INSTITUTO TECNOLGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

DIVISIN DE INGENIERA Y ARQUITECTURA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

APUNTES SOBRE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

DR. JOSE JUAN CARREO JUAREZ 1987

INSTITUTO TECNOLGICO DE PUEBLA PUEBLA DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL RECAPTURADO Y DIGITALIZADO POR: ALUMNOS DE INGENIERA INDUSTRIAL PROYECTO DE DOCUMENTOS DIGITALES ING. RAL MUOZ HERNNDEZ

AGRADECIMIENTOS ESPECIALES: M.C. MARA EVELINDA SANTIAGO JIMNEZ

Septiembre 2003

I.

Conceptos de administracin de proyectos.

CONCEPTO DE PROYECTO. En general un proyecto se puede definir como un sistema productivo que tiene las siguientes caractersticas: - Un principio y un fin bien determinado. Esto es, el proyecto es un sistema productivo temporal dentro de una organizacin a diferencia de otros sistemas que tienden a perpetuar dentro de ella. Tanto el comienzo del proyecto como su terminacin definidos. - nico. Esto quiere decir que es un proyecto no algo familiar, en el sentido de que no es algo que se repetir continuamente. Cada nuevo proyecto es diferente a las actividades rutinarias de la organizacin y diferente a otros proyectos su. Producto final por lo tanto es generalmente nico. - Importante. Esto, en el sentido de que no requiere una cantidad significativa de los recursos disponibles, o bien que el producto final es muy relevante para los objetivos y estrategias de la organizacin general. - Complejo. Esto quiere decir que requiere mltiples y diversas actividades o acciones individuales interrelacionadas entre s, que sin embargo estn toda ellas encaminadas hacia el logro del objetivo que persigue el proyecto total. Ejemplo de sistemas productivos que se pueden considerar como proyectos son: Construir una presa. Construir una carretera. Disear e implantar un sistema de informacin. Introducir un nuevo producto al mercado. Una investigacin cientfica. Una investigacin socioeconmica. Estudiar una carrera. Un mantenimiento a gran escala en una planta productiva. Reemplazar o instalar una equipo computacional. Etc.

No se considera como un sistema productivo tipo proyecto los siguientes: La produccin de autos en lnea. Proceso de destilacin de petrleo. La operacin de un proceso de control de calidad. Mantenimiento preventivo de una serie de mquinas. Etc.

Cabe hacer la aclaracin que para considerar un sistema productivo como proyecto o no, se debe tomar como referencia la organizacin total dentro de la que se va a operar el proyecto. Por ejemplo el construir una carretera entre dos ciudades se puede considerar como un proyecto para aquella parte de la organizacin responsable en la construccin de la carretera pero para una organizacin encargada de construir esa carretera como parte de un sistema de comunicacin terrestre nivel nacional no es mas que parte de un proyecto mayor. 3

Las caractersticas mencionadas anteriormente hacen de un sistema productivo tipo proyecto algo especial dentro de una organizacin de modo que se han desarrollado una serie de herramientas y metodologas especialmente diseadas para administrarlos eficientemente. El siguiente paso es por lo tanto definir que es administracin del proyecto. Concepto de administracin. Aun cundo existe una amplia divergencia en la literatura en cuanto a los pasos en que consiste el proceso administrativo, en general se puede describir este proceso como consistente en las siguientes fases: FASE Previsin. OBJETIVO Determinar que se va a hacer.

Planeacin.

Como se va hacer.

Organizacin.

Establecer canales de comunicacin y autoridad.

Direccin.

Hacerlo.

Control.

Asegurar que se lleve acabo de acuerdo a lo planeado.

Terminar.

El administrar un proyecto consiste por lo tanto en aplicar este proceso administrativo a un sistema de produccin tipo proyecto. Para cada uno de los pasos administrativos que se menciona arriba, se han creado una serie de tcnicas y/o metodologas para su buen implementacin, pero lo que sigue de estos apuntes se analiza cada uno de estos pasos enfocndolos hacia un sistema productivo tipo proyecto. Como se muestra en el esquema de arriba, el proceso administrativo no es en un solo sentido, si no que como resultado de la fase de control puede ser necesario redisear los planes o cuestionar el objetivo del proyecto total en un caso extremo. La administracin es un proceso mas bien dinmico dependiendo de la problemtica o medio en que se encuentre. Igualmente puede ser que dos o mas fases de la administracin se den simultneamente. 4

Cabe hacer notar que gran parte del estudio se encuentra en la fase de planeacin, ya que es en ella donde mas se han desarrollado herramientas cuantitativas las cuales han impulsado fuertemente el estudio de las administracin de proyectos. FASE PREVISION. En esta parte del estudio se pretende; analizar como es que se concibe y forma un proyecto que requiere ser administrado, como es que se propone y algunas recomendaciones para antes de pasar a la fase de planeacin.

