2011 Lumatex Clemente

AGRADECIMIENTOS
A Dios por darnos la vida. A nuestras familias por su apoyo incondicional y palabras de aliento. Al Sr. lucio Condori y Sra. Maria Luque por dejar que realicemos el asesoramiento en la empresa Lumatex. Y ante todo quedamos agradecidas con MSc. Javier vila Vera por brindarnos sus conocimientos, experiencias y paciencia en nuestra formacin como futuros profesionales y empresarios emprendedores.
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
NDICE DE GENERAL
1. INTRODUCCIN ......................................................................................... 12
1.1. Descripcin de la industria ............................................................................................... 13 1.2. Caractersticas del tipo de empresa .................................................................................. 14 1.2.1. Segn la actividad...................................................................................................... 14 1.2.2. Segn su clasificacin ................................................................................................ 14 1.2.3. Segn la procedencia de capital ................................................................................ 14 1.2.4. Segn la forma jurdica.............................................................................................. 14 1.2.5. Segn su tamao ....................................................................................................... 15 1.2.6. Segn su mbito de actuacin .................................................................................. 15 1.2.7. Segn la cuota de mercado que poseen las empresas ............................................. 15 1.3. Antecedentes de la empresa ............................................................................................ 16 1.3.1. Logotipo de la empresa ............................................................................................. 16 1.4. Justificacin del estudio ................................................................................................... 18 1.5. Objetivos de trabajo ........................................................................................................ 18 1.5.1. Objetivo general ........................................................................................................ 18 1.5.2. Objetivos especfico .................................................................................................. 18
2. DESCRIPCIN DEL REA OPERATIVA ........................................................................ 21

2.1. Esquema sistmico .......................................................................................................... 21 2.1.1. Componentes bsicos de la administracin de operaciones .................................... 22 2.2. Organigrama ................................................................................................................... 24 2.3. Identificacin de la maquinaria y/o equipos ..................................................................... 24 2.4. Registro del talento humano............................................................................................ 27 2.5. Distribucin de planta ..................................................................................................... 32
3. CONCEPTUALIZACIN .............................................................................................. 35
3.1. Gestin de empresas ....................................................................................................... 35 3.2. Administracin de operaciones ........................................................................................ 35 3.2.1. Conceptos de administracin de operaciones .......................................................... 36 3.3. Reingeniera de procesos ................................................................................................. 44
4. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN ........................................................... 48

4.1. Objetivo de la investigacin ............................................................................................. 48 ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
4.2. Mtodos de investigacin ................................................................................................ 48 4.2.1. Mtodo deductivo ..................................................................................................... 48 4.3. Tipo de investigacin ....................................................................................................... 48 4.3.1. Investigacin aplicada fundamental ......................................................................... 48 4.4. Formulacin del problema: causa efecto ....................................................................... 49 4.5. Delimitacin temporal ..................................................................................................... 50 4.5.1. Diagrama de gantt ..................................................................................................... 50 4.6. Diseo de la investigacin................................................................................................ 51 4.6.1. Talento humano ........................................................................................................ 51 4.6.2. Situacin o actividad: ................................................................................................ 53
5. ANLISIS DE SITUACIN .............................................................................. 56

5.1. Descripcin del modelo actual ......................................................................................... 58 5.1.1. Proceso productivos del rea de operaciones .......................................................... 59 5.1.2. Tiempo de confeccin de las prendas textiles .......................................................... 62 a) anlisis de la misin visin, misin y objetivos estratgicos ..................................... 63 b) diagnosticar las polticas, normas ............................................................................. 63 c) describir y analizar el manual de procedimientos y el diagrama de flujos ............... 64 d) anlisis de requerimientos ........................................................................................ 64 5.2. Descripcin de las debilidades encontradas en rea operativa .......................................... 65 5.3. Conclusiones ................................................................................................................... 66
6. PROPUESTA ............................................................................................................. 69
6.1. Aplicacin del modelo conceptual .................................................................................... 69 6.2. Descripcin del modelo propuesto optimizado ................................................................. 70 6.2.1. Alineamiento de misin, visin y objetivos estraticos .............................................. 70 6.2.2. Elaboracin de polticas ............................................................................................ 72 6.2.3. Establecimiento de reglamento ................................................................................ 75 6.2.4. Definicin de prioridades competitivas .................................................................... 81 6.2.5. Determinacin de las estrategia de operaciones ..................................................... 82 6.2.6. Elaboracin de procesos y procedimientos .............................................................. 83 6.2.7. Construccin del diagrama de flujo de procesos ...................................................... 88 6.2.8. Reestructuracin orgnica del rea operativa .......................................................... 95 6.2.9. Detalle, requerimiento de maquinaria, equipos o instrumentos ............................. 96 6.2.10. Definicin de necesidades de talento humano y recursos econmicos ................... 96 6.3. Comparacin del modelo actual y el propuesto ................................................................ 97 6.4. Anlisis costo-beneficio ................................................................................................. 105
6.4.1. 6.4.2. 6.4.3.
Costo de la propuesta ............................................................................................. 105 Beneficio de la propuesta........................................................................................ 106 Comparacin de la produccin actual y propuesta ................................................ 107
6.5. Descripcin de los resultados esperados ........................................................................ 108 6.6. Recomendaciones ......................................................................................................... 109 6.6.1. Plan de cambio ........................................................................................................ 111 BIBLIOGRAFA ............................................................................................................. 116 ANEXOS...................................................................................................................... 118 ENTREVISTA ......................................................................................................................... 118 FOTOGRAFAS DE LA EMPRESA ............................................................................................. 120 PRODUCTO DE LA EMPRESA .................................................................................................. 121 PROFORMA DE MAQUINARIA ............................................................................................... 122
NDICE DE CUADROS
CUADRO N 1: Identificacin del puesto de Almacenes .................................................................. 28 CUADRO N 2: Identificacin del puesto de Tejeduria ..................................................................... 29 CUADRO N 3: Identificacin del puesto de Corte y confeccion ...................................................... 30 CUADRO N 4: Identificacin del puesto de Acabado ...................................................................... 31 CUADRO N 5: Diagrama de Gantt .................................................................................................... 50 CUADRO N 6: Talento Humano ....................................................................................................... 51 CUADRO N 7: Proceso productivo del rea de Operaciones .......................................................... 62 CUADRO N 8: Tiempo de Confeccin .............................................................................................. 61 CUADRO N 9: Hoja de Ruta ............................................................................................................. 87 CUADRO N 10: Diagrama de flujo del proceso para Almacenaje de Materia Prima ....................... 88 CUADRO N 11: Diagrama de flujo del proceso para el Tejido del Telar .......................................... 89 CUADRO N 12: Diagrama de flujo del proceso para el Cortado ...................................................... 90 CUADRO N 13: Diagrama de flujo del proceso para Costura .......................................................... 91 CUADRO N 14: Diagrama de flujo del proceso para Ojalado .......................................................... 92 CUADRO N 15: Diagrama de flujo del proceso para Acabado......................................................... 93 CUADRO N 16: Diagrama de flujo del proceso para Almacn de Productos Terminados .............. 94 CUADRO N 17: Requerimiento de Maquinaria................................................................................ 96 CUADRO N 18: Comparaciones modelo actual con el Propuesto ................................................. 104 CUADRO N 19: Costo de la Maquinaria ........................................................................................ 105 CUADRO N 20: Costo de la Mano de Obra ................................................................................... 105 CUADRO N 21: Costo de la Capacitacion ....................................................................................... 105 CUADRO N 22: Precio actual del Producto ................................................................................... 106 CUADRO N 23: Precio propuesto de los Productos ...................................................................... 106 CUADRO N 24: Comparacin de la Produccin Mensual ............................................................ 107 CUADRO N 25: Comparacin de la Produccin Anual ................................................................. 107 CUADRO N 26: Comparacin Costo - Beneficio ............................................................................ 107 CUADRO N 27: Responsables ....................................................................................................... 111 CUADRO N 28: Costo de la Capacitacin ....................................................................................... 115
INDICE DE ANEXOS
ANEXO N 1: Propietario de la empresa ......................................................................................... 120 ANEXO N 2: Lana utilizada en la empresa .................................................................................... 120 ANEXO N 3: Lubricantes utilizados ................................................................................................ 120 ANEXO N 4: partes de la maquinaria ............................................................................................ 120 ANEXO N 5: Chaleco talla L ............................................................................................................ 121 ANEXO N 6:Chompa escolar Talla 12............................................................................................. 121 ANEXO N 7:Chompa escolar Talla 8............................................................................................... 121 ANEXO N 8: Chompa con diseo ................................................................................................... 121 ANEXO N 9: chaleco escolar talla 10 ............................................................................................. 121 ANEXO N 10: Proforma de compra ............................................................................................... 122 ANEXO N 11: carta ......................................................................................................................... 125
NDICE DE GRAFICAS
GRAFICA N 1: Ubicacin de la Empresa........................................................................................... 13 GRAFICA N 2: Antecedentes de la Empresa .................................................................................... 17 GRAFICA N 3: Proceso de Produccin ............................................................................................. 58 GRAFICA N 4: Identificacin del proceso critico .............................................................................. 64 GRAFICA N 5: Prioridades Competitivas .......................................................................................... 81 GRAFICA N 6: Responsabilidad de la alta gerencia ......................................................................... 81 GRAFICA N 7: Diagrama de explosin 1 .......................................................................................... 83 GRAFICA N 8: Diagrama de explosin 2 .......................................................................................... 84 GRAFICA N 9: Diagrama de Especificaciones 1 ................................................................................ 85 GRAFICA N 10: Diagrama de Especificaciones 2 .............................................................................. 85 GRAFICA N 11: Diagrama de Especificaciones 3 .............................................................................. 85 GRAFICA N 12: Estructura interna de la organizacin ..................................................................... 95 GRAFICA N 13: Estructura del rea de Operaciones ....................................................................... 95
NDICE DE IMGENES
IMAGEN N 1 : Ubicacin de la Empresa ......................................................................................... 16 IMAGEN N 2 : Materia Prima ........................................................................................................... 22 IMAGEN N 3 : Materiales e Insumos .............................................................................................. 23 IMAGEN N 4 : Maquiana Stoll.......................................................................................................... 24 IMAGEN N 5 : Maquiana Protti........................................................................................................ 25 IMAGEN N 6 : Maquiana Passap ..................................................................................................... 25 IMAGEN N 7 : Maquina Over .......................................................................................................... 25 IMAGEN N 8 : Maquina Recta ......................................................................................................... 26 IMAGEN N 9 : Maquina Ojaladora .................................................................................................. 26 IMAGEN N 10 : Vaporizadora ......................................................................................................... 26 IMAGEN N 11 : Area de Operaciones de la Empresa ..................................................................... 27
NDICE DE ESQUEMAS
ESQUEMA N 1: Introduccin .......................................................................................................... 12 ESQUEMA N 2: Descripcin del Area Operativa ............................................................................. 20 ESQUEMA N 3: Esquema Sistematico del Area de Operaciones ..................................................... 21 ESQUEMA N 4: Conceptualizacion Teorica ..................................................................................... 34 ESQUEMA N 5: Administracin de Operaciones como sistema ...................................................... 35 ESQUEMA N 6: Metolodologa de la Investigacin ......................................................................... 47 ESQUEMA N 7: Causa y Efecto ........................................................................................................ 49 ESQUEMA N 8: Analiss de Situacin ............................................................................................... 55 ESQUEMA N 9: Etapa de Preparacin ............................................................................................. 56 ESQUEMA N 10: Grupo Inter- Funcional ......................................................................................... 57 ESQUEMA N 11: Etapa de identificacin ......................................................................................... 63 ESQUEMA N 12: Propuesta ............................................................................................................. 68 ESQUEMA N 13: Rediseo ............................................................................................................... 69 ESQUEMA N 14: Estrategia corporativa .......................................................................................... 82 ESQUEMA N 15: Diagrama de ensamble ......................................................................................... 86 ESQUEMA N 16: Implementacin y Seguimiento ......................................................................... 110
PENSAMIENTOS
Piensa de verdad y tus pensamientos saciaran la hambruna del mundo Horatio Bonar De cada uno depende lo que quiere en la vida pero si lo desea con todo su corazn lograra cumplir su deseo. Equipo de trabajo
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INTRODUCCIN
SEGN LA ACTIVIDAD
SEGN CLASIFICACIN
DESCRIPCIN DE LA INDUSTRIA CARACTERSTICAS DEL TIPO DE LA EMPRESA ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
SEGN LA PROCEDENCIA DE CAPITAL
SEGN LA FORMA JURIDICA
SEGNSU TAMAO
INTRODUCCIN
ANTECEDENTES DEL PROBLEMA JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO
SEGUN SU AMBITO DE ACTUACION
SEGUN CUOTA DE MERCADO QUE POSEE LA EMPRESA
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS DEL TRABAJO

OBJETIVOS ESPECFICOS
ESQUEMA N 1: Introduccin
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I.
INTRODUCCIN
Las microempresas representan hoy en da el movimiento econmico de Bolivia que contribuyendo al aparato productivo de nuestro pas generan empleo y apoyan al desarrollo del pas, una de ellas es Textiles Lumatex que tiene como propietario al Sr. Lucio Condori. Textiles Lumatex es una microempresa que como muchas busca ser una mediana y gran empresa en Bolivia, pero que como muchas tiene dificultades en el rea operativa ya sea por su desorganizacin y elevados costos en el proceso productivo, por este motivo se realiza un asesoramiento mediante una reingeniera de procesos, la que se puede considerar una de la pocas herramienta de gestin existente en la actualidad, la que cosiste un rediseos radical de procesos para alczar mejoras espectaculares en el costo, calidad y tiempo de repuesta. Para perpetrar la reingeniera, se realizo un estudio que nos proporciono una informacin precisa, ya que este se ha convertido en un factor muy importante para la toma de decisiones en cuanto al estado en que se encuentra la empresa. La reingeniera de procesos costara en la implementacin de las lneas maestras que son la misin, visin, objetivos estratgicos las que se complementara con la elaboracin polticas y un reglamento para el rea de operaciones, adems se realiza un diagrama de procesos la que permitir a la empresa que los trabadores realice sus actividades con un mayor orden, entrega y permitiendo que la empresa incremente su productividad y por ende incremente su rendimiento, conjuntamente para que la reingeniera resulto un xito se le realizara una seguimiento y se completara con un a capacitacin a los trabajadores de dichas empresa. Este trabajo est destinado a ayudar a este tipo de microempresas, poniendo en prctica los conocimientos adquiridos en la materia de administracin de operaciones, para que en un futuro estos crezcan y se conviertan en medianas empresa y posteriormente en grandes empresas. Nuestro pas necesita de gente emprendedora que sea perseverante, pero ante todo personas que valoren lo nacional ante lo extranjero, empecemos a valorar lo que hacemos y valoremos lo HECHO EN BOLIVIA.
12
1.1.
DESCRIPCIN DE LA INDUSTRIA
Textiles LUMATEX pertenece a la industria textilera, como mucha empresa constituye la regin econmica de la produccin en Bolivia, en esta etapa la empresa presenta un proceso productivo, en el caso de la empresa LUMATEX la de producir chompas y prendas de lana sinttica en distintos diseos y colores, la cual se complementa con los factores productivos que son factor empresarial, trabajo o mano de obra, capital, y tecnologa. La empresa LUMATEX es una pequea empresa (PYME), la cual se encuentra en mayores posibilidades de incrementar su productividad generando mayor valor agregado, para as contribuir al desarrollo del pas mediante la generacin de fuentes laborales. La empresa se encuentra ubicada en la zona villa Tunari de la ciudad del El Alto.
TEXTILES LUMATEX
GRAFICA N 1: Ubicacin de la Empresa
13
1.2.
CARACTERSTICAS DEL TIPO DE EMPRESA
La empresa de textiles LUMATEX est considerada (PYME) y consta de las siguientes caractersticas: 1.2.1. SEGN LA ACTIVIDAD Las empresas LUMATEX de acuerdo con la actividad que desarrolla es una empresa del sector secundario, denominado sector industrial o de trasformacin en ellas se trasforman los productos obtenidos en el sector primario o terciario por lo tanto se obtiene un producto con valor agregado, que en este caso son chompas y prendas de lana sinttica. 1.2.2. SEGN SU CLASIFICACIN La empresa LUMATEX se constituye en una empresa industrial manufacturera. Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados. 1.2.3. SEGN LA PROCEDENCIA DE CAPITAL La empresa LUMATEX segn su procedencia de capital es una empresa privada.
Empresa privada: El capital est en manos de accionistas particulares que en
este caso es una empresa familiar.

