Universit Saint-Joseph Facult de Gestion et de Management Beyrouth

Premire Anne de Master Option: Comptabilit, Audit et Contrle

Mmoire Success Story

Ralis par: Jessy GHATTAS

Adress : M. Jamil Arida

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SOMMAIRE
Introduction Objectif Mthodologie de travail I. Partie 1 : PARTIE THEORIQUE

Chapitre 1 : Facteurs cls de succs 1- Quest ce que le succs ? 2- Les facteurs cls de succs (FCF) 3- Qu'est-ce qu'une entreprise en succs ? Chapitre 2 : Analyse stratgique dune entreprise 1- Dfinir une stratgie 2- Stratgie gnrique de Porter 3- Lavantage concurrentiel interne ou externe 4- Matrice dAnsoff 5- Business plan 6- Domaine dactivit stratgique Chapitre 3 : Analyse de la situation de lentreprise 1- Modle des cinq forces de Porter 2- Matrice BCG 3- Cycle de vie 4- Les stratgies de McKinsey 7-S 5- Analyse SWOT 6- Analyse PESTEL

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Chapitre 4 : Analyse marketing 1- Dfi stratgique de la fixation du prix de vente 2- Marketing mix 3- Ciblage, segmentation, positionnement

Partie 2 : Partie Pratique Chapitre 1 : Pernod Ricard 1. Qui est Pernod Ricard ? 2. Historique 3. Mission et Objectif 4. Organigramme globale du groupe
5. Conseil d'administration

Chapitre 2 : analyse de lentreprise I. analyse stratgique externe 1) facteurs externes du groupe : 2) les 5 forces de porter (forces du concurrent et nos forces) : 3) Le march concurrentiel II. analyse stratgique interne

1) Les ressources et comptences du groupe 2) Le business strategy 3) Stratgies gnriques au niveau DAS 4) Les avantages concurrentiels
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5) cycle de vie des produits 6) qu'est-ce qui explique le succs?

Chapitre 3 : BILAN ET PERSPECTIVES I) II) III) IV) Synthse du diagnostic : analyse SWOT Segmentation, positionnement, ciblage marketing mix Perspectives cohrentes

Conclusion Bibliographie Annexes

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Introduction
If you keep doing what you are doing, you will keep getting what you have got1. Lun des composants de la russite est de comprendre les causes de notre rsultat. On sest longtemps demand pourquoi certaines entreprises russissent plus que dautres. De nombreuses tudes ont t faites par des spcialistes pour rpondre cette question Mon mmoire porte le thme de Success story . Toute entreprise, ds sa cration, cherche stendre sur le march et tre en succs. Certaines nont pas russi et ont quitt le march, dautres sont arrives au sommet avec une part de march leve. zParmi tous les secteurs, jai choisi celui des vins et spiritueux. Cest lun des secteurs les plus demands au monde et qui cible toute personne. Le march mondial des vins et

spiritueux est un march fortement concurrentiel et diversifi. Malgr sa baisse dans les pays dEurope occidentale, son offre reste abondante et sa croissance est de plus en plus importante travers le monde et surtout dans les pays mergents. Pernod Ricard est le 2me groupe mondial dans ce secteur, derrire Diageo (Leader) et devant Bacardi-Martini . Ce groupe franais dont le sige social est situ en France, a t cre en 1975 suite la fusion de deux entreprises concurrentes Pernod et Ricard spcialises dans les aniss. La raison de la fusion tait la conqute de marchs trangers. Pour satisfaire ses dsirs de croissance, le groupe subie de nombreuses implantations et de grosses acquisitions comme Allied Domecq en 2005, et Vin et Spirit en 2008. Le succs du groupe se traduit, en grande partie, grce sa structure organisationnelle dcentralise et sa politique dinternationalisation trs forte. Ce groupe est organis en Holding et filiales et possde 19000 collaborateurs rpartis dans 70 pays. La Holding se concentre sur le pilotage stratgique et le contrle de lactivit du Groupe, alors que les filiales prennent en charge les dcisions oprationnelles sur le terrain. Il en existe deux types: - Les socits propritaires et productrices de marques, qui laborent les produits et dfinissent la stratgie marketing mondiale de leurs marques. - Les filiales distributrices de ces marques sur les marchs appropris et qui sont charges dadapter la stratgie du groupe leur march local. Chaque responsable de filiale est
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by Nina Shadi on February 11, 2013

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autonome et agit comme sil dirigeait sa propre entreprise, ce qui contribue la motivation des quipes. Cette dcentralisation dans le processus de prise de dcision permet aussi au groupe dtre proche des consommateurs, de mieux les connatre, les comprendre et les servir en sadaptant aux besoins spcifiques chaque pays et march. Dans le cadre de son partenariat avec les fournisseurs, la mise en place et le respect de principes thiques est primordial pour Pernod. La problmatique est de mettre laccent sur les diffrents facteurs cls de succs qui ont contribu la russite de lentreprise Pernod Ricard et son volution sur le march.

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Objectif :
Lobjectif de notre travail est de : Eclaircir le lecteur sur la notion de succs ; Identifier les caractristiques des entreprises succs Traiter tous les points ncessaires pour quune entreprise russisse Montrer les facteurs cls de succs

Mthodologie de travail

Premirement, nous commenons par montrer tout les lments qui font russir une entreprise. Deuximement, nous donnerons une vue gnrale sur l'entreprise exemplaire, qui est le cas de Pernod Ricard et comment elle est arrive au succs.

Le march mondial des vins et spiritueux est un march fortement concurrentiel et diversifi. Malgr sa baisse dans les pays dEurope occidentale, son offre reste abondante et sa croissance est de plus en plus importante travers le monde et surtout dans les pays mergents.

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Partie 1 : PARTIE THEORIQUE

Chapitre 1 : Facteur cl de succs

1. Quest ce que le succs ?

Les auteurs comme Rotschild et Ohmae (1984) dfinissent le succs par rapport aux concurrents directs : il s'agit de faire partie des meilleurs, d'tre parmi les leaders. Pour eux, le succs est dtermin par le comportement d'une entreprise par rapport aux autres. Mais cette dfinition ne semble pas trs valable parcequon ne peut pas valuer le succs dune entreprise en cas de monopole ou quand il ya une faible concurrence. Le terme succs doit tre plus profond, cest pour cela Cooper, Dunkelberg et Woo (1988) dfinissent le succs d'une faon plus simple. Pour eux : russit celui qui n'choue pas, mme si au demeurant l'entreprise reste petite et peu profitable. Ils rduisent donc le concept de succs celui de survie. Pour moi le succs signifie la pntration de lentreprise sur le march avec une rentabilit satisfaisante pouvoir atteindre un objectif. Success Story est une mise en place de facteurs cls de succs qui est un lment essentiel prendre en compte pour s'attaquer un march et avoir un avantage concurrentiel qui permet d'identifier les besoins des clients. Chaque entreprise fait face plusieurs FCS qu'il est ncessaire de matriser. En revanche, leur matrise ne garantit pas le succs, car ce dernier dpend de l'acquisition d'un ou de plusieurs avantages concurrentiels. Les plus grandes entreprises de succs sont Facebook , Twitter, Google , Apple, Sumsung

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2. Les facteurs cls de succs (FCF)

Le mot facteur vient de factor qui veut dire ensemble d'lments contribuant aux rsultats . Pour une entreprise, cest l'avantage dterminant sa comptitivit par rapport aux concurrents. Le facteur/avantage rside dans le rapport qualit/prix, dans le service aprs vente, dans l'image commerciale. Les facteurs cls de succs sont essentiels pour quune entreprise puisse entrer dans un march et avoir un avantage concurrentiel. Par exemple, dans un secteur o les produits ne sont pas trs diffrencis et les clients sont attentifs aux prix, la rivalit est forte et il y a concurrence au niveau des prix. Pour raliser des profits, l'entreprise doit se concentrer sur le volume. Le facteur de succs sera dans ce cas la ralisation des conomies d'chelle. Un concurrent est celui qui vend au prix le plus bas pour gagner la plus grande part de march possible.

Il est important de nommer les facteurs cls de succs qui mnent une entreprise vers la russite : Avoir une image de marque solide et bien connue Notorit Force de vente agressive Ncessit de proposer toujours de nouveaux modles (renouvellement de gamme) Large gamme de produit La maitrise des techniques de marketing tre capable de cibler et d'atteindre des segments du march Investir dans des marchs en expansion Lier la technologie la demande du march

Connatre la faon dont les clients achtent et ce qui les motive acheter
Savoir-faire

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3. Qu'est-ce qu'une entreprise en succs ?

L'entreprise en succs peut tre perue diffremment selon chaque partie prenante : les salaris, les actionnaires, les cranciers et les clients. - Les salaris valueront le succs proportionnellement leurs rmunrations. - Les actionnaires et les cranciers sont intresss financirement. Pour les actionnaires, l'objectif est la rentabilit de leur investissement. - Les cranciers mesurent le succs par la capacit de l'entreprise rembourser ses dettes. Si elle na pas assez de ressources pour le faire, les cranciers la percevront comme une entreprise qui a chou. - Pour les clients, l'entreprise russit selon que les biens et services quelle met leur disposition assure l'utilit et la satisfaction souhaite. Il faut donc voir ce qui est important pour le client. La rponse aux proccupations du client devient un indicateur du succs : le respect des dlais de livraison, la qualit du produit ou du service, ainsi que le cot payer De ce fait il ya 3 types dentreprises en succs : Les entreprises succs sont localises dans les secteurs faible degr de concurrence Les entreprises succs qui ont des relations contractuelles avec les fournisseurs Les entreprises succs agissent diffremment avec leur clientle.

