Tema 01 Gesto de Pessoas Quando se fala de gesto de pessoas, deve-se levar em considerao exatamente esta expresso.

Em algumas organizaes, fazer a gesto de pessoas s mais uma obrigatoriedade de normas de qualidade ou de estar em dia com a concorrncia. J, para as organizaes que apostam em pessoas, essa gesto tem o objetivo de atender s normas de certificaes, estar no mercado concorrido, satisfazer clientes, ou seja, trata-se de um setor que merece todo o respeito e investimento. As mudanas contextuais esto ocorrendo a todo momento, pelo fato de o mundo estar vivendo uma economia globalizada. Aos poucos, as organizaes esto despertando para sua ineficincia e para a necessidade de atentar para esta questo. preciso voltar para os indicadores que asseguram o diferencial no mercado, e, desta forma, novos termos devem ser focados, como: Competncias Fundamentais; Gesto de Pessoas; Gesto do Conhecimento; Mudanas na Estrutura Organizacional; Inovao; Custo de Produo. Todas estas novidades surgem para o desenvolvimento organizacional, que benfico tanto para a empresa quanto para as pessoas que fazem essa empresa. Para acompanhar esse desenvolvimento, algumas ferramentas de gesto surgem, com o objetivo de se estabelecerem em todos os tipos de organizaes. Alm disso, o mito de que sua aplicao exige muito investimento est acabando. possvel citar algumas delas: Qualidade Total. Reengenharia. Benchmarking. Kaizen. Kanban. Just in Time. Qualidade Total Tcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de programas, ferramentas e mtodos, todos aplicados no controle do processo de produo das empresas para obter bens e servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender s exigncias e satisfao dos clientes. Reengenharia Ferramenta criada em 1990, com intuito de manter a competitividade das empresas no mercado e alcanar metas organizacionais, por meio de reformulao ou adequao nos processos, nas estruturas, nos sistemas, a fim de aumentar sua eficincia, seja na reduo de custos, na reduo de tempo, seja na melhoria de servios ou produtos a serem entregues aos clientes. Benchmarking

Trata-se da busca das melhores prticas na indstria, as quais conduzem a um desempenho superior. visto como um processo positivo e pr-ativo, por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica, a fim de melhorar seu prprio desempenho nessa funo ou em uma semelhante. Portanto, o processo de comparao do desempenho entre dois ou mais sistemas chamado de benchmarking, e as cargas usadas so denominadas benchmark. Kaizen Ferramenta que visa a melhoria contnua diariamente, eliminando processos desnecessrios, desperdcios, padronizando a forma de trabalho dentro da organizao, com a participao de todos. Kanban Ferramenta utilizada na rea de produo, em que, com um carto de sinalizao ou luzes ou caixas vazias, controlam-se os fluxos de produo ou seu transporte at locais vazios demarcados. Colocase um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo para indicar a entrega de determinada quantidade. Quando se esgotam todas as peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida, convertendo-se em um novo pedido para mais peas. Quando for recebido o carto ou quando no h nenhuma pea na caixa ou no local definido, ento se deve movimentar, produzir ou solicitar a produo da pea. Just in Time Sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado sem necessidade, visto que a finalidade reduzir estoques e os custos decorrentes dele. Com esse sistema, o produto ou a matria-prima chega ao local de utilizao somente no momento em que for necessrio. Os produtos somente so fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados. Estas so ferramentas que propem um conjunto de mudanas e realinhamento na forma de gesto de pessoas, apresentando grandes benefcios aos negcios. Aos poucos, todas essas mudanas vo sendo incorporadas na cultura organizacional, fazendo que a gesto deixe de ser autoritria e centralizadora para ser participativa. Trata-se de uma nova forma de pensar e agir. Todas essas transformaes podem ser chamadas de tendncias ou emergncias. No importa o nome dado, o importante que as organizaes esto fazendo melhor investimento nas pessoas. Esto aceitando a participao de todos nessas transformaes, e as pessoas buscam isso para sua carreira. A ideia muito interessante: a organizao cresce, e cada um cresce conforme trabalha para isso. Com todas as inovaes que se apresentam no Pas, organizaes brasileiras j esto na vitrine, esto concorrendo a prmios por suas inovaes, esto sendo destacadas como empresas de sucesso. O mrito seria s dessas empresas? Mas quais so essas empresas? Essas empresas so constitudas de pessoas ou, como podem ser chamadas, talentos. A nova era de RH surgiu, portanto, para fazer a gesto desses talentos, fundamentando-se nas novas tendncias, desde o recrutamento e a seleo, de onde provm os talentos, passando pelo treinamento e desenvolvimento, buscando a capacitao constante, enfatizando a remunerao e

