RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO

Generalidades La complejidad de las relaciones en el trabajo es el resultado de mantener dos relaciones distintas con muchos de nuestros compaeros. Una es personal y la otra profesional. La finalidad de las relaciones personales dentro o fuera del marco laboral, consiste en establecer alguna forma de intimidad personal y estn vinculadas a nuestros mutuos sentimientos privados. Algunos de nosotros trabajamos durante aos con el mismo grupo humano y, teniendo en cuenta la cantidad de tiempo que pasamos con los compaeros de trabajo, unas relaciones personales agradables y de apoyo mutuo pueden hacer que nuestra actividad diaria sea extremadamente gratificante. Algunas de nuestras relaciones personales en el trabajo sern un poco casuales. Es decir, aunque hablemos como fue nuestro fin de semana, compartamos algunos chistes, nunca nos vemos fuera del trabajo aunque exista una proximidad personal dentro del trabajo. A veces nos conectamos de un modo muy significativo con nuestros compaeros de trabajo, llegando a trabar una amistad que se conserva an despus de haber cesado en el empleo. Son innumerables los noviazgos e incluso los matrimonios entre personas que se conocieron en el trabajo. La oportunidad de colaborar con personas que nos importan aade un toque de riqueza y satisfaccin a la calidad de nuestra vida profesional. Por desgracia, algunas de nuestras relaciones no son tan agradables. No establecer ningn vnculo con alguien tambin es una forma de relacin personal. Las relaciones personales y profesionales implican dos formas radicalmente diferentes de relacionarnos con un mismo individuo, y mantener dos tipos de relaciones con la misma gente nos plantea una serie de problemas: Una de las fuentes ms habituales de fracaso en las relaciones que se establecen en el marco laboral consiste en no diferenciar correctamente lo personal y lo profesional. Las relaciones personales y profesionales tienen distintas finalidades Las relaciones personales y profesionales requieren de diferentes mtodos de comunicacin.

Personas problemticas No sera perfecto ir al trabajo, realizar las tareas encomendadas y sentirse satisfecho de la labor que se est desarrollando? Eso es lo que desearamos la mayora de nosotros, un empleo con contenido significativo desempeado en un entorno que enriquezca la calidad de nuestra vida profesional. Y eso es precisamente lo que muchas empresas intentan ofrecer. Pero una cosa es la intencin y otra es la realidad. Una sola persona puede arruinar lo que, de no haber sido por su intervencin, se podra considerar un excelente empleo. Esa persona puede ser un jefe, o quiz un compaero de

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

trabajo que parece resuelto a hacer imposible la vida de los dems. Esto es algo que todo hemos experimentado en algn momento de nuestra carrera. Aprender a comprender y a tratar a esa gente problemtica puede ser una de las tcnicas de supervivencia mas importantes para el desarrollo personal. Veamos los siguientes ejemplos: Un buen da es aquel en el que no he tenido que hablar con mi jefe Mario es vicepresidente de una firma manufacturera y hasta cierto punto, se asemeja a algunos de los ejecutivos inflexibles que se puede encontrar en casi cualquier tipo de empresa. Es uno de los mejores profesionales de la compaa y se ha ganado una merecida reputacin por su trabajo duro, sus horarios interminables y su compromiso apasionado para la satisfaccin de las necesidades de sus clientes. Trabaja para una firma que suministra equipo manufacturado a los clientes y les presta servicios en sus propias instalaciones. Opera en un mercado altamente competitivo, en el que si no responde con rapidez, existen muchas posibilidades de que los competidores le arrebaten la clientela. La celeridad y las buenas relaciones con sus clientes son esenciales. Si el trato con los clientes fuera la nica medida del xito de Mario, sera el sueo dorado de cualquier presidente de empresa. Siempre est dispuesto a hacer lo increble para satisfacer las necesidades de los clientes, es muy inteligente, conoce a la perfeccin los productos como los procesos de manufacturacin del cliente, desarrolla excelentes relaciones con sus clientes, comprende perfectamente las necesidades de los clientes y las satisface. Sin embargo, existe un grave problema que podra influir en la carrera de Mario. Siendo tan apreciado fuera de la empresa, son innumerables los empleados de la firma que tienen una opinin muy diferente de l. A pesar de la calidad del trabajo que realiza y de su impacto en el crecimiento continuado de la organizacin, muchos empleados no estaran dispuestos a trabajar con l. Si bien respetan su energa y sus resultados, no podran soportar su estilo directivo. Obtiene resultados, pero a costa de presionar implacablemente a su equipo, sin importarle el precio que tenga que pagar a nivel personal. En realidad, lo que les molesta no son los horarios eternos y el trabajo duro, sino la forma de tratarlos, tal como expres uno de ellos: Mario nunca te pide que hagas algo. Te lo ordena. Muchas veces estara dispuesto a hacer lo que hay que hacer, pero me desalienta con su avalancha de rdenes. Es denigrante. Porque no se comporta con educacin y pide las cosas por favor?. Como se podra esperar de alguien que se exige tanto a s mismo, Mario exige que su personal este a su misma altura y no es muy cordial a la hora de abordar los problemas de rendimiento. Cuando sus subordinados no cumplen con los plazos establecidos, Mario los reprende en las reuniones de personal enfrente de todo el equipo. Adems como su personal de servicio lleva radio, es muy frecuente que Mario llame la atencin a los que no cumplen las consignas hacindolo centro de humillacin publica a traves del sistema de comunicacin. Un empleado logro resumir todos estos padecimientos manifestando que el da que logra evitar hablar con el jefe, se considera satisfecho porque ha tenido un buen da. Josh es un directivo en un entorno obrero. Es amable, considerado, habla con voz suave, es muy apreciado por sus empleados. Muchos de ellos son inmigrantes extranjeros y Josh hace todo lo posible para estar a su lado y ayudarlos a adaptarse al estilo de trabajo de las empresas norteamericanas. Est muy comprometido en el estudio del liderazgo, asiste a todos los cursillos que organizan tanto su compaa como otras firmas especializadas. Lamentablemente la opinin de sus empleados directos y compaeros de funciones directivas son desalentadoras. Los supervisores se quejaban de no poder contar con el nunca para tomar una decisin ya que Josh

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

tenia tantas ganas de agradar a todo el mundo que era incapaz de actuar si crea que alguien poda resultar perjudicado a causa de una decisin que hubiese tomado. Siempre delegaba la cuestin en una persona de su confianza, suficientemente capacitada para tomar decisiones. Uno de los compaeros directivos lo describi como casi invisible como miembro del equipo gerencial. Julia trabaja en una pequea sucursal de una entidad bancaria. Es joven, es su primer empleo de tiempo completo y asiste a clases por la noche. Los pocos empleados de tiempo completo realizan sus tareas en un espacio reducido y tal como estn organizados los puestos de trabajo, necesitan cooperar y colaborar constantemente entre si. Julia da la sensacin de estar haciendo un esfuerzo honrado para contribuir a que las cosas marchen bien en la sucursal. Conoce a la perfeccin la mayora de las actividades que debe desarrollar un empleado de banco y maneja el efectivo con sumo cuidado. Sin embargo es la fuente de tensiones en su equipo a causa de su actitud de quejarse de todo. El banco se hallaba en la primera etapa de una transicin hacia los equipos autogestionados. En otro sistema, un director habra sido el encargado de solucionar los problemas con Julia, pero en un equipo autogestionado era responsabilidad del grupo solucionar sus propios problemas, y dado que el cambio era muy reciente, todava no haban aprendido a actuar como su propio director y vacilaban a la hora de plantear una difcil cuestin como esta. Finalmente optaron por no pedirle ninguna colaboracin para no tener que soportar su malhumor.