Empresa familiar: Es aqulla empresa en la que el capital pertenece a los
propietarios, en este caso las acciones est en manos de la familia Condori, que tiene la capacidad de gestionar la toma de decisiones, cuya visin estratgica incluye el propsito de darle continuidad en manos de la siguiente generacin familiar. 1.2.4. SEGN LA FORMA JURDICA Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios, LUMATEX es una empresa individual, la que pertenece al Sr Lucio Condori Nina. Empresas individuales: Solo pertenece a una persona, esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes es decir con responsabilidad ilimitada o slo hasta el monto del aporte para su constitucin, en el caso de las empresas
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individuales de responsabilidad limitada. Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o de carcter familiar como textiles LUMATEX. 1.2.5. SEGN SU TAMAO LUMATEX por el tamao que posee es una micro empresa, que posee 8 trabajadores. Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores. Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 50 trabajadores. Mediana empresa: si tiene un nmero entre 51 y 250 trabajadores. Gran empresa corporacin: si posee ms de 250 trabajadores. Por lo tanto de acuerdo al cdigo de comercio se determin que la empresa LUMATEX es una Micro empresa por contar con 8 trabajadores. 1.2.6. SEGN SU MBITO DE ACTUACIN En funcin al mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir que textiles LUMATEX es una empresa regional, la cual est ubicada en la ciudad de EL ALTO y distribuye sus productos a varias localidades ciudades y regiones de Bolivia.
Empresas locales: Son aquellas empresas que venden sus productos o servicios
dentro de una localidad determinada.

Regionales: Son aquellas empresas que venden sus productos o servicios a
varias localidades o provincias de un pas.

Nacionales: Son aquellas empresas que venden sus productos o servicios dentro
de los lmites de un pas. Pueden tener sucursales en varias partes del pas. 1.2.7. SEGN LA CUOTA DE MERCADO QUE POSEEN LAS EMPRESAS Textiles LUMATEX segn cuota de mercado es hibrida por las caractersticas que posee, pues es una empresa aspirante y seguidora.
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Empresa aspirante: Aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente
al lder y dems empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuar de una forma u otra en su planificacin estratgica.
Empresa seguidora: Aqulla que no dispone de una cuota suficientemente
grande como para inquietar a la empresa lder.
1.3.
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Textiles LUMATEX naci en el ao 1994 en la ciudad del Alto como una empresa familiar, produciendo chompas y prendas de vestir de lana sinttica para el mercado paceo. En ese entonces la industria textil en Bolivia pasaba por su mejor momento gracias a la poca importacin de prendas de la lana y por la mano de obra calificada adems de barata y proveedores de calidad como hilandera ILLIMANI. En el ao 1998 la empresa se fortaleca gracias con la adquisicin de mano de obra califica y la obtencin de maquinaria industrial posteriormente en el ao 2003 optimiza su produccin con la adquisicin de su primera mquina elctrica que incrementa sus capacidad productiva y expandiendo sus mercado a la ciudad de Cochabamba. En el ao 2006 la materia prima que es la lana sinttica sube de precio en Bs 1 cada vez que se incrementa el precio del petrleo en mercados internacionales, en ese mismo ao las importaciones de ropa usada a Bolivia afecta al sector textil en su produccin. En la actualidad la empresa cuenta con maquina pesada y liviana la cual mejoro su productividad pero hoy vive el problema de migracin de la mano de obra a pases como Argentina, Brasil entre otros, adems el incremento de la importacin y el contrabando de ropa coreana y china que ocasiona que la industria textil no se fortalezca. 1.3.1. LOGOTIPO DE LA EMPRESA
IMAGEN N 1: logotipo de la Empresa
16
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
En el ao 1998 mejoro los fatores productivos, incrementando su capacidad productiva. Naci en el ao 1994 en la ciudad de El Alto ,teniendo como propietarios a Lucio Condori y Maria Luque.
El ao 2003 optimiza su produccin incorporando el factor productivo de la tecnologa al aquirir su primera maquina elctrica.
Finalmente hoy textiles "LUMATEX" representa un claro referente de una PYME en Bolivia, la que implementara una reingenieria de procesos.
GRAFICA N 2: Antecedentes de la Empresa
17
1.4.
JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO
En la actualidad las empresas productoras de Bolivia atraviesan problemas en rea operativa, debido a que no cuentan con los conocimientos adecuados sobre administracin de empresas, especficamente en el rea operativa; es por ello que no cuentan con manuales de procedimientos, tcnicas, planeacin, proyeccin, estrategias y otros factores que contribuyan al crecimiento de la misma. Por lo cual surgen problemas: en el qu?, cmo? y Para quin? producir eficientemente, en mayor cantidad, bajo costo, menor tiempo y alta calidad entre otros. Es por esta causa que se realiza el asesoramiento mediante una reingeniera de proceso a la empresa LUMATEX y de esta manera contribuir a la seleccin de prioridades competitivas aplicadas al tipo de organizacin, para as lograr una visin exportadora, colaborando de este modo al desarrollo del pas.
1.5.
OBJETIVOS DE TRABAJO
1.5.1. OBJETIVO GENERAL Realizar un asesoramiento a la empresa LUMATEX para encontrar dificultades en el rea operativa y plantear una solucin mediante reingeniera de procesos en el sistema operativo a corto y largo plazo con la finalidad de incrementar su productividad y rendimiento. 1.5.2. OBJETIVOS ESPECFICO Realizar un estudio de debilidades y necesidades en el rea operativa de la empresa LUMATEX. Estudiar los procesos de produccin que se lleva a cabo en la empresa para encontrar sus mayores dificultades que se presentan en rea de operaciones. Analizar las prioridades competitivas de la empresa para fortalecerlas. Aplicar los conocimientos adquiridos en la materia mediante una a reingeniera de proceso para tener xito en el asesoramiento. Implementar lneas maestras que permita enfocarse a la empresa en la calidad del producto. Incrementar la productividad mediante la elaboracin de diagramas de especificaciones.
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19
DESCRIPCIN DEL REA OPERATIVA
ESQUEMA SISTEMICO
ORGANIGRAMA IDENTIFICACIN DE LA MAQUINARIA DISTRIBUCIN DE LA PLANTA REGISTRO DEL TALENTO HUMANO
ESQUEMA N 2: Descripcin del rea operativa
20
II.
2.1.

ESQUEMA SISTMICO
INGRESOS
PROCESOS
SALIDAS
MATERIA PRIMA (MP)
CHOMPA DE LA ILLIMANI
Chompa talla M Chompa talla S Chompa talla 12 Chompa talla 10 Chompa talla 8 Chompa talla 6
Lana ILLIMANI Y CRUCEA
MATERIALES DIRECTOS
Hilo, botones, bolsas, etiquetas, aceite, parafina.
MANO OBRA
Tejedor, planchador, cortador, costurero
CHOMPAS DE LANA CRUCEA

Chompa talla XL Chompa talla L
CAPITAL
Maquinaria pesada Maquinaria liviana Instalaciones
ESQUEMA N 3: Esquema Sistmico del rea de operaciones
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2.1.1. COMPONENTES BSICOS DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES a) ENTRADAS Materia prima La materia prima que utiliza textiles LUMATEX son lanas sintticas de hilandera ILLIMANI y CRUCEA.
LANA CRUCEA
LANA ILLIMANI
IMAGEN N 2: Materia Prima
Materiales e Insumos Las materiales e insumos utilizados en la produccin de prendas de lana son:
HILOS
BOTONES
ETIQUETA
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BOLSAS
PARAFINA
ACEITE
IMAGEN N 3: Materiales e Insumos
b) PROCESOS DE TRANSFORMACIN En el proceso de produccin de textiles LUMATEX, se observa en el esquema sistemtico de operaciones, en el cual se especifica la trasformacin de la materia prima en producto un terminado, mediante un diagrama de flujo que se encuentra en el esquema N 3. El proceso de produccin comienza con la adquisin de la materia prima que es la lana sinttica, la que es parafinada antes de instalarla en la maquinas rectilnea de doble sistema, posteriormente esta mquina comienza su trabajo tejiendo en forma automtica un telar, la que es bobinada a su terminacin, a continuacin pasa al cortado e hilvanado subsiguientemente pasa a la maquina overlook la que realiza la unin de las mangas, espaldera, delantera de las cortes, para el terminado pasa a la maquina recta la que encarga de colocarle el cuello a la prenda en caso que la prenda tuviera botones esta pasa a la maquina ojaladora la que se encarga de ojalar la abertura para el botn por ultimo para su total terminacin pasa al pegado de botones, planchado, embolsado y acemando. El proceso de trasformacin de textiles LUMATEX por las caractersticas que se observo tiene una produccin de flujo intermedio de trasformacin por celdas, en la microempresa no existe una departamentalizacin, pero existen tres ambientes el primero para las mquinas pesadas, el segundo para las maquinas livianas y el tercero para el almacenado de materia prima y productos terminados.
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c) SALIDAS Los productos terminados estn presentados en esquema N 3, se debe aclaran que la empresa tiene un buen manejo de residuos que en caso son la hilacha la que es vendidas para la elaboracin de cochones u otros productos y los conos que son vendidos a las hilanderas o distribuidoras de lanas. d) RETROALIMENTACIN En textiles Lumatex la retroalimentacin es fluida, puesto que tiene un buen contacto con los clientes, que dan su visto bueno o malo en el momento de la venta, la cual beneficia a la empresa en el mejoramiento del producto
2.2.
ORGANIGRAMA
Textiles LUMATEX no cuenta con un organigrama, por lo tanto carece de un organigrama del rea operativa; al ser una microempresa la responsabilidad est a
cargo del Sr. Lucio Condori Nina y Sra. Mara Luque de Condori.
2.3.
IDENTIFICACIN DE LA MAQUINARIA Y/O EQUIPOS
MAQUINARIA PESADA
MAQUINA TEJEDORA RECTILNEA DE DOS SISTEMAS

Esta mquina realiza tejidos en telar con distintos diseos. Rectilnea STOLL MC-U galga 10 marca (Alemana)
IMAGEN N 4: Maquina Stoll
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MAQUINA TEJEDORA RECTILNEA DE DOS SISTEMAS

Esta Maquina realiza tejidos en telar, lisos y de distintos diseos. Maquina Rectilnea de dos sistemas PROTTI galga 8 marca (Italiana)
IMAGEN N 5: Maquina Protti
MAQUINA PASSAP DUAMATIC MANUAL

Esta mquina realiza los cuellos para el terminado de las prendas
IMAGEN N 6: Maquina Passap
MAQUINARIA LIVIANA
MAQUINA COSTURADORA (N de unidades 2)

Esta Maquina realiza la unin de las mangas, espaldera y delantera de las prendas. Costuradora Overlook marca YAMATO DCZ-503-D2 (Japonesa).
IMAGEN N 7 : Maquina Costuradora
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MAQUINA RECTA (N de unidades 2)

Esta mquina realiza la unin del cuello con la chompa semi-terminada. Recta marca Juki (Japonesa).
IMAGEN N 8 : Maquina Costuradora
MAQUINA OJALADORA
Esta mquina realiza el ojal de la chompas para su terminado Ojaladora marca Flyngman 603 (Shaghanesa)
IMAGEN N 9: Maquina Ojaladora
VAPORIZADORA Se encarga del planchado de los tproductos semi terminados Marca MH (boliviana).
IMAGEN N 10: Vaporizadora
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2.4.
REGISTRO DEL TALENTO HUMANO
Textiles LUMATEX tiene 8 trabajadores pero la empresa cual no cuenta con un rea exclusiva dedicada al personal. Los encargos de la empresa son: El Gerente general y propietario. Encargada de comercializacin.
La asignacin de los trabajadores en el rea operativa son los siguientes: Un encargado de almacenado de materia prima y los productos terminados. Un operario para el rea de tejedura. Un operario para el rea de corte. Tres operarios para el rea de confeccin. Dos operarios para el acabado de producto.
El que se ocupa del reclutamiento, seleccin y contraccin del personal es el gerente general el cual se encarga de administrar la empresa. La actividad de los trabajadores comienza a las 8:00 am. hasta 12:30 pm y despus retornan a las 14:00 pm. hasta 19:00 pm las que realizan sus funciones de manera desorganizada produciendo insatisfacciones en el personal de la empresa. La relacin de operario y con su supervisor es de
forma directa ya que se supervisor es el mismo Gerente General.
IMAGEN N 11: rea de Operaciones de la Empresa
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CUADRO DE IDENTIFICACIN DE LOS PUESTO DE TRABAJO
IDENTIFICACIN DEL PUESTO