carreira, com a rea de cargos e salrios. No Livro-Texto (p. 10-13), possvel visualizar um quadro que ilustra a forma como essas tendncias esto renovando essas reas. Dessa forma, atualmente, o RH pode ser considerado centro de resultados, o qual leva em conta todos estes realinhamentos e estas estratgias para definir quem so os profissionais que devem ocupar as posies e quais habilidades e competncias essas posies exigem. Por isso a importncia de se definirem as competncias e o talento dessa nova era, ou seja, definem-se primeiramente as competncias necessrias, para que depois seja desenvolvido um modelo de gesto de competncias. Aperfeioar, nos gerentes, as habilidades prticas relacionadas com a administrao competente dos funcionrios de uma organizao. FINALIZANDO Neste tema, voc aprendeu um pouco mais sobre as ferramentas que esto sendo utilizadas no mercado a fim de melhores processos organizacionais, em que, a partir dessas ferramentas, so definidas as competncias necessrias dentro da organizao. Estas competncias esto relacionadas diretamente ao cargo, rea e ao negcio da empresa, e so aperfeioadas com a experincia ao longo da carreira, com treinamentos, projetos de capacitao, que tornam a relao humana um processo de ganhaganha. Ganha a organizao e ganha o colaborador, que est em busca de reconhecimento e valorizao acima de todos os benefcios oferecidos. Este o cenrio da nova era de competncias e talentos, que faz que o RH esteja no centro dos resultados. Tema 02 A Base do Modelo de Competncias: Negcio, Misso, Viso e Valores Organizacionais Quando se faz a opo pelo modelo de gesto de pessoas por competncia, preciso lembrar que isso s possvel quando se conhece a organizao, seu negcio, sua misso, sua viso de futuro e quando existe a identificao dos valores organizacionais, pois esse modelo orientado por esses indicadores organizacionais. Saber sobre o negcio da empresa ter a ideia exata de que espao ela ocupa no mercado, qual a fora de seu produto e/ou servio perante seus clientes e concorrentes. Esta uma orientao necessria da organizao para com seus colaboradores. O negcio da empresa deve estar formulado para todos. Qual a misso da empresa? Toda e qualquer empresa no est no mercado apenas para a obteno de lucro; cada organizao precisa estar focada na satisfao de clientes e colaboradores, pois, desta forma, seu espao junto concorrncia e o lucro sero uma consequncia. A misso deve ser coerente, tornando-se um instrumento poderoso que pode ajudar os responsveis pelas decises a encontrar o caminho em meio confuso e complexidade do mundo organizacional. A misso, portanto, deve responder o que o negcio, para quem o negcio, qual a prioridade, qual o diferencial e qual a finalidade de sua existncia.

Definir a viso de futuro pensar em como a empresa quer ser vista pelos usurios, fornecedores, clientes internos e externos. A viso pode ser ldica, sonhadora, mas, antes de tudo, ela orienta o futuro. Com a misso definida e a viso esperada, a organizao s pode se cercar de valores e crenas reais. Esta uma forma de orientar a conduta das pessoas em uma organizao. Alm de definirem padres de comportamento, os valores contribuem para o estabelecimento da cultura organizacional. Em um contexto geral, as empresas se utilizam de valores ou crenas que so importantes para elas, como trabalho em equipe, cooperao, participao, qualidade de vida, responsabilidade social, reconhecimento, inovao, honestidade. A ideia que as pessoas que nelas trabalhem tambm valorizem esses valores, pois, com essa parceria entre empresa e colaboradores, a viso que ser passada certamente ter mais crdito e ser mais forte. NICIO Com a posse dessas informaes organizacionais, possvel construir um modelo de gesto por competncias. Por sua misso, viso e valores, j se sabe o que a empresa busca, ou seja, os gestores j so capazes de definir as competncias necessrias para o time que far a diferena. Desde o sculo XV, o verbo competir esteve relacionado a rivalizar-se com, gerando palavras como competio, competidor e competncia. Na gesto por competncias, inicialmente devem ser mapeadas as competncias organizacionais; em um segundo momento, as competncias por funo e, a partir da, devem-se avaliar as competncias de cada colaborador. Existem competncias referenciais desejveis por todas as organizaes em geral, independentemente do ramo do negcio. Por exemplo: apresentar um bom relacionamento. De fato, se um colaborador apresenta um bom relacionamento, pode-se esperar que ele seja um bom vendedor, um bom comprador, um bom colega de trabalho, uma pessoa fcil de liderar etc. Assim, existem as dezesseis competncias referenciais. Todas elas comuns a todos os negcios (Livro Texto, p. 22-23). Assim, a empresa definir as competncias que lhe so necessrias e que o profissional precisa ter para desempenhar seu papel organizacional, podendo ser tcnicas ou, ainda, comportamentais, tambm chamadas de diferencial competitivo para apresentar os melhores resultados. A metodologia de implantao da ferramenta Modelo de Competncia para a Gesto de Desempenho feita por blocos: 1. Sensibilizao. fundamental o envolvimento e a adeso de todos no projeto a ser implantado. 2. Definio de perfis. o passo que define as competncias essenciais e bsicas necessrias a cada grupo de funes para delinear os perfis. Nesta etapa, o mapeamento e a definio de perfis e competncias devem ser elaborados minuciosamente, podendo at criar algumas estratgias para esse mapeamento, como reunies orientadas por consultoria externa com diretores, gerentes, workshops e seminrios com a participao de todos, podendo at surgir sugestes e novas ideias para a implantao.

