Esquema resumen de los requisitos necesarios que debe cumplir una organizacin segn la norma ISO.

REQUISITOS GENERALES
Como se debe proceder cuando se disea el SGC - Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001 Identificar los distintos procesos Ordenarlos segn su secuencia de actuacin Establecer su interaccin Asegurarse de la eficacia de las operaciones y de su control Medir y analizar los procesos para su mejora continua Alcanzar los resultados planificados

REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION
Establece la documentacin necesaria para conformar el Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001, sta documentacion se entiende en sentido amplio, puede adoptar cualquier formato, soporte, medio.
Desarrollar e implantar procedimientos requeridos por la ISO 9001 Registros de operaciones, datos, significativos de los procesos requeridos por la ISO 9001 Manual de calidad Declaraciones registradas en documentos sobre la Poltica de Calidad y los objetivos Otros documentos y registros que la organizacin desarrolle para asegurarse de la eficaz planificacion operacin y control de los procesos.

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION
Compromiso de la direccin: implicacin, politica de calidad, objetivos, establecer sistema Enfoque al cliente: conocer los requisitos de los clientes, comunicarlos y planificar Politica de calidad: documento de compromisos, cumplimiento de requisitos y mejora Planificacin: planes o procedimientos de los procesos Revisin por la Direccin: la poltica, objetivos y sistema de calidad.

GESTION DE LOS RECURSOS

Provisn de recursos: determinar y aportar los inputs necesarios para la gestin de la calidad Recursos humanos: asignar y formar al personal necesario para los procesos Infraestructura: disponer de instalaciones, servicios, software, hardware Ambiente de Trabajo: aportar lo necesario para un ambiente agradable

REALIZACION DEL PRODUCTO

Producto desde el enfoque del sistema de gestin de calidad se entiende como el resultado de un proceso, ya sea tangible o no (produccin de cualquier bien o servicios).

Planificacion de la realizacin del producto: identificar, analizar, todos y cada uno de los procesos y describirlos en procedimientos. El conjunto de procedimientos compone el sistema de calidad. Procesos relacionados con el cliente: conocer los requisitos de los clientes y comunicacin efectiva y permanente Diseo y desarrollo:establecer una coordinacin en las actividades de diseo que fomaran parte del sistema de gestin Compras: Hay que evaluar a los proveedores antes de seleccionarlos, revisar pedidos, establecer procedimientos de verificacion para el suministrador Produccin y Prestacin del Servicio: especificaciones de producto, verificaciones, mantenimiento, control Control de los Equipos de Seguimiento y Medicin: calibracin y ajuste de los equipos que se utilizan para demostrar la conformidad de los productos y servicios. Establecer incertidumbres y registros adecuados.

MEDICION ANALISIS Y MEJORA

El objetivo de stas actividades es el demostrar la conformidad de productos o servicios y para medir el funcionamiento del sistema de gestin de calidad, lo cual se realiza a travs de la medida de la satisfaccin de los clientes y de las auditoras internas.
Seguimiento y medicin de la satisfaccin de clientes Control del producto no conforme, seguimiento, no conformidades Anlisis de datos hacia la mejora contnua y la satisfaccin de clientes Aplicacin de medidas correctivas para eliminar potenciales no conformidades

Procedimiento de calidad ejemplo formato

blogger's Etiquetas: Documentos, Estructura SGC Procedimiento de calidad: Tratados los aspectos tcnicos vamos a exponer un ejemplo prctico del formato y camino que sigue el procedimiento de calidad desde que se elabora hasta que se aplica. En otras palabras vamos a tratar sobre el desarrollo,elaboracin, contenido, revisin y aprobacin, as como el procedimiento para el control del procedimiento de calidad y en general de cualquier documento de calidad. En otro apartado del blog se expusieron los procedimientos mnimos obligatorios de la norma (requisitos generales del sistema de gestin de calidad. as como la gestin documental de procedimientos y registros de calidad, en sta entrada vamos a ensar un ejemplo prctico, cerrando el circuito del procedimiento de calidad. En el manual de calidad o en un registro de calidad se especfica quien est autorizado a elaborar, revisar y aprobar cada uno de los procedimientos, as como la distribucin, a quien o quienes hay que entregarlos. Desarrollo del procedimiento de calidad : Se recomienda que sea redactado de forma sencilla, concisa y comprensible por los usuarios. La actividad que contenga debe explicarse lo mas detalladamente posible coincidiendo con la realidad. Los documentos tendrn un formato uniforme, se componen de portada, de pginas interiores y de ltima pgina. Todas las pginas iran numeradas, con el logotipo de la Organizacin y el documento o procedimiento tendr un nmero de referencia. La portada del procedimiento de calidad: Contiene los siguientes datos: Logotipo de la Organizacin, Nombre del Procedimiento, Cdigo del procedimiento, versin ( 0, 1, 2 etc), y un numeral del tipo Pag 1 de 20 (si el procedimiento tuviera 20 pginas), asmismo contendr la firma cargo y fecha de quien lo elabora, quin lo revisa y quin lo aprueba. Indice del procedimiento. Estar en la portada y debe contener los siguientes apartados: OBJETO: se describe el objetivo para el que se elabora el procedimiento. ALCANCE: define el mbito de aplicacin (departamentos, secciones, reas...) al que se aplica el procedimiento. DOCUMENTACION DE REFERENCIA: documentos utilizados como referencia para la aplicacin del procedimiento, GENERALIDADES: otras cosas que se quieran comentar o destacar no incluidas en otros apartados. DESARROLLO: Describe el proceso para el cual se elabora el procedimiento REGISTROS: se referencian los registros que son necesarios cumplimentar para el correcto

desarrollo o aplicacin del procedimiento. En la ltima pgina se incluye un cuadro de control de revisiones del procedimiento: edicin, fecha, Modificacin y pgina. Otros ejemplos sobre controles de procedimientos y documentos en general. Tabla control de documentos : una relacin de todos los documentos a los que aplica el sistema de gestin indicando a departamentos a los que aplica y que actividad le corresponde al departamento entre las siguientes: Elabora (E), Aprueba(A), Revisa (R), Distribuye(D) Archiva (X). Tabla de revisin de documentos: Relacin de todos los procedimientos y documentos en el que se registra el numero de revisin y la fecha. Tabla de distribucin de documentos Relacin de procedimientos y documentos y los usuarios a los que hay que entregarlos. Formulario de entrega de documentos Un formulario en el que los usuarios a los que aplica los documentos firman la fecha y hora de recepcin del procedimiento que tienen que cumplir.

Manual de Calidad
blogger's Etiquetas: Documentos, Estructura SGC, requisitos SGC Antes de descargar el manual de calidad en pdf de una empresa, de los muchos modelos que hay, es necesario que analices el manual de calidad como documento del sistema de Gestin de Calidad, su importancia, sus requisitos, que dice la ISO 9001, estructura, a quienes afecta, como se redacta, documentos que contiene etc.

El Manual de Calidad es el documento gua del Sistema de Gestin de Calidad (SGC), desarrolla todos los epgrafes de la Norma ISO 9001 aplicadolos a la organizacin e incluye todos los procedimientos y normas que se aplican en el SGC. El Manual de Calidad contiene la descripcin detallada de todo el Sistema de Gestin de Calidad de la Organizacin, manual de consulta bsico para la implantacin, mantenimiento y mejora contnua del SGC.

El objetivo del Manual de Calidad es facilitar una descripcin Sistema de Gestin de la Organizacin, que sirva de referencia para la aplicacin de este sistema y se complemente con el conjunto de documentacin del sistema. A continuacin se incluye unos consejos prcticos y dos guias que sirven de ayuda para el inicio de la elaboracin prctica de cualquier tipo de Manual de Calidad.

Descripcin del Manual de Calidad

. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. requisitos para su elaboracin los contenidos propuesta de estructura. gua para elaborar un manual de calidad, consideraciones a tener en cuenta para la elaboracin usuarios del manual de calidad La redaccin del manual:

Los requisitos para el Manual de Calidad

Segn la ISO 9001 en su artculo 4.2.1 , la Organizacin debe establecer un manual de calidad que incluya lo siguiente: a) El alcance del sistema de gestin de calidad, detallado. Incluyendo las exclusiones. b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestin de calidad o una referencia a los mismos. Hay una serie de particularidades que hay que tener en cuenta en el momento de elaborar el Manual de Calidad y que vienen detalladas en la UNE 66925 (directrices para los documentos de calidad)

Solo puede haber un solo Manual de Calidad.(Unico) El Manual de Calidad incluir el alcance del sistema de gestin de calidad, explicando en detalles cualquier exclusin y su justificacin, asimismo incluir los procedimientos documentados o las referencias de stos y describir los procesos del sistema de gestin de calidad y sus interacciones. La informacin completa de la organizacin: nombre, ubicacin, medios de comunicacin, su linea de negocios, antecedentes, historia y tamao. Cada Organizacin debe definir el contenido necesario para satisfacer los requisitos legales y reglamentarios, as como las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas.Al margen de ello, la norma establece un contenido mnimo para el desarrollo del manual.

Contenido del Manual de Calidad

Ttulo y alcance. Podriamos llamarlo prembulo del manual y contiene la organizacin o parte de la organizacin, centro de trabajo, etc. al cual aplica el sistema de gestin de

calidad. Incluye referencia a la norma del sistema en el que se basa el sistema de gestin de calidad (ej.: Este manual incorpora los requisitos de la Norma ISO 9001:2008, inspirado en una filosofa de mejora continua, considerando los principios de la Norma ISO 9004:2000, y los requisitos de la Norma ISO 14001:2004 Tabla de contenidos. Indice del manual, con secciones, subsecciones. Revisin aprobacin y modificacin: Como cualquier otro documento de calidad estos datos tienen que estar cumplimentados. Poltica y objetivos de calidad. Cuando se opta por incluir la politica de calidad y los objetivos, el manual debe contenerla.Las metas de la calidad reales para cumplir los objetivos puesden estar especificadas en otra parte de la documentacin del sistema de calidad. Organizacin, responsabilidad y autoridad: El manual de la calidad debe proporcionar informacin clara de la esructura de la organizacin, responsabilidades, autoriadad de cada estamento e interrelaciones. Puede incluirse diagramas u organigramas si fuera necesario o se optase por ello. La descripcin de los puestos de trabajo pueden reflejarse en otro documento, al que el manual har referencia. Referencias: El manual de calidad contendr una relacin de todos los documentos relacionados con el sistema de gestin de calidad a los que haga referencia. Descripcin del sistema de gestin de la calidad. El manual de la calidad proporcionar una descripcin del sistema de gestin de la calidad y su implementacin en la organizacin. Incluir la relacin de los procedimientos documentados o referencias.El manual debe reflejar los mtodos usados por la organizacin para satisfacer su politica y objetivos. Anexos: `pueden incluirse los anexos que contengan informacin de apoyo al manual de calidad.

Estructura del manual de calidad segn la norma ISO 9001.

En la elaboracin del Manual se tendr en cuenta cada uno de los epgrafes que se relacionan a continuacin, que se desarrollaran y se aplicarn a la Organizacin. Indice del Manual de Calidad de una empresa 1.1 Indice del manual de calidad. 1.2 - Introduccin y generalidades 1.3 - Declaracin de la Direccin ( 5.1,5.2) 1.4 - Poltica de Calidad y Objetivos (5.3, 5.4.1, 5.2) 2.1 Responsabilidades y Autoridad (5.5.1) 2.2 - Representante de la Direccin (5.5.3) 2.3 - Comit de Calidad 2.3.1 - Comit de Calidad (5.5, 5.6, 5.4.2) 2.3.2 - Comit de Calidad de cada dependencia

2.4 - Organigrama (5.5) 3.1 - Objeto y Campo de Aplicacin (4.2.2) 3.2 - Normas y Documentos de Referencia (4.2.2) 3.3 - Gestin del Manual de Calidad (4.2.3) 4.1 - Responsabilidades de la Direccin 4.1.1 - Poltica de la Calidad 4.1.2 - Organizacin 4.1.3 - Revisiones Direccin(5.1,5.3,5.4.1,5.5.1,5.5.2,5.6.1,6.1,6.2.1, 8.5.1 4.2 - Sistema de Calidad 4.2.1 - Estructura documental del sistema de calidad 4.2.5 - Planificacin de la Calidad (4.1, 4.2.1, 4.2.2, 5.4.2, 7.1) 4.3 - Revisin de Pedidos o catlogos (5.2, 7.2.1, 7.2.2, 7.2.3) 4.4 - Exclusiones (1.2, 7.3, 7.5.2) 4.5 - Control de la Documentacin (4.2.3) 4.6 - Compras (7.4.1, 7.4.2, 7.4.3) 4.6.2 - Evaluacin de proveedores y subcontratistas 4.6.3 - Datos sobre las compras 4.6.4 - Verificacin de los productos comprados 4.7 - Control de los productos suministrados por el cliente (7.5.4) 4.8 - Identificacin y trazabilidad del producto (7.5.3) 4.9 - Control de los procesos (6.3, 6.4, 7.5.1, 7.5.2) 4.10 - Inspeccin y ensayo(7.1,7.4.3,7.5.2,8.1,8.2.4 4.10.2 - inspeccin y ensayos de recepcin 4.10.3 - inspeccin y ensayos en proceso/final 4.11 - Control de los equipos de inspeccin, medicin y ensayo (7.6) 4.12 - Estado de inspeccin y ensayos (7.5.3) 4.13 - Control de No Conformidades (8.3) 4.14 - Acciones Correctoras y Preventivas (8.5.2, 8.5.3) 4.15 - Manipulacin, Almacenamiento, Conservacin y Distribucin (7.5.1,7.5.5) 4.16 - Control de los Registros de la calidad (4.2.4) 4.17 - Auditoras internas de la calidad (8.2.2, 8.2.3) 4.18 - Formacin (6.2.2) 4.19 - Servicio postventa (7.5.1) 4.20 - Tcnicas estadsticas (8.1, 8.2.3, 8.2.4, 8.4) 4.21 - Exclusiones (1.2, 7.3, 7.5.2) 4.22 - Control de la documentacin (4.2.3)

Consideraciones a tener en cuenta para su elaboracin

1.- El Manual de Calidad es el documento ms auditado, ms crtico y ms esttico en el sistema de calidad. Es el documento que se encuentra en el vrtice superior de la pirmide de la documentacin necesaria en un sistema de calidad, ya que contiene la poltica de calidad y requisitos que el resto de documentos y los procedimientos deben seguir.

2 El Manual de Calidad es la columna vertebral del sistema de calidad y el que establece todo lo necesario para cumplir con los requisitos de la norma. 3 Debe adaptarse exactamente a lo que establece la norma ISO 9001, por lo que se aconseja que la ltima pgina del mismo tenga un cuadro de equivalencia como se indica en el ejemplo, cada captulo se debe identificar con las referencias de la Norma.Y debe estar perfectamente adaptado a la Organizacin. volver

Usuarios del Manual de Calidad

El Manual como gua del SGC estar a libre disposicin de la Organizacin en general, lo que la norma clasifica en cuatro reas.

El director. El personal de la Organizacin. Los auditores (internos y externos) Los clientes de la Organizacin.

El manual debe satisfacer las necesidades de estos usuarios y estas necesidades se consideran satisfechas si el Manual de Calidad les permite conocer:

La poltica de la calidad de la Organizacin. Principales medidas adoptadas para llegar a los usuarios. Estructura organizativa. Actividades que realiza. Ubicacin geogrfica Funcionamiento del sistema de gestion de calidad Reglas de organizacin y funcionamiento. volver

El Manual de Calidad debe estar redactado por una persona que conozca bien la Organizacin y debe apoyarse en la participacin de todos los departamentos afectados, principalmente en lo que respecta a la descripcin de sus actividades. El personal implicado en el Sistema de Gestin de Calidad debe colaborar y revisarlo, al objeto de mejorar la actitud de todo el personal en instaurar, mantener y mejorar el SGC. Si el manual no sigue la misma secuencia que la Norma, que es lo normal, debe llevar un anexo con una tabla de equivalencia, entre los epigrafes del manual y lo epigrafes de a norma a la que corresponde.

