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NovidadesdoGuiaPMBOK5aedio

Mauro Sotille, PMP

O Guia PMBOK5
a
edio (A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide)Fifth Edition), em Ingls, vai ser lanado oficialmente pelo PMIem 31 de dezembro de
2012. Esse artigo contm as principais mudanas conhecidas. Quando sair a publicao oficial do
PMBOKGuide 5th Edition este ser atualizado com a posio final das mudanas.
Note que depois do lanamento oficial se passaro vrios meses at que haja mudanas nos
exames Certified Associate in Project Management (CAPM) e Project Management Professional
(PMP). Ou seja, os exames somente vo passar a refletir o novo guia a partir do dia 31 de julho
de 2013. At l continua valendo a 4a edio do guia, que usada desde 2009.
Histrico
O draft (cuja traduo rascunho, ou esboo) do guia esteve aberto para sugestes at 20 de
Maro de 2012 e, segundo informado pelo PMI, teve 72% das recomendaes recebidas aceitas,
sem dvida um percentual bastante alto.
6.368 recomendaes recebidas
3.770 recomendaes aceitas ou aceitas com modificaes
817 recomendaes postergadas para serem avaliadas na prxima edio do guia
1.781 recomendaes rejeitadas
O que no vai mudar?
Os tradicionais grupos de processos (Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e
Controle) no mudam, ou seja, o conceito de fluxo de processos e atividades permanece
inalterado.
Harmonizao
Uma das preocupaes da equipe de reviso do guia foi garantir harmonizao com os outros
padres fundamentais globais do PMI, o Padro para Gerenciamento de Programas - 3a edio e
o Padro para Gerenciamento de Portfolios - 3a edio, os quais sero lanados juntamente com o
Guia PMBOK5a edio no dia 31 de Dezembro de 2012, garantindo uma terminologia
consistente.
ISO 21500
Houve um alinhamento com a norma ISO 21500: Orientaes para Gerenciamento de Projetos,
lanada pela ISO em 05 de Setembro de 2012 visando unificar e criar normas que devero ser
seguidas mundialmente. Assim, todo o captulo 3 (O Padro de Gerenciamento de Projetos, com o
qual a norma se relaciona), foi reposicionado como um apndice do Guia PMBOK5
a
edio.
O captulo 3, porm, permanece como uma ponte entre as Sees 1 e 2 e as reas de
Conhecimento e introduz os processos de gerenciamento de projetos e os Grupos de Processos,
como nas edies anteriores do Guia PMBOK.
OBS: Note que a maior contribuio para a ISO 21500 foi dada pelo PMI, j que essa tem como
base o captulo 3 do Guia PMBOK3a edio. O Guia PMBOK5
a
edio fornece valor adicional,
com reas de conhecimento, ferramentas e tcnicas que no esto na ISO 21500!