Nombre del puesto Dependencia Supervisin ejercida Operario de almacenes Gerente General Ninguna ESPECIFICACIONES DEL PUESTO Experiencia Requisitos profesionales Experiencia en manejo de almacenes Conocimientos en el manejo de la lana Conocimientos de colores
Otros requisitos Ninguno
Requisitos del operario
Responsable, proactivo, de tiempo completo y emocionalmente estable.
DESCRIPCIN DEL PUESTO
Objetivo del puesto
Desempear su cargo eficientemente Almacenar la materia prima e insumos, control la salida de los productos terminados. CUADRO N 1: Identificacin del puesto de Almacenes
Funciones especficas del puesto
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Nombre del puesto Dependencia Supervisin ejercida
Tcnico de tejedura Gerente General Supervisor de tejedura ESPECIFICACIONES DEL PUESTO Experiencia Laboral Experiencia laboral en el manejo de mquinas electrnicas o industriales. Conocimiento de los necesario en reparacin de maquinas
Requisitos profesionales
Otros requisitos Se considerara, si se tiene estudios o cursos sobre mecnica industrial o ramas parecidas.
Responsabilidad, disponibilidad de tiempo completo y sobre todo proactivo. DESCRIPCIN DEL PUESTO Controlar el buen funcionamiento de las mquinas tejedoras. 1. Revisar las rdenes de produccin. 2. Para finar la lana 3. Anudar los conos parafinados en la mquina tejedora. 4. Bobinar las telas por piezas. 5. Almacenar las telas en almacenes. CUADRO N 2: Identificacin del puesto de Tejedura
Objetivo del puesto
Funciones especficas del puesto
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Nombre del puesto Dependencia Supervisin ejercida
Operario de de Corte y Confeccin Gerente General Ninguna ESPECIFICACIONES DEL PUESTO Experiencia Experiencia laboral en costura Conocimientos generales de corte y confeccin. Conocimiento en reparacin de mquinas de coser. Capacitado en el manejo de cortadora en ejecucin de cambio de cuchillas.
Requisitos profesionales
Otros requisitos Se valorar positivamente curos de diseo y confeccin. de tiempo completo y
Responsable, proactivo, emocionalmente estable. DESCRIPCIN DEL PUESTO
Objetivo del puesto Desempear su cargo eficientemente Funciones del puesto especficas Cortado, costurado, ojalador y planchador CUADRO N 3: Identificacin del puesto de Corte y Confeccin
30

Nombre del puesto Dependencia Supervisin ejercida Operario de acabado Gerente General Ninguna REQUISITOS PROFESIONALES
Otros requisitos Ninguno. Requisitos personales
Responsabilidad, orden.
DESCRIPCIN DEL PUESTO
Objetivo de puesto
Lograr una trabajo de cero defectos en los productos
Requisitos profesionales -
Desatado e hilvanado
Funciones especificas de puesto
Pegado de botones y cortado de ojales e hilvanado CUADRO N 4: Identificacin del puesto de Acabado
31
2.5.
DISTRIBUCIN DE PLANTA
32
33
CONCEPTUALIZACIN TERICA
GESTIN DE EMPRESAS
CONCEPTUALIZACIN TERICA
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES METODOLOGA ESQUEMTICA REINGENIERA DE PROCESOS ETAPAS
ESQUEMA N 4: Conceptualizacin terica
34
III.
3.1.
CONCEPTUALIZACIN
GESTIN DE EMPRESAS
La gestin empresarial juega un rol muy importante, pues de su eficiencia, producto de la direccin, habilidades y estrategias que utilice, depender la obtencin de buenos resultados. Implica la toma de decisiones, humana y tecnolgica. La gestin empresarial abarca un concepto ms amplio que el concepto de administracin; consiste en la bsqueda constante de estrategias nuevas que permitan un proceso proactivo, capaz de responder a las necesidades que a diario se presentan en un mundo altamente competitivo.1
3.2.
La Administracin de Operaciones es la planeacin, organizacin, direccin y control sistmico de la gama total de os procesos para la trasformacin con alta productividad de materias primas en bienes terminados o los suministros en servicios brindados por la empresa.2 La administracin de operaciones desde una visin de sistema de organizaciones costa de cinco componentes que son: ECONMICO POLTICO DEMOGRAFA CULTURA
INGRESO
insumos infraestructura maquinaria y equipo recursos humanos
1 3 2 4
SALIDAS
SOCIEDAD
materia prima
PROCESO
productos terminados servicios
RETROALIMENTACIN TECNOLOGA LEGAL
ESQUEMA N 5: Administracin de Operaciones como sistema

