INACAP INGENIERIA EN MINAS: COMPETENCIAS DE EMPLEABILIDAD PS.

PATRICIA VARELA YAEZ

COMENTARIOS SOBRE EL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA

La primera visualizacin que tenemos al mencionar una empresa es el conjunto de sus bienes fsicos. Vemos sus productos, mquinas, edificios, etc. Segn esta primera imagen, las empresas que tuviesen iguales medios, tanto en nmero como en tecnologa, y asumiendo una capacidad administrativa profesional, deberan tener resultados similares. Pero la realidad nos demuestra con mil ejemplos que esto no es as. Entonces, qu hace la diferencia?, qu hace que algunas empresas, inclusive del mismo rubro, sean exitosas mientras otras desaparecen?, es su mximo directivo, capaz organizador, brillante estratega, lder de los procesos de cambio, el factor desequilibrante? Sin despreciar su aporte fundamental, esto no es suficiente. Vemos empresas que se desarrollan con dirigentes que no se destacan del medio. Hay un elemento que distingue una organizacin de otra y que es el conjunto de su gente, desde aquella que est en los niveles ms bajos de la organizacin hasta su mxima dirigencia, e integra lo que se ha definido como capital intangible, o intelectual. Este capital intangible representa a la cultura propia de la empresa, y est conformado bsicamente por tres tipos, a saber: Capital Humano El capital humano se refiere a las competencias o habilidades personales, y pertenece a la organizacin mientras las personas la integren. La organizacin se nutre de esas capacidades. Capital Estructural El capital estructural es el conjunto de capacidades organizativas y tecnolgicas: sistemas de informacin y comunicaciones, tecnologa disponible, patentes, procesos de trabajo, sistemas de gestin. Estas capacidades son propias de la empresa, y el capital humano se nutre de ellas.

 Capital Relacional El capital relacional es el conjunto de competencias derivadas de la relacin de la organizacin con el entorno, como los clientes, proveedores, institutos, universidades, etc. El conjunto de estos tres capitales le dan a la empresa una "personalidad" distintiva por la que es reconocida por el resto de las personas, u organizaciones, con la que est relacionada. El personal de una organizacin ha dejado de ser uno de los factores de produccin para transformarse en una ventaja competitiva frente a otras organizaciones. Como expresa claramente Claus Mller, adems del cuerpo y la mente, es necesario que los integrantes de una organizacin tambin pongan el "corazn", que sientan a la empresa como algo propio, la comprendan y se interesen por ella, y el cumplimiento de los objetivos involucre a todos. Los conocimientos, experiencia e inteligencia de sus miembros son elementos formidables puestos al servicio de la misin de la empresa. Cada uno de los integrantes, sin importar su ubicacin en la jerarqua, contribuye al xito o fracaso de la empresa. Cuando cada uno de ellos tiene un compromiso con los resultados, la empresa tiene un futuro promisorio, mientras que la indiferencia por stos probablemente se convierta en su fracaso. La estructura de la organizacin ha dejado de ser el marco, estricto, donde se insertaban sus integrantes para ser un elemento flexible que se adeca no solo a los estmulos externos, como el cliente, los proveedores, el gobierno, etc. sino tambin a los internos, resultantes de las relaciones interpersonales, equipos de trabajo, y la necesidad de informacin para toma de decisiones. Una vez comprendida la importancia del capital humano en la organizacin, comienza el proceso de dotar de poder de decisin a los miembros para el cumplimiento de sus tareas, como primer grado, o hasta para modificar la organizacin y sus objetivos, como grado avanzado de empowerment, delegando la autoridad necesaria, con la consiguiente responsabilidad, permitiendo el acceso a la informacin, hasta ahora de uso restringido, capacitando, o sea dotando de conocimientos en aquellos aspectos necesarios para su funcin.