Poltica de calidad y objetivos

blogger's Etiquetas: Documentos, Estructura SGC, requisitos SGC La Poltica de Calidad y objetivos de Calidad en el entorno ISO es la intencin manifiesta de la Alta Direccin de una empresa de orientar la organizacin y gestin de la misma segn un sistema de Gestin que busca la mejora contnua enfocado a la satisfaccin de los clientes, de la propia organizacin y de terceros implicados.

En otras palabras podriamos describir la Politica de Calidad de una empresa como una declaracin pblica y documental del compromiso que asume la Direccin, de gestionar la empresa segn un sistema de Gestin de Calidad, de establecer unos objetivos de calidad que conduzcan a la mejora contnua en la gestin de la Organizacin y un compromiso de aportar los recursos necesarios y difundir la Poltica y los objetivos de calidad a todos los miembros de la empresa y de formarlos para que se trabaje en la consecucin de de dichos objetivos y bajo los criterios establecidos segn el sistema de Gestin de Calidad. El asumir por la Direccin una Poltica de Calidad tiene una serie de ventajas y una serie de requisitos que cumplir, que la norma ISO (ISO 9000 - ISO 9001) se encarga de detallar y argumentar. Vamos a analizar la poltica de calidad bajos varios prismas. Se va a exponer lo que recoge la norma ISO 9000 sobre la Poltica de Calidad, las directrices que debe cumplir y los objetivos de Calidad, y vamos a repasar y exponer lo que regula la ISO 9001. Responderemos a la pregunta como se redacta una Poltica de Calidad para una empresa? y cerramos el tema con recomendaciones y consejos prcticos relacionados con la Politica de Calidad. Para la ISO 9000 la Poltica de Calidad y los objetivos proporcionan un punto de referencia para dirigir la organizacin. La Poltica de Calidad configura el marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad. Los objetivos de calidad tienen que se coherentes con la Politica de la Calidad . El compromiso de mejora continua y su logro estn definidos en una serie de objetivos que tienen que poder medirse. La ISO regula que la politica de calidad al igual que los objetivos de calidad deben revisarse y adaptarse a las necesidades cambiantes de la organizacin. Es decir la Poltica de Calidad es un documento vivo, adaptable a las necesidades y por mi experiencia debe someterse a revisin al menos una vez al ao . Las directrices para la gestin de calidad en cuanto a Poltica de Calidad se refieren, indican que: 1.- la Poltica de Calidad y sus objetivos deberian estar documentados y pueden estar en un documento independiente o estar incluidos en el manual de calidad.

2.-Cuando la organizacin elige incluir la Poltica de la Calidad en el Manual de Calidad, ste puede incluir una declaracin de la Poltica y los objetivos de la calidad. Las metas de la calidad reales para alcanzar esos objetivos pueden estar especificadas en otra parte de la documentacin del sistema de gestin de calidad como lo determine la organizacin. La Poltica de Calidad debera incluir un compromiso para cumplir con los requisitos y mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de calidad. 3.-Los objetivos se derivan habitualmente de la Poltica de Calidad de la Organizacin y han de ser alcanzados. Cuando los objetivos son cuantificables se convierten en metas y son medibles. Es decir la poltica de Calidad es previa a la fijacin de los objetivos, estableciendo el marco en el cual se han de definir. La ISO 9001 respecto a la Politica de Calidad establece lo siguiente: La alta direccin debe asegurar que la Politica de la Calidad: a) es adecuada al proposito de la organizacin. b) incluye el compromiso de satisfacer los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad d) se comunica y entiende dentro de la organizacion e) se revisa para conseguir que se mantenga adecuada continuamente. Este papel de la alta direccin es lo que la Norma denomina compromiso de la Direccin Recomendaciones para redactar una poltica de calidad aceptable por la auditoria. Como redactar la Poltica de Calidad?. En el documento "Poltica de Calidad" considero cuatro partes fundamentales:

Presentacin de la empresa dejando constancia de la implicacin de la direccion en la consecucin de los objetivos de calidad. Exposicin de como la organizacin entiende la calidad, y exposicin de los objetivos generales de calidad que se pretenden alcanzar.. Lineas de actuacion que la organizacin ha puesto en marcha para conseguir la calidad. Mencin expresa de la difusion de la Politica y aceptacin clara por la organizacion y por terceros.

Consejos y recomendaciones prcticas administrativas y de gestin, sobre la Poltica de Calidad: 1. Personalmente pienso que la Poltica de Calidad se debe controlar en documento independiente, no incluirla en el Manual de Calidad. 2. La distribucin de la Poltica y sus revisiones debe realizarse a todo el personal de la empresa y dar una charla informativa sobre la misma, dejando constancia por escrito de la entrega del documento y de la formacin recibida, con la firma de cada uno de los destinatarios. 3. La versin vigente de la Poltica de Calidad tiene que estar expuesta publicamente. 4. Se debe hacer entrega documental de la Poltica de Calidad y sucesivas revisiones a proveedores y principales clientes.

5. La Poltica de Calidad y sus revisiones tiene que formar parte de la orden del da en los comits de calidad. 6. La Poltica de Calidad es la referencia para establecer los objetivos. 7. La Poltica de la Calidad debe guardar coherencia con la politica global de la organizacion. 8. La Poltica de Calidad, los objetivos que se esperan alcanzar debe ser captulo del Plan de Formacin anual de la empresa para todos los trabajadores. 9. Si la empresa esta certificada adems con las ISO 14001 pueden integrase ambas polticas en un solo documento. Ejemplo de Poltica de Calidad. Ejemplo de Poltica de Calidad de una empresa que se dedica a servicios municipales a la que llamaremos SGC,S.A. 1.-La Direccin de la empresa SGC, S.A. es consciente del compromiso social que representa gestionar recursos naturales y por ello considera que la gestin que realiza sobre los mismos debe contribuir a la calidad de vida de las personas 2.-La empresa SGC entiende que debe ser considerada una organizacin de referencia en los servicios que prestamos y por ello aplica la gestion basada en la excelencia, innovacin, y mejora continua, cmo valores corporativos de referencia

3.-Para conseguir los fines propuestos ha desarrollado un modelo de gestin que aporta valor a la organizacin y se ha establecido actuar en las siguientes lneas: 1. Asegurar que los productos y servicios cumplen con la satisfaccin exigida por nuestros clientes 2. Profundizar en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, estableciendo nuestros planes estrategias y objetivos en linea a las necesidades. 3. Asegurar el cumplimiento de los compromisos legales. 4. Optimizar el funcionamiento de los procesos a travs de la calidad y la eficiencia. 5. Promover un entorno positivo de desarrollo, participacin y de formacin con los empleados. 6. Colaborar con cuantas organizaciones sean necesarias en aras de mejorar los servicios prestados. 4.-Asegurar que esta poltica es difundida, entendida y aceptada por la Organizacin, con el fin de que contribuya al logro de los compromisos relacionados. Rev. 00 xx/xx/2011 Frima y sello Fecha

Un segundo ejemplo de una politica de calidad: La empresa SGC,S.A. tiene una vocacin clara de servicio tratando siempre de proporcionar un valor aadido, detectando y analizando la pronta respuesta a nuestros

clientes. La empresa pretende ser una organizacin de referencia por lo que se gestiona bajo el criterio de calidad total y estamos tendentes al modelo de excelencia EFQM. SGC ha definido claramente sus objetivos y su estrategia global bajo ese compromiso adquirido de la Calidad Total.Objetivos y estrategia se somenten a una revisin anual para identificar las oportunidades del servicio. OBJETIVOS Alcanzar el respeto y la confianza del cliente. Compromiso del uso racional de los recursos. Mejorar la competitividad y la calidad frente a la compentecia. Conseguir unos resultados de negocio aceptables, el reconocimiento de la sociedad y el liderazgo frente al sector. Crear el entono ptimo para el desarrollo personal y profesional de todos sus trabajadores. ESTRATEGIA Definicin clara del servicio a realizar segn la necesidad puntual del cliente. Planificacin de los trabajos. Abrir lneas de colaboracin con otras entidades o empresas que puedan ser de inters. Optimizar costes y cuestionar resultados, conociendo el grado de satisfaccin de los clientes. Compromiso de Calidad Total. La empresa SGC ha difundido sta poltica a toda sus organizacin y destina los recursos necesarios a la formacin de todos sus empleados, para su comprensin y participacin por parte de los mismos. Firma, fecha y sello. Rev. 00 xx/xx/2011

gestin documental en la gestin de la calidad

blogger's Etiquetas: Documentos, requisitos SGC La gestin documental es soporte bsico en el sistema de gestin de la calidad y en general para las distintas certificaciones ISO y OHSAS. La documentacin en el sistema de gestin de la calidad es la base y soporte del sistema. Las normas internacionales de la familia ISO 9000 requieren que el sistema de gestin de la calidad de una organizacin est documentado. En resumen partimos de la base de que la gestin documental en un sistema de gestin de la calidad, forma parte integrante del propio sistema. La auditoria del sistema precisa, igualmente, de la gestin documental como garanta de la gestin, no solo para la ISO 9001, tambin para la ISO 14001 y para la familia OHSAS 18000. El auditor revisar la gestin documental para comprobar su grado de fiabilidad y si realmente est integrada en el sistema de gestin de calidad. La documentacin del sistema de gestin de la calidad puede bien relacionarse con las actividades totales de una organizacin o bien con una parte de esas actividades, depender del tipo de organizacin, tamao y otros factores. Es importante que los requisitos y el contenido de la documentacin del sistema de gestin de la calidad se orienten de acuerdo con las normas de calidad que se pretenden satisfacer. Los documentos de la planificacin de la calidad pueden incluir la planificacin administrativa y operativa, la preparacin de la aplicacin del sistema de la gestin de la calidad incluyendo la organizacin la programacin y el enfoque por el cual los objetivos de la calidad han de ser logrados. El sistema de gestin de la calidad considera a la organizacin como un subconjunto de procesos interrelacionados entre s, frecuentemente los resultados de un proceso se transforman en elementos de entradas en otros procesos. La busqueda de la eficacia en el funcionamiento de una organizacin se basa precisamenten en identificar estos procesos y las interacciones entre ellos y adaptar la gestin documental a una serie de documentos que soporten esos procesos, subprocesos e interacciones entre ellos. Cada organizacin debe desarrollar y gestionar la documentacin necesaria que demuestre la eficacia y garantice los resultados de los diferentes procesos, identificando as cada grupo de documentacin con las diferentes actividades. Gestin de calidad: documentos necesarios. La forma de organizar la documentacin del sistema de gestin de calidad normalmente sigue a los procesos de la organizacin y en su caso a la estructura de la norma de calidad que se ha de cumplir, o bien responde a una combinacin de ambas.

En cuanto al nmero de documentos del sistema de gestin de la calidad depender de distintos factores: a.- El tamao de la organizacin y el tipo de actividades. b.- La complejidad de los procesos y sus interacciones. c.- La competencia del personal. La documentacin mnima que todo sistema de gestin de la calidad debe desarrollar es la siguiente: a) Poltica de la calidad y sus objetivos; b) Manual de calidad; c) Procedimientos documentados; d) Instrucciones de trabajo; e) Formularios; f) Planes de calidad; g) Especificaciones; h) Documentos externos; i) Registros. La documentacin del sistema de gestin de calidad puede estar en cualquier tipo de medio, ya sea en papel o en medios electrnicos. En la prctica realmente la gestin documental ser una gestin mixta, parte de los documentos estarn informatizados y parte de los documentos en archivos fisicos. grupacin de los documentos de la gestin de calidad: Todos los documentos que gestionamos se pueden agrupar en tres estamentos:

Manual de Calidad, Procedimientos, Instrucciones, formularios, registros y otros

Manual de Calidad: Describe el sistema de gestin de la calidad de acuerdo con la poltica y los objetivos de calidad establecidos. Incluye el propio manual, la poltica de calidad y los objetivos. Procedimientos del sistema de gestin de calidad: Conjunto de documentos que describen los procedimientos interrelacionados requeridos para implementar el sistema de gestin de calidad. Instrucciones, formularios y otros documentos, son documentos de trabajo detallados. BENEFICIOS DEL SISTEMA DE GESTION DOCUMENTAL EN LA GESTION DE CALIDAD Aunque el sistema de gestin documental es imprescindible para implantar la ISO, ya de por s aporta numerosos beneficios a la organizacin:

a) Describe el sistema de gestin de calidad de la organizacin. b) Las funciones relacionadas se pueden entender mejor y se explican y ponen en evidencia las interrelaciones. c) Informa a los empleados del compromiso de la direccin con la calidad. d) Ayuda a cada empleado a comprender la funcin que desempea dentro de la organizacin, por lo que influye positivamente en el compromiso de cada uno con el sistema de gestin de calidad. e) Facilita el entendimiento entre los empleados y la direccin. f) Es base para las expectativas del desempeo del trabajo g) explica la forma en que se llevarn a cabo las actividades para lograr los requisitos especificados h) mide los alcances de los requisitos especificados i) sirve de base para la formacin de los nuevos trabajadores y para la actualizacin peridica de los empleados actuales k) facilita el orden y equilibrio de la organizacion l) facilita el camino a la mejora contnua, m) da confianza a los clientes n) demuestra ante terceros y otras partes interesadas las capacidades de la organizacin o) sirve de referencia a proveedores de los requisitos necesarios dentro de la organizacin p) es basico para desempear las labores de las auditorias del sistema de gestin de calidad q) sirve de evaluacin contnua del sistema de gestin de calidad. ELABORACION DE LA DOCUMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD Responsabilidad de la elaboracon, requisitos, listado de la documentacin necesaria para el sistema, mtodos de elaboracin, control de documentos, clasificacin, requisitos en el diseo, gestin documental, entregas y recepcin de los documentos, documentos obsoletos, documentacin externa archivos. Responsabilidad de la elaboracin.

La responsabilidad para elaborar y disear la documentacin del sistema de gestin de calidad debe recaer en personas que se encuentren involucradas en los procesos y actividades. Esto proporciona entre otras cosas un sentido de compromiso del personal y al entendimiento de los requisitos y dems contenido de los documentos. La elaboracin estar guiada y supervisada por las personas responsables del control y seguimiento del sistema de gestin de calidad. Mtodos de elaboracin y control de la documentacin del sistema de gestion de la calidad, distribucin, archivo, control de documentos obsoletos e identificacin de las copias no controladas. Primero hay que identificar la documentacin necesaria para el sistema de gestin de calidad y ello se realizar en base a los procesos identificados y a las interacciones entre procesos. La identificacin de los procesos debe ser la base que marque la necesidad de documentacin. Pero antes de emitir y redactar la documentacin hay que establecer la base de la misma: Decidir que requisitos de documentacin del sistema de gestin de la calidad son aplicables de acuerdo a la morma del sistema de gestin de calidad seleccionada. Obtener datos del sistema de gestin de calidad y procesos existentes. Establecer y listar los documentos del sistema de gestin existente y listar cuales son aplicables y tiles. Formar al personal involucrado en cuanto a los requisitos de la norma en lo referente a la documentacin. Obtener las fuentes de documentacion o referencias de las distintas unidades operativas. Determinar la estructura y formato de los documentos. Preparar diagramas de flujos que diseen el camino o recorrido de los documentos. Aplicar los documentos en un periodo de prueba, que servir para validarlos o rectificarlos. Revisar toda la documentacin antes de su puesta en vigor. Referencias documentales: Los documentos sern identificados mediante referencias en funcin de las normas y captulos de la gestin de calidad. Debe fijarse un mtodo de distribucin de documentos, as como de revisin y actualizacin de los mismos. Sabiendo que hay que dejar constancia escrita o mediante medios informticos del reparto de documentacin a los involucrados en los distintos procesos.