1 2
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35
1) 2) 3) 4) 5)
Entorno Entradas Procesos de transformacin Salidas Retroalimentacin
3.2.1. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN DE OPERACIONES a) COMPETITIVIDAD DE UNA ORGANIZACIN En un contexto de corto plazo, es el xito actual de una organizacin medida por su participacin en el mercado o sus ganancias, buscando su viabilidad a largo plazo.3 b) PRODUCTIVIDAD La productividad es una medida de desempeo que se define como el nmero de productos (servicios) manufacturados (otorgados) por cada recurso (insumo) utilizado en el proceso de transformacin4. Es decir: Productividad = Unidades producidas/ Recursos utilizados c) CALIDAD En el largo plazo, el factor ms importante que influye en la habilidad competitiva de una organizacin es la calidad de sus productos o servicios, relacionada con la de los competidores. La calidad es un trmino relativo, que significa cosas diferentes para distintas personas en tiempos diferentes. Dependiendo de aquello, la calidad se puede referir a la Confiabilidad del producto en su desempeo, su durabilidad, oportunidad, integridad, individualidad o alguna combinacin de estos factores. El problema de mantener la calidad de un producto o servicio, por lo tanto, depende en parte de conocerle uso final del producto y las condiciones bajo las cuales ser juzgado. Garvn David, ha identificado cinco perspectivas sobre calidad: Superioridad Innata: En esta perspectiva, la calidad es algo que es reconocido universalmente como excelente, por lo tanto, bsicamente podr ser juzgada a travs de la experiencia.. Eje: Bancos suizos o automviles alemanes.
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Grado de atributo.- La calidad se define en trminos de algn atributo particular o caracterstica del producto o servicio, tal como su tiempo de vida, brillantez, facilidad de reparacin o potencia.
Satisfaccin del usuario.- Esto apunta hacia la satisfaccin del cliente como la base de la calidad. Conformidad con las especificaciones.- Esto est orientado hacia el sistema de produccin. Evala la calidad en trminos de qu tan bien se produce y entrega los productos/servicios, basndose en lo que originalmente se especific en el diseo.
Valor Agregado.- En este enfoque final, la calidad se define en trminos de lo que se entrega en relacin con su precio.
Es importante recalcar que los beneficios de la alta calidad incluyen mejores mrgenes de ganancia, mayor participacin en el mercado, proteccin ante la competencia, mejor respuesta a la introduccin de productos posteriores, reduccin de riesgos legales por salud/seguridad, menor desperdicio, promocin sin costo, clientes alargo plazo, produccin ms eficiente y reduccin costos por productos rechazados.5 d) ESTRATEGIA En general es la determinacin de los objetivos y metas en una organizacin, junto con la adopcin de cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para lograr dichos propsitos. e) CAPACIDAD FUNDAMENTAL DEL REA OPERATIVA Son los recursos y fortalezas particulares del rea operativa que su gerencia debe tomaren cuenta al formular la estrategia operativa. Las capacidades fundamentales del rea operativa son los siguientes: MANO DE OBRA CALIFICADA y ECONMICA.- Son los trabajadores propenso al trabajo con alta productividad y hbiles para desarrollar actividades productivas; adems su costo econmico por su nivel de vida y el entorno econmico de sus pases.
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TECNOLOGA.- Mtodo particular de producir el bien tangible o intangible tambin puede generar una estrategia operativa que permita crear una ventaja competitiva MAQUINARIA Y EQUIPO.- Son bienes de capital que producen grandes cantidades del producto y con economas de escala. INSTALACIONES.- Es la infraestructura productiva que se encuentra ubicada cerca de la materia prima o clientes; o por el contrario puede contar con instalaciones flexibles que pueden manejar gran variedad de productos o servicios en diferentes volmenes.6 f) PRIORIDADES COMPETITIVAS EN EL REA DE OPERACIONES Son enunciados que determinan las estrategias operativas de la organizacin utilizando como base las capacidades fundamentales del rea de produccin; adems, podemos sealar que son los vnculos entre la estrategia corporativa y la estrategia operativa. Una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones, si consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de las siguientes prioridades competitivas, en el caso de la empresa Lumatex las siguientes: COSTO 1.- Operaciones de bajo costo Con el fin de competir a base de costos, los gerentes de operaciones tienen que considerar los costos de mano de obra, materiales, desperdicios, productos con defectos, gastos generales y otros costos, con el fin de disear un sistema que baje el costo unitario de su producto o servicio. CALIDAD 2.- Diseo de alto rendimiento Incluye en su anlisis las caractersticas superiores, tolerancias estrechas y mayor durabilidad; actitudes serviciales y corteses, y la disponibilidad de empleados de servicios; comodidad de acceso a los locales de servicio y seguridad en los productos o servicios
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3.- Calidad consistente Mide la frecuencia con la cual el producto o servicio cumple con las especificaciones de diseo. Recordemos que los clientes desean productos o servicios que satisfacen sistemticamente las especificaciones que logrado escuchar en la publicidad. TIEMPO 4.- Entrega rpida Alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que descompletado. En organizaciones manufactureras suelen acortar los tiempos de entrega al acumular inventarios. 5.- Entrega a tiempo Mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega. Los fabricantes miden la entrega a tiempo como el porcentaje de pedidos de clientes que son entregados segn lo prometido, y a menudo se considera ptimo un 95% durante un ao. Por otra parte una organizacin de servicios, puede medir la entrega a tiempo como el porcentaje de clientes que permanecen en la fila de espera menos de tres minutos para recibir dicho servicio. 6.- Velocidad de desarrollo Mide la rapidez con que se introduce un producto o servicio, considerando el tiempo transcurrido desde la generacin de la idea hasta el diseo final y la produccin. En la competencia basada en el tiempo, los gerentes deben definir cuidadosamente los pasos y tiempos necesarios para entregar un producto o servicio, y despus analizar crticamente cada uno de esos pasos para determinar si es posible ahorrar tiempo sin menoscabar la calidad.7 g) SELECCIN DE PRIORIDADES COMPETITIVAS Es importante comprender que solo se puede escoger algunas de las prioridades competitivas, por dos razones fundamentales:
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En ciertas situaciones, las compaas pueden lograr mejoras en muchas prioridades competitivas simultneamente, slo escogiendo fortalecer una sola prioridad competitiva. Por otro lado, se debe tomar en cuenta, que cualquier mejora adicional en un rea, puede traer consigo un empeoramiento en una o varias de las dems. Las empresas deben escoger un conjunto selecto de prioridades competitivas para enfocar en ellas sus esfuerzos.8 h) SELECCIN Y DISEO DEL PRODUCTO9 DIAGRAMA EN EXPLOSIN Conocido tambin como dibujo en explosin o dibujo de ensamble, son tiles para observar todos los componentes del producto terminado sobre una ensamblan, adicionalmente muestra una vista completa del producto terminado. DIAGRAMA DE ESPECIFICACIONES Este diagrama permite visualizar los "componentes" del producto desde una vista superior, frontal y lateral, con sus respectivas medidas de longitud, radio, altura y otros. FASE DISEO DE FLUJO DEL PROCESO Esta fase describe los procesos, operaciones y procedimientos especficos que siguen las materias primas, componentes y los sub-ensambles a medida que estos avanzan en el proceso de produccin. Las principales herramientas que se utilizan en sta fase son: diagrama de ensamble hoja de operaciones y ruta, adems del diagrama de flujo de proceso. HOJA DE OPERACIONES Y RUTA Forma parte de los documentos del diseo del proceso, que especifica la ruta que sigue las operaciones y procesos para una fraccin del sistema de produccin. Estas hojas muestran el Nmero de la operacin, Descripcin de
8 9
40
la operacin, Departamento donde se realizan las operaciones, Mquina y/o equipo que se utiliza y la Tasa por hora. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO Detalla lo que le sucede a la pieza, materia prima, productos en proceso o sub-ensambles a medida que stos avanzan en la lnea de produccin. Este tipo de diagramas detalla la siguiente informacin: Generales Resumen de la simbologa universal para procesos. Nmero total de actividades. Nmero total de minutos para toda la operacin. Departamento. Identificacin de la persona que realiz el diagrama. Nmero de hoja. Identificacin si el mtodo es actual o slo una propuesta. Especficos El nmero de procedimiento o actividad. Distancias de desplazamiento. Tiempo de ejecucin. Simbologa segn el tipo de actividad o procedimiento. Descripcin resumida de la actividad que se realiza. Para describir los diferentes "tipos de actividad" se utiliza la siguiente simbologa universal:
Operacin que se realiza
Se transporta el componente
Se almacena el componente
Demora para procesamiento posterior. No se requiere documentacin.
Se lleva a cabo la inspeccin del componente.
41
i)
CAPACIDAD PRODUCTIVA10 La capacidad es la mxima cantidad disponible de productos o servicios que el proceso de transformacin puede elaborar en un perodo especificado de tiempo. CAPACIDAD DE DISEO La capacidad de diseo de una instalacin es el nivel meta de produccin para el que conceptualmente se dise su funcionamiento. CAPACIDAD EFECTIVA Esta capacidad es una reduccin de la capacidad de diseo bajo ciertas condiciones tpicas de funcionamiento. CAPACIDAD DE UTILIZACIN Esta capacidad es una reduccin de la capacidad efectiva. RENDIMIENTO Esta medida se utiliza frecuentemente para indicar la cantidad de productos buenos que emergen de un proceso de produccin, por otro lado, entenderemos como productos malos (no se incluyen para el rendimiento)
j)
ESTRATEGIA DE FLUJO FLEXIBLE11 TRANSFORMACIN POR TRABAJOS (PEDIDO O LOTES)
Los talleres por procesos de transformacin por trabajo estn divididos en departamentos con equipos o mquinas de propsito general y con mano de obra altamente adiestrada; por ese hecho, un producto en proceso debe ir de un departamento a otro para recibir el respectivo valor agregado que permita lograr al final el producto terminado.
10 11
42
TRANSFORMACIN POR PROCESO CONTINUO Las industrias que utilizan el proceso de transformacin por proceso continuo usan maquinarias y equipos altamente automatizados que les permiten transformar sus insumos fluidos en productos fluidos. Los costos fijos son altos, mientras que los materiales de entrada constituyen el costo variable ms importante. TRANSFORMACIN POR CELDAS La produccin por procesos de transformacin por celdas, combina las ventajas de los talleres tanto por flujo en lnea como por flujo flexible. Bsicamente el taller se divide en varias celdas separadas, cada una de las cuales es un taller por flujo que produce, a travs de un grupo de obreros, una familia de productos en proceso "diferente" a la de las otras celdas; por aquello, existe disponibilidad para cierta variedad de productos, as como tiempos de entrega cortos y bajos costos. Las celdas pueden estar altamente automatizadas o ser manuales, por lo que las inversiones inciales en equipo o maquinaria, puede no ser una desventaja tan grande. k) DISTRIBUCIN DE PLANTA12 La distribucin de planta se define como la ubicacin en un espacio fsico de las personas, grupo de personas, mquinas, equipos, departamentos de trabajo, escaleras, corredores, reas de descanso y otros dentro de una instalacin o planta; de tal forma, de garantizar los siguientes aspectos: Mnimo recorrido de los materiales o personas. Mnimo costo de traslado de las materias primas o productos en proceso. Funcionalidad en el proceso de transformacin.
DISTRIBUCIN DE PLANTA HIBRIDA La distribucin hbrida busca combinar la distribucin por proceso y producto de tal manera de aprovechar al mximo sus ventajas. Este hbrido, resulta de establecer algunas partes de la instalacin dispuestas en una distribucin por trabajo y otras en una distribucin por flujos. La CELDA es un conjunto de dos o ms estaciones de trabajo no
12
43
similar, Localizado una junto otra, a travs de las cuales se procesa un nmero limitado de partes o modelos con flujos de lnea.
3.3.
REINGENIERA DE PROCESOS13
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, y tiempos de respuesta. Puede considerarse como una herramienta de gestin que goza de importancia en la aplicacin prctica a nivel organizacional. Fundamental significa dejar lo que se est haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas, es decir, que la empresa o el rea operativa debe determinar que se debe hacer y cmo se debe hacer con una nueva concepcin mental. Radical: el rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raz y a la estructura de las cosas. Se recomienda no hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que est instalado, sino que se debe abandonar el proceso tradicional, lento y burocrtico. La reingeniera de procesos implica el descarte de todos los procesos operacionales y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Espectacular: las mejoras que implica la reingeniera de procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales. se debe asociar el concepto de reingeniera de procesos a saltos gigantescos en el rendimiento. Procesos: esta es la palabra que ms reflexin merece por parte de los encargados en la reingeniera de procesos en la empresa o el rea operativa. Proceso es el conjunto de operaciones y estas a su vez en una agrupacin de procedimientos que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor. Las actividades individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia si el proceso global no funciona; por tanto, los conductores de las
13
44
empresas deben mentalizarse que la importancia de las tareas se encuentra condicionada por la visin de conjunto que implica todo el proceso. 3.3.1. OBJETIVOS DE LA REINGENIERA14 Los objetivos generales de la reingeniera de procesos son: Mayores beneficios econmicos, debido tanto a la reduccin de costos asociados al proceso como al incremento del rendimiento de los procesos. a) La eliminacin de los trmites burocrticos, para ello se redisean los procesos, operaciones y procedimientos de forma que no estn fragmentados, lentos y sujetos a tareas innecesarias. b) Mayor satisfaccin del personal debido a una mejor definicin de los procesos, operaciones y procedimientos. c) Mayor conocimiento y control de los procesos. d) Conseguir un mejor flujo de informacin en cantidad, calidad y oportunidad. e) Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio. f) Incremento de la calidad del producto o Servicio.
g) Mayor satisfaccin del cliente en empresas de servicio debido a la reduccin del tiempo de entrega. 3.3.2. CARACTERSTICAS DE LA REINGENIERA DE PROCESOS Valor en los procesos a travs de la fusin, eliminacin y creacin de varios procedimientos, operaciones o procesos en un equipo de trabajo. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y que asuma responsabilidad relacionadas con su trabajo. Cambio del orden tradicional por orden en los procesos en el que se beneficie a lo procesos. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto con el cual pretende minimizar el efecto de la estandarizacin. Reduccin de los controles.
14
45
46
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
OBJETIVO
MTODO DE INVESTIGACIN TIPO DE INVESTIGACIN
DEDUCTIVO
DESCRIPTIVO
FORMULACIN DEL PROBLEMA DELIMITACIN TEMPORAL DIAGRAMA DE GANTT TALENTO HUMANO DISEO DE LA INVESTIGACIN
SITUACIN O ACTIVIDAD
ESQUEMA N 6: Metodologa de la investigacin
47
IV.
Se puede definir como la descripcin, el anlisis y la valoracin crtica de los mtodos de investigacin. La metodologa es el instrumento que enlaza el sujeto con el objeto de la investigacin, sin la metodologa es casi imposible llegar a la lgica que conduce al conocimiento cientfico.15
4.1.
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIN
Realizar un asesoramiento y estudio del rea operativa de textiles LUMATEX para un incremento de la productividad.
4.2.
MTODOS DE INVESTIGACIN
4.2.1. MTODO DEDUCTIVO Es aquella manera de razonamiento que va de los hechos generales conocidos a los hechos y principios particulares y desconocidos. Hace un anlisis que consiste en descomponer el todo en sus partes y estas en sus elementos constitutivos. En otras palabras es un proceso intelectual que partiendo de un conocimiento general llega a uno de carcter particular mediante una serie de abstracciones.
4.3.
TIPO DE INVESTIGACIN
4.3.1. INVESTIGACIN APLICADA FUNDAMENTAL La aplicada fundamental, se entiende como aquella investigacin relacionada con la generacin de conocimiento en forma de teora o mtodo que se estima que en un perodo mediato podran desembocar en aplicaciones al sector productivo. La investigacin aplicada fundamental puede ser, a su vez, terica, experimental, o una mezcla de ambas; dependiente de la naturaleza de su trabajo y sus productos pueden ser artculos cientficos publicables, sobre todo si en su desarrollo no est involucrado el inters de una empresa.16
15 16
www.gestipolis.com ARANDIA Lexin Metodologa de la Investigacin, Cuarta Ed.,Catacora, La Paz - Bolivia 2000. Pg 86
48
4.4.
FORMULACIN DEL PROBLEMA: CAUSA EFECTO
La empresa LUMATEX al ser una micro empresa familiar cumple con las caractersticas propias de este tipo de empresa, tal como la aplicacin de conocimientos empricos en el modelo de gestin empresarial y el amplio conocimiento prctico; es por esta razn que ha realizado sus actividades sin el apoyo de profesionales y tcnicos especializados en el rea de gestin empresarial especficamente en el rea operativa. Provocando de esta manera una situacin de paralizacin en su avance como empresa, a un siguiente nivel en su desarrollo. En este contexto se propone la realizacin e implementacin de una reingeniera de procesos, misma que permitir eliminar debilidades y potenciar las fortalezas que actualmente estn presentes en la empresa LUMATEX. Problemas del rea operativa. Deficiente control del inventario. Cuellos de botella por la falta de procedimientos formalizados. Necesidad de horas extras. Defectos en la costura. Desperdicio excesivos. Elevados costos en la produccin debido a la desorganizacin. Procesos y procedimientos empricos.
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
ESQUEMA N 7: Causa y efecto
49
4.5.
DELIMITACIN TEMPORAL
4.5.1. DIAGRAMA DE GANTT
CUADRO N 5: Diagrama de Gantt
50
4.6.
DISEO DE LA INVESTIGACIN
4.6.1. TALENTO HUMANO Textiles LUMATEX cuenta con los siguientes talentos humanos en el rea de operaciones. TRABAJADORES DE LA EMPRESA NOMBRE DEL PUESTO Encargado de Almacenes Tecnico de tejedura Costurador Rectista Cortador y planchador Botonado y Acabado N DE TRABAJADORES 1 1 2 1 1 2
CUADRO N 6: Talento Humano
a) UNIDAD DE ANLISIS: LA SITUACIN O ACTIVIDAD QUE SE INVESTIGA. La unidad de anlisis es el rea operativa de la empresa LUMATEX. b) ENTREVISTA La entrevista cosiste en la obtencin y registro de datos e informacin esencialmente primaria, mediante el contacto personal con la fuente, que puede ser una persona o un grupo de personas, atreves de conversacin es de naturaleza profesional o tcnica sobre el tema que estamos investigando. Es una tcnica aplicada en forma de dialogo y sometida a una direccin informacin sistemtica que est orientada a la obtencin de materia de primera mano en la investigacin.17
17
ARANDIA Lexin Metodologa de la Investigacin, Cuarta Ed. Catacora, La Paz - Bolivia 2000.
51
La presente entrevista fue dirigida al GERENTE GENERAL Y OPERARIOS de la empresa LUMATEX. c) GUA DE ENTREVISTA Proceso de produccin. Qu tipo de proceso (en serie, por rdenes o pedidos, por lotes, etc.); estado de la tecnologa (actualizada o no); ao promedio de los equipos: lugar fsico de la fbrica, etc. Cmo se abastece, si existen problemas importantes, etc. Cmo se mide la productividad de la planta; si existen premios por productividad. Datos sobre la empresa o institucin. Cada grupo identifica los datos ms relevantes de acuerdo a las pautas entregadas. Organizacin. Tipo de departamentalizacin: principales unidades en que est organizada. Puntos fuertes y puntos dbiles. Cules son a entender del entrevistado los puntos ms fuertes de la empresa y cules los ms dbiles y por qu. Cmo estn encarando los puntos dbiles. Planificacin y control. Si la empresa cuenta con un proceso de planificacin; de qu tipo (estratgico, operativo) y cmo proceden. Si cuenta con un presupuesto anual; si es integral o slo de algunas reas (ventas por ejemplo); cmo se controla la ejecucin, etc. Toma de decisiones. Cul es la forma en que se toman las decisiones ms importantes (si en forma individual por el titular, si existe consulta y participacin de los colaboradores); qu tipo de informacin le proporcionan ms comnmente a la Gerencia, si considera que cuenta con la informacin que necesita, de qu informacin le gustara disponer, etc. Si es empresa familiar. Qu ventajas y qu limitaciones tiene para el entrevistado, el hecho de que la empresa sea familiar; cmo se manifiestan las mismas en la organizacin y el funcionamiento de la empresa; si existe o no confusin de roles (en las empresas familiares generalmente sus directivos estn unidos por dos tipos de lazos no siempre convergentes: el de los sentimientos de familia y el de los intereses de los empresarios). La entrevista esta presentada en los anexos.
52
4.6.2. SITUACIN O ACTIVIDAD: La situacin o actividad que se investiga es la siguiente: Misin, visin y objetivos estratgicos. Prioridades competitivas. Estrategias operativas. Proceso de produccin. Diseo del puesto de trabajo. Diseo del producto. Formulario de datos: para el anlisis de estas actividades se obtuvo informacin primaria mediante la tcnica de la entrevista y se realizo la tcnica de la observacin de manera objetiva, para tal efecto se realizaron visitas peridicas a la planta de produccin de textiles LUMATEX.
53
ANLISIS DE SITUACIN
54
ANLISIS DE SITUACIN
DESCRIPCIN DEL MODELO ACTUAL
ETAPA I PREPARACIN
ANLISIS DE SITUACIN
DESCRICCIN DE LAS DEBILIDADES ENCONTRADAS CONCLUSIONES
ETAPA II IDENTIFICACIN
ESQUEMA N 8: Anlisis de situacin
55
V.
ANLISIS DE SITUACIN
En lo referido al anlisis de situacin de la empresa Lumatex, se revel que existen falencias en los procesos productivos por el desorden y los cuellos de botella que existe en la produccin adems de la falta de formalidad de los trabajadores ocasionando elevados costos en la produccin y la generacin de tiempos ociosos. Por este motivo se realiza un anlisis de situacin de la empresa, guiaremos por los pasos para realizar una reingeniera de procesos, como primero est la preparacin y como segunda la identificacin de la de la debilidades de la empresa.
ETAPA I: PREPARACIN
PREPARACIN
INICIO
RECONOCER LA NECESIDAD DE CAMBIO
ESTABLECER LOS OBJETIVOS
SELECIONAR Y CAPACITAR UN EQUIPO INTER-FUNCIONAL - Alta productividad - Mnimo tiempo - Cero errores - Alta eficiencia - Incrementar rentabilidad
ELABORACIN DE UN PLAN DE CAMBIO
FIN
ESQUEMA N 9: Etapa de Preparacin
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a) RECOCER LA NECESIDAD DE CAMBIO Las necesidades de cambio de la empresa se presentan el anlisis de situacin, los ms relevantes son desorganizacin y elevados costos en el proceso de produccin. Las principales necesidad de cambio de la empresa son las siguientes: Defectos en la produccin. Alto costos en el proceso de trasformacin. Generacin de cuellos de botella en la produccin.
b) ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE CAMBIO Los objetivos de la reingeniera de procesos son los siguientes: Disminuir los costos de produccin. Incrementar la produccin en el rea de operaciones. Implantar la palabra cero errores en la empresa.
c) SELECCIONAR Y CAPACITAR UN GRUPO DE INTER- FUNCIONAL
GERENTE GENERAL
CONSULTORES INTERNOS
OPERARIOS
CONSULTORES EXTERNOS
ESQUEMA N 10: Grupo Inter- Funcional
57
El grupo inter-funcional se presentara en la implementacin y seguimiento mediante una capacitacin a los trabajadores de la empresa. Un grupo inter-funcional es conocido como circuitos de calidad constituye una forma de motivar a los empleados de distintas reas y departamentos de trabajo y est formado por integrantes de distintos departamentos o unidades de la organizacin, al equipo se le confiere la responsabilidad de planear y realizar proyectos que exigen coordinacin, cooperacin y aportaciones considerables de todas las partes relacionadas18, por ese motivo se realizara una grupo inter-funcional para una cambio radical en la trabajadores y los nuevas actividades dentro de la empresa. d) PLAN DE CAMBIO El plan de cambio se realizara en la fecha programada en la implementacin y seguimiento el cual consiste un plan de accin para el rea operativa de la empresa LUMATEX para lograr un radical cambio en los procesos.
5.1.
DESCRIPCIN DEL MODELO ACTUAL
PROCESO DE PRODUCCIN
GRAFICA N 3: Proceso de Produccin