Con la aplicacin de este proceso acercamos el poder de decisin a la accin, sea esta en el campo de la produccin, diseo de productos, relacin con los clientes, etc., poniendo el poder en manos de quienes estn en contacto estrecho con esos temas, resolviendo los conflictos en forma inmediata, sin trasladarlos hacia el interior de la organizacin, mejorando la calidad de los productos y procesos. Todo este proceso debe tener un marco que lo encuadre, fijando sus lmites, bajo la supervisin y control de la gerencia, que guiar estas decisiones al cumplimiento de los objetivos y de la misin de la empresa. Adquieren ahora una importancia singular dos aspectos de la poltica de Relaciones Humanas de la empresa, que son el proceso de seleccin de personal, y sus remuneraciones. a) El principal criterio para la seleccin del personal ha sido hasta la actualidad la capacidad tcnica, o sea, poder cumplir con la tarea con eficiencia y habilidad. La experiencia en puestos similares, tipo de educacin, destreza para llevar a cabo una actividad, han sido los factores de peso ante la decisin de incorporar una persona al plantel de la empresa. Ahora debemos tener en cuenta otras cualidades, que ante el nuevo enfoque, pasan a tener una mayor importancia en la seleccin. La capacidad de integrarse al grupo, identificarse con la empresa, hacerla propia, defender y contribuir a sus polticas, flexibilidad frente a nuevas situaciones, voluntad de aprender, son caractersticas buscadas, y que no son fcil de desarrollar en la empresa si no forman parte de la persona. Un empleado aptico, desinteresado, no es de valor para la empresa, an cuando sus capacidades tcnicas sean sobresalientes. b) Con referencia a las remuneraciones, es natural que la dedicacin y el esfuerzo sean recompensados con un mayor ingreso para los integrantes de la organizacin. Pero tambin es razonable pensar que una organizacin con un personal involucrado en sus resultados, probablemente alcance o supere los objetivos de rentabilidad con ms facilidad, por lo que afrontar un mayor egreso en concepto de sueldos no implique un efecto negativo en su situacin econmicofinanciera. Es importante tener en cuenta que la remuneracin econmica no es el nico factor retributivo por parte de la empresa hacia su gente, sino que, una vez cubiertas las

necesidades bsicas, hay una serie de elementos que tienen un mayor inters para el personal, como las posibilidades de capacitacin, desarrollo de carrera, buena relacin con su entorno, etc. Vemos con frecuencia a personas que sacrifican parte de su ingreso para estar en empresas que brinden estas posibilidades. El capital humano es influenciado por distintos factores, algunos internos de la organizacin y sobre los cuales podemos actuar, y otros externos, provenientes del entorno en que se desenvuelve, y sobre los cuales tenemos poco control, pero s la obligacin de conocerlos, pronosticarlos y hacer un seguimiento de su influencia sobre los miembros de la organizacin. Estos factores son: el cambio el conocimiento el liderazgo los resultados la tica

El cambio El cambio no es nada nuevo, ha afectado por siempre a la empresa, es propio de ella. Lo nuevo es la velocidad del cambio, que las golpea con enorme fuerza y las condena a desaparecer si no son tomadas a tiempo las decisiones adecuadas para enfrentar este desafo. Vemos que las decisiones que ayer tomamos, hoy ya no son vlidas. Los productos caen en la obsolescencia con dramtica rapidez. No sabemos si la tecnologa que queremos, y que significa una inversin importante y afecta por largo tiempo a nuestra produccin, no quedar desactualizada en breve. Si la competencia lanzar al mercado un producto o servicio que haga obsoleto al nuestro. Esta es la situacin de incertidumbre en que viven las empresas en la actualidad. En esta nueva economa, hay dos elementos que aceleran el cambio y que son la globalizacin y la alta tecnologa. La alta tecnologa en comunicaciones permite recibir la oferta de cualquier lugar del mundo. Por Internet, por ejemplo, tengo acceso a nuevos productos, informacin tcnica, y precios, en forma inmediata. Las consecuencias de no insertarnos en esta economa son la inseguridad, el desempleo, la exclusin y probablemente el cierre.