Todos los documentos tienen que estar identificados con quien lo elabora, revisa, aprueba y distribuye. El sistema tiene que tener claro e indentificado un registro en el que se especifique la distribucin de cada documento. Hay que definir un procedimiento para la emisin y control de los cambios en los documentos. Las copias de los documentos que no entran en el sistema de distribucin de calidad, tienen que estar identificadas como copias no controladas. (un simple sello y fecha puede ser suficiente). Es una forma de evitar la aparicin y uso de practicas sobre documentos obsoletos. Los documentos obsoletos tienen que estar igualmente identificados y controlados y mantenerse en archivo durante el tiempo que se haya pactado. Adems de los documentos emitidos por la organizacin hay que controlar la documentacin externa que afecta de un modo y otro a nuestra organizacin, productos, servicios y que por tanto est relacionada con el sistema de gestin de calidad. Los documentos tienen que estar archivados o en sistemas informticos con acceso libre a todo el personal implicado. Hay que tener igualmente un archivo probatorio, ya sea fisico o informtico, de las distintas entregas de documentacin a personal implicado. GESTION DOCUMENTAL PRACTICA EN UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD La gestin documental entendida como la elaboracin de los documentos, segn unos requisitos, manejo, movimiento de dichos documentos, actualizacin, archivos, es bien sencilla, se basa principalmente en tener todos los documentos controlados, asegurarse de que las personas implicadas en los distintos procesos tengan conocimiento sobre los mismos, que el personal est bien formado y que los documentos estn vivos, actualizados, es decir control de las revisiones y de los documentos obsoletos. En la prctica y resumiendo todo lo expuesto sobre el movimiento de los documentos , deber existir un archivo (fisico o informtico o mixto) de: Todos los documentos (manuales, normas y procedimientos) que estn contemplados en el sistema de gestin de calidad. Un archivo de la documentacin externa: contratos, certificaciones, calibraciones, reglamentacin, manuales de maquinaria y herramientas afecta al sistema de gestin de calidad, etc. . Registros, formularios etc. Un archivo de documentos obsoletos.

Otros archivos tales como: ficha de cualificacin de personal, control de cursos y formacin del personal, reconocimientos mdicos, titulaciones oficiales del personal, no conformidades, comites de seguimiento del sistema de gestin de calidad, indicadores, reclamaciones de clientes, etc. Todos estos registros, archivos, no conformidades, reclamaciones etc. debern estar perfectamente estructurados pues ser la fuente de comprobaciones de las auditorias.

Requisitos generales del Sistema de Gestin de Calidad, segn ISO 9001

blogger's Etiquetas: Estructura SGC, ISO 9001, requisitos SGC Los requisitos generales del Sistema de Gestin de Calidad, vienen definidos en la norma (artculos 4.1 y 4.2), y constituyen los principios bsicos en los que se debe asentar el sistema de Gestin de Calidad consensuado con la norma ISO 9001.

Sistema de Gestin de Calidad, requisitos, segn la norma ISO:

Requisitos Generales Requisitos de la documentacin. -Generalidades -Manual de Calidad -Control de los documentos -Control de los registros.

En otras palabras los requisitos generales son aquellos preceptos bsicos que deben cumplirse en el diseo de un nuevo Sistema de Gestin de Calidad. Requisitos generales del Sistema de Gestin de Calidad:

Identificacin de los distintos procesos necesarios para el Sistema de Gestin de Calidad y su aplicacin en la organizacin. Determinar la secuencia e interaccin de los procesos, definiendo el alcance de cada proceso (inicio y final) y las interacciones, lo que es salida de un proceso es entrada de otro. Asegurarse de la eficacia de las operaciones y de su control, en otras palabras determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de los procesos sean eficaces. Asegurarse de que se dispone de recursos y medios necesarios para apoyar los procesos y realizar el seguimiento de los mismos. Medir y analizar los procesos de forma continua, para lo cual se precisa de un seguimiento, medicin y anlisis de estos procesos.En sta etapa hay que identificar la informacin y resultados que interesa conocer, como registrarla y el anlisis de la misma. La informacin y anlisis dar lugar a acciones para rectificar y alcanzar los resultados planificados, siempre bajo la mxima de mejora continua. Los procesos que son externos a la organizacin, es decir contratados a proveedores externos han de ser controlados, por lo que debemos establecer con el proveedor los mtodos de control a utilizar y realizar el seguimiento como si los procesos fueran propios.

Por supuesto para gestionar, hacer y controlar el sistema segn estos requisitos generales se precisa de documentacin, procedimientos, registros etc. Requisitos del Sistema de Gestin de Calidad aplicables a la documentacin: Todos estos requisitos del Sistema de Gestin de Calidad, giran en torno a los procesos. En el desarrollo de un proceso interviene, Formacin, Tecnologa, Infraestructura, Personal y se controla mediente inspecciones visuales y mediciones. Lo que se pretende es que si mejora cada uno de los procesos de forma independiente ello implicar la mejora y optimizacin de todo el conjunto de la organizacin y con ello mejorar el producto o servicio objeto final de la organizacin. Para lograr estos fines la Organizacin debe disponer de recursos e informacin, obtenidos por estudio, medicin, anlisis de los resultados de cada proceso y comparacin con los objetivos. Todo el Sistema de Gestin de Calidad debe estar documentado, por lo que es preciso de unos requisitos generales en torno a la documentacin. Los requisitos generales que detalla la norma ISO 9001 dedicados a definir la documentacin mnima necesaria se centran en definir todas las actividades de un modelo claro en documentos, trasladas los resultados de las mediciones y control a otros documentos llamados registros de calidad, formando as una estructura documental que permite realizar un seguimiento de todas las tareas, sus resultados y permite establecer bases para la mejora futura, dado que la organizacin est enfocada a un sistema de mejora continua. La documentacin necesaria, independientemente del tipo de soporte que apliquemos est definida por la norma ISO 9001 en la siguiente relacin, enumerada con criterios mnimos.

Poltica de Calidad y objetivos de la calidad documentados (apartado. 4.2.1.a) Manual de Calidad (apartado 4.2.1 b) Procedimientos documentados tanto exigidos por la norma como los que la organizacin decida aplicar e incluir en el sistema de gestin. (Apartado 4.2.1 c) Cuantos documentos y registros se estimen necesarios para alcanzar la planificacin, operacin y control eficaces de los procesos (apartado 4.2.1 d) Intrucciones de trabajo que se consideren necesarias (7.5.c) Planes de calidad, si se consideran necesarios (apartado 7.1 Nota 1)

Si bien la Poltica de calidad y objetivos de calidad se han expuesto en entradas del blog independientes, al igual que el manual de calidad, los requisitos en cuanto a documentos y registros se exponen a continuacin. Requisitos en cuanto a procedimientos. Todo el sistema de gestin de calidad debe estar soportado por lo que denominamos procedimientos documentados, unos obligatorios y otros se desarrollaran o no a criterios de la organizacin.

Cuando la norma menciona "procedimiento documentado" se refiere a que el procedimiento en cuestin tiene que superar cuatro fases, que sea:

establecido, documentado, implementado mantenido.

Los requisitos en cuanto a procedimientos mnimos que la norma exige son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Procedimiento para el control de documentos (4,2,3) Procedimiento para el control de los registros de calidad (4,2,4) Procedimiento de planificacin y realizacin de auditorias (8,2,2) Procedimiento de control de productos no conformes (8,3) Procedimiento de acciones correctivas(8,5,2) Procedimiento de acciones preventivas (8,5,3)

En lo referente a los requisitos generales sobre registros. La norma exige igualmente una serie de registros mnimos. Los registros de calidad, servirn para realizar los estudios pertinentes y establecer bases de actuacin, principalmente la informacin histrica, para futuras mejoras. Como mnimo la norma establece como obligatorios los siguientes requisistos: 1. Registros sobre la educacin, formacin, habilidades y experiencia del personal (6.2.2) 2. Revisin del sistema por la direccin (5,6,1) 3. Evidencia de que los procesos de realizacin y el producto resultante cumplen los requisitos(7,1) 4. Resultados de la revisin de los requisitos relacionados con el producto y de las acciones originadas por la misma. (7,2,2) 5. Resultados de la revisin del diseo y desarrollo de cualquier accin que sea necesaria (7,3,4) 6. Elementos de entrada para el diseo y desarrollo (7,3,2) 7. Resultados de la validacin del diseo y desarrollo de cualquier accin que sea necesaria (7,3,6) 8. Resultados de la verificacin del diseo y desarrollo de cualquier accin que sea necesaria (7,3,5) 9. Registros de la revisin de los cambios en el diseo y desarrollo y cualquier accin que sea necesaria (7,3,7) 10. Resultados de las evaluaciones de proveedores y de cualquier accin necesaria que se derive de las mismas (7.4,1) 11. Los registros requeridos por la organizacin, para demostrar la validacion de los procesos donde los productos resultantes no pueden verificarse mediante actividades de seguimiento y medicin posteriores (7,5,2)

12. Identificacin nica del producto (7,5,3) 13. Registros de la prdida, deterioro o tratamiento inadecuado de los bienes propiedad del cliente(7,5,4) 14. La base empleada para la calibracin o verificacin de equipos de medicin cuando no existen patrones de medicin nacionaleso o internacionales (7,6) 15. Validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando no se detecte que el equipo de medicin no est conforme con los requisitos (7,6) 16. Resultados de la calibracin y la verificacin del equipo de medicin (7,6) 17. Resultados de la auditoria interna y de las actividades de seguimiento(8,2,2) 18. Identificacin de las personas responsables de la liberacin del producto(8,2,4) 19. Naturaleza de las no conformidades y de cualquier accin tomada (8,3) 20. Resultados de las acciones correctivas (8,5,2) 21. Resultados de las acciones preventivas(8,5,3)

En cuanto a los requisitos generales relativos a las instrucciones y planes de calidad, lo deja al arbitrio de la Organizacin. No establece ningun requisito ni obligatoriedad, aunque considero que es imprescindible para la Organizacin establecer instrucciones de trabajo y por supuesto unos planes anuales de calidad. sometiendose a los mismos requisitos que el exigido a cualquier procedimiento documentado. El desarrollo, implantacin y mantenimiento de los documentos y registros, est sujeto a una serie de normas y consideraciones, de obligado cumplimiento.

Compromiso de la Direccin
blogger's Etiquetas: Estructura SGC, ISO 9001 El Compromiso de la Direccin se refiere a las obligaciones y responsabilidades que adquiere la alta direccin, en su implicacin en el desarrollo y la implementacin del Sistema de Gestin de Calidad y para ello la Norma ISO 9001 le exige una serie de tareas que se expondrn ms adelante.

El Compromiso de la Direccin de la Organizacin en el momento de implantar el sistema de gestin es bsico y decisivo para el xito o el fracaso. El compromiso de la Direccin debe ser real, no un mero trmite, es lo que posibilita llegar a buen fn. Si la Direccin no transmite ilusin, optimismo, inters, entonces el sistema de gestin se quedar en un mero trmite.

La Norma especifica los deberes y responsabilidades de la Direccin en el momento de implantar un sistema de Gestin de Calidad. Los beneficios de implantar un sistema de Gestin de Calidad no se observan a corto plazo, sus efectos se notan a lo largo del tiempo, esto exige un esfuerzo continuo por parte de todos los miembros de la Organizacin, un esfuerzo que al no comprobar con inmediatez los efectos positivos, a veces se considera como innecesario, lo cual har que los deseos de que el sistema funcione decaigan. el compromiso que exige la Norma con el Compromiso de la Direccin, es que sto no suceda. Es compromiso de la Direccin de la Organizacin el mantener una actitud, y ejercer un liderazgo para que situaciones de desnimo, como las descritas, no ocurran. Para ello es imprescindible un compromiso probado, una implicacin, por parte de la Direccin, de forma que mantenga un ambiente de trabajo en el que el personal se vea involucrado en la consecucin de los objetivos de la Organizacin. Compromiso de la Direccin en la Implantacin del Sistema de Gestin de Calidad La Norma es muy clara (ISO 9001: 5,1) . La alta direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementacin del sistema de gestin de calidad, as como con la mejora continua de su eficacia. La Norma no se conforma con un testimonio escrito de la alta direccin, la Norma ISO 9001 exige que el Compromiso de la Direccin sea probado con acciones. Las actuaciones que la Norma exige para que la Direccin d prueba de Compromiso con el Sistema de Gestin de Calidad son una serie de tareas que debe llevar a cabo:

Comunicar a la organizacin la importancia de satisfacer los requisitos del cliente ( los legales y los reglamentarios).

Establecer la poltica de calidad y los objeticos de calidad. Poner los recursos necesarios al servicio de la organizacin. Revisar directamente si se cumplen los objetivos marcados.

La alta direccin debe asegurarse que se cumplen los requisitos generales del sistema y que el SGC se mantenga ntegro aunque se produzcan cambios. (5,4,2). Es decir la norma adems de exigir prueba del Compromiso de la Direccin, exige que se implique sealando una serie de responsabilidades a la Direccin, que debe de cumplir. Es reponsabilidad de la alta direccin asegurarse que se han definido y se ha informado a todos los niveles dentro de la organizacin de todas las reponsabilidades y autoridades (5.5.1). Debe nombrar un miembro de la direccin con responsabilidad y autoridad sobre el sistema de gestin de calidad (5,5,2). La alta direccin debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicacin necesarios y apropiados dentro de la organizacin, bajo la eficiencia del sistema de gestin de calidad.(5,5,3) El Compromiso de la Direccin en lo relativo a la planificacin de los objetivos de calidad (5.4.1) es la de asegurarse de que los objetivos de la calidad se establecen en las funciones y en los niveles necesarios dentro de la organizacin, incluso aquellos objetivos necesarios para cumplir con los requisitos del producto. La Direccin debe estar en condiciones de suministrar pruebas de su compromiso con el desarrollo y la implementacin del sistema de calidad. Para hacerlo, debe llevar a cabo las tareas listadas anteriormente El compromiso de la Direccin es lderar la organizacion, implicarse directamente en la implantacin cumpliendo con sus responosabilidades en el seguimiento del sistema de calidad. Es responsabilidad de la Direccin transmitir un ambiente en el que todos los miembros se encuentren involucrados, debe saber transmitir la importancia del sistema de gestin de los clientes y la importancia de lograr los objetivos fijados. Todas las actuaciones y el compromiso de la Direccin deben ejercerse siempre dentro de los lmites que establece los principios de la gestin de la calidad. Compromiso de la Direccin en el Manual de Calidad. Uno de los primeros puntos que debe incluir el Manual de Calidad es la exposicin y explicacin detallada de cual es el Compromiso de la Direccin. El Manual puede recoger el Compromiso de la Direccin en un apartado que por ejemplo se denomine DECLARACION DE LA DIRECCION, en ste captulo del Manual se debe incluir dicho compromiso:

El manual incluir por ejemplo los siguientes puntos claves: 1.- La declaracin general del compromiso de la Direccin. 2.- Las reflexiones de la alta direccin sobre los motivos qe la incitan a implantar un Sistema de Gestin de Calidad. 3.- El compromiso de la Direccin de aplicar el manual de calidad en toda la organizacion. 4.- La redaccin y aplicacin de la poltica de Calidad 5.- Las partes estratgicas del Sistema de Calidad

Identificar las necesidades y expectativas de clientes Identificar los procesos criticos Establecimiento de un sistema de mediciones de calidad La reduccin de errores Simplificacin de los procesos La participacin de los empleados

6.- La afectacin de los puntos bsicos del Sistema en las partes interesadas. El compromiso de la Direccin ejemplos practicos El hecho de que la direccin no este presente en las actividades del Sistema de Gestin, no significa que no este comprometida, el compromiso queda patente, en los recursos que entrega para la ejecucin de las distintas actividades que implica la gestin de la calidad, tales como acciones correctivas, preventivas, establecieminto de objetivos de calidad, formacin, participacion en las revisiones de gerencia, etc Para saber el grado de Compromiso de la Direccin nada mejor que contestar a estas preguntas: 1.-Existen evidencias del compromiso de la Direccin en relacin al desarrollo y la implantacin del Sistema de Gestin de Calidad? 2.-La alta direccin asegura la mejora continua de la eficacia del sistema travs de: la comunicacin a la organizacin de la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios? el establecimiento de la poltica de calidad? el aseguramiento que se establezcan los objetivos de calidad? la realizacin de las revisiones por la direccin y asegurando la disponibilidad de recursos? Las respuestas a estas preguntas deben ir avaladas con pruebas documentales.