NECESIDAD

GENERACION DE ALTERNATIVAS

ANLISIS DE FACTIBILIDAD

ANLISIS ECONMICO

ANLISIS FINANCIERO

PROYECTO

Todo comienza desde el momento en que existe o se manifiesta una necesidad dentro de la organizacin que requiere ser resuelta mediante este tipo de sistema productivo. El problema o necesidad generalmente pasa a ser parte de un banco o grupo de problemas que requieren alguna alternativa de solucin. De este banco de problemas se selecciona uno o un grupo de ellos con base a: Las polticas y planes de la organizacin. Proyectos que se estn ejecutando actualmente. Importancia por satisfacer la necesidad detectada. Una vez seleccionado un problema o necesidad se generan una serie de alternativas para su solucin, en esta etapa generalmente no se consideran restricciones econmicas o de algn otro tipo, basta con que las alternativas satisfagan la necesidad seleccionada.

En el anlisis de factibilidad, de las mltiples alternativas generadas se eliminan que dada la magnitud o tipo de recursos que requiere, la tecnologa requerida, las expectativas de tiempo, etc. no resulta factible el llevarlas acabo. En el anlisis econmico se seleccionan aquellas alternativas que dejan a la organizacin el mayor beneficio econmico ya sea en el sentido de mayores utilidades o mnimos costos totales. An cuando alguna alternativa puede parecer econmicamente atractiva, la organizacin puede no disponer de los recursos econmicos necesarios para llevarla a cabo, mediante un anlisis financiero se eliminan aquellas alternativas que no podrn ser iniciadas por falta de recursos. Como resultado de todos los pasos anteriores se llega a una alternativa que es propiamente el proyecto que de ah en adelante requiere ser administrado. Cabe mencionar sin embargo que por lo general el proceso arriba mencionado no es directo desde la necesidad hasta llegar al proyecto, el resultado de algunos de los pasos puede llevar hacia un paso anterior e incluso a reconsiderar el satisfacer la necesidad existente ante la dificultad de concretar un proyecto particular. Al seleccionar un proyecto final se debe de hacer una propuesta concreta de lo que ser y de lo que pretende. Esta propuesta es inicial ya que podr ser modificada y de hecho deber ser adaptada en alguna parte del proceso administrativo posterior, especialmente despus de la etapa de planeacin. El tipo de informacin que esta propuesta deber contener es concreta y sencilla. Existe una gran variedad de alternativas para hacerla, un ejemplo se muestra en la tabla 1. Independientemente del tipo de propuesta que se haga, hay algunos puntos que se deben de considerar antes de pasar a la siguiente etapa y arrancar formalmente el proyecto como son: a) Nunca inicie un proyecto si usted no conoce o no est bien convencido de los objetivos. b) Nunca inicie un proyecto si no tiene usted organizacin superior. el apoyo y convencimiento de la

Como se podr observar el resultado de esta etapa es el identificar y justificar plenamente los objetivos que persigue el proyecto, as como el de justificar su realizacin. Una vez satisfecho lo anterior y aceptado el proyecto el siguiente paso es el definir con todo detalle como se llevara a cabo y establecer planes concretos de accin. SISTEMA O PROBLEMA: o Mucho dinero invertido en inventarios. o Muchos faltantes de algunos productos. 6

OBJETIVO DEL PROYECTO: Desarrollar un sistema que permita controlar los niveles de inventario. PROCESO A SEGUIR: o Recolectar informacin. o Analizar necesidades. o Estudiar fundamento terico. o Desarrollar el sistema. o Implantar sistema. RESTRICCIONES Y DIFICULTADES PREVISTAS: Informacin diseminada y poco confiable, solo en los meses de Noviembre y Diciembre se puede desarrollar por la fuerte carga de trabajo en el resto de los meses.

LIMITE ECONMICO: $250,000.00

FECHA ESPERADA 60 das despus de la aceptacin.

Tabla 1: ejemplo de una propuesta inicial para un proyecto. An cuando los objetivos generales de cada proyecto cambian, en general se persigue que el proyecto sea: 1. Rentable 2. Se termine en el tiempo adecuado. Esto es, al administrar un proyecto se deber de cuidar tanto la duracin como el costo del proyecto total. La importancia relativa que cada uno de los dos criterios tendr, depende en gran medida de la organizacin que se trate. En algunos casos se desea respetar un tiempo compromiso sin importar el costo y en otros casos se busca un mayor balance entre ambos criterios. PLANEACIN DE PROYECTOS La etapa de planeacin dentro de las diferentes fases de la administracin de proyectos es, la que ms se ha desarrollado e impulsado, de hecho el 60% de estos apuntes analizan esta etapa. El objetivo de esta etapa es el definir clara y concretamente como es que se va a llevar a cabo el proyecto desde su inicio hasta su terminacin, incluyendo actividades a realizar, tiempo que tardar, costos y recursos a utilizar. Cada uno de estos aspectos se considerara aqu y en captulos subsecuentes. Cabe hacer notar que en ocasiones esta etapa se divide en dos que son: Planeacin y Programacin entendindose por la segunda el detallar las actividades en el tiempo. Independientemente de que se considere o no esta ltima divisin, lo cierto es que no se pueden considerar aisladas una de otra. En estos apuntes en particular se consideran como una sola fase. 7