Esta situacin de constante cambio es bsicamente dolorosa para los miembros de la organizacin, y por lo tanto, genera una reaccin que es la resistencia al cambio. Y esta resistencia al cambio agudiza la situacin agravando las consecuencias mencionadas. Entonces, para la empresa, el problema ya no es el cambio. El problema es no cambiar, quedarse, estancarse. Hoy, si no cambiamos, cerramos. Por lo tanto, ahora debemos agregar una nueva causa de cambio, y es interna de la empresa: debemos adelantarnos al cambio, provocar el cambio, aprendiendo de nuestros errores, corrigiendo y siguiendo adelante. La empresa debe generarlo y liderarlo. Para poder acompaar este proceso de cambio constante, necesitamos del segundo factor: el conocimiento. El conocimiento La inteligencia, informacin, experiencia, imaginacin y talento de los miembros es la fuente de la innovacin y ventaja competitiva de la empresa. Es un recurso escaso y fundamental para la organizacin. Para contar con ellos se necesita invertir en seleccin, capacitacin, tiempo y tecnologa de la informacin, y, por lo tanto, se necesita contar con una " gestin del conocimiento" que contribuya a su desarrollo y distribucin en la organizacin, y que permita el aprovechamiento de esas capacidades, conocimientos y habilidades que cada miembro aporta a ella. El proceso de aprendizaje debe ser continuo para potenciar las capacidades ante el cambio constante. El conocimiento se debe construir constantemente. La estructura debe permitir sistemas que promuevan la creatividad y la iniciativa, desarrollando los valores personales y las relaciones interpersonales con acceso a experiencia e informacin. La informacin pasa a ser un bien disponible para toda la organizacin, debiendo ampliarse los criterios de su distribucin a los miembros. Si bien se debe fomentar el autocontrol, esto no significa que se deban dejar de lado los sistemas formales de la organizacin, sino que estos deben canalizar el pensamiento creativo. La innovacin es el resultado de este proceso ms la voluntad de generar cambio. Y debe ser un proceso racionalizado y metdico. La innovacin debe ser buscada y necesita que se invierta considerable tiempo y recursos en investigacin y desarrollo para lograrla.

Es importante que sea un proceso continuado y se debe estar preparados para cuando se obtengan los resultados, con capacidad financiera, tecnolgica y de decisin para implementarlos. Debemos hacer un anlisis permanente de la situacin y as conocer qu est ocurriendo, tanto en el orden externo como en el interno. En el orden externo debemos estar atentos a los cambios en la sociedad y en las tendencias a nivel mundial, las variaciones que se produzcan en los mercados, los nuevos descubrimientos, los desarrollos en sistemas y procedimientos; y en el orden interno a los cambios en conocimientos, capacidades y recursos que se originen en el proceso de aprendizaje y de gestin de conocimiento. Debemos preparar a la organizacin para que genere alternativas potencialmente innovadoras, y las transforme en valor para los clientes. El liderazgo Liderazgo es la capacidad de influir sobre el comportamiento de otras personas; y en que sean reconocidos como tales, se escuchen sus ideas y sugerencias, se recurra a ellos en busca de consejo sabiendo de sus conocimientos y honestidad, reside su eficacia. Es necesario que tenga informacin como parte de perfil. Se ha esquematizado en una serie de atributos las caractersticas del liderazgo. Algunos de estos atributos son: tener una visin. ser creativos ser ntegros. inspirar confianza. tener un pensamiento analtico.

Si bien los atributos son vlidos, la principal caracterstica que debe tener para la organizacin en su conjunto, y para los integrantes como individuos, es que obtenga resultados, que sea eficaz con los objetivos. Hay lderes cuya influencia nace en su capacidad tcnica, otros en su capacidad poltica (persuasin negociacin presin), otros en su capacidad social (habilidad en el manejo de las relaciones interpersonales), y otros en su capacidad de compartir una visin y comunicar valores. Todos tienen la necesidad de desarrollar conocimientos y perspectivas para adaptarse a la realidad cambiante debiendo aceptar un entorno de incertidumbre para decidir, manejar los procesos de