Enfoque al Cliente
blogger's Etiquetas: Estructura SGC, ISO 9001 El enfoque al cliente es el primer principio en el que se basa el sistema de gestin de Calidad en ISO 9001. La Poltica de Calidad, los Objetivos de Calidad, estn definidos y fijados siguiendo el principio bsico del enfoque al cliente. Enfoque al cliente como gua del Sistema de Gestin de Calidad Una de las metas principales del sistema de calidad es la satisfaccin de los clientes, cubrir sus expectativas, sus necesidades, las cuales tienen que ver son sus creencias, estilo de vida y sus valores. La fijacin de objetivos y estrategias tienen al cliente como referencia ms importante. Las empresas disean y elaboran un producto, prestan servicios, todo ello dirigido a sus clientes, actuales y futuros, y la venta de ese producto o servicio le reporta un margen de beneficio. Este es en resumen un plantemiento simplista de la relacin empresa - cliente. El sistema de calidad maximiza sta relacin y considera prioritario el enfoque al cliente. La empresa debe dedicar los medios y enfoques necesarios para conocer la necesidades y expectativas de los clientes, una vez conseguida esta meta, la necesidades de los clientes deben ser transmitidas a la organizacin para su conocimiento y concienciacin de su importancia y debe planificarse el modo de hacerlo. La ISO 9004 explica que el xito de la organizacin depende de entender bien y satisfacer las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes y usuarios finales, actuales y potenciales, as como comprender y tener presente las de otras partes implicadas (clientes, propietarios, proveedores, personal de la organizacin, etc). Enfoque al cliente: como satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas. La organizacin tiene que:

Identificar a las partes interesadas mantener una respuesta equilibrada a sus necesidades y expectativas. Traducir las necesidades y expectativas identificadas en requisitos (objetivos) que debe cumplir la organizacin. Comunicar los requisitos (objetivos) a travs de la organizacin, especialmente a los encargados de llevarlos a cabo.El personal debe motivarse, saber como afecta su trabajo en la consecucin del objetivo final, el de satisfacer al cliente. Enfocarse en la mejora de los procesos para asegurar la creacin de valor para las partes interesadas.Las mejoras deben dirigirsse segn las preferencias de los clientes. Medir la satisfaccin del cliente respecto al servicio o producto recibido, para enfocar nuevas mejoras.

El enfoque al cliente obtiene un beneficio medible:

Aumenta el numero de clientes y con ello los beneficios econmicos. Productividad del esfuerzo. Al estar bien dirigido y enfocado a datos fiables,los esfuerzos reciben la contraprestacin debida. Mejora la fidelizacin de clientes. Los clientes confian en la empresa. Aumento liderazgo en el mercado. Consecuencia de todo lo anterior.

Enfoque al Cliente: Poltica de Calidad. El enfoque al cliente es uno de los pricipios bsicos que debe incluir cuanquier declaracin de la Poltica de la Calidad en cualquier empresa que tiene implantado el SGC. Un ejemplo de la importancia que tiene el Cliente en las organizacines con sistema de calidad es la inclusin en la Poltica de Calidad de la mencin de lo que dicho enfoque al cliente significa: Ejemplo da Politica de Calidad, en el que se detalla el enfoque al cliente como la base en la que se sustenta el Sistema de Calidad: Deseamos lograr la mxima satisfaccin de nuestros clientes valorando sus necesidades y expectativas y teniendolas en cuenta en el establecimiento de los objetivos y estrategias. Otro ejemplo de declaracin del enfoque al cliente como incentivo bsico de la poltica de Calidad: La poltica de Calidad se articula alrededor de una serie de conceptos bsicos, que tienen como premisa la permanente optimizacin de de su organizacin y funcionamiento enfocada a la atencin al cliente y para ello nos acogemos a la directrices del Sistema de Gestin de la Calidad, basado en la norma ISO 9001:2008. Ejemplo del reconocimiento en su poltica de calidad, del enfoque al cliente en un centro docente. La poltica de Calidad se articula alrededor de una serie de conceptos bsicos, que tienen como premisa la permanente optimizacin de su organizacin y funcionamiento enfocada a la atencin al cliente y para ello nos acogemos a la directrices del Sistema de Gestin de la Calidad, basado en la norma ISO 9001:2008

objetivos de calidad
blogger's Etiquetas: Estructura SGC, ISO 9001 Los objetivos de calidad son metas, retos que se definen a partir de la planificacin estratgica de la empresa y de su poltica de calidad. Se deben escoger aquellos objetivos de calidad que van ms en el avance de las politicas de calidad. Los objetivos de calidad deben ser establecidos por la alta direccin de la organizacin. Tienen que ser coherentes con la poltica de calidad y perseguir la mejora contnua.

Objetivos de Calidad:

Fijados por la alta direccin. Coherentes con la Poltica de Calidad. Enfocados a la Mejora Contnua.

Los objetivos de calidad han de ser establecidos en trminos medibles y cuantificables, al objeto de comprobar si se han cumplido, as mismo se establecen plazos para su consecucin. Pueden fijarse objetivos de calidad a corto plazo (un ao) o bien a medio plazo o largo plazo. Se establece un objetivo general y en base al mismo se fijarn objetivos concretos para cada uno de los procesos. En una Organizacin los objetivos generales fijados por la alta direccin deben incluirse en el Manual de Calidad. En cualquier forma la Estrategia de Calidad a largo plazo, debe ser coherente con los objetivos generales de la Organizacin, facilitando su logro con calidad y eficacia. Debe asimismo tener en cuenta los intereses de todas las partes interesadas: clientes, asociados, sociedad, accionistas y empleados. Algunos objetivos de calidad precisan de ciertas actividades que a su vez pueden ser objetivos. Ejemplo aumentar la facturacin de agua suministrada, es un obejtivo claro de calidad, que implica menores prdidas de agua, mejor lectura, menos interrupciones del servicio, cambio de contadores en mal estado, etc., estas metas tambin son objetivos de calidad. Los objetivos de calidad adems deben estar perfectamente definidos, para todos los niveles, secciones, departamentos, divisiones etc. Todos los trabajadores deben estar perfectamente informados de que es lo que la organizacin espera de su trabajo para alcanzar el objetivo definido. Que hacer cuando los objetivos de calidad no se alcanzan?

Cuando los objetivos de calidad no se alcanzan, es necesario una revisin de los procedimientos elaborados. Revisin de todas las actividades planificadas. Cuando un objetivo de calidad no se alcanza hay que preguntarse el porqu, analizar todas las actividades, buscar la causa y actuar sobre ella. Toda esta investigacin y anlisis de porqu no se ha cumplido un determinado objetivo de calidad hay que dejarla documentada. Aspectos a considerar al establecer los objetivos segn la Norma ISO 9004

Necesidades actuales y futura de las organizacin y de los mercados en los que acta. Los hallazgos pertinentes de las revisiones por la direccin. El desempeo actual de los productos y procesos. Los niveles de satisfaccin de las partes interesadas. Los resultados de las autoevalucaciones. Estudios comparativos, anlisis de los competidores, oportunidades de mejora. Recursos necesarios para cumplir objetivos.

Los objetivos de calidad tienen que cumplir cuatro caracteristicas:

Que sean claros. Que sean medibles. Que sean alcanzables. Que sean motivadores.

Aunque los objetivos de calidad han de ser medibles, puede ser un objetivo de calidad perfectamente vlido, conseguir que se firme un determinado contrato, conseguir un certificado de Gestin Medioambiental. Estos son ejemplos de objetivos de calidad no medibles. Los objetivos de calidad han de ser fijados de tal forma que den valores reales, que sirvan para mejorar la gestin. Normalmente son cifras relativas para ciertos casos y cifras absolutas para otros. Vemos un ejmplo de como se fija de forma errnea un objetivo de calidad. Me explico, en una empresa de servicios pblicos se quiere disminuir el numero de reclamaciones que suponen una excepcin, es decir reclamaciones de clientes que despus de su investigacin resultan positivas, el cliente lleva razn. Este ao se han recibido 1000 reclamaciones, resultando que los clientes llevaban razn en 100 de ellas. Establecemos como objetivo para el prximo ao reducir el nmero de estas reclamaciones a 50. En el ao prximo resulta que se han recibido 3000 reclamaciones y resultaron a favor de clientes 40. Significa sto que el objetivo de calidad fijado se ha conseguido?. No, pues

el nmero de reclamaciones 40 de 3000 es superior al 10%, y el numero de reclamaciones del ao precedente representaba un 10%. Es decir la gestin ha emperorado. El objetivo de calidad se ha fijado mal, se deberia haber establecido en porcentaje. Lo expuesto es simple planteamiento terico, pues yo estableceria otros objetivos. Ejemplos de objetivos generales de Calidad fijados por la alta direccin. A. Ejemplo de objetivos generales para una empresa de mantenimiento de jardines: 1.Mantener Adecuadamente las diferentes especies vegetales de las zonas verdes y ajardinadas. 2.Asegurar la limpieza y correcto estado de los parques y jardines gestionados B. Ejemplo de objetivos de calidad generales para laboratorios: 1.Asegurar la calidad de los anlisis. 2.Informar rpidamente a los usuarios de cualquier desviacin respecto a parmetros legales. 3.Realizar los informes de anlisis dentro de los intervalos de tiempo comprometidos. C. Ejemplo de objetivos de calidad para una empresa suministradora de electricidad. Unos de los tantos objetivos de calidad que fija la alta direccin puede ser: 1.Asegurar el funcionamiento normal e ininterrumpido de las instalaciones. 2.Mantener en correcto estado las instalaciones 3.Dar servicio a los nuevos clientes de acuerdo a la normativa existente al respecto. 4.Mantener un servicio de atencin al cliente de calidad Estos objetivos generales de calidad se concretan en otros especficos establecidos para cada departamento, rea, seccin, unidad operativa etc, en el Plan Anual de Calidad, los cuales se revisan peridicamente. Ejemplos de objetivos de calidad especficos a nivel operacional y que se apoyan los objetivos generales de la alta direccin: Sobre los objetivos de calidad especficos, se pueden exponer ejemplos numerosos, voy a limitarme a poner unos cuantos. -Ejemplo de un objetivo de calidad para cualquier empresa: disminuir la cartera de impagados un 5%. -Ejemplos de objetivos de calidad que se pueden fijar en una empresa de distribucin de agua: disminucin del tiempo medio de reparacin de averias en 10%; disminucin del tiempo dedicado a la facturacin en 2 dias; cambio de contadores que han sobrepasado el tiempo legal: 25% contadores cada trimestre; disminucin de lecturas incorrectas en un 10%; diminucin del nmero de quejas por baja presin un 4%; disminuir el tiempo de lectura en 1 da, etc.

Objetivos de Calidad, regla bsica. Lo objetivos de calidad, como he dicho, se pueden poner muchos, pero hay una regla bsica que no debemos olvidar: Puedes cumplir todos los objetivos de calidad incluidos en el plan de calidad de la empresa y cuando mides la satisfaccin de los clientes, sta ha empeorado. No olvidemos que el sistema de gestin de calidad y por tanto los objetivos de calidad deben basarse y estar enfocados a cumplir con las satisfaccin, deseos y espectativas de los clientes, si no lo hemos conseguido, de poco nos sirve alcanzar todos nuestros objetivos de calidad. Diferencia entre objetivos de calidad e indicadores.

Los indicadores lo podemos definir como variables que reportan la medida objetiva de aquello que queremos controlar. Los objetivos de calidad son valores que queremos conseguir. Los objetivos de calidad se comparan con los indicadores, para comprobar su grado de satisfaccin.

Planificacin sistema gestin de calidad

blogger's Etiquetas: Estructura SGC, ISO 9001 La Planificacin del Sistema de Gestin de Calidad (5,4,2), otra de las reponsabilidades de la Direccin. La planificacin de la Calidad es una parte de la Gestin de la Calidad orientada a fijar unos objetivos de calidad y a especificar los procesos operativos y recursos necesarios para cumplir con los objetivos fijados.

La planificacin nos permite, junto a las fijacin de objetivos, analizar el pasado y lo que ocurre en la actualidad y tratar de optimizar los recursos para conseguir los resultados deseados. El plan de calidad, puede ser una parte de la planificacin de la calidad. Respecto a la alta direccin la norma ISO 9001 (5,4,2) establece: La alta direccin debe asegurarse de que: a) la planificacin del sistema de gestin de la calidad se realiza con el fin de cumplir con los requisitos citados en 4.1., as como los objetivos de calidad, y b) se mantiene la integridad del sistema de gestin de la calidad cuando se planifican e implantan cambios en ste. En todo caso, la planificacin efectuada deber asegurar que los cambios organizativos, en caso de que se produzcan, se realizan de forma controlada, y que el Sistema de Gestin se mantiene actualizado durante la implantacin de stos cambios. La planificacin del sistema de gestin deber estar documentada, pudiendo estar soportada en el Plan Estratgico, Plan de Gestin, Programa de Gestin de Calidad. Dentro de la tarea de planificacin del Sistema de Gestin de Calidad se encuentran las siguientes actividades:

Definicin, seguimiento y medicin de objetivos. Desarrollo de un plan de Formacin. Planificacin de estudios para conocer la satisfaccin de clientes. Periodos de seguimiento de indicadores (seguimiento y medicin de procesos) Planificacin del seguimiento y medicin del Producto (inspecciones) Planificacin de las Acciones correctivas y Preventivas (plazos, responsables, seguimiento....)

Apartados de la norma directamente relacionados con la planificacin son los siguientes:

5.6.1. Revisin del Sistema 7.1. Planificacin de la realizacin del producto/ prestacin del servicio 7.3.1. Planificacin del diseo y desarrollo 7.5.1. Planificacin del Control de la Produccin/ prestacin del servicio 7.6. Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medicin (carecer de un Plan de Calibracin/ verificacin) 8.2.2. Planificacin de la realizacin de Auditorias En cualquier caso los resultados obtenidos de la planificacin del Sistema de Gestin de Calidad deben definir:

Conocimientos, habilidades y actitudes que necesita la organizacin. Responsabilidad y autoridad para implantar los planes de mejora de procesos. Recursos necesarios, como los financieros y de infraestructura. Necesidad de documentacin y registros. Indicadores necesarios. Necesidades de mejora, incluyendo los mtodos y herramientas.