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Chapitre 2 : Analyse stratgique dune entreprise

1. Dfinir une stratgie :
Cest un mot qui est en gnral utilis par lentreprise afin datteindre ses objectifs. Elle prend en compte le changement de lenvironnement. Cest la faon dutiliser nos ressources pour atteindre nos objectifs et avoir un avantage concurrentiel durable et dfendable. (ACDD). Une stratgie cest :

Comprendre la mission de lentreprise et la prparer pour le futur. Dvelopper sa vision Assure une dure de vie permanente Dtermine lidentit de lentreprise et sa place sur le march Guide les oprations, les plans et le budget de lentreprise

2. Stratgie gnrique de Porter

2.1 Stratgie pour diminuer les cots : Eliminer les clients douteux Recherche et dveloppement Horaire de production fixe Diminuer les prix par rapport aux concurrents pour attirer les clients Remplacer lhomme par la machine Stock minimum Imitation Choisir des produits standardiss avec un fort volume de vente

2.2 Stratgie de diffrenciation : Image de marque Avance technologique Apparence extrieure Service aprs vente (SAV) Rseau de distribution
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2.2.1

Stratgie faire pour se diffrencier : Introduction de nouveau produit Encourager lobsolescence des produits Maintenir dun large inventaire de produits Emphase sur les dpenses de publicits et les efforts de promotions.

2.3 Stratgie de concentration : stratgie de spcialistes, cest une stratgie de diffrentions ou diminution des couts vis--vis de la cible retenue.

3. Lavantage concurrentiel peut tre soit interne soit externe :

ACE : - Stratgie de diffrentiation qui fait appel au savoir faire dune entreprise. Pour russir, il faut que le supplment de prix que lacheteur est prt payer soit suprieur au cot ncessaire pour donner la valeur supplmentaire. Qualit du produit qui est une valeur pour lacheteur et qui permet dadopter un prix suprieur celui de la concurrence. ACI : - Meilleur productivit et donne Stratgie de domination par le cot. Supriorit de lentreprise dans la matrise des cots de production dadministration et de gestion du produit, ce qui permet au producteur davoir un prix inferieur celui du concurrent prioritaire. Il faut : Construire une position Investir pour se procurer les ressources appropries Organiser la firme lentreprise une meilleure

rentabilit et une capacit rsister la guerre des prix.

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4. Matrice dAnsoff
La matrice d'Ansoff est une matrice cre par Igor Ansoff pour classifier et expliquer les diffrentes stratgies de croissance pour une entreprise et faciliter la prise de dcision du dcideur. Cest une stratgie de dveloppement et de croissance. Elle prsente 4 types de stratgie de croissance dont les 2 variables sont ; le march et les produits actuels et nouveaux de l'entreprise.

4.1. Pntration du march : Cest la vente dun produit actuel sur un march existant pour : Augmenter lachat des clients actuels Acquisition des clients de la concurrence Dvelopper de nouveaux consommateurs (mme segment)

4.2. Extension du march : Cest la vente des produits actuels sur des nouveaux marchs.. Dveloppement gographique des marchs Adapter des produits pour de nouveaux segments Nouveaux circuits de distribution Exemple : Nintendo attaque les adultes
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4.3. Dveloppement du produit La moins risque. Il sagit de dvelopper les ventes de nouveaux produits sur des marchs actuels. Elle peut : Modifier ou dvelopper de nouvelles caractristiques ou modles, Crer de nouvelles versions de qualits diffrentes. Exemple : Coca-Cola (vanille, citron ) Ces trois sappellent stratgies de croissance intensive. 4.4. Diversification La stratgie la plus risque car cest un nouveau produit dans un nouveau march. Diversification pure et par conglomration : aucune relation discernable entre les nouvelles activits et les anciennes. (Exemple voiture et cellulaire) La croissance par intgration : 3 grandes parties Intgration en amont : contrle et/ou rachat de ces fournisseurs Intgration en avale : contrle et/ou rachat de ces clients Intgration horizontale : contrle et/ou rachat des concurrents Diversification concentrique cest avoir de nouveaux produits ainsi que de nouvelles missions tout en gardant la mme synergie.

5. The Business Plan

Les cls de succs sont les cls de succs du secteur. Quest-ce quil faut pour entrer dans le secteur et russir et mme exceller ? Cest ce qui va constituer la variable valeur (qualit). Et comment se doter davantages concurrentiels qui peuvent nous aider offrir un service meilleur que nos concurrents ? Le Business Plan nest quun document qui documenterait toutes les tudes et les analyses faites travers le Business Plan. Il est la rsultante de nos tudes.

Le Business Plan nous aide tre efficaces et nous dote des moyens pour tre efficients
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Sa vocation est triple : Le besoin de communiquer lensemble des joueurs de lentreprise lensemble des tudes, analyses, dcisions Pour communiquer lorientation de lentreprise, ses activits par poste Pour que chacun sache quel rle il est appel jouer dans lentreprise Une preuve documente et crite de lensemble des analyses. Permettre un engagement mutuel entre lensemble des joueurs entre les preneurs de dcision et les excuteurs Constituer une rfrence pour lapprciation de la performance de la socit. La meilleure apprciation de la performance est celle qui se compare entre les rsultats et les dcisions prises et non pas seulement entre les rsultats de cette anne et lanne prcdente. Le Plan dActivits noua aide savoir o nous sommes et o nous comptons aller Mais il faut prendre en considration lhistoire de chaque entreprise : socit en lancement, socit dj existante

6. Domaine dactivit stratgique (DAS)

DAS : cest la production et la vente dun ensemble de produits ou services faisant appel aux mmes comptences fondamentales ou FCS. Le DAS constitue une tape primordiale dans la dmarche de la stratgie d'entreprise Sur chaque DAS sera dploye une des stratgies gnriques : domination par les cots, diffrenciation ou focalisation (selon Michael Porter) et qui correspond une combinaison davantages concurrentiels. Identification du DAS :

Besoins : auxquels doivent rpondre les produits et services. Groupe dacheteur : potentiel macro et micro segmentation Technologie : les diffrents savoir-faire technologiques.

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Chapitre 3 : Analyse de la situation de lentreprise

1. Le modle des 5 forces de porter
La capacit dune entreprise exploiter un avantage concurrentiel dpend non seulement de la concurrence directe mais aussi du rle des autres forces : entrants potentiels, produits de substituts, clients, fournisseurs. Se sont des forces environnementales pour diagnostiquer les pressions de la concurrence dans un march, et valuer limportance et limpact de chacune delles. Ce model a t labor par Michael Porter en 1979. Il synthtise les facteurs influant sur la performance dune entreprise par 5 forces.

1.1. La menace de nouveaux entrants : La survenue de nouveaux concurrents est freine par lexistence de barrires lentre: Economie dchelle (plus dexprience, moins de temps pour produire, donc moindre cout) Diffrenciation Besoin en capitaux Cout de transfert Accs aux canaux de distribution Cost Disadvantages Independant of Scale Politique gouvernementale Action de contre attaque

1.2.Force de ngociation des fournisseurs : Ils exercent un pouvoir dans le secteur dactivit en menaant de hausser les prix et rduire la qualit. Les fournisseurs puissants peuvent rduire la profitabilit du secteur si les entreprises sont incapables de compenser les hausses du cout. Les fournisseurs sont puissants si : Ils sont concentrs. (faible nombre de fournisseurs)
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Les produits de fournisseurs ont peu ou pas de substituts Lacheteur nest pas un client important pour le fournisseur Produits des fournisseurs diffrencis. Cout de transfert lev Concurrents nombreux et disperss Possibilit dinteraction en avale

1.3. Force de ngociation des clients : Les clients sont puissant si : Ils sont concentrs ou le niveau dachat est lev par rapport aux ventes des fournisseurs. Ils sont bien informs sur le march Faible cout de transfert Les produits des fournisseurs sont indiffrencis Menace dintgration vers lamont de la part des clients Fournisseurs nombreux et disperss Client a accs au produit de substitue

Les clients concurrencent le march des fournisseurs en : Exigeant des prix bas Exigeant de meilleure qualit

1.4. La menace des produits de substitution Des produits diffrents rpondants aux mmes besoins influent sur la demande. Laugmentation du prix de lun entraine une augmentation de la quantit de lautre . (lasticit croise)

1.5. Rivalit intra sectorielle La concurrence interne sur le marche de la firme dpend de : La concurrence de lactivit. Nombre de concurrent par rapport la taille du march Diffrentiation ou substitution des produits proposs par les concurrents
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Existence dune intense rgulatrice Barrires a la sortie Concurrence agressive au niveau des prix Introduction de nouveaux produits Taille du leader Possibilit dentente entre concurrents

Pouvoir public peut tre une 6 eme force 1.6.Objectif du modle des 5 forces de Porter Lobjectif est didentifier les FCS de lenvironnement. Autrement dit, les lments stratgiques ncessaires pour obtenir un avantage concurrentiel. Il est donc ncessaire de hirarchiser les 5 forces de Porter pour dterminer quelles actions stratgiques doivent tre menes en priorit pour ne pas subir leur influence et voir sa rentabilit diminuer.

2.

Matrice BCG
La matrice BCG est fonde par Bruce D. Henderson en 1963. Cest un outil d'analyse utilis en stratgie d'entreprise qui permet de justifier des choix d'allocation, de ressources entre les diffrentes activits d'une entreprise.

lev

Faible

lev
Taux de croissance

Etoile

Dilemme

Faible

Vache lait

Poids mort

Part relative de march

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2.1. Deux hypothses : H1 : Axe des ordonnes divises en 2 (faible et fort) est tablie partir dune chelle arithmtique. (croissance lev) H2 : Axe des abscisses divis en 2, est tablie partir dune chelle semi logarithmique. (bnficie dun AC) Part de march relative = PDM de lentreprise / PDM du concurrent PDM de lentreprise = CA entreprise / CA de toutes les entreprises

2.2. Structure : Produit dilemme : Activit peu rentable, croissance lev, part de march faible Exigent des investissements importants Produits nouveaux, peu connus (faible vente) Activit dficitaire en termes de flux financier et lentreprise doit acqurir rapidement une bonne position concurrentielle pour quelle ne soit pas en poids mort.

