1. Quest-ce que la gestion des ressources humaines ?

La gestion des ressources humaines est lensemble des politiques et pratiques quune organisation met en place pour disposer dun personnel comptent. La gestion des ressources humaines se divise en deux grandes catgories dactivits : ladministration du personnel et le dveloppement des ressources humaines. Ceci est illustr dans le schma ci-dessous.

Ladministration du personnel concerne, comme son nom lindique, les aspects administrat ifs : administration de la paie, contrats de travail, rglement des cotisations patronales, gestion des dossiers du personnel, gestion des congs et des absences, etc. Ainsi, toute organisation qui emploie du personnel doit mettre en place une gestion administrative du personnel pour tre en conformit avec la rglementation du travail locale. Ladministration du personnel est donc une fonction de support dans une organisation. Le dveloppement des ressources humaines, en revanche, nest en gnral pas une obligation lgale. Il sagit des politiques et pratiques qui permettent de disposer dun personnel comptent. Le dveloppement des ressources humaines est troitement li la stratgie de linstitution. La politique et les pratiques de dveloppement des ressources humaines sont mises en place pour garantir latteinte des objectifs stratgiques. Le dveloppement des ressources humaines comprend le recrutement, lvaluation, la rmunration, la gestion des comptences (y compris la formation) et la gestion des carrires.

2. Quelles sont les spcificits de la gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines est lensemble des politiques et pratiques quune organisation met en place pour disposer dun personnel comptent. En ce sens, la gestion des ressources humaines concerne toute forme dorganisation : entreprise, association, organisme public, etc... La spcificit : Quest-ce qui est donc spcifique la quand on parle de gestion des ressources humaines ? La spcificit tient essentiellement au double objectif poursuivi par les institutions de : o o objectif social (ex. : lutte contre la pauvret, inclusion financire) objectif conomique (rentabilit, prennit conomique)

Les responsables RH des institutions de doivent mettre en place des politiques et pratiques qui incitent le personnel atteindre ces deux objectifs, bien quils entrent parfois en conflit. Par exemple, lors dun recrutement, linstitution doit-elle privilgier un candidat trs motiv par la mission sociale ou

un candidat moins concern par la mission mais plus comptent techniquement ? Ou encore, lors de lvaluation de la comptence dun employ, linstitution doit -elle valoriser la personne qui a dvelopp le plus gros portefeuille ou celle qui a touch le plus de clients correspondant au profil socioconomique cibl ? Pour chacun de ces deux personnes, quest-que la politique de GRH prvoit comme augmentation de salaire ? Quelles sont les perspectives de carrire offertes ? Tels sont quelques exemples de questions auxquelles un responsable RH doit pouvoir rpondre dans une IMF. La gestion des ressources humaines, tout comme la gestion financire, est au service de la stratgie de linstitution. Ainsi les responsables de la gestion des ressources humaines dune institution de vont dvelopper des politiques pratiques visant atteindre les objectifs fixs par la stratgie. Il ny a pas de gestion des ressources humaines idale qui sappliquerait toute institution de , mais une gamme de politiques et pratiques possibles, mettre en cohrence entre elles, et en cohrence avec la stratgie. Chaque institution de dispose de sa stratgie propre par rapport lquilibre entre objectifs sociaux et objectifs de rentabilit. Une institution qui privilgie le service aux populations les plus pauvres aura sans doute tendance recruter des agents de crdit issus des communauts pauvres, quitte ce quils soient peu instruits, et investir fortement dans la formation de son personnel pour lui perm ettre datteindre le niveau requis. Une institution qui cherche une rentabilit rapide ciblera probablement une clientle plus riche et recherchera peut tre un personnel bien form (ex. : bac+2, bac +4) qui elle devra proposer des perspectives de carrire et de rmunration intressantes afin de les fidliser.

3. Quels sont les diffrents processus de gestion des ressources humaines ?

Cette section dcrit de manire synthtique les enjeux et les pratiques pour les principaux processus de GRH : le recrutement, lvaluation, la rmunration, la gestion des comptences (qui inclut la formation) et la gestion des carrires. Le recrutement Quels sont les objectifs du recrutement ? Le recrutement vise avant tout pourvoir des postes disponibles immdiatement, mais il doit aussi valuer les capacits des candidats voluer dans linstitution grce des promotions internes. Les tapes classiques dun recrutement sont les suivantes : Dfinition du besoin : qualification du poste et dfinition des comptences Identification des sources de recrutement (ex. : annonce dans la presse, cabinet de recrutement) Mise en place des moyens de recrutement (ex. : diffusion de lannonce, contractualisation avec le cabinet de recrutement) Campagne de recrutement (rception des candidatures) Slection (le plus souvent en plusieurs tapes : slection sur CV puis un ou plusieurs entretiens) Dcision dembauche et signature du contrat de travail Accueil et intgration