Confiar en sus buenas intenciones Como se puede poner en marcha acciones positivas en casos como los 3 anteriores? Vale siquiera la pena intentarlo? Como se puede trabajar con una persona problemtica? Para emprender una accin hay que partir de la suposicin de que los dems respondern de buena fe a las cuestiones que te preocupan. La decisin de hablar con alguien se basa en nuestra propia valoracin de las intenciones del potencial interlocutor, y en ocasiones es facil concluir que no tienen nada de honradas. A veces trabajar con un grupo es una perdida de tiempo si determinados individuos no son concientes de su impacto en el equipo considerado en su conjunto, y antes de abordar los temas relacionados con el desarrollo de equipos es buena practica entrevistarse individualmente con los individuos problemticos. En la entrevista con Mario, el asesor de desarrollo de equipos hablo francamente con Mario comunicndole que a pesar de tener una excelente carrera, de ser muy talentoso, trabajador y de ser un candidato firme para suceder al presidente, exista una problema que hacia peligrar su futuro. Cuestiono su estilo dspota de liderazgo segn la opinin de sus subordinados. Mario escucho con asombro y mucha atencin. Una semana mas tarde, en la segunda sesin confes que tuvo una semana muy improductiva a raz de lo que se haba enterado. Saba que era exigente en el trabajo pero no tenia idea de que las cosas hubieran llegado tan lejos. Manifest su voluntad de remediar la situacin, reaccin muy habitual en las personas ya que todos quieren triunfar en su profesin y ejercer una influencia positiva en el entorno laboral.

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

Ningn empresario toma una decisin deliberada de fastidiar al personal, hundir la moral y conseguir que el personal este disgustado sabiendo que estas actitudes afectan directamente la calidad del trabajo. Ningn empleado piensa que ya hace demasiado tiempo que todo marcha sobre ruedas en el grupo de trabajo y que es hora de causar algunos problemas. En general, la mayora de la gente es honrada y no tiene malas intenciones. Lo que ocurre es que a veces las buenas intenciones quedan relegadas a un segundo plano. Cuando tenemos desacuerdos con los dems o cuando alguien no se ajusta a su propia visin de cmo deberan ser las cosas, analizamos la situacin desde otra perspectiva, la nuestra, y comenzamos a sacar todo tipo de conclusiones acerca de lo que creemos que esta motivando su conducta. Algunas de ellas son inexactas y pueden afectar nuestra capacidad de verla situacin con la suficiente claridad como para trabajar eficazmente con esas personas.

QU ES UN PROBLEMA HUMANO? Es cualquier situacin anormal de las relaciones entre el MM y el subordinado, que debe ser abordada. Estos problemas suelen tener su origen en el comportamiento de ambos o en los sistemas y condiciones de trabajo. Estos problemas se suelen presentar en cuatro formas diferentes: 1.- Nos damos cuenta del problema o descubrimos una situacin anormal. Algunos problemas no se ven, pero se sienten, nos podremos dar cuenta del cambio de actitud de uno de nuestros colaboradores. 2.- Prevemos el problema. Una accin a tiempo puede contrarrestar el efecto de un problema en sus inicios. No debemos evitarlos, tenemos que ser conscientes que es "preferible prevenir, que curar" 3.- El problema llega a nosotros o solicitan nuestra intervencin. Los subalternos a menudo traen problemas ante usted, ellos necesitan su ayuda y esperan su cooperacin, no les defraude. 4.- Nos metemos en el problema y lo ocasionamos. No somos infalibles y podemos ser la causa del problema, no lo evitemos. Enfrentarlo nos dar prestigio y "poder" ante nuestros subordinados.

EL MTODO DE LOS "CUATRO" PASOS Hasta ahora hemos visto los siguientes aspectos de la tcnica: 1.- Como prever problemas de relaciones en el trabajo

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

2.- Como resolver los problemas cuando estos se presentan. Vamos a analizarlos: 1.- Como prever problemas de relaciones en el trabajo: Existen cuatro reglas que contemplan la tcnica para problemas: progreso, mrito, cambio de actitudes y habilidades. Estas reglas son de uso diario y de aplicacin inmediata. El xito de aplicacin de estas reglas depender fundamentalmente del conocimiento que el mando tenga de su personal. 2.- Como resolver los problemas cuando estos se presentan: Como mandos sabemos bien que en las relaciones con el personal siempre se presentan situaciones, ya sean de carcter delicado como de situaciones de rutina, en ambos casos vamos a aplicar el MTODO DE LOS "CUATRO" PASOS. 1)Reunir datos, 2) meditar, 3) juzgar y 4) decidir La buena utilizacin de este mtodo nos dar la oportunidad de que a fuerza de repetirlo se nos har costumbre. Esto crear colaboradores con espritu de colaboracin, entusiasmados con su trabajo y por encima de todo seguros e incondicionales. IMPORTANCIA DEL PRIMER PASO Podemos pensar en un momento dado que seguir estos cuatro pasos puede ser una prdida de tiempo. No podemos permitirnos el "lujo" de tomar una decisin equivocada que luego nos har arrepentirnos de la misma. Tomarnos el tiempo preciso para tomas la "decisin correcta" nos evitar problemas posteriores y reforzar nuestro poder de liderazgo. * Reunir datos: Revise los antecedentes: Los antecedentes le permitirn conocer la "historia" del individuo y por lo tanto tendr un panorama ms completo a la hora de analizar la situacin planteada. Entrese de los reglamentos y costumbres aplicables: Ocurre que en algunas empresas existe un reglamento que regula todas o casi todas las situaciones de comportamiento del personal. Pero no olvide que tambin existen ciertas situaciones que se fueron tolerando durante un largo periodo de tiempo, lo cual las convirti en costumbre y por lo tanto tienen el mismo valor que el reglamento. Hable con los interesados: El trabajador puede o no tener razn, eso es circunstancial. Tiene derecho a ser odo y sin un prejuzgar de antemano, escuche tranquilo y haga las preguntas que estime oportuno. Nadie tiene la verdad completa. Investigue las opiniones y estados de nimo: Durante la entrevista con el empleado se obtendr informacin de gran valor para el mando. Lo que una persona piensa sea justo o falso es un hecho para ella y como tal debe ser considerado. Como determinar opiniones y estados de nimo: El valor y la importancia que tienen las opiniones y estados de nimo de las personas permiten un medio de informacin clave en la bsqueda de los datos.

