Anda di halaman 1dari 23

Anggaran, perencanaan, dan pengendalian

Perencanaan adalah pandangan ke depan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Pengendalian adalah melihat ke belakang, menentukan apakah yang sebenarnya telah terjadi, dan membandingkan dengan hasil yang direncanakan sebelumnya. Kemudian, perbandungan ini dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran, yaitu melihat ke masa depan sekali lagi.
Perencanaan Pengendalian Pengawasan aktivitas aktual

Rencana Strategis

Tujuan Jangka Panjang

Tujuan Jangka Pendek

Rencana Jangka Pendek

Perbandingan antara aktual dengan yang direncanakan

Anggaran

Umpan Balik

Investigation

Corrective Action

Komponen kunci dari perencanaan adalah anggaran, yaitu rencana keuangan untuk masa depan rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Sebelum anggaran disiapkan, organisasi seharusnya mengembangkan suatu rencana strategis. Rencana strategis mengidentifikasi strategi-strategi untuk aktivitas dan operasi di masa depan. Organisasi dapat menerjemahkan strategi umum kedalam tujuan jangka panjang dan tujuan jangka pendek. Tujuan-tujuan ini membentuk dasar anggaran. Suatu hubungan yang erat seharusnya terdapat di antara anggaran dan rencana strategis.

Hubungan ini membantu manajemen untuk memastikan semua perhatian tidak terfokus pada jangka pendek. Hal ini menjadi sangat penting karena anggaran memiliki sifat untuk jangka pendek.

Manfaat Anggaran Sebuah sistem penganggaran memberikan beberapa manfaat untuk suatu organisasi,

1. Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan. Anggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan. Anggaran mendorong para manajer untuk mengembangkan organisasi secara menyeluruh, mengantisipasi masalah, dan mengembangkan kebijakan untuk masa depan.

2. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pengambilan keputusan. Anggaran memperbaiki pengambilan keputusan yang pada akhirnya keputusankeputusan yang diambil memungkinkan untuk mencegah timbulnya masalah dan menjadi solusi yang baik atas masalah yang terjadi dalam oranisasi/perusahaan.

3. Menyediakan standar evaluasi kinerja. Anggaran memberikan standar yang dapat mengendalikan penggunaan berbagai sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan. Pengendalian dicapai dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan secara periodik. Perbedaan yang besar antara hasil aktual dengan hasil yang direncanakan adalah umpan balik yang menunjukkan sistem tersebut di luar kendali. Dan harus ada langkah yang diambil oleh manajemen untuk mengetahui penyebabnya dan mencari solusi untuk memperbaiki situasi tersebut.

4. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi. Secara formal anggaran mengomunikasikan rencana organisasi pada tiap karyawan. Sehingga, semua karyawan menyadari peranannya dalam pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Penyusunan anggaran mengharuskan kerja sama antara berbagai area dan aktivitas dalam organisasi sehingga anggaran yang dibentuk sesuai dengan tujuan

organisasi. Peranan komunikasi dan koordinasi menjadi semakin penting seiring dengan meningkatnya ukuran organisasi.

Anggaran Induk Anggaran Induk (master budget) adalah rencana keuangan komprehensif bagi organisasi secara keseluruhan. Untuk periode anggaran induk biasanya dibuat dalam periode satu tahun. Anggaran tahunan dipecah dalam anggaran kuartal dan bulanan. Periode yang lebih singkat memungkinkan para manajer untuk lebih sering membandingkan data aktual dengan perencanaan yang telah disusun sehingga masalah dapat diketahui lebih awal. Telah banyak organisasi yang telah membuat countinous budget, dimana anggaran 12 bulan yang terus bergerak. Saat satu bulan anggaran lewat, satu bulan tambahan untuk masa yang akan datang ditambahkan sehingga renacan organisasi tetap 12 bulan perencanaan. Pada anggaran induk terdapat beberapa anggaran turunan, antara lain : Anggaran Produksi Anggaran Bahan Baku Langsung Anggaran Tenaga Kerja Langsung Anggaran Overhead Anggaran Keuangan (Kas, Neraca, Pengeluaran Modal)

Anggaran Produksi Anggaran produksi menjelaskan banyaknya unit yang harus diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir. Untuk menghitung unit yang akan diproduksi dibutuhkan data penjualan unit serta unit untuk persediaan awal dan akhir.

Unit Yang Akan Diproduksi

Perkiraan Penjualan Dalam Unit

Unit Dalam Persediaan Akhir

Unit Dalam Persediaan Awal

Berikut ilustrasi anggaran produksi PT.X Untuk 31 Desember 2012. PT. X Memiliki permintaan kaus yang akan dijual pada tahun 2012 sebanyak 5.700 unit yang dibagi menjadi empat kuartal, masing masing 1.000 unit pada kuartal pertama, 1.200 unit pada kuartal kedua, 1.500 unit pada kuartal ketiga, dan 2.000 unit pada kuartal keempat. Walaupun PT.X menerapkan JIT namun PT.X mengambil safety stock sebanyak 20% dari penjualan kuartal berikutnya akan menjadi persediaan akhir pada kuartal sebelumnya, dan asumsi persediaan awal untuk kuartal pertama sebanyak 180 unit. PT.X Anggaran Produksi Untuk Tahun Berakhir 31 Des 2012 Kuartal 1 Penjualan (asumsi) 1.000