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5.1.1. PROCESO PRODUCTIVOS DEL REA DE OPERACIONES
OPERACIN
ANALISIS
IMAGEN
RECEPCIN DE MATERIA PRIMA La materia prima utilizada para la elaboracin de las prendas de lana son lanas ILLIMANI Y CRUCEA.
Para una mayor distribucion de las estaciones de trabajo se realiza una adqusicion de manera desorganizada, que no esta a cargo de una persona.
PARAFINADO El parafinado consiste en pasar la lana con cera o parafina la cual suaviza la lana y la maquina tejedora no tenga problema en el telar. Es un proceso integramente manual, pero impresindible.
TEJIDO DE TELAR Este procedimiento cosiste en el instalado de la lana en la mquina que posteriormente comienza a tejer en un telar. Esta maquinaria es fundamental para el desarrollo de sus operaciones. Ademas de ser la mas importante.
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CORTADO Consiste en cortar los telares enteros en piezas de manga, espaldera, delantera de las prendas. Es de manera rpida con extremo cuidado en el manejo del producto.
COSTURADO CON OVERLOOK La mquinaoverlook une las piezas cortadas en un semi terminado uniendo las mandas, la espaldera y la delante en una sola. Es un proceso bastante lento y peligroso por la complejidad,se precisa mano de obra calificada.
COSTURA CON RECTA De esto se ocupa la maquina recta la cual une los cuello con la prenda semi- terminado. Este proceso requiere destreza, y experiencia en el rea dada la importancia del mismo.
60
BORDEADO DEL OJAL Este proceso al ser un sub-ensamble La mquina ojaladora se ocupa de este procedimiento en el cual realiza ojales aberturas de distintos tamaos para los botones. involucra actividades precedentes, lo que demuestra la precisin con la cual se debe cumplir.
CORTADO DE OJALADOS Cortar los desperdicios del ojalado Es un proceso manual que se efectua en forma limitada dada la carencia tecnologica.
BOTONADO Consiste en pegar los botones mediante le cosido de los botone a la prenda usualmente la empresa pega 4 botones
Comprende otro proceso manual y laboriosos por parte de los obreros, dedicando demasiado tiempo a esta tarea.
61
PLANCHADO Se plancha los cuellos con consistencia con la ayuda de la vaporizadora
Es un proceso importante que permite otorgar al cliente un producto de calidad y presentacion.
ALMACENADO Es un proceso que provoca baja Los productos son almacenados en el rea de inventarios productividad por la inexistencia de un almacn establecido.
5.1.2. TIEMPO DE CONFECCIN DE LAS PRENDAS TEXTILES
CUADRO N 7: Proceso productivo del rea de operaciones
TIEMPO UTILIZADO PARA LA CONFECCIN POR UNA UNIDAD

PRODUCTO DISEO CUELLO ABIERTO DISEO CUELLO CERRADO CDIGO A B TIEMPO CONFECCIN EN MINUTOS 15 15
CUADRO N 8: Tiempo de confeccin
62
ETAPA II: IDENTIFICACIN
IDENTIFICACIN
INICIO
ANALISIS DE MISION, VISION, OBJETIVO ESTRATEGICO
ESTABLECER LOS OBJETIVOS
DIAGNOSTICO DE POLITICAS, NORMAS, PRIORIDADES COMPETITIVAS Y LAS ESTRATEGIAS OPERATIVAS
IDENTIFICACIN DE PROCESOS CRTICOS
DESCRIPCION Y ANALISIS, MANUAL DE PROCESOS Y DIAGRAMA DE FLUJO
REALIZAR LA FUSIN, ELIMINACIN, CREACIN DE PROCESOS
ELABORACION REQUERIMIENTOS
FIN
ESQUEMA N 11: etapa de identificacin
a) ANLISIS DE LA MISIN VISIN, MISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS La empresa asesorada no cuenta con una misin, visin y objetivos estraticos formales, pero si cuenta con una misin, y visin empricas, porque esta es una PyME de carcter familiar por lo cual se seguir a formulacin de los mismos con la informacin conseguida. b) DIAGNOSTICAR LAS POLTICAS, NORMAS La empresa no cuenta con polticas y normas establecidas sin embargos se realizaran el mismo desacuerdo a la informacin obtenida y basada en la ley general de trabajo.
63
c) DESCRIBIR Y ANALIZAR EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y EL DIAGRAMA DE FLUJOS La empresa LUMATEX no posee un manual de procedimiento y diagrama de especificaciones por lo cual se procede a la elaboracin de los mismos con la informacin disponible.
IDENTIFICACIN DEL PROCESOS CRTICOS FUSIN DE PROCESOS

Textiles LUMATEX no efecta fusin de procesos por que no lo tiene formalizados
ELIMINACIN DE PROCESOS
Textiles LUMATEX no efecta la eliminacin de procesos por qu no los tiene
CREACION DE PROCESOS
Textiles LUMATEX no efecta la creacin de nuevos procesos formalmente
GRAFICA N 4: Identificacin del proceso critico d) ANLISIS DE REQUERIMIENTOS INSTRUMENTOS Los instrumentos utilizados para la reingeniera de procesos son: la visualizacin de procesos, benchmarking, gestin del cambin, sistema de informacin y tecnologa de punta dentro de la empresa ACTIVOS FIJOS Los activos fijos que requiere la empresa es la de una maquina STOLL computarizada la cual permitir mejorar su capacidad de produccin adems de la compra de un terreno para su expansin. TALENTO HUMANO El talento humano en el rea de produccin constituye el 80% de todo el personal pero en una PYME el 100% como el Textiles LUMATEX. RECURSOS ECONMICOS Mencionar que la empresa no cuenta con el medio econmica necesario, ya que es una empresa familiar pero existe la oportunidad de adquisin de un crdito.
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para lograr la mejora radical de los procesos
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64
5.2.
DESCRIPCIN DE LAS DEBILIDADES ENCONTRADAS EN REA OPERATIVA
Alto costos en el proceso de trasformacin
La empresa no cuenta con un diagrama de ensamble y diseo del producto formalizados por lo que ocasiona desorganizacin en el rea de produccin. Defectos en la produccin
En el proceso de costura se observ defectos en las prendas por el poco mantenimiento de la maquinaria la que causa cuellos de botella en la produccin. No tiene una estructura orgnica del rea de produccin.
No presenta lineamientos en cuanto a diseo de puestos de trabajo adems no cuenta con una clara distribucin del trabajo. Esto disminuye la capacidad productiva de la empresa adems de disminuir la capacidad de respuesta a los pedidos que se debe cumplir para satisfacer la demanda del producto terminada. No posee manual de procedimientos.
Actualmente LUMATEX no presenta ni cuenta con un manual de procedimientos adecuados a la empresa, pero si cuenta con una gran experiencia emprica, en la secuencia que deben tener las tareas, procesos y procedimientos que necesiten para realizar su proceso de produccin. Falta de funcionalidad en el proceso de transformacin.
No existe una coordinacin en el proceso de transformacin por lo tanto la empresa pierde tiempo tanto al encontrar sus herramientas que esto dificulta la comunicacin de los operarios y existe un mayor riesgo en la seguridad o salud del personal. Es por eso que su productividad no aumenta sino ms bien corre el riesgo que disminuya. Inexistencia De Almacenes
Esto es debido a que la produccin es efectuada en relacin a una demanda estacionaria, permitiendo que textiles LUMATEX trabaje mediante el cumplimiento de pedidos. Los
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cuales llegan a tener un incremento en cierta poca del ao como invierno, adems de la poca de inicio de actividades escolares. Dando como resultado la generacin de cuellos de botella en el proceso productivo; a falta de inventarios se tiene problemas de satisfacer los pedidos.
5.3.
CONCLUSIONES
Una vez realizadas el anlisis de situacin se puede concluir que la textiles LUMATEX tiene dificultades el proceso produccin y orden de los proceso generando elevados costos en el proceso productivo y se observo claramente que necesita una reingeniera que en esta etapa estar orientada a implementar un modelo de gestin impactante y radical en su proceso productivo esto implica trabajar directamente con los propietarios, personal, operarios de la empresa para lograr un xito rotundo mejorando la productividad, competitividad y generando valor agregado en su producto.
66
67
PROPUESTA
APLICACIN DEL MODELO CONCEPTUAL DESCRIPCIN DEL MODELO OPTIMIZADO COMPARACIN DEL MODELO ACTUL Y EL PROPUESTO
PROPUESTA
DESCRIPCIN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS
ANALISIS COSTO BENEFICIO
RECOMENDACIONES
ESQUEMA N 12: Propuesta
68
VI.
PROPUESTA
La propuesta para la empresa constituye la realizacin de un asesoramiento mediante una reingeniera de proceso en la que se propone un nueva misin, visin, objetivos estratgicos, prioridades competitivas, polticas, reglamento en el rea operativa, hoja de ruta, diagrama de flujo del proceso, diagrama de explosin, diagrama de ensamble y un manual de procedimientos.
6.1.
APLICACIN DEL MODELO CONCEPTUAL
Se realizaran 4 de los objetivos de la reingeniera de proceso las cuales son: Mayor conocimiento y control de los procesos. Conseguir un mejor flujo de informacin en cantidad, calidad y oportunidad. Disminucin de los tiempos de proceso del producto. Incremento de la calidad del producto. ETAPA III REDISEO
REDISEO
INICIO ---
ALINEAMIENTO A LA MISION, VISION, OBJETIVO ESTRATEGICO
CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
ELABORACION DE LAS POLITICAS
ELABORACION DE LOS INSTRUMENTOS
ESTABLECIMIENTO DE LAS NORMAS
REESTRUCTURACION ORGANIGRAMA AREA OPERATIVA
DEFINICION PRIORIDADES COMPETITIVAS
DETALLE REQUERIMIENTO MAQUINARIA, EQUIPOS O INSTRUMENTOS
DETERMINACION DE LAS ESTRATEGIAS OPERATIVAS
DEFINICION NESECIDADES DE TALENTOS HUMANOS Y RECUERSOS ECONOMICOS
ELABORACION DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
ELABORACION DEL MANUAL DE COMPETENCIAS Y FUNCIONES
---
FIN
ESQUEMA N 13: Rediseo
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6.2.
DESCRIPCIN DEL MODELO PROPUESTO OPTIMIZADO
6.2.1. ALINEAMIENTO DE MISIN, VISIN Y OBJETIVOS ESTRATICOS 6.2.1.1. MISIN
a) Cul es el negocio donde queremos estar? Industria Textilera
b) quines son los consumidores? Persona natural o jurdica que quiera obtener prendas textiles de calidad. c) Qu necesidad insatisfecha tienen los consumidores? La necesidad de vestir prendas abrigadoras, durables y a costos accesibles. d) cul es la mayor capacidad fundamental interna de la empresa? Mano de obra capacitada y calificada
e) cules son los valores que deben sustentar la cultura organizacional? Compromiso, puntualidad, confianza, responsabilidad ante la sociedad f) cul es el indicador de xito que debe medir nuestro desempeo? Rendimiento productivo sobre objetivos, participacin en el mercado
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6.2.1.2. VISIN 1. Descripcin de lo que emocionalmente se aspira ser en el futuro. Liderazgo, vanguardia y ser el mejor en la produccin en produccin y comercializacin de productos textiles 2. Tipificacin clara del producto o servicio con su valor agregado que lo hace diferente. Prendas de lana sinttica de calidad y accesibles 3. Identificacin del consumidor meta. Mercado nacional y internacional 4. Descripcin de la Industria donde compite la organizacin Industria textilera.
6.2.1.3.
OBJETIVO ESTRATGICO
VARIABLES DEL OBJETIVO ESTRATGICO Descripcin de lo que OBJETIVAMENTE se quiere lograr en el futuro. Tiempo mximo de realizacin
Mediana Empresa Corporacin Mediana empresa 3 aos 6 aos 10 aos 3 aos
Convertirse en una empresa mediana en un tiempo mximo de 3 aos.
71
6.2.2. ELABORACIN DE POLTICAS
POLTICAS Lumatex
El presente manual de polticas de la empresa LUMATEX esta creado con el propsito de Mantener un proceso de actualizacin y mejoramiento permanente de la organizacin, que permitan alcanzar los objetivos estratgicos de la empresa. Dando como resultado los principios fundamentales en los que se construye la empresa, facilitando la toma de decisiones y otorgando cursos de accin a seguir por parte de los propietarios de textiles LUMATEX.
POLTICA DE CALIDAD
Somos una PYME que cuenta con un equipo de trabajo cuyas acciones diarias se ejecutan con una elevada vocacin de servicio a los Clientes mediante la elaboracin de un producto de alta calidad, basado en los siguientes principios: 1. INTEGRIDAD PERSONAL como expresin de disciplina, orden, respeto, honestidad y entusiasmo. 2. CREATIVIDAD E INNOVACIN como parte de nuestro reto diario para el mejoramiento contino del producto. 3. PRODUCTIVIDAD en el trabajo y en el empleo de los recursos materiales. 4. CONSCIENCIA en la prctica de un trabajo libre de errores y en el COMPROMISO leal con la empresa y con las realizaciones de calidad. POLTICAS DE TRABAJO La jornada de trabajo de los operarios en la empresa LUMATEX abarca 2 turnos de trabajo de manera normal, adems de considerar turnos extraordinarios que estarn regidos de acuerdo a la norma general del trabajo. La jornada laboral abarca ocho horas de trabajo quedando establecidos treinta minutos para el almuerzo.
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Cuando el proceso productivo lo requiera por su naturaleza urgencia o algn motivo especial atendible, se podr prolongar la jornada de trabajo despus de las horas lmite establecido y aun exigir la asistencia al trabajo en das no laborales. El personal permanente realizara sus labores ordinarias en un flujo de trabajo en celdas que le indiquen de manera formal. Podr realizarlas en otros lugares o instalaciones acordes a sus actividades designadas en la estacin de trabajo.
POLTICAS DE LOS BIENES DE LA INSTITUCIN