La planeacin de proyectos parte de la filosofa general que es el de dividir y atacar. Esto es, siendo el proyecto algo complejo, un ataque lgico es el de dividirlo en partes pequeas y analizar cada una de estas partes mas concretas y sencillas, pero considerando que estas partes guardan ciertas interrelaciones, ya que forma parte de un mismo proyecto total. Partiendo de esta filosofa general los pasos que se siguen para planear un proyecto se describen en lo que sigue.

1.- DESCOMPONER EL PROYECTO EN ACTIVIDADES. Una actividad se puede definir como un conjunto de acciones que para fines de planeacin y ejecucin se pueden considerar como un todo, esto es, una unidad de trabajo indivisible. Como puede verse de la definicin, no existe una manera nica y optima de descomponer el proyecto en actividades, ya que existen diferentes niveles de que a detalle de desear planear el proyecto. De hecho el nmero de actividades en que se puede dividir el proyecto no es nico, a mayor nmero de actividades se tendr un anlisis ms detallado pero el trabajo y esfuerzo necesario para administrarlas se vera incrementado, por lo tanto a la pregunta cuntas actividades?, solo se puede responder que depende del nivel de detalle al que se desea analizar del proyecto. Por ejemplo, considere el preparar una limonada como un proyecto, tres posibles divisiones del proyecto son: Conseguir Ingredientes Dos Actividades Preparar

Conseguir Jarra Conseguir Azcar

Conseguir Limones

Agitar Agregar Limn y Azcar

Seis Actividades

Agregar Agua

Lavar Jarra Ir por limones

Conseguir Azcar Ir por Jarra Agitar Diez Actividades

Cortar Limones

Agregar limn Agregar azcar Medir azcar

Agregar agua

Como se puede observar en este pequeo proyecto se puede ir a tanto detalle como sea necesario, pero definitivamente es mas difcil coordinar diez actividades que seis o dos actividades. Buen juicio y conocimiento del tipo de proyectos sern una buena gua. En la realidad se maneja proyectos de tan pocas como seis actividades hasta proyectos de 10,000 o mas el creciente uso de computadoras ha permitido el manejo eficiente de cada vez mayor nmero de actividades. Algunas guas que se recomiendan en la literatura para este paso son las siguientes: a) b) c) d) Descomponer por rea de responsabilidad (subcontrato, compras, etc.) Por categora de trabajo (calificado, no calificado, etc.) Por localizacin geogrfica del lugar donde se llevara a cabo cada parte del proyecto. Consideraciones de control, tanto econmico como de ejecucin.

2.- DETERMINAR RELACIONES DE PRECEDENCIA ENTRE ACTIVIDADES. Por principio las actividades pertenecen a un mnimo proyecto total, as que deben de guardar entre si algunas relaciones en cuanto a secuencia de ejecucin. En general existen relaciones de precedencia debido a restricciones como: a. Restriccin fsica o tecnolgica. Ejemplo, un segundo paso debe de tener como requisito la construccin del primero. b. Restricciones de seguridad para el personal y el equipo utilizado. c. Restricciones debido a limitaciones de recursos. d. Restricciones por polticas administrativas. Para definir estas relaciones se pueden usar los siguientes cuestionamientos: Que actividades se pueden ejecutar al inicio del proyecto sin haber realizado ninguna otra Previamente? Que actividades identifican la terminacin del proyecto? 9

Para cada actividad no inicial preguntar.

Que actividades se deben terminar previamente antes de iniciar la ejecucin de esta?, esto es, encontrar sus predecesoras o requisitos. Que actividades se pueden ejecutar al mismo tiempo que esta?

En el ejemplo de preparar la limonada considero la divisin en seis actividades que son: A.B.C.D.E.F.Conseguir jarra. Conseguir azcar. Conseguir limones. Agregar limones. Agregar limn y azcar. Agitar.

Se pueden identificar las siguientes relaciones de precedencia: Que actividades se pueden ejecutar al inicio? A, B y C. Para cada actividad no inicial se puede identificar los siguientes requisitos: Para D requisito A. Para E requisitos A, B y C. Para F requisitos D y E. Esta informacin se muestra a manera de tabla como sigue: ACTIVIDAD REQUISITO A -B -C -D A E A, B Y C F D, E Obsrvese que para llevar a cabo la actividad F ya no es necesario poner como requisito A, B y C ya que esta relacin esta incluida implcitamente en las actividades D y E. Por ejemplo A es requisito de E que a su vez es requisito de F.