2 1.200

3 1.500

4 2.000 200 2.200 -400 1.800

Tahun 5.700 200 5.900 -180 5.720

Persediaan akhir yang diinginkan 240 300 400 Jumah Kebutuhan 1.240 1.500 1.900 Persediaan Awal (dikurangi) - 180 -240 -300 Unit yang diproduksi 1.060 1.260 1.600 *Asumsi penjualan kuartal 1 tahun 2013 sebanyak 1.000 unit

Perhatikan bahwa anggaran produksi dinyatakan dalam jumlah unit. Beberapa hal yang penting diperhatikan bahwa : 1. Persediaan awal untuk satu kuartal selalu sama dengan persediaan akhir kuartal sebelumnya. 2. Kolom tahun bukanlah hanya berupa penjumlahan daru keempat kuartal. Perhatikan bahwa persediaan akhir yang diinginkan untuk tahun tersebut tentunya sama dengan persediaan akhir di kuartal empat.

Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung Setelah jadwal produksi diselesaikan, anggaran untuk bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan biaya overhead dapat dipersiapkan. Anggaran ini menyatakan jumlah dan biaya bahan baku yang akan dibeli tiap periode, jumlah ini tertgantung pada perkiraan penggunaan bahan baku dalam produksi dan persediaan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Adapun salah satu cara memperhitungkan bahan baku yang harus dibeli dengan persamaan sebagai berikut.

Pembelian Bahan Baku

Bahan Baku untuk diproduksi

Persediaan Bahan baku Akhir Yang diinginkan

Bahan Baku Persediaan Awal

Berikut ilustrasi dari anggaran pembelian bahan baku langsung PT.X untuk Desember 2012. Kaus yang diproduksi oleh PT.X membutuhksn 2 jenis bahan baku yaitu kaus polos seharga $3 per unit dan tinta seharga $0.20 per ons dan satu kaus menghabiskan 5 ons tinta. Sehingga bila dikuartal pertama PT.X akan memproduksi 1.060 unit kaus maka dibutuhkan 1.060 kaus polos dan tinta sebanyak 5.300 ons (5 ons x 1.060), sedangkan untuk persediaan, kebijakan PT X memutuskan untuk memiliki 10% persediaan bahan baku dari produksi berikutnya, asumsikan PT.X memiliki persediaan 58 kaus polos dan 390 ons tinta pada januari 2012. Maka dapat di gambarkan sebagai berikut. PT.X Anggaran PembelianBahan Baku Langsung Untuk Tahun Berakhir 31 Des 2012
Kaus Polos 1 2 Kuartal 3 4 Tahun

Unit yang diproduksi 1,060 1,260 1,600 1,800 5,720 Bahan Baku Per Unit x 1 x 1 x 1 x 1 x 1 Kebutuhan Produksi 1,060 1,260 1,600 1,800 5,720 Persediaan Akhir yang diinginkan 126 160 180 106 106 Jumlah Kebutuhan 1,186 1,420 1,780 1,906 5,826 Persediaan Awal -58 -126 -160 -180 -58 Bahan Baku Langsung Yang Dibeli 1,128 1,294 1,620 1,726 5,768 Biaya Per Kaos x $3 x $3 x $3 x $3 x $3 Jumlah Biaya Pembelian Kaus Polos $ 3.384 $ 3.882 $ 4.860 $ 5.178 $ 17.204

Tinta

Kuartal 3

Tahun

Unit yang diproduksi 1,060 1,260 1,600 1,800 5,720 Bahan Baku Per Unit x 5 x 5 x 5 x 5 x 5 Kebutuhan Produksi 5,300 6,300 8,000 9,000 28,600 Persediaan Akhir yang diinginkan 630 800 900 530 530 Jumlah Kebutuhan 5,930 7,100 8,900 9,530 29,130 Persediaan Awal -390 -630 -800 -900 -390 Bahan Baku Langsung Yang Dibeli 5,540 6,470 8,100 8,630 28,740 Biaya Per Ons Tinta x $0.20 x $0.20 x $0.20 x $0.20 x $0.20 Jumlah Biaya Pembelian Kaus Polos $1,108 $1,294 $1,620 $1,726 $5,748