Los bienes de LUMATEX tal como maquinaria, equipo, instalaciones, activos corrientes, realizables, y exigibles son bienes de uso particular pertenecientes a los propietarios. Es deber de todos los empleados conservar debidamente los bienes tiles valores y cualquier otro equipo o instrumento del trabajo que utilice.
POLTICAS DE SEGURIDAD
Coadyuvando al proceso operativo es necesario contar con lineamientos bsicos en lo que se refiere a seguridad industrial. Mediante la creacin e implementacin de un
reglamento destinado a aumentar la produccin mediante la prevencin y control de accidentes as como tambin proteger a los operarios, que altera a cualquiera de los elementos que intervienen en el proceso de produccin, tales como: recursos humanos, materiales, maquinarias, herramientas, equipos y tiempo. La poltica de seguridad propone varias actividades para mantener un programa de seguridad en ptimas condiciones. Las actividades estn dirigidas a minimizar los riesgos que existan durante las tareas que se desarrollen dentro de la planta de operacin que se presenta a continuacin. 1. La gerencia general y la unidad de seguridad industrial tendrn la responsabilidad sobre la seguridad, salud y el medio ambiente dentro de la LUMATEX 2. Destinar los recursos humanos y financieros necesarios para asegurar el cumplimiento de las disposiciones destinadas 3. Identificar, evaluar y priorizar los peligros y riesgos asociados a todas las actividades y en todas las reas.
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4. Fijar metas, objetivos e indicadores de rendimiento para todas las operaciones, cumplir con la legislacin aplicable como mnimo y, si es posible, aplicar las mejores prcticas internacionales. 5. los empleados que participan en el proceso de produccin debern estar constantemente ligados a verificar, sugerir e implementar los lineamientos en temas de seguridad e higiene industrial
POLTICA DE CLIENTES
Nuestro compromiso de EXCELENCIA EN LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES se fundamenta en la prctica de los siguientes principios: 1. Creatividad al servicio del cliente. 2. Genuino espritu de servicio como factor cultural. 3. Coherencia absoluta ante los clientes internos y externos, entre lo que se ofrece y lo que se practica. 4. Conocimiento pleno de las responsabilidades que la elaboracin del producto implica. 5. Seguridad absoluta en la manipulacin de pedidos como intencin fundamental
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6.2.3. ESTABLECIMIENTO DE REGLAMENTO
Reglamento interno del rea de produccin

El presente reglamento est fundamentado para la convivencia y superacin de la empresa LUMATEX. Se encuentra relacionado estrechamente con el manual de polticas. Est orientado a normar las actividades operativas, laborales y sociales de la empresa de este modo evitar conflictos que perjudiquen el desempeo de funciones.
CONTENIDO
CAPITULO I DISPOSICIONES GENERALES CAPITULO II DE LA ORGANIZACIN Y FUNCIONES CAPITULO III DE LAS POLTICAS GENERALES DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL CAPITULO VI SEGURIDAD INDUSTRIAL CAPITULO V ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD DE LAS AUSENCIAS Y TARDANZAS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN Y NOMBRAMIENTO
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DISPOSICIONES GENERALES Articulo 1.- El principal objetivo que persigue el presente reglamento es el de normar la conducta de los operarios que desempean funciones dentro la empresa LUMATEX, permitiendo que exista reglas objetivos. Articulo 2.- Se utilizaran como trminos para referirse a los operarios como personal para el reglamento norma Articulo 3.- En la normativa de crear el presente reglamento se busca lograr la excelencia de todo el personal que forma parte de LUMATEX fomentando nuevas iniciativas en el desempeo de sus funciones. CAPITULO II DE LA ORGANIZACIN Y FUNCIONES Articulo 4.- La unidad de personal se halla compuesta por todo componente humano de la empresa, pudiendo estos ser de naturaleza eventual o fija en el puesto de trabajo Articulo .5.- La unidad se ubicara en las instalaciones de LUMATEX ubicada en la zona villa Tunari cuarta seccin calle Tarata Nro. 523 el Alto que estarn a plena disposicin para la realizacin de actividades de la empresa. Articulo 6.- Por motivos administrativos y debiendo la practicidad de la ubicacin creemos en el propsito de otorgar instalaciones que estn a disposicin tanto de empleados como de empleadores cubriendo las necesidades bsicas. Articulo 7.- La capacitacin ser un medio que permitir brindar informes de trabajo, ser un canal o va de comunicacin entre personal y propietarios. Articulo 8.- Se conformara comisiones solo podrn ser conformadas por miembros en la organizacin, que permitan alcanzar nuestras
seleccionados por primera vez, y no se permitir la participacin de los miembros dos veces, para evitar susceptibilidades. Esto en el caso de contratacin y evaluacin de los operarios.
76
CAPITULO III DE LAS POLTICAS GENERALES DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL Artculo 9.- las polticas aplicadas al presente manual estn expresamente suscritas en el manual de polticas de la organizacin. Adems de estar normadas por la ley general de Trabajo. Articulo 10.- Se consideraran las polticas especficas como se denomina en la formulacin de este reglamento adems de la aplicacin, no se modificara ninguna de las mismas. Articulo 11.- Se consideraran las propuestas de distintos componentes de la empresa para procurar el mejoramiento de del desarrollo personal. CAPITULO IV DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN Y NOMBRAMIENTO Artculo 12.- Para el reclutamiento y seleccin de nuevos elementos se lanzara una convocatoria interna, en caso de no presentarse la persona que cumpla con los requisitos necesarios se lanzara una convocatoria externa para el cumplimiento de necesidades. Articulo 13.- Debe existir retroalimentacin entre propietarios y supervisor el cual informara de las vacancias en puestos y aconsejara en los procesos de reclutamiento y seleccin. Articulo 14.- Los componentes de la oficina de recursos estn obligados a conocer aplicar y respetar los manuales que le competen. Artculo 15.-Se realizaran concursos de meritos en el caso de asensos y bonificaciones para el cumplimiento de tareas. Articulo 16.- Para cualquier convocatoria se recibir la documentacin correspondiente que acredite experiencia y seriedad. Articulo 17.- Se realizara una seleccin de 5 postulantes y se entrevistara a los mismos para una seleccin final.
77
Articulo 18.- Terminada la seleccin se firmara un contrato que exprese tres meses de prueba que el empleado y postulante firmaran de mutuo acuerdo, para luego proceder a su contratacin definitiva una vez superado este proceso. Articulo 19.- La empresa utilizara en todas sus modalidades de contratacin el uso de contratos debidamente avalados por ley en personal ya sea eventual o fijo expresando en el las modalidades de contratacin y termino de servicios en la organizacin. CAPITULO V ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD Articulo 20.- La asistencia y puntualidad de los empleados ser controlada formalmente mediante libros y tarjetas de registros adems de contemplar la posible incorporacin de un sistema computarizado de control de asistencia conforme al crecimiento de la empresa. Articulo 21.- Se tomara nota tanto de la hora de ingreso as como a la hora del trmino de sus labores. DE LAS AUSENCIAS Y TARDANZAS Articulo 22.- toda ausencia o retraso de un empleado se controlara mediante un libro de asistencia debidamente foliados y sern sancionadas de acuerdo al presente reglamento. Artculo 23.- no se permitirn salidas del personal durante horas regulares de trabajo a no ser por causa justificada. Se considera ausencia el hecho de no concurrir a dos o ms das de trabajo. CAPITULO VI SEGURIDAD INDUSTRIAL Articulo 24.- Ahorro de Energa. Aprovechar al mximo la iluminacin natural, encendiendo slo las luces que sean necesarias, empleando lmparas de bajo consumo, no apagar los tubos fluorescentes y encenderlos con frecuencia, ya que el mayor consumo se produce en el encendido.
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Artculo 25.- Limpieza y Aseo. Garantizar el perfecto estado de funcionamiento de la maquinaria utilizada con operaciones de mantenimiento frecuentes y con la sustitucin de elementos deteriorados, para evitar el rechazo de piezas y con ello el aumento de los residuos. Articulo 26.- En las operaciones de lubricacin de las mquinas, se sugiere no sobrepasar la cantidad de aceite aplicado para evitar ensuciar las prendas y el posible deterioro de los engranajes.
Limpiar peridicamente las lmparas y luminarias. Mantener los sistemas de aislamiento trmico, para reducir el consumo de energa en climatizacin.
Evitar las necesidades de limpieza; elegir los agentes de limpieza que permitan reducir la contaminacin por vertido tanto en volumen como en peligrosidad.
Articulo 27.- Elementos BsicosSalud y Seguridad Ocupacional Botiqun Manual y Programa de Seguridad (protocolos escritos) Traje, uniforme y zapatos de seguridad (existen marcas resistentes a aceites), casco, protecciones oculares, faja de proteccin de espalda y muequeras, barbijo para la proteccin de los polvos. Artculo 28.- Seales de Seguridad Podemos clasificar las seales de seguridad en: a) Advertencia de Peligro: Materiales inflamables, materiales explosivos, materias txicas, materias corrosivas, materias radioactivas, cargas suspendidas, vehculos de manutencin riesgo elctrico, peligro en general, radiacin lser, materias comburentes, radiaciones no ionizantes, campo magntico intenso, riesgo de tropezar, cada a distinto nivel, riesgo biolgico, materias nocivas o irritantes.
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b) Prohibicin: Prohibido fumar, Prohibido fumar y encender fuego, Prohibido pasar a los peatones, Prohibido apagar con agua, agua no potable, entrada prohibida a personas no autorizadas, no tocar, prohibido a los vehculos de manutencin. c) Obligacin: Proteccin obligatoria de la vista, proteccin obligatoria de la cabeza, proteccin obligatoria de la odo, Proteccin obligatoria de las vas respiratorias, proteccin obligatoria de los pies, Proteccin obligatoria de las manos, proteccin obligatoria de la cuerpo, proteccin obligatoria de la cara, proteccin individual obligatoria contra cadas, va obligatoria para peatones, Obligacin general acompaada si procede, de una seal adicional. d) Lucha contra incendios: Manguera para incendios, Escalera de mano, extintor, direcciones que deben seguirse, telfono contra incendios. e) Salvamento o socorro: Va o salida de socorro, direcciones que deben seguirse, primeros auxilios, camilla, ducha de seguridad, lavado de ojos, telfonos de salvamento.
80
6.2.4. DEFINICIN DE PRIORIDADES COMPETITIVAS Para la elaboracin de las prioridades competitivas de la empresa LUMATEX se utiliza como base las capacidades fundamentales del rea de produccin adems de los vnculos entre la estrategia corporativa y estrategia operativa. Capacidades fundamentales el rea de operaciones de LUMATEX son las siguientes: a) b) c) d) MANO DE OBRA CALIFICADA Y ECONMICA TECNOLOGA MAQUINARIA Y EQUIPO INSTALACIN
Basndose en las capacidades fundamentales del rea de operacin de la empresa LUMATEX COSTO La empresa con el fin de competir en base al costo posee un manejo eficiente de los desperdicios y producto defectuosos, con el fin de disminuir el costo unitario del producto. CALIDAD La empresa posee un diseo de alto rendimiento debido a tener una materia prima de calidad, mano de obra calificada que permite que los productos terminados se caracterizan por su durabilidad y calidad consistente. TIEMPO La empresa tiene como un valor la puntualidad por lo cual esta se convierte en una competencia ya que entrega sus productos a tiempo
GRAFICA N 5: Prioridades Competitivas
RESPONSABILIDAD DE LA ALTA GERENCIA
GRAFICA N 6: Responsabilidad de la alta gerencia
81
6.2.5. DETERMINACIN DE LAS ESTRATEGIA DE OPERACIONES En la empresa textil LUMATEX se manejara la estrategia de flujo intermedio por las caractersticas que tiene esta y las que se acoplan a la empresa. Adems considerar que la clave del xito de una estrategia de operaciones esta en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opcin y en las transacciones que todo ello implica por lo cual las estrategias.20 Porque las
estrategias operativas van dirigidas al cumplimiento del objetivos estratico de la empresa que es la de convertirse en una empresa mediana en un tiempo mximo de 3 aos Para lo cual se plante las siguientes estrategias operativas: Calidad consistente en los productos terminados. Disminucin de costos, obtener un proceso productivo eficiente, reduciendo los costos. Entrega a tiempo logrando una respuesta rpida en la entrega del producto. Estructuracin, mejorando el orden de los procesos de productivos de la empresa.
CONEXIN ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES CLAVE DE LA GERENCIA DE OPERACIONES
ESQUEMA N 14: Estrategia corporativa

20
www.gestipolis.com
82
6.2.6. ELABORACIN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 6.2.6.1. DISEO DEL PRODUCTO
DIAGRAMA DE EXPLOSIN DE UNA CHOMPA
8 3
GRAFICA N 7: Diagrama de explosin 1
83
DIAGRAMA DE EXPLOSIN DE UNA CHOMPA
GRAFICA N 8: Diagrama de explosin 2
84
6.2.6.2.
DIAGRAMA DE ESPECIFICACIONES
23
73 50 70
GRAFICA N 9: Diagrama de Especificaciones 1
15 50 15 70 GRAFICA N 10: Diagrama de Especificaciones 2 GRAFICA N 11: Diagrama de Especificaciones 3
85
6.2.6.3.
DIAGRAMA DE ENSAMBLE
DIAGRAMA DE ENSAMBLE
ESQUEMA N 15: Diagrama de ensamble
86
6.2.6.4.
HOJA DE OPERATIVA Y RUTA
HOJA DE OPERACIONES Y RUTA PARA EL SUB ENSAMBLE DE BORDADO

(Produccin de una chompa)
Nombre del componente: SUB ENSAMBLE DE BORDADO Nmero del Sub ensamble: SA-1 Fecha de emisin: 06-05-11 Fecha de terminacin: 06-05-11 Trabajo: Bordar el borde para el colocado del botn Emitido por: Equipo de trabajo
Operacin No.
Descripcin de la Operacin Tiza para marcar y hilo Marca los lugares donde se ojalara (4 lugares ) Ojalado Cortado del ojal
Departamento
Tasa de produccin por Hora -
Maquinaria y/o Equipo
Produccin
41
produccin
60
42 43
Produccin Produccin
48 72
Maquina ojaladora -
Transportar Sub ensamble
Inventario
CUADRO N 9: Hoja de Ruta
87
6.2.7. CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Resumen
Operacin Transporte Almacenamiento Demora Inspeccin
N 4 2 1 0 3 10
Minutos 70 7 30 0 35 142 40 Operacin
Operacin: Almacenaje de materia prima Departamentos: Almacenes Componente N: 1 Hoja: 1 de 1 Fecha: 12 de Septiembre de 2011 Realizado por: consultora NESF Mtodo Actual: Mtodo Propuesto:
Total Recorrido en mts. Distancias De Desplazamien to (Mts.) 10 2 5
Tiempo (min.)
Inspeccin
Transport
Almacena miento Demora
Descripcin del Procedimiento o Actividad
1 2 3 4 5
15 10 40 10
Recepcionar de la materia prima. Registro y control de pedido de la materia prima recepcinada. Separar las bolsas por color y nmero de lote. Verificacin de color segn a el lote y marca. Almacenado de la materia prima e insumos. Anotacin del ingreso de la materia prima mediante un sistema de control de inventarios. Lleva la materia prima al rea de tejido. Regresar a su puesto de trabajo.
30
15
7 8
8 8
5 2
CUADRO N 10: Diagrama de flujo del proceso para almacenaje de materia prima
88