3. Avaliao de potencial e formao do banco de talentos. A metodologia prev entrevistas, diagnsticos e seminrios de identificao de potenciais, que resultam no Banco de Identificao de Talentos (BIT). Neste momento de implantao, pode haver uma queda de produtividade, pois, como em todos os projetos desenvolvidos, existem pessoas negativas desconfiando do resultado. muito comum ouvir isso no vai dar certo, no h prazo para isso, no h verba, no a hora certa, no funciona, isso no da responsabilidade da equipe, mas preciso seguir em frente. 4. Capacitao. Os colaboradores so classificados, de acordo com seu potencial, em quatro grupos distintos: (T) Talentos alto potencial e desempenho esperado; (FT) Futuros Talentos alto potencial e desempenho abaixo do esperado; (M) Mantenedores potencial abaixo do esperado e bom desempenho; e (AM) Abaixo da Mdia baixo potencial e baixo desempenho. De acordo com o potencial dos colaboradores, imprescindvel que as empresas mantenham um programa de desenvolvimento especfico para todos os grupos descritos. 5. Gesto do desempenho. Este o bloco que fecha o ciclo do programa de competncias. Depois de mapear e definir perfis, verificar performances, montar o BIT, chegado o momento de avaliar os resultados. Com todo planejamento de implantao, problemas podem surgir. Por exemplo, problemas de venda e patrocnio, ou seja, falta de adeso do gestor financeiro da empresa. Problemas tcnicos, como falta de agilidade nas informaes, alm de ausncia de planos gerenciais, na definio de competncias. Problemas de planejamento: falta de verba no meio do processo, acmulo de responsabilidades, falta de estratgias, de planos. Problemas culturais, podendo ser facilmente visualizados em empresas com diviso de reas, so chamados de mapa de poder, em que a fora maior toma a deciso nas organizaes, seja poder de posio, de informao, de relao ou pessoal. Portanto, possvel visualizar a ferramenta Modelo de Competncia para a Gesto de Desempenho a partir da sequncia: Banco de Competncias (avaliao de potencial); Plano Individual de Desenvolvimento de Competncias (PIDC); Projeto Institucional de Capacitao por Competncias; Gesto do Desempenho por Competncia. Pode-se partir at para a realimentao do plano de carreira e de remunerao. FINALIZANDO Neste tema, voc aprendeu mais sobre os quatro indicadores organizacionais (negcio, misso, viso e valores), que esto verdadeiramente ligados s competncias exigidas pelas organizaes. Por meio desses indicadores, possvel definir perfis, levantar competncias e montar um Banco de Identificao de Talentos, em que cada colaborador dever estar no lugar certo. Voc tambm conheceu o processo de implantao da ferramenta Modelo de Competncia para a Gesto de Desempenho, desde sua fase de implantao at suas dificuldades, as quais podem ser superadas por meio de um planejamento das atividades e estratgias adotadas para a implantao e gesto do processo. Tema 03 A Fase de mapeamento no Modelo de Gesto por Competncia Os desafios da nova economia fazem que as organizaes adotem tecnologias capazes de gerar modelos de ferramentas que do certo. Com o RH no diferente; necessria a adoo de um

modelo assertivo de gesto de pessoas, em que se possa identificar, desenvolver e reter talentos como principal fonte de capital: o chamado capital humano. Com o objetivo de atender a essa demanda de novas tcnicas, em 1990 surgiu a Gesto por Competncia, que um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodolgicos voltado para a gesto estratgica de pessoas. A primeira etapa dessa gesto concentra-se no mapeamento de competncias, em que so levantados dois tipos: . Competncias tcnicas so as que compem o perfil profissional para ocupar determinados cargos. Exemplo: experincia financeira etc. . Competncias de suporte so as que agregam valor s competncias tcnicas e fazem a diferena no perfil profissional das pessoas. Exemplo: capacidade negocial, trabalho em equipe, tomada de deciso etc. chamada de taxonomia a cincia que faz classificaes e identificaes. Logo, a taxonomia da competncia a identificao e classificao de competncias. Exemplo: no caso da competncia do nvel conhecimento, como padronizar se conhecimento tem o mesmo significado para todas as empresas? Na taxonomia da competncia, conhecimento o ato de recordar ou reconhecer informaes, ideias e princpios do planejamento na forma aproximada em que foram aprendidos (Livro-Texto, p. 46-47). E, assim, outras competncias tm seus significados padronizados, de acordo com a taxonomia das competncias. Podem-se utilizar, tambm, verbos mais adequados para traar objetivos relativos a competncias, como: no nvel de conhecimento, pode-se afirmar que os verbos so escrever, listar, rotular, nomear, dizer, definir. Existe outra forma de compreender as competncias, seguindo a abstrao ou a concretude de cada uma delas. Essas caractersticas das competncias esto relacionadas ao tipo de comportamento, a partir do qual so determinados os nveis e o grau, podendo ser concreto ou abstrato. NICIO importante lembrar que as competncias podem ser desenvolvidas e, tambm, autodesenvolvidas. Muitas vezes, o desenvolvimento no suficiente para uma competncia, sendo necessrio tomar iniciativas e superar lacunas em relao ao domnio do perfil competncias exigidas na empresa e no mercado (GRAMIGNA, 2007). O autodesenvolvimento pode acontecer por meio de vrias fontes de conhecimento: livros, revistas especiais, vdeos, cursos, palestras, congresso, feedback, programas de televiso, filmes etc. As competncias so observadas pelo CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), em que: conhecimento so informaes, fatos, procedimentos e conceitos que vm do saber. Habilidade a capacidade de colocar os conhecimentos em ao para gerar resultados, domnio de tcnicas, talentos, capacidades, ou seja, o saber fazer. Atitudes so os valores, princpios, comportamentos, pontos de vista, opinies, percepes, atos pessoais trata-se do querer. No Livro-Texto, so apresentadas as 15 competncias consideradas mais requisitadas no mercado brasileiro, assim como seus conceitos. So elas: 1. Autodesenvolvimento e gesto do conhecimento.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Capacidade de adaptao e flexibilidade. Capacidade empreendedora. Capacidade negocial. Comunicao e interao. Criatividade e inovao. Cultura da qualidade. Liderana. Motivao e energia para o trabalho. Orientao para resultados. Planejamento e organizao. Relacionamento interpessoal.

1. 2. 3.

