FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA DE INGENIERIA MECANICA

ASPECTOS FINANCIEROS EN EL
MANTENIMIENTO










FERNANDO ESPINOSA FUENTES



COSTOS EN EL MANTENIMIENTO

Para tomar decisiones basadas en la estructura de costos, y teniendo presente que para un
administrador una de sus principales tareas ser minimizar los costos, entonces es importante
conocer su componentes.
Los costos, en general, se pueden agrupar en dos categoras: i) los costos que tienen relacin
directa con las operaciones de mantenimiento, como ser: costos administrativos, de mano de
obra, de materiales, de repuestos, de subcontratacin, de almacenamiento y costos de capital, y ii)
costos por prdidas de produccin a causa de las fallas de los equipos, por disminucin de la tasa
de produccin y prdidas por fallas en la calidad producto al mal funcionamiento de los equipos.

Costo global del mantenimiento
El costo global de mantenimiento es la suma de cuatro costos:
Costo de las intervenciones (C
i
)
Costo de las fallas (Cf)
Costo de almacenamiento (Ca)
Costo de sobre-inversiones (C
si
)

C
g
=C
i
+C
f
+C
a
+ C
si

Costo de las intervenciones
En el costo de las intervenciones (Ci) se incluyen los gastos relacionados con el
mantenimiento preventivo y correctivo. No se incluyen costos de inversin ni de de actualizacin
tecnolgica ya que estos son producto de proyectos especficos que van en relacin directa con el
aumento de la produccin, por tanto deben estar considerados en el flujo financiero que evala la
conveniencia de realizar ese proyecto. Tampoco se incluyen ajustes de los parmetros de
produccin, re-ubicacin de los equipos, tareas de limpieza, etc.
El costo de las intervenciones est compuesto principalmente por:
mano de obra interna o externa,
repuestos de bodega o comprados para la intervencin;
material fungible ocupado en la intervencin.
El costo de la mano de obra interna se calcula con el tiempo empleado en la intervencin
multiplicado por el costo de HH especificando el tipo de mano de obra ocupada. La mano de obra
externa generalmente es un monto convenido con un contratista, valores que deberan estar
estimados de ante mano por el encargado del mantenimiento.
Los repuestos que estaban en bodega y son usados en la reparacin deben ser valorados al
precio actual en el mercado y no al valor que ingresaron a bodega. Los comprados en el momento
es el valor de factura.
El material fungible sea especfico o general se costea conforme a la cantidad usada. La
amortizacin de equipos de apoyo y herramientas de uso general se consideran en forma
proporcional al tiempo de intervencin.

Costo de fallas
Estos costos corresponden a las prdidas del margen de utilidad debido a problemas directos
del mantenimiento que hayan redundado en una reduccin en la tasa de de produccin de
productos con la calidad deseada, costos por multas debido al dao ambiental, aumento del costo
de la seguridad del personal por fallas en los dispositivos de seguridad, prdidas de negocios,
prdidas de materias primas que no se pueden reciclar, aumento de los costos de explotacin, etc.
Los problemas de mantenimiento ocurren por:
mantenimiento preventivo mal definido,
mantenimiento preventivo o correctivo mal ejecutado,
uso de repuesto malos, inadecuados o de baja calidad,
mantenimientos efectuados en plazos muy largos por falta de comunicacin entre
departamentos o adquisicin de repuestos,
falta de mtodos, procedimientos, planificacin o personal no calificado.

Costo de almacenamiento
En general este costo es alto en las empresas y es aqu donde existe espacio para implementar
mejoras tendientes a bajar costos. El costo de almacenamiento representa los costos incurridos
en financiar y manejar el inventario de piezas de recambio e insumos necesarios para la funcin
mantenimiento, se incluyen:
el inters financiero del capital inmovilizado por el inventario,
la mano de obra y la infraestructura computacional dedicada a la gestin y manejo del
inventario,
los costos de explotacin de edificios: energa, seguridad y mantenimiento,
amortizacin de sistemas adjuntos: montacargas, tratamientos especiales, etc.,
costos en seguros,
costos de obsolescencia.