Pratiques de recrutement dans les institutions de microfinance Comment les IMF recrutent-elles leurs agents de crdit ? Les principaux recrutements quune institution de microfinance est amene effectuer concernent les agents de crdit. Les institutions de taille moyenne et grande (i.e. au-del de 80-100 employs) effectuent en gnral ces recrutements de manire groupe (ex. : 10 agents recruts en mme temps). La plupart des institutions disposent dun processus systmatique assez bien matris : publication dune annonce, rception et slection des candidatures crites, entretiens, puis priode de

stage test de plusieurs semaines plusieurs mois, incluant une formation en salle et une priode de terrain significative pour valuer les capacits tenir le poste. Quel niveau dtude est requis pour les agents de crdit des IMF ? Certaines IMF recrutent des agents de crdit avec un niveau dinstruction relativement bas (ex. : cole primaire, capacit lire, crire et compter), tandis que dautres ciblent des personnes avec un assez haut niveau dinstruction (bac+2). Outre les contraintes de lenvironnement qui conditionnent ce choix (ex. : dans les zones rurales, il est trs difficile de trouver des candidats disposant dun bac+2), il existe dautres raisons pour choisir lune ou lautre option : Un faible niveau dinstruction est parfois considr comme suffisant pour disposer de bons agents de crdit, et lIMF compte sur la formation initiale pour sassurer de cela. Les agents de crdit avec un faible niveau dinstruction sont en gnral assez attachs linstitution qui leur a donn une chance , et relativement moins exigeants que des agents plus instruits par rapport leur rmunration et leur volution de carrire.

Un niveau dinstruction plus lev semble certaines IMF constituer une garantie de comptence. La formation initiale peut tre plus courte. Les agents de crdit disposent alors de capacits occuper des postes responsabilit une fois quils ont fait leur preuve en tant quagent. Pour fidliser ce personnel assez instruit, lIMF doit offrir des perspectives dvolution de rmunration et de carrire.

Faut-il toujours recruter des agents issus de la rgion ? La plupart des IMF exigent que les agents de crdit soient originaires de la rgion o ils vont travailler. Outre les contraintes lies aux langues locales, la connaissance du milieu facilite la communication avec le client, la comprhension de son activit, ainsi que la communication avec les autorits locales. Quelques institutions cherchent au contraire viter que les agents soient trs intgrs dans le tissu social local, pour se prmunir contre les risques de collusion dintr t. Comment les IMF recrutent-elles pour les postes hors agent de crdit ? Le recrutement dagents de crdit est relativement bien matris par les IMF, sans doute parce que cest le cur du mtier de linstitution, donc ce que lon matrise le mieux : linstitution a appris connatre les qualits professionnelles et personnelles ncessaires pour faire un bon agent de crdit, ainsi que les cueils viter. Dans les premiers stades de dveloppement dune IMF, les postes hors agent de crdit sont gnralement pourvus par des anciens agents de crdit performants, promus en interne. En effet, ces anciens agents connaissent bien le terrain, les clients, les processus de lorganisation, le personnel qui y travaille, ce qui donne une base solide pour o ccuper tout poste dans lIMF. Au fur et mesure que lIMF grossit, la complexit des oprations et des processus crot, et le niveau technique requis pour certains postes exige des spcialistes. Lexemple le plus comm un est celui des systmes dinformation de gestion (SIG). Au-del dune certaine taille de portefeuille, le SIG se complexifie et il est ncessaire de recruter quelquun qui matrise bien loutil informatique, voire les SIG en gnral, pour alimenter et maintenir le systme. Pour ce type de poste, les IMF ne connaissent pas ncessairement le profil requis, et/ou ne savent pas comment valuer les capacits des candidats. Cest pourquoi, quand cela est possible, les IMF tendent sous -traiter ces recrutements des cabinets spcialiss.

4. Quest-ce que la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) ?

Lexpression gestion prvisionnelle des emplois et des comptences est souvent utilise en gestion des ressources humaines. A quoi correspond-elle ? La GestionPrvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC) est lensemble des politiques et pratiques visant faire correspondre les besoins ( emplois ) et les ressources ( comptences ) dune organisation en ressources

humaines. La GPEC met en dynamique la politique et les processus de gestion des ressources humaines en anticipant les besoins futurs en ressources humaines daprs les objectifs de lorganisation court, moyen et long termes. Plutt quun nouveau concept ou quune technique spcifique, il sagit dune a pproche de la gestion des ressources humaines qui met laccent sur les enjeux lis la comptence. Cette approche sest dveloppe dans le courant des annes 1980 dans les entreprises et continue tre utilise, car les problmatiques de comptences continuent tre au centre de la gestion des ressources humaines. La GPEC couvre : La gestion prvisionnelle des effectifs : La GPEC anticipe ici les volutions quantitatives du personnel, lchelon collectif. La gestion prvisionnelle des effectifs anticipe ainsi les dparts la retraite, les besoins de recrutement importants crs par des objectifs de croissance, etc. La gestion prvisionnelle des comptences : La GPEC anticipe ici les volutions qualitatives du personnel, lchelon individuel. La gestion prvisionnelle des comptences permet de programmer des actions de dveloppement des comptences cibles, destines faire concider les comptences de certains employs avec des postes qui seront pourvoir dans le futur (postes existants ou crer). La gestion prvisionnelle des emplois : La GPEC anticipe les changements dans la structure et les contenus des mtiers, par exemple pour prparer le lancement dun nouveau service, la diversification des activits ou une nouvelle organisation interne.