Tomada de deciso. Trabalho em equipe. Viso sistmica.

Essas competncias esto desdobradas no CHA, classificadas por nvel na taxonomia de escalas descrio de sua importncia profissional e das consequncias do pouco investimento na competncia em questo, classificao em nveis mnimo e mximo de proficincia. Alm disso, so apresentadas dicas para desenvolver essa competncia (Livro- Texto, p. 51-94). FINALIZANDO Neste tema, voc aprofundou seus conhecimentos sobre o que Gesto por Competncias, assim como aprendeu a mapear as competncias, sejam elas tcnicas ou de suporte. Voc aprendeu como essas competncias podem ser desenvolvidas ou, at mesmo, autodesenvolvidas. Voc tambm teve contato com as 15 competncias mais requisitadas no mercado brasileiro, com seus conceitos, seus nveis de proficincia e a taxonomia de escalas de cada uma delas. Tema 04 Banco de Identificao de Talentos As exigncias do mercado apontam para novas competncias e para novos indicadores de desempenho. Os termos competncia e inteligncia caminham lado a lado. A inteligncia pode ser considerada como a capacidade de aprender, compreender, perceber. Logo, inteligente aquele que tem a capacidade de adaptar-se facilmente, tem destreza mental e habilidades.

 chamado de inteligncias mltiplas o conjunto de sete inteligncias inteligncia lingustica; inteligncia lgico-matemtica; inteligncia musical; inteligncia espacial; inteligncia cinestsica; inteligncia interpessoal; inteligncia intrapessoal , distribudas entre diversas atividades e profisses. Essas inteligncias influenciam diretamente na ao profissional; alm disso, intercalamse, misturam-se, complementam-se, podendo fortalecer aqueles que as possuem. Algumas dessas inteligncias so mais requisitadas que as outras na cultura brasileira. Isso fica perceptvel quando, na maioria dos processos seletivos, seja na rea pblica ou privada, aplicado o famoso teste de raciocnio lgico. Esta uma forma de anlise em vrias reas. Quando da implantao de um banco de talentos, possvel descobrir as pessoas que apresentam o Quociente de Inteligncias Mltiplas. Esta uma vantagem da implantao do banco, pois permite empresa tomar decises importantes, como: usar critrios objetivos e justos na escolha de profissionais nos processos seletivos; elaborar planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com base nas competncias em dficit; aproveitar os potenciais em evidncia, formando equipes multidisciplinares e complementares; a prtica do rodzio; assertividade na realocao de pessoal. Esse banco pode ser consultado a qualquer momento, para fazer remanejamento, acomodar pessoas, recrutamento interno etc. Sua implantao traz vantagens tanto para a organizao, integrando e motivando pessoas, aumentando o rendimento e a produtividade, quanto para o colaborador, que tem a possibilidade de planejar e se autodesenvolver por meio do conhecimento de suas potencialidades e dificuldades. Existem vrias estratgias para identificar potenciais e formar um banco de identificao de talentos; porm, alguns aspectos devem ser levados em considerao: o nmero de colaboradores, a urgncia, a necessidade da organizao, a disponibilidade financeira, o grupo de trabalho. NICIO No Brasil, algumas estratgias e mtodos so comumente utilizados: autoavaliao; avaliao de desempenho tradicional; observao no posto de trabalho; testes especficos de mapeamento de potencial; avaliao presencial por meio de provas situacionais e, at mesmo, entrevistas pessoais. Todas essas estratgias tm suas vantagens e desvantagens, visto que a empresa precisa definir suas prioridades, necessidades e apostar em uma estratgia. Pode, inclusive, misturar estratgias, testando novas estratgias. A partir da formao da base de dados do banco, resta administrar os talentos por meio de programas de treinamento, acompanhamento e aconselhamento, alocando os colaboradores em projetos desafiadores e altamente motivadores. Ainda sobre a administrao e manuteno do banco, no se pode esquecer dos novos contratados na organizao. Faz-se necessrio que o processo seletivo tambm seja por competncia. Muitas vezes, no existe tempo hbil para o acontecimento da contratao; ento, o processo seletivo acelerado, perdendo-se a essncia do projeto, seja por um pedido de demisso ou uma demisso necessria. O fato que no se pode fazer um processo seletivo de qualquer maneira. Na contratao, deve prevalecer a vontade de manter o padro. O selecionador precisa ter responsabilidades, como: definir quais os indicadores comportamentais exigidos pelo requisitante. Exemplo: iniciativa, boa comunicao, bom relacionamento etc. Coletar informaes sobre objetivos, metas, desafios, dificuldades da rea e do cargo. Com a posse desses dados, o selecionador deve