Costo de sobre-inversiones
En el diseo inicial de una planta, lo correcto es tomar la decisin de adquirir equipos que
minimicen el costo global de mantenimiento durante su ciclo de vida. Ello implica en general que
se compren equipos cuyas inversiones iniciales son mayores que las de otros que cumplen los
mismos requerimientos pero cuyos costos de intervencin y almacenamiento asociados se
estiman menores.
A fin de incluir la sobre-inversin, se amortiza la diferencia sobre la vida del equipo. As es
posible castigar en el costo global las inversiones extras requeridas para disminuir los dems
componentes del costo.

MANTENER UNA BASE DE DATOS

Un sistema de costeo genera una gran cantidad de datos e informacin que debera servir
principalmente para:
para diferenciar los diferentes tipos de costos presentes en el proceso de mantenimiento,
para proveer informacin relevante que ayudar a los administradores a tomar mejores
decisiones,
para proveer informacin para planear, controlar y medir eficiencia.
La base de datos debe ser mantenida, con costos apropiadamente codificados y clasificados,
para que la informacin relevante de costos pueda ser obtenida y as responder a cada uno de los
requerimientos anteriores.
Un sistema adecuado de codificacin permite a los costos ser acumulados por los
requerimientos de los costos objeto (tales como mantenimiento preventivo, mantenimiento
correctivo, pago a terceros, reas productivas, centros de responsabilidad, etc.) y tambin ser
clasificados en categoras apropiadas. Clasificacin de costos tpica, dentro de una base de datos
son por categoras de gastos (materiales directos, mano de obra directa, gastos indirectos) y por
tipo de costos (fijo o variable).
Los costos futuros, tanto como los pasados, se necesitan para el proceso de toma de
decisiones. Entonces los costos obtenidos desde la base de datos deben ser ajustados para un
anlisis permanente de cambio de precios y estrategias. Es importante la clasificacin de costos
para evaluar los impactos financieros de las decisiones de expandir o contraer, pero en la base de
datos no estn clasificados segn la relevancia ya que esta adquiere su significado de acuerdo al
escenario en que est o vaya a enfrentar la organizacin.

OBJETIVO DE COSTO PARA EL CONTROL

El objetivo de costos consiste en precisar lo que cuesta la funcin de mantenimiento. Los
objetivos de un programa de objetivos de costo tienen por propsito reducir el costo global de
mantenimiento a un nivel mnimo (o mantenerlo en ese nivel) compatible con una buena
produccin, alta calidad y un buen estado de las instalaciones. Por eso mismo, el objetivo tiene
que ser realista, pues de otro modo ser menospreciado como impracticable o imposible.
Pueden elaborarse objetivos de costos para piezas especficas de maquinarias, grupo de
mquinas, equipo auxiliar, funciones de apoyo o instalaciones. Los objetivos de costo en
maquinarias se expresan en valores monetarios de mano de obra o material para el
mantenimiento, cargable a la mquina, equipo auxiliar u horas-hombre de mano de obra. Por
ejemplo, un objetivo de costo podra expresarse como US$ 0,50 por hora por mes, o en
combinacin con una constante que podra ser US$ 10 por da de operacin, ms US$ 2 por 450
kilos producidos.
Tambin pueden establecerse objetivos de costo para reas (departamentos) o actividades
especficas. El objetivo de costo puede ser el ms bajo por mantenimiento mensual, logrado en el
rea durante cinco aos, o bien el promedio del mejor costo en tres, cuatro, diez meses, etc. Estos
costos se expresan tambin en valores monetarios de mano de obra o material en el trabajo de
mantenimiento, por unidad de medida.