La gestion prvisionnelle des carrires : La GPEC cherche proposer des parcours dvolution professionnelle aux employs. Ainsi, la GPEC intgre tous les processus RH : le recrutement, lvaluation, la gestion des comptences, la gestion des carrires et, dans une moindre mesure, la rmunration.

5. Comment amliorer la motivation du personnel ?

Un personnel motiv reprsente un atout cl pour une organisation. Motiver le personnel doit tre un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines. Pourtant, la motivation est un phnomne complexe. Il semblait donc utile, dans ce dossier, de sintresser aux thories de la motivation afin de tenter didentifier les leviers dont dispose la direction des ressources humaines pour dvelopper et maintenir la motivation du personnel. Les recherches et la littrature sur les thories de la motivation sont multiples. La question centrale tous ces travaux est : Quest-ce qui incite un individu se comporter dune certaine manire dans son travail ?

Une synthse trs simplifie de certaines thories qui font rfrence Les thories des besoins
Les thories des besoins considrent que la motivation est suscite par la volont dassouvir des besoins. Les deux thories les plus connues sont celles de Maslow et dHerzberg. Daprs Maslow (1943), lindividu cherche rpondre des besoins selon une hirarchie de besoins : une fois quun besoin est satisfait, lindividu souhaite satisfaire le besoin immdiatement suprieur dans la hirarchie, jusqu ce quil parvienne au dernier niveau, celui de laccomplissement personnel. Cette hirarchie est souvent prsente sous forme dune pyramide. Accomplissement personnel Estime de soi Estime des autres

Amour, appartenance Scurit Besoins physiologiques Ainsi, un individu cherche tout dabord rpondre ses besoins physiologiques (manger, se loger, se vti r), puis, lorsque ces besoins sont assouvis, il cherche satisfaire ses besoins de scurit, etc. jusqu chercher satisfaire ses besoins daccomplissement personnel. Cette thorie a t remise en cause par plusieurs recherches empiriques, cause de la rigidit de la hirarchie. En effet, dans la pratique, on constate quun individu peut chercher satisfaire deux types de besoins la fois, ou satisfaire un besoin qui nest pas immdiatement suprieur au besoin prcdent dans la hirarchie. Herzberg (1957, 1959, 1971) distingue deux types de besoins inhrents lhomme. Les besoins lis aux besoins physiologiques, et les besoins spcifiquement humains de raliser quelque chose afin de se dvelopper personnellement. Ainsi, Herzberg distingue deux catgories de facteurs de motivation ou de satisfaction.

Les facteurs dhygine, qui sont des facteurs lis aux besoins physiologiques, ne peuvent apporter la satisfaction ou la motivation, mais peuvent en revanche conduire la dmotivation ou linsatisfaction sils ne sont pas prsents. Ce sont : la politique et ladministration de lentreprise, les relations interpersonnelles, les conditions de travail, le statu t, la scurit de lemploi, la rmunration, les facteurs qui ont un impact sur la vie personnelle (ex. : horaires de travail, mutation). Les facteurs de motivation, ou facteurs internes, sont : le sentiment daccomplissement, la reconnaissance de laccomplissement, la progression individuelle, le contenu du travail, la responsabilit.

Ainsi, pour amliorer la motivation, Herzberg recommande denrichir le travail pour quil suscite les facteurs de motivation. Lenrichissement du travail, selon Herzberg, ne doit pas tre confondu avec llargissement du travail, qui reprsente une charge de travail supplmentaire sans lien avec les facteurs de motivation. Lenrichissement du travail consiste essentiellement donner plus de responsabilits et dautonomie, confier des tches plus complexes, permettre chacun de construire une expertise.

La thorie de lautodtermination
Dans les annes 1970-1980, un certain nombre de thories cherchaient identifier quelles taient les raisons intrinsques qui poussaient un individu accomplir volontairement une action. Dans cette logique, la thorie de lautodtermin ation dveloppe par Deci et Ryan (1971, 1975 et 1985) considre que lindividu est motiv par trois types de besoins : lautonomie, le sentim ent dtre comptent et lappartenance sociale. Le besoin dautonomie serait le plus dcisif. Il est dfini comme le besoin qua lindividu de sentir quil agit librement. Selon le degr dautonomie dans le choix, lindividu sera donc plus ou moins motiv . Lindividu est particulirement motiv lorsquil agit parce quil trouve une satisfaction ou un plaisir dans son comportement ou son action. Sa motivation est un peu infrieure lorsquil choisit ses actions pour la contrepartie quil en retire (ex. : rmunration). Et sa motivation est nulle sil ne choisit pas ses actions de manire autodtermine et ne peroit pas le lien entre ses actions et leurs consquences.