introduzir o conceito de competncias, alm de apresentar o elenco de competncias, selecionando cinco ou seis competncias no mximo, junto ao requisitante da vaga, que o seu contato para definir competncias de acordo com a rea e o cargo. Definidas as competncias necessrias, chega o momento de escolher o mtodo a ser utilizado, que pode ser entrevista por competncia, inventrios especficos de mapeamento de potencial ou avaliao presencial. A escolha do mtodo (um deles ou uma combinao entre eles) ajustada conforme a organizao e suas necessidades. O importante, neste momento, que o selecionador organize sua matriz de proficincia, que orientar a mensurao de cada candidato em comparao com o perfil do cargo. O ideal definir uma escala de cinco ou seis nveis de proficincia, descrever algumas atitudes, conhecimentos e habilidades desejveis, alm de clareza nas indicaes feitas ao detentor da vaga. Para um melhor entendimento, sugere-se que voc confira no Livro-Texto (p. 108-110) um exemplo de quadro de proficincia, o qual considera pontuao versus desempenho. Outra metodologia interessante e eficaz se chama Star. Trata-se de uma metodologia simples para entrevista por competncia, tendo como base o CHA. O entrevistador prepara algumas perguntas levando em considerao a sigla STAR como roteiro (S = situao; T = tarefa; A = ao; R = resultado). A estrutura STAR influencia, portanto, na atuao profissional. O Livro-Texto (p. 111-112) apresenta um exemplo ilustrativo da competncia liderana e capacidade para o trabalho em equipe, juntamente a um modelo de quadro de registros de resultado para cada pergunta e a um modelo de quadro de pontuao. Para a finalizao do processo de seleo, algumas aes so imprescindveis, como o feedback aos candidatos, repasse das informaes dos candidatos para o detentor da vaga, assim como a indicao do candidato mais prximo do perfil traado. Este um processo justo, eficaz e tico. FINALIZANDO Neste tema, voc conheceu um pouco mais do que inteligncia, inclusive as formas de inteligncia existentes. Conforme o Livro-Texto, as sete inteligncias de Gardner tm grande influncia na ao profissional. Voc tambm aprendeu quais as vantagens de se montar um banco de talentos e seu foco. Uma comparao entre os mtodos de identificao de potencial demonstra claramente as vantagens e desvantagens dos mtodos. Ainda em relao a este tema, voc estudou a seleo por competncias, a construo dessas competncias para o processo seletivo, os mtodos utilizados e um exemplo de quadro de proficincia. Foi dada nfase na metodologia Star e sugeriu-se a visualizao de modelos de formulrios a serem utilizados, com exemplos de perguntas na entrevista referentes a duas competncias bastante requisitadas: liderana de impacto e influncia e capacidade para o trabalho em equipe e para colaborar. Tema 05 Ampliando o Domnio de Competncias

Com a implantao do banco de talentos, que toda a base de informaes que a organizao possui, fica mais fcil fazer a gesto de pessoas. Mas, todas as vezes que em se pensa em ampliar a rede de domnios das competncias, preciso levar em considerao o negcio da organizao e as competncias que faro a diferena no mercado. Foram definidas 15 competncias no Livro-Texto: capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sob presso, comunicao, criatividade, cultura da qualidade, dinamismo e iniciativa, flexibilidade, liderana, motivao, negociao, organizao, planejamento, relacionamento interpessoal, tomada de deciso, viso sistmica. Para cada competncia, deve ser padronizada sua descrio no seu significado. Exemplo: Tomada de deciso: a capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando solues adequadas diante de problemas identificados, considerando limites e riscos. Essa padronizao deve ser conhecida por todos da empresa. Essas competncias podem ser excludas, assim como outras podem ser includas; porm, todas precisam ser padronizadas e de conhecimento de todos. No Livro-Texto (p. 117-119), apresentado um quadro que indica um resultado do mapeamento de competncias e os perfis apontados por algumas empresas. Esse quadro mostra algumas competncias por ramo de atividades do negcio: empresa pblica, empresas de prestao de servios, indstria, comrcio varejista e atacadista, telefonia, instituio financeira e autarquia. Mostra, ainda, dentro dessas atividades/setor, quantas vezes foram indicadas determinadas competncias. Isso d uma viso geral muito interessante, pois possvel verificar que existem competncias que so requisitadas em todos os setores. Quando h um banco de dados com todos os colaboradores nele inseridos, com todas as competncias de cada um, este sistema pode tornar mais fcil a visualizao da apresentao do resultado. Caso seja necessrio fazer uma substituio imediata, antes do recrutamento externo, pode-se optar pelo recrutamento interno, com o auxlio do banco. De acordo com as competncias de quem est sendo substitudo, busca-se no banco quem tem essas competncias, ou prximas delas, e o sucessor escolhido. Pode ser mais fcil trabalhar as competncias que no so as mesmas mas que ficaram mais prximas, por meio de programas de treinamento, que iniciar um novo processo seletivo. No Livro-Texto (p. 120-121), h um modelo que apresenta o resultado da busca em grficos, o que permite uma visualizao melhor. 74 NICIO Quando se fala em recrutamento interno, desenvolvimento de competncias por meio de programas de treinamentos, reduo de custos de processos seletivos, motivao dos colaboradores j existentes, faz-se meno gesto de desempenho e melhor gesto de pessoas. Alm disso, trata-se da oportunidade de o prprio colaborador se autodesenvolver, pois ele pode buscar ferramentas que o ajudem a se aproximar das competncias exigidas pela organizao. Esta a chamada rvore das competncias. Todos podem traar sua rvore de competncia; basta, para isso, enfatizar os elementos CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes). Competncia corresponde a seus conhecimentos, suas habilidades e atitudes. Voc precisa saber, de acordo com o negcio de sua empresa, quais so as atitudes, as habilidades e os conhecimentos que ela espera, ou seja, que ela busca em seus colaboradores. Ento, s traar seu plano para se desenvolver. O Livro-Texto (p. 125-144) apresenta vrios personagens que permitem que voc reflita sobre o caminho a ser trilhado no contexto em que est inserido. Aborda o caminho do viajante, do