empowerment, construccin de equipos, trabajo en equipos, y promover el cambio controlado. El lder coordina las ideas, acciones y voluntades de las personas a su cargo. Su principal funcin es motivarlos, y lo logra con un contacto frecuente con ellos, involucrndolos en la consecucin de las metas, alentndolos a opinar, sabiendo escuchar, capacitando y fomentando la innovacin, otorgando autonoma y exigiendo responsabilidad. En definitiva, demostrando que el trabajo que desarrollan es valioso, y se espera de ellos logros de acuerdo a sus capacidades. Las actitudes de los empleados en grupos altamente productivos tienen las siguientes caractersticas: Se sabe que se espera de l en el trabajo. Tiene material y equipo para ser eficiente. Tiene la oportunidad de hacer lo mejor. Se reconoce y elogia el buen trabajo. Se preocupan de l como persona. Se alienta su desarrollo. Su trabajo es importante, su opinin cuenta. Su entorno de trabajo se preocupa por la calidad. Estas caractersticas deben ser tenidas en cuenta para desarrollar los valores organizacionales que las promuevan, y junto a ello se haga un seguimiento del conocimiento (cursos, certificados, habilidades desarrolladas), se monitoree la demanda de empleados en el mercado y se haga una medicin de impacto ante renuncias, evaluando por ejemplo Qu pasa con el funcionamiento de la organizacin si determinadas personas se van?. Los resultados Este factor que afecta al capital humano es el de la rentabilidad de la empresa. Muchas veces se habla de los fines que deben tener las empresas, y la rentabilidad parece entrar en una zona nebulosa dnde se muestra como algo secundario el obtener ganancias. Sin embargo, la empresa debe ser rentable, sino deja de ser empresa. Una vez que tengamos empresas rentables podremos emprender programas de responsabilidad social con xito. Por otra parte, el personal de la empresa sigue con atencin los resultados porque de ellos depende la continuidad en

su trabajo. Una persona que se desempea en una empresa que tiene problemas econmicos deja de pensar en su trabajo. Por otro lado, una empresa rentable crea nuevas oportunidades de carrera, capacita, motiva, asigna responsabilidades, y un personal influenciado por estas acciones se involucra an ms en su trabajo y en los resultados, potenciando el proceso y fortaleciendo la organizacin. En resumen, una empresa rentable puede cumplir con las expectativas que el personal tiene en la organizacin. La tica En el mundo actual de los negocios la lnea que divide lo que est bien de lo que est mal no es tan clara como podramos pensar. A medida que los negocios aumentan en complejidad, los planteos ticos se hacen cada vez ms sutiles. Las empresas y sus dirigentes deben, entonces, manejar un cdigo de tica al que puedan referirse todos sus actos, ya sea los referentes a las relaciones entre sus miembros, como a todos aquellos dirigidos hacia el entorno: clientes, competencia, proveedores, gobierno y sociedad en general. Este marco de referencia que debe iluminar las decisiones, es un factor positivo medido en rentabilidad: el buen nombre de la empresa, el cumplimiento de la ley, el reconocimiento social, afectan en el largo plazo la rentabilidad. Se debe controlar que los miembros de la organizacin conozcan y acten de acuerdo a estas reglas, se debe escuchar al personal que plantee cuestionamientos ticos, mostrando la importancia que la empresa le da a su cumplimiento. A la vez, tan importante como cumplir con esas normas de tica es que la empresa sea reconocida por ello. La reputacin ante el entorno debe formar parte de la personalidad de la organizacin. En relacin a lo anterior, claramente estamos frente a nuevos desafos, como son los del campo de la biotecnologa, que son de una complejidad y un alcance que todava no asumimos. Finalmente, el capital humano, como integrante del capital intangible, debe ser medido. Ya hay diversos mtodos en desarrollo que permiten indicar cunto ms vale una empresa por la existencia de este capital. Pero ms que por este aspecto de la medicin, nos debe interesar su resultado como parmetro de control, que nos muestre cual es la tendencia de este capital, y permitirnos actuar sobre los factores mencionados, en caso de que esta medicin no sea satisfactoria.
REFERENCIA: Monografa/Administracin de Empresas/ Universidad Argentina