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Universidade Federal de Campina Grande Centro de Humanidades Unidade Acadmica de Administrao e Contabilidade Coordenao de Estgio Supervisionado

DIAGNSTICO DO PROCESSO LOGSTICO DE DISTRIBUIO FSICA DE UMA EMPRESA DO SETOR ATACADISTA DISTRIBUIDOR EM CAMPINA GRANDE - PB

MARCIEL JOS DE OLIVEIRA

Campina Grande 2013

Marciel Jos de Oliveira

DIAGNSTICO DO PROCESSO LOGSTICO DE DISTRIBUIO FSICA DE UMA EMPRESA DO SETOR ATACADISTA DISTRIBUIDOR EM CAMPINA GRANDE-PB

Relatrio de Estgio Supervisionado apresentado para a obteno do ttulo de Bacharelado em Administrao pela Universidade Federal de Campina Grande, em cumprimento parcial s exigncias para obteno do ttulo.

Orientadora: Prof. Maria de Ftima Martins, Doutora.

Campina Grande 2013

COMISSO DE ESTGIO

Membros:

________________________________________ Marciel Jos de Oliveira Aluno ________________________________________ Maria de Ftima Martins, Doutora Professora Orientadora ________________________________________ Ana Ceclia Feitosa de Vasconcelos, Mestre Coordenadora de Estgio Supervisionado

Campina Grande 2013

MARCIEL JOS DE OLIVEIRA

DISGNSTICO DO PROCESSO LOGSTICO DE DISTRIBUIO FSICA EM UMA EMPRESA DO SETOR ATACADISTA DISTRIBUIDOR EM CAMPINA GRANDE-PB

APROVADO EM ___/___/___

________________________________________ Maria de Ftima Martins, Doutora Orientadora ________________________________________ Patrcia Trindade Caldas, Mestre Examinadora ________________________________________ Ana Ceclia Feitosa de Vasconcelos, Mestre Examinadora

Campina Grande 2013

Dedico este trabalho, em especial, minha irm Marcela, que desde pequena j sonhava ser universitria.

AGRADECIMENTOS Aproveito este espao para expressar toda gratido que sinto pelo apoio que recebi de pessoas muito importantes pra mim durante a realizao do curso. Agradeo profundamente aos meus pais pela educao que recebi durante a vida e pela fora e confiana inestimveis que me tm dado. s minhas irms Marcela, Graa, Marisa, Gabriela e meu irmo Elielson por estarmos unidos, mesmo no morando mais na mesma casa. E todos os meus familiares que torceram pela realizao do curso. Sou grato aos professores e amigos da educao bsica que os tenho na lembrana, em especial, minha ex-professora do ensino mdio Josenilda Vilma e seu esposo Irineu pelo incentivo desde a poca do vestibular at hoje. Aos meus amigos Marta Nery, Clebson, Celivone, Emanuela, Ktia, Priscila, Tadeu Junior, Edlisson, Ciro Augusto, Amanda, Karol , que conheci no decorrer do curso e com quem compartilhei momentos memorveis. Tambm aos demais amigos que conheci na UFCG e ao pessoal da empresa objeto de estudo pelas informaes dadas. Grato Residncia Universitria pelo apoio dado na realizao do curso. todos os professores da UFCG que contriburam na minha formao, em especial minha orientadora Ftima Martins que me deu todo suporte para realizao deste trabalho e professora Vernica Macrio pela contribuio dada ao mesmo. Tambm banca examinadora, meus sinceros agradecimentos. E agradeo Deus pela vida e pelas pessoas boas que ele colocou no meu caminho.

No existe maior fora na terra do que a vontade de sobreviver Aron Ralston

OLIVEIRA, Marciel Jose de. Diagnstico do Processo Logstico de distribuio fsica de uma empresa do Setor Atacadista de Distribuio em Campina Grande - PB . Relatrio de estgio (Bacharelado em Administrao), Universidade Federal de Campina Grande.

RESUMO Com o aumento da concorrncia entre as empresas e a busca por um diferencial competitivo, as atividades de logstica que, no passado, era vista como geradora de custos, torna-se uma rea estratgica para as empresas no atual contexto de negcios. Por outro lado, com o aumento da populao nos grandes centros urbanos, aumenta as dificuldades para as indstrias atenderem diretamente o consumidor, com isso surge a necessidade de intermediadores no processo. Nesse cenrio desenvolve-se o setor atacadista de distribuio, responsvel por diminuir a distncia entre o fabricante e o consumidor final atravs de sistemas logsticos, introduzido no Brasil na dcada de 50. Diante do exposto, o presente trabalho tem como objetivo: diagnosticar o processo logstico de distribuio fsica de uma empresa do setor atacadista em Campina Grande-PB. Como metodologia, a pesquisa foi classificada como descritiva, correspondendo a um estudo de caso, realizado a partir de uma anlise qualitativa. Como coleta de dados, utilizou-se a entrevista semi-estruturada, a observao direta e consulta a documentos da empresa. Observou-se nos resultados que a empresa estudada possui todos os recursos necessrios para realizao das atividades para oferecer um nvel de servio elevado ao cliente, porm enfrenta problemas de ordem estratgica como falta de espao para armazenamento e segmentao das equipes de vendas, entre outros que prejudicam as atividades. Palavras-chave: Logstica. Distribuio fsica. Setor Atacadista Distribuidor.

OLIVEIRA, Marciel Jose. Diagnosis of the Logistics Process physical distribution of a company's Wholesale Distribution Sector in Campina Grande - PB. Internship Report (Bachelor in Business Administration), Federal University of Campina Grande.