Elaboracin de los objetivos de costo
La elaboracin de los objetivos de costo requiere del anlisis de costos pasados. Estos
registros tienen que ser exactos, ya que de lo contrario los objetivos se deformarn y no sern
dignos de confianza. No slo debe disponerse de cifras contables adecuadas, sino tambin los
cargos correspondientes a la mano de obra y el material de mantenimiento tienen que ser
fidedignos.
Como las unidades de costo suelen expresarse en cifras monetarias, es necesario modificar las
cifras anteriores por mano de obra y material para que su nivel sea constante. Esta actualizacin
suele ser el ao corriente, y los nmeros se ajustan para que reflejen las diferencias en los niveles
de tasa base y los cambios ocurridos durante el perodo abarcado por los registros anteriores. De
modo semejante, los precios de material tendrn que ajustarse para considerar los cambios en los
precios.

SISTEMA PARA EL ANALISIS DE COSTOS

Hay tres razones principales porque un sistema de acumulacin de costos se requiere para
generar informacin relevante para la toma de decisiones:
muchos costos indirectos son relevantes para la toma de decisiones,
se requiere un sistema de informacin de alerta que permita identificar aquellas reas
cuyos costos se estn elevando ms all de lo planificado,
las decisiones sobre cambios en determinadas reas de la actividad del mantenimiento no
son independientes, siempre hay repercusiones.
Hay un peligro que solamente aquellos costos incrementales que son atribuibles nicamente a
actividades individuales sean clasificados como relevantes para la toma de decisin. Los costos
directos son transparentes y como ellos sern afectados por las decisiones es claramente
observable. Al contrario, como los costos indirectos sern afectados por las decisiones no es
claramente observable.

Tipos de sistema de costeo
Los sistemas de costeo pueden variar en trmino de cuales costos son asignados a los costos
objeto y su nivel de sofisticacin. Tpicamente los sistemas de costeo son clasificados como:
sistema de costeo directo,
sistema tradicional de costeo por absorcin,
sistema de costeo basado en actividades (sistema ABC).
Los sistemas de costeo directo solamente asignan costos directos a los costos objeto. Aqu
ellos reportan contribuciones a los costos indirectos. Son apropiados para apoyar la toma de
decisiones donde el costo de aquellos recursos adjuntos que fluctan de acuerdo a la demanda
para ellos es insignificante. Los tems con contribuciones negativas o bajas deben entonces ser
destacados por estudios especficos. Una estimacin de aquellos costos indirectos que son
relevantes para la toma de decisin deben ser incorporados dentro del anlisis en alguna etapa
especial del estudio. La desventaja del sistema de costeo directo es que dichos sistemas no estn
en condiciones de medir y asignar los costos indirectos a los costos objeto. El sistema de costeo
directo puede entonces slo ser recomendado donde los costos indirectos son una proporcin muy
baja en el total de costos de la organizacin.
En los sistemas, tradicional por absorcin y ABC se asignan los costos indirectos a los costos
objeto. En la figura 1 se muestra el proceso fundamental de estas formas de costeo.


Contabilidad de costos general
(Para cada categora individual de gastos, por ej.: almacenamiento, sobre-
inversin, salarios superiores, energa, depreciacin, etc.)
Centro de costos 1
(normalmente
equipos o reas)
Centro de costos 2
(normalmente
equipos o reas)
Centro de costos n
(normalmente
equipos o reas)
Asignaciones en
la primera etapa
Costos objeto
(Mano de obra, mantenimiento correctivo, etc.)
Asignaciones en la
segunda etapa (horas
mano de obra directa
o de mquinas)
Costos directos
Fig. 1 Sistema de costeo tradicional en mantenimiento

En la primera asignacin los costos generales, todos aquellos gastos que se deben realizar,
son asignados a centros de costos. En la segunda fase los costos acumulados en los centros de
costos son trasladados a los costos objeto usando bases de asignacin bien definidas. En general,
en el sistema tradicional de costeo, que es la forma ms usada en mantenimiento, se tiende a usar
un nmero pequeo de asignaciones base en la segunda etapa, tpicamente horas de trabajo
directo u horas mquina. En otras palabras, el sistema tradicional asume que las horas directas de
trabajo o de mquinas tienen una influencia significativa en el largo plazo en el nivel de gastos
generales.
Dentro de los procedimientos de dos etapas el sistema ABC difiere del tradicional porque
tiene un gran nmero de centros de costos en la primera etapa o fase, y un gran nmero y
variedad de bases de asignacin en la segunda fase.