Produit Star : Croissance forte PDM leve Produit leader Investissements importants pour sadapter la concurrence Peu rentable financirement, gnreront terme des profits levs Ventes progressent mais insuffisamment Profit instable

Vache a lait : Croissance faible PDM lev Produits leader

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Vente important Peu dinvestissements Activit fortement rentable Flux financiers importants Position dominante Profit important

Produits en poids mort : Croissance faible PDM faible Pas de flux financier stable Faible rentabilit voir nulle Pas dintrt investir Retirer les produits du march Faible potentiel de dveloppement

2.3. Objectif de cette matrice : Meilleur position concurrentielle

2.4. Prescription stratgique : Rentabiliser les vaches lait (oligopole stable) Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts Activit bnficiaire : Ne procder a aucun investissement et transformer lentreprise en activit gnratrice de liquidit. Activit non bnficire : mieux vaut labandonner en la vendant ou la laisser mourir. Maintenir la position dominante pour les vedettes (toiles) : Quand lactivit vieillisse, la vedette devient une vache lait. Doubler la mise, segmenter de nouveaux ou abandonner pour les dilemmes. (en fonction de la taille future du march, limportance des investissements, synergie des activits, comptences, capacit financire).

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2.5. Type de Portefeuilles :

Portefeuille vieilli : Il ny a pas d'activits pour l'avenir, on a un problme de renouvellement. Portefeuille quilibr: Beaucoup dactivits se prsentent, les risques concurrentiels sont minimes.

Portefeuille juvnile: March neuf, march instable qui demande beaucoup d'investissements, besoin de beaucoup d'argent, problme financier avec un flux de fonds <0.

3. Cycle de vie
Le prcepte de cycle de vie est une constatation, si nous prenons laxe de temps et nimporte quel produit gnrique (leau minrale) et ce sui bon pour le secteur est bon pour chaque marque, on se rend compte que les produits ont un cycle de vie (naissance, croissance maturit et dcroissance). Et en dessous dun certains seuils, les fabricants du secteur peuvent arrter de produire.

Le cycle de vie des produits nest pas le mme. Il y a des produits qui ont des cycles de vie plus longs que les autres.

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Chaque produit passe par quatre cycles de vie :

Introduction: Cest le lancement dun nouveau produit qui pntre le march, le profit commence augmenter, on a un besoin de cash flow. Si on est dans un cas ou il ny a pas de concurrence, et que l'entreprise est la seule qui offre ce produit, on peut adopter la stratgie d'crmage qui est le lancement dun produit un prix trs lev.

Croissance ou dveloppement Le march devient plus attractif, la demande augmente, le produit commence tre plus utile. Plus de publicits pour crer une image pour le produit. Les concurrents deviennent attirer par le nouveau march et commence offrir des produits similaires. Maturit: La concurrence devient au sommet, on diminue les recherches et dveloppement, on se trouve dans une guerre de prix. Les ventes et les profits deviennent stables, le march satur. Dclin: Pas dinnovation, les prix diminuent aussi bien que les ventes, les investissements et les dpenses marketing diminuent, on commence se retirer du march. Introduction de

nouveaux produits car les gots du consommateur changent a travers le temps.

4. Les stratgies de McKinsey 7-S

La mthode des 7S (Z-S Framework) de Mc Kinsey est un modle de gestion qui se base sur sept critres pour organiser une entreprise de manire globale et efficace. Ce modle remonte aux annes 80, Les gestionnaires de McKinsey ont tudi la raison de lefficacit des entreprises japonaises et lcart entre les entreprises japonaises et les entreprises amricaines. Athos et Pascal ont publi leur rsultat dans un livre : the art of japanese management . Que fait lentreprise performante de plus que les autres. Livre : In search or excellence Peter et Waterman.

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Les propos de ce modle : La russite stratgique de lentreprise dpend de la russite de la gestion de 7 constituants, mais il nest pas du tout vrai que chacun de 7 s soit au meilleur mais il faut quil se complte et quils soient aligns stratgiquement. Une grande ne peut pas se permettre davoir les 7 s un peu faible. Il faut que chacun des 7s supporte les autres et un alignement entre la stratgie de lentreprise et les autres composants. Les 7S sont placs en deux catgories : soft et hard Les soft S touchent lhumain.

Stratgie : le plan conu pour maintenir et dvelopper un avantage concurrentiel sur la concurrence. Des actions quune socit prvoit en rponse l'anticipation de la concurrence ou de changements dans son environnement extrieur.

Stucture : C'est la dfinition des tches accomplir, des regroupements, des liens d'autorit, de hirarchie, de coopration et d'information qui unissent les individus. La structure divise les tches pour permettre la coordination. Elle donne un juste milieu entre la spcialisation et la dcentralisation. Elle est conditionne par la stratgie. Par exemple : Les employes travail en quipe, en collaboration, et partage d'informations pour amliorer la promotion de la crativit, et faire ressortir le meilleur de chaque membre du personnel.

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Systme : C'est l'ensemble des procdures formelles et informelles qui permettent le fonctionnement de l'entreprise au jour le jour. C'est--dire le budget, le contrle de gestion, la comptabilit, etc., ainsi que les runions. Les employs visent tablir des normes exemplaires pour un comportement professionnel, de prudence et de dcisions rflchies, pour minimiser les risques. Le code de conduite est rvis priodiquement pour maintenir une efficacit optimale tout en grant les risques.

Style : C'est la manire dont les dirigeants sont perus et comment ils se comportent vis--vis de la poursuite de leurs objectifs. Le style dpend aussi de la manire dont ils passent leur temps. Renforcer la bonne gouvernance d'entreprise, la transparence dans toutes les oprations et transactions quitables en maintenant leurs partenaires commerciaux et socits de portefeuille aux plus hautes normes thiques.

Staff (Personnel, Ressources humaines) : Pour donner un rendement meilleure.

Skills (Comptences, Savoir-faire) : C'est simplement ce qui distingue l'entreprise des autres. Cela reprsente ce qu'elle fait de mieux, notamment par rapport ses concurrents.

Sharing values (Valeurs partages, Buts suprieurs) : Ce sont en fait les ides fondamentales autour desquelles l'organisation est construite.

5. Analyse SWOT
Ce sont les Forces, Faiblesses, Opportunits et Menaces qui nous permettent de faire une orientation stratgique et dcouvrir un plan daction. Elles sont considres comme un guide parce quelles nous aident atteindre nos objectifs. Parler de l o nous sommes l o nous voulons aller, cest parler de la construction de lavenir.

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Savoir linterne quelles sont nos forces et nos faiblesses, lexterne quelles sont nos opportunits et les dangers et menaces. Les forces pour consolider lavenir, les faiblesses pour les prvenir Le bien tre stratgique va dpendre de notre diagnostique

Force : Tout ce qui peut nous aider faire plus et mieux que les autres et l o lentreprise a atteint ses objectifs. Les forces nous confrent des avantages. Un bon positionnement. Les lments internes qui permettent lentreprise de se positionner, ils sont propres lentreprise et inhrents lentreprise. La force est tablie en comparant lentreprise avec dautres semblables. Cest tout lment matriel ou non matriel qui maide tout faire et mieux faire et qui maide amliorer mes avantages concurrentiels. Objectives : sustainable, competitive, advantages. Faiblesse : Les faiblesses sont des facteurs internes qui vont affaiblir le positionnement de lentreprise sur le march au cas o ils ne sont pas rapidement grs. Une opportunit : Cest quelque chose qui est sur le march qui va se transformer en quelque chose de bon si je lexploite. Quand jexploite lopportunit, elle devient une force. Elle est ma disposition comme celle des autres exploitants. Les menaces Sont linverse des opportunits. Si je ne me prpare pas les viter, elles peuvent me gner ou entraver mon travail.

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6. Analyse PESTEL
A chaque secteur son environnement macro-conomique. PESTEL : politique, conomique, sociale, technique, ducative et lgale. FACTEURS ECONOMIQUES : - Le march tudi par son pouvoir dachat FACTEURS POLITIQUES : Affecte les dcisions commerciales et le plan juridique et fiscal. Ils limitent les activits des entreprises et des individus dune certaine socit. (stabilit politique, tax, lois) FACTEURS ENVIRONNEMENTAUX : -Etudier lenvironnement de lentreprise. FACTEURS SOCIOLOGIQUES : Concentrer sur les thiques, les coutumes, les perceptions (comme la politique antialcool). Il comprend les modes de vie, la pense de la socit FACTEURS LEGAUX : Intervention de ltat. Application de politiques montaires Imposer des lois

FACTEURS TECHNOLOGIQUES : Comprendre les besoins des consommateurs et tre jour sur le dveloppement technologique.

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Chapitre 4 : Analyse marketing

1-Dfi stratgique de la fixation du prix de vente
Le prix est un lment du mix-marketing, et il constitue aussi un paramtre de la stratgie de lentreprise. La fixation du prix relve dune approche interne base sur les couts et cest une approche de march intgrant les perceptions des consommateurs. Le marketing est une supriorit sur les concurrents.

1.1. La fixation du prix de vente sur la base valeur La valeur est le contrepoids du prix au niveau de la prise dcision dachat du client et se base sur des critres aussi bien objectifs que subjectifs : Qualit Disponibilit Localit Service aprs vente Positionnement et image de marque

2-Marketing mix
Le marketing mix est synonyme de 4 P : Place produit Prix Promotion 2.1. La place Cest la politique de distribution, se sont les canaux de distribution, les moyens de transport La place de lentreprise est un lment essentiel, si elle est implante dans un endroit trs loin ou dans un environnement qui nest pas valable ce type de vente, alors cela va ncessairement mettre en doute sa survie. Par exemple : Vendre dans un pays o il fait permanent chaud des jackets pour lhiver et des skis.