Les thories de processus

Alors que les thories des besoins et la thorie de lautodtermination rpondent la question par quoi un individu est -il motiv ? , les thories de processus rpondent la question comment un individu est-il motiv ? , ce qui consiste analyser de quelle manire des variables interagissent pour conduire la motivation. Parmi les thories de processus, la thorie EIV (Vroom, 1964) considre que la motivation rsulte de trois variables :

E = expectation - Lindividu attend un certain rsultat ou une certaine performance suite son effort. Lindividu est motiv sil se sent capable daccomplir le travail demand. La perception de sa propre capacit est lie non seulement sa confiance en lui, mais aussi lenvironnement de travail (ex. : moyens mis disposition, reconnaissance du travail par le suprieur hirarchique). I = instrumentalit Il sagit du rapport entre la performance et ce quon attend comme rtribution de cette performance. La performance peut conduire (ou non) une meilleure rmunration, une reconnaissance du chef, une promotion. V = valence - Cest la valeur attribue lindividu au rsultat quil a produit.

Ces trois variables doivent se conjuguer pour conduire la motivation. Par exemple, il ny aura pas de motivation si un individu a produit les efforts ncessaires pour atteindre une certaine performance mais que cette performance nest pas rtribue dune faon ou dune autre. Il ny aura pas n on plus de

motivation si lindividu ne valorise pas sa tche au-del de la rtribution quil en reoit (par exemple sil ne comprend pas lutilit de la tche). Il ny aura toujours pas de motivation si lindividu naccorde pas de valeur la rtribution quil reoit (par exemple, un individu qui cherche essentiellement augmenter son salaire ne sera pas motiv par une reconnaissance de son suprieur hirarchique et vice versa).

La thorie de la justice et de lquit

Adams (1963) a dvelopp cette thorie selon laquelle un individu est motiv lorsquil considre que la rtribution quil peroit de son travail ( outcomes ) est en ligne avec sa contribution ( inputs ). La rtribution est aussi bien financire (salaire, prime) que non financire (reconnaissance, fiert, scurit de lemploi, promotion, sentiment daccomplissement). La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par dautres biais tels que la comptence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef, etc.

Chaque individu accorde une valeur plus ou moins leve diffrents types de rtribution ou de contribution. La justice et lquit perues proviennent aussi de la comparaison que fait lindividu entre sa contribution et sa rtribution personnelles et celles de ses collgues ou de salaris dautres entreprises. Si lindividu juge que, contribution gale, un de ses collgues reoit une rtribution suprieure, cela est facteur de dmotivation. De mme, sil juge quun collgue reoit une rt ribution quivalente la sienne alors que la contribution du collgue est infrieure, il sera enclin se dmotiver.

La thorie de la fixation des objectifs

Les travaux de Locke (1968) tablissent quun individu est motiv quand on lui fixe des objectifs clairs et quon lui fournit un feedback appropri sur sa capacit les atteindre. Non seulement le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela permet damliorer les performances de lindividu : des object ifs bien dfinis et difficiles atteindre conduisent une meilleure performance que des objectifs vagues ou aiss atteindre. Lindividu est stimul par la recherche dun accomplissement. Il a le sentiment de dvelopper ainsi ses capacits professionnelles, son expertise. Plus tard, Locke et Latham (1990) prcisrent les conditions pour quun objectif soit effectivement motivant pour un individu : o Clart de lobjectif

Les objectifs doivent tre clairs (non ambigus) et mesurables (ex. : atteindre 10% de croissance, faire moins de 2% derreur). o Challenge de lobjectif

Lobjectif doit reprsenter un challenge, une forme de difficult, pour que lindividu anticipe le sentiment daccomplissement quil retirera de latte inte de cet objectif. La motivation est renforce lorsque lindividu comprend la signification de latteinte de lobjectif ; ainsi, une forme de rtribution/ rcompense lie latteinte de lobjectif est susceptible damliorer encore la motivation. La difficult de lobjectif nest plus motivante lorsque lobjectif est trop ambitieux pour tre atteint. Lenjeu est donc de dterminer le juste niveau de complexit, qui va permettre lindividu damliorer sa performance et non le dcourager. o Engagement pour lobjectif

Il est plus probable quun individu dploie des efforts pour atteindre un objectif sil est convaincu de la pertinence de cet objectif. Lindividu sera particulirement engag atteindre lobjectif sil a particip le fixer. Le management participatif se base sur cette ide que lindividu doit tre impliqu dans la prise de dcisions. Plus lobjectif est difficile atteindre, plus lengagement doit tre fort. o Feedback

Un feedback rgulier et appropri est indispensable pour maintenir la motivation. Le feedback permet de renforcer les comportements performants.
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Enseignements pour la gestion des ressources humaines

Mme sil existe une grande varit de thories sur la motivation, il est possible de tirer de cette prsentation trs synth tique des enseignements concrets pour la gestion des ressources humaines.