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

LAS REGLAS SON LAS SIGUIENTES:

A.-- No discuta: Al discutir con un subalterno solo obtendremos palabras sin fundamento, verdades deformadas, exaltacin, alteracin, etc. No es eso lo que usted quiere !verdad! B.- Anime a las personas a hablar de algo importante para ellas: Cuando la conversacin de torna difcil, intente introducir en la misma un asunto personal y agradable. Puede parecer fuera de lugar, pero en algunas ocasiones por medio de este medio se averiguan los estados anmicos del subalterno y las razones que motivaron el problema. C.- No interrumpa, ni sea usted el que hable todo: Es muy importante no interrumpir la versin de los hechos del subalterno, espere y escuche con atencin. Tendr informacin de gran inters a la hora de tener de proceder en consecuencia. D.- No se precipite a sacar conclusiones: No tenga prisa en sacar conclusiones, procure si es posible escuchar al subalterno con la mente despejada de prejuicios previos y atngase a los hechos. Si usted saca conclusiones previas, est ayudando a la persona a cerrarse y no lograr conocer en profundidad el tema. E.- Escuche con inters: Demuestre inters en los que le est relatando el subalterno, es la mejor forma de demostrar que le interesa encontrar la verdad por encima de todo. IMPORTANCIA DEL SEGUNDO PASO Las reglas del segundo paso son: Medite Juzgue Decida

Determine si existen contradicciones: Cuando se tienen todos los datos del problema y se ha presentado un problema serio por su llegada tarda -por ejemplo- y se excusa diciendo que fue necesario "visitar al mdico con su esposa", analice lo siguiente: - Si el Mando tiene la inseguridad de que es verdad, por la forma en que es relatado y se da cuenta que existen contradicciones, lo mejor es tratar la cuestin con sutileza. Infrmese si realmente fue a visitar al mdico y si no fuera cierto se lo har saber. No es necesario insistir en el tema, excepto que se repita la historia. - Si se repitiera la "historia", debe tomar las medidas oportunas en base a los reglamentos y costumbres de la empresa. No se deje llevar por un "compaerismo" mal entendido. La responsabilidad es de todos. IMPORTANCIA DEL TERCER PASO

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

El Mando tiene una gran responsabilidad, por lo general deber actuar frente a dos tipos de situaciones: 1.- Una es muy agradable, reconocer un mrito, aumentar un salario, conceder privilegios, etc. 2.- La desagradable es la de asumir situaciones enojosas, criticar y corregir. En ambos casos no se debe de pasar la responsabilidad a otra persona, usted mismo tiene que resolverla. Vamos a ayudarle en una secuencia de actividades a llevar a cabo: Determine si requiere la ayuda de otros: Es posible que precise la ayuda de terceras personas como pueden ser: otros mandos, lderes, jefes superiores, etc. Reflexiones sobre esa necesidad y si lo estima oportuno solicite la ayuda precisa. Pida la colaboracin necesaria: Una vez determinado quin nos puede prestar ayuda, solicitaremos de inmediato su colaboracin. Hay casos en que el mando no tiene la suficiente influencia sobre el subordinado, por lo cual necesitar el apoyo de otras personas. Considere si debe informar a sus superiores: Debe de considerar si su actuacin debe ser autorizada por sus superiores. Si estima que s es preciso, proceda a informar y a solicitar las autorizaciones precisas. No eluda la informacin a los superiores, es su obligacin y debe actuar basndose en la responsabilidad que le fue conferida. Escoja el momento y lugar ms adecuado: Ante un problema, acte de inmediato. Pero por favor no acte ante los dems trabajadores, invite al responsable en su lugar donde solo usted y l puede mantener una conversacin y proceda en consecuencia. No permita que el problema se ventile ante todos los compaeros. Ellos se harn solidarios con el compaero "en desgracia" y usted perder un gran nivel de "puntos a favor". IMPORTANCIA DEL CUARTO PUNTO Por lo anteriormente expuesto, parece que una decisin justa es suficiente para solucionar los problemas. Debemos de comprobar los resultados de las decisiones que fueron tomadas, vamos a ver las etapas de este cuarto paso: Determinar como va a realizar la comprobacin: Usted debe de establecer el mejor sistema. Podr llevar anotaciones diarias para verificar la efectividad de la medida tomada, conversaciones con los subalternos para conocer si realmente fue efectiva nuestra decisin, etc. Determinar cuando iniciar la comprobacin y con que frecuencia: Si se hace de inmediato puede ser que no convenga de acuerdo a las circunstancias evidenciales por el o los subalternos implicados, y si se hace muy tarde posiblemente nuestra accin ya no tenga ninguna validez. Debe ser oportuno en las fechas en que debe iniciarse la comprobacin de resultados.

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

Vigile los cambios de actitudes y ambiente: Las observaciones sobre las actitudes y el clima de relaciones entre el personal, debe ser incrementada en esta etapa. Lo importante es mantener la situacin que ya resolvimos y no dar oportunidad al personal de cambiar de actitud. Est pendiente de los efectos sobre la produccin: Si la responsabilidad del mando es la produccin, debe estar pendiente y controlar este resultado que es en definitiva lo que importa en la organizacin.

OTRAS RELACIONES DE LOS MANDOS Estamos dirigiendo nuestro trabajo a las personas que trabajan bajo nuestras rdenes, vamos a considerar ahora las relaciones de usted como mando-medio mando-intermedio con sus superiores. Empezaremos con su mando ms inmediato superior. Si sus relaciones con l son buenas, su trabajo ser realizado de mejor manera. Usted espera que su superior haga o diga algo con relacin al trabajo que usted desarrolla, si l no lo hace Debe hacrselo saber y decirle lo que espera de l? Sin lugar a dudas "S". Estara aplicando la PRIMERA REGLA. Otro supuesto: Su mando observa que usted tiene dificultades con su trabajo y l le da la mano y le ayuda, no cree que el se sentir contento si usted reconoce este esfuerzo. SEGUNDA REGLA. Si usted se da cuenta que va a haber algn cambio que afectar a su superior, no cree que los ms indicado es que usted se lo haga saber. TERCERA REGLA Usted tiene que aprovechar la habilidad de su superior es los aspectos que l domina, consultar en el momento oportuno puede evitar grandes prdidas y errores. CUARTA REGLA. En conclusin, usted estar de acuerdo en que las REGLAS PARA FORTALECER BUENAS RELACIONES, se pueden aplicar tambin con su superior para fortalecer sus relaciones de trabajo. Como fin, cuando se llegan a dominar las tcnicas de COMO DIRIGIR AL PERSONAL, se consiguen los siguientes resultados: 1.2.3.4.Ms confianza en s mismo Mejor situacin de sus subalternos Mejor situacin en sus relaciones con sus superiores Menos crticas.