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Fluxo de Dados
O fluxo de dados e informaes foi definido mais claramente, sendo consistente como o modelo
DIKW (Data, Information, Knowledge and Wisdom) usado em gesto do conhecimento. Neste a
informao dividida em trs fases:
Dados de Desempenho do Trabalho. As observaes e medidas identificadas durante a
execuo do trabalho, como o percentual fsico de trabalho completado.
Informao de Desempenho do trabalho. Os resultados da anlise dos dados de
desempenho, integrados entre as reas tais como a implementao da posio das requisies
de mudanas ou estimativas para terminar.
Relatrios de Desempenho do Trabalho. A representao fsica ou eletrnica da informao
de desempenho do trabalho, compilada em documentos, visando gerar decises, aes ou
somente comunicao.
Entender a informao nos relatrios e tomar decises so funes da competncia do gerente de
projeto lendo o relatrio e desse modo est alm do escopo de um processo.
O retorno dos Processos de Planejamento
No Guia PMBOK5
a
edio houve a correo de um equivoco histrico da 4
a
edio: a retirada dos
processos de planejamento de algumas reas. Na nova edio volta o conceito de que cada rea
deve ter um processo formal que resulta na produo de um plano de gerenciamento auxiliar.
Assim esto de volta os processos: "Planejar o Gerenciamento do Escopo", "dos Custos", "do
Cronograma" e agora o novo "das Partes Interessadas", o que gera maior consistncia, devido
atual existncia de processos como "Planejar as Comunicaes" e "Planejar o gerenciamento dos
riscos", por exemplo, orientando o gerente do projeto a usar ativamente esses processos na
gerao de um plano de gerenciamento integrado.
Gerenciamento das Partes Interessadas
A maior mudana a incluso de uma dcima rea de conhecimento: Gerenciamento de Partes
Interessadas (captulo 13). Essa mudana afeta principalmente os atuais processos de
comunicao.
Embora haja uma corrente de pensamento que sugira que o Gerenciamento das Partes
Interessadas na verdade esteja associado ao Gerenciamento dos Recursos Humanos, essa nova
rea faz sentido, pois o gerenciamento de partes interessadas (stakeholders) vai muito alm de
comunicao e sim envolve um dilogo contnuo para atingir suas necessidades e expectativas.
Com isso o gerenciamento de issues (questes?) tambm recebe maior ateno, incentivando um
maior envolvimento das partes interessadas nas decises e atividades do projeto.
Os quatro processos da nova rea (dois deles movidos da rea de comunicao) so:
Identificar Partes Interessadas - Basicamente o mesmo processo da 4a edio, focado em
determinar quais so as partes interessadas
Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas - um novo processo que descreve
como a comunidade de partes interessadas vai ser analisada, os nveis atuais e desejados de
envolvimento e as interrelaes entre as partes interessadas identificadas. Deixa claro que os
nveis de envolvimento podem variar com o tempo.
Gerenciar o Envolvimento das Partes Interessadas - No muda muito em relao ao
processo "Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas" da 4a edio do guia.
Monitorar e Controlar o Envolvimento das Partes Interessadas - um novo processo que
garante que novas partes interessadas sejam identificadas, partes interessadas atuais sejam
revisadas e partes interessadas que no esto mais envolvidas no projeto sejam removidas do
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plano de comunicaes. O processo requer o monitoramento contnuo das mudanas nas
relaes entre os interessados para garantir a eficcia da estratgia de envolvimento e, quando
necessrio, a adaptao da estratgia de gerenciamento das partes interessadas para lidar com
as alteraes nas circunstncias.
Gerenciamento das Comunicaes
Essa seo foi consolidada e expandida. O gerenciamento das comunicaes agora foca em
planejar, executar e controlar informaes.
Planejar o Gerenciamento das Comunicaes - Permanece inalterado. A entrada principal
a anlise das partes interessadas
Gerenciar as Comunicaes - um novo processo que rene os processos Distribuir as
Informaes e Reportar o Desempenho da 4a edio e, desse modo, remove vrias confuses
desnecessrias. Este novo processo vai alm da distribuio de informao relevante e busca
garantir que a informao que comunicada s partes interessadas seja recebida e
compreendida, dando oportunidade para que estes solicitem informao adicional.
Controlar as Comunicaes - um novo processo que identifica e resolve questes ligadas
s comunicaes e garante que as necessidades de comunicao seja satisfeitas. As sadas
so informao precisa e no momento correto (questes de comunicao resolvidas) e
solicitaes de mudana, principalmente no plano de comunicao.
Outras mudanas
O captulo 1 do guia agora incorpora alguns conceitos que no estavam na edio anterior,
como Business Value. Este captulo tambm detalha a relao entre operaes, organizaes
e gerenciamento de projetos.
O captulo 2 agora inclui os fatores ambientais da empresa e enfatiza como as influncias
organizacionais (a cultura da organizao, por exemplo) afetam os mtodos utilizados para
recrutar pessoas, gerenciar e executar o projeto. Neste captulo tambm apresentada a
ligao entre o gerenciamento de projeto e governana organizacional, a governana de
projetos e uma definio clara do que uma equipe de projeto.
definido como deve ser medido o sucesso de um projeto e que um perodo de teste pode ser
parte do tempo total de um projeto, visando garantir a realizao do benefcio esperado.
Agora, alm do ciclo de vida de um projeto prever relaes fase-a-fase, tambm so previstos
os ciclos de vida preditivo, interativo e incremental e adaptativo.
No captulo 4, os acordos (no apenas contratos) passam a ser entradas para processo de
desenvolver o Termo de Abertura. Alm disso, reunies e tcnicas de facilitao foram
acrescentadas em vrios processos.
O captulo 5 inclui Idea/Mind Mapping nas tcnicas de criatividade em grupo para coletar
requisitos.
O captulo 6 acrescenta o conceito de Dependncias Internas e uma descrio mais detalhada
do Mtodo da Corrente Crtica.
O captulo 7 esclarece melhor a diferena entre a reserva de contingncia e a reserva
gerencial e detalha os componentes do oramento.
No captulo 9, a anlise multicritrio citada como ferramenta para mobilizar a equipe do
projeto. interessante notar que negociao/acordo no citada como uma das tcnicas para
resolver conflitos.
O captulo 11 introduz conceitos como "apetite" ao risco e risk threshold e inclui o diagrama de
influncia como uma tcnica de diagrama para identificar riscos.
Foi ampliada a lista de habilidades interpessoais (em apndice), com a incluso de
desenvolvimento de confiana, gerenciamento de conflitos e coaching.