Tout dabord, contrairement certaines ides reues, la rmunration nest ni la seule ni la principale source de motivation. o Si lon suit la thorie de Maslow, la rmunration est un facteur de motivation pour les personnes qui elle permet de satisfaire des besoins physiologiques (salime nter, se vtir) quelles ne satisfaisaient pas auparavant. Donc, ce titre, la rmunration nest motivante que pour les bas salaires. o Herzberg classe la rmunration dans les facteurs dhygine qui nont pas dimpact sur la motivation. o La rmunration devient un facteur de motivation quand elle est lie dautres facteurs de motivation : la rmunration peut tre perue comme une reconnaissance du travail fourni (cf. Maslow : estime des autres), comme une rponse une expectation (cf. thorie EIV) ou comme un signe dun traitement juste et quitable (cf. Adams). Dans tous ces cas, le montant de la rmunration nest pas important en soi, mais par rapport autre chose.

Ensuite, les principaux facteurs ou processus de la motivation so nt dordre psychologique ; ils sont lis la relation aux autres et la relation soi-mme o Relation aux autres : estime des autres (Maslow), reconnaissance de laccomplissement (Herzberg), justice et quit par rapport ses pairs (Adams), feedback (thorie de la fixation des objectifs) ; o Relation soi-mme : estime de soi (Maslow), sentiment daccomplissement, progression individuelle et responsabilit (Herzberg), sentiment dautodtermination (thorie de lautodtermination), perception du rsultat atteint grce leffort fourni (thorie EIV). En consquence, pour stimuler la motivation, les processus cls de la gestion des ressources humaines sont : lvaluation, le dveloppement des comptences et la gestion des carrires. Lvaluation permet de dvelopper lestime de soi et de tmoigner de lestime des autres. Elle est un outil de feedback. Le dveloppement des comptences permet lindividu damliorer sa performance, de dvelopper ses capacits professionnelles, son expertise et par consquent son estime de lui-mme ainsi que lestime des autres. Ainsi, dvelopper les comptences du personnel est positif la fois pour lorganisation (amlioration de la comptence et de la performance du personnel) et pour les individus. Enfin, la gestion des carrires conduit, par les opportunits professionnelles offertes aux salaris comptents/ performants, de motiver par lestime de soi, par la reconnaissance de laccomplissement, par laccroissement du sentiment dautodtermination, etc.

La motivation dpend largement du management. Le manager fixe les objectifs, value le travail, fournit le feedback, fait parfois voluer le contenu dun poste et joue ainsi un rle cl dans la motivation de ses subordonns. Bien que li plusieurs gards la gestion des ressources humaines, le management nappartient pas la gestion des ressources humaines. Ce dossier thmatique tudie plus en dtail les liens entre la GRH et le management dans la section comment le management est-il li la gestion des ressources humaines ? . Etude de cas Le cas prsent ci-dessous est purement fictif, mais inspir de cas rels. Il vise comparer deux approches de la gestion des ressources humaines et les consquences sur la motivation du personnel. LIMF Crdit Dveloppement vient de subir la dmission de neuf agents de crdit et trois directeurs dagence, recruts par une IMF concurrente implante dans les mmes rgions, EPC ( Entraide par le crdit ). Le directeur des ressources humaines de Crdit Dveloppement , qui a pris son poste quatre mois auparavant, manque dlments pour comprendre la cause de ces dmissions : les autres directeurs se disent trs satisfaits de leur travail, lambiance au sein du sige est assez bonne, les salaires sont levs. Crdit Dveloppement est une IMF rentable et performante qui jouit dune excellente rputation auprs des autorits de tutelle. Le directeur des ressources humaines dcide donc de faire appel un cabinet externe pour mener une enqute sur la motivation de son personnel. Il demande expressment au cabinet de trouver des informations sur EPC qui seraient susceptibles dexpliquer les dparts vers cette IMF. Trois mois plus tard, aprs de multiples entretiens auprs du personnel de Crdit Dveloppement et des recherches sur EPC, le consultant prsente les rsultats de ltude au directeur des ressources humaines. Voici quelques extraits de son rapport :