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

CONCEPTOS CONCRETOS DE LAS RELACIONES HUMANAS NORMAS DE EXCELENCIA FIJACIN DE LAS NORMAS DE EXCELENCIA El principio de esta cuestin es establecer un trato de respeto a las personas. Cuando una persona se esfuerza en satisfacer las necesidades de la organizacin, se asegura el derecho de exigir un desempeo de mayor responsabilidad. Sin establecerse unas normas suficientemente elevadas, es materialmente imposible promover el orgullo de las personas, la gente quiere alcanzar la excelencia y no solo para destacarse ante los superiores, lo hacen porque experimentan el sentimiento de realizar lo extraordinario. Cuando el subalterno tiene ese sentimiento de "triunfador", el mismo se contagia a sus seres queridos, amigos y compaeros. Logra la aceptacin de todos y eso le hace sentir "orgulloso". Cuando la persona experimenta la emocin de la realizacin, nunca vuelva a la situacin anterior. La palabra "trabajo" cobra un sentido totalmente distinto, es algo que le motiva y le hace experimentar un gran respeto por s mismo.

DEFINICIN DE LAS NORMAS

Deber de establecerse las normas apropiadas, las normas deben ser a medida de las personas y no deben ser metas demasiado bajas o demasiado altas. Si las establecemos demasiado bajas, lograremos los objetivos primarios pero bajar la productividad. Si son demasiado altas se harn irrealizables desde un principio y no sern motivo de lucha. El objetivo es fijar normas suficientemente altas para que la gente se esfuerce en alcanzarlas y suficientemente bajas para que sean realizables.

COMO Y DONDE FIJAR LAS NORMAS

Hay que tener claros los elementos que definen una norma de excelencia, podramos definir los siguientes: Cantidad de trabajo a realizar Calidad del trabajo Coste de realizacin del trabajo Tiempo estimado de realizacin

Nuestro fin es lograr que se aumenten las dos primeras (cantidad y calidad del trabajo) y reducir en lo posibles las dos ltimas (coste y tiempo de realizacin). Debemos definir estas normas en tres planos: la empresa, el departamento y el cargo. Las normas deben satisfacer a todos y cada uno de los componentes de la organizacin. Estas normas tienen que ser fijadas en todo el colectivo y desde atender el telfono hasta tratar con los consumidores, deben ser implementadas con los lmites concretos de cada uno de los departamentos.

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

Es necesario replantearse todos los aspectos y despus de un anlisis CCT ( Crculos de Calidad Total), crear las normas de juego. Es increble como podemos mejorar simplemente facilitando la comunicacin entre los diversos departamentos.

COMUNICAR Y REFORZAR LAS NORMAS

Debe facilitrsele a la gente a que se informe. Nosotros sabemos lo que queremos y es fcil que esa suposicin nos haga dar por hecho que los dems saben tanto como nosotros. Debemos asegurarnos que las normas sean entendidas por todos y cada uno de los implicados en su realizacin. Al contratar a un nuevo colaborador tenemos que tener especial cuidado en definir perfectamente las normas en que est apoyada la organizacin. Desde el comienzo la tiene que entender que se trata de una organizacin que aplica normas elevadas de actuacin y lo que se espera de cada uno de sus componentes. El nuevo colaborador tiene que tener "por escrito" desde el primer da cuales son las normas generales y las que le involucran directamente. Estas normas son las que permitirn evaluar a la persona, de modo que siempre que se revise su actuacin, ser revisada en base a las normas establecidas para su cargo. Esta es la forma en que el empleado sabr cual es el criterio que se sigue y con el cual se juzga su trabajo. Las normas deben ser reforzadas en los CCT ( Crculos de Calidad Total), as como recordar a la gente cuales son las normas generales de la organizacin y las particulares de cada departamento. Las normas de excelencia sern el manto que cubre la totalidad de las normas de la organizacin.

ESTIMULAR A LAS PERSONAS QUE ALCANCEN LA EXCELENCIA

Lograr que la gente alcance la excelencia no es fcil, ellos actualmente ejecutan una labor rutinaria y un trabajo mediocre. No existe tensin y por lo tanto no existe esfuerzo. Las normas exigen que se duplique el esfuerzo, se triplique la produccin y se eleve la calidad. El personal reacciona en contra de estos planteamientos y se perturba el trabajo "en equipo" que es tradicional y que dio "buen" resultado durante mucho tiempo. Usted ser cruel e insensible y tendr que luchar por ganar cada centmetro de terreno. El personal pensar que las normas son irrealizables, pero suponiendo que se puedan realizar es inhumano pedir tanto sacrificio a la gente. Eso es totalmente normal, es parte del proceso y si las normas que usted implante son elevadas pero realistas, pngase en marcha y ser cuestin de tiempo, paciencia y trabajo el lograr que las mismas sean llevadas adelante. No se desanime. La edad es un componente importante en lograr el xito. A mayor edad y mayor tiempo realizando lo mismo, el trabajo ser mas intenso. Paciencia y piense esto: Cuando usted les explique cuales son las normas, infrmeles tambin de cuales son las recompensas otorgadas a los que las cumplen. Elogie a la gente frente a sus compaeros de tarea, cuando alcancen las normas. Compruebe que cuenten con la informacin necesaria para alcanzar las normas. Recuerde a las personas cual es el aporte que realiza el departamento y la organizacin.

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

10

Promueva las realizaciones de su personal en presencia de otras personas de la organizacin, utilice los anuncios de personal, memos, etc. Reconozca las dificultades en el esfuerzo de alcanzar las normas. Alinteles constantemente. Mustrese paciente con las quejas que emitirn hasta que se acostumbren al nuevo sistema de trabajo. Explique a su personal que los ascensos son gracias al rendimiento y buen hacer, no a las recomendaciones o recursos polticos. No renuncie al esfuerzo del personal. El tipo de cambio que usted propone es profundo y requiere tiempo.