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Resumo das Mudanas nos processos

A 5
a
edio do Guia PMBOKtem um nmero maior de paginas e agora apresenta 47 processos,
um aumento de 12% em relao 4
a
edio, a qual continha 42 processos. Resumindo, ento, os
cinco novos processos:
Lista dos processos que mudaram de nome:
Processo rea de ConhecimentoGrupo de Processos
Planejar o Gerenciamento do Escopo Escopo Planejamento
Planejar o Gerenciamento do Cronograma Tempo Planejamento
Planejar o Gerenciamento dos Custos Custo Planejamento
Planejar o Gerenciamento das Partes InterePartes Interessadas Planejamento
Controlar o Envolvimento das Partes Intere Partes Interessadas Monitoramento e Contro

Os dois processos que mudaram de rea:
Processo rea de Conhecime Grupo de Processo
Identificar as Partes Interessadas Partes Interessadas Iniciao
Gerenciar o Envolvimento das Partes Interessada
(era 'Gerenciar as expectativas das partes interes
Partes Interessadas Execuo

Uma mudana bem-vinda a alterao do nome de alguns processos, como, por exemplo, o
processo "Verificar o Escopo", que agora se chama "Validar o Escopo", o que ajuda a diminuir a
confuso que o nome gerava com o processo "Controlar o Escopo".
Nome Antigo Novo Nome
Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto
Verificar o Escopo Validar o Escopo
Planejar a Qualidade Planejar o Gerenciamento da Qualidade
Realizar o Controle da Qualidade Controlar a Qualidade
Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Planejar o Gerenciamento dos Recursos Hu
Planejar as Comunicaes Planejar o Gerenciamento das Comunicae
Distribuir Informaes Gerenciar as Comunicaes do Projeto
Reportar Desempenho Controlar as Comunicaes
Monitorar e Controlar os Riscos Controlar os Riscos
Planejar Aquisies Planejar o Gerenciamento das Aquisies
Administrar Aquisies Controlar Aquisies
Entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
A equipe de reviso da 5
a
edio teve o cuidado de seguir algumas regras de consistncia, como a
de que cada sada de um processo deve obrigatoriamente poder ser mapeada como uma entrada
para outro processo, a menos que esteja finalizada.
Alm da reorganizao de algumas prticas, juntamente com aumento no nmero de processos,
houve um incremento no nmero de entradas, ferramentas e tcnicas a conhecer. O guia
apresenta 614 entradas, ferramentas e tcnicas, um aumento de 19% em relao edio
anterior.
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Prticas geis
Embora o guia enderece metodologias adaptativas, onde as prticas geis so citadas (como no
processo Desenvolver o Cronograma, onde conceitos Agile foram incorporados), o foco continua
sendo nas prticas tradicionais. Talvez isso seja uma decepo para quem esperava que o PMI
inclusse metodologias geis de um modo mais significativo no escopo do Guia PMBOK.
Embora no se encontre alguns dos termos usuais de prticas geis (como "planning poker", por
exemplo), no guia, algumas prticas geis so citadas no Guia PMBOK5a edio:
Desenvolvimento iterativo e incrementai
Ciclos de Vida Adaptativos
Planejamento iterativo como uma progresso do planejamento em ondas
Aceitao de iteraes
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Retrospectiva

Mauro Sotille, PMP
Foi Presidente do PMI-RS e atualmente o Mentor Regional do PMI para os Chapters Brasileiros.
Autor de livros na rea e professor de gerenciamento de projetos junto a vrios cursos de Ps-
Graduao, Mauro tem treinado profissionais em gerenciamento de projetos e acompanhado
diversas organizaes na implantao de cultura corporativa de projetos. J ministrou mais de
110 cursos de preparao PMP para mais de 2500 alunos. Scio Diretor da PM Tech
Capacitao em Projetos.