6. Comment dvelopper les comptences ?

La comptence se situe au cur de la dmarche de gestion des ressources humaines. Tous les processus de gestion des ressources humaines sont destins attirer, fidliser et dvelopper un personnel comptent. Cependant, la notion mme de comptence nest pas toujours bien comprise dans les organisations. Par consquent, les dmarches de dveloppement des comptences manquent souvent de pertinence et nont pas limpact escompt. Qu'est-ce que la comptence ? La comptence ne se limite pas aux connaissances thoriques ( savoir ), lexprience ( savoirfaire ) et aux qualits personnelles ( savoir-tre ). Guy Le Boterf, reconnu comme un spcialiste des questions de comptence, dfinit la comptence comme un savoir combinatoire . Lindividu devient comptent grce sa capacit mobiliser des ressources pertinentes pour faire face une situation. Selon Le Boterf, les ressources sont de deux natures : Les ressources incorpores : connaissances, savoir-faire, qualits personnelles, exprience o Les ressources de lenvironnement : rseaux documentaires, rseaux professionnels Finalement, la comptence est une capacit construire des comptences ncessaires dans une situation professionnelle donne. Face une situation prcise, un individu comptent est capable de trouver une solution en cherchant de linformation, en sollicitant dautres professionnels, en identifiant des analogies avec des situations rencontres dans dautres contextes ou dans le pass, etc. Cet individu est finalement plus comptent quun individu trs form, trs expriment, mais moins apte au savoir combinatoire et donc peu adaptable. o

Rle du savoir combinatoire : illustration par le cas Monsieur A et Madame B

Monsieur A est un agent de crdit qui dispose dun bon niveau dducation. Il a t bien form par son IMF et travaille depuis 3 ans dans sa province. Il est trs performant, ses suprieurs hirarchiques sont satisfaits de son travail et dcident de le promouvoir au poste de responsable dunit, o il devra encadrer 4 agents de crdit de sa rgion. Pour le prparer ce nouveau poste, lIMF linscrit une formation de 3 jours en management dquipe. Six mois plus tard, et malgr un encadrement rapproch du directeur rgional, Monsieur A nest pas parvenu remplir son poste correctement. Son unit na pas atteint ses objectifs de croissance du portefeuille, les conflits avec les 4 agents de crdit sont rcurrents et les relations avec les autorits locales se sont dgrades. Pendant lentretien semestriel dvaluation, voici les commentaires apports par Monsieur A et le directeur rgional avec qui sest droule lvaluation : Monsieur A considre que les objectifs taient trop ambitieux compte-tenu de la concurrence croissante dautres IMF. Il pense que les 4 agents de crdit ne reconnaissent pas son autorit car ils sont jaloux de navoir pas t promus sa place. Et, selon lui, les autorits sont mcontentes parce qu lapproche des lections locales elles souhaiteraient que la politique de recouvrement sassouplisse. o Le directeur rgional explique les difficults de Monsieur A par ses faibles capacits relationnelles (il est autoritaire avec les agents de crdit et un peu agressif avec les autorits) et ses faibles capacits de management. Il prconise une autre formation en management. Au sein de la mme IMF mais dans une autre rgion, le dcs accidentel dun responsable dunit oblige le directeur rgional promouvoir une agent de crdit, Madame B, pour remplacer le responsable dcd. Madame B ntait pas prte pour remplir ce poste, mais elle est la plus ge des cinq agents de crdit, dans une quipe trs jeune. Madame B a fait peu dtudes, elle travaille comme agent de crdit depuis deux ans, o elle est moyennement performante, mais trs implique dans son travail et trs apprcie par les clients. Le responsable rgional suit son travail de trs prs pour laider prendre son nouveau poste. Madame B. explique aux quatre agents de crdit quelle encadre que, suite au dcs du responsable dunit, il va falloir se serrer les coudes et travailler en quipe pour atteindre les objectifs ambitieux. Elle relit tout le manuel oprationnel pour sassurer quelle matrise bien les procdures de crdit. Lors de la runion rgionale, elle change avec les autres responsables dunit pour leur demander des conseils sur des points prcis : comment faitesvous pour dvelopper le portefeuille dans une nouvelle zone ? Que peut-on recommander un agent quand un de ses clients rencontre de graves problmes personnels et dit quil ne peut plus rembourser ? Un jour o elle souponne quun agent de crdit a falsifi des documents, elle appelle le directeur rgional pour lui demander de programmer rapidement un contrle du portefeuille de lagent. Six mois plus tard, lunit de Madame B. a russi atteindre ses objectifs, lquipe est trs soude et fire de ce succs. Madame B. pense que le succs est d la mobilisation de lquipe. Le directeur rgional la flicite pour ses capacits de management. o

Quels enseignements tirer de cet exemple ?