DAR EJEMPLO
Todos necesitamos el ejemplo como energa para poder llevar adelante nuestra propias metas. Usted tiene que inspirar a su personal de la misma forma. Sea el ejemplo y podr exigir con autoridad que los dems le secunden. Casi todo lo que usted hace encierra un ejemplo para sus subalternos. Cmo se viste, como habla, como come, si fuma, si bebe, si es puntual en sus citas, etc., todo es el reflejo de los que ellos quisieran ser y es bueno de vez en cuando hacer un autoanlisis sobre nosotros mismos y comprobar si realmente estamos actuando como los dems esperan. Sea exigente consigo mismo, merece la pena.

NORMAS INCONSECUENTES
No existe mayor desnimo que cuando un departamento est cumpliendo a exactamente las normas de excelencia y otro departamento echa a perder prcticamente todo lo que pasa por l. Ante esta situacin, veamos algunas sugerencias: Aliente a su personal a mantener abierta la comunicacin con los miembros del resto de los departamentos, por muy incompetentes que estos sean. No permita la actitud "nosotrosellos". Recuerde constantemente a su personal los beneficios que obtendrn gracias a la satisfaccin de las normas elevadas, al margen de lo que otros estn haciendo. Explqueles que cambiar a la gente lleva su tiempo - Se supone que se estn tomando medidas para solucionar el problema. Incite a su personal a ser modelo de los "otros". Renase con el responsables del otro departamento y trate de resolver el problema. Si no es posible comunique el problema al superior inmediato de ambos y exija una solucin.

TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros nos pasamos todos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

11

La toma de decisiones en una organizacin se circunscriben a todo un colectivo de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos de empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando.

ALCANCE DE LA TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones en una organizacin, involucra cuatro funciones administrativas, que son: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control. Planificacin Cuales son los objetivos de la organizacin a largo plazo? Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo? Cuales deben ser los objetivos a corto plazo? Cmo de altas deben ser las metas individuales?

Organizacin Cuanta centralizacin debe existir en la organizacin? Cmo deben disearse los puestos? Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante? Cuando debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?

Direccin Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja? Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada? Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador? Cuando es adecuado estimular el conflicto?

Control Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas? Cmo deben controlarse estas actividades? Cuando es significativa una desviacin en el desempeo? Cuando est la organizacin desempendose de manera efectiva?

EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES A pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayora de los cuales son mucho ms exactos, el modelo racional sigue siendo dominante en el proceso administrativo. El proceso administrativo presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, ya sea que ofrezca guas sobre cmo hacer una planeacin estratgica, cmo disear la estructura de una organizacin o como medir la efectividad organizacional.

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

12

PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES 1.- Definir en forma precisa la meta de la decisin. 2.- Identificar todos los criterios de decisin relevantes. 3.- Identificar todas las consecuencias posibles de cada alternativa. 4.- Identificar todas las alternativas de decisin relevante. 5.- Evaluar las alternativas respecto a los criterios para obtener un orden preferencial calificado. 6.- Seleccionar la alternativa que califique ms alto la preferencia.

Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una decisin.El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomas una decisin. Ese reconocimiento lo general la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. Paso dos: Criterios de decisin.Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: "Una persona piensa adquirir un automvil, los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas que le es irrelevante que sea nuevo o usado, lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc." Paso tres: Ponderar los criterios Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, prioriza los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de los que dispone para su adquisicin o es de menor tamao al que precisamos por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental. Paso cuatro: Base de la toma de decisiones Desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema. Paso quinto: Evaluar las alternativas

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

13

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado. Paso seis: Toma de decisiones Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final de proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como resultado la compra del Mercedes, con mnimas diferencias con las otras dos marcas. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional: Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas. Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

PROBLEMAS Y DECISIONES Diversos problemas se presentan a la hora de tener que tomar decisiones. vamos a presentar algunos de ellos y las posibles soluciones:

TIPOS DE PROBLEMAS: Problemas bies estructurados El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la informacin acerca del problema es fcil de definir y completar. Estos problemas se llaman "bien estructurados". El modelo de toma racional de decisiones est en esencia diseado para responder a estos problemas.

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

14

Problemas mal estructurados Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal estructurados. Son totalmente nuevos. La informacin sobre ellos es ambigua e incompleta.

TIPOS DE DECISIONES: Las decisiones, al igual que los problemas pueden estar divididos en dos categoras. Como se mostr, las decisiones programadas o rutinarias son la manera ms eficiente de tratar problemas bien estructurados. En cuanto a los problemas mal estructurados, los mandos recurren a las decisiones no programadas para intentar soluciones nicas. Decisin programada Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida en que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. Procedimiento: El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a un problema estructurado. La nica dificultad real est en identificar el problema, una vez el problema identificado el proceso es de accin inmediata. Regla: Una regla es un enunciado explcito que dice al mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las aplican con frecuencia los mando cuando confrontan un problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garantizan consistencia. As mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de justicia. Poltica: Una tercera gua para las decisiones programadas es la poltica. Dar directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta. Decisin no programada La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable, son ejemplos de decisiones no programadas. Sus caractersticas que son nicas y no concurrentes. Cuando un mando confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no tiene solucin instantnea. Requiere de un tratamiento especfico y a su medida. La creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un ejemplo de decisin no programada. INTEGRACIN: BASE DE LA TOMA DE DECISIONES Hemos visto la relacin entre los tipos de problemas, tipos de decisiones y el nivel de la organizacin. Los problemas bien estructurados son resueltos con una toma de decisin programada, los problemas mal estructurados requieren la toma de decisiones no programadas.

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

15

Los mandos intermedios encaran problemas familiares y repetitivos en esencia; por lo tanto se apoyan comnmente en decisiones programadas, como los procedimientos operativos estndar. Sin embargo, cuando los problemas que enfrentan los mandos intermedios se vuelven mal estructurados avanzan en la jerarqua organizacional al mando inmediatamente superior. Los mandos intermedios manejan las decisiones rutinarias por s mismos y solo pasan a otros niveles las que encuentran difciles o nicas. Por esa misma razn los mando medios pasan las decisiones de rutina a los mandos intermedios y estos a sus subordinados, para dedicar su tiempo a asuntos de mayor importancia para toda la organizacin.

CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero esta cuatro conforman los requisitos fundamentales. Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato a algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos. Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultado una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

16

El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, por que precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomados de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema. Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupos o comits de trabajo. Quedan individualizadas en el momentos en que las mismas pasan a formas partes de las bien estructuradas o estndar. Ventajas y desventajas: Las decisiones individuales y grupales tienen cada una de ellas sus puntos fuertes, ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones. Vamos a analizar las ventajas del trabajo en grupo o comits.

1.- Informacin y conocimiento ms completo

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

17

Un grupo tiene ms informacin que un solo individuo. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la toma de decisiones.

2.- Incrementar la aceptacin de una solucin

Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible. La participacin en grupos facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa. Es posible que algunos no estn de acuerdo, pero se permiti su discusin y una vez aceptada ya es un compromiso de todo un conjunto. Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que ellos ayudaron a desarrollar, las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin.