ABSTRACT With increased competition between companies and the search for a competitive advantage, logistics activities which in the past was seen as generating costs, it becomes a strategic area for companies in today's business context. Moreover, with the increasing population in urban centers, increases the difficulties for industries meet the consumer directly, with that comes the need for intermediaries in the process. In this scenario develops in the wholesale distribution industry, responsible for reducing the distance between the manufacturer and the final consumer through logistical systems, introduced in Brazil in the 50s. Given the above, this study aims to diagnose the physical distribution logistics process of a company of the wholesale sector in Campina Grande. As methodology, the research was classified as descriptive, corresponding to a case study, conducted from a qualitative analysis. As data collection, we used the semi-structured interviews, direct observation, and documents of the company. Observed in the results that the company has studied all the resources necessary for carrying out activities to provide a high level of customer service, but faces problems such as lack of strategic space for storage and targeting sales teams, among others affect the activities. Keywords: Logistics. Physical distribution. Industry Wholesale Distributor

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Principais operaes em um Centro de Distribuio.................................................27 Figura 2: Layout baseado na movimentao dos produtos.......................................................28 Figura 3: Layout baseado no giro dos produtos........................................................................29 Figura 4: Elementos tpicos do processamento de pedidos......................................................32 Figura 5: Organograma.............................................................................................................49 Figura 6: Estruturas de canal tpicas na distribuio de bens de consumo...............................51 Figura 7: Layout utilizado na empresa......................................................................................56 Figura 8: Estrutura porta palete.................................................................................................58 Figura 9: Paleteira.....................................................................................................................59 Figura 10: Paleteira eltrica......................................................................................................59 Figura 11: Empilhadeira eltrica...............................................................................................59 Figura 12: Coletor de dados......................................................................................................59 Figura 13: Palete de madeira.....................................................................................................59

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Variveis da pesquisa...............................................................................................43 Quadro 2: Mix de produtos.......................................................................................................46

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LISTA DE SIGLAS

CD (Centro de Distribuio) CIF (Cost, Insurace and Freight Custo, Seguro e Frete) EDI (Electronic Data Interchange) ou Intercmbio eletrnico de dados ERP (Enterprise Resource Planning) - Planejamento de Recursos Empresariais) MRP (Material Requirement Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais) PCL (Planejamento e Controle Logstico) PDV (Ponto de Venda) RH (Recursos Humanos) TI (tecnologia da Informao) WMS (Warehouse Management System) Sistema de Gerenciamento de Armazns OS (Ordem de Servio)

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SUMRIO

AGRADECIMENTOS...............................................................................................................6 1. INTRODUO...................................................................................................................16 1.1Definio do tema e problema.............................................................................................16 1.2 Objetivos.............................................................................................................................18

1.2.1 Objetivo Geral.......................................................................................... 18 1.2.2 Objetivos especficos................................................................................ 18

1.3 Justificativa.........................................................................................................................18 1.4 Estrutura do trabalho...........................................................................................................18 2. FUNDAMENTAO TERICA.......................................................................................19 2.1 LOGSTICA: ORIGENS, CONCEITO E EVOLUO...................................................19
2.2 LOGSTICA E ESTRATGIA COMPETITIVA.....................................................23

2.3 DISTRIBUIO FSICA...................................................................................................24

2.3.1 Conceito................................................................................................... 24 2.3.2 Componentes da distribuio fsica..........................................................25 2.3.2.1 Suprimento............................................................................................ 25 2.3.2.2 Estoques................................................................................................ 27 2.3.2.3 Depsitos/Armazenagem/manuseio......................................................27 2.3.2.4 Processamento de pedidos....................................................................33 2.3.2.5 Transporte............................................................................................. 35

2.4 TECNOLOGIAS APLICADAS LOGSTICA..............................................................37

O ERP (Enterprise Resource Planning ou Planejamento de Recursos Empresariais) um sistema que permite a gesto integrada dos recursos da empresa, sendo assim, de acordo com Corra et al. (1997 apud MENDES; FILHO, 2002) o sistema constitudo por mdulos que atendem s necessidades de informao de apoio tomada de deciso de todos os setores da empresa, todos integrados entre si, a partir de uma base de dados nica e no redundante. Essa tecnologia permite, por exemplo, o uso do WMS, processamento de pedidos automaticamente, gerenciar contas a receber e a pagar, folha de pagamentos, necessidades de compra e outros. ....................38 O WMS (Warehouse Management System) Sistema de Gerenciamento de Armazns um sistema com vrios mtodos de controle e gerenciamento de estoques, sendo a principal ferramenta utilizada no gerenciamento de armazns, que permite visualizar todo o depsito e verificar todos os espaos ocupados e desocupados, saber a capacidade de estocagem, localizar qualquer

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item que tenha sido endereado, alm de reduzir a mo de obra e oferecer um servio de qualidade ao cliente.........................................................................38

2.5 SERVIO AO CLIENTE..................................................................................................39 2.6 SETOR ATACADISTA DISTRIBUIDOR........................................................................40 3 METODOLOGIA................................................................................................................43 3.1 Caracterizao da pesquisa.................................................................................................44 3.2 Unidade de anlise e sujeitos da pesquisa...........................................................................44 3.3 Instrumento da pesquisa e variveis investigadas...............................................................44 3.4 Coleta, Tratamento e Anlise dos Dados............................................................................45 4. ANLISE DOS RESULTADOS.......................................................................................46 4.1 DESCRIO DAS ATIVIDADES DA EMPRESA.........................................................46
4.1.1 Histrico................................................................................................... 46

4.1.2 Mix de produtos...............................................................................................................47

4.1.3 Capacidade das operaes e atividades terceirizadas.............................48 4.1.4 Instalaes fsicas.................................................................................... 48 4.1.5 Composio da empresa..........................................................................49 4.1.6 Sistemas de informaes........................................................................51

4.2 DESCRIO DAS ATIVIDADES DE DISTRIBUIO FSICA DA EMPRESA........51

4.2.1 Aspectos Gerais: mercado geogrfico, tipo de cliente e canais de distribuio........................................................................................................ 51 4.2.2. Componentes da distribuio..................................................................53

4.2.2.1 Atividades de Suprimento.............................................................................................53 Basicamente, a atividade de suprimento da empresa resume-se compra de mercadoria e a disposio da mesma para revenda, destacando as atividades a seguir....................................53 4.2.2.1.1 Principais fontes de abastecimento............................................................................53 Os fornecedores esto localizados nas regies Sudeste e Nordeste do pas, so oriundos dos estados de: So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraba, Pernambuco, Cear, Alagoas, Sergipe......................................................................................................................................53 4.2.2.1.2 Seleo dos fornecedores...........................................................................................53 4.2.2.1.3 Mtodo de ressuprimento...........................................................................................54 4.2.2.1.4 Recebimento e conferncia de mercadoria ...............................................................54 4.2.2.2 Estoques de Distribuio...............................................................................................56 Quanto aos tipos de estoques mantidos na empresa, a mesma mantm apenas estoque de produtos acabados, j que a principal atividade a distribuio de produtos no atacado para o setor de varejo...........................................................................................................................57