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2.2. Produit La politique de produit est la plus importante dans le marketing mix puisque la qualit du produit est un lment essentiel pour le client. On ne peut pas offrir un mauvais produit aux clients et les pousser lacheter a travers un bon marketing et une publicit attirante. Donc le marketing dpend du produit. Les caractristiques du produit sont aussi importante a citer le packaging, le nom, la composition 2.3. Prix Cest la fixation du prix de vente, les conditions de paiements (crdits ) Plusieurs facteurs peuvent influencer le prix: Demande totale du march Cout des inputs Cout de fabrication Cout de commercialisation Capacit d offre des concurrents Position concurrentielle de lentreprise et intensit concurrentielle du secteur Objectif de rentabilit et autre considration de lentreprise Situation conomique du pouvoir dachat.

2.4. Promotion Cest le fait de promouvoir le produit dans les medias. Elle comprend les lments tels que: La publicit (les panneaux publicitaires, medias, etc.), les relations publiques (presse, sponsoring, confrences) la vente personnelle et la promotion des ventes. Fixation du budget, le rpartir.

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3-Ciblage, segmentation, positionnement

3.1 Ciblage Cest la phase stratgique et le cible de choix des clients. Cest un critre de slection dun segment, il dpend : Taille : taille de lentreprise (on nest pas intress un segment troit) Attrait : Potentiel de dveloppement et de croissance de segment (dans quelle mesure il va attirer) Concurrence : diffrente selon les segments et lavantage concurrentielle de lentreprise est adopt aux diffrents segments. 3.1.1. Trois approches Marketing unique ou indiffrencier : mme produits, mme prix a toutes les cibles, mme canaux de distribution, mme politique de commercialisation. Exemple : Coca-Cola Son avantage : optimiser les couts grce aux conomies dchelles, forte image. Inconvnients : pas dadoption aux souhaits des clients, manque de diffrentiation. Cible de large, gamme troite et pas profonde

Marketing concentr : Stratgie de niche, viser un ou deux segments, nombre restreint de segment de consommateur, servir un march situation quasi monopolistiques, taux de rentabilit lev. Avantage : Spcialiste de segment cible Inconvnient : pas dconomie dchelle, risque lev, (avenir li la sant du segment vis) Cible troite, gamme troite et profonde et de hautes gammes. gographique limit,

Marketing diffrenci : Plusieurs segments, offrir une ligne complte de produit, offrir le mme produit a diffrents segments de march. Augment le chiffre

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daffaire, consolid la position de lentreprise sur le march, entraine une cannibalisation. Avantage : couvrir le march, diversification du risque, partage de certains couts Inconvnients : cout lev (recherche et dveloppement, production, stock, communication.) Cible large, gamme large et profonde.

3.2. Positionnement La place quoccupe un produit dans lesprit de lacheteur. Deux conditions dun positionnement clair : Condition didentification : consommateur capable de savoir la nature du produit, identifier la catgorie dont il appartient. Condition de diffrentiation : consommateur peroivent ce qui distingue et rend unique le produit par rapports aux autres de la catgorie. Triangle de rfrence Premier critre concerne les caractristiques objectives du produit : positionnement compatible avec ses caractristiques, sinon il nest pas crdible. Deuxime critres : attente du march : qualit recherches par le consommateur potentiel Le positionnement peru de marques concurrentes : ncessit de se diffrencier des autres marques.

Positionner pour trois raisons:

Choisir limage quon souhaite donner au produit Encombrement publicitaire Positionnement clair et explicite (condition ncessaire pour la russite dune stratgie marketing mix.
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Etape de positionnement Dfinir le positionnement actuel des produits existants (faire une liste de lensemble des produits de la catgorie et le positionner. Choisir les sources de positionnement : rapport qualit-prix, cible visee, avantage procur par le produit au consommateur. La mise en uvre du positionnement : ensemble des comportements des marketings mix, communication commerciale (slogan publicitaire claire) Le positionnement doit tre simple, crdible, rpond aux attentes relles.

3.3. Segmentation Segmentation cest dcouper le march en sous-ensemble. Elle est la phase descriptive. Deux tapes du dcoupage du march: Segmentation stratgique (macro segmentation) qui identifie des produits. Segmentation marketing (micro segmentation) conduit identifier des segments a lintrieur de chacun des produits-marchs. Procdure de segmentation Enumrer lensemble des activits de lentreprise en partant des diffrents points de vue. (types de clientles, fonction du produit, circuit de distribution, technologie) Identifier les facteurs cls de succs pour chacun des critres. Regrouper les activits lmentaires en un certain nombre de domaine homognes en termes de facteur cl de succs. Quatre tapes de la dmarche de segmentation Analyse de segmentation : dcouper produit-march en segment homogne du point de vue des avantages recherchs mais diffrents les uns des autres. (Critres de segmentation) Choix des agents cibles : objectif et capacit de lentreprise Choix de positionnement Dveloppement dun programme de marketing cibl.
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Dcoupage du produit- march se fait de 4 manires : Socio dmographique : ge, sexe, situation de famille (segmenter par pays, par rgion, ville, climat ) , revenu et profession ( classe) , religion , ducation. Avantages recherchs : segmentation conomique (baisser les prix), dure et qualit (longue dure de vie, bon design, ils payent un prix lev pour les qualits, segment symbolique (caractristiques particulires, valeur esthtique, motionnelle) Segmentation comportementale : secondaire), statut situation dachat (voyageur de classe primaire, potentiel/ rgulier/occasionnel), taux dutilisateur (client

dutilisation (petit/ gros utilisateur, frquent ou rare), statut de fidlit Segmentation socio culturelle : motivation et personnalit en relation avec la consommation, style de vie, attitude, mode de consommation.

Condition dune bonne segmentation Mesurabilit : mesurer lanxit (prendre Aspirine) Accessibilit : comment toucher les anxieux Pertinence : degr de diffrence, traitements diffrents Discrimination : pour marquer la sparation entre les segments Volume : volume suffisant pour amortir les ensembles engags dans un marketing mix Caractre pratique (oprationnelle) : traitements distincts de la part de entreprise. Segment a taille suffisant pour justifier des traitements spcifiques, parfois segments petits taille (niche)

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Partie 2 : Partie Pratique Chapitre 1 : Pernod Ricard

1. Qui est Pernod Ricard ?
Depuis plus de 200 ans, Pernod est une socit lhistoire riche et lme forte. Cest une entreprise franaise qui est lun des principaux acteurs sur le march des vins et des spiritueux. Ce groupe a une dimension internationale. Il est le N 2 mondial des Vins & Spiritueux, et occupe donc une position de premier plan sur lensemble des continents. Elle possde 17 600 collaborateurs dans plus de 70 pays. Pernod Ricard sest dvelopp et achte dAllied Domecq. Pernod travail pour tre une entreprise succs, aujourdhui en position de suiveur de conforter sa place de numro 2 mondial et de se rapprocher du numro 1 sur le march : Diageo. Nous nous concentrons dans notre tude sur la problmatique suivante : La stratgie de croissance adopter par Pernod-Ricard pourra-t-elle lui permettre de devenir leader mondial ? Si oui, existe-il une relle pertinence occuper la premire position ?

2. Historique
N en 1975 par la fusion de deux entreprises franaises. Pernod Ricard est aujourdhui lun des principaux acteurs sur le march des vins et des spiritueux. Cette entreprise possd lun des plus grands portefeuilles grce la croissance interne et externe, et avec lacquisition de Seagram en 2001 et Allied Domecq en 2005. Le rachat de Seagram en 2001 avait consacr sur un mtier unique : les Vins & Spiritueux. Pernod Ricard a aussi renforc sa position sur les marchs cls du secteur, surtout en Amrique du Nord et sur les marchs fort potentiel. Lorganisation ne changera pas ; le modle fonctionnera toujours selon la dcentralisation, lesprit entrepreneurial et la convivialit qui sont les cls du succs pass et venir. Les filiales de Pernod Ricard bnficient ainsi d'une grande autonomie de gestion.

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a) Ressources humaines 1938 Ricard lance lactionnariat salari. 1986 Mise en place des plans de stock-options. 2006 Instauration dune Charte de dveloppement durable, comprenant des engagements concrets vis--vis des collaborateurs, consommateurs, actionnaires, fournisseurs et partenaires. 2007 Introduction de lattribution gratuite dactions. 2008 Instauration dune nouvelle politique dexpatriation. 2010 Lancement diMove, plate-forme de mobilit interne du Groupe.

b) Environnement

1966 Paul Ricard cre lInstitut ocanographique sur lle des Embiez. 1970 Martell sengage pour fonder la socit Revico, destine traiter par mthanisation les vinasses de la rgion de Cognac. 2004 Le Groupe adopte une politique Qualit Scurit Environnement globale. 2010/2011 Adhsion au CEO Water Mandate de lONU, et la stratgie nationale franaise pour la biodiversit.

c) Consommation responsable 1971 Jean Hmard, Prsident de Pernod, fonde lIREB, lInstitut de recherches scientifiques sur les boissons. 1990 Pernod Ricard est membre fondateur de lEFRD (European Forum for Responsible Drinking), qui fait la promotion de la consommation responsable et encourage les entreprises du secteur adopter des standards dautorgulation sur les communications commerciales. 2005 Pernod Ricard instaure un autocontrle des campagnes publicitaires sur ses marques stratgiques. 2011 Le Groupe organise une journe daction et de prvention mobilisant tous les collaborateurs dans le monde.

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d) Culture et de solidarit 1975 Pernod Ricard initie sa collection doeuvres originales ; une oeuvre commande un artiste vient chaque anne illustrer la couverture du Rapport Annuel. 1997 Pernod Ricard devient partenaire du Centre Pompidou, lun des plus importants muses au monde, possdant la premire collection dart moderne et contemporain en Europe. 2006 Cration de la Fondation dEntreprise Ricard.

3. Mission et Objectif Objectif tre en mesure de trouver le juste quilibre entre vision stratgique et management oprationnel concret. Cration de valeur pour les actionnaires. Fidlisation : La qualit des relations humaines et de l'environnement de travail, le niveau de protection sociale ainsi que la politique de participation aux rsultats permettent au Groupe de mieux fidliser ses collaborateurs. Mission tre et agir de faon exemplaire et dans lesprit Pernod Ricard tout en tant performant en termes de rsultats et en gardant continuellement une approche crative.