3.- Incrementan la legitimidad

Los mtodos democrticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error. Vamos a analizar las desventajas de la toma grupal de decisiones: 1.- Requieren mucho tiempo.- El reunir al grupo toma su tiempo. Pero si todo est perfectamente organizado, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo de como mnimo seis meses. El resultado es que los grupos consumen mas tiempo en alcanzar un decisin que si un individuo la estuviera tomando solo. - Pero es preferible mayor tiempo, y mayor efectividad. 2.- Presiones de aceptacin.- En los grupos existen presiones sociales, el deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un liderazgo. - De todas maneras, el resultado ser aceptado en todo o en su mayor parte por todos los asistentes. 3.- Responsabilidad ambigua.- Los miembros del grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo cual la individualidad se diluye. - Importan los resultados, no la posible responsabilidad individual. EFICACIA Y EFICIENCIA

Base de la toma de decisiones.- El que los grupos sean mas efectivos que los individuos depende
del criterio que usen para definir la eficacia: en trminos de precisin, las decisiones grupales tienden a ser mas exactas. La evidencia indica que, en promedio los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Eso no quiere decir, por supuesto, que todos los grupos superen a los individuos.

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

18

Si la eficacia de la decisin se mide en trminos de velocidad, trminos en que gana la decisin tomada por el individuo. Las decisiones grupales se caracterizan por la negociacin, la cual consume ms tiempo. Los grupos son ms efectivos que los individuos, a pesar de las presiones para conformarse. Por ejemplo: en la lluvia de ideas se sientan 6 o 10 personas alrededor de una mesa. El lder del grupo expone el problema de forma clara, con el fin de que todos los asistentes la entiendan. Los asistentes deliberan las posibles alternativas en un tiempo establecido de antemano. No se aceptan las crticas por la prdida de tiempo que suponen y lo poco constructivas que pueden ser, lo que si se registra para su discusin y anlisis son todas las alternativas presentadas - una por cada uno de los componentes. Con el fin de crear esas condiciones de trabajo, antes de la reunin se har llegar a los asistentes una informacin previa del problema a ser tratado y eso le permitir crear su propia estrategia para el caso concreto. La cantidad de asistentes a estos grupos no debe ser menor de 5 y no exceder 15. A mayor cantidad de asistentes las decisiones son aceptadas de mejor. Pero una asistencia grande requiere una mayor coordinacin y tiempo en la preparacin. Se aconseja que sean nmeros impares (5,7,9). Esta cantidad de asistentes permite que todos intervengan en forma activa y por lo tanto defender su propuesta. Se establecer un tiempo mximo a cada uno de los asistentes en la defensa de sus puntos de vista. La reunin del grupo tiene que tener una hora de comienzo y una hora de finalizacin.

MEJORAMIENTO EN LA TOMA GRUPAL DE DECISIONES Cuando los miembros de un grupo tienen confrontacin fsica e interactan entre s, tienden a autocensurarse y presionar a otros miembros del grupo hacia la conformidad de opinin. Se sugieren dos tcnicas para hacer que el proceso de la toma grupal de decisiones logre el mayor potencial.

Tcnica nominal de grupo.- El grupo nominal distribuye la discusin a la comunicacin

impersonal durante el proceso de toma de decisin, de donde le viene el nombre de Tcnica nominal de grupo. Todos los miembros del grupo estn presentes, como una Junta tradicional de comit con la excepcin de que se solicita a los miembros que operen en forma independiente. Se siguen los siguientes pasos: Paso uno: Los miembros son informados con anterioridad del tema a ser tratado, se le da a cada uno individualmente un tiempo (mnimo 24 horas) para poder fijar sus ideas sobre el problema. Paso dos: Al celebrarse la reunin, cada uno de los miembros expresa su idea sobre el problema siguiendo un turno previamente establecido, se registran todas las ideas resumidas en un pizarrn. No existe discusin hasta que sean expuestas las ideas de todos los asistentes. Paso tres: Se empiezan a cambiar opiniones sobre las distintas ideas puestas a consideracin. Paso cuatro: Cada uno de los asistentes asigna una calificacin a cada una de las ideas (de 1 a 10 por ejemplo). La decisin final estar determinada por la idea con calificacin total ms alta. La principal ventaja de esta tcnica es que permite al grupo reunirse de manera formal, pero no se restringe el pensamiento independiente.

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

19

Tcnica Delphi.- Esta alternativa es ms compleja y necesita un periodo mayor de tiempo. Es

similar a la nominal con la excepcin de que no requiere la presencia fsica de los miembros del grupo. Esta tcnica nunca permite a los miembros del grupo encontrarse frente a frente. Sus caractersticas son: 1.- El problema es identificado y se pide a los miembros que den soluciones potenciales a travs de cuestionarios diseados de una forma explcita. 2.- Cada miembro completa el primer cuestionario en forma annima e independiente. 3.- Los resultados del primer cuestionario son compilados en una oficina central, donde son trascritos y reproducidos. 4.- Cada miembro recibe una copia de los resultados. 5.- Despus de ver los resultados se piden nuevas soluciones a los miembros. Los resultados de ese nuevo formulario generan soluciones o provocan cambios en la posicin originaria. 6.- Se repiten los pasos 4 y 5 con la frecuencia necesaria hasta alcanzar el consenso.

Esta tcnica asla a los miembros del grupo y los libera de la influencia excesiva de los otros. Este mtodo toma mucho tiempo, adems de no desarrollar la amplia gama de alternativas que se logran con los grupos interactivos o nominales. Las alternativas que podran salir de la comunicacin cara a cara pueden no surgir jams.

COMO DIRIGIR AL PERSONAL ANLISIS DE LA SITUACIN DE RELACIONES Este anlisis se refiere a la relacin de trabajo entre los mandos y el personal que se encuentra bajo su mando directo. Cometidos del Mando Medio ( MM ) Bsicamente, el MM es responsable ante su superior de lo siguiente: Produccin Calidad de Trabajo Adiestramiento del personal Seguridad

Todas estas responsabilidades y otras que no estn mencionadas se cumplen a travs de las personas que trabajan con nosotros, lo que viene a confirmar que un MM es aquel que obtiene resultados a travs de las personas. Relaciones de trabajo: estas relaciones deben ser buenas para conseguir de los subordinados su colaboracin y lealtad, sin embargo los subordinados pueden fallar en algn momento, as como una mquina repentinamente deja de funcionar a pesar de los esfuerzos de los esfuerzos que se hagan para que funcione.