LA TOMA DE DECISIONES

Una buena contabilidad debe proveer informacin financiera y no-financiera, que ayude al
administrador a una acertada toma de decisiones. Entonces la definicin de la estructura de la
contabilidad de costos requiere un entendimiento del proceso de toma de decisiones y del
conocimiento de los usuarios de esa informacin.
Como la informacin entregada por la administracin de la contabilidad debe ser juzgada a
la luz de los efectos en el resultado de las ltimas decisiones tomadas, es necesario tener
antecedentes y conocer el proceso de toma de decisiones para entender la potencialidad de la
gestin de costos.
En la Fig. 2 se presenta un modelo de un proceso de toma de decisiones. Los cinco
primeros pasos representan el proceso de planeamiento el cual involucra hacer elecciones entre
alternativas y es la actividad principal en el proceso de toma de decisiones. Las ltimas dos fases
representan el proceso de control en el cual se mide y se corrige el actual rendimiento para
asegurar que las alternativas que son escogidas y los planes para su implementacin estn siendo
bien llevados.


1. Identificar los objetivos
2. Buscar alternativas para los cursos de accin
3. Reunir datos relevantes para las alternativas
4. Seleccionar alternativas para los cursos de accin
5. Implementar las decisiones
6. Comparar los resultados actuales con los planeados
7. Responder a las divergencias desde lo planeado
Proceso de
planeamiento
Proceso de
control

Fig. 2 Proceso de toma de decisiones, planeamiento y control

Identificacin de los objetivos
Previo a tomar una decisin el encargado del mantenimiento debe tener guas o
direccionamiento que harn posible priorizar o favorecer algn curso de accin sobre otro.
Entonces, la primera etapa para el administrador debe ser especificar las metas u objetivos de su
organizacin, pero estos tienen ser compatibles con los objetivos de la empresa en la cual est
inserto.
La compatibilizacin debe ser expresada en base a parmetros manejables en el rea de
mantenimiento y que a su vez tengan una definicin clara, con la finalidad de poder, ms
adelante, medir la efectividad de las acciones implementadas. As, si la empresa pone especial
nfasis en los tiempos de entrega de sus productos, el principal parmetro debera ser la
confiabilidad de los sistemas productivo. Si aconteciera una catstrofe producto de una falla en
algn sistema, el principal parmetro sera en este caso la seguridad, y todos los esfuerzos del
mantenimiento se deben enfocar a ese objetivo.
Se puede decir entonces que el objetivo final de la funcin mantenimiento es responder a las
expectativas que la empresa espera de ella manejando una estructura de costos adecuada para el
objetivo que se fij.

Buscar alternativas para los cursos de accin
La segunda etapa en el proceso de toma de decisiones es buscar un rango de posibles cursos
de accin (o estrategias) tales que puedan permitir conseguir los objetivos de la funcin
mantenimiento. Si la funcin se concentra en mantener lo actual, sin tener en cuenta la evolucin
necesaria de los equipos productivos, debido a las caractersticas que los nuevos productos
imponen, seguramente la contribucin que podra hacer mantenimiento en el diferencial de
costos, rpidamente se ver perdida. En especial deberan considerarse acciones tales como
mayor automatizacin, insercin de nuevos materiales, rediseo de partes y piezas, cambio de
configuraciones o arquitectura de los equipos, capacitacin de los operadores, etc. En otros
aspectos acciones como reestructuracin del departamento, definicin de responsabilidades,
cambios en los mtodos y formas de realizar la mantenimiento, mejoramiento del sistema de
informacin, etc.
La bsqueda de cursos de accin alternativos involucra la adquisicin de informacin
concerniente a futuras oportunidades y entornos; es la etapa ms difcil pero a la vez la ms
importante en el proceso de toma de decisiones. Idealmente deberan considerarse todas las
alternativas factibles, pero en la prctica no se debera trabajar con ms de dos o tres alternativas,
pero con el punto de inicio bien conocido, las potencialidades y restricciones bien dimensionadas
y una claridad en el objetivo que se persigue.