Kedua anggaran pembelian bahan baku langsung untuk PT.X disajikan pada format laporan diatas, perhatikan, seberapa mirip anggaran produksi dengan anggaran pembelian bahan baku diatas, kuartal pertama pada laporan dimulai dengan kaus polos, satu kaus polos diperlukan untuk setiap 1 kaus yang akan diproduksi. Kemudian persediaan akhir yang diinginkan didapatdari 10% dari kebutuhan produksi kuartal berikutnya, kemudian jumlah kauspolos yang dibeli didapat dari 1.186 kaus polos yang dibutuhkan dikurangi 58 kaus polos yang ada dipersediaan, sehinggan didapat angka 1.128 unit, maka jumlah biaya pembelian kaus dapat dihitung dengan mengalikan harga kaus polos perunit ($3) dengan jumlah kaus polos yang harus dibeli (1.128 unit) maka didapatkan nilai $3.384. Sedangkan pada bahan tinta kuartal pertama pada laporan 5 ons tinta diperlukan untuk setiap 1 kaus yang akan diproduksi, maka diperlukan 5.300 ons tinta untuk memproduksi 1.060 kaus. Kemudian persediaan akhir yang diinginkan didapat dari 10% dari kebutuhan produksi kuartal berikutnya, kemudian jumlah tinta yang dibeli didapat dari 5.930 tinta yang dibutuhkan dikurangi 390 ons tinta yang ada dipersediaan, sehinggan didapat angka 5.540 ons tinta, maka jumlah biaya pembelian tinta dapat dihitung dengan mengalikan harga tinta perons ($0.20) dengan jumlah tinta yang harus di beli (5.540 ons) maka didapatkan nilai $1,108. Maka untuk jumlah biaya kedua bahan baku dikuartal pertama dapat dihitung dengan menambahkan jumlah biaya kaus polos ($3,384) dengan jumlah biaya tinta ($1,108) maka didapat angka $4,492 demikian pada kuartal kurtal berikutnya.

ANGGARAN TENAGA KERJA LANGSUNG Anggaran tenaga kerja langsung menunjukan jumlah jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan dengan jumlah unit dalam anggaran produksi. Anggaran jam tenaga kerja langsung ditentukan oleh hubungan antara tenaga kerja dan output. Anggaran tenaga kerja langsung dihitung dengan mengalikan jumlah unit yang diproduksi dengan jam tenaga kerja langsung, kemudian dikalikan dengan tarif upah per jam tenaga kerja langsung. Contoh: Suatu batch 100 kaus berlogo membutuhkan 12 jam tenaga kerja langsung, tarif upah ratarata per jam tenaga kerja langsung $10 per jam. Unit yang diproduksi 1.060 unit. = 0,12 jam Anggaran Tenaga Kerja Langsung Kuartal Keterangan 1 2 3 Unit yang diproduksi 1.060 1.260 1.600 Jam TKL per Unit x 0,12 x 0,12 x 0,12 Jumlah jam yang 127,2 151,2 192 dibutuhkan Rata-rata upah per jam x $10 x $10 x $10 Jumlah biaya TKL $1.272 $1.512 $1.920

4 1.800 x 0,12 216 x $10 $2.160

Tahun 5.720 x 0,12 686 x $10 $6.860

ANGGARAN OVERHEAD Anggaran overhead menunjukan biaya yang diharapkan dari semua komponen produksi tidak langsung. Tidak seperti bahan baku dan tenaga kerja langsung, hubungan input-output yang telah tersedia untuk diidentifikasi tidak terdapat dalam komponen overhead. Sebaliknya, terdapat serangkaian aktivitas dan penggerak yang terkait. Pengalaman dari masa lalu dapat digunakan sebagai panduan untuk menentukan bagaimana aktivitas overhead berubah sesuai dengan penggeraknya.

Contoh: Dibuat dua kelompok biaya overhead, (1) biaya overhead yang berubah sesuai dengan jam tenaga kerja langsung dan (2) biaya overhead untuk semua aktivitas yang bersifat tetap. Tarif overhead variabel adalah $5 per jam tenaga kerja langsung, overhead tetap dianggarkan sebesar $6.580 ($1.645 per kuartal).

Anggaran Overhead Keterangan Jam TKL yang dianggarkan Tarif overhead variabel overhead variabel yang dianggarkan overhead tetap yang dianggarkan Jumlah biaya overhead 1 127,2 x $5 $636 1.645 $2.281 2 151,2 x $5 $756 1.645 $2.401 Kuartal 3 192,0 x $5 $960 1.645 $2.605 4 216,0 x $5 $1.080 Tahun 686,4 x $5 $3.432

1.645 1.645 $2.725 $10.012

ANGGARAN PERSEDIAAN AKHIR BARANG JADI Anggaran persediaan akhir barang jadi memberikan informasi yang dibutuhkan untuk neraca dan juga bertindak sebagai input penting untuk persiapan anggaran harga pokok penjualan. Contoh: Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi Perhitungan Biaya per Unit: Bahan Baku Langsung ($3 + $1) Tenaga Kerja Langsung (0,12 jam @ $10) Overhead: Variabel (0,12 jam @ $5) Tetap (0,12 jam @ $9,59) Jumlah Biaya per Unit Unit Barang Jadi 200

$4,00 1,20

0,60 1,15 $6,95 Biaya per Unit $6,95 Jumlah $1,390

ANGGARAN HARGA POKOK PENJUALAN Anggaran harga pokok penjualan mengungkapkan harga yang diharapkan untuk barang yang akan dijual. Contoh: Asumsi persediaan awal barang jadi $1.251 Anggaran Harga Pokok Penjualan Bahan baku langsung yang digunakan $22.880 Tenaga kerja langsung yang digunakan 6.864 Overhead 10.012 Harga pokok produksi yang $39.756 dianggarkan Barang jadi awal 1.251 Barang yang tersedia untuk dijual $41.007 Barang jadi akhir (1.390) Harga pokok penjualan yang $39.617 dianggarkan

Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi Anggaran beban penjualan dan administrasi menguraikan pengeluaran yang direncanakan untuk aktivitas non produksi. Sama halnya dengan overhead, beban penjualan, dan administrasi dapat dibagi dalam komponen tetap dan variabel. Komponenkomponen seperti komisi penjualan, pengiriman, dan perlengkapan berubah sesuai dengan aktivitas penjualan. Anggaran beban penjualan dan administrasi diilustrasikan sebagai berikut

Laporan 8 Texas Rex, Inc. Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi Untuk tahun yang Berakhir 31 Des 2008

1 Penjualan Per unit yg 1,000

2 1,200

3 1,500

4 2,000

Tahun 5,700

direncanakan (Laporan 1) Beban Penjualan dan x $ 0,10 x $ 0,10 x $ 0,10 x $ 0,10 x $ 0,10

administrasi per unit variabel Jumlah Beban Variabel Pengeluaran tetap penjualan dan administrasi : Gaji Utilitas Iklan Penyusutan Asuransi Jumlah Beban Tetap Jumlah beban penjualan dan administrasi $ 1,220 50 100 150 200 $ 1,720 $ 1,820 $ 1,220 50 200 150 200 $ 1,820 $ 1,940 $ 1,720 50 300 150 200 $ 2,420 $ 2,570 $ 1,220 50 500 150 200 $ 2,120 $ 2,320 $ 5,380 200 1,100 600 800 $ 8,080 $ 8,650 $ 100 $ 120 $ 150 $ 200 $ 570

Dengan selesainya laporan harga pokok penjualan yang dianggarkan dan anggaran beban penjualan dan anggaran beban penjualan dan administrasi, Texas Rex memiliki semua anggaran operasional yang dibutuhkan untuk menyiapkan perkiraan laba bersih.

Laporan 9 Texas Rex, Inc. Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan Untuk tahun berakhir 31 Desember 2008

Penjualan (Laporan 1) Dikurangi : Harga Pokok Penjualan (Laporan 7) Margin Kotor Dikurangi : Beban Penjualan dan Administrasi (Lap. 8) Laba Operasional Dikurangi : Beban Bunga (Laporan 10) Pendapatan sebelum pajak penghasilan Dikurangi Pajak Penghasilan Laba Bersih

$ 57,000 $ (39,617) $17,383 $ (8,650) $ 8,733 $ (60)

$ 8,673 $ (2,550) $ 6,123

Anggaran Kas Kas memiliki kedudukan yang penting dalam menjaga kelancaran operasi perusahaan. Bisnis yang sukses dalam memproduksi dan menjual suatu produk akhirnya sering gagal karena kesalahan dalam mengatur arus kas masuk dan arus kas keluar. Tujuan Penyusunan Anggaran Kas a. Menentukan posisi kas pada berbagai waktu dengan membandingkan uang kas masuk dan uang kas keluar. b. Memperkirakan kemungkinan terjadinya defisit atau surplus;

c. Mempersiapkan keputusan pembelanjaan jangka pendek dan jangka panjang dimana bila terjadi defisit, perusahaan perlu mencari dana tambahan baru, sebaliknya bila perusahaan mengalami surplus maka perusahaan harus memilih alternatif penggunaan yang menguntungkan. d. Sebagai dasar kebijakan pemberian kredit e. Sebagai dasar otorisasi dana anggaran yang disediakan f. Sebagai dasar penilaian terhadap realisasi pengeluaran kas sebenarnya. Untuk mengilustrasikan anggaran kas, asumsikan hal-hal berikut ini untuk Texas Rex. a. Saldo kas minimum $ 1,000 dibutuhkan untuk akhir tiap kuartal. Uang dapat dipinjamkan dan dibayar kembali dalam kelipatan $ 1,000. Tingkat suku bunga adalah 12 persen per tahun. Pembayaran bunga hanya dilakukan untuk jumlah pinjaman pokok yang harus dibayar kembali. Semua pinjaman dilakukan pada awal kuartal dan semua pembayaran kembali dilakukan pada akhir kuartal. b. Seperempat dari jumlah penjualan berbentuk tunai, 90 persen dari penjualan kredit ditagih pada kuartal penjualan, dan sisanya yang 10 persen ditagih pada kuartal berikutnya. Penjualan kuartal keempat tahun 2007 adalah $ 18,000. c. Pembelian bahan baku langsung dilakukan secara kredit; 80 persen pembelian dibayar pada kuartal pembelian. Sisanya yang 20 persen dibayar pada kuartal berikutnya. Pembelian pada kuartal keempat tahun 2007 adalah $ 5,000. d. Penyusutan yang dianggarkan adalah $ 540 per kuartal untuk overhead dan $ 150 per kuartal untuk beban penjualan dan administrasi (lihat laporan 5 dan 8). e. Anggaran modal 2008 mengungkapkan rencana untuk membeli tambahan peralatan cetak. Pengeluaran kas untuk peralatan yang sebesar $ 6,500 akan dilakukan dalam kuartal pertama. Perusahaan berencana membiayai pembelian peralatan dengan kas operasi, dan menambahnya dengan pinjaman jangka pendek sebanyak diperlukan. f. Pajak penghasilan perusahaan sekitar $ 2,550 dan akan dibayar pada akhir kuartal keempat (laporan 9).

g. Saldo awal kas sama dengan $ 5,200. h. Semua jumlah dalam anggaran dibulatkan ke satuan dolar terdekat. Berdasarkan informasi ini, anggaran kas untuk Texas Rex ditunjukkan pada laporan 10.