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4. Organigramme globale du groupe

Pernod Ricard SA
Propritaires de marques The Absolut Company Chivas Brothers Irish Distillers pernod Ricard Pacific Havana Club International Martell-Mumm Perrier Rseau de distribution Pernod Ricard Europe Pernod Ricard Americas Pernod Ricard Asia Pernod SA Ricard SA

Dans une premire partie, nous tudierons lenvironnement externe du groupe Pernod Ricard ; dans une deuxime partie, nous mettrons en avant la stratgie dveloppe par le groupe ; enfin, nous voquerons les perspectives futures du groupe.

Rsultats du groupe Pernod Ricard au cours des quatre dernires annes :

Valeurs en milliers d

2008 1 457 000 6 443 000 1 467 000 831 000

2009 1 557 000 6 589 000 1 441 000 840 000

2010 1 756 000 7 203 000 1 846 000 945 000

2011 1 931 000 8 203 000 1 931 000 1 053 000

CA du 1er trimestre CA total Rsultat Brut Rsultat Net

Part du chiffre daffaires ltranger : 56 % hors dEurope et 90 % hors de France Nombres dactionnaires : 130 000 actionnaires

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La stratgie et les ambitions de Pernod Ricard sont fondes sur trois valeurs fortes: lesprit entrepreneur, la confiance mutuelle le sens de lthique. Elle encourage les ides nouvelles et la crativit . Ce mode de fonctionnement est bas sur la simplicit des changes, louverture et le partage, la transparence de la communication. Le Groupe privilgie les relations fondes sur la confiance mutuelle Le travail est motivant et respectueux, formidable facteur dengagement individuel et collectif.

Gnratrice de convivialit et desprit dquipe.

5. Conseil d'administration
Le Conseil dAdministration de Pernod Ricard veille la bonne gouvernance du Groupe, dans le respect de lthique et des rgles de transparence. Runissant des personnalits aux expriences et comptences complmentaires, il assure le respect de la vision long terme et de la stratgie. Il garantit que la gestion du Groupe est conduite dans lintrt de lentreprise et de ses actionnaires.

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Chapitre 2 : Analyse de lentreprise

I. ANALYSE STRATEGIQUE EXTERNE

1) FACTEURS EXTERNES
Cette analyse recense les risques et opportunits que lentreprise peut voir surgir dans son environnement au travers de quelques grandes forces structurantes : la politique, lconomie, le social, la technologie, lenvironnement et la lgislation. i. FACTEURS ECONOMIQUES :

- Ladaptation des marques de Pernod Ricard au style de vie des consommateurs freine quelque peu la baisse de la consommation. Cette baisse est influence par la diminution du pouvoir dachat due parfois aux crises financires, au dcalage des monnaies, etc. ii. FACTEURS POLITIQUES :

- Sur le plan juridique et fiscal, la consommation et les prix de vente sont influencs par la mise en place de taxes dans diffrents pays. Plus la taxe est leve, et plus la consommation est apte dcrotre.

- Les Etats imposent aux distributeurs des normes de plus en plus strictes concernant le transport, le stockage et la vente, ce qui rend ladaptation plus difficile pour les entreprises exportatrices. iii. FACTEURS ENVIRONNEMENTAUX :

- Des procds relatifs aux normes de prservation de lenvironnement, ont t mis en place toutes les tapes de la vie du produit pour favoriser le recyclage, la gestion des dchets et limiter les missions de gaz carbonique lies au transport. - Pernod Ricard sinvestie de plus en plus pour rduire limpact son activit sur lenvironnement. Cela influence le cot et la capacit de production. Dautre part, les consommateurs sont de plus en plus sensibles ce genre de comportement.

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iv.

FACTEURS SOCIOLOGIQUES :

- Sont ajouts aux facteurs cits auparavant, des facteurs sociologiques comme la politique anti-alcool qui oriente vers la consommation domicile, les campagnes contre lalcool et la pression de lobbies anti-alcool en Europe, les restrictions religieuses dans les pays islamiques. v. FACTEURS LEGAUX :

- Le contrle rglementaire de la qualit du vin inflig par les textes lgislatifs est en expansion. - Le rseau Caf/Htel/Restaurant ainsi que les bars et boites de nuits sont soumis des rglementations et notamment lobtention dune licence pour la vente de produits alcooliss. - La loi Evin relative la lutte contre le tabagisme et lalcoolisme interdit la publicit la tlvision et dans les stades, ce qui rduit la marge de manuvre en matire de promotion et communication. - Les restrictions imposs aux mineurs de moins de seize ans rduit la cible potentielle des groupes de Vins et Spiritueux, en particulier chez les consommateurs jeunes. vi. FACTEURS TECHNOLOGIQUES :

- Des recherches agronomiques ont optimis le processus de conservation et de vinification amliorant ainsi la qualit de production et la monte en gamme tel que le rhum de Havana Club chez Pernod Ricard. Mais en mme temps, sont apparues de nouvelles boissons issues dun mlange entre alcool fort et diluant comme le Cuba Libre chez Bacardi et Smirnoff Ice chez Diageo , rendant la concurrence plus intense.

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2) LES 5 FORCES DE PORTER :

MENACE DE NOUVEAUX ENTRANTS : - lentre de nouveaux groupes producteurs - louverture du march chinois.

Facteurs cls de succs : - fidlisation de la clientle (rputation, service, qualit, etc.) - protection de la technologie (brevets, secrets) - contrle des ressources et des comptences

MENACE DES PRODUITS SUBSTITUTS :

- Marques des distributeurs - crmants - vins mousseux

Facteurs cls de succs : - fidlisation de la clientle - cration dune rupture technologique

POUVOIR DE NEGOCIATION DES ACHETEURS : - consommateurs finaux, rseau Caf/Htel /Restaurants, distributeurs, etc.

Facteurs cls de succs : - cration dune marque valorise pour le client final - multiplication des rseaux de distribution

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POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS : - socits propritaires et productrices de marques - producteurs des matires 1eres, etc. Facteurs cls de succs : - multiplication des sources dapprovisionnement

INTENSITE CONCURRENTIELLE : - concurrence directe (grands groupes rivaux comme Diageo, Bacardi-Martini, etc.) - concurrence indirecte (marques de distributeurs) - nouveaux entrants Facteurs cls de succs : - innovation, fidlisation - protection des technologies - rduction des cots fixes, contrle des ressources et comptences

Ajoutons le rle des pouvoirs publics qui constitue une menace par : - les rglementations sur la consommation de lalcool - les taxes, etc. Facteurs cls de succs : - capacit de lobbying

3) LE MARCHE CONCURRENTIEL : (concurrents principaux)

Le march des vins et spiritueux est domin par les grands groupes internationaux, les concurrents principaux de Pernod Ricard sont prsents comme suit : 1. DIAGEO : Leader mondial du secteur des spiritueux avec une large gamme de marque de vins, spiritueux et bire. N en 1997 de la fusion de Grand Metropolitan et de Guinness, Diageo est implant dans plus de 180 pays. Le groupe focalise sur des marques mondialement connues et recherche le leadership dans les catgories cls du secteur : Le rhum, le whisky et la vodka. Il nhsite non plus saisir les bonnes opportunits de croissance externe en rachetant les
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meilleures marques comme Bushmills (whiskey irlandaise) en 2005. Cette stratgie leur permet de dgager de marges leves et de consolider une image haut de gamme. Les sept grandes marques du groupe sont J&B , Johnnie Walker , Tanqueray , Cuervo , Guinness , Baileys et Smirnoff .

2. BACARDI MARTINI : La plus grande entreprise familiale dans le secteur des vins et spiritueux. Elle vend plus de 240 millions de bouteilles par an travers 170 pays. Son portefeuille comprend plus de 200 marques de rhum, vodka, whisky, etc. Le groupe Bacardi a fait de nombreuses acquisitions pour diversifier son portefeuille comme Martini & Rossi (1992). Les marques les plus clbres du groupe sont Get 21 (liqueur de whisky), Eristoff (vodka), William Lawson (whisky), Martini (vermouth italien) et bien sur la marque de rhum Bacardi qui est la plus vendue dans le monde.

3. REMY COINTREAU : Groupe franais de spiritueux dont les activits principales sont la production de cognacs, de liqueurs et de champagne. Issu de la fusion en 1990 entre la socit de cognac Rmy Martin avec Cointreau . Sa principale stratgie pour largir son portefeuille de marque est la croissance externe par plusieurs acquisitions et de plusieurs alliances. Cela a cre le rseau Maxxium (1999) en partenariat avec Highland Distillers et Fortune Brands .

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II.