Reunir datos relevantes para las alternativas
Cuando las potenciales reas para las actividades son identificadas, el equipo de trabajo debe
fijar la tasa de crecimiento potencial de las actividades, la habilidad necesaria de la organizacin
para establecer una priorizacin de las actividades y planes alternativos para situaciones que se
salen de control, debido a la variabilidad inherente del entorno industrial y comercial. Situaciones
que caen fuera del control de la gestin del mantenimiento pueden ser variacin en el precio de la
divisa, desaparicin del proveedor, regulaciones ambientales, aparicin de nuevas tecnologas
innovadoras, migracin de profesionales calificados, nuevas decisiones estratgicas en la
empresa, cambios en el escenario competitivo, etc.
Los cursos de accin seleccionados por la organizacin del mantenimiento usando la
informacin recopilada por ellos comprometern recursos por un perodo largo de tiempo, y
adems tendrn un impacto dentro de la empresa, esto es, cual ser la priorizacin de las
actividades de reparo, como influir en los niveles de produccin, cual ser la relacin de trabajo
intra departamental, el nivel de conocimientos requeridos por los operarios, implementacin de
una nueva estructura de costos, etc.

Seleccionar alternativas para los cursos de accin
En la prctica, la toma de decisiones involucra escoger entre cursos de accin alternativos y
seleccionar la alternativa que mejor satisface el objetivo de la organizacin para el
mantenimiento. Asumiendo que el objetivo es maximizar la confiabilidad de los activos de
produccin, la alternativa seleccionada debe estar basada en un modelamiento que mida la
confiabilidad esperada para los diversos escenarios bajo los cuales se desarrollarn las
actividades de mantenimiento, sujeto a las restricciones correspondientes que impone el entorno
de la organizacin.
El modelamiento usado para calificar las distintas alternativas debe estar a cargo de
especialistas que conozcan y puedan valorar las distintas estructuras o arquitecturas propuestas
por una reingeniera de los equipos productivos. Basado en el criterio del grupo de trabajo se
debera elegir aquella configuracin que asegure la mayor confiabilidad para el conjunto de
equipos en las lneas de produccin.

Implementar las decisiones
Una vez que los cursos de accin ya han sido seleccionados, ellos debern ser implementados
como una parte del plan financiero de la empresa. Hay que tener presente que un plan de
mantenimiento debe ser acompaado por un financiamiento efectivo para alcanzar las metas
definidas para la funcin mantenimiento, pero este financiamiento debe estar sujeto al
cumplimiento de metas, a fin de tener herramientas de anlisis para explicar las causas de los
indicadores de eficiencia.

Comparar los resultados actuales con los planeados y responder a las divergencias desde lo
planeado
La etapa final del proceso bosquejado en la Fig. 2 es la comparacin de los resultados
actuales con los planificados y responder a las divergencias en comparacin con lo indicado en el
plan de control diseado. Es la fase que siempre debe estar presente en la implementacin de un
plan de mejoramiento, que es la aplicacin del control de la ejecucin basado en un conjunto de
indicadores convenidos para tal efecto, y que darn a los encargados las herramientas necesarias
de anlisis para asegurar el xito del proyecto.
El conjunto de indicadores debe ser pensado de tal forma que entregue toda la informacin
que conduzca a las fuentes de desvos a fin de que la toma de decisiones sea totalmente
informada. De esta manera el lazo de retroalimentacin tiene significado en el proceso ya que
permite verificar la efectividad de la decisiones implementadas y verificar si el rumbo elegido es
el correcto.