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

20

La gran responsabilidad de MM es el mantenimiento en condiciones normales de trabajo de las personas que DIRIGEN. Obtener la colaboracin y lealtad es una meta y se tiene que llegar a ella. Situaciones que se presentan en la prctica Aquellos que nunca han trabajado bajo nuestras rdenes Los que trabajan por primera vez Provienen de otras organizaciones Saben ms que nosotros Esperan ser ascendidos Antiguos compaeros de tareas

Estos son solo algunos de los ejemplos tpicos de las dificultades que se presentan y hay que enfrentarlos para lograr el xito por el cual estamos luchando. La existencia de estos problemas depender en gran parte de las relaciones de trabajo. Buenas relaciones darn los resultados esperados, de las malas relaciones no hablamos ya que no forman parte de nuestro estilo. COMO PREVENIR PROBLEMAS Los MM han experimentado con magnficos resultados que para establecer buenas relaciones entre ellos y los subalternos, y en general para mantener un buen clima de relaciones laborales en sus empresas, hay que aplicar las CUATRO REGLAS DE ORO PARA DIRIGIR AL PERSONAL Mantenga a cada uno perfectamente informado de como PROGRESA en su trabajo Reconozca los MRITOS a quin los tenga Avise con anticipacin a su personal los CAMBIOS que le afecten, directa o indirectamente Utilice del mejor modo la APTITUD Y HABILIDAD de cada uno.

COMO TRATAR AL PERSONAL Hemos analizado las reglas prcticas para prever problemas, que son la base para mantener una buenas relaciones en el trabajo. Su uso permanente crear un sentimiento de lealtad, cooperacin y respeto de parte de sus subordinados. Estas reglas le evitarn muchas dificultades. Ya que estas reglas son muy generales, se supone que todas las personas son iguales - NO -. Todas las personas son diferentes y vamos a ver que es lo que las hace diferentes: 1.- Caractersticas individuales: Sabemos muy bien que el trabajo es un factor determinante en la vida de una persona, y este es un factor que hace diferencias entre unas personas y otras. Otros factores que influyen son: edad, salud, familia, educacin, aficiones, creencias, etc.

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

21

Estos puntos hacen a las personas diferentes y por lo tanto con necesidades dispares una a otras. Tericamente se pretende que la persona cuando est en su actividad laboral deje parte de su ser en casa. No es posible y tampoco sera mentalmente sano para el individuo. El es un todo y ese TODO le acompaa a donde vaya. 2.- Componentes del temperamento humano: El temperamento juega un papel muy importante. Estudios realizados en los centros de trabajo han puesto de manifiesto diversas escalas del temperamento humano, las cuales vamos a considerar en una forma generalizada. Las escalas del temperamento son: NORMAL.- Primordialmente es un mecnico de control de proporciona el equilibrio racional y el temperamental. Se refiere a las tendencias conservadoras y a la tolerancia y conformidad, con una conducta social aceptable, una persona bien adaptada y constituida. HISTEROIDE.- El individuo que tiene exceso de histeroide posee defectos de carcter, como motivacin ticamente inferior, que se manifiesta en robar, mentir, trampear y otros actos igualmente antisociales. MANACO.- Se caracteriza por su emocionalidad, por la fluctuacin en sus actividades y por las interferencia en su atencin voluntaria, por cierto grado de exaltacin, prisas en hacer las cosas y tendencia a la distraccin, justamente con manifestaciones de exaltacin como chistes, bromas, arrebatos de entusiasmo, impaciencias, etc. DEPRESIVO.- Se manifiesta en forma de tristeza, actividad disminuida, caracterizadas por el estilo de preocupacin, timidez y sentimiento de hallarse a disgusto. AUTISTICO.- Se caracteriza por una imaginacin exaltada, que lleva al sujeto a una tendencia a hacer lo imprctico y la fantasa, con respecto a lo cual el individuo se muestra susceptible. PARANOIDE.- Se caracteriza por su obstinacin por las ideas fijas, por su tendencia a la sospecha y por el desprecio de la opinin de los dems. Conducindose en conformidad con esas caractersticas. EPILEPTOIDE.- Su caracterstica es el ansia de perfeccin, que se lleva a cabo en realizaciones meticulosas, hasta conseguir su cumplimiento.

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO LA IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO Para ser mando usted tiene que tener la capacidad necesaria para conseguir que sus subalternos ejecuten el trabajo encomendado. Usted reclamar "calidad", para lograrla tiene que entrenas, desarrollar y motivar a sus trabajadores.

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

22

El entrenamiento es el camino que conduce al crecimiento integral de la organizacin como tal, como departamento y del propio individuo. Si usted espera que el personal supere las normas y ascienda a mayores niveles de responsabilidad, es necesario que este hombre reciba entrenamiento, el cual le dar mayores aptitudes y lo tendr en disposicin de cada da admitir mayores desafos. Cuando usted se preocupar del entrenamiento del personal, est capitalizando su "ejrcito" y con sacrificio a corto plazo, crear incondicionales a medio y largo plazo. Ese ser su mayor capital en la organizacin. ENTRENAMIENTO Y AUTOESTIMA El entrenamiento es uno de los mtodos de mayor eficacia para crear confianza en uno mismo y autoestima. La capacidad de una persona para alcanzar el xito, depende sobre todo de la confianza que tenga en s misma. Cuando creemos en nosotros mismos, estamos en condiciones de explotar y desarrollar nuestro propio potencial. Nos liberamos de las cadenas de la duda y descubrimos que somos capaces de realizaciones ilimitadas. Cuando nos ponemos a ensear a alguien una nueva habilidad, estamos acrecentando el valor de esa persona en nuestra organizacin. Sigamos el proverbio "Demos pescado a una persona y comer un da. Ensemosle a pescar y comer toda la vida." El conocimiento le da a la persona independencia y esa independencia es el cimiento de su propia autoestima. Ensele al personal a sus rdenes todo lo que usted sepa y no se preocupe si luego se lo lleva otra empresa a un cargo superior al que tiene actualmente. Usted tiene un plantel de colaboradores que saben tanto como usted y por lo tanto la eficacia de su departamento se demuestra da a da. Usted es un verdadero XITO para la organizacin a la que pertenece. A QUIN CORRESPONDE LA TAREA ? Esta tarea le correspondera al departamento de entrenamiento y desarrollo personal de la organizacin. cuenta su organizacin con ese departamento.? Me parece que le corresponder a usted, y ante esa circunstancia usted ser el responsable de la buena o mala formacin de su personal. Forme a su personal, apyelos en llevar adelante los conceptos recibidos en cualquiera de las actividades realizadas y sea usted el EJEMPLO que ellos esperan. En sus manos est que su personal sea el mejor, su departamento el ejemplo y su organizacin reciba los beneficios de todo tipo que un planteamiento de este tipo tiene para todos. USTED ES EL RESPONSABLE, no lo olvide. HABILIDAD Y VOLUNTAD El entrenamiento debe ser integral, tiene que aportar la habilidad necesaria para realizar una tarea especfica y debe de infundir la voluntad y el deseo de llevarla a feliz trmino a las personas asignadas a ella.