Laporan 10 Texas Rex, Inc Anggaran Kas untuk Tahun Berakhir 31 Desember 2008 Kuartal Saldo Awal Kas Penagihan : Penjualan Tunai Penjualan Kredit : Kuartal Berjalan Kuartal Sebelumnya Jumlah Kas yang Tersedia Dikurangi Pengeluaran : Bahan Baku Langsung : Kuartal Berjalan Kuartal Sebelumnya Tenaga Kerja Langsung Overhead Penjualan dan administrasi Pajak Penghasilan Peralatan Jumlah Pengeluaran Saldo Kas Minimum Jumlah Kas yang dibutuhkan Kelebihan (kekurangan) kas yang tersedia Jumlah kebutuhan kas Pembiayaan : Pinjaman Pembayaran Kembali Bunga Jumlah Pembiayaan Saldo Akhir Kas
a

1 5.200 2.500

2 $ 1.023 3.000 8.100 750 $ 12.873

3 1.611 3.750 10.125 900 16.386

4 3.762 5.000 13.500 1.125 23.387

Tahun $ 5.200 14.250 38.475 4.125 $ 62.050

Sumber g b,1 b,1 b,1

6.750 1.350 $ 15.800

(3.594) $ (4.141) $ (1.000) (898) (1.272) (1.512) (1.741) (1.861) (1.670) (1.790) (6.500) (15.777) (10.202) (1.000) (1.000) $ (16.777) $ (11.202) $ $ (977) $ 1.671 $

(5.184) $ (1.035) (1.920) (2.065) (2.420) (12.624) (1.000) (13.624) $ 2.762 $

(5.523) $ (18.442) (1.296) (4.229) (2.160) (6.864) (2.185) (7.852) (2.170) (8.050) (2.550) (2.550) (6.500) (15.884) (54.487) (1.000) (1.000) (16.884) $ (55.487) 6.503 $ 6.563

c,3 c,3 4 d,5 d,8 f,9 e a

$ $

1.000 1.000 1.023

(1.000) (60) $ (1.060) $ $ 1.611 $

3.762

$ $

7.503

1.000 (1.000) (60) $ (60) $ 7.503

a a a

Huruf-huruf ini berhubungan dengan informasi pada halaman sebelumnya. Angka-

angkanya berhubungan dengan laporan yang telah dikembangkan.

Pembayaran bunga adalah 6/12 x 0,12 x $ 1,000. Karena pinjaman muncul pada awal

kuartal dan pembayaran kembali pada akhir kuartal, pembayaran kembali pokok pinjaman terjadi setelah enam bulan.
c

Jumlah kas yang tersedia minus jumlah pengeluaran plus (atau minus) jumlah

pembiayaan.

Sumber Penjualan Tunai Diterima dari piutang yang berasal dari : Kuartal 4, 2007 Kuartal 1, 2008 Kuartal 2, 2008 Kuartal 3, 2008 Kuartal 4, 2008 Jumlah Kas yang Diterima

Kuartal 1 $ 2.500 1.350 6.750

Kuartal 2 $ 3.000

Kuartal 3 $ 3.750

Kuartal 4 $ 5.000

750 8.100

900 10.125 $ 14.775

$ 10.600

$ 11.850

1.125 13.500 $ 19.625

Tampilan 8-3 Pola Penerimaan Kas Texas Rex untuk tahun 2008
Neraca 31 Desember 2007 Aset Lancar : Kas Piutang Dagang Persediaan Bahan Baku Persediaan Barang Jadi Jumlah Aset Lancar Gedung, pabrik, dan peralatan : Tanah Gedung dan Peralatan Ak. Penyusutan Jumlah Gedung, pabrik, dan peralatan Jumlah Aset Kewajiban & Modal Pemilik Kewajiban Jangka Pendek Utang dagang Modal Pemilik : Laba Ditahan Jumlah Modal Pemilik Jumlah Kewajiban & Modal Pemilik

5.200 1.350 252 1.251 $ 8.053

$ 1.100,00 30.000 (5.000) $ $ 26.100 34.153

$ $ 33.153 $ $

1.000

33.153 34.153

Tampilan 8-4 Neraca Texas Rex 31 Desember 2007

Neraca yang Dianggarkan Neraca yang dianggarkan bergantung pada informasi yang terkandung dalam neraca saat ini dan yang berada pada anggaran lain di anggaran induk. Neraca yang dianggarkan untuk 31 Desember 2008 disajikan pada laporan 11. Neraca untuk 31 Desember 2007 disajikan pada tampilan 8-4. Penjelasan untuk angka-angka yang dianggarkan terdapat dibawah laporan tersebut