3.- ESTIMAR RECURSOS REQUERIDOS POR CADA ACTIVIDAD. El siguiente paso es el estimar que recursos principalmente tiempo, adems de dinero, hombres, equipo, etc., requiere cada una de las actividades. Estos datos se pueden obtener de diferentes fuentes, por ejemplo: - Datos de actividades similares realizadas anteriormente. - Estudios de tiempos previos. - Experiencia y juicio. - Etc. 10

Esto no quiere decir que tales estimaciones sean sencillas de hacer ya que realmente sucede lo contrario, esto es, resulta difcil el hacer estimaciones acertadas. Algunas guas para hacer estimaciones de tiempo requerido son: - Estime datos para una actividad a la vez, independientemente de otras actividades. - Suponga para cada actividad un nivel normal de recursos utilizados. - Ignore fechas compromiso y otras restricciones de tiempo. - Use unidades consistentes de tiempo al estimar la duracin de actividades del mismo proyecto. Para el ejemplo de la limonada, suponga las estimaciones siguientes de tiempo: ACTIVIDAD A B C D E F DURACIN (minutos) 10 5 15 1 12 1

4. REPRESENTAR GRFICAMENTE EL PROYECTO. Uno de los factores que ha favorecido fuertemente el desarrollo de las tcnicas de administracin de proyectos es la posibilidad de contar con herramientas grficas que permitan representar un proyecto. Dos herramientas grficas son usadas en general ya sean en forma individual cada una de ellas o combinadas, estas son las grficas de barras o grficas de Gantt y la representacin por medio de redes. Estas dos herramientas se describen en lo que sigue: 4.1 Grfica de barras o grfica de Gantt. Esta grfica fue desarrollada por Henry L. Gantt y esta presente en casi cualquier lugar donde se desea administrar un proyecto, debido principalmente a su claridad y sencillez aun cuando presenta serias dificultades cuando pretende ser utilizada para cuestiones sofisticadas. Una grfica de Gantt es bsicamente una grfica de barras que muestra la relacin entre las actividades a lo largo del tiempo. Como metodologa general para representar un proyecto por medio de la grfica de Gantt se tiene la siguiente, (ver fig. 1 como referencia para el ejemplo de la limonada):

I. En el eje vertical liste todas las actividades de que se compone el proyecto. Observe que es un mismo valor sobre la ordenada corresponde a una y solo una actividad, esto es, no se empalman dos actividades en un mismo valor de la ordenada. 11

II. En el eje horizontal representar unidades de tiempo. No existe una regla que indique que unidades usar, esto depende del proyecto y su duracin, se pretende que este eje abarque la duracin total del proyecto. III. Seleccione una actividad cuyos requisitos ya estn dibujados en la grfica, (al inicio cualquier actividad sin requisitos), y represntela mediante una barra o lnea en la grfica respetando lo siguiente: a) Localcela a la altura correspondiente en el eje vertical. b) La longitud de la barra representa la duracin de la actividad en referencia al eje horizontal. c) La barra comienza donde termina el ltimo de sus requisitos. IV. Repita el paso III hasta que todas las actividades hayan sido representadas. La duracin del proyecto total viene representado por el punto de terminacin de la actividad que termina la mismo.

A B C D E F 5 10 15 20 25 28

FIG. 1

Otro ejemplo se muestra: ACTIVIDAD A B C D E F G H REQUISITO A B A, C B, C E A, B, C G DURACION 3 2 5 4 3 2 1 2

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A B C D E F G H

10

15

Existe una gran variedad de modificaciones a la grfica de venta, desde una sustitucin de las barras por lneas, invenciones para representar inicios y terminaciones de actividades, colores diferente segn el tipo de activad, etc. La grfica de Gantt tiene una serie de ventajas como son: - Es muy sencilla de construir y muy fcilmente de entender por personal no familiarizado con tcnicas cuantitativas. - Da una representacin global del proyecto. - Permite el hacer varias modificaciones sobre ella sin tener dificultad. - Se puede representar fcilmente con un paquete computacional. Sin embargo tiene una serie de limitaciones como son: - No muestra explcitamente las relaciones de precedencia entre actividades. - Es difcil el modificar un proyecto buscando optimizar un criterio, haciendo uso exclusivo de la grfica. - No muestra explcitamente las actividades claves del proyecto. A pesar de sus imitaciones la grfica de Gantt est presente en casi cualquier proyecto que se administre, as como en cualquier proyecto que se administre, as como en cualquier paquete computacional para administrar proyectos, y se maneje de una manera intensiva combinada con herramientas mas sofisticadas.