DECISIONES DE INVERSIN DE CAPITAL

Las decisiones de inversin de capital son aquellas decisiones que involucran desembolsos
actuales para obtener un flujo de retornos, productos de beneficios, en un futuro proximo. Las
decisiones que involucran la inversin de capitales normalmente son de gran importancia, ya que
ellas comprometen la asignacin de un parte sustancial de los recursos de la empresa a acciones
que probablemente son irreversibles.
Las decisiones de inversin estn relacionadas con la toma de decisones en las siguientes
reas:
determinacin de cuales proyectos de inversin la funcin mantenimiento debe presentar
a gerencia o para financiamiento,
determinacin de la cantidad total del capital de inversin que la funcin mantenimiento
podra promover,
determinacin de cmo y cuando de su portafolio de proyectos podran ser financiados.
Cada una de las decisiones anteriores debera ser evaluada en base a su contribucin estimada
para conseguir las metas de la organizacin. Las diversas metas de la organizacin como ser
maximizar las ganancias, maximizar las ventas, asegurar la fidelidad del cliente, sobrevivir en el
mercado, asegurar su nicho de competencia, etc., se deben traducir en metas para el
mantenimiento como ser minimizar los costos de mantenimiento, aumentar la confiabilidad del
equipamiento, asegurar los tiempos de entrega, mejorar la calidad final del producto, disminuir el
consumo de energa, no contaminar el ambiente, bajar la tasa de accidentes, etc., que si son metas
que deben tomar forma de acciones bien concretas y evaluadas con un bajo margen de error.

UN MODELO PARA DECISIONES DE INVERTIR CAPITAL

En la Fig. 3 se muestra la decisin de inversin de capital en el contexto del proceso de toma
de decisiones.


1. Identificacin de los objetivos
2. Busqueda de oportunidades de inversin
3. Identificacin de los escenarios futuros
4. Listado de posibles resultados
5. Medicin de las rentabilidades
6. Seleccionar los proyectos de inversin
7. Obtener la autorizacin e implementar los proyectos
8. Revisar las decisiones de inversiones de capital

Fig. 3 Modelo de decisin para invertir capitales

La etapa uno indica que los objetivos para la funcin mantenimiento deben estar totalmente
identificado, o sea, los objetivos de la empresa deben ser traducidos en los trminos que las
competencias del mantenimiento puede atenderlos, conjuntamente con la forma de cuantificar los
objetivos.
La segunda etapa involucra la bsqueda de oportunidades de inversin. Proyectos potenciales
de inversin no nacen en este momento, ya han sido sugeridos anteriormente mediante la
observacin y tratamiento de los problemas que aquejan a la lnea de produccin, en contraste
con las metas no logradas. Sin una bsqueda creativa de nuevas oportunidades de inversin, an
las tcnicas ms sofisticadas de evaluacin son intiles.
La tercera etapa en el proceso de seleccin es reunir todos los datos acerca de los posibles
escenarios futuros (estados de la naturaleza) que pueden afectar los resultados esperados del
proyecto. Entre los escenarios que podran influir fuertemente en el accionar del mantenimiento
estn convenios bilaterales, alzas en los mercados, aperturas de mercado con ingreso de nuevos
competidores, cambios tecnolgicos en los productos, condiciones ambientales ms severas, etc.
En estos casos hay que hacer un anlisis para invertir capitales bajo condiciones de incerteza.
Despus que los posibles escenarios futuros han sido identificados, las etapas cuatro y cinco
son el listado de los posibles resultados para cada escenario y la medicin de las rentabilidades
para cada posible resultado en trminos de los objetivos que se persiguen. Se trata de sensibilizar
el anlisis a fin de poder proponer medidas para corregir el accionar en caso que se den los
escenarios futuros.
La etapa seis est referida a la seleccin de los proyectos de inversin que den a la empresa
el mximo retorno. Esto implica que todas las ventajas que se podran obtener al implementar los
proyectos deben ser expresadas en trminos monetarios. En caso que dos proyectos presenten
beneficios muy similares se podran jerarquizar mediante el uso de condiciones cualitativas. Las
dos ltimas etapas tienen como objetivo la revisin de los proyectos, sobretodo en sus supuestos,
aprobar el flujo de recurso y controlar el desarrollo de estos proyectos. Los lazos de
retroalimentacin tienen la misin de ingresar aquellas correcciones para los desvos antes que
estos sean crticos.