Laporan 11 Texas Rex, Inc. Neraca yang Dianggarkan 31 Desember 2008 Aset Lancar : Kas Piutang Dagang Persediaan Bahan Baku Persediaan Barang Jadi Jumlah Aset Lancar Gedung, pabrik, dan peralatan : Tanah Gedung dan Peralatan Ak. Penyusutan Jumlah Gedung, pabrik, dan peralatan Jumlah Aset Kewajiban & Modal Pemilik Kewajiban Jangka Pendek Utang dagang Modal Pemilik : Laba Ditahan Jumlah Modal Pemilik Jumlah Kewajiban & Modal Pemilik $ 39.276
i

7.503 1.500 424 1.390

a b c d

$ $ 1.100 36.500 (7.760)


e f g

10.817

$ $

29.840 40.657

1.381

$ $

39.276 40.657

Saldo akhir dari Laporan 10 10 Persen dari penjualan kredit kuartal keempat (0,75 x $ 20,000) Lihat laporan 1 & 10 Dari Laporan 3 [(106 x $ 3) + (530 x $ 0,20)]. Dari Laporan 6

Dari Neraca 31 Desember 2007 31 Desember 2007, saldo ($ 30,000) plus akuisisi peralatan baru $ 6,500 (Laporan 10). Dari Neraca 31 Desember 2007, Laporan 5, dan Laporan 8 ($5,000 + $ 2,160 +$ 600). Dua puluh persen dari pembelian kuartal keempat (0,20 x $ 6,904) lihat laporan 3 dan 10

$ 33,153 + $ 6,123 (31 Desember 2007 + laba bersih dari laporan 9).

Anggaran Statis Adalah anggaran yg dibuat berdasarkan tingkat aktivitas yg sudah ditentukan, karena anggaran statis tergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggaran ini tidak begitu berguna bila digunakan untuk menyusun laporan kinerja, untuk membuat laporan kinerja yg lebih berguna biaya aktual dan biaya yang diharapkan harus dibandingkan pd tingkat aktivitas yg sama.Diistilahkan statis karena anggaran itu tidak terbuka peluang untuk dirubah kembali karena sekali sudah ditetapkan maka secara definitif sudah berlaku dan tidak boleh direvisi lagi. Evaluasi terhadap anggaran dapat dilakukan dengan membandingkannya terhadap realisasi setelah periode anggaran selesai.

Anggaran Fleksibel Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung perkiraan biaya dalam suatu tingkat aktivitas disebut anggaran fleksibel (flexible budget). Kunci untuk penganggaran fleksibel adalah pengetahuan atas biaya tetap dan variable. Berikut dua jenis penganggaran fleksibel. 1. Penganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan. Anggaran ini dapat membantu para manajer mengatasi ketidakpastian dengan melihat hasil yang diharapkan dari berbagai tingkat aktivitas. Hal ini dapat digunakan untuk menghasilkan nilai keuangan dari sejumlah scenario yang masuk akal. 2. Penganggaran untuk tingkat aktivitas actual. Jenis anggaran fleksibel ini digunakan sebagai fakta untuk menghitung biaya pada tingkat aktivitas actual yang seharusnya. Kemudian, biaya-biaya yang diharapkan tersebut dibandingkan dengan biaya untuk menilai kinerja.

Anggaran fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik secara lebih sering yang dibutuhkan para manajer untuk menerapkan pengendalian dan menjalankan rencan perusahaan secara efektif. Mari kita siapkan jenis pertama anggaran fleksibel PT.X. Anggaplah manajemen ingin mengetahui biaya produksi untuk 1.000 kaus, 1.200 kaus, dan 1.400 kaus. Untuk menghitung perkiraan biaya berbagai tingkat output yang berbeda ini, kita perlu mengetahui biaya variable per unit dan biaya tetap untuk periode waktu tersebut. Dari laporan 6, kita mengetahui biaya variable untuk bahan baku langsung ($4 per kaus), untuk memerinci anggaran fleksibel ini lebih jauh, mari asumsikan biaya-biaya variable per unit untuk perlengkapan ($0,45) dan listrik ($0,15). Kedua variable overhead terpisah ini berjumlah $0,60. Dari Laporan 5, kita juga mengetahui overhead tetap dianggarkan $1.645 per kuartal.

Laporan Kinerja Biaya Produksi Kuartalan Aktual Unit yang diproduksi Biaya bahan baku langsung Biaya tenaga kerja langsung Overhead: Variable: Perlengkapan Listrik Tetap: Supervise Penyusutan jumlah 1.055 540 $8570 1.105 540 $7.793 (50) F 0 $777 535 170 477 159 58 U 11 U 1.200 $4.830 1.440 Dainggarkan 1.060 $4.240 1.272 Variansi 140 F $590 U 168 U

F berarti variansi ini menguntungkan (favourable). Dari laporan 3 [(1.060 x $3) + (1.060 x 5 x $0.20)]. U berarti variansi tidak menguntungkan. Dari Laporan 4.