Contrairement lanalyse qui en est faite par les protagonistes, la raison du succs ou de lchec ne rside pas principalement dans les capacits de management ou les capacits relationnelles, mais dans la capacit (ou lincapacit) de lindividu combiner des ressources pour faire face une nouvelle situation. Monsieur A dispose de ressources incorpores relativement nombreuses : ducation, exprience, savoir-faire. Mais, dans une nouvelle situation professionnelle, il ne sait faire appel ni ces ressources ni aux ressources de lenvironnement pour affronter ses responsabilits. o Au contraire, Madame B qui ne dispose pas de ressources incorpores aussi importantes, sait mobiliser et utiliser les ressources de lenvironnement (manuel oprationnel, suprieur hirarchique, collgues) pour dvelopper les comptences utiles. Selon Le Boterf, ce savoir combinatoire est un des facteurs de construction de comptence, li la facult dagir, et doit tre complt par la volont dagir et la capacit agir pour quil y ait effectivement une construction de comptence : La volont dagir dpend du sens donn la construction des comptences, dune image de soi positive et raliste, dun contexte de reconnaissance et de confiance, qui incite et encourage la construction de comptences. La capacit agir dpend o de lorganisation du travail, qui doit permettre la mise en uvre des comptences et la prise dinitiatives, o o des moyens mis disposition pour construire les comptences, des rseaux de proximit accessibles (ex. : rseaux relationnels, documentaires). o

La vision de la comptence dveloppe par Le Boterf est particulirement pertinente pour le secteur de la microfinance. En effet, les institutions de microfinance recrutent des personnes qui disposent dun niveau dducation souvent limit (en particulier pour les agents de crdit, et/ ou en zone rurale) et nont que rarement dexprience pralable dans le secteur. Pourtant, une relle comptence sacquiert grce lobservation des pratiques, lentrainement, la mise en situation.

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Comment la comptence (ou savoir combinatoire ) peut-elle tre dveloppe ?

Tout dabord, on comprend que la formation nest pas le seul moyen de construction de la comptence, puisquelle travaille davantage sur lacquisition de savoir/ savoir -faire que sur une capacit combinatoire. Certaines formations laissent une place importante lexprimentation, alternent des priodes de formation et des priodes de mise en pratique, qui sont susceptibles de dvelopper la comptence, mais ces formules restent minoritaire dans loffre de formation pour les IMF. En majorit, la formation aide construire les ressources incorpores qui ne sont quun des lments de la comptence. En complment la formation, on peut distinguer un certain nombre de pratiques dveloppant la comptence : Lobservation ou lchange dexprience permettent de remettre en cause ses propres pratiques et suscite la crativit, condition quil existe une capacit transposer une exprience un contexte diffrent. Lobservation ou lchange dexprience peuvent se faire travers des stages terrain, des rencontres nationales, la participation des colloques professionnels, la lecture de revues professionnelles, etc.

Les dmarches damlioration de la qualit dveloppent lesprit critique et la crativit. Elles poursuivent en gnral un but plus prcis que lobservation ou lchange dexprience. Il existe de multiples dmarches damlioration de la qualit : les missions de conseil externes, la recherche-action, les groupes qualit, les priodes dvaluation annuelle, etc. Les dmarches individuelles damlioration de la qualit sont aussi trs ut iles au dveloppement de la comptence : analyse des carts dans la mise en uvre dun programme de travail, mise en place et suivi dune feuille de temps, etc. Les dmarches de diffusion du savoir et du savoir-faire : capitalisation, diffusion dexpertise, rdaction darticles, prparation de supports de formation, tutorat sont autant doccasions de formaliser son savoir ou son savoir -faire, et par l mme de dvelopper sa comptence. Le management participatif, qui implique largement le personnel dans la prise de dcisions est une pratique trs fructueuse pour le dveloppement de la comptence. En confrontant les informations et les argumentations, en construisant des scnarios et en cherchant une position satisfaisante collectivement, le management participatif offre des occasions rptes une grande partie (voire la totalit) du personnel de dvelopper un savoir combinatoire collectif qui suscite le savoir combinatoire individuel.

7. Comment coordonner le management et la gestion des ressources humaines ?

Quest-ce que le management ?

Henri Fayol est considr comme un pionnier de la rflexion sur le management. En 1916, il publie Administration industrielle et gnrale o il liste les diffrentes oprations ncessaires au bon fonctionnement des entreprises. Parmi ces oprations, il identifie les oprations administratives qui correspondent au terme actuel de management : prvoyance, organisation, commandement, coordination et contrle. Selon une dfinition plus rcente, le management est une activit visant obtenir des hommes et des femmes un rsultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation ncessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement (Peter F. Drucker, 2002, Devenez Manager ). Quels sont les liens entre le management et la GRH ? Le management est li de deux manires la gestion des ressources humaines : Le management et la gestion des ressources humaines poursuivent certains objectifs communs. Le management et la GRH cherchent obtenir un rsultat collectif en travaillant sur les moyens humains (par opposition aux moyens financiers ou techniques). o Les managers sont largement impliqus dans la mise en application des processus de gestion des ressources humaines : les managers recrutent, forment et valuent leurs subordonns ; ils sont impliqus dans les choix lis la gestion des carrires. Le tableau qui suit distingue les rles du management et de la gestion des ressources humaines dans les diffrents processus RH.
Rles du management et de la gestion des ressources humaines