HERRAMIENTAS DE EVALUACIN DE LOS PROYECTOS DE
INVERSIN

El concepto de valor neto presente
La forma ms segura para determinar si un proyecto dara un retorno positivo es calcular el
valor presente neto (VPN). Este es el valor presente (en dinero de hoy) del flujo neto de caja
menos la inversin inicial del proyecto. Evaluado a una tasa de descuento, que la empresa debe
fijar para sus proyectos de inversin, si el VPN es mayor que cero indica que el proyecto debe ser
aceptado, si es negativo indica que el proyecto debe ser rechazado y si es igual a cero se est en la
indiferencia y la decisin final deber ser tomada en base a un anlisis de condicionante
cualitativas.
El VPN se expresa como:

( ) ( ) ( ) ( ) ( )
0
4
4
3
3
2
2
1
1
1 1 1 1 1
I
i
VF
i
VF
i
VF
i
VF
i
VF
VNP
n
n

+
+ +
+
+
+
+
+
+
+
= L

donde: I
0
representa la inversin inicial del proyecto, VF representa los ingresos netos futuros
para cada ao de vida til del proyecto (de1 a n) ei es la tasa de retorno exigida al proyecto. La
tasa de retorno puede ser la tasa que da el mercado financiero para una inversin sin riesgo o bien
es la tasa que la empresa exige a sus proyectos para que estos sean atractivos como alternativa de
inversin.
El origen de los proyectos de mejoramiento en el rea del mantenimiento se deben a
diferentas causas, que se pueden manifestar como:
Produccin defectuosa (productos rechazados y reprocesados).
Baja disponibilidad (produccin perdida por fallas imprevistas, por tiempos de
preparacin excesivos).
Baja productividad (tasa de produccin disminuida).
Baja mantenibilidad (tiempos de ejecucin notablemente altos).
Alta accidentabilidad (numerosas fallas que desembocan en accidentes personales y/o
ambientales).
Exceso de inventario de repuestos, partes, equipamientos y productos intermedios en las
lneas de produccin.
Pago de servicios a terceros por mantenciones extraordinarias.
Prdida de beneficios por no entregar a tiempo la produccin comprometida o con
defectos en la calidad.
Prdidas por deterioracin acelerada de equipamientos.
Otras prdidas debido a la gestin deficiente de la mantenimiento.
La evaluacin de los beneficios de la mejora e innovacin del mantenimiento de hace a
travs de los impactos que eso produce. Entre ellos se evalan aspectos tales como:
Aumento de la produccin por reduccin de la produccin defectuosa (menor cantidad de
rechazos y reprocesos).
Aumento de la produccin por mayor disponibilidad de los equipamientos (menor tiempo
perdido, reducido set-up, etc.).
Aumento de la produccin por mayor productividad (reducido tiempo de entrega, menos
emergencias, etc.)
Disminucin de inventarios de repuestos, partes y equipamientos en bodega.
Reduccin del inventario de productos intermedios en las lneas de Produccin (batch
sizes).
Beneficios por mayor vida til de los equipamientos y disminucin de servicios
extraordinarios.
Disminucin de multas por contaminacin y accidentes laborales.
Ahorros por disminucin de servicios extraordinarios.
Esta parte, de la evaluacin de los beneficios del proyecto, es la ms complicada porque en
general no se tienen los antecedentes para evaluar en forma exacta cual ser el impacto de las
acciones definidas en el futuro. Es una apreciacin muy dependiente de la experiencia y del
conocimiento del comportamiento de la mejoras propuesta por parte de los analistas e integrantes
del equipo de evaluacin.
En cuanto a los costos o egresos que se producirn durante la vida del proyecto, estos se
pueden agrupar en la siguiente lista de costos, no siendo estos exhaustivos:
a.- tem de capacitacin
Principios metodolgicos de la concepcin de la mantenimiento seleccionada.
Tcnicas de evaluacin fsica y econmica de modelos de anlisis de escenarios.
Anlisis de los modos de falla y su criticidad (FMECA).
Definicin de la criticidad de los equipamientos.
Teora de probabilidades y estadstica para anlisis de datos histricos.
b.- tem de infra-estructura
Inversiones en readecuacin, construcciones, redes de comunicaciones y transmisin de
energa.
Inversiones en sustitucin, modernizacin, recolocacin y costos de eliminacin de
equipamientos.
Adquirir o potenciar el sistema computacional integrado en lnea.
Evaluar el desempeo, potenciar o adquirir un software para la gestin de la funcin
mantenimiento.
Instalaciones para el sistema computacional, sala de reuniones y biblioteca tcnica.
Software para manejo estadstico de datos para anlisis de fallas, riesgos, tendencias, etc.
Software para modelamiento funcional de los equipamientos para evaluar configuraciones
de equipos y lneas de produccin.
c.- tem personal
Preparacin de los nuevos operarios especializados para la planta permanente.
Gastos por trabajos extras de los operarios de planta.
Operarios especializados contratados en forma temporal para trabajos especficos.
d.- tem costos operativos
Remuneraciones y salarios para la nueva planta de operarios.
Pago de los servicios a operarios externos y especialistas a tiempo parcial.
Pago de licencias y renovacin de permisos del software de uso especfico.
Costos de energa y mantenimiento de la infra-estructura para la funcin mantenimiento.
Contratacin de nuevos servicios a empresas externas (tercerizacin).
e.- tem planeamiento y ejecucin
Asesorias de especialistas para dar inicio y continuidad al proyecto de implementacin de
la concepcin de mantenimiento.
Contratacin de especialistas para control y ajustes de la implementacin.
Previsin para gastos imprevistos (usar el porcentaje definido por la empresa).