Resumen
N 10 2 0 0 3 15
Minutos 60 17 0 0 17 94 44 Inspecci n
Operacin: Tejido de telar Departamentos: rea de Tejido Componente N: 1 Hoja: 1 de 1 Fecha: 12 de Septiembre de 2011 Realizado por: consultora NESF Mtodo Actual: Mtodo Propuesto:
Total Recorrido en mts. Distancias de N Desplazami ento (Mts.) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 4 6 2 16 5 1
Transpor t
Operaci n
Almacen amiento
Tiempo (min.)
Demora
5 8 10 5 4 4 1 1 2 2 5
Revisar la orden de pedido. Pedir a almacenes la materia prima. Recibir y verificar la materia prima recepcinada. Desembolsar los conos. Parafinar los conos con la parafina. Ensartar los conos a la gua hilo de la maquina tejedora. Programar el nmero de piezas a tejer. Presionar el botono para el inicio de tejido. Inspeccionar y revisar el tejido. Verificar el tesado y la posicin de los conos en el trascurso del tejido. Deshilar el corte del tejido. Marcar el nmero de partida y talla de la tela.
12
20
13
10
15
Llevar las telas para el cortado. CUADRO N 11: Diagrama de flujo del proceso para el tejido del telar
89

Resumen
N 8 1 0 0 1 10
Minutos 21 5 0 0 5 31 16 Operaci n Operacin: Cortado Departamentos: rea de cortado Componente N: 1 Hoja: 1 de 2 Fecha: 12 de Septiembre de 2011 Realizado por: consultora NESF Mtodo Actual: Mtodo Propuesto:
Total Recorrido en mts. Distancias De N Desplazami ento (Mts.) 1 2 3 4 5 6 7 8 8 5
Transport
Tiempo (min.)
Inspecci n
Almacen amiento
Demora
5 5 1 5 2 2 2 1
Recepcin, inspeccionar si las tiene errores. Cortar la tela en piezas. Recepcin, inspeccionar si las tiene errores. Cortar la tela en piezas. Cortado de magas y espaldas. Marcar el lugar para coser las mangas. Marcar el lugar donde ira el cuello Cortar la parte central para el subido del cuello. Llevar al rea de confeccin.
GRAFICO N 12: Diagrama de flujo del proceso para el cortado
90

Resumen
Operacin Transporte
N 7 1
Minutos 60 5 0 0 15 80 9 Almacenamie nto Inspeccin Transport Operacin Operacin: Costura Departamentos: rea de costura Componente N: 1 Hoja: 1 de 1 Fecha: 12 de Septiembre de 2011 Realizado por: consultora NESF Mtodo Actual: Mtodo Propuesto:
Almacenamiento Demora Inspeccin
0 0 2 9
Total Recorrido en mts. Distancias De Desplazamie nto (Mts.) 5 1
Demora
Tiempo (min.)
1 2 3 4 5 6 7
10 5 10 10 5 10 10 5
Recepcionar las piezas cortadas. Reconocer y verificar las piezas cortadas. Acomodar las piezas por talla y color. Unir la espaldera, delantera y hombrera con el overlook. Bordear con el overlook. Subido de cuello con la recta. Tapar de cuello con la recta. Llevar para marcar lo ojales.
CUADRO N 13: Diagrama de flujo del proceso para costura
91

Resumen N 7
Minutos 13 6 0 0 7 26 10 Operacin: Ojalado Departamentos: rea de costura Componente N: 1 Hoja: 1 de 1 Fecha: 12 de Septiembre de 2011 Realizado por: consultora NESF Mtodo Actual: Mtodo Propuesto:
2 0 0 2 11
Total Recorrido en mts.
Operacin
Inspeccin
Transport
Demora
Distancias De Desplazamie nto (Mts.)
Tiempo (min.)
Almacenamiento
Recepcionar y verificar las piezas semi acabadas. Marcar las prendas semiterminadas con tiza en 4 partes iguales. Bordear con maquina ojaladora las marcas para el ojal. Pasar las prendas ojaladas. Inspeccionar y corta los hilos del ojal. Poner los botones. Abotonar los botones. Llevar las prendas para el planchado.
CUADRO N 14: Diagrama de flujo del proceso para ojalado
3 4 5 6 7 8 3 4 1
3 1 2 2 2 1
92

Resumen
Operacin Transporte Almacenamiento Demora
N 7 1 1 0
Minutos 29 3 5 0 5 42 24 Almacenamient o Demora Operacin: Acabado Departamentos: rea de confeccin Componente N: 1 Hoja: 1 de 1 Fecha: 12 de Septiembre de 2011 Realizado por: consultora NESF Mtodo Actual: Mtodo Propuesto:
Inspeccin
1 Total Recorrido en mts. Distancias De Desplazamien to (Mts.) 10
Tiempo (min.)
Inspeccin
Transport
Operacin
Recepcionar las prendas semi terminadas. Coger las prendas para el planchado. Verificar si tiene un defecto. Encender el vaporizador para el planchado. Planchar prenda por prenda estirado perfeccionado la forma y consistente el cuello. Terminar y apagar el vaporizador. Doblar y embolar las prendas. Contar las prendas embolsadas.
CUADRO N 13: Diagrama de flujo del proceso para costura
3 4
5 1
5 6 7 8 9 1 1 15
5 1 2 15 3
Llevar al rea de inventarios.
CUADRO N 15: Diagrama de flujo del proceso para acabado
93

Resumen
N 3 1 1 0 1
Minutos 30 1 10 0 5 10
Operacin: Almacn De Productos Terminados Departamentos: Componente N: 1 Hoja: 1 de 1 Fecha: 12 de Septiembre de 2011 Realizado por: consultora NESF Mtodo Actual: Mtodo Propuesto:
Total Recorrido en mts. Distancias De Desplazamie nto (Mts.)
Almacenamien to Demora
Tiempo (min.)
Inspeccin
Transport
Operacin
Recepcionar y verificar las prendas terminadas
15
Tomar nota de las prendas terminadas segn talla color y diseo Almacenar y acomodar los productos terminados.
10
1 Volver a su puesto de trabajo.

CUADRO N 16: Diagrama de flujo del proceso para almacn de productos terminados
94
6.2.8. REESTRUCTURACIN ORGNICA DEL REA OPERATIVA La empresa textil LUMATEX no contaba con un organigrama ya que es una empresa familiar, y tena su estructuracin de de manera emprica por los cual se propone el siguiente organigrama, la que por ser una MyPE no tiene muchos departamentos. 6.2.8.1. ESTRUCTURA INTERNA DE LA ORGANIZACIN
GRAFICA N 12: Estructura interna de la organizacin
6.2.8.2.
ESTRUCTURA DEL REA DE PRODUCCIN
GRAFICA N 13: Estructura del rea de operaciones
95
6.2.9. DETALLE, REQUERIMIENTO DE MAQUINARIA, EQUIPOS O INSTRUMENTOS Para implementar la reingeniera en la empresa LUMATEX se requiere de la siguiente maquinaria: DETALLE DE LA MAQUINARIA
MAQUINARIA
Tejedora rectilnea Tejedora rectilnea Costuradora Recta Ojaladora Vaporizadora Tapacostura Botonera
MARCA
Maquina rectilinea gms Galga 12 computarizada. Maquina Stoll Computarizada Juki Flyngman 664 Acero Alemana Siruba Chompera Reece, the corporatin patented TOTAL Galga 10
CANTIDAD
1 1 3 2 1 1 1 1 11
Overlook yamato 503
CUADRO N 17: Requerimiento de Maquinaria 6.2.10. DEFINICIN DE NECESIDADES DE TALENTO HUMANO Y RECURSOS ECONMICOS La empresa LUMATEX necesita mano de obra calificada, para lo cual debe hacer una convocatoria y conseguir mano de obra con calidad para implantar la reingeniera de proceso. Dos tcnicos en tejedura. Un operario para corte. Tres operarios para confeccin. Dos operarios para el acabado.
96
6.3.
COMPARACIN DEL MODELO ACTUAL Y EL PROPUESTO
Para una mejor entendiendo de lo que el asesoramiento que se implementando a la empresa Lumatex se lo resumir en una matriz de comparacin del actual y del modelo propuesto.
MODELO ACTUAL
MODELO PROPUESTO
MISIN
DESVENTAJA
Al no contar con misin los trabajares de la empresa no tienen conocimiento del propsito principal de la empresa.
VENTAJA
Identificacin de los trabajadores con la empresa. Mejor control de los resultados esperados.
97
Modelo actual
Modelo propuesto
VISIN
DESVENTAJA
La empresa al no contar con una visin no inspiraba su trabajadores y no se saba lo que se quera
VENTAJA
Inspirar, motiva y unifica a los trabajadores de la empresa para lograr un desempeo superior visin ms clara y creble de lo que quiere ser la empresa
98
MODELO ACTUAL
MODELO PROPUESTO
OBJETIVOS ESTRATGICO
Convertirse en una empresa mediana en un tiempo mximo de 3 aos.
DESVENTAJA
limita a que cumpla el propsito por la cual al empresa fue creada
VENTAJA
Permitir un descripcin objetivamente de los resultados que quiere en la empresa en un tiempo establecido
Modelo actual
Modelo propuesto
POLTICAS REGLAMENTO PARA EL REA DE OPERACIONES REGLAMENTO DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
99
DESVENTAJA
Desorganizacin y falta de control en rea de operaciones y los trabajadores
VENTAJA
Mayor organizacin y control de los trabajadores Incremento de la confianza en la empresa
MODELO ACTUAL
MODELO PROPUESTO
PRIORIDADES COMPETITIVAS
COSTO La empresa con el fin de competir en base al costo posee un manejo eficiente de los desperdicios y producto defectuosos, con el fin de disminuir el costo unitario del producto. CALIDAD La empresa posee un diseo de alto rendimiento debido a tener una materia prima de calidad, mano de obra calificada que permite que los productos terminados se caracterizan por su durabilidad y calidad consistente. TIEMPO La empresa tiene como un valor la puntualidad por lo cual esta se convierte en una competencia ya que entrega sus productos a tiempo
DESVENTAJA
no contar con estrategias operativas acabo
VENTAJA
Visionar de una manera clara que estrategias llevara Contar con ventajas competitivas
100
Modelo actual
Modelo propuesto
ESTRATEGIAS OPERATIVAS Estrategia de flujo flexible
Calidad consistente en los productos terminados. Disminucin de costos, obtener un proceso productivo eficiente, reduciendo los costos. Entrega a tiempo logrando una respuesta rpida en la entrega del producto. Estructuracin, mejorando el orden de los procesos de productivos de la empresa.
DESVENTAJA
Tiempo ociosos en el trabajo
VENTAJA
Orden en los proceso. Habilidad para coordinar mltiples actividades que permiten alcanzar la misin y medir los resultados . Menos tiempo improductivo.
101
Modelo actual
Modelo propuesto
DISEO DEL PRODUCTO
DIAGRAMA DE EXPLOSIN
102
DIAGRAMARA DE ENSAMBLE
HOJA DE RUTA
103
ORGANIGRAMA DEL REA OPERATIVA
DESVENTAJA
Bajo rendimiento en la produccin por la desorganizacin y la falta de control ocasionando improductividad
VENTAJA
Incremento de la productividad en el rea de operaciones. Reconocimiento de piezas con eficiencia. Orden en los procedimientos, disminuyendo el tiempo de produccin de un producto terminado. Disminucin de los costos de produccin.
CUADRO N 18: Comparaciones modelo actual con el propuesto
104
6.4.
ANLISIS COSTO-BENEFICIO
6.4.1. COSTO DE LA PROPUESTA a) Costos de maquinaria (Expresado en Bolivianos)

MAQUINA CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
Maquina rectilnea GMS galga 12 computarizada Maquina rectilnea Stoll Galga 10 computarizada Maquina Overlook YAMATO 503 Maquina Recta JUKI Maquina Ojaladora Flyngman 664 Maquina tapacosturas Siruba Chompera Botonera Reece, the corporatin patented Vaporizadora de Acero Alemana
TOTAL
1 1 3 2 1 1 1 1
168000 84000 5600 3500 3150 8400 3500 2100
168000 84000 16800 7000 3150 8400 3500 2100 292950
CUADRO N 19: Costo de la maquinaria
b) Costo de la mano de obra (Expresado en Bolivianos)

SUELDO PERSONAL CANTIDAD MENSUAL ANUAL TOTAL GASTO ANUAL
Tcnico en tejedura Operario para corte Operacin para costura y confeccin Operario par acabado
TOTAL
2 1 3 2
1000 900 1200 800
12000 10800 14400 9600
24000 10800 43200 19200
97200 CUADRO N 20: Costo de la mano de obra
c) Costo de la capacitacin (Expresado en Bolivianos) GASTO Instalaciones de la capacitacin y materia de apoyo Copias de la misin, visin y manuales de procediendo Refrigerios Cena de culminacin de la capacitacin Certificados de la capacitacin TOTAL 200 35 100 300 30 665
CUADRO N 21: Costo de la capacitacion
105
6.4.2. BENEFICIO DE LA PROPUESTA a) Precio actual de los productos (Expresado en Bolivianos)

PRODUCTO CANTIDAD PRECIO UNITARIO PRECIO TOTAL
Chompa escolar talla 6 Chompa escolar talla 8 Chompa escolar talla 10 Chompa escolar talla 12 Chompa escolar talla S Chompa escolar talla M Chompa escolar talla L Chompa escolar talla XL Chompa escolar talla XXL Chompa con diseo
12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
25 27 28 30 33 35 37 38 40 38
300 320 340 360 400 420 440 460 480 450
CUADRO N 22: Precio actual del producto
b) Precio propuesto de los productos (Expresado en Bolivianos)

PRODUCTO CANTIDAD PRECIO UNITARIO PRECIO TOTAL
Chompa escolar talla 6 Chompa escolar talla 8 Chompa escolar talla 10 Chompa escolar talla 12 Chompa escolar talla S Chompa escolar talla M Chompa escolar talla L Chompa escolar talla XL Chompa escolar talla XXL Chompa con diseo Chompa con nuevos diseo Chompa talla especial
12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
30 32 33 35 38 42 43 46 50 43 48 60
360 380 400 420 460 500 520 550 600 520 580 720
CUADRO N 23: Precio propuesto de los productos
106
6.4.3. COMPARACIN DE LA PRODUCCIN ACTUAL Y PROPUESTA (Expresado en Bolivianos)

PRODUCCIN ACTUAL (Mensual) PRODUCCIN NUEVA (mensual)
PRODUCTO Compa escolar Compa con diseo
CANTIDAD (docena) 40 30
IMPORTE 16000 13500
PRODUCTO Compa escolar Chompa con diseo Chompa con nuevos diseo Chompa talla especial TOTAL
CANTIDAD (docena) 70 60 50 20 200
IMPORTE 35000 31200 29000 14400 109600
TOTAL
70
29500
CUADRO N 24: Comparacin de la produccin mensual
(Expresado en Bolivianos)
PRODUCCIN ACTUAL (anual) PRODUCCIN NUEVA (anual)
CANTIDAD (docenas) 840
IMPORTE TOTAL 354000
CANTIDAD (docenas) 2400
IMPORTE TOTAL 1315200
CUADRO N 25: Comparacin de la produccin anual
c) Comparacin costo - beneficio (Expresado en Bolivianos) COSTO (anual) Maquinaria Y Equipo Mano de Obra 292950 97200 Capacitacin Costo totales 665 390815 BENEFICIO (anual) Mayor negocio Produccin de nueva 2400 docenas Importe de la nueva produccin Beneficio totales
1315200 1315200
CUADRO N 26: Comparacin costo - beneficio
ANLISIS COSTO/ BENEFICIO =
BENEFICIO COSTO
107
ANLISIS COSTO BENEFICIO =
1315200 0,34 Bs 390815
Este anlisis intentar ver la factibilidad que tiene la propuesta para la empresa y los clculos demostraban un beneficio substancial para el primer aos de Bs. 1315200. Sin embargo, la relacin de beneficio a costo era de Bs 0.34 por cada boliviano gastado (Bs. 1315200/Bs. 390815) este es un retorno positivos lo cual corrobora que la propuesta es recomendable para la empresa.
6.5.