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4.2 .REDES La representacin de un proyecto por medio de una red ha dado un gran impulso al uso de herramientas cuantitativas para administrar un proyecto. El Uso de redes en conjunto con una serie de procedimientos que se muestran en la siguiente seccin forma el mtodo de la ruta Crtica .(CPM por sus iniciales en ingles) que fue desarrollado en 1957 para E.I. Dupont de Nemorus. Desde Entonces sus aplicaciones y variantes se han multiplicado impulsando las tcnicas de administracin de proyectos en general. Una Red consiste simplemente en un conjunto de crculos o nodos unidos por una serie de flechas o arcos que se utilizan para representar grficamente un proyecto. Se manejan generalmente 2 versiones; redes con actividades en los arcos y redes con actividades en los nodos dependiendo si las actividades son representadas por un nodo o por un arco, en estos apuntes se manejaran indistintamente tanto una como otra. Cada una se describe en lo que sigue. 4.2.1 REDES CON ACTIVIDADES EN LOS ARCOS (RAA) Este tipo de red tiene las caractersticas siguientes: Un arco representa una actividad, as por ejemplo: B B

Representa la actividad B o una actividad 1,2. La Actividad se puede identificar ya sea por un nombre, letra o numero en especial (actividad B en este caso) o bien por los nmeros de los crculos que une directamente (actividad 1,2 en este caso) Un circulo representa un evento que es un punto en el tiempo que significa la terminacin de las actividades que directamente llegan a el, En la figura anterior se muestran los eventos 1 y 2. Una actividad que comienza en un crculo o nodo tiene como requisito todas aquellas actividades que llegan a ese circulo. Existen ciertas reglas para construir una red de este tipo que se deben respetar estas son: Cada actividad debe ser representada por una y solamente una flecha o arco. La Direccin y tamao de las flechas no tiene ningn significado solo indican relaciones de procedencia Dos nodos pueden estar unidos directamente por una actividad cuando mucho. Una red debe tener solamente un nodo inicial, uno final y varios intermedios 14

En la tabla 2 se muestran una serie de representaciones y su significado y en la figura de abajo el ejemplo de la limonada se representa mediante una red de este tipo.

2 A 1 B

Como se observa en la figura y se explica en la tabla 2 con el objeto de respetar la lgica y reglas para construir este tipo de redes es necesario agregar algunas actividades ficticias con duracin cero tal es el caso en este ejemplo de las actividades 2,4 y 3 ,4. Obsrvese que sin ellas los nodos 1 y 4 estaran unidos directamente por tres actividades A,B, Y C. Estas actividades ficticias realmente no existen son necesarias nicamente para respetar la lgica de la red. Cabe hacer notar que la representacin de un proyecto por medio de una red no es nica, sino que el mismo proyecto se puede representar de diferentes maneras pero como regla general se debe procurar usar el mnimo numero posible de actividades ficticias.

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ACT. A B C A B C

REQUISITO A B A A A A A

RAA B C A

RAN B C

B A C C A C

A B C

A, B

A B C D

A ,B A ,B

A A C B D B

A B C D

A, B B

C A B D

D A B C D A A B, C B A A C

B D C

A B C D E F

A A B B, C D, E

B A

D F A

D F

Tabla 2. ejemplo de relaciones de precedencia mediante redes con actividades en los nodos y redes con actividades en los arcos. 16

4.2.2 REDES CON ACTIVIDADES EN LOS NODOS. sta red tiene las caractersticas siguientes: - Una actividad est representada por un y solamente un nodo o crculo. - Cada flecha representa nicamente relaciones de precedencia y su direccin y tamao no tienen significado. - Toda red consiste de un nodo o actividad final y un nodo actividad inicial , ambos generalmente con una duracin cero y varios nodos o actividades intermedias. En la tabla 2 se presentan algunos ejemplos de relaciones de precedencia con este tipo de red y el proyecto de la limonada se presenta como sigue:

Obsrvese que en este caso no se requieren flechas o arcos ficticios para representar la red, aunque si es indispensable que exista un solo nodo inicial y uno final que pueden ser actividades reales o ficticias. 4.2.3 REPRESENTACIN DE UNA RED POR MEDIO DE UNA MATRIZ En varias ocasiones es conveniente representar una red por medio de una matriz, sobre todo cuando la red se desea manejar por medio de una computadora. sta representacin se puede hacer con una matriz de ceros y unos, donde el cero representa que la actividad indicada en el rengln no es registro de la actividad indicada en la columna uno representa que si es requisito. Esto es, si a (i, j) es el elemento de la matriz en el rengln i y en la columna j entonces: 1 a (i, j)= 0 Si la actividad I no es requisito de la actividad j Si la actividad I es requisito de la actividad j

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Para el ejemplo de la limonada este seria:

A A B C D E F 0 0 0 0 0 0 B 0 0 0 0 0 0 C 0 0 0 0 0 0 D 1 0 0 0 0 0 E 1 1 1 0 0 0 F 0 0 0 1 1 0

Con esta representacin las actividades iniciales que no tienen prerrequisito se detectan como columnas de puros ceros. ( A,B y C en este caso ), igualmente las actividades finales o terminales sern aquellas que consisten en renglones de ceros ( F en este caso ). Otro ejemplo es: Actividad A B C D E F G H Su presentacin mediante la matriz es :
Actividad inicial