ANALYSE STRATEGIQUE INTERNE

1. LES RESSOURCES ET COMPETENCES DU GROUPE :

Le secteur dactivit o se trouve Pernod Ricard , possde une concurrence trs importante vu lexigence des clients, la comptence et la ractivit des fournisseurs. Le groupe cherche donc dvelopper ses stratgies afin de btir un avantage concurrentiel fort. Pour cela, il doit possder des ressources pour crer de la valeur au sein de son activit. Les ressources stratgiques propres que possde Pernod Ricard sont prsentes dans le tableau suivant :

Financires Physiques

Capacit dendettement et de fonds propres Rseaux de distribution et de production, nombreux rachats et acquisitions

Humaines

Chercheurs, ingnieurs, marketeurs, quipe de vente et de production

Organisationnelles

Qualit, marketing, vente, distribution, recherche et innovation Capacit dinnovation portefeuille de

Technologiques

technologies et de savoirs faire importants Outils de management

Rputation

Image de marques, marques fortes

Les ressources dtenues par le groupe doivent tre combines et associes pour assurer une capacit productive, dvelopper les comptences fondamentales et matriser les facteurs cls de succs. Et tout a, dans le but dune finalit de dvelopper plus ou moins long terme un avantage concurrentiel. Pernod Ricard a galement dvelopp un service de recherche et dinnovation performant qui lui permet de proposer continuellement de nouveaux produits adapts lvolution du march et de la demande. Le groupe tente de plus en plus de proposer des produits adapts la demande des jeunes et des femmes afin dlargir sa cible, de se dvelopper sur un nouveau march et se diffrencier de ses concurrents.
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2. LE BUSINESS STRATEGY :
I. Trois Domaines dActivits Stratgiques : Pour pouvoir tudier les stratgies mises en place par Pernod Ricard, il est ncessaire au pralable de les dcouper lorganisation en Domaines dActivits Stratgiques (DAS). La segmentation dpend des conditions concurrentielles, du march vis, des technologies employes et du circuit de distribution. - Les concurrents spcifiques Les concurrents sur le march des spiritueux sont nombreux et diversifis. Les principaux rivaux de Pernod Ricard sont BACARDI et DIAGEO. Cependant, le march des spiritueux abrite dautres acteurs : Constellation Brands, Brown Forman, LVMH, Fortune Brands, Rmy Cointreau. A ceux-ci, il convient dajouter les marques distributeurs qui bnficient dune bonne visibilit. - Les volutions des modes de consommation La vodka, le rhum blanc, le whisky, sont des produits dont le taux de croissance est en augmentation. Bien que la rglementation sur les produits alcooliss soit contraignante, Pernod Ricard a su sadapter et profite aujourdhui de laugmentation de la consommation de spiritueux aux dpens des autres boissons, de type vin. - La stratgie spcifique au DAS spiritueux Grce la stratgie dinternationalisation croissante, Pernod Ricard bnficie dune prsence dans plus de 100 pays. Cest ainsi en renforant leur rseau de distribution dans les pays trangers et en dveloppant des marques locales, que le groupe franais a su implanter ses produits phares prioritaires: par exemple, Chivas Regal en Inde. Ces implantations reprsentent un avantage considrable sur la concurrence, par le jeu de lassimilation et des effets dexpriences, cela leur permet galement de profiter dune connaissance du terrain au niveau local. Les cots de recherche en marketing particulirement sont rduis, ce qui dgage plus de ressources financires allouer dans dautres secteurs.

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Le domaine dactivit stratgique des spiritueux, par ailleurs, fait lobjet dune stratgie de premiumisation . Le groupe veut donc sengager sur la qualit et dans la dure.

3. STRATEGIES GENERIQUES AU NIVEAU DAS :

Il sagit des positionnements (rduction des prix, diffrenciation, focalisation) qui permettent dtablir un avantage concurrentiel au niveau des DAS. Sur ce march on constate une stratgie de prix, et plus prcisment, stratgie de volume (croissance, conqute de parts de marchs) notamment sur le march des champagnes et vins. Lentreprise peut jouer sur des avantages cots dgags par les conomies dchelles, le pouvoir de ngociation et leffet dexprience.

LA CHAINE DE VALEUR :

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Pernod Ricard

Pernod Ricard est en phase de dveloppement proche de la maturit. Elle applique de nouvelles stratgies et adoptent de nouvelles gammes dune faon permanente. Elle a des ventes qui augmentent progressivement et elle vise attirer des clients potentiels dans le futur proche. La comptition est encore forte.

4. LES AVANTAGES CONCURRENTIELS :

1. Lamlioration de la qualit : Elle permet au groupe de satisfaire lensemble des attentes des clients et de ses consommateurs en termes de qualit. Si Pernod Ricard propose ses clients des produits de qualit, ces derniers resteront fidles ses marques et constitueront une valeur sre. Dans le mme sens, un audit qualit annuel est galement mis en place pour les marques cls du Groupe. Il est ralis directement sur les lieux de ventes. Il reflte la qualit perue par les consommateurs eux-mmes.

2. La recherche et linnovation : Un vritable facteur de diffrenciation et de comptitivit sur le march, que ce soit pour le lancement dun nouveau produit ou lamlioration des services la clientle. Chacune des innovations lances par le groupe connat dexcellentes performances en termes de croissance et dattrait pour le consommateur. Lobjectif pour le groupe est dtre toujours plus proche de ses clients et de ses consommateurs, mais galement dtre ractif aux volutions du march et des modes de consommation. 3. La politique de communication : Le groupe se diffrencie galement de part sa politique de communication qui repose sur un marketing thique fond sur deux principes majeurs tels que : le respect des lois en vigueur dans les 70 pays o le groupe est prsent et le code Pernod Ricard en termes de communication commerciale ; un contrle interne et obligatoire des campagnes publicitaires.
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5. CYCLE DE VIE DES PRODUITS

Phase de lancement :

MATRICE BCG GLOBALE DE PERNOD RICARD

STARS
Vodka Rhum Whisky Liqueurs Aniss Gin Amers Vin Tequila

DILEMMES

Champagne Cognac

VACHE A LAIT

POIDS MORTS

La matrice du Boston Consulting Group nous permet de mieux comprendre la stratgie du groupe Pernod Ricard par rapport ses diffrents segments dactivits. 1. Vodka, Whisky, Rhums et Liqueurs produits stars Ces segments en pleine croissance sont les plus porteurs du march des vins et spiritueux. Grce sa position de leader sur ces segments 2. Aniss, Vins, Gin et Amers : les vache--lait Les segments aniss, vins, gin et amers connaissent un ralentissement de leur croissance. Cependant la bonne position des produits Pernod Ricard permet au groupe de tirer profit de ces segments, et assure une source de financement pour dautres produits. Remarque : La force du groupe Pernod Ricard est de ne possder pas de produits Poids Morts . Ceci rsulte de la stratgie de dsendettement du groupe, consistant vendre ses activits non stratgiques et non rentables afin de se focaliser sur des activits purement stratgiques.

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6. QU'EST-CE QUI EXPLIQUE CE SUCCES?

Notorit et force de vente agressive La richesse de son portefeuille de marques Diversit des marchs tant en termes de valeur que dopportunits gographiques. Large gamme de produit Les facteurs de diffrenciation et de comptitivit Le bon service clientle Respect de lthique et des lois

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Chapitre III. BILAN ET PERSPECTIVES

I)
FORCES : 2me groupe sur le march europen des Vins et Spiritueux et 2me lchelle mondiale Forte croissance interne Structure oprationnelle dcentralise permettant un contrle optimal des activits Notorit et image des diffrents produits : une gamme de produits large et profonde Stratgie financire de rduction de la dette Service recherche et dveloppement performant avec prs de deux innovations par an Stratgie de diffrenciation par le haut grce la premiumisation

SYNTHESE DU DIAGNOSTIC : Analyse SWOT

FAIBLESSES : Trop grande diversit des produits Endettement

MENACES Dveloppement des Marques de distributeurs et nouveaux pays producteurs Environnement concurrentiel concentr Lgislation et restrictions de plus en plus strictes Baisse de la consommation en rseau Caf/Htel/Restaurant Difficults dimplantation dans certains pays : (Embargo amricain sur Cuba qui interdit Pernod Ricard de vendre du Rhum Havana Club aux Etats-Unis)

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OPPORTUNITES Stratgie de diversification March en pleine expansion Proportion de la population en ge de consommer de lalcool augmente Consommateurs se tournent de plus en plus vers le haut de gamme Dveloppement linternational : nouveaux marchs conqurir (pays mergents et march asiatique en particulier).

II)

SEGMENTATION, POSITIONNEMENT, CIBLAGE

1) Segmentation
A partir de ces instruments, nous avons effectu une segmentation stratgique en 2 domaines dactivits stratgiques qui sont : 1. Vin et Champagne : Cest en 1989, par lacquisition de Jacobs Creek, marque leader en Australie et ambassadeur de taille sur le march du vin, que Pernod Ricard fit un bond dans lindustrie du vin. Et grce au rachat dAllied Domecq, que Pernod-Ricard, acquit deux valeurs sres de lindustrie du champagne, que sont Mumm (premire marque internationale de champagne en France pour 6.2% de Part de march) et Perrier Jout dont le prix est fix 1000 euros la bouteille. - Les concurrents spcifiques Ce sont les nouveaux pays producteurs (Argentine, Chili, Etats Unis, Afrique du Sud notamment) qui montent en puissance et qui ne sont pas soumis aux mmes rgles de production, les pays producteurs traditionnels (concurrence franaise en particulier en Europe), le vignoble Chinois, qui fait lacquisition de nouvelles techniques et bnficie de leffet dexprience, Brown Forman, Fortune Brand et Constellation Brand (aux Etats- Unis), Diageo (Grande Bretagne).