Activit RH

Responsabilit du management

Responsabilit de la GRH

Collabore avec la DRH pour prparer Dtermine les besoins actuels et les descriptions de poste et de futurs en matire demplois et de comptences comptences pour lIMF Planification des RH Identifie les employs potentiels Identifie les besoins de formation pour rpondre aux besoins (interne externe) Identifie les successeurs lors de et Dveloppe des stratgies pour faire dparts/ mutations. Discute avec la

DRH

concider les besoins et les ressources Anticipe et identifie les besoins futurs Aide chaque manager avec des (nouveaux postes, nouvel employ outils et systmes de planification etc.) Dtermine les besoins actuels et futurs en matire demplois et de comptences pour lIMF Participe la dtermination de la politique de rmunration (ex. : Identifie les employs potentiels partage entre fixe et variable) pour rpondre aux besoins (interne et externe) Sur la base du systme de rmunration existant, propose des Dveloppe des stratgies pour faire augmentations au niveau de concider les besoins et les management suprieur ou la DRH ressources Aide chaque manager avec des outils et systmes de planification Dveloppe et met en uvre la politique et les processus de Travaille avec la DRH pour dfinir les recrutement et dintgration besoins de recrutement Programme et coordonne les Fait passer des entretiens activits lies au recrutement Recrutement intgration et Participe la dcision finale de Est le point de contact pour les recrutement candidats Organise lintgration, en particulier Programme lintgration en ce qui concerne les aspects lis Organise lintgration sur les sujets lemploi / aux tches gnraux (prsentation de lIMF etc.) Dveloppe et met en uvre la Fournit un feedback rgulier au politique et les processus personnel dvaluation et de gestion des comptences Accompagne et forme le personnel la formation des Met en uvre le systme Organise managers sur la politique et les dvaluation (fixation dobjectifs, Evaluation et gestion entretiens dvaluation, formulaires processus dvaluation et de gestion des comptences des comptences pour la DRH) Cre et entretient un environnement Gre les informations sur le personnel en matire dvaluation de travail encourageant pour le personnel Analyse les rsultats annuels des Si ncessaire, travaille avec la DRH valuations lchelle de lIMF et programme des actions en pour des licenciements consquence (formation)

Rmunration

Effectue les licenciements Diffuse la mission, la stratgie et les valeurs parmi le personnel Garantit la cohrence entre les politiques et procdures RH et la mission, la stratgie et les valeurs

Diffusion de la Diffuse la mission, la stratgie et les culture / relations Sollicite le management suprieur valeurs parmi le personnel entre le personnel pour diffuser les politiques et procdures RH Organise des enqutes auprs du personnel pour mesurer la satisfaction Daprs MEDA : Responsabilits des fonctions de Gestion des Ressources Humaines dans les moyennes et grosses IMF

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Comment impliquer efficacement les managers dans la gestion des ressources humaines ?

Comme on peut le voir dans le tableau de la sous-section quels sont les liens entre le management et la GRH ? , le management prend en charge un certain nombre de tches et responsabilits de GRH. Cependant, la plupart des managers dune organisation ne sont pas des professionnels de la gestion des ressources humaines, et de nombreux managers manquent de comptences en gestion des ressources humaines. Or, pour que la politique de GRH soit correctement mise en uvre, il est essentiel que les managers comprennent les objectifs gnraux de la GRH et les objectifs spcifiques des responsabilits et tches qui leur incombent. Pour cela, il est indispensable que le dpartement des ressources humaines de toute organisation forme les managers la mise en uvre des processus de GRH (planification des R H, rmunration, recrutement et intgration, valuation et gestion des comptences). La pratique montre que cette formation doit tre mise jour et rpte intervalles rguliers : cela permet de tenir compte des remarques des managers sur leurs difficults mettre en uvre les consignes et de tenir compte des insatisfactions du personnel par rapport certains aspects de la GRH.

Rfrences Lintelligence collective en action , Vincent Lenhardt et Philippe Bernard, Ed. Village Mondial, 2005 (171 pages). Ce livre dcrit lexprience dune entreprise de services qui a utilis une approche de management et de gestion des ressources humaines base sur le dveloppement de lintelligence collective. Il particulirement instructif sur la manire dont une organisation (y compris une IMF) peut dvelopper une vision, mobiliser une quipe de direction, aligner les processus RH sur les processus de management et utiliser laccompagnement individuel et collec tif. Manager humaniste , Philippe Masson, Editions dOrganisation, 2004 (256 pages). Ce livre dcrit comment dvelopper une culture dentreprise base sur des valeurs humanistes, et passe en revue diffrentes composantes de la GRH pour y parvenir (recruter et dployer, dvelopper et former, valuer et rtribuer les performances, grer les carrires et les dparts, investir dans le dveloppement des talents)