Requisito A B A,C B,C E A,B,C G

Actividad final

A B C D E F G H

A 0 0 0 0 0 0 0 0

B 1 0 0 0 0 0 0 0

C 0 1 0 0 0 0 0 0

D 1 0 1 0 0 0 0 0

E 0 1 1 0 0 0 0 0

F 0 0 0 0 1 0 0 0

G 1 1 1 0 0 0 0 0

H 0 0 0 0 0 0 1 0

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5.- CLCULO DE LA RUTA CRTICA EN OTROS PARMETROS RELEVANTES. El ltimo paso de la fase de planeacin es el clculo de la ruta crtica y dems parmetros relevantes. Como se indico en la seccin previa estos clculos forman parte del mtodo de la ruta crtica. 5.1. Calculo de la ruta critica para redes con actividades en los arcos (RAA). Las siguientes definiciones son pertinentes: N = Numero total de nodos en la red. T (i j ) = duracin de la actividad i , j ( se supone I < j ) P ( i ) = tiempo primero del evento i, esto es, lo mas pronto que se puede alcanzar el evento. U ( i ) = tiempo ultimo del evento i esto es, lo mas tarde que se puede alcanzar el evento sin retrazar la duracin del proyecto total. H ( i , j ) = holgura total o simplemente holgura de la actividad I , j esto es, lo mas que se puede alargar o retrasar la actividad i, j sin que se retrase la duracin del proyecto total. H L ( i , j ) = holgura libre de la actividad i ,j que es el tiempo que se puede alargar o retrasar la actividad i , j sin afectar el inicio de alguna otra actividad. Estos parmetros se representan sobre la red como siguen: i j

P(i)

U(j)

t (i, j)

P(j)

U(j)

Observe que los tiempos primeros y ltimos estn definidos sobre los nodos o eventos. El procedimiento para el clculo de la ruta critica en este tipo de red consiste de 2 fases una hacia delante del cual se calculan los tiempos primeros y otro hacia atrs en el que se obtienen los tiempos ltimos. El procedimiento en detalle es como sigue:

Si n = 1 nodo inicial.

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Fase Hacia Adelante: 0) Haga P(1) 9 1) Encontrar un nodo tal que todos los arcos que lleguen a el tengan ya definidos el P (1) en el nodo en donde comienzan (siempre se podr encontrar por lo menos un nodo si la red esta bien construida, si nos es posible encontrarlo checar la lgica de su red). 2) Para e nodo encontrado en el paso 1, llmelo r , calcular P(r) = MAX i, r ( P ( i ) + t ( i, r ) ),

Donde i, r significa para todos los arcos que lleguen al nodo r. 3) Repetir paso 1 y 2 hasta encontrar P (i) para todos los nodos de la red Fase hacia atrs: 0) Hacer U (N) = P (N) 1) Encontrar un nodo tal que todos los arcos que salgan de el tengan ya definido el U (i) en el nodo al que llegan. Llmelo nodo r. (Siempre ser posible encontrar por lo menos uno) 2) Para el nodo seleccionado en el paso 1 calcular U ( r ) = Min r, i U ( i ) - t ( r, i )

Donde

r, i significa para todas las actividades que salen del nodo r.

3) Repetir los pasos 1 y 2 hasta encontrar U ( i ) para todos los nodos de la red. Calculo de las holguras. Calcular H ( i, j ) = U ( j ) - P ( i ) - t ( i, j ) que se define como la holgura total de la actividad i, j. P(N) = U (N) representa la duracin del proyecto total.

A las actividades con holgura cero se les llama actividades criticas y estas deben formar parte de por lo menos una secuencia o ruta de actividades criticas desde el nodo inicial hacia el nodo final. A cada una de estas secuencias de actividades crticas se las conoce como rutas crticas. Las rutas criticas por lo tanto determinan la duracin del proyecto total, obsrvese que U (N) o P (N) es la suma de las duraciones de las actividades que forma una ruta critica.

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El clculo de la ruta crtica para el ejemplo de la limonada se muestra enseguida. ACTIVIDAD A B C D E F Requisitos DURACIN (minutos) 10 5 15 1 12 1

A A,B,C. D,E.

2 10 15 A 10

D 1

5 27 27 E

F 1

6 28 28

1 0 0
C 15

B 5

4 15 15

12

3 15 15

5.2Calculo del la ruta critica para redes con actividades en los nodos (RAN) Las definiciones siguientes son necesarias: t (j) = Duracin de la actividad j. TPI (j) = Tiempo primero de inicio de la actividad j, esto es lo mas pronto que se puede iniciar esta actividad. TPT (j) = Tiempo primero de terminacin de la actividad j que es lo mas pronto que puede terminar la actividad j. TUI (j) = Tiempo ultimo de inicio de la actividad j, que es lo mas tarde que se puede iniciar esta actividad, sin retrasar la duracin del proyecto total. TUT (i) = Tiempo ultimo de terminacin de la actividad j sin retrasar la duracin del proyecto total. H (j) = Holgura total de la actividad j. Obsrvese en este caso los tiempos ltimos y los tiempos primeros se definen sobre las actividades.