guerreiro, do bom humor, do mago, do destrutor, do mentor, do artista, do crtico, do inocente. Todos esses personagens tm suas caractersticas e suas competncias, consideradas como as estratgias de cada um. FINALIZANDO Neste tema, voc aprendeu um pouco mais sobre a ampliao do domnio de competncia e de quem a responsabilidade deste desenvolvimento. Ora a empresa se responsabiliza com treinamentos, cursos, investimentos, ora o prprio colaborador v esta necessidade e toma a iniciativa de traar sua rvore de competncias, com base em suas habilidades, seu conhecimento e suas atitudes, traando seu caminho de acordo com as necessidades do negcio. Voc esteve em contato com exemplos de competncias determinadas por setor e com as competncias mais comuns entre os setores. Tambm foi vista uma forma de apresentao de busca de competncia, seja para monitorar ou, at mesmo, buscar um substituto para determinada vaga. Para finalizar este tema, alguns personagens apresentados no Livro-Texto ilustram quais as caractersticas e estratgias Tema 06 Avaliao e Gesto do Desempenho A avaliao de desempenho deve ser constante, todos os dias, diariamente. Porm, dessa forma, torna-se muito informal. Ento, foram criados processos de avaliao de desempenho com formalidade e padronizao, permitindo histrico, para tomadas de decises, como remanejamento de pessoas para outros setores, outros cargos, promoo salarial, treinamentos etc. O instrumento vlido, tem resultado, porm tem de ser feito de forma correta, eficaz e tica. As avaliaes tradicionais so importantes nesta fase de buscar na memria, pois correspondem ao incio de tudo, so parte da histria. Porm, pela existncia de muitas falhas, hoje a avaliao sofreu vrias atualizaes e est inserida em um contexto de desenvolvimento. A avaliao de desempenho evoluiu tanto que chegou ao modelo de redes, chamado de avaliao 360 graus, em que o colaborador avaliado por seus pares, seus gestores, clientes, fornecedores e por ele mesmo. Essa avaliao tem como princpios bsicos: informao, confidencialidade, clareza, validade, rapidez de resposta, confiabilidade de dados, democracia e credibilidade. Esse modelo traz inmeras vantagens tanto para o colaborador quanto para a empresa em relao aos modelos anteriores. A ideia da evoluo justamente essa: vantagens para todos. Vantagens da avaliao em rede para o avaliado: . As entrevistas de retorno proporcionam um momento de reflexo e conscientizao de suas dificuldades. . Por se tratar de um processo participativo e democrtico, o resultado visto pelo avaliado como objetivo e orientador, uma vez que demonstra sua imagem perante um grupo de pessoas, e no somente perante seu chefe.

. Se bem-desenhada, a avaliao em rede resulta em um mapa pessoal de orientao, com base no qual o avaliado pode traar seu plano de desenvolvimento de competncias, definindo metas e objetivos para si. . A abrangncia da avaliao em rede possibilita ao avaliado descobrir potenciais que no percebia em si mesmo, alm de ampliar seu domnio de competncias. . Da mesma forma, ter a clara percepo de suas falhas ou pontos fracos e poder administr-los em seu dia a dia de trabalho. Vantagens da avaliao em rede para a empresa: . A avaliao em rede contribui de forma extraordinria para a reteno de talentos, pois abre possibilidades de crescimento e desenvolvimento de pessoal, aliando o discurso da valorizao prtica regular. . O processo auxilia na formao de uma cultura de aprendizado constante, uma vez que dinmico e permanente. . Os resultados revertem-se em maximizao da motivao, gerao de um clima estimulante de trabalho e aumento da produtividade. Por ser um mtodo extremamente diferente dos anteriores, requer alguns cuidados em sua implantao, devendo ser administrado pela rea de recursos humanos. O Livro-Texto apresenta algumas dicas para a implantao: . . . Antes de implantar o processo, dar oportunidade para os colaboradores se desenvolverem. Definir as competncias que sero avaliadas. Apresentar o projeto para a empresa, por meio de reunies e palestras.

. Primeiramente, aplicar o mtodo em um setor, ou em um grupo, no intuito de fazer um projeto-piloto. . Compreender o feedback como uma das partes mais importantes do processo, pois d credibilidade e motiva as pessoas. . Montar uma base de dados informatizada para acompanhar e controlar o processo; isso facilita a Gesto de Desempenho. Fases do processo: . . . . Definio das competncias do negcio e dos perfis desejados. Verificao da performance e formao do banco de talentos. Aes de desenvolvimento e alinhamento de competncias. Avaliao do desempenho em rede e gesto das competncias.

Para formar as redes de avaliao, a empresa deve defini-las conforme sua estrutura, podendo ser no mnimo de cinco pessoas. Alguns participantes so essenciais, como a chefia e os pares. Outros, como fornecedores e clientes, devero ser escolhidos de acordo com a relao de trabalho que tem com o avaliado. Para elaborar o instrumento de avaliao, importante observar e definir o desempenho desejado a partir de perfis e competncias de cada cargo. Cada competncia deve ter sua descrio para avaliao e o grau. Com base em Gramigna (2007), apresenta-se um exemplo: Indicador de desempenho: Capacidade de apresentar resultados sob presso. Graus: 1. Quando, sob presso, demonstra ansiedade excessiva. O descontrole emocional interfere de forma negativa no desempenho e nos resultados. 2. Ora apresenta controle emocional, ora descontrole, quando sob presso. A instabilidade interfere no desempenho e no resultado de forma negativa. 3. Em grande parte das responsabilidades, mantm o controle emocional quando sob presso. Nas vezes em que demonstra ansiedade, o desempenho e os resultados so prejudicados.