Laporan 5 menyediakan jumlah agregat overhead yang dianggarkan (sebagai contoh, variable overhead agregat adalah 0,12 x 1.060 x $636 dan jumlah overhead tetap yang dianggarkan adalah $1.643).

Anngaran Produksi Fleksibel Biaya Biaya Produksi Variabel Per Unit Biaya Variabel: Bahan baku langsung Tenaga kerja langung Overhead variable: Perlengkapan Listrik Jumlah biaya variable Overhead tetap: Supervisi Penyusutan Jumlah biaya tetap Jumlah biaya produksi $1.105 540 $1.645 $7.445 $1.105 540 $1.645 $8.605 $1.105 540 $1.645 $9.765 0,45 0,15 $5,80 450 150 $5.800 540 180 $6.960 630 210 $8.120 $4,00 1,20 $4.000 1.200 $4.800 1.440 $5.600 1.680 Tingkat Produksi (Unit) 1.000 1.200 1.400

Jumlah perkiraan biaya produksi meningkat sejalan dengan meningkatnya tingkat produksi. Biaya yang dianggarkan berubah karena jumlah biaya variable baik sejalan dengan kenaikan output. Oleh sebab itu, anggaran fleksibel terkadang dikatakan sebagai anggaran variabel. Karena PT.X memiliki biaya variabel dan tetap, biaya keseluruhan produksi meningkat, unit yang menyebarkan biaya tetap tersebut menjadi lebih banyak. Anggaran fleksibel adalah alat pengendalian yang sangat bagus karena anggaran ini memungkinkan pihak manajemen untuk menghitung biaya yang seharusnya untuk tingkat actual output tersebut. Anggaran produksi fleksibel mengungkapkan biaya untuk tingkat aktivitas actual seharusnya tersebut (1.200 unit). Sekarang, kita dapat memberikan pihak manajemen suatu laporan kinerja yang berguna, laporan yang membandingkan biaya actual

dengan yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas actual tersebut. Hal ini adalah jenis kedua anggaran fleksibel dan laporan. Perbedaan antara jumlah actual dan jumlah anggaran fleksibel disebut variansi anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel menyediakan suatu ukuran efisiensi dari seorang manajer. Dengan kata lain, berdasarkan tingkat produksi yang dicapai, seberapa baikkah seorang manajer mengendalikan biaya? Untuk mengukur apakah seorang manajer mencapai tujuannya atau tidak, gunakan anggaran statis. Anggaran statis mewakili tujuantujuan tertentu yang ingin dicapai perusahaan. Seorang manajer dikatakan efektif jika tujuan yang dijelaskan dengan anggaran statis tercapai atau terlampaui. Pada contoh PT.X, volume produksi adalah 140 unit lebih tinggi daripada jumlah asli yang dianggarkan. Manajer tersebut telah melampaui tujuan awal yang dianggarkan. Oleh karena itu, efektivitas manajer tersebut tidak perlu dipertanyakan lagi.

Laporan Kinerja Aktual versus Fleksibel: Biaya Produksi Kuartalan Aktual Unit yang diproduksi Biaya produksi: Bahan baku langsung Tenaga kerja langsung Overhead variabel: Perlengkapan Listrik Jumlah biaya variabel Overhead tetap: Supervisi Penyusutan Jumlah biaya tetap Jumlah biaya produksi $1.055 540 $1.595 $8.570 $1.105 540 $1.645 $8.605 $(50) F 0 $(50) F $35 F 535 170 $6.975 540 180 $6.960 (5) F (10) F $15 U $4.830 1.440 $4.800 1.440 $30 U 0 1.200 Anggaran 1.200 Variansi

Dimensi Perilaku dari Anggaran Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Bonus, kenaikan gaji, dan promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer untuk mencapai atau melampaui tujuan yang direncanakan. Karena status keuangan dan karier seorang manajer dapat dipengaruhi, anggaran dapat memiliki pengaruh perilaku yang signifikan besar bergantung pada bagaimana anggaran digunakan. Perilaku positif muncul ketika tujuan tiap manajer sejalan dengan tujuan organisasi dan manajer memiliki penggerak untuk mencapainya. Sejalannya tujuan manajerial dan tujuan organisasional sering disebut sebagai kesesuaian tujuan (goal congruence). Jika anggaran tidak dikelola dengan baik, para manajer tingkat bawah dapat menggagalkan tujuan organisasi. Perilaku disfungsional (disfungsional behaviour) adalah perilaku individual yang pada dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi. Sistem anggaran yang ideal adalah system anggaran yang mencapai kesesuaian tujuan secara utuh dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk mencapai tujuan organisasi secara etis. Sementara tidak ada system anggaran yang ideal, penelitian dan praktik telah mengidentifikasi beberapa fitur penting yang akan mendorong perilaku positif pada tingkat yang wajar. Fitur tersebut meliputi umpan balik yang sering atas atas kinerja, insentif uang dan nonuang, anggaran partisipatif, standar yang realistis, kemampuan pengendalian biaya, dan berbagai ukuran kinerja.