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

23

Vamos a intentar encontrar los motivos que crearn la voluntad y el deseo de realizar lo encomendado -damos por supuesto que la habilidad ya la tiene la persona. * Debe saber la persona todo lo concerniente a la organizacin, sus componentes y fines.? El personal de la organizacin debe conocer ampliamente los siguientes datos: historia de la organizacin, componentes del directorio, fines para los que fue creada, productos y/o servicios que se elaboran o se prestan, nombres de los mando medio e intermedios, tradiciones, conceptos general y planes tanto para el ao en curso como para un futuro cercano ( 5 aos). * Que puedo ensearles para que su departamento sea motivo de orgullo.? Le puede ensear: realizaciones del departamento, su importancia en el contexto general de la organizacin, reputacin con que cuenta, etc. * Debemos de ensear al personal sobre los conceptos de acentuar su confianza y su orgullo.? Estamos convencidos que se debe entrenar al personal en estos aspectos y ante ello mostrarn una idea ms segura y profesional. Necesitamos personas satisfechas y tendremos una organizacin de XITO en todos los campos. MTODOS DE ENTRENAMIENTO Existe una gran diversidad de mtodos de entrenamiento, el mando debe elegir el de mayor efectividad segn su punto de vista, vamos a analizar cuatro, sin que sea limitativo el tema. * Entrenamiento en el aula: Este tipo de entrenamiento normalmente est a cargo de personal especializado en el tema y sirve para poner la primera piedra del gran edificio que es la formacin integral de la persona en su relacin de dependencia con la organizacin. La formacin recibida en el aula debe ser reforzada permanentemente por usted. * Reuniones de trabajo: No existe mejor mtodo de entrenamiento que las "reuniones de trabajo", ya que sirven para trasmitir conocimiento y para el seguimiento de lo aprendido. Cada reunin es una inmejorable ocasin para acrecentar el orgullo de la personas aportndole informacin acerca de la organizacin, mejoras a ser implementadas, repercusin en el departamento, metas, etc. CAPITALICE ESTAS REUNIONES DE TRABAJO. * Asesoramiento individual: Se puede definir como el reforzamiento de los conocimiento adquiridos en el aula y en las reuniones de trabajo. Este asesoramiento debe servir para limar las asperezas que existan y de esa forma fortalecer la seguridad del personal. * El ejemplo de usted:

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

24

Su personal le observa y podramos decir que le vigila. Usted NO PUEDE EQUIVOCARSE. Mientras observan, aprenden y emulan su comportamiento. Asegrese que su ejemplo sea positivo y no permita el influjo de un mal ejemplo. PERDER TODO y ser el que " dice lo que se debe de hace, pero l no lo hace." SER UN MENTOR EFICAZ Es una de las relaciones mas importantes en la vida de una persona. Todos guardamos el recuerdo de alguien en nuestra infancia o adolescencia que tena ese poder, lo queramos y lo respetbamos. Sus consejos no admitan dudas y los llevbamos a la prctica sin dilacin. Todos los que son dirigidos por nosotros no nos ven de la misma forma, necesitamos un "protegido", no es el que mejor formado est, pero si es el que tiene "madera de lder" y por lo tanto es el motivo de superacin de sus "discpulos". Tiene que tener las siguientes cualidades: * Potencial: Que clase de potencial tiene la persona? Cuales son sus talentos y cualidades naturales? Cuales son sus posibilidades de xito en la profesin? * Carcter: Cual es la fibra de la persona? Posee los rasgos de carcter necesarios para realizar su potencial? Tiene una actitud comprometida? Posee perseverancia y decisin? Manifiesta el ardiente deseo del xito? Posee integridad? * Qumica: Existe sentimiento mutuo de admiracin y respeto? Comparten valores anlogos? Simpatiza usted con esa persona? Estas preguntas necesitan una respuesta que solamente usted puede dar, estas relaciones son un tanto misteriosas para algunas personas y sospechosas para otras. Cudese. Vamos a agregarle algunos consejos que estimamos son de gran importancia: * Comparta las experiencias personales con esa persona. * Comparta el saber que acumul en su esforzado trabajo y su lucha. * Aydele a tener sus propios sueos. Defina las metas de su carrera y construyan un plan para lograrlas.* Aydele a creer en su propio potencial mediante el reconocimiento y el esfuerzo constante. Aydele a levantarse si cay. * Sugirale oportunidades de aprendizaje fuera del lugar de trabajo.

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

25

* Aydele a ampliar su concepto del mundo y ensanche su visin. * Alentele a sobrepasar los lmites que se impuso. Propngale desafos que amplen gradualmente su alcance. Tenga muy presente el efecto que esta relacin tendr sobre las restantes personas del equipo de trabajo. Tiene que esforzarse y mucho para evitar las manifestaciones de favoritismo y tratar con absoluta justicia a todos. RECONOCIMIENTO

LA IMPORTANCIA DEL RECONOCIMIENTO

Toda nuestra lucha diaria est dirigida a recibir el reconocimiento por nuestra actitud y es tan necesario como el alimento para el crecimiento y el bienestar de la persona. Tenemos la necesidad de saber que importamos algo, de que lo que ponemos de nosotros mismos en nuestro trabajo es de importancia especial para alguien. Una de las tareas que tiene encomendada en mando es lograr que la gente sienta que est triunfando. Cuando la gente experimenta ese sentimiento, acta en concordancia con l. Si es reconocida su realizacin, se siente importante y se esfuerza en realizar mas trabajos con excelencia, para recibir un nuevo reconocimiento y experimentar sentimientos positivos. El mando tiene que reconocer esa forma de retroaccin y pondr en conocimiento de la persona involucrada su buena actuacin.

RECONOCIMIENTO COMO MIEMBRO DEL GRUPO

Nos sentimos involucrados en un grupo y tenemos la necesidad de ser reconocidos como parte integrante de l. Cuando el grupo del cual formamos parte es un grupo triunfador, tenemos un beneficio adicional.

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

26

El reconocimiento del grupo es importante porque refuerza el trabajo en equipo. Un grupo formado solo por "estrellas" no funciona bien. Tenemos que sacrificar algunas veces nuestras propias necesidades para satisfacer las del grupo al que pertenecemos y eso nos hace sentir bien e integrados.

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

27

BIBLIOGRAFIA BSICA RECOMENDADA. 1. Como Ganar Amigos e Influir en las Personas Dale Carnegie

VIDEOS 1. Estrategias para las Relaciones Humanas Dupont Coastal 2. No estas escuchando Mel S.A

Separata Curso: Comportamiento Organizacional

28