Foram apresentados apenas trs graus, mas possvel definir cinco, seis graus, de acordo com a necessidade de verificao. A ideia central facilitar para o avaliador e buscar a resposta correta. Mais um motivo para que a apresentao do programa seja bem-feita, pois um avaliador precisa saber que a resposta dele no foi dada em funo de um acontecimento isolado, e sim da soma de comportamento dirio, de situaes vividas. No Livro-Texto (p. 152-154), apresentado um exemplo de um sistema informatizado de avaliao de desempenho. O mercado oferece bons produtos para auxiliar a rea de recursos humanos na Gesto de Desempenho. FINALIZANDO Neste tema, voc aprendeu o conceito de avaliao de desempenho. Conheceu a avaliao em redes, tambm chamada de 360 graus, em que o colaborador avaliado por seus pares, gestores, clientes, fornecedores e por ele mesmo. Trata-se de mais um mtodo de avaliao, em que o objetivo sempre desenvolver pessoas, na inteno de que sejam mais bem-aproveitadas na organizao, ganhando tanto o colaborador quanto a empresa. um mtodo eficaz se bemapresentado e implantado.

Tema 07 Cases: o Modelo na Prtica Neste tema, voc ter a oportunidade de conhecer quatro empresas que relatam como a Gesto de Desempenho na prtica. A primeira delas a Robert Bosch, famosa por estar tanto tempo no mercado, desde 1886 na Alemanha e desde 1954 no Brasil, por ter um porte grande, seis fbricas espalhadas no Mercosul, chegando perto de dez mil empregos diretos e vrios colaboradores com muitos anos de empresa. Pode-se dizer que uma empresa que retm seus talentos. Modelo Bosch na reteno de talentos Para a estruturao do projeto, foram considerados os seguintes aspectos: . Cultura da empresa.

. Estrutura organizacional; nveis hierrquicos, perspectivas futuras da organizao, cargos estratgicos e oportunidades de carreira. . . Perfil profissional desejado para atender demanda futura da organizao/negcio. Avaliao do perfil Bosch existente.

. Filosofia de base que prev o processo de identificao e o mapeamento de competncias como mais uma fonte de referncia para o desenvolvimento e aproveitamento de potenciais, em vez da eliminao de pessoas do processo. . Escolha de uma metodologia de avaliao de potenciais que atendesse organizao e estivesse dentro de seus padres de qualidade (ESTUDO DE CASO, s.d.). A implantao desse projeto ocorreu com a diviso dos grupos estratgicos, e o critrio de identificao utilizado foi uma combinao dos resultados da avaliao de desempenho com a avaliao de potencial, ambos com aplicao anual. Foi selecionado um grupo de pessoaschave para definir as competncias mais importantes; alm disso, a proposta foi apresentada aos gestores, assim como o comprometimento da diretoria. As competncias foram classificadas em estratgicas, tcnicas e de gesto. A partir da, foram determinadas as competncias: capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sob presso, comunicao, criatividade, cultura da qualidade, flexibilidade, liderana, negociao, planejamento, relacionamento interpessoal, tomada de deciso e viso geral. Os funcionrios identificados como potenciais receberam informaes sobre sua incluso no banco de talentos e participaram de um projeto com o objetivo de mapear os gaps de desenvolvimento individual e grupal. Logo aps, eles foram comunicados, a fim de se (auto) desenvolverem.

O banco de talentos tambm deu suporte para o projeto de sucesso. O resultado muito interessante, pois vai desde a valorizao individual dos funcionrios, desenvolvimento, reteno de talentos at a formao de profissionais mais especficos. Banco de Identificao de Talentos da TIM Telecelular SUL A necessidade de elaborar um banco de identificao de talentos surgiu por causa da concorrncia internacional e da nova realidade mercadolgica. Houve a necessidade de identificar novas competncias, novos talentos, de desenvolver habilidades e oportunidades para a melhora das competncias e do desempenho. O projeto foi iniciado por grupos, inicialmente as reas de negcios, vendas e call center. As competncias escolhidas foram: capacidade de trabalhar sob presso, comunicao, flexibilidade, liderana, negociao, relacionamento interpessoal, capacidade empreendedora, criatividade, cultura da qualidade, planejamento e tomada de deciso. Em jogos e situaes vivenciais, os participantes colocaram em prtica as competncias necessrias para o perfil do cargo. Em seguida, receberam feedback e relatrio para o desenvolvimento e treinamento de sua performance. Os dados identificados no BIT (Banco de Identificao de Talentos) foram utilizados na formao de equipes em projetos, em planos de desenvolvimento e treinamento, em promoes e remanejamentos, para orientao e autodesenvolvimento. Agncia Nacional de Transportes Aquavirios (ANTAQ) Para a definio das competncias necessrias do profissional ANTAQ, o projeto foi fundamentado no negcio, na viso de futuro, na misso e nos valores. Logo, as competncias desejadas, de acordo com os valores, so coerentes. As competncias definidas foram: capacidade de trabalhar sob presso, capacidade empreendedora, capacidade negocial, comunicao e interao, criatividade e inovao, gerenciamento de talentos, iniciativa e dinamismo, organizao, orientao para resultados, planejamento, relacionamento interpessoal, tomada de deciso, trabalho em equipe, viso do negcio e viso sistmica. LEITURAOBRIGATRIA As competncias foram definidas por unidade organizacional. Assim, diretoria: capacidade empreendedora, planejamento, tomada de deciso, viso de negcio e viso sistmica. Dentro de cada competncia, foi descrito seu significado, alm de descrio dentro do CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes). Em seguida, dentro de cada cargo, em sua rea de atuao, foram definidos os conhecimentos, as habilidades e as atitudes exigidas como competncia tcnica. Companhia Energtica do Cear (COELCE) Assim como a ANTAQ, a COELCE tambm fundamentou seu projeto na misso, na viso, nos valores e na cultura da empresa. Seguiu por etapas, como sensibilizao dos dirigentes, definio dos perfis e competncias alinhadas estratgia da organizao.