Umpan Balik yang Sering Atas Kinerja Para manajer perlu mengetahui kinerja mereka sejalan dengan berlalunya tahun. Dengan menyediakan laporan kinerja secara sering dan tepat waktu, mereka akan mengetahui ukuran keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil tindakan korektif dan mengubah rencana sebagaimana diperlukan.

Insentif Uang dan Bukan Uang Sistem anggaran yang baik mendorong perilaku yang sesuai dengan tujuan. Cara yang digunakan organisasi untuk mempengaruhi manajer agar melakukan lebih banyak usaha dalam mencapai tujuan organisasi disebut insentif. Teori organisasi tradisional berasumsi bahwa orang yang motivasi utamanya adalah penghargaan berupa uang, akan menolak pekerjaan, tidak efisien, dan tidak berguna. Jadi, insentif uang (monetary incentive)

digunakan untuk mengendalikan kecenderungan seorang manajer untuk melalaikan dan membuang-buang seumber daya dengan menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Ancaman pemecatan adalah sanksi ekonomi terbesar untuk kinerja yang buruk. Pada kenyataanya, orang termotivasi dengan faktor intrinsik psikologis dan sosial, seperti kepuasan bila pekerjaan dilakukan dengan baik, penghargaan, tanggung jawab, harga diri, dan sifat pekerjaan itu sendiri. Jadi, insentif bukan uang ( nonmonetary incentive) termasuk memperkaya pekerjaan (job enrichment), meningkatkan tanggung jawab dan otonomi, program penghargaan nonuang, dan lain-lain dapat digunakan untuk meningkatkan system pengendalian anggaran.

Anggaran Partisipatif Memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam pembuatan anggaran daripada membebankan anggaran kepada para manajer tingkat bawah. Biasanya, tujuan umum dikomunikasikan kepada manajer yang membantu mengembangkan anggaran yang akan memenuhi tujuan-tujuan ini. Anggaran pasrtisipatif mengkomunikasikan rasa tanggung jawab kepada para manajertingkat bawah dan mendorong kreativitas. Karena manajer tingkat bawah yang membuat anggaran, tujuan anggaran tampaknya akan lebih menjadi tujuan pribadi para manajer yang menhasilkan kesesuaian tujuan yang lebih besar. Peningkatan tanggungbajwab dan tantangan yang inheren dalam proses tersebut memberikan insentif nonuang yang mengarah pada tingkat kinerja yang lebih tinggi.

Standar yang Realistis Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja. Jadi, tujuan ini harus berdasarkan kondisi dan harapan-harapan realistis. Anggaran seharusnya

mencerminkan realita operasional, seperti tingkat aktivitas aktual, perubahan musiman, efisiensi, dan tren ekonomi umum. Anggaran fleksibel digunakan untuk memastikan biaya yang dianggarkan dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya untuk tingkat aktivitas aktual. Anggaran sementara seharusnya mencerminkan pengaruh musiman.

Keterkendalian Biaya Idealnya, para manajer hanya dianggap bertanggung jawab atas biaya-biaya yang adapat mereka kendalikan. Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang tingkatnya dapat dipengaruhi oleh manajer.

Berbagai Ukuran Kinerja Organisasi kerap membuat kesalahan penggunaan anggaran sebagai satu-satunya ukuran mereka akan kinerja manajerial. Ketika ukuran keuangan atas kinerja merupakan hal yang penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarah pada bentuk perilaku disfungsional yang disebut memerah sumber daya perusahaan (malking the firm) atau eksploitasi (myopia). Perilaku eksploitasi muncul ketika seorang manajer mengambil tindakan yang mempernbaiki kinerja anggaran dalam jangka pendek, tetapi membawa pengaruh buruk dalam jangka panjang bagi perusahaan.

KESIMPULAN Perencanaan dan pengendalian benar-benar saling berhubungan. Perencanaan merupakan pandangan ke depan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Pengendalian merupakan melihat kebelakang, menentukan apakah sebenarnya telah terjadi, dan membandingkannya dengan hasil yang direncankan sebelumnya. Kemudian, perbandingan ini dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran, yaitu melihat ke masa depan sekali lagi. Anggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan. Anggaran mendorong para manajer untuk mengembangkan arah organisasi secara menyeluruh, mengantisipasi masalah, dan mengembangkan kebijakan untuk masa depan. Anggaran juga dapat memperbaiki pengambilan keputusan. Anggaran memberikan standar yang dapat mengendalikan penggunaan berbagai sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan. Sebagai bagian terpenting dari system penganggaran, pengendalian dicapai dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan secara periodic (sebagai contoh, setiap bulan). Perbedaan yang besar anatara hasil aktual dengan hasil yang direncanakan adalah umpan balik yang menunjukkan system tersebut di luar kendali. Berbagai langkah seharusnya diambil untuk mengetahui penyebabnya, kemudian memperbaiki situasi. Anggaran juga membantu komunikasi dan

koordiansi. Secara formal, anggaran mengkomunikasikan rencana strategis pada tiap karyawan.