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- Les volutions technologiques spcifiques Selon le site internet officiel de Pernod-Ricard, linnovation est au cur de la stratgie. Elle constitue un gage de sa russite, ainsi que de son dveloppement futur. Pernod-Ricard lancera un centre de recherche en 1981, bas sur la microbiologie (c'est--dire ltude de la fermentation) et sur la vocation et la multiplication de plantes aromatiques. Le centre de recherche Pernod-Ricard est lentit qui gre les techniques appliques par les filiales et assure la qualit des produits. - Des volutions spcifiques des modes de consommation Il y a une volution considrable de la consommation de vin, notamment en Europe Occidentale. La diminution de leffet dapprentissage (prcisment de lhritage culturel su vin au sens de Pierre Bourdieu) conduit une baisse de la consommation, notamment sur les produits accessibles au consommateur moyen. Les consommateurs curieux, en particulier, sont peu fidles, donc empreints tester dautres types de boissons alcoolises. La crise a entrain une redistribution des comportements du consommateur, au niveau du champagne, ils dpensent autrement, ni plus, ni moins, mais mieux. Ils vont donc privilgier un champagne ayant un bon rapport qualit /prix. - La stratgie spcifique au DAS Vin et Champagne Les marques Mumm et Perrier Jout sont prsentes dans la stratgie de premiumisation . Pour le vin, Pernod Ricard reste dans une stratgie marketing agressive et internationalisation croissante (en particulier sur le march du vin). 2. Spiritueux Les spiritueux aniss Pernod Ricard sont des leaders sur leur secteur, et lon retrouve les liqueurs du groupe au deuxime rang. Les spiritueux constituent donc un domaine dactivit stratgique important, voire majeur dans la stratgie interne du groupe. Cest par ailleurs, le pilier de lactivit de Pernod-Ricard. Une Maison des Marques pour segmenter un portefeuille de marques Premium La Maison des Marques Pernod Ricard comprend :

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Le Top 14 des marques de spiritueux et champagnes, compos de :

marques icnes mondiales : ABSOLUT et Chivas Regal ont t classes icnes mondiales . Elles sont dveloppes sur tous les marchs du Groupe. Par consquent, elles reprsentent les axes de croissance prioritaires du Groupe au sein de chaque march. 7 marques stratgiques de spiritueux Premium : Ballantines, Jameson, Kahla, Havana Club, Ricard, Malibu et Beefeater. 5 marques stratgiques de spiritueux et champagnes de Prestige : Martell, PerrierJout, The Glenlivet, Mumm et Royal Salute. Les 4 marques prioritaires de vins Premium : Jacobs Creek, Brancott Estate (auparavant Montana), Campo Viejo et Graffigna. En considrant le march du vin comme une catgorie distincte, Pernod Ricard a regroup ces marques au sein dune seule et mme entit, Premium Wine Brands. Lobjectif est daborder les marchs cibles avec une stratgie de portefeuille.

Les 18 marques cls locales de spiritueux : elles garantissent Pernod Ricard une empreinte forte dans les circuits de distribution locaux, vritables tremplins partir desquels le Groupe dveloppe ses marques internationales.

2) Positionnement
La position de Pernod Ricard est co-leader mondial des vins et spiritueux avec Diageo. Le positionnement pris sur les marchs "haut-de-gamme" lui assure une position dfensive qui lui permet de rsister la faible croissance europenne. Pernod Ricard se trouve la 15me position, Elle est plus forte et en devance les socits amricaines Google (24me) et Apple (27me), et le Franais Dassault Systmes (40me), le Japonais Nintendo (45me) ou encore l'Allemand SAP (77me).

3) Ciblage
Pernod Ricard cible toute personne et surtout ceux de haute classe sociale. Elle a pour stratgie de cibler les consommateurs des concurrents.

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Elle vise aussi la conqute dune cible plus urbaine, plus fminine et plus jeune, sans perdre ses consommateurs fidles, et ainsi creuser lcart avec la concurrence. Le Martell Elite Club, ciblant les hommes de 30 45 ans dun niveau social lev, a lanc le concept du connaisseur du plaisir de la vie moderne.

III)

MARKETING MIX

Politique des Prix : Pernod Ricard concentre sur la stratgie de diffrentiation de ses produits, de ce fait elle adopte une hausse des prix des produits. Pernod essaie de se diffrencier de la concurrence de la marque de haut de gamme. Cette stratgie concentre sur :
Amliorer la qualit, Communication forte et sappuyer sur l'innovation, Sappuyer sur les facteurs de lavantage concurrentiel du groupe

Politique Produit : Les produits de Pernod sont de meilleur qualit et de haut de gamme. Chaque 6 mois, un auditeur interne est engag pour veiller sur lefficacit du systme de contrle de la qualit des produits fabriqus Place : Pernod Ricard possde un rseau de distribution qui est trs vaste ; ces produits sont distribus dans beaucoup de pays a travers les super et hyper marchs, les suprettes, les grandes surfaces. Lentreprise possde 2 types de filiales : des socits productrices Propritaires de Marques et des socits distributrices de ces marques sur les marchs cls. Puisque son organisation est dcentralise, le groupe contrle parfaitement son rseau de distribution. Les socits de distribution distribuent les produits de Pernod Ricard dans tous les pays et produisent travers des filiales locales des produits locaux Ricard : Distribue 28 marques du groupe en France. Pernod : Distribue 23 marques du groupe en France.
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Pernod Ricard Europe : Produit des marques locales travers ses filiales (Domecq Bodegas en Espagne) et distribue l'ensemble de ces produits dans toute l'Europe, l'exception de la France o la distribution est assure respectivement par les socits Pernod et Ricard.

Pernod Ricard Asia : Produit certaines marques locales et distribue les marques du groupe dans tout le continent.

Pernod Ricard Americas : Produit certaines marques locales et distribue les marques du groupe dans tout le continent.

Promotion :
Le groupe de Pernod Ricard investit un grand budget en marketing et communication : Plus de 30 millions deuros par an pour les mdias, sans compter les actions promotionnelles pour les consommations hors domicile (foire aux vins, etc.). Des dpenses significatives : 17,9% du Chiffre dAffaires du groupe.

Malgr les restrictions actuelles dues la rglementation, la russite du groupe Pernod Ricard est en partie grce la maitrise de la communication et du marketing,

IV)

PERSPECTIVES COHERENTES :

1- La Premiumisation
Crer de la valeur, voil le but de la Premiumisation. Le positionnement ou le repositionnement d'une marque ou une entreprise existante dans le haut de gamme ou le sur un march mature. Cest tirer une marque vers le haut de gamme. La Premiumisation est lun des axes majeurs de la stratgie de Pernod Ricard : elle consiste crer de la valeur travers une politique systmatique de monte en gamme. Cette stratgie est au long terme, et repose sur un investissement fort.
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L'innovation L'innovation est au cur de lorganisation dcentralise et de la stratgie de Premiumisation de Pernod Ricard. Elle est considre comme un acclrateur de valeur pour les marques. Pernod Ricard conoit donc sans cesse de nouveaux produits, teste de nouveaux modes de consommation, invente de nouvelles faons de communiquer (notamment grce au dveloppement du digital), initie de nouveaux canaux de commercialisation, etc. L'entrepreneur est celui qui innove, c'est--dire celui qui nhsite pas bousculer l'ordre tabli grce un mlange d'intuition et de vision. Celui-l ose, il imagine, il invente, il n'hsite pas dfinir de nouvelles rgles. Patrick Ricard. Les marques

Pernod Ricard possde un large portefeuille de marques Premium. Les 36 marques stratgiques sont organises au sein de la Maison des Marques , elles sont autant de rfrences prestigieuses sur lesquelles le Groupe investit fortement et fonde son dveloppement.

2- Les 4 axes du groupe de Pernod Ricard

Les ambitions du groupe franais sont aujourdhui trs claires. Elles sarticulent autour de 4 axes. 1. Le dsendettement : Pour garantir une flexibilit financire et favoriser ses perspectives et sa croissance future, lobjectif prioritaire du groupe est le dsendettement. Depuis lacquisition de Vin&Spirit , un des plus gros concurrents de Diageo, avec une dette totale de 12 Milliards lpoque, elle est ramene en juin dernier 10,9 Milliards. Le programme de dsendettement se poursuivra sans prcipitation, en recherchant toujours la meilleure valorisation des actifs cder. Pour ainsi favoriser long terme : la poursuite de la campagne de croissance externe, avec pour objectif principal de dpasser Diageo, en rachetant notamment un de leur plus gros concurrent.

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2. Stratgie valeur : La premiumisation reste laxe essentiel de la stratgie du Groupe. Pernod Ricard a russi devenir leader sur le secteur des whiskies ultra-premium. Le groupe compte bien continuer essentiellement dans cette voie. En effet, comme le dmontrent toutes les analyses, les marques premium sont celles qui traversent le mieux les crises. Ce sont galement celles qui gnrent la plus forte rentabilit. Question pose au directeur gnral de Pernod Ricard par un interviewer : La Premiumisation va-t-elle rester laxe fondamental de votre stratgie ? Pierre Pringuet: Tout fait. Mme si, depuis lt 2008, les marques Premium progressent moins vite que les produits dentre de gamme, nous sommes convaincus que la seule vraie tendance durable, dans le secteur des Vins et Spiritueux, est la monte en gamme. Dans les priodes de sortie de crise, la reprise est plus rapide pour les marques haut de gamme que pour les marques standards. Il est donc essentiel de capitaliser sur notre portefeuille de rfrences stratgiques et Premium afin de tirer le meilleur parti de la reprise.2 Cette approche permet non seulement daccrotre les marges et la rentabilit, mais elle accompagne une tendance de fond en matire de consommation : consommer moins mais mieux . 3. Expansion du prestige : La catgorie Premium conserve un rythme de croissance suprieur celle du standard (+1,6% contre + 1,1 %). La catgorie Super-premium et au-del progresse un rythme plus ralenti mais reste en croissance. Le segment du trs haut de gamme est toujours trs dynamique, marqu par le succs incontestable de la catgorie Prestige (spiritueux dont le prix est suprieur 84 dollars), en croissance de 8,3 %. 4. renforcement linternational : Le groupe estime que la croissance en Inde ou en Chine par exemple devrait permettre de compenser le ralentissement ailleurs.

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Croissance significative dans ces pays (+ 9 % en valeur cette anne). Le renforcement dans les foyers de croissance (Brsil, Chine, Russie, Inde, pays dEurope de lEst, Amrique latine,...) reprsente ainsi sans conteste lun des moteurs de croissance du groupe. En Inde par exemple, le groupe Pernod Ricard devrait doubler en taille dici 5 ans. Le groupe joue aujourdhui un rle de leader dans ces nouvelles conomies (1er parmi les groupes internationaux), une tendance qui devrait se confirmer au cours des prochaines dcennies. Ces pays reprsenteront en effet une part prpondrante de la consommation mondiale de vins et spiritueux, notamment en ce qui concerne les rfrences moyennes et haut de gamme.

