empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

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