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Estos parmetros se representan en la red dentro de cada nodo como sigue:

i TPI TPT

TUI T (i)

TUT

El procedimiento para encontrar la ruta critica consiste tambin de dos fases en la primera se encuentran los tiempos primeros de las actividades y en la segunda los tiempos ltimos. El procedimiento de detalle es como sigue: Fase hacia delante. 1. Para la actividad inicial asigne TPI = 0 y TPT = duracin de la actividad inicial. 2. Identifique una actividad (nodo) Tal que los nodos que se encuentran al principio de los arcos que llegan a ella (todas las actividades requisito), tengan ya asignado su TPT. Siempre deber ser posible encontrar al menos una actividad si la red esta bien construida, si no es as cheque la lgica de su red. 3. Para la actividad seleccionada en el paso 2, (llmela j) calcular TPI(j) =MAX k ( TPT(k) ) Donde k son todas las actividades al principio de los arcos que llegan a j. Hacer TPT(j) = TPI(j) + t(j) 4. Repetir pasos 2 y 3 hasta llegar al nodo final Fase hacia Atrs. 1. Para la actividad final hacer TUI = TPI y TUT = TPT 2. Identifique una actividad tal que todos los nodos que se encuentran al final de los arcos que salen de ella (todas aquellas de las que es requisito), tengan ya asignados su TUI. 3. Para la actividad seleccionada en el paso2, (llmela j), calcular: TUT(J) = min k ( TUI (k) ) Donde k significa todas las actividades al final de j. Hacer TPT = TUT(j) t(j) 4. Repetir los pasos 2 y 3 hasta llegar al nodo inicial. 5. Calcular la holgura total para cada actividad H(i) = TUI(i) TPI (i) = TUT (i) TPT (i) Obsrvese que usando el mtodo RAA se registran en la red solo el tiempo primero y ltimo de cada evento, mientras que en el mtodo RAN se muestran los tiempos primeros y ltimos de cada actividad. 22

El ejemplo de la limonada se resuelve enseguida usando una red RAN:

A 0 5 10 10 15 10 26 1 F 27 27 1 28 28 D 11 27

B 0 0 0 0 0 10 5 5 15 15 15

27
27 12

C 0 0 15 15 15

Cualquiera que sea el mtodo a usar se debe notar lo siguiente: La ruta critica es la misma secuencia de actividades, as como las holguras para cada actividad son las mismas independientemente del mtodo que se use. Puede haber ms de una ruta crtica. El hecho de que una actividad no sea critica no quiere decir que no se va a llevar a cabo, el hecho de que sean criticas quiere decir nicamente que son mas delicadas y deben vigilarse con mayor intensidad por no tener holgura en cuanto a su duracin o tiempo de inicio y cualquier retraso en alguna de ellas retrasara la duracin del proyecto total.

23

6.

El Mtodo PERT.

En todos los clculos que se hicieron anteriormente se supuso que la duracin de las actividades se conoca con certeza, suposicin que desde un punto de vista prctico se puede hacer en varios casos. Existen sin embargo algunas situaciones donde estas estimaciones son difciles de hacer, debido a la ausencia de datos histricos que permitan obtener estimaciones confiables. Este es el caso tpico de proyectos de investigacin o actividades cuya duracin depende del clima por ejemplo: Para los casos en que existe mucha incertidumbre en la duracin de las actividades se desarrollo el mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) el cual permite manejar incertidumbre en la duracin de las actividades. El mtodo PERT requiere de tres estimaciones para cada una de las actividades, estas estimaciones son: a (i, j) = Duracin optimista de la actividad i , j. Se define como la duracin de la actividad i , j que resultara si todo resultara bien y sin contratiempos con los recursos disponibles. Como gua se pretende que una duracin menor que esta, se presente solo en un 1% de los casos. b (i,j) = Duracin pesimista de la actividad i , j. Se define como la duracin de la actividad i , j que resultara si las cosas fueran muy mal y con muchos contratiempos y con los recursos disponibles. Como gua se pretende que una duracin mayor que esta se pretende solo en un 1% de los casos. No se incluyen aqu condiciones de desastre total como por ejemplo terremotos, inundaciones, huelgas, etc. m (i,j) = Duracin mas probable de la actividad i , j. Se define como la duracin de la actividad i , j que mas veces se presentara s esta se repitiera en gran nmero de veces (moda). Las estimaciones anteriores se supone que son hechas por personas que conocen tanto el contenido de cada actividad como que hay que hacer en cada una de ellas. Se debe cumplir adems que: b (i,j) m (I,j) a (I,j) El uso de estas tres estimaciones permite modelar el sentir de las personas, ya que se pueden presentar prcticamente cualquier situacin ya sea que la persona se muestre optimista o pesimista respecto a la duracin de las actividades. Esto se muestra en la figura:

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m actitud optimista

actitud pesimista

actitud centrada

Figura. Diferentes representaciones respecto a la duracin de una actividad.