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Quanto disponibilidade das informaes de estoque, o sistema de gerenciamento utilizado pela empresa possui a tecnologia ERP (Planejamento de Recursos Empresariais) e dispe do mdulo WMS (Sistema de Gerenciamento de armazns), o que permite obter informaes sobre o estoque como: visualizar a qualquer tempo a composio do estoque atravs de relatrios que emitem informaes sobre a relao completa dos produtos por fornecedor, podendo subdividi-los por categorias em que estejam cadastrados, com a quantidade disponvel de estoque, quantidades prximas do vencimento, quantidade reservada do dia (refere-se aos pedidos ainda no faturados), informa quanto de estoque em moeda e em peso, informa quantos dias de estoque tem cada item; o sistema permite bloquear estoques para venda devido estar avariado ou reservado para determinado cliente. ......................................57 Quanto interface com vendas/suprimento, os gerentes de vendas, supervisores e assistentes de vendas tm acesso aos relatrios personalizados com todas as informaes sobre o estoque, a equipe de vendedores tem disponvel no palm top informaes sobre quantidades de estoque dos itens e seus preos de venda; para o setor de compras, os relatrios emitem uma sugesto do estoque ideal baseado no giro semanal e mensal, sugere a quantidade da prxima compra, porm esta ltima sugesto no confivel, pois um produto de alto giro pode ter ficado sem vendas durante um perodo devido ruptura no fornecimento e o sistema entende que o produto no gira bem, logo far uma sugesto abaixo da quantidade demandada, logo a compradora se baseia apenas nas informaes de giro de estoque e dias de estoque para solicitar a quantidade da prxima compra................................................................................57 4.2.2.3 Depsito/Armazenagem/manuseio de materiais...........................................................58 O depsito consiste em uma rea destinada armazenagem de produtos, o layout utilizado na planta baseado no giro dos produtos que facilita a movimentao na separao dos pedidos, ilustrado na Figura 6:................................................................................................................58 Quanto tipo de acessrios e equipamentos para armazenagem e manuseio, so utilizados coletores de dados para leitura de cdigos de barras no recebimento de mercadorias, palete, paleteiras, empilhadeiras eltricas, estrutura porta palete. As figuras 8, 9,10, 11, e 12 abaixo ilustram esse tipo de equipamento utilizado: ...........................................................................60 4.2.2.4 Processamento de pedido..............................................................................................61 No processamento de pedido do cliente, a negociao feita com a visita do vendedor, podendo ser feita semanal, quinzenal ou mensal conforme a necessidade do cliente. O valor mnimo de cada pedido de R$ 100,00. O limite para as trs primeiras compras R$ 500,00 vista, aps esse prazo permitido o aumento desse limite de compras; at R$ 3.000, o gerente de vendas pode autorizar o limite, acima desse valor apenas o diretor comercial pode autorizar. Cada vendedor possui uma rota diria de clientes a serem atendidos e trabalham com a possibilidade de conceder 5% de desconto nos itens, porm produtos de alto giro no recebem o desconto e semanalmente lanado promoes, geralmente preo baixo ou combos promocionais (na compra de X caixas de determinado produto o cliente leva um brinde que pode ser lavadora, ventilador, DVD entre outros, ou os prprios produtos da empresa). ......61 2.2.5 Transporte........................................................................................................................64
4.2.6 Atividade de apoio em nvel de servio ao cliente...................................65

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4.3 SUGESTES DE MELHORIA........................................................................................65 5. CONSIDEARES FINAIS................................................................................................68 REFERNCIAS........................................................................................................................70 APNDICE...............................................................................................................................73

1. INTRODUO Este captulo introduz a definio do tema e problema estudados, os objetivos a serem alcanados e a justificativa para a pesquisa realizada. 1.1 Definio do tema e problema O desenvolvimento da economia propicia o nascimento de novas empresas e aumenta o poder aquisitivo dos clientes, com isso, h o desenvolvimento da concorrncia deixando o cliente cada vez mais exigente, logo as organizaes precisam a todo momento rever suas prticas empresariais, devido a esses fatores. Em tempo, algumas reas que no eram tidas como estratgicas passaram a ganhar mais importncia nas reunies da alta administrao, isso deve-se, principalmente, concorrncia que passa a oferecer um diferencial aos clientes, seja em atendimento, qualidade ou entrega dos produtos, etc.. Uma das reas que ganhou grande relevncia nos ltimos anos foi a Logstica, a princpio, focada nas operaes diretas da empresa e que passou por uma evoluo devido ao crescimento do mercado, mudanas na tecnologia, concorrncia e exigncia dos clientes. Surge da, algo maior, conceituado cadeia de suprimentos. Esta, por sua vez, engloba

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operaes mais complexas, pois o que era visto antes, de forma limitada ligao de dois participantes: empresa ao cliente, tida agora como parte de um processo que envolve um maior nmero de participantes, em que considera-se a movimentao desde a compra de matria-prima at o destino do produto: o consumidor final. A rea de Logstica ampla e envolve, no apenas, a distribuio de produtos, mas tambm as finanas da empresa e o marketing. importante que as organizaes gerenciem as atividades logsticas de forma integrada, observando os custos envolvidos e a satisfao do cliente. A logstica tambm est presente no apoio produo e suprimentos. Muitas empresas deixam de investir em logstica em decorrncia dos custos, mas esquecem dos resultados que podem ser obtidos. Logo, faz-se necessrio que a gesto ocorra na esfera estratgica para melhor aproveitar os recursos disponveis. Assim, importante que os gestores estejam preparados para assumir uma rea da empresa que envolve atividades complexas e variadas que se complementam. A definio de Logstica, geralmente, vem atrelada s atividades de distribuio fsica, suprimento ou administrao de materiais e transporte. possvel definir logstica atravs de quatro atividades bsicas: aquisio, movimentao, armazenagem e entrega de produtos. Para que estas atividades funcionem preciso um bom planejamento aliado interao de processos (BALLOU, 2009 apud COTRIM; MACHADO, 2011). Um dos principais setores que envolvem as atividades logsticas o setor de Atacado e Distribuio, introduzido no Brasil em meados da dcada de 50, por portugueses imigrantes que aqui chegaram. O setor atacadista/distribuidor constitui-se atravs do elo entre a indstria e o cliente (varejista), porm, com o aumento de pequeno varejo tornou-se trabalhoso para as indstrias atend-los diretamente (TUPY; SOUZA, 2006). Com isso, h a necessidade de intermediadores entre a indstria e os pequenos varejistas. nesse cenrio que se destaca a importncia da atuao dos atacadistas distribuidores, que trabalham para diminuir a distncia entre o fabricante e o consumidor final. Atravs de sistemas logsticos, as empresas trabalham para fazer com que o pedido do cliente seja entregue no tempo e local certos, nas condies desejadas ao menor custo possvel, gerando satisfao com o servio prestado, alm de representar um fator que pode gerar um diferencial para a empresa, se gerenciada de forma estratgica. Tomando como base o cenrio apresentado, este estudo tem o propsito de responder a seguinte pergunta: Como ocorre o processo logstico de distribuio fsica de uma empresa do setor atacadista de distribuio?