Responsabilidad, autoridad y comunicacin en el Sistema de Gestin de Calidad (ISO 9001)

blogger's Etiquetas: Estructura SGC, ISO 9001 Responsabilidad, Autoridad y Comunicacin en un Sitema de Gestin de Calidad ISO 9001. Para que un Sistema de Gestin de Calidad se desarrolle de un modo eficaz es preciso establecer y definir claramente la jerarquia de autoridad y las responsabilidades de cada uno de sus miembros y una comunicacin interna eficaz.

Responsabilidad y Autoridad: Al objeto de que las actividades se realicen correctamente y de que la organizacin funcione adecuadamente, tanto las responsabilidades como los grados de autoridad deben estar perfectamente definidos. La Direccin debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades estn definidas y comunicadas a la organizacin. Para ser eficaz una organizacin debe tener perfectamente establecido un orden, tanto en la asignacin de responsabilidades como para la realizacin de cada una de las tareas. Por ello es imprescindible determinar con claridad las funciones que componen los procesos de operacin y de gestin y asignar cada uno de ellos a una persona concreta, de modo que ninguna funcin quede sin asignar o que pueda ser realizada por ms de una persona, as se le adjudica una mayor responsabilidad a cada trabajador en la calidad de su trabajo. La asignacin de responsabilidad y autoridad debe ir acompaada de un plan de formacin adecuada, de una buena comunicacin interna y una participacin de los trabajadores. Representante de la direccin: La alta direccin debe nombrar a un representante, un responsable del Sistema de Gestin de Calidad que acte como representante de la direccin y que:

Asegure el establecimiento, implementacin y mantenimiento de los procesos necesarios para el SGC. Informe a la alta direccin sobre el desempeo del SGC y de las necesidades de mejora. Asegure el enfoque al cliente del Sistema de Gestin de Calidad (SGC) Motive a los miembros de la organizacin en el cumplimiento de las expectativas del cliente.

Sirva de interlocutor con partes interesadas y auditores.

La Comunicacin interna. La alta direccin debe asegurar de establecer un buen sistema de comunicacin interna para todos los miembros de la organizacin acerca de la poltica, los requisitos y los objetivos de calidad. La comunicacin interna ayuda a la mejora del desempeo de la organizacin y compromete directamente a las personas en el logro de los objetivos de Calidad. Actividades de comunicacin interna recomendables: La comunicacin de la direccin con las distintas reas de trabajo. Reuniones informativas. Tableros de noticias, peridicos y revistas internas. Encuesta de Clima Laboral a los empleados. Reuniones del comit de calidad. Correo electrnico. La intranet de la web.

Revisin por la Direccin

blogger's Etiquetas: Estructura SGC, ISO 9001 La Revisin por la Direccin es obligatoria, ISO 9001 apartado 5.6, debe incluir todo el Sistema de Gestin de Calidad, segn la gua de Revisin por la direccin que se incluye a continuacin. La Direccin deber desarrollar una actividad de revisin peridicamente (normalmente a principios de ao) pero que no implique sola la verificacin de la eficacia y la efectividad del sistema de Gestin de Calidad (SGC), sino que la Revisin por la Direccin abarque toda la organizacin y todos los captulos que componen el SGC.

La Revisin por la Direccin consiste en analizar todos los resultados obtenidos del Sistema de Calidad y que serviran para la toma de decisiones. La informacin para la Revisin por la Direccin debe incluir: 1.-Los cambios que podran afectar al Sistema de Gestin de Calidad. Los cambios a la organizacin o entorno, tales como personal, cambio de organigrama, un nuevo departamento por ejemplo, nuevas actividades, cambios en los puestos de trabajo, necesidad de definicin de nuevos puestos creados o no, si hay nuevas actividades, cambio de infraestructura, as como cambio en la operativa del SGC, si se han producido cambios en los componentes del Comit de Calidad, etc. Modificaciones importantes en la documentacin, revisin de la documentacin externa. 2.-El desempeo de los procesos y conformidad de los productos. En este apartado se revisan los objetivos y los indicadores de cada proceso y se puede incluir la propuesta de objetivos para el proximo ejercicio. Aprovechamos para ir explicando la evolucin de cada indicador, su objetivo actual y el objetivo para el prximo ao. 3.-Las informaciones de clientes (reclamaciones, sugerencias) Se analiza por cada proceso, las reclamaciones recibidas de clientes, los tipos de reclamaciones, las ms frecuentes, los no conformidades por tipo de reclamacin, actuaciones ms destacables, etc. 4.-El estado de las acciones correctivas y preventivas. Se informa por proceso de las no conformidades, acciones correctoras, no conformidades que siguen abiertas, fechas previstas para el cierre. Las causas ms usuales que han dado lugar a no conformidades.

En ste captulo se incluye igualmente el estado y evolucin de las acciones preventivas. 5.-Otros datos para la revisin. Es importante tambien informar sobra la evaluacin de proveedores, compras, almacenes. en el rea de RR.HH. la situacin de la formacin, inforomando de todos los cursos previstos impartir, cursos impartidos que no estaban planificados, motivos. 6.-Los resultados de auditoras. La Revisin por la direccin incluye los resultados de las auditorias, no conformidades, observaciones y oportunidades de mejora detectadas por las auditorias. El seguimiento de las acciones tomadas sobre resultados de revisiones anteriores. . Las recomendaciones para la mejora detectadas por las auditorias (externa e interna). 7.-Informacin adicional para la revisin por la Direccin. Comentarios y resultado de la encuesta de satisfaccin de clientes, el estado de la comunicacin externa e interna, los recursos, ambiente de trabajo etc. Recomendaciones a la revisin por la direccin del Sistema de Gestin de Calidad. En general en el informe y la reunin para la revisin por la Direccin se debe incluir perfectamente estructurado, todo aquello que afecte o sea de inters para el Sistema de Gestin de la Calidad, importante las oportunidades de mejora que el responsable de la Gestin de Calidad observe que pueden ponerse en prctica. Todos los datos deben estar soportados por estudios, anlisis e informes fiables y es positivo apoyarlos con grficas.

Responsabilidad de la Direccin
blogger's Etiquetas: Estructura SGC, ISO 9001 Responsabilidad de la Direccin en el Sistema de Gestin de Calidad (SGC) de la ISO 9001 Ningn SGC es viable sin la participacin y el apoyo de la Direccin. La Norma pone de manifiesto la importancia de que la alta direccin se encuentre seriamente comprometida con la implantacin y evolucin del sistema de Gestin de la Calidad. Adems este compromiso tiene que ser percibido por el resto de la organizacin. La responsabilidad de la direccin se convierte pues en la base en la que debe apoyarse el SGC, dependiendo la solidez del Sistema de Calidad de la solidez de la base. Todo Sistema de Gestn de Calidad ha de estar completamente vinculado a la direccin de la organizacin, debe asegurar la satisfaccin del cliente, revisar la poltica y objetivos de la calidad y revisar el sistema a intervalos de tiempo prefijados, para asegurarse de que contina en el adecuado estado de implantacin y eficacia. El compromiso de la Direccin. Enfoque al Cliente Poltica de Calidad. Planificacin. Responsabilidad, Autoridad y Comunicacin Revisin por la Direccin. La Direccin tiene que adquirir, pues, conciencia y la competencia necesaria, a la hora de implantar y mantener un Sistema de Gestin de Calidad en la organizacin.

Provisin de Recursos ISO 9001

blogger's Etiquetas: Estructura SGC, ISO 9001 La Provisin de recursos: la ISO 9001 aboga por una gestin eficiente y eficaz de los recursos con objeto entre otras razones de minimizar costes y satisfacer tanto a clientes como resto de las partes implicadas. La Provisin de Recursos se refiere a recursos tales como edificios, trabajadores, materiales, instalaciones, proveedores etc.

Los directores, departamentos, etc. solicitaran, preferiblemente por escrito (segn se especifique en el manual de calidad) las necesidades de recursos para poder cumplir con el SGC. La Organizacin debe proporcionar los recursos que considere necesarios en dos frentes:

Implementar y mantener el Sistema de Gestin de Calidad y mejorar continuamente su eficacia. Aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Veamos un ejemplo sobre "proporcionar los recursos necesarios" en un rea comn a todas la empresas. La "gestin de correspondencia". Al decir la norma, "la organizacin debe proporcionar......" es literalmente esto. Es decir la persona reponsable de ste rea evaluar lo que tiene y lo que deberia tener para cumplir con su cometido dentro del SGC y debe informar sobre lo que necesita. Puede ser una destructora de papel, un determinado softwate para el control de entradas y salidas, un sello manual etc. etc. Provisin de Recursos: requisitos de los recursos. La Provisin de recursos la Norma, ISO 9001, se refiere a:

Personas con capacidad suficiente para el desempeo de sus funciones. Edificios y terrenos adecuados. Equipos y maquinaria con la tecnologa necesaria. Materias primas, consumibles, repuestos, gestionados de forma eficaz.

Ejemplos prcticos relacionados con la Provisin de Recursos: En una empresa instaladora de red de agua, las tuberias de PE tendrn que venir certificadas, selladas o grabadas, que cumplen la Norma UNE que le corresponda. Una empresa que utilice productos quimicos para sus procesos, tendr que garantizarse un Certificado sobre los productos que manipula. Los almacenes deben estar bien organizados, con areas para el material entrante, material pendiente de revisin, material defectuoso, todos los matariales y repuestos bien etiquetados. Limpieza y orden en los almacenes de repuestos.

Al referirnos en Provisin de recursos a personas con capacidad suficiente, debemos entender que tienen que tener los ttulos y formacin necesaria que el Sistema haya acordado para realizar una determinada tarea y esta formacin debe reciclarse. Si no tiene el nivel de formacin requetido la empresa debe procurarselo. En el caso de que los recursos se refieran a proveedores, estos tendrn que cumplir los requisitos que tengamos establecidos y sern sometidos a una evaluacin peridica. Equipos y maquinaria, son recursos que deben pasar un mantenimiento segn especifique sus fichas tcnicas y cumplir la reglamentacin en vigor. La optimizacin de costes en materia de Provisin de Recursos consiste no solo en dotar a la organizacin de todos los medios necesarios, sino en mantener y optimizar los procesos, para un consumo eficaz de los mismos ademas de la gesti adecuada sobre los recursos. Los recursos adscritos a ste captulo de la Norma ISO sobre Provisin de Recursos estn especificados en la Norma 9004:2000 y son los que a continuacin se relacionan: -Recursos tangibles como las instalaciones o intangibles como la propiedad intelectual. -Recursos y mecanismos para alentar la mejora contnua.Estructuras de organizacin. -Gestin de la informacin y la tecnologa. -Competencia del personal: formacin, reciclaje, educacin, aprendizaje. -Desarrollo de habilidades de liderazgo y perfiles de los futuros directivos. -Uso eficiente de los recursos naturales y el mnimo impacto ambiental. -La planificacion de futuras necesidades de recursos. La informacin como recurso, contemplado en la Provisin de Recursos. La gestin eficaz de la informacin incluye:

Identificar las necesidades de informacin de la organizacin. Identificar y acceder a las fuentes, externas o internas de informacin. Convertir la informacin en un conocimiento de utilidad para la organizacin. Usar la informacin, datos y conocimientos para cumplir las estrategias y objetivos. Asegurar la proteccin y confidencialidad necesarias y exigidas por ley. Evaluar los beneficios derivados de la informacin. La productividad de la informacin.

En resumen diriamos que hay que hacer una relacin de informacin necesaria, evitar la burocracia, saber de donde hay que obtenerla para que sea fiable y presentar la informacin correctamente, con los datos necesarios y precisos.

Recursos Humanos ISO 9001

blogger's Etiquetas: Estructura SGC, formacin, ISO 9001 Recursos Humanos, ISO 9001. La Norma regula lo relacionado con el personal en el captulo dedicado a la Gestin de Recursos Humanos. Las personas, son lo ms importante de una organizacin y as lo considera la ISO. En el SGC son doblemente importantes pues de su actitud y sus conocimientos depende el buen funcionamiento del Sistema. El personal integrante de la organizacin juega pues un importante papel, dado que la norma se va a implantar sobre una organizacin en funcionamiento hay que contar con los Recursos Humanos disponibles en el organigrama. Una labor muy importante, dira que bsica, es ver el balance de formacin, es decir la formacin que se tiene y la formacin que se necesita para realizar la tarea. En Recursos Humanos la Norma es clara: El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente en cuanto a habilidades, formacin y experiencia. Por tanto al igual que gestionamos otro recurso, con los Recursos Humanos, se debe optimizar su gestin, obtener el mximo partido posible y aprovechar el potencial de cada persona integrante en la organizacin. En aquellos casos en que fuera necesario hay que complementar los conocimientos con formacin, ya sea interna o externa. Aprovechar el potencial de las personas integradas en el Sistema de Gestin de la Calidad:

Fomentar la polivalencia Fomentar el trabajo en equipo Proveerlas de la formacin necesaria Promover la actitud positiva Hacerlas participar en la implantacin y seguimiento del SGC.

Se debe fomentar la polivalencia y el trabajo en equipo, con el fin de mejorar la eficiencia y la calidad de los productos. Un aspecto muy importante, sin el cual no sirve para nada el conocimiento y la formacin, es la actitud del trabajador, hay que fomentar la motivacin. Nada mejor que hacerlo partcipe de la implantacin del sistema, que aporte ideas, que revise procedimientos en los que tiene experiencia y est implicado, que reciba formacin. Recursos Humanos: como motivar la participacin del personal ? Tcnicas de formacin son muchas, vamos a listar solo algunas de ellas aportando los valores propios del SGC:

Proporcionar formacin continua.

Definir de forma clara las responsabilidades y autoridades. Establecer objetivos individuales y del grupo. Evaluacin de resultados. Propiciar la participacin activa en la toma de decisiones y en la fijacin de objetivos. Facilitarle comunicacin con la jerarqua. Promover el trabajo en equipo.

Requisitos de la norma ISO 9001 en el rea de Recursos Humanos Fichas registros del personal. La organizacin debe mantener unos registros individuales de la formacin del trabajador, de los cursos recibidos, experiencia. Las fichas de registros se acompaaran de prueba documental sobre toda la informacin relacionada con la formacin. Ejemplo La ficha recoge los datos personales del trabajador y estudios realizados, formacin complementaria, formacin que va recibiendo en la organizacin, otros trabajos realizados con anterioridad etc. Planes de formacin ( ISO 9001) La organizacin proyectar las necesidades de formacin, estableciendo unos planes de formacin que incluyan los cursos necesarios que deber recibir cada trabajador o grupo de trabajo. La formacin puede ser externa o impartida directamente por la propia empresa. En estos planes de formacin se incluirn igualmente formacin sobre determinados procedimientos, registros, y cualquier tema implcito del Sistema de Calidad sobre el que necesiten desarrollar una nueva habilidad o perfeccionar la que ya tienen. Cada trabajador deber evaluar la formacin recibida, mediante la medicin de la calidad de la formacin, la utilidad de os nuevos conocimientos para su puesto de trabajo, claridad, indicar si considera que es poca o es suficiente etc. Para elaborar los planes de formacin se debe tener en cuenta las perspectivas de la direccin para un futuro. Ejemplo si para el prximo ao se quiere implantar unos nuevos temrinales de lectura, un nuevo software para atencin de clientes y un telemando, deberemos asegurar que el plan de formacin incluir formacin relacionada con estas innovaciones para el personal que se ver afectado y para los posibles sustitutos. Los planes de formacin debern incluir:

objetivos programas y metodologas recursos necesarios identificar el apoyo interno necesario evaluacin en trminos de aumento de la competencia del personal

medicin de la eficacia y del impacto sobre la organizacin

herramientas para un futuro de calidad

blogger's Etiquetas: calidad total, gerencia Herramientas para un futuro de calidad es una llamada de atencin a las organizaciones para la aplicacin de las mismas tcnicas usadas en la planificacin estratgica a la filosofa de la gestin de la calidad. Las herramientas usan diversos procedimientos que permiten predecir el futuro, simplificndose para aplicarlas a la gestin de la organizacin, a fin de superar la visin miope en la gestin y desarrollar para la organizacin una estrategia que le brinde un futuro de calidad.