Una vez hechas las estimaciones anteriores para cada actividad, el paso siguiente es el estimar la media y la varianza de las duraciones de cada una de las actividades. Esto se hace mediante las formulas siguientes:

Media

(i, j ) = [a(i, j ) + 4 * m(i, j ) + b(i, j )]/ 6

2 (i, j ) = [b(i, j ) a(i, j )]* *2 / 36

Varianza

Usando (i, j ) y 2 (i, j ) los clculos para encontrar la ruta crtica se llevan a cabo de manera idntica que para el caso bajo certeza. Por ejemplo suponga los siguientes datos: DURACIN MS PROBABLE 2 3 1 5 1.5 1 2

ACTIVIDAD B C D E F G H

REQUISITO B C C D,E F

OPTIMISTA 1 2 1 1 0.5 0.5 1

PESIMISTA 3 6 1 8 5 2 5

Observe que para cada actividad se tienen tres estimaciones sobre su posible duracin. El caso de la actividad D para al cual las tres estimaciones son iguales, es una actividad cuya duracin se conoce con certeza. 25

Los clculos para y 2 son: ACTIVIDAD B C D E F G H

= (a + 4m + b ) / 6
(1+4*2+3)/6 = 12/6 (2+4*3+6)/6 = 20/6 (1+4*1+1)/6 = 6/6 (1+4*5+8)/6 = 29/6 (0.5+4*1.5+5)/6 = 11.5/6 (0.5+4*1+2)/6 = 6.5/6 (1+4*2+5)/6 = 14/6

(3 1)2 / 36 = 4 / 36 (6 2)2 / 36 = 16 / 36 (1 1)2 / 36 = 0 / 36 (8 1)2 / 36 = 49 / 36 (5 0.5)2 / 36 = 20.25 / 36 (2 0.5)2 / 36 = 2.25 / 36 (5 1)2 / 36 = 16 / 36

2= (b a )2 / 36

Usando el valor de sobre la red se tiene (los datos se muestran en sextos):

Que informacin se puede obtener de esta red? , Primero y antes que nada se debe de considerar que las duraciones de una actividad en lugar de ser datos conocidos son valores esperados de una variable aleatoria. Por lo tanto: Duracin esperada del proyecto T = 55.5/6 = 9.25 Varianza de la duracin anterior:
2 T = Suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. 2 2 2 T +E + G = 16 / 36 + 49 / 36 + 2.25 / 36 2 T = 67.25 / 36 = 1.868

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Generalmente se supone la duracin del proyecto total (T) sigue una funcin de probabilidad normal, esto es:
2 T ~ N( T , T ) =N(9.25 , 1.868)

por lo que se puede estimar la siguiente informacin: Probabilidad de que el proyecto dure ms de 10 das.
P(T 10 ) = 100 = P Z (10 9.25) / 1.868 = P(Z 0.5487 ) = 0.2912

donde Z sigue una funcin de probabilidad normal estndar con media cero y varianza 1. El valor de 0.2912 se obtiene de las tablas de la normal estndar.
En general la probabilidad de que el proyecto dure ms de Tu das es:

P(T Tu ) = P[Z (Tu T ) / T ] Probabilidad de que el proyecto dure menos de 8 de das es: P(T 8) = P Z (8 9.25) / 1.868 = P(Z 0.9148) = 0.1805 En general la probabilidad de que el proyecto dure menos de T1 das es: P(T T1) = P[Z (T1 T ) / T ] Un intervalo con l (1 ) % de confianza se puede estimar como sigue:

T Z T
2

T + Z T
2

donde P Z Z T = / 2 2 Por ejemplo, un intervalo de 90% de confianza para el ejemplo anterior ser: (1-0.1) = 0.90 , = 0.10 , / 2 = 0.05

El valor de Z tal que P Z Z = 0.05 es Z = 1.645 y el intervalo es: 2 2 (9.25 1.645 * 1.3667 , 9.25 + 1.645 * 1.3667) 7.0018 11.4982

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Para poder hacer las estimaciones anteriores, al usar el mtodo PERT se hacen las suposiciones siguientes: La duracin de cada actividad individual sigue una funcin de probabilidad Beta, ya que esta permite modelar cualquier situacin optimista o pesimista. El nmero de actividades en la ruta crtica es lo suficientemente grande como para poder aplicar el teorema de lmite central y suponer una duracin del proyecto total que siga una funcin de probabilidad normal. La ruta crtica calculada usando los valores esperados ser siempre la ruta ms larga. Esto es importante porque en realidad la duracin de cada ruta es una variable aleatoria. En caso de que se tengan varias rutas con valores esperados cercanos a la ruta crtica, se pueden ejecutar clculos con cada una de las rutas y tomar la decisin ms conservadora.

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