DESCRIPCIN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS
Para tener un ptimo resultado se debe realizar un seguimiento continuo de las etapas de la reingeniera de procesos. Con este proyecto se quiere llegar a los siguientes resultados: Implementar un modelo de gestin. Obtener un mejor control de los procesos de produccin Disminuir los costos de produccin
Con el problema que tropieza la reingeniera de procesos es con la resistencia al cambio por parte de los trabajadores, pero que ser subsanada con la capacitacin que se realizara a los trabajadores y al gerente general de la empresa.
La reingeniera en la empresa ya est implantada en sus tres fases la que falta es la cuarta la que est en su comienzo.
Se espera que con este asesoramiento los procesos sean ms ordenados, que el rea donde se realiza las actividades de operaciones se mantenga limpia y organizada, permita a que los trabajadores se comprometan con la empresa mediante la misin y se responsabilicen con las actividades que realiza dentro de la empresa.
108
Se espera que la empresa tenga una seguimiento continuo de la reingeniera y que este se mantenga actualizado por lo cambios a su entorno.
Con este asesoramiento se pretende obtener un nuevo modelo de gestin y tener un mayor control de los procedimientos adems de incrementar el rendimiento de la empresa.
Con esta reingeniera se pretende otorgar a la microempresa un herramienta para su crecimiento en el aparato productivo del pas y esta se conviertan en medianas y grandes empresas.
6.6.
RECOMENDACIONES
Mediante este asesoramiento a la empresa Lumatex recomendamos realizar un seguimiento continuo de la reingeniera procesos propuesta a la empresa, para que este tenga un xito en su implementacin. Tener una retroalimentacin entre la alta gerencia y los trabajares para lograr la mejora continua realizar un seguimiento continuo de los resultados esperados. Se recomienda tambin realizar una capacitacin a los trabajadores que vaya a corde con la realidad de la empresa y sus futuros cambios. Se recomienda la gerente se proactivo en la toma de decisiones. Fortalecer la informacin tecnolgica invirtiendo los recursos en maquinaria de punta. Establecer de una manera clara y ordenada las polticas y reglamentos Permitir que los trabajados tengan la disponibilidad de los diagramas de especificaciones. Mantener la orientacin de orientacin estratgica definida para que las innovaciones y cambios contribuyan a incrementar la productividad de la empresa. Para una mejor implantacin de la reingeniera de procesos se le propone a la empresa un plan de cambio en el cual est incluida la capacitacin a los trabajadores adems de la realizacin de seguimientos.
109
ETAPA IV: IMPLEMENTACIN Y SEGUIMIENTO
IMPLEMENTACIN Y SEGUIMIENTO
INICIO
COMUNICACIN DE LA REINGENIERA Objetivos y cambio
CAPACITAR Y ADIESTRAR AL PERSONAL en los cambios ocurridos
CONDUCIR PROGRAMAS PILOTO para validar la transicin
IMPLEMENTACIN DEFINITIVA
SEGUIMIENTO CONTNUO A la ejecucin de los cambios y la medicin de los resultados FIN
ESQUEMA N 16: Implementacin y Seguimiento
d) COMUNICACIN DE LA REINGENIERA Para implantar la reingeniera de procesos en la empresa Lumatex se le informara al gerente general el Sr Lucio Condori Nina de los que consiste la reingeniera de procesos en el rea de operaciones, adems se le comunicara que se realizara la implementacin de la reingeniera mediante una capacitacin a los trabajadores. Para la implementacin de la reingeniera los responsables son: El Gerente General.- Se encarga de la aprobacin y del seguimiento continuo de la reingeniera, para su implementacin. Asistente Administrativo.- Se encargar del seguimiento y control de la implementacin. Consultores externos.- monitorearn la implementacin del modelo de gestin y seguimiento de los resultados. Trabajadores.- cumplir con los cambios planteados.
110
6.6.1. PLAN DE CAMBIO El plan de cambio tendr una duracin de 3 meses en los cuales se implantara la reingeniera a la empresa. CRONOGRAMA DE EJECUCIN DE PLAN DE CAMBIO N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
TIEMPO / ACTIVIDADES
Etapa de implementacin Comunicacin de la reingeniera de procesos Entrega de la propuesta a la empresa Capacitacin a los trabajadores Seguimiento de la capacitacin Entrega de certificados de capacitacin retroalimentacin Seguimiento de la asimilacin de los manuales Implementacin definitiva del modelo de gestin Seguimiento continuo Medicin de los resultados
MESES 1 2 3
RESPONSABLES DEL PLAN DE CAMBIO
ACTIVIDAD Se encarga de la aprobacin y del seguimiento continuo para su implementacin. Se encargar del seguimiento y control de la implementacin.
RESPONSABLES Gerente general
Asistente Administrativo.-
monitorearn la implementacin del modelo Consultores externos de gestin cumplir con los cambios planteados Trabajadores de la empresa
CUADRO N 27: Responsables
111
112
CAPACITACIN La capacitacin para la empresa Lumatex consiste en la implementacin de la reingeniera de procesos ocasionado cambios en las lneas maestras que son la misin, visin y objetivos estratgicos. Aclara que la capacitacin que se realizara en la empresa no es el fin sino un medio para llegar a los resultados esperados por la reingeniera de procesos.
MISIN DE LA CAPACITACIN
La misin de la capacitacin es la de poner a las persona en condiciones de hacer lo que tienen que hacer La capacitacin tendr la duracin de 3 semanas y se pasara 2 das mircoles y sbado de 17:00 a 20:00.
CONTENIDO DE LA CAPACITACIN
TEMARIO DE LA CAPACITACIN
Que es una reingeniera de procesos En qu consiste una reingeniera de procesos Misin de la empresa Visin de la empresa Objetivos estratgicos Prioridades competitivas Reglamento y polticas de la empresa Diagrama de proceso Implementacin de reingeniera Como realizar una seguimiento de la reingeniera
113
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE LA CAPACITACIN
UBICACIN DE LA CAPACITACIN
La capacitacin se realizara en la misma empresa en ambientes especiales.
5100mm
4167mm
800mm
114
COSTO DE LA CAPACITACIN
actividades Instalaciones de la capacitacin y material de apoyo Copias de la misin, visin y manuales de procediendo refrigerios Cena de culminacin de la capacitacin Certificados de la capacitacin TOTAL GASTO 200 35 100 300 30 665
CUADRO N 28: Costo de la Capacitacin
115
BIBLIOGRAFA
AVILA VERA JAVIER: Texto Base de Administracin de Operaciones Apuntes de la materia de adminsitacuion de operaciones HAMMER Y CHAMPY, Reingeniera MEREDITH JACK R. Administracin de las operaciones LUCINI Jaime capacitacin dimanizadora USA 2005 ARANDIA Lexin Metodologa de la Investigacin, Cuarta Ed.,Catacora, La Paz Bolivia 2000. www.coachbolvia.com
www.gestiopolis.com
116
117
ANEXOS
ENTREVISTA
ENTREVISTA
Sabemos muy bien que la entrevista es una herramienta fundamental y la ms usada para realizar un anlisis en cualquier campo requerido es por ello que se recurri a esta tcnica para poder extraer informacin en cuanto a su rea de operaciones de textiles LUMATEX.
ENTREVISTA 1
Nombre del entrevistado: Lucio Condori Cargo que ocupa: Gerente General y Propietario
CUESTIONARIO 1. Explique la historia de textiles LUMATEX? 2. Cules son las maquinarias con las que cuenta actualmente la microempresa? 3. Cules son las principales materias primas que requieren los procesos de transformacin? 4. Cules son las principales fuentes de abasto de materia prima? 5. Cules son los procesos de produccin que realizan? 6. Quines son los protagonistas de los procesos de produccin? 7. Cules son los principales productos de LUMATEX? 8. Cules son los principales competidores en su rubro, y que se piensa hacer, en cuanto a sus operaciones para sobrepasarlos? Cules son sus planes que tiene la microempresa para el futuro?
9.
118
ENTREVISTA 2
Nombre del entrevistado: Enrique Velasco Cargo que ocupa: operario de costura
CUESTIONARIO 1. Describa la historia de la Empresa LUMATEX? 2. Cul es el objetivo de la empresa? 3. Cul es el rubro que se dedica la empresa? 4. Cules son los principales productos de LUMATEX? 5. Cules son las maquinarias con las que cuenta actualmente la pequea Empresa? 6. Cules son las principales materias primas que requieren los procesos de transformacin? 7. Cules son sus propsitos que tiene la pequea empresa para el futuro?
119
FOTOGRAFAS DE LA EMPRESA
ANEXO N 1 : Propietario de la empresa
ANEXO N 2 : Lana utilizada en la empresa
ANEXO N 3 : Lubricantes utilizados en al empresa
ANEXO N 4 : partes de la maquinaria
120
PRODUCTO DE LA EMPRESA
ANEXO N 5 : Chaleco talla L
ANEXO N 6 : Chompa escolar Talla12
ANEXO N 7 : Chompa escolar Talla 8
ANEXO N 8 : Chompa con diseo
ANEXO N 9 : chaleco escolar talla 10
121
PROFORMA DE MAQUINARIA
ANEXO N 10 : Proforma de compra
122
123
124
JULIO 20, 2011
ANEXO N11 : carta
125

2011 Lumatex Clemente

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AGRADECIMIENTOS

2. DESCRIPCIN DEL REA OPERATIVA ........................................................................ 21

4. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN ........................................................... 48

5. ANLISIS DE SITUACIN .............................................................................. 56

6.4.1. 6.4.2. 6.4.3.

DESCRIPCIN DE LA INDUSTRIA CARACTERSTICAS DEL TIPO DE LA EMPRESA ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

SEGN LA PROCEDENCIA DE CAPITAL

SEGN LA FORMA JURIDICA

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO

SEGUN SU AMBITO DE ACTUACION

SEGUN CUOTA DE MERCADO QUE POSEE LA EMPRESA

OBJETIVOS DEL TRABAJO

GRAFICA N 1: Ubicacin de la Empresa

CARACTERSTICAS DEL TIPO DE EMPRESA

este caso es una empresa familiar.

dentro de una localidad determinada.

varias localidades o provincias de un pas.

Empresa aspirante: Aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente

grande como para inquietar a la empresa lder.

IMAGEN N 1: logotipo de la Empresa

GRAFICA N 2: Antecedentes de la Empresa

JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO

DESCRIPCIN DEL REA OPERATIVA

ORGANIGRAMA IDENTIFICACIN DE LA MAQUINARIA DISTRIBUCIN DE LA PLANTA REGISTRO DEL TALENTO HUMANO

DESCRIPCIN DEL REA OPERATIVA

ESQUEMA N 2: Descripcin del rea operativa

DESCRIPCIN DEL REA OPERATIVA

MATERIA PRIMA (MP)

Lana ILLIMANI Y CRUCEA

CHOMPAS DE LANA CRUCEA

ESQUEMA N 3: Esquema Sistmico del rea de operaciones

IMAGEN N 2: Materia Prima

IMAGEN N 3: Materiales e Insumos

IDENTIFICACIN DE LA MAQUINARIA Y/O EQUIPOS

MAQUINA TEJEDORA RECTILNEA DE DOS SISTEMAS

IMAGEN N 4: Maquina Stoll

MAQUINA TEJEDORA RECTILNEA DE DOS SISTEMAS

IMAGEN N 5: Maquina Protti

MAQUINA PASSAP DUAMATIC MANUAL

IMAGEN N 6: Maquina Passap

MAQUINA COSTURADORA (N de unidades 2)

MAQUINA RECTA (N de unidades 2)

IMAGEN N 8 : Maquina Costuradora

IMAGEN N 9: Maquina Ojaladora

IMAGEN N 10: Vaporizadora

REGISTRO DEL TALENTO HUMANO

forma directa ya que se supervisor es el mismo Gerente General.

IMAGEN N 11: rea de Operaciones de la Empresa

CUADRO DE IDENTIFICACIN DE LOS PUESTO DE TRABAJO

IDENTIFICACIN DEL PUESTO

Otros requisitos Ninguno

Requisitos del operario

Responsable, proactivo, de tiempo completo y emocionalmente estable.

DESCRIPCIN DEL PUESTO

Objetivo del puesto

Funciones especficas del puesto

IDENTIFICACIN DEL PUESTO

Requisitos del operario

Objetivo del puesto

Funciones especficas del puesto

IDENTIFICACIN DEL PUESTO

Otros requisitos Se valorar positivamente curos de diseo y confeccin. de tiempo completo y

Requisitos del operario

Responsable, proactivo, emocionalmente estable. DESCRIPCIN DEL PUESTO