Es cierto que la calidad se basa en el control y el mejoramiento, primero controlando un proceso y despus sometiendolo a mejora contnua. Esas son la bases necesarias del proceso pero por si solas ya no son suficiente, hay que asegurar la calidad en el tiempo, por ello hay que adelantar a los cambios, predecir el futuro en un mundo de cambios constantes es imprescindible, no consiste en adaptarse al futuro, sino en controlarlo. Las organizaciones que se anticipan tienen ventaja sobre las que se adaptan. Hay que lograr que la calidad se adapte a un ambiente que cambia velozmente y que afecta a la posicin futura de la organizacin. El futuro de calidad en las organizaciones se basa en predicciones probables o peor an posibles sobre la evolucin de las organizaciones. La evolucin que una organizacin pretende debe estar en consonancia con el estado que deseara ocupar a medio y largo plazo. La gestin de calidad y la de la organizacin centrada en el presente, aboca a las empresas a caer en un futuro seguramente no deseado. Las organizaciones deben plantearse su devenir de manera ms crtica. La estrategia para planificar y desarrollar un futuro de calidad debe aplicarse a travs de herramientas especficas, los principios y tcnicas que han sido utilizados para la planificacin estratgica a la filosofa de gestin de calidad. Cuando se implanta un Sistema de Gestin basado en la calidad, se fijan unos objetivos a cumplir en un futuro que se desconoce, la aplicacin de estas herramientas ayudan en cierto sentido a controlar el futuro y a prevenir que los objetivos de calidad no se fijen sobre un escenario incierto. Anteriormente nunca el futuro ha sido tan imprevisible como lo es en la actualidad, los escenarios cambian completamente en tres, cinco aos. La proyeccin debe apoyarse en la prediccin futura de la organizacin. En la actualidad no es exagerado aconsejar estudiar el futuro cada tres aos. Poco se puede planificar la calidad si no se sabe como va a incidir el futuro en la organizacin. Las herramientas para predecir el futuro, han sido creadas orientando de modo ms especfico las tcnicas de prediccin existentes al futuro de las organizaciones. La aplicacin de estas herramientas ayudar a las organizaciones a identificar y desarrollar con mayor precisin su estrategia para desarrollar un futuro de calidad. Las herramientas para la planificacin estrtegica entre otras son las siguientes -Extrapolacin de Tendencias

-Tecnica Delphi -Anlisis morfolgico -Mtodo Crawford -Planificacin de escenarios -Anlisis de impactos cruzados -Arbol del futuro. Extrapolacin de tendencias La extrapolacin de tendencias es una herramienta ms bien simple y fcil que se usa para desarrollar estrategias relacionadas con el futuro de la calidad de una organizacin. Esta herramienta se basa en considerar que los factores que histricamente han producido tendencias o cambios no variarn en un futuro prximo. El objetivo de esta herramienta es examinar de manera crtica el impacto de las tendencias del pasado en la organizacin, extrapolarlas y llegar a una prediccin. A continuacin se detallan los fases de que consta la extrapolacin de tendencias: Fase 1: Identificar la (s) tendencia(s) clave que incidieron en la organizacin. Estudiar su histrico. E identificar las que fueron mas decisivas y por tanto positivas para el desarrollo de la organizacin. Fase 2: Trazar un mapa de tendencias de la organizacin. El mapa de tendencias revela esquemas en tendencias cuyo influjo ha sido determinante y representa una base de informacin compartida por todos con relacin a la organizacin. Fase 3: Identificar en el entorno y realizar un anlisis DAFO (FODA o SWOT) sobre las debilidades, amenazas, en el entorno interno y fortalezas oportunidades en el entorno externo, relacionadas con las tendencias claves que fueron identificadas. Fase 4: Extrapolar las tendencias que aparentemente han incidido de manera importante sobre la organizacin y extrapolarlas al futuro (tormenta de ideas) Fase 5: Analizar las relaciones de causa-efecto entre las tendencias. Este fase revela el poder relativo de cada una de ellas y cmo interactan y se estimulan entre s. Se recomienda utilizar cualquier diagrama de interrelaciones para este fase. Fase 6: Analizar las futuras amenazas y oportunidades. Una vez determinadas las relaciones de causa-efecto, las futuras amenazas y oportunidades para la organizacin se observan claramente. El equipo deber elaborar planes tcticos y de largo alcance para abordar las tendencias negativas que pudieran impedir que la organizacin alcanzara su futuro de calidad. Fase 7: En base a la informacin obtenida se elabora un informe de prediccin del futuro de la organizacin.

Tcnica Delphi La tcnica Delphi es una conocida tcnica de prediccin del futuro que consiste en reunir a un grupo de expertos para abordar un tema determinado. Se da por supuesto que estos expertos son los que mejor lo conocen y, por tanto, los ms indicados para responder a las cuestiones que plantea el futuro. Los fases a seguir para utilizar esta herramienta son los siguientes: Fase1: Dado que el tema principal es el futuro de la organizacin. El tema debe definirse con claridad para comunicarlo apropiadamente a los miembros del grupo Delphi. Fase 2: Elaborar un cuestionario preciso relacionado sobre el tema en cuestin y que buscar respuestas de los expertos a aspectos especficos planteados por el equipo. Fase 3: Reunir un panel de expertos para el grupo Delphi que estn identificado con las cuestiones relativas al futuro de la organizacin. Fases siguientes: Ir realizando rondas de encuestas (se aconseja tres mnimas) ir tabulando los datos de cada ronda en enviarlas a los miembros del grupo. Cada ronda se va centrando cada vez mas en las perspectivas del futuro de la organizacin. . Fase 4: Interpretar los resultados. El equipo estudiar e interpretar los resultados de las tres rondas. A partir de este ejercicio, el equipo preparar una prediccin del futuro de la organizacin.

Anlisis morfolgico El anlisis morfolgico, fue desarrollada por un clebre astrofsico suizo, Fritz Zwicky, para analizar la estructura y caractersticas de objetos y problemas y obtener soluciones mltiples. Esta herramienta puede aplicarse a casi cualquier problema o tema, incluidas las relaciones y los fenmenos, reconocindose ampliamente que puede generar mayor nmero de soluciones potenciales a los problemas que ninguna otra de las herramientas que aqu se sealan. Se basa en la creatividad. El objetivo es descubrir todas las posibles soluciones a un problema mediante el anlisis pormenorizado de la estructura y caractersticas del mismo y las alternativas creativas que se presentan. Las fases a seguir para utilizar esta herramienta son los siguientes: Fase 1: Formular el problema de forma clara y concisa. La tpica formulacin de problema sera, por ejemplo, Cules son todas las opciones de diseo posibles para (un determinado objeto o proceso, entre otras muchas posibilidades)?

Fase 2: Identificar todos los parmetros importantes, estructurales, del objeto o proceso. El problema originario se analiza en busca de los parmetros estructurales esenciales sin los cuales no existira el problema. Por ejemplo, en la mejora de procesos, nos aseguraramos de aquellas fases crticos del proceso que necesariamente hay que realizar para que el proceso funcione. Fase 3: Trazar el cuadro morfolgico cuadro de doble entrada o matriz. En este momento es cuando la informacin procedente del anlisis del problema se elabora en forma de matriz para el fase siguiente. A cada parmetro le sigue una relacin de elementos alternativos que reflejan los cambios introducidos en el diseo original del objeto. Manteniendo los mismos parmetros se seleccionan al azar o intencionadamente elementos de la matriz establecindose nuevas conexiones entre ellos, lo que da lugar a una nueva estructura y caractersticas de los elementos. Fase 4: Evaluar todos los elementos del cuadro o matriz para determinar su rendimiento potencial y valor tico como solucin. Dado que resulta posible crear un nmero elevado de nuevos diseos, se recomienda definir una serie de criterios de evaluacin relativos a la adecuacin y el valor tico de las soluciones. Esto ayudar al equipo a seleccionar las potenciales soluciones al problema. Fase 5: Seleccionar mltiples soluciones potencialmente aplicables al problema. Cada fase de la matriz dar lugar a una solucin potencial distinta. Como ya se ha mencionado, el cuadro morfolgico puede producir un nmero increblemente elevado de soluciones creativas. Fase 6: Establecer un orden de prioridades entre las soluciones de acuerdo con las necesidades del problema y experimentar en la prctica las soluciones mejores. Mtodo Crawford El mtodo consiste en recoger de manera simultnea, annima y rpida, las ideas surgidas durante un ejercicio de tormenta de ideas. Este mtodo organiza de forma sistemtica las ideas, agrupndolas, a continuacin, en sugerencias especficas para mejorar el rendimiento y en puntos bsicos en que asentar la visin o el desarrollo futuro. Las fases a seguir para utilizar esta herramienta son los siguientes: Fase 1: Identificar los objetivos primarios y secundarios. El objetivo primario representa la necesidad bsica de una organizacin; as, por ejemplo, Prepararnos para la prxima dcada podra ser una definicin de necesidad. El objetivo primario sera: Cmo predecir una visin a 10 aos para la organizacin. Los objetivos secundarios diagnostican la necesidad con preguntas ms especficas como, por ejemplo, Cmo mantendremos la mejora contina en los procesos e infraestructura de la organizacin. Estos objetivos permiten centrar los ejercicios de tormenta de ideas del equipo.

Fase 2: Llevar a cabo el ejercicio escrito. Se reparte a cada participante un taco de tarjetas donde anotar sus respuestas a las preguntas que sobre los objetivos ir formulando el facilitador. Fase 3: Ordenar las tarjetas y determinar los temas fundamentales que sugieren las respuestas. Reagrupar las tarjetas segn los temas fundamentales que en ellas aparecen. Los temas, que representan el mbito del pensamiento de los participantes, se anotan cada uno en una ficha. A continuacin se analizan los temas a fin de comprobar su importancia para el futuro, revisndose para verificar que existe informacin suficiente para continuar procesndolos. Fase 4: Elaborar el plan de accin. En esta etapa, el equipo identifica las tareas que hay que realizar y cundo, quin ser responsable de cada una de ellas, y el procedimiento general para preparar un plan de accin que permita llevar a cabo la implementacin. Fase 5: Implementar el plan de accin. Planificacin de escenarios Partiendo de un conjunto de factores conocidos y desconocidos, los escenarios son descripciones narrativas de lo que podra suceder en el futuro. La planificacin de escenarios constituye una eficaz herramienta para predecir el futuro que permite a los encargados de la planificacin examinar lo que es probable e improbable que ocurra, teniendo bien en cuenta que los elementos improbables son los que pueden determinar el xito relativo de una organizacin. Dado que el futuro no es muy predecible, los escenarios aportan diversas opciones centradas en ciertas condiciones a partir de las cuales pueden tomarse decisiones. Las fases a seguir para utilizar esta herramienta son los siguientes: Fase 1: Identificar el problema fundamental a resolver. Este problema centra los esfuerzos del equipo orientando las cuestiones hacia la tarea especfica. Como ejemplo podramos citar: Cmo ser nuestra organizacin dentro de 5 aos?. Fase 2: Elaborar una relacin de los factores clave del entorno. Este fase se asemeja al anlisis del entorno en que es necesario elaborar una relacin de los factores, tendencias, temas o fuerzas fundamentales del entorno que influirn en la organizacin. Fase 3: Establecer un orden de prioridades entre los factores clave en base a las probabilidades, lo que es mas probable y lo que es poco probable que se produzcan., identificando el grado de importancia de cada factor. A continuacin, se establece un orden de prioridades entre los factores dentro de cada una de estas dos categoras. Fase 4: Trazamiento de los ejes de probabilidad. Para ello se seleccionan dos factores que hayamos del grupo poco probable que ocurran y se sitan cada uno de ellos en los polos opuestos de un eje mostrando condiciones contrarias, as en los ejes se reflejan cuatro variaciones distintas que podran suceder en el futuro. Los factores incluidos en el grupo de

probables se incluirn en cada uno de los cuadrantes del diagrama Fase 5: Desarrollando los escenarios. Con los factores incluido como probablemente se produzcan y los que se consideran poco probable que ocurran que aparecen en cada uno de los cuadrantes del diagrama, se escribe una descripcin narrativa de cmo podra ser el futuro en cada uno de los cuadrantes. Fase 6: Analizar e interpretar los escenarios. En esta etapa se estudia si los cuatro escenarios son adecuados y se llevan a cabo las acciones pertinentes para fomentar o impedir su aparicin. Anlisis de impactos cruzados El anlisis de impactos cruzados considera que los acontecimientos futuros estn relacionados entre s. En ste tipo de prediccin se defiende la postura de que pueden existen interrelaciones que podran identificarse entre los acontecimientos pronosticados y estas interrelaciones pueden influir de manera significativa en los acontecimientos y por tanto tener un impacto directo en la prediccin final. Entre las consideraciones especficas a tener en cuenta cabe citar preguntas como: Los acontecimientos estn relacionados entre s? Existe una relacin de causa-efecto entre los acontecimientos? El momento en que se produce un acontecimiento repercute en la aparicin de otro? Si existe una relacin, es positiva o negativa? Todos estos factores revisten una importancia crtica a la hora de alinear la visin de una organizacin con la estrategia para desarrollar un futuro de calidad. Para utilizar esta herramienta, las fases a seguir son los siguientes: Fase 1: Identificar los acontecimientos a utilizar en el anlisis. Esto implica analizar la declaracin de visin con el fin de extrapolar acontecimientos clave que se producirn en el futuro. Fase 2: Situar el conjunto de acontecimientos proyectados sobre el eje Y de la matriz. Fase 3: Completar el eje X de la matriz. Anotar de nuevo la relacin de acontecimientos proyectados sobre el eje horizontal. Fase 4: Analizar las relaciones entre las parejas de acontecimientos y estimar el impacto del uno sobre el otro y sobre otros acontecimientos de la matriz. Esta labor puede llevarse a cabo mediante una sencilla calificacin por puntos, desde -1 a 5 y +1 a +5 o calculando las probabilidades estimadas para cada acontecimiento. Fase 5: Calcular el total de cada columna y fila. Cada clula de la matriz contendr una puntuacin de 0 a 5 o +5 segn el anlisis del equipo. Las puntuaciones pueden resumirse por filas y columnas, establecindose un ndice a partir de las puntuaciones. El ndice puede ser un nmero positivo o negativo que constituye una indicacin de la validez de la visin.

Fase 6: Resumir los resultados del anlisis. El rbol de realidad futura Es una representacin muy especfica de los resultados deseados y los pasos necesarios para lograr esos resultados. El proceso de construccin de un rbol de realidad futura (FRT) tpicamente comienza con un rbol de realidad actual en el que se describen como estn las cosas ahora y por qu. Con los conocimientos acerca de los resultados deseados y sus causas adquiridas durante el proceso de construir el rbol de realidad actual, se hace posible "provocar" algunos cambios que pueden conducir a resultados ms deseables. Estos resultados deseados y las las acciones que provocan los cambios se muestran grficamente en el rbol de realidad futura. Hay que identificar los principales obstculos que se interpone en el camino de una empresa para que pueda lograr sus objetivos. La herramienta busca el camino a seguir entre la realidad actual para alcanzar la realidad futura. Arbol de realidad actual y arbol de realidad futura y que son crticos y esenciales para que la organizacin alcance el futuro que desea, inyectando ideas y acciones. Las fases a seguir para utilizar esta herramienta son los siguientes: Fase 1: Definir el futuro que se pretende alcanzar. Fase 2: Definir cual es el estado actual de la organizacin. Fase 3: Empezar a trazar las ramas del rbol. Crear el inicio del rbol desde la situacin futura utilizando cada uno de los temas fundamentales definidos. Fase 4: Empezar por el primer tema definido. Aplicar las ideas que se necesitan para hacerlo realidad y conectar el futuro con el presente. Las barreras y los obstculos se identificarn en subramas (caminos adyacentes), creando la necesidad de dibujar el resto de las ramas del rbol. Seguir aplicando las ideas hasta esblecer una red completa. Fase 5: Examinar toda la red de caminos que han surgido, para determinar las ramas y detectar los puntos que van a constituir los caminos prioritarios. Fase 6: En base a lo anterior elaborar un plan de accin Hay otros modelos de los que iremos hablando en un futuro.

Calidad de los servicios

blogger's Etiquetas: calidad, servicios Calidad de los servicios, trmino que define la norma ISO 9000 como el aseguramiento de un resultado satisfactorio procedente de una actividad, en la interfaz entre el proveedor y el cliente , siendo el servicio generalmente intangible.

La prestacin de los servicios implica obligatoriamente al menos una de las tres situaciones siguientes: a) Una actividad realizada sobre un producto tangible, suministrado por el cliente o intengible (reparacin de automovil o contratacin de una linea telefnica). b) Una actividad realizada sobre un producto intengible suministrado por el cliente (la preparacin de un contrato de alquiler) c) La entrega de un producto intangible ( la entrega de informacin sobre un estudio de mercado). La creacin de una ambientacin para el cliente (hoteles, restaurantes, casas rurales...). Problemtica en la medicin de la calidad de los servicios. La Calidad de los servicios es subjetiva, al estar directamente relacionada con lo que el cliente percibe, es el juicio que el cliente realiza sobre la excelencia o superioridad del servicio recibido. Por tanto el grado de calidad de los servicios depender por una parte de la capacidad de la Organizacin que preste el servicio por conocer y comprender las necesidades del cliente y por otra parte del esfuerzo y la eficacia con la que se lleve a cabo el proceso y es en ese esfuerzo y eficacia donde reside la calidad de los servicios. Esto que parece tan simple de exponer no es algo fcil. Despus de analizar este binomio calidadgrado de satisfaccin, se lleg al consenso de obtener un indicador mediante el mtodo SERVQUAL , que permite conocer los puntos dbiles y fuertes de la organizacin y as planificar y desarrollar una estrategia que posibilite conseguir la Calidad total de los servicios. No obstante en muchas ocasiones en el Sistema de Gestin de Calidad la Calidad de los Servicios se relega a un segundo plano y la organizacin se conforma con un simple cuestionario sin base cientfica, y conteniendo una serie de preguntas sobre generalidades, lo cual le impide establecer unas estrategias fundadas en aras a la mejora contnua de sus servicios. Las organizaciones se limitan a cumplir todos los requisitos de la Norma ISO en cuanto a procesos, pero el enfoque al cliente no es bien comprendido. Dado que medir la calidad de los servicios es un tema algo complejo, las medidas para conseguir la calidad total hacia el cliente se basan en el control y objetivos de los procesos, sin considerar que los servicios es un proceso ms, quizs el proceso ms importante y que hay que tender igualmente a la

calidad total de los servicios que la empresa presta y que los clientes demandan. Y es que medir la calidad de los servicios es algo complejo que no todas las organizaciones saben enfocar.Un servicio no es un elemento fsico, es ms bien el resultado de las actividades generadas por la organizacin para satisfacer al cliente y de como ste lo perciba respecto a lo que hubiera deseado, resultar la calidad del servicio. Las propias caractersticas de los servicios determinan la complejidad en la medicin de los mismos:

Intangibilidad: el servicio no es un objeto, se puede considerar un beneficio que compra el cliente. Heterogeneidad: el resultado del servicio depende del propio proceso de prestacin y es funcin de la percepcin que sobre el mismo tenga el cliente. Inseparabilidad: es decir la produccin y el consumo ocurren simultneamente, el usuario se ve inmiscuido en el mismo. La medicin de los servicios consistir en calcular un indicador, que es lo que hace el mtodo SERVQUAL y que se denomina el Indice de Satisfaccin del Cliente con el objetivo de conseguir la calidad total de los servicios. Este indicador como veremos est influenciado por varios factores. La Calidad de los servicios pese a ser uno de los factores que ms puede influir en la expansin y triunfo de las empresas frente a la competencia, es la gran olvidada de la calidad total por muchas de ellas, llegando a ofrecer servicios impersonales, defectuosos y lo que es peor lo que los clientes no quieren. Un servicio de calidad ofrece garanta a todos, empresas y consumidores, las empresas compiten no ya en precios, sino en transmitir a sus clientes una sensacin de proteccin. No obstante las grandes empresas incluso certificadas en un Sistema de Gestin de Calidad segn la ISO 9001, parecen no preocuparse por sta realidad. Estamos cansados de ser a veces protagonistas y de conocer las quejas de los clientes respecto a servicios de Telefona, de banca, de servicios post-ventas, quejas contra los servicios de agua etc. Servicios cargados de errores, promesas incumplidas, impersonales, que ofrecen lo que los clientes no demandan y en cambio son parcos en cumplir con las expectativas de unos clientes insatisfechos. Las ventajas de conseguir la calidad total de los servicios: Ofrecer una verdadera calidad en los servicios genera ventajas que serian inalcanzables de otro modo, por ello hay que cumplir con una serie de pautas: 1.- Un servicio con calidad es bsico para luchar contra la competencia. El servicio de calidad es algo que nunca se acaba, siempre debe tender a mejorar. Igual que los SGC actan sobre sobre los procesos buscando la calidad total, con los servicios se debe

proceder de idntica manera. El servicio de calidad al cliente no se puede considerar algo automtico, como el que apaga o enciende un electrodomstico. Precisa de una actitud da a da, constante y perseverante. 2.- Es necesario aplicar altos estndares de calidad. El servicio debe ser lo suficientemente bueno para diferenciar a una empresa de las dems. La bsqueda de "cero defectos" es dotar al servicio de fiabilidad. Practicamente el 100% de los clientes valoran la fiabilidad del servicio. 3.- La calidad de los servicios se consigue con un personal implicado, consciente de que un error es un exceso. Buen ambiente laboral, personal bien formado, con una actitud de entrega a la perfeccin y una direccin que lidere el proceso, constantemente en vela, en el terreno para que la cadena funcione siempre engrasada. Los beneficios de la calidad en el servicios se pueden concretar en: A corto plazo un mayor beneficio debido a una mayores ventas y a un mayor precio. Los consumidores prefieren pagar ms por una marca que les asegura y cumple una mejor servicio. Los clientes quieren verse protegidos y por ello si es necesario pagan precios algo ms altos. A largo plazo es el mejor camino para que una empresa crezca. Aunque una calidad superior implique tambin un mayor coste, este ser compensado por la economa de escala que genera el crecimiento. Lo que diferencia a las organizaciones a largo plazo es la calidad de sus productos y de sus servicios. Las desventajas de no incluir la calidad total de los servicios en el Sistema de Gestin de Calidad son:

1.-Las deficiencias en los servicios y la ineficacia en la comunicacin con los clientes en muchas empresas de servicios genera un gran porcentaje del trabajo total de la organizacin, podriamos hablar incluso por encima del 33%. 2.- Los errores, las equivocaciones en los servicios implican ms gastos. Si el numero de quejas aumenta se precisa mayor numero de personas que atender a los clientes, tiempo, recursos, personal tcnico etc. 3.-La organizacin puede que tenga un perfecto Sistema de Gestin de Calidad, sus procesos controlados, pero si no tiene un servicio de calidad enfocado a adelantarse a las expectativas de sus clientes, si no proporciona un servicio esperado por los clientes, se ver abocada al fracaso, perder clientes y ser menos competitiva.

La calidad de los servicios como expectativas de los clientes. Esta claro que los juicios sobre la baja o alta calidad del servicio depende de como los clientes perciben la realizacin del servicio en relacin a como esperaban recibirlos, en relacin a sus expectativas. Desde la ptica de la percepcin de los clientes, la calidad del servicio puede definirse como la diferencia que existe entre las expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones. Aunque otra corriente metodolgica la define como las percepciones de cliente, obviando las expectativas del cliente. ambas corrientes son seguidas hoy en da. Corriente Nrdica (1978-1994) Gummerson, Lehtinen y Gronroos y otra es la corriente norteamericana con una escuela basada al igual que la nordica en la disconformidad (Parasuramen, Zeithaml y Theas y otra es la de la percepcin, defendida por Cronin y Tayor, Guetty y Thompson. Como fija el cliente sus expectativas: Son distintos factores los que influyen y conforman las expectativas de cada cliente y fijemonos que digo cada cliente. Estos factores son: 1.- El boca a boca. Lo que los clientes escuchan o leen de otros clientes. Pero lo clientes no recomiendan una empresa tan facilmente, es necesaria una alta percepcin de calidad por parte de los clientes o usuarios de los servicios para que recomienden a las empresas. Cuando una empresa centra sus esfuerzos en que sus servicios alcancen los mas altos niveles de excelencia desde la primera vez y en resolver satisfactoriamente los problemas que se puedan presentar al prestar el servicio, incrementa de forma importante las posibilidades de que los clientes la recomienden a otros cliente potenciales. 2.- Sus necesidades personales. Lo que para un cliente resulta ser algo imprescindible para otro ese factor es todo lo contrario. 3.- Las experiencias que los clientes han tenido previamente en el uso de un servicio similar en la misma empresa o en otras empresas del sector. 4 La comunicacin externa de los proveedores de los servicios. Los folletos, anuncios, comunicaciones, ofrecen una serie de ventajas por tal o cual servicio, esta informacin que el cliente percibe le puede condicionar en sus expectativas. 5 Otro factor que influye en las expectativas es el precio. Un alto precio genera unas expectativas de una alta calidad en el servicio. 3 Los servicios, la interaccin del personal de una empresa con sus clientes no se puede plasmar en un procedimiento como se realiza con el resto de los procesos.

Causas de deficiencias en la calidad de los servicios Lo que da lugar a una mala calidad o una buena calidad en los servicios es la mayor o menor distancia entre las expectativas de los clientes y lo que reciben del proveedor del servicio, lo que se llama percepcin del servicio. Al espacio que separa expectativas y percepciones lo denominamos "discrepancias", analizando las causas de estas discrepancias se pueden conocer las causas de las deficiencias en la calidad de los servicios: 1.-Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de los directivos. Muchas de las percepciones o creencias de los directivos sobre lo que espera el cliente de un servicio de alta calidad coinciden, sin embargo numerosas expectativas expresadas por los clientes, no son percibidas como tales por las organizaciones. Ejemplo grandes empresas de reparaciones con respecto a pequeos talleres, ofrecen un servicio demasiado impersonal y los clientes prefieren acudir a pequeos talleres, con un trato ms familiar, mas personal. Podramos afirmar en general que si bien es posible que los directivos si conocen ciertas caractersticas fundamentales del servicio que son capaces de satisfacer los deseos de los clientes, no saben el nivel de importancia que le dan los usuarios. Otras veces es simplemente que no la conocen. El desconocimiento por parte de los directivos de los proveedores de servicios de las expectativas de los usuarios puede dar lugar a decisiones errneas, a una deficiente asignacin de prioridades que desemboca en un servicio de baja calidad y en la prdida de un cliente no satisfecho.Conocer las expectativas de los usuarios es quizs el primer y mas relevante paso para prestar un servicio de calidad y evitar ineficiencia del sistema ofreciendo unos servicios que no responden con precisin a las expectativas de los clientes. 2.- Discrepancia entre la percepcin de los directivos sobre las expectativas del cliente y las especificaciones de la calidad del servicio. Cuando no existen normas estandar para la prestacin del servicio o cuando las normas que se aplican no reflejan las expectativas del cliente (cuando solo se evala el numero de clientes que se atiende) la calidad del servicio es percibida por los clientes como algo negativo, en su contra.Cuando existen normas que especifican lo que el cliente espera, trato amable, respuestas rpidas, promesas cumplidas etc. la calidad ser percibida mucho mejor. Por tanto hay que emitir normas y controles enfocados a responder a las expectativas de los clientes. A veces en la organizacin, en el proveedor de servicios se controla equivocadamente la calidad de servicio con una serie de parmetros que nada tienen que ver con las expectativas del cliente. Se evala el nmero diario de reclamaciones, o el numero de clientes que se atiende, o el tiempo de atencin media por cliente, y con estos datos estamos controlando una serie de variables en aras de una mejor Gestin de Calidad de los procesos, pero desatendemos un factor principal, entre las expectativas del cliente se encuentra recibir un trato amable, respuestas rpidas, empata del empleado que le atiende,

seguridad en las respuestas, promesas cumplidas etc. 3.- Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del servicio y la prestacin del servicio. Solo por el hecho de que existan las guias para alcanzar un buen nivel del servicio y un trato correcto con los usuarios no asegura una alta calidad en la prestacin del mismo las normas deben asegurar las expectativas del consumidor pero tambin deben ser apoyadas con los recursos necesarios y deben ser seguidas para su cumplimiento. Si se quiere ofrecer una respuesta rpida al cliente y sabemos que con un solo empleado esto es inalcazable, se ha de aumentar el numero de personas de atencin a los clientes. 4. Discrepancia entre la prestacin del servicio y la comunicacin externa. Uno los factores que influyen en las expectativas del consumidor es la comunicacin externa del proveedor del servicio. Si no se cumple lo que se promete en los folletos y otras vas de publicidad o simplemente el compromiso adquirido por un empleado, esto tendr un efecto negativo sobre la percepcin de la calidad del servicio. Es comn ante una avera casera oir maana a primera hora estoy en su casa y llegado el da siguiente la primera hora ha sido a las siete de la tarde y lo que se dice en una averia casera, le puede suceder en el hotel, en el taller de autos etc. A estas discrepancias se les denomina brechas o GAP, en la calidad de los servicios, y la determinacin de cada una de estas cuatro brechas nos permitir conocer la discrepancia total entre el servicio esperado y el servicio recibido y es por ste camino por el cual se puede llegar a medir la calidad de los servicios. Trabajando sobre estas brechas y sus motivos cualquier empresa podr conocer: Una calificacin de la calidad del servicio. Lo que desean los consumidores. Lo que encuentran los consumidores Las lagunas de insatisfaccin Y este conocimiento de estos factores le permitir ordenar los defectos de calidad y actuar sobre ellos con un orden de preferencia lgico. Aunque como se dijo antes, la calidad del servicio tambin se puede concretar, medir solo desde la ptica de percepcin del cliente. Calidad de los servicios un resumen de lo expuesto Podemos resumir lo expuesto diciendo que la Calidad es una filosofa de gestin entendida para toda la organizacin y enfocada a la satisfaccin de los clientes y a la mejora continua. Dado su enfoque al cliente un factor bsico es la calidad de los servicios, ya sea entendida como una diferencia entre las expectativas de los clientes y la percepcin que del servicio

tienen dichos clientes o solo como la percepcin eliminando el factor expectativas. Dado que hay que buscar la calidad total de los servicios, esta debe medirse, hay muchos sistemas de medicin basados en expectativas y percepciones del usuario, como en considerar solo las percepciones. Entre todos los modelos los mas usados, SERVQUAL es el original y ms extendido y derivados de l son el resto, como el modelo ServPerf. Con posterioridad uno u otro son adaptados segn tipos de servicios terciarios a los que se aplican, as tenemos los modelos: Actitudinal, Servman, Lodgqual, Hotelqual.