Foram identificadas as principais atividades relacionadas a cada processo, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias para a definio das competncias, envolvendo 412 empregados de vrios nveis da organizao. Desta forma, foram determinadas as competncias tcnicas especficas, tcnicas gerais e comportamentais. Assim, cada colaborador passou a ter uma referncia para se desenvolver pessoal e profissionalmente. Nasceu, portanto, o mapa de carreira de cada um. O mapa de carreira composto pelas competncias tcnicas especficas, gerais e comportamentais. Essas competncias so classificadas por nveis de proficincia. Depois de mapeadas as competncias e classificadas por nveis, determina-se um estgio de carreira em porcentuais. Logo, o colaborador deve atingir esses porcentuais. A partir da, o colaborador da COELCE passa por uma autoavaliao de suas competncias tcnicas especficas, gerais e comportamentais. Depois, h a avaliao do gestor, feedback do gestor, validao da avaliao pelo gestor em conjunto direo da rea e feedback final. Na COELCE, esse projeto tem como objetivo o autodesenvolvimento do colaborador e o aperfeioamento contnuo, tendo o colaborador como o principal agente. A valorizao do potencial humano o grande diferencial para que a organizao cumpra sua misso, alcance sua viso, no deixando de lado seus valores declarados. FINALIZANDO Neste tema, voc conheceu como a Gesto de Desempenho dentro de quatro organizaes de diversos seguimentos. Voc pde perceber que, de acordo com o negcio, a ferramenta pode ser utilizada de maneiras diferentes, mas buscando sempre o mesmo resultado. O resultado esperado o desenvolvimento do colaborador, seu comprometimento, levando ao autodesenvolvimento, focando seu mapa de carreira. Neste caso, existe sempre a relao do ganhaganha. Ganha o colaborador, pois nesta ou naquela empresa ele tem sua carreira, e a organizao, que cria seu padro, retm talentos, cumpre sua misso perante a concorrncia, os clientes, a sociedade e os colaboradores, com base para concretizar sua viso, sem deixar de lado os valores estabelecidos. Ferramentas e Instrumentos Neste tema, so abordados as ferramentas e os instrumentos na fase de mapeamento. Essa fase serve para a coleta de dados por meio de entrevistas com colaboradores, definindo as competncias e os perfis para o projeto. Neste momento, a participao de gerentes, pessoaschave e o facilitador do processo no pode faltar, pois sero tomadas decises, ponderando-se os perfis. Seguem algumas sugestes para a fase de mapeamento: . . . Reunir grupos de no mximo sete pessoas para definir as competncias essenciais. Selecionar no mximo dez competncias essenciais, visando o negcio. Reforar o conceito de competncia para todos os envolvidos.

. Desdobrar cada competncia em linhas gerais, fundamentando-se em conhecimentos, habilidades e atitudes. . Completar o desdobramento de acordo com a realidade do negcio, unidade, setor ou funo. . . Ponderar cada competncia usando os indicadores de zero a trs. Preparar uma forma de apresentao para o restante dos envolvidos.

No Livro-Texto (p. 199-203), apresentado um instrumento de apoio gerencial de carreira e desenvolvimento de competncias, por meio do qual possvel monitorar as competncias da equipe, permitindo, ainda, um acompanhamento individual, com dicas de aconselhamento inclusive de leitura e postura. Neste instrumento-exemplo, h exemplos de competncias normalmente requisitadas nas empresas: relacionamento interpessoal, comunicao, liderana, capacidade empreendedora, negociao, cultura da qualidade, tomada de deciso, flexibilidade, capacidade de trabalhar sob presso, criatividade e planejamento. Palavras como: atitude, competncias, perfil, seleo etc. muitas vezes esto implicadas na definio de algumas competncias, assim como as expresses: indicadores de desempenho, perfis de competncias, emoes no ambiente de trabalho. No Livro-Texto (p. 205), so apresentadas algumas definies de termos e expresses (e seus significados) bastante utilizados na rea de gesto de pessoas e seus significados. Sugere-se a leitura dessas definies para que se familiarize com a linguagem da rea. 120 Finalizando, gesto por competncia um conjunto de ferramentas, instrumentos e mtodos aplicados gesto de desempenho, logo, aplicados gesto de pessoas. Com algumas modificaes de empresa para empresa, de regio para regio, de negcio para negcio, de setor para setor, de funo para funo, possui um nico objetivo: desenvolvimento! Seja profissional ou organizacional. FINALIZANDO Neste tema, voc conheceu as fases do mapeamento. Tambm conferiu algumas sugestes da autora do Livro-Texto para a fase do mapeamento. Alm disso, voc conheceu um instrumento de apoio gerencial para a orientao de carreira e desenvolvimento de competncias, que pode servir de apoio para monitorar as competncias da equipe. O gestor poder utilizar o instrumento como guia. Ainda neste tema, voc teve contato com diversas palavras e expresses bastante utilizadas na rea de gesto de pessoas, principalmente em um programa de gesto por competncias. As organizaes mudam, os colaboradores mudam, um ajuste aqui, outro ali no programa, mas a mesma ferramenta, com o mesmo objetivo: o desenvolvimento.