Tasa interna de retorno
La tasa interna de retorno (TIR) es una tcnica alternativa usada en el proceso de decisin de
inversin de capitales que tambin toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. La tasa
interna de retorno representa el inters el verdadero inters ganado por la inversin durante el
perodo de vida econmico del proyecto. Alternativamente, el TIR puede ser descrito como el
costo mximo del capital que puede ser aplicado para financiar el proyecto sin que se causen
perjuicios a los inversionistas.
La tasa interna se calcula mediante:

( ) ( ) ( )
n
n
K
VF
K
VF
K
VF
K
VF
I
+
+ +
+
+
+
+
+
=
1 1 1
1
3
3
2
2 1
0
L

donde K es la tasa interna de retorno.
El valor obtenido de K se compara con la tasa de inters para una inversin sin riesgo o con la
tasa de inters fijada por la empresa, y si es mayor que estas indica que la inversin es rentable.

COMENTARIO FINAL

Un proceso de innovacin en mantenimiento nace de la necesidad de establecer una conexin
entre los requisitos que deben poseer los recursos y los requisitos que deben ser atendidos por la
empresa, los cuales, a su vez, son determinados por la evolucin del mercado (competidores,
proveedores, consumidores y productos alternativos), adems de la reglamentacin ambiental.
Esta relacin debe ser sustentable en el tiempo para que la contribucin que hace la funcin
mantenimiento sea relevante para la ventaja competitiva que la empresa desea conseguir.
Las decisiones estratgicas involucran evaluar detalladamente la pertinencia de invertir
recursos financieros en actividades para innovar en mantenimiento con la finalidad de entregar a
la empresa un real apoyo para hacerla ms competitiva. En efecto, factores tales como alta
confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad y seguridad, adems del bajo costo de
mantenimiento, alta calidad de los productos elaborados, depreciacin adecuada de los
equipamientos, pueden dar un impacto fundamental a la empresa para ser altamente competitiva.
El producto o servicio que una empresa ofrece al mercado consumidor es el reflejo de su
nivel o capacidad tecnolgica, pero este producto debe poseer ciertas caractersticas de calidad
para el uso previsto, tener un tiempo determinado para llegar a su destino final y ser producido en
un volumen que es necesario satisfacer. Para todo esto la funcin mantenimiento tiene un papel
muy importante: es una de las responsables directa para que estos requisitos se cumplan.