SERVQUAL
blogger's Etiquetas: calidad, servicios SERVQUAL es un mtodo de evaluacin de los factores claves para medir la Calidad de los Servicios prestados. El cuestionario SERVQUAL est basado en el modelo clsico de evaluacin al cliente, que considera que todo cliente que adquiere un servicio genera unas expectativas del servicio que va a recibir a travs de distintos canales y una vez recibido hay una serie de factores, dimensiones, que le permite tener una percepcin del servicio recibido.La diferencia entre ambas actitudes es el Indice de Satisfaccin del Cliente y es el indicador que se obtiene mediante el tratamiento adecuado de la informacin que se obtiene al aplicar sta herramienta de evaluacion de la calidad del servicio que es SERVQUAL.

SERVQUAL- modelo de medicion de la satisfaccin de clientes

Modelo SERVQUAL identifica cinco dimensiones bsicas que caracterizan a un servicio las cuales son medidas mediante un cuestionario de 22 preguntas. Estas preguntas permiten conocer las deficiencias de calidad en los servicios. El modelo est basado en un cuestionario con esas preguntas estandares que sirven de gua para cualquier tipo de proveedor de servicios y que persigue alcanzar la calidad total de los servicios mediante el anlisis de los resultados. Del anlisis de los resultados del cuestionario SERVQUAL se obtiene un Indice de Calidad del Servicio y en base al mismo se podr adeterminar lo cerca o lejos que los clientes se encuentran respecto a la satisfaccin del servicio recibido. Este mtodo es una excelente herramienta para que las empresas revisen la percepcin de los clientes respecto al servicio que prestan.

SERVQUAL se aplica tanto en el enfoque nrdico como en el enfoque norteamericano que distinguen la calidad uno como las percepciones de los clientes y el segundo como las brechas que surgen entre las expectativs y las percepciones del cliente. El MODELO SERVQUAL se cre en principio para tratar de medir la desviacin que hay entre las expectativas del cliente al hacer uso de un determinado servicio, normalmente del

sector terciario y lo que percibe que recibe. Las expectativas del cliente estan formadas adems de por sus necesidades personales, por posibles experiencias del pasado, por lo que le ha llegado a travs de comunicaciones externa (publicidad) y por lo que le han contado, el famoso boca a boca. Que obtenemos a traves del SERVQUAL? Una calificacin de la calidad del servicio: Indice de Calidad del Servicio (ISC). Lo que desean los consumidores. Lo que encuentran los consumidores Las lagunas de insatisfaccion Ordena los defectos de calidad Es quizs el mtodo de medicin mas usado, otros mtodos de evaluacin de la satisfaccin de los clientes son modificaciones sobre el mtodo servqual. A travs de estudios diversas fuentes y criterios de partida se lleg a fijar unos indicadores que fijan o miden los distintos puntos bsicos para el clculo de la calidad de los servicios en las distintas etapas. Estos indicadores se conocen como indicadores de dimensionamiento de la calidad y se relacionan a continuacin: 1.- Aspectos o elementos tangibles 2.- Fiabilidad 3.- Sensibilidad o capacidad de respuesta 4.- Seguridad 5.- Empatia Elementos tangibles (T): Apariencia de las instalaciones equipos, empleados y materiales de comunicacin. Fiabilidad (RY): Habilidad de prestar el servicio prometido tal como se ha prometido con error cero. Este indicador trata de medir la habilidad para desarrollar el servicio prometido. La eficiencia y eficacia en la prestacin del servicio. Con la eficiencia se consigue aprovechamiento de tiempo y materiales y la eficacia no es ms que el clliente obtiene el servicio requerido. La fiabilidad mide la efectividad es decir obtener el servicio mediante un proceso correcto que cumpla las expectativas para el que fue diseado. Cuando un servicio no se d en forma efectiva se tiene que repetir, lo cual conlleva un costo econmico en tiempo, materiales, etc. Si un servicio no se tiene que repetir el usuario queda satisfecho a la primera. Problemas: capacidad de los profesionales para hacer frente a las posibles dificultades.

Capacidad de respuesta o velocidad de respuesta (R).- El deseo de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes de fomra rpida y eficiente.Prestar el servicio de forma gil. Seguridad o garanta (A).- Conocimiento del servicio prestado, cortesia de los empleados y su habilidad para transmitir confianza al cliente. Empatia (E) .-Atencin individualizada al cliente.La empatia es la conexion slida entre dos personas. Es fundamental para comprender el mensaje del otro. Es una habilidad de inferir los pensamientos y los deseos del otro. Servqual mediante el cuestionario diseado obtiene informacin del cliente sobre cada una de las dimensiones de calidad del servicio mide las percepciones frente a las expectativas, mide la importancia relativa de las dimensiones de la calidad y mide las intenciones de comportamiento para evaluar el impacto de la calidad del servicio. La calidad de servicio que el cliente recibe respecto a las expectativas le condicionar su comportamiento para: -Recomendar no recomendar a la empresa -Considerar o no considerar usar el servicio la prxima vez -Repetir o no repetir -Hacer o no hacer mayor uso del servicio Cada uno de estos factores o dimensiones, como se les denomina en el modelo SERVQUAL se subdivide en otras subdimensiones que afectarn a la percepcin del cliente. Estas subdivisiones originan las preguntas del cuestionario SERVQUAL. Las preguntas se refieren a los aspectos mas importantes de cada dimension que definen la calidad del servicio del proveedor de calidad. Cada una de las dimensiones y las preguntas asociadas van dirigidas a: DIMENSIN 1: ELEMENTOS TANGIBLES La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna. Las instalaciones fsicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra. Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son visualmente atractivos. DIMENSIN 2: FIABILIDAD Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace. Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero inters en solucionarlo La empresa realiza bien el servicio la primera vez La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores DIMENSIN 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA Los empleados comunican a los clientes cuando concluir la realizacin del servicio.

Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rpido a sus clientes. Los empleados de la empresa de servicios siempre estn dispuestos a ayudar a sus clientes Los empleados nunca estn demasiado ocupados para responder a las preguntas de sus clientes DIMENSIN 4: SEGURIDAD El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios. Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes. Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes DIMENSIN 5: EMPATA La empresa de servicios da a sus clientes una atencin individualizada. La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes. La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atencin personalizada a sus clientes. La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes. La empresa de servicios comprende las necesidades especficas de sus clientes. Un cuestionario SERVQUAL se inicia con la descripcion de los servicios que brinda y d una breve explicacin al cliente para que puntue en una escal entre 1 a 7 la percepcin que ha tenido del servicio. Adems de las variantes en los grados de escala que se aplica (5,7,9 10),el cuestionario SERVQUAL se aplica con preguntas dobles, expectativas y percepcin, solo con valoracin de la percepcin. Recordemos las dos corrientes existentes sobre el criterio para la medicin de la calidad de los servicios. Siguiendo el criterio de considerar la medida de la calidad del servicio como diferencia de expectativas y recepcin del servicios si aplicamos el cuestionario SERVQUAL a los clientes de un hotel , se les entregar a la llegada para que graduen las expectativas (lo que esperan del servicio)y se les entregar otro en la fecha en que abandonen el hotel para que valoren el servicio recibido. Otra forma de enfocar el mtodo es mediante preguntas abiertas que compara entre lo que no recibi del servicio segn esperaba y lo que el cliente espera del servicio. La escala 1 a 7 es la conocida como escala Likert. Puede llevar 7 gradosde apreciacin, pero tambien 5, 9, 10. La escala Lykert es usada para medir actitudes, sobre los enunciados el entrevistado mostrar su nivel de acuerdo o desacuerdo, sealando un grado entre 1 y 7. Ventajas:permite medir el sentido e intnsidad de las actitudes,es fcil de administrar. Inconvenientes: Necesita de la ponderacion de las respuestas. Escala de medicion Likert: es un mtodo de pregunta bipolar que mide tanto lo positivo

como lo negativo de cada enunciado. Se aplican con 5,7,9,10 grados. en la prctica se usa la de 5 y 7 grados. 1-totalmente insatisfecho RSC= 0-20% 2.-insatisfecho RSC=20-40% 3.-ni satisfecho ni insatisfecho RSC=40-60% 4.-satisfecho RSC=60-80% 5.-totalmente satisfecho RSC=80-100% RSC=Rango de Satisfaccin del Cliente. El cuestionario SERVQUAL Como se ha dicho el cuestionario de SERVQUAL trata de medir la calidad el servicio, mediante un cuestionario que valore cada uno de las dimensiones que suceden durante el proceso de prestacin del servicio,basandose en las subdimensiones citadas. As por ejemplo las preguntas que recogeria el formulario para medir el grado de percepcin de los clientes en la "Dimension 1.- elementos tangibles" en una oficina de atencin al publico en una empresa de servicios (gestin municipal de agua) seran las siguientes: Elementos tangibles 1.- El empleado tiene equipos de apariecia moderna 2.- Los elementos materiales (folletos, escritos, respuesta, etc) son visualmente atractivos y claros. 3.- Existen materiales suficientes para la presentacin del servicio. 4.- Las instalaciones fsicas son atractivas, modernas, limpieas, organizadas y aptas para ofrecer un buen servicio. El cliente tendr que sealar en la derecha un nmero entre 1(totalmente en desacuerdo) y 5 (totalmente de acuerdo). Como redactar un questionario SERVQUAL. El cuestionario ya lo resuelve el mtodo, en las subdimensiones que definen cada una de las cinco dimensiones analizadas anerioremente. As el cuestionario SERVQUAL de la primera dimensin, ser el siguiente: Elementos tangibles 1.- El empleado tiene equipos de apariecia moderna 2.- Los elementos materiales (folletos, escritos, respuesta, etc) son visualmente atractivos y claros. 3.- Existen materiales suficientes para la presentacin del servicio. 4.- Las instalaciones fsicas son atractivas, modernas, limpieas, organizacdas y aptas para ofrecer un buen servicio. Para que podamos ver la presentacin incluyo la figura 1.

Questionario SERVQUAL medicion "elementos tangibles" Cuando se aplica SERVQUAL a un hotel las dimensiones ms crticas son las de elementos tangibles y la empata. El cuestionario adaptado a este tipo de empresas, para estas dos dimensiones podra ser el siguiente: Las preguntas relacionadas con los Elementos tangibles -El hotel cuenta con instalaciones modernas y atractivas -Los empleados del hotel tienen una apariencia limpia y agradable -La habitacion cuenta con todos los servicios necesarios para sentirme cmodo durente mi estancia -El hotel cuenta con todas las instalaciones, faciclidades y servicios que necesito para idsfrutar de mis vacaciones -El servicio de aliimentos y restaurantes con que cuenta el hotel ofren cmida de calidad, con mens avariados y bien preparados. El cuestionario SERVQUAL para la Empata en un establecimiento hotelero ser:-El personal del hotel siempre est atento a mis deseo y necesidades -El personal del hotel siempre es agradable y se muestra interesado en servir a los huespedes -El personal del hotel presta una atencin muy personal -El ambiente que hay en el hotel hace sentirse cmo, como en casa. -En las areas comunes hay un ambiente divertido, agradable, tranquilo. El cuestionario estandard SERVQUAL se debe acompaar de preguntas que ayuden a inferir lo que buscamos determinar, el grado de calidad en cada una de las dimensiones. As en el ejemplo al que se hizo referencia anteriormente sobre una empresa de gestin municipal de agua, se podra acompaar de preguntas adicionales como: que es lo que no le ha gustado del servicio? que cambiaria?, habita en el municipio todo el ao?, si es un municipio turstico podria preguntarse la nacionalidad del cliente, etc., el mismo cuestionario se debera usar para medir la calidad del servicio de departamentos que el cliente usa normalmente, ejemplo contrataciones,tesoreria, atencin de quejas y reclamaciones. As analizaremos la calidad del servicio da cada estrato de la organizacin y detectaremos los niveles de calidad en cada una de las dimensiones, creando as puntos de referencias y prioridades para mejorar la calidad del servicio. Adaptado y reparado el cuestionario SERVQUAL, hay que ponderar las dimensiones, todas son igualmente importantes o hay diferencias entre ellas? Para ponderar las dimensiones podemos elegir tres caminos: lo hacemos de forma subjetiva, lo preguntamos a

los clientes en un pregunta adicional al cuestionario o que seal el propio cliente quien directamente establezca las prioridades?. Pienso que depende del estudio y la empresa a evaluar. Una vez preparado el cuestionario antes de aplicarlo a los clientes, se debe hacer una prueba, comprobar el tiempo que se tarda en las respuestas, si todas las respuestas son facilmente comprendidas etc. Revisado y probado el questionario SERVQUAL procede seleccionar una muestra representativa de la poblacin es decir saber el nmero de clientes que se van a encuestar. Tratamiento estadstico simplificado de datos de SERVQUAL Primeramente se debe obtener la mediana de la puntuacin dada a cada una de las 22 preguntas y la desviacin estandar. Nos ayudamos de "excel". Despus las respuestas se agrupan por cada uno de las cinco dimensiones y se obtienen los mismos datos estadsticos. Se obtiene una grgica de las brechas (expectativas-precepcin) para conocer la diferencia dentro de cada dimensin y la del rea en total. Para cada dimensin los grados (1 al 5) arrojan un promedio, el promedio general se compara con el promedio de la eficacia total del servicio, que se califica en 5 (calidad idnea segn percepcin de los clientes). Simplificando vamos a analizar el promedio global de cada una de las dimensiones: Supongamos que las cifras de los promedios por cada una de las cinco dimensiones son las que se indican a continuacin: Elementos tangibles:3,78 Fiabilidad:3,58 Capacidad de respuesta:3,35 Seguridad: 3,90 Empata:4,15 As pues si el promedio total de los cinco grados arroja una cifra del 3,78, lo que representa un 75,6% respecto al ndice ideal "5". La lectura sera que el 75,6% est satisfecho con el servicio segn el grado de porcentaje 0-100 de la escala Likert. Es decir 78% est entre 6080. Seguidamente se calculan las brechas y para ello se resta el indice ideal 5 de cada uno de los promedios de cada una de las dimensiones: es decir "3,57-5=-1,43" para nuestro ejemplo los resultados son: 1.-Elementos tangibles:-1,22 2.-Fiabilidad:-1,42

3.-Capacidad de respuesta:-1,65 4.-Seguridad: -1,1 5.-Empata:-0,85 El ICS resulta ser la media aritmtica de las brechas: -1,248 Todas las brechas obtenidas con el questionario y el mtodo SERVQUAL son negativas, es decir el servicio presenta defectos de calidad; la nica ms cercana a cero es la "empata", lo cual se traduce como que el menor problema de calidad del servicio es debido al personal. El personal es el mejor valorado. En cambio hay que actuar sobre los elelmentos que integran la capacidad de respuesta, que es donde se produce la mayor brecha. Este seria simplificadamente el desarrollo de la metodologia de anlisis de SERVQUAL. Aclarar simplemente que el tratamiento estadsitco aunque no complejo es algo ms sofisticado que el presentado. Bibliografia El uso del SERVQUAL en la verificacin de la calidad (Zamudio Igami y otros), Evaluacin de la calidad del servicio en una biblioteca universitaria (Celia Rion Sanz) Aplicacin del SERVQUAL para la evaluacin y propuestas de mejora en un modelo de atencin de usuarios de un servicio publico Tesis doctoral: extensiones del modelo SERVQUAL