3- Limpact du passage de Pernod Ricard aux normes IFRS

L'anne 2005 est la premire anne d'application des normes IFRS pour les groupes cots europens. Dans les comptes prsents par le groupe Pernod Ricard, on saperoit que le passage aux normes IFRS a eu un impact ngatif sur les capitaux propres et sur le rsultat net. Le groupe a dcid alors de communiquer sur certains effets ngatifs pour anticiper la raction des investisseurs et des actionnaires. La stratgie du groupe en matire de communication financire tait de rduire leffet de surprise chez les parties prenantes au moment de la publication des comptes. L'impact ngatif des normes ne reprsentaient pas la ralit conomique, comme la soulign le directeur financier du groupe Emmanuel Babeau : ils ne correspondent aucun appauvrissement du groupe . Cette baisse est purement mcanique et quelle ne reflte en aucun cas une diminution de sa richesse. En effet, le groupe Pernod Ricard sest largement prpar ce changement, quatre tapes essentielles au passage aux normes IFRS ont t mises en place.

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CONCLUSION
Le march du vin et des spiritueux est en renouvellement continu. Les acteurs travaillent continuellement et d'une faon permanente pour obtenir un avantage concurrentiel durable qui contribue la survie de l'entreprise, et en vue obtenir la plus grande part de march. Les grands groupes internationaux ont tous adopt la mme stratgie. Leur objectif tant de dvelopper une image haut de gamme, c'est--dire se concentrer sur les marques clbres et consacrer la majeure partie de leurs investissements en marketing et publicit. Avoir une forte image de marque est plus quimportant afin de dominer le march. En dveloppant une stratgie dinternationalisation croissante, Pernod Ricard a russi construire un empire mondial . On peut considrer que Pernod Ricard est un dveloppeur de marques mondiales et locales. Ceci a prouv son efficacit : les marques locales renforcent les rseaux de distribution sur leurs diffrents marchs, ce qui permet ainsi le dveloppement des marques mondiales du Groupe. On peut ce titre reprendre la citation de Patrick Ricard : Il faut une stratgie globale puis ladapter en fonction des besoins locaux et des habitudes de chaque pays. Bien que la rglementation croissante sur le march des boissons alcoolises soit un facteur de risque, les entreprises savent aujourdhui la contourner pour mieux lapprhender. Les normes varient selon les pays, et certaines restrictions sapparentent un protectionnisme dguis. Par exemple, aux Etats Unis limportation de vin est soumise de nombreuses normes, qui la rendent quasi-impossible. La consommation, selon les produits, connat une croissance plus ou moins importante. On distingue trois zones mondiales stratgiques, qui sont lAsie, lEurope, et lAmrique du Nord. Par ailleurs, la consommation domicile est la plus favorise au dpend de la consommation hors domicile (cafs, htels, restaurants). Ce recul du rseau hors domicile prive les grands groupes du secteur dun outil promotionnel primordial. 37 ans aprs leur fusion, les entreprises Pernod et Ricard ont su se hisser la premire place au niveau europen et la seconde place au niveau mondial. Aprs des annes de dveloppement linternational, illustr par une forte croissance externe, le groupe privilgie

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la croissance organique et dans un souci de cohsion se recentre vers les catgories cls des secteurs. Nous avons dmontr que lorganisation du groupe pouvait tre segmente en deux domaines dactivit stratgiques que sont les Vins et Champagne, et les Spiritueux. Leur prsence dans plus dune centaine de pays et leur stratgie dacquisitions est un avantage concurrentiel important. Linnovation, la constante recherche et dveloppement, la proximit avec les consommateurs, et la promotion sont des facteurs cls de succs sur un march en forte concurrence. Cependant, linternationalisation peut avoir des effets nocifs notamment dun point de vue financier. Le groupe Pernod Ricard est en effet fragilis par son endettement, consquence directe de son dsir de croissance externe. Aujourdhui, la dette est value 10.9 milliards deuros, mais de nombreuses actions sont mises en uvre dans loptique datteindre lobjectif de dsendettement du groupe le plus rapidement possible. A cet effet, quels sont les moteurs de croissance que le groupe peut prendre en compte afin d'amliorer son positionnement au niveau mondial ?

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Bibliographie
ANDRAS Michel et SANSALONI Remi, "Les tudes Marketing documentaires", dition Dunod

LAURENT Franois, " Etudes marketing" : Des tudes de march au consumer insight, 2 eme dition Village mondiale.

LEGRO Patrique et LEGROS Mickael, "Etudes de march" : Approche sociomarketing, dition ellipses.

RAFFOURNIER Bernard, Les Normes Comptables Internationales (IFRS/IAS), dition ECONOMICA, 535 pp.

Annual Report 2011-2012 Pernod Ricard. Cours marketing et gestion stratgique.

Rfrences
www.oboulo.com www.constellation.uqac.ca www.definitions-marketing.com www.avis-vin.lefigaro.fr www.withanopenheart.org www.quoteworld.org www.businessdictionary.com

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ANNEXES

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ANNEXE 1

PROMOUVIR LA CONSOMMATION RESPONSABLE RESPECTER L'ENVIRONNEMENT

PROMOUVOIR L'ESPRIT ENTREPREUNEUR

PARTAGER LA CULTURE

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ANNEXE 2

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ANNEXE 3

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ANNEXE 4

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ANNEXE 5

Anne record pour le numro 1 mondial des whiskeys irlandais, Jameson franchit cette anne la barre symbolique des trois millions de caisses, avec plus dun million de caisses pour le seul march amricain. Au total, 42 marchs ont enregistr une croissance deux chiffres. Ces rsultats renforcent la stature mondiale de Jameson, rgulirement rcompens pour la qualit de ses whiskeys.

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ANNEXE 6

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ANNEXE 7

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Table de matire :
Sommaire P 3 Introduction P 6 Objectif ... P 8 Mthodologie de travail ... P 8

II.

Partie 1 : PARTIE THEORIQUE

Chapitre 1 : Facteur cl de succs

1- Quest ce que le succs ? ...... P 9 2- Les facteurs cls de succs (FCF) ..... . P 10 3- Qu'est-ce qu'une entreprise succs ? ......................................... P 11

Chapitre 2 : Analyse stratgique dune entreprise

1- Dfinir une stratgie .. ..P 12 2- Stratgie gnrique de Porter .... P 12 2.1 Stratgie de concentration ..........................................P 12 2.2 Stratgie faire pour se diffrencier ..........................................P 12 2.2.1 Stratgie de diffrention ....... .P 13 2.3. Stratgie pour diminuer les couts . ....P 13

3- Lavantage concurrentiel interne ou externe . .P 13 4- Matrice dAnsof ...... P 14 4.1- Stratgie de concentration .......................................... .P 14 4.2- Stratgie faire pour se diffrencier ....... P 14 4.3- Stratgie de diffrention ........................................... ...P 15 4.4- Stratgie pour diminuer les couts .........P 15 5- Business plan ....................................P 15
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6- Domaine dactivit stratgique ... P 16

Chapitre 3 : Analyse de la situation de lentreprise

1. Modle des cinq forces de Porter .. P 17 1.1. Menace de nouveaux entrants .. P 17 1.2. Force de ngociation des fournisseurs .... P 17 1.3. Force de ngociation des clients ...P 18 1.4. La menace des produits de substitution.........P 18 1.5. Rivalit intra sectorielle.....P 18 1.6. Objectif du modle des 5 forces de Porter .............................. .P 19 2. Matrice BCG .... P 19
2.1. Deux hypothses .. .P 20 2.2. Structure ... .P 20 2.3. Objectif de cette matrice... .P 21 2.4. Prescription stratgique . P 21 2.5. Type de Portefeuilles .... P 22

3. Cycle de vie ........................... P 22 4. Les stratgies de McKinsey 7-S..... P 23 5. Analyse SWOT ..... P 25 6. Analyse PESTEL .. P 27

Chapitre 4 : Analyse marketing

1. Dfi stratgique de la fixation du prix de vente . P 28 1.1.. La fixation du prix de vente sur la base valeur ... P 28 2. Marketing mix ..P 28 2.1. Place . P 28 2.2. Produit .. P 29 2.3. Prix ... P 29 2.4.Promotion .. P 29 3. Ciblage, segmentation, positionnement . P 30 3.1. Ciblage . P 30 3.1.1. Trois approches P 30
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3.2. Positionnement . P 31 3.3.Segmentation ..P 32

Partie 2 : Partie Pratique Chapitre 1 : Pernod Ricard

1- Qui est Pernod Ricard ? .. P 34 2- Historique .... P 34 a. Ressources humaines..... P 35 b. Environnement... P 35 c. Consommation responsable... P 35 d. Culture et de solidarit............................P 36 3- Mission et Objectif .. P 36 4- Organigramme globale du groupe .. P 37 5- Conseil d'administration .. P 38

Chapitre 2 : analyse de lentreprise

I. analyse stratgique externe ...... P 39 1. Facteurs externes ..... P 39 i. ii. iii. iv. v. vi. Facteurs conomiques ... P 39 Facteurs politiques . P 39 Facteurs environnementaux ...P 39 Facteurs sociologiques ... P 40 Facteurs lgaux .. P 40 Facteurs technologiques . P 40

2. Les 5 forces de porter .. P 41 3. Le march concurrentiel .. P 42

II.

Analyse stratgique interne . P 44 1. Les ressources et comptences du groupe P 44 2. Le business strategy .. P 45 3. Stratgies gnriques au niveau DAS P 46 4. Les avantages concurrentiels P 47

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5. cycle de vie des produits P 48 6. qu'est-ce qui explique ce succs? .. P 49

Chapitre 3 : BILAN ET PERSPECTIVES

I) II) Synthse du diagnostic : analyse SWOT .. P 50 Segmentation, positionnement, ciblage .... P 51 1) Segmentation .. P 51 2) Ciblage .... P 53 3) Positionnement ... P 53 III) IV) marketing mix .. P 54 Perspectives cohrentes ... P 55 1) La Premiumisation .. P 55 2) Les 4 axes du groupe de Pernod Ricard ...... P 56 3) Limpact du passage de Pernod Ricard aux normes IFRS ...... P 58

Conclusion ..... P 59 Bibliographie ..... P 61 Annexe ...,,,, P 62

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