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1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo Geral Diagnosticar o processo logstico de distribuio fsica de uma empresa atacadista em Campina Grande-PB. 1.2.2 Objetivos especficos Descrever as atividades da empresa que do suporte as atividades de logstica; Descrever os componentes da distribuio fsica da empresa; Sugerir melhorias para melhorar o processo de distribuio fsica aos clientes.

1.3 Justificativa Justifica-se a realizao desta pesquisa em decorrncia da importncia que tem a logstica no desenvolvimento das empresas, principalmente no que diz respeito aos custos, prestao de servio e agregao de valor. Alm de ser considerada uma fonte de vantagem competitiva e o elo entre fabricantes, intermediadores e consumidor final, torna-se necessrio empresa diagnosticar o processo logstico para identificar falhas e buscar alternativas que melhorem a atividade. Para o aluno pesquisador, torna-se relevante a pesquisa, pois contribuir na sua formao acadmica, possibilitando conhecer na prtica como os conceitos so aplicados na realidade das empresas, alm deste trabalho servir de base para outros pesquisadores que se interessem pela rea da logstica. 1.4 Estrutura do trabalho Este Trabalho est estruturado em cinco captulos: primeiro captulo trata-se da introduo do tema discutido, evidenciando o problema de pesquisa, os objetivos e a justificativa; o segundo captulo, a fundamentao terica com o embasamento do estudo; o

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terceiro trata dos aspectos metodolgicos aplicados na pesquisa, apresentando a caracterizao da pesquisa, o instrumento de coleta de dados e as formas de anlises; o quarto captulo apresenta a anlise dos resultados com o diagnstico do processo logstico de distribuio fsica; no quinto e ltimo feito as consideraes finais, seguido das referncias.

2. FUNDAMENTAO TERICA Este captulo expe conceitos sobre a origem e evoluo da logstica, tratando de temas relacionados, como: logstica e estratgia competitiva, suprimentos, distribuio fsica, estoques, centros de distribuio, atividades de manuseio de materiais, armazenagem, embalagem de proteo, estoque, processamento e separao de pedidos, transporte, roteirizao de veculos, tecnologias aplicadas logstica, servio ao cliente e a caracterizao do setor atacadista distribuidor no pas. 2.1 LOGSTICA: ORIGENS, CONCEITO E EVOLUO Devido ao acelerado crescimento da economia mundial, os mercados tornam-se cada vez mais complexos, acirrando a competio entre as empresas. Nos ltimos anos as atenes se voltam para uma rea que tem ganhado grande relevncia: a logstica, que, no passado, era considerada uma mera atividade que gerava custos aos empresrios. Sua funo diminuir a distncia entre a produo e consumo, de maneira a oferecer um servio de entrega ao cliente ao menor custo para a empresa, observando as condies de tempo e lugar. O pioneirismo nas atividades logsticas como aquisio, transporte e administrao de estoques, configura-se na experincia militar, pois muito antes das empresas pensarem em

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coordenar essas atividades, os militares, especificamente os americanos, j estavam bem organizados para desempenhar estas funes (BALLOU, 2007). Christopher apud MOURA (2006, p. 52) releva tambm a importncia da logstica militar afirmando que todas as guerras da espcie humana foram ganhas ou perdidas atravs das foras e capacidades logsticas ou da falta delas. A primeira definio de logstica data de 1948, dada pela comisso de Definies da American Marketing Association: movimento e manuteno de mercadorias do local de produo ao local de consumo ou utilizao (MOURA, 2006). Para Ballou (2007), o desenvolvimento da logstica ocorreu em trs fases: at 1950, de 1950 1970 e aps 1970, descritas a seguir. Antes de 1950, Ballou (2007), cita que o campo de estudo nessa rea permanecia adormecido, sem nenhuma filosofia dominante para gui-lo. A atividade logstica militar da Segunda Guerra Mundial foi o incio para muitos conceitos utilizados no meio empresarial atualmente. Em meados de 1945, indstrias alimentcias, pioneiras, j haviam colocado transporte e armazenagem de produtos acabados nas mos de um nico gerente. Nesse perodo em que a logstica caminhava a passos curtos, o foco da maioria das empresas estava no marketing e as atividades logsticas acabavam ficando em segundo plano (FARIA; GAMEIRO, 2007). Essa falta de ateno dada logstica pode ser atribuda a trs importantes fatores: primeiro, antes da grande difuso de computadores e tcnicas quantitativas, no havia nenhum motivo pra se acreditar que funes logsticas pudessem ser integradas; segundo, foi o ambiente econmico voltil, havia uma grande presso por lucro nas indstrias e acreditar que um maior dispndio em reas funcionais reduziria o custo total seria decretar a ineficincia da gerncia funcional; terceiro, era difcil quantificar o retorno sobre o investimento, o mais difcil era entender o real custo do estoque, em face dos procedimentos formais de contabilidade (BOWERSOX; CLOSS, 2011). Observa-se, segundo Moura (2006, p. 56) que at finais da dcada de 40, o contributo mais relevante da logstica foi no mbito da distribuio dos produtos agrcolas. Para alm disso, a influncia da logstica era escassa, sem qualquer filosofia integradora. Nessa poca, ainda no havia suporte para mudanas, era preciso consolidar o Marketing, amadurecer idias e buscar bases de sustentao para uma prtica de novas filosofias administrativas. Somente aps a Segunda Guerra Mundial, com o rpido crescimento da economia, que observou-se o desenvolvimento das atividades logsticas de forma relevante, apesar de alguma ineficincia na distribuio que ainda podia ser tolerada (BALLOU, 2007).

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medida que as operaes comerciais de compra e venda foram crescendo, surgia uma preocupao de coordenar essas atividades de modo que atendesse s necessidades dos clientes. Percebeu-se que satisfazer os consumidores demandaria muito mais esforo do que se pensava. Com o passar dos anos, estudiosos passaram a perceber que as empresas estavam dando mais importncia compra e venda de produtos do que a distribuio fsica, esta, por vezes colocada de lado como se tivesse pouca importncia. O desenvolvimento da teoria e prtica da logstica veio acontecer nas dcadas de 50 e 60 com o estabelecimento do Marketing e outros fatores importante. Um desses fatores foram as alteraes nos padres e atitudes da demanda dos consumidores, que deu-se atravs da migrao da populao rural para os centros urbanos e destes para o subrbio circundante. No primeiro caso, a situao favorvel s empresas que teriam os clientes mais prximos dos centros de distribuio, isso facilitaria os processos logsticos. No entanto, surgia tambm o desafio de levar o varejo aos subrbios e atender essa demanda (BALLOU 2007). Essa migrao ocorreu devido um acentuado desenvolvimento econmico nos anos 60, multiplicando no s grandes massas populacionais, mas tambm a variedade dos produtos disponveis, como consequncia. Com isso, veio a intensificao da concorrncia e a exigncia crescente dos consumidores (MOURA, 2006). Com essas mudanas, segundo Moura (2006, p.58) [...] era preciso fazer chegar, com eficincia, os produtos aos clientes, o que significa dizer que, para alm das funes de produo e marketing, eram necessrias eficientes atividades da distribuio fsica. No entanto, Ballou (2007) diz que para conseguir a eficincia na distribuio de uma maior variedade de produtos, enfrentando a concorrncia e a exigncia dos clientes, demandaria maiores custos. Logo, outro fator determinante para o desenvolvimento do tema discutido foi a presso por custos nas indstrias. Percebeu-se que a logstica poderia ser a ltima fronteira para reduo de custos nas empresas. Existe grande variao nos custos de uma empresa para outra. Enquanto a indstria alimentcia apresenta custos logsticos de mais de 32% das vendas, a indstria de mquinas os tem na ordem de 10%, outras ficam entre esses dois extremos. A diferena que mquinas tem um alto valor agregado devido altos custos na sua produo, logo verifica-se o porqu da indstria alimentcia ter sido pioneira em processos inovadores nas atividades logsticas (BALLOU, 2007). Nessa poca, reconhecia-se que os resultados dependiam muito dos custos tambm. Foi realizado um estudo em 1956 na Harvard University, com o intuito de mensurar a

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importncia do transporte areo na distribuio fsica, em que se concluiu que o custo elevado desse tipo de transporte no impedia sua utilizao, na medida em que era mais do que compensado pela reduo dos custos de estoque e armazenagem, o mais importante era o custo total (MOURA, 2006). Alm do crescimento populacional e dos custos envolvidos, os avanos na tecnologia dos computadores, que possibilitaram o uso dos mesmos na administrao das empresas, fomentou o desenvolvimento das atividades logsticas. Com o crescimento acelerado, cada vez mais ficava difcil controlar o mix de produtos, os registros de clientes, o controle do estoque, e as operaes ficavam mais complexas a cada dia. A tecnologia, juntamente com modelos matemticos, permitiu facilitar atividades como localizar depsitos, alocar clientes a esses depsitos, controlar estoques, roteirizar entregas, etc. (BALLOU, 2007). Com o despontar desses fatores, o interesse pela logstica passou a integrar os assuntos mais importantes na pauta dos administradores e estudiosos do assunto. As operaes logsticas passam a ganhar destaque nas empresas e o grande desafio para os gestores foi e continua sendo diminuir a distncia entre o produto e o cliente, observando sempre os custos envolvidos, condies fsicas em que o produto entregue e a satisfao do cliente. Ao mesmo tempo, Ballou (2007), cita que as filosofias administrativas ganham contornos e Universidades comeam a oferecer vrios cursos na rea, alm de livros serem preparados sobre o tema, e a criao do Conselho Nacional de Administrao da Distribuio Fsica. A partir dos anos 70, a logstica passou por um perodo de crescimento e semimaturidade. Os princpios bsicos estavam estabelecidos e algumas empresas comeavam a ver resultados decorrentes da aplicao deles. A competio mundial nos bens manufaturados comeou a crescer, ao mesmo tempo que a falta de matria-prima de boa qualidade comeou a acontecer. Eventos fundamentais para mudana foram o embargo petrolfero e a sbita elevao do preo do petrleo realizado pelos pases OPEP em 1973, que elevou os custos de transporte, alm da alta inflao que impulsionou os custos de capital, o que afeta a manuteno de estoques (BALLOU, 2007). Bowersox e Closs (2011, p. 27, 28) citam que: durante a dcada de 80 e o incio dos anos 90, a prtica logstica passou por um renascimento que envolveu mais mudanas do que aquelas ocorridas em todas as dcadas juntas desde a revoluo industrial. Atualmente, a logstica entendida como um elemento diferenciador, destacando-se a globalizao, a tecnologia da informao, a responsabilidade social e a ecologia (GOMES; RIBEIRO, 2004). Assim, pode-se afirmar que hoje, a logstica entendida como a integrao tanto de

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administrao de materiais como da distribuio fsica, apesar desta ter sido o tema dominante nas dcadas de 50 e 60 em comparao como a outra (BALLOU, 2007). Diante do exposto, ressalta-se que todos os esforos iniciais serviram de base para o estgio de desenvolvimento em que se encontra a logstica. A complexidade das operaes empresariais de hoje, exige, no apenas tecnologia de ponta, mas tambm, pessoas dotadas de conhecimento e capacitadas para tomar decises num ambiente altamente competitivo. A revoluo da informao permitiu que os ltimos anos fossem cheios de mudanas no pensamento administrativo e de forma muito veloz, isso leva a necessidade de estar cada vez mais prximo do cliente, de modo que a logstica deva ser considerada nas atividades estratgicas das empresas, como ser abordado na sequncia.

2.2 LOGSTICA E ESTRATGIA COMPETITIVA Na busca pelo diferencial competitivo, as empresas devem definir de forma clara os seus objetivos e onde deseja chegar. Desta forma, possvel definir quais ferramentas sero utilizadas na busca pelos resultados esperados. Todas as atividades das empresas devem ser planejadas com o intuito de oferecer, ao cliente, um nvel de servio elevado. Apesar de toda discusso que existe sobre o tema, da globalizao, da exigncia dos clientes, da fora da concorrncia, algumas empresas ainda deixam suas operaes logsticas sendo executadas em segundo plano. Nos dias atuais, as organizaes que querem manter-se competitiva no mercado e se diferenciar das demais deve ter a logstica como uma ferramenta estratgica que pode garantir a satisfao do cliente e consequentemente ganhar mercado. Para Ballou (2004), quando a administrao reconhece que a logstica responsvel por uma parte significativa da empresa e que o resultado das decises tomadas quanto aos processos logsticos proporciona diferentes nveis de servios ao cliente, cria-se condies de penetrar de maneira eficaz em novos mercados e aumentar os lucros, ou seja, a boa gesto logstica capaz de gerar vendas e no somente reduzir os custos. De nada adianta ter uma excelente equipe de vendas, poltica de preos, melhores produtos, se no tiver um sistema logstico capaz de vender qualidade no servio de entrega. Uma boa gesto logstica releva no apenas atividades rotineiras e operacionais, mas tambm o interesse por ferramentas estratgicas.

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Tal interesse est na diferenciao do servio, como exemplo, a maior frequncia e agilidade na entrega, disponibilidade de produtos, melhor informao sobre encomendas ou a operao a custos mais baixos (MOURA, 2006). Para que a gesto obtenha sucesso na esfera estratgica da empresa, os gestores da rea devem dominar as vrias funes da administrao. Moura (2006) diz que a complexidade do sistema logstico e a necessidade de gesto simultnea de reas variveis, muitas vezes conflitantes do ponto de vista da sua otimizao, requerem conhecimentos profundos, no apenas de logstica como um todo e dos seus subsistemas, mas tambm das vrias funes empresariais, assim como dos diversos fatores que influenciam o relacionamento das organizaes com a envolvente externa. A atividade logstica que mais requer ateno, a nvel estratgico, a distribuio fsica, pelo fato de lidar com as necessidades dos clientes e das operaes relacionadas a ela estarem mais sujeitas a erro do que as atividades de apoio produo e de suprimento. O apoio produo abrange as necessidades de movimentao que esto sob o controle da empresa fabricante e as atividades de apoio ao suprimento envolvem as necessidades de materiais mais presentes na fabricao do produto (BOWERSOX; CLOSS, 2011). A Logstica funciona como a porta de entrada do cliente na empresa, um convite a construir uma relao comercial duradoura em que ser imperativo a qualidade na prestao do servio de entrega, que pode comprometer o andamento dos negcios para ambas as partes. A atividade que est mais prxima do cliente a distribuio fsica, que requer bastante ateno em virtude dos custos incorridos. 2.3 DISTRIBUIO FSICA 2.3.1 Conceito A distribuio fsica de produtos uma das atividades mais importantes dentro das empresas, caracterizada por gerar custos, principalmente com o sistema de transporte, tambm vista como o elo entre o fabricante e consumidor final, tendo a responsabilidade de dispor o pedido do cliente no tempo e local certos, nas condies desejadas ao menor custo possvel. Um trabalho de distribuio bem feito garante a visibilidade da marca, participao no mercado, fidelizao de clientes atravs da satisfao com o servio prestado que pode ser alcanada, por exemplo, pela embalagem do produto, pela disposio na gndola no momento em que o consumidor desejar compr-lo, pelas condies em que so transportados, etc.

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Viana (2011, p. 365) relata que a logstica est voltada para a distribuio dos produtos ao cliente, envolvendo, como j vimos, todo um sistema de transportes, originando a logstica de distribuio. Seguindo a mesma ideia, Slack et al. (1997 apud SILVA e MUSETTI, 2003) [...] destacam que a participao da logstica ocorre nas fases de montagem e de distribuio do produto ao consumidor final. Em contrapartida, Bowersox e Closs (2001 apud SILVA e MUSETTI, 2003) defendem que a logstica atua desde o incio do processo at a entrega do produto ao cliente. Siqueira (1992 apud UHLMANN et. al., 2006) descreve a distribuio fsica como o deslocamento de um bem do produtor at o consumidor final, o gerenciamento de todas as atividades que auxiliam o movimento e a integrao entre a oferta e a demanda, na criao das utilidades de tempo e lugar. A administrao da distribuio fsica exercida nos nveis estratgico, ttico e operacional. No nvel estratgico so realizadas atividades como localizao dos armazns, seleo de modais de transporte e o projeto do sistema de processamento de pedidos, molda o sistema de distribuio nos seus termos mais gerais; a atividade no nvel ttico utilizar os recursos como caminhes, armazns, dispositivos para transmisso de pedidos e utilizar os equipamentos de forma eficiente; o operacional refere-se s tarefas dirias, como recolher produtos dos estoques, manter registros dos inventrios, ressuprimento de estoques etc. (BALLOU, 2007). O objetivo geral da distribuio fsica levar os produtos certos aos lugares certos no momento certo e com o nvel de servio desejado ao menor custo possvel, para isso a atividade realizada com a participao de alguns componentes como suprimento, instalaes fsicas, estoques, transporte, informao, tecnologia, custos e pessoas (NOVAES, 2001). A seguir detalhado os componentes que se relacionam com a distribuio fsica. 2.3.2 Componentes da distribuio fsica 2.3.2.1 Suprimento A conhecida funo de compras assume a posio estratgica nos negcios de hoje em virtude do volume de recursos envolvidos, principalmente financeiros, ganhando destaque como um centro de lucros, no mais como antigamente, visto como uma atividade burocrtica e repetitiva (MARTINS; ALT, 2009).

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O ato de comprar inclui as etapas de determinao do que, de quanto e quando comprar; estudo dos fornecedores e verificao de sua capacitao tcnica; promoo de concorrncia, fechamento de pedido, acompanhamento ativo durante o perodo que decorre at a entrega e por fim, o encerramento do processo, aps o recebimento do material, controle da qualidade e da quantidade (VIANA, 2011). Uma boa gesto de compras se baseia nos nveis de estoque e previso de vendas, aliados aos objetivos da empresa, alm de atividades de pesquisas que devem ser realizadas dentro do processo de compras que assegura bons resultados como: estudo de mercado, estudo dos materiais, anlise de preos, investigao das fontes de fornecimento, vistoria dos fornecedores; na atividade de aquisio importante destacar variveis como anlise das cotaes, entrevistas com vendedores, negociao e efetivao de encomendas (VIANA, 2011). Tanto no setor privado como no setor pblico, a funo de compras tem uma grande importncia, a diferena fundamental entre tais atividades a formalidade no servio pblico e a informalidade do privado, muito embora os procedimentos sejam os mesmos. O servio pblico regido pelas leis 8.666/93 e 8883/94. A maioria das grandes empresas privadas possui um manual de compras, nas empresas de menor porte h regras e condutas de tradio (VIANA, 2011). Segundo Martins e Alt (2009, p. 102) saber at onde uma deciso de comprar seguiu rigorosamente um critrio tcnico, onde prevaleam os interesses da empresa, ou se a barreira tica foi quebrada, prevalecendo a interesses de outros, extremamente difcil. Por esse motivo, Viana (2011) cita que ser bom negociador, ter iniciativa e capacidade de deciso, bem como objetividade e idoneidade, so as principais caractersticas do comprador, as quais norteiam sua conduta profissional. O profissional de compras deve estar preparado para desenvolver atividades variadas, deter conhecimento tcnico sobre materiais, ter boa desenvoltura no processo de negociao com fornecedores, ser capaz de tomar decises para resolver problemas pertinentes ao setor de forma gil e principalmente agir com tica na profisso. O incio do processo de seleo de fornecedores se baseia nas propostas, nos critrios de avaliao definidos pela empresa e nas polticas organizacionais (GURGEL, 2008). A empresa pode optar por fontes variadas de fornecimento ou contrato exclusivo, como ocorre em empresas distribuidoras de produtos.

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Nesse processo, as empresas adotam os estoques como forma de garantir as quantidades de produtos adequados para atender as demandas dos clientes e encontrar o equilbrio entre os prazos dos fornecedores e clientes. 2.3.2.2 Estoques A existncia de estoques nas empresas justifica-se pela necessidade de continuidade operacional, incerteza da demanda futura ou da variao ao longo do perodo de planejamento e disponibilidade imediata do material dos fornecedores e cumprimento dos prazos de entrega (VIANA, 2011). Segundo Bowersox e Closs (2011, p. 41) o objetivo bsico da gerncia de estoque obter mxima rotatividade satisfazendo, ao mesmo tempo, os compromissos com o cliente. Ballou (2004 apud SAFATLE e PINHEIRO, 2011) explica que como impossvel prever a demanda futura com exatido, deve-se acumular estoques para assegurar a disponibilidade de mercadoria e minimizar os custos totais de distribuio. As empresas devem desenvolver mecanismos de controle de estoque, para que se trabalhe com um nvel de estoque de segurana desejvel, evitando assim prejuzos com altos valores estocados. Nesse sentido, gerir estoques economicamente consiste na busca da racionalidade e equilbrio com o consumo, de modo que as necessidades efetivas dos consumidores sejam satisfeitas com o menor custo e o mnimo de risco de falta possvel; que seja assegurada a continuidade do fornecimento (VIANA, 2011), ou seja, assegurar que o pedido do cliente seja entregue de acordo como solicitado e sem nenhuma ruptura, como forma de ganhar a confiana do mesmo. A seguir, o tema abordado ser sobre depsitos para armazenagem e manuseio de materiais. 2.3.2.3 Depsitos/Armazenagem/manuseio A armazenagem uma das reas mais tradicionais de suporte ao processo logstico, dando apoio ao desempenho das atividades primrias que envolvem a administrao dos espaos necessrios para manter os materiais estocados que podem ser na prpria fbrica, como tambm em locais externos (centros de distribuio), alm da localizao, dimensionamento, arranjo fsico, equipamentos e pessoal especializado, recuperao de estoque, embalagens, manuseio, necessidade de recursos financeiros e humanos, entre outros (POZO, 2002 apud BRAGA; PIMENTA; VIEIRA, 2009). Sendo assim, objetivo primordial

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do armazenamento utilizar o espao da maneira mais eficiente possvel, onde as instalaes do armazm devem proporcionar a movimentao rpida e fcil de suprimentos desde o recebimento at a expedio (VIANA, 2011). Os centros de distribuio (CD) so grandes depsitos automatizados, com capacidade para receber produtos de vrias fbricas e fornecedores, receber os pedidos de clientes, atend-los com eficincia e expedir os produtos para consumidores de uma determinada regio no menor espao de tempo possvel, projetados para colocar produtos em movimento, e no apenas para armazenamento (HILL, 2003 apud SANTOS, 2006). O conceito de CD moderno, sua funo ultrapassa as funes tradicionais dos depsitos, galpes ou almoxarifados, a diferena que estes so instalaes cujo objetivo principal armazenar produtos para ofertar aos clientes (ALVES, 2000 apud RODRIGUES; PIZZALOTO, 2003), j os CDs so instalaes cujo objetivo gerenciar o fluxo de materiais e informaes consolidando estoques e processando pedidos para distribuio fsica (IMAN, 2002 apud SANTOS, 2006). As principais atividades realizadas em um CD consistem nas funes de recebimento, estocagem ou cross docking, que a transferncia imediata para a expedio, eliminando estoques; separao de pedidos, embalagem, etiquetagem e expedio, alm de funes de apoio como escritrios, reas para manuteno de empilhadeiras, rea para descanso dos motoristas, ptio para veculos, dentre outros (SANTOS, 2006). A Figura 1 resume as principais operaes em um centro de distribuio:

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Figura 1 Principais operaes em um Centro de Distribuio Fonte: Revista Log & Mam, mar. 2002, p.70 apud Santos, 2006

Percebe-se que ao ser recebida, a mercadoria pode seguir dois caminhos: ser estocada at o momento em que for requisitada no pedido do cliente ou ser encaminhada j para expedio, quando h necessidade para atender pedidos programados, eliminando assim, os estoques. A principal finalidade do CD oferecer melhores nveis de servio ao cliente, atravs da reduo do lead time (tempo de ressuprimento) pela disponibilidade dos produtos o mais prximo do ponto de venda, reduzindo volumes e custos de inventrios. Deve estar localizado junto ao principal mercado consumidor, oferecendo condies para agilizar o atendimento dos pedidos (MOURA, 2002 apud SANTOS, 2006). Para obter excelentes resultados nas atividades desenvolvidas no CD faz-se necessrio um estudo prvio na escolha do layout mais adequado para o armazm, pois se no for projetado para otimizar os recursos disponveis certamente comprometer todo o sistema logstico. Torna-se difcil generalizar layouts de armazns, pois eles so normalmente individualizados para acomodar as exigncias de manuseio especficas de acordo com as necessidades das empresas. Um dos tipos de projetos de layouts baseado no princpio do fluxo de produtos (BOWERSOX, CLOSS; COOPER, 2006, p.329), ilustrado na Figura 2:

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Docas de recebimento

Armazenagem de produtos de baixo volume

Armazenagem de produtos de alto volume

Armazenagem de produtos de baixo volume

Corredo r principa l

Docas de expedio Figura 2: Layout baseado na movimentao dos produtos Fonte: Adaptado de Bowersox, Closs e Cooper, 2006, p.323

Os autores defendem que o layout de um armazm deve ser definido de maneira a facilitar o fluxo de produtos e que deve ser dada ateno especial localizao e ao nmero das docas de recebimento e expedio, devendo cada uma localizar-se numa extremidade da instalao. O segundo tipo de layout sugerido com base no giro dos produtos (RODRIGUES, 1999 apud RODRIGUES; PIZZOLATO, 2003), conforme figura 3:

Figura 3: Layout baseado no giro dos produtos

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Fonte: Rodrigues, 1999 apud Rodrigues e Pizzolato, 2003.

Nesse tipo de layout, a armazenagem dos itens deve ser feita com base na curva ABC do giro dos produtos, localizados mais prximos da rea de separao (1), o uso de esteiras deve ser feito para eliminar a movimentao e possuir altura elevada para aproveitamento de espao no cho, deve-se destinar uma rea (2) para armazenagem e coleta de produtos de pequena dimenso e alto giro, planejar a rea de recebimento (3) de produtos que abastecero as regies 1 e 2, uma rea para expedio com espao suficiente para evitar filas de despacho, na regio 6 devem ser armazenados produtos de pequeno e mdio volumes, as docas esto localizadas na regio 8, tanto para recebimento como expedio. Algumas alternativas de armazenagem que podem ser utilizadas de acordo com a necessidade dos armazns so: armazenagem por agrupamento, que consiste em agrupar materiais com a mesma caracterstica, apesar de nem sempre permitir o melhor aproveitamento do espao; armazenagem por frequncia, que consiste na arrumao mais prxima possvel dos materiais que tenham maior frequncia de movimento (VIANA, 2002 apud JUNIOR et al., 2009). Outro fator que influencia no dimensionamento da armazenagem a embalagem de proteo, que dependendo tipo de embalagem, vai exigir cuidados para um acondicionamento ideal. Uma preocupao final verificar como a embalagem afeta a eficincia do manuseio, armazenagem e movimentao do produto. A embalagem pode ser considerada como o invlucro externo do produto, ou pode mesmo combinar diversas embalagens menores num pacote maior, considerada um custo puro que deve ser compensado pela maior eficincia de distribuio que ela acarreta (BALLOU, 2007). Para Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 336) a embalagem normalmente analisada sob dois enfoques: como meio de sensibilizar o consumidor onde o foco est no marketing, ou como fator industrial, onde o foco est na logstica. Nas operaes logsticas, a preocupao principal com o projeto da embalagem industrial, que normalmente so caixas de papelo, sacos, caixotes, ou barris para um manuseio eficiente, quando os produtos (nas suas embalagens unitrias) so agrupados em embalagens maiores, estas so denominadas secundrias ou embalagem mster, essa combinao conhecida como unitizao, transformando-se na unidade bsica de manuseio das operaes logsticas (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006). Deve-se observar o grau de proteo exigido para que a embalagem resista a fatores ambientais, o projeto e material devem ser compatveis, evitando os custos de super proteo

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e assim chegar ao nvel desejado. Quando a embalagem no projetada para um processamento logstico eficiente, o desempenho geral do sistema, certamente, ser prejudicado (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006). Assim, a embalagem torna-se um fator importante na satisfao do cliente, pois significa receber o produto em boas condies fsicas, alm de ser um facilitador na armazenagem, estocagem e manuseio dos produtos. Em relao s atividades de manuseio de mercadorias, pode-se destacar que a primeira atividade de manuseio o descarregamento de mercadorias que normalmente chegam ao armazm em grandes quantidades nas cargas. Quando a carga vem empilhada no piso do veculo, o procedimento adotado colocar os produtos manualmente em paletes e depois movimentados com o auxlio de uma paleteira, j quando a carga vem unitizada nos paletes ou contineres, podem ser usadas empilhadeiras para facilitar o recebimento, esse segundo caso possui o vantagem de liberar o veculo mais rapidamente (BOWERSOX; CLOOS; COOPER, 2006). O correto manuseio e armazenagem so essenciais, pois produtos entregues com danos ou em volumes de difcil manuseio contribuem para a insatisfao do cliente. Os custos dessas atividades so elevados, portanto, a escolha de mtodos e de equipamentos de movimentao interna definem os resultados da operao. Existe grande variedade de equipamentos mecnicos, os mais comuns so as empilhadeiras e pequenos veculos que so usados para mover materiais cuja operao manual seria muito lenta ou cansativa devido ao peso. O modelo mais usado internamente a empilhadeira mecnica com garfo, normalmente utilizada em conjunto com paletes, que so plataformas de madeira que serve para unitizar a carga, transformando-a numa nica unidade de movimentao (BALLOU, 2007). Existem outros equipamentos que auxiliam no manuseio dos materiais e que servem, tambm, para melhor aproveitar o espao fsico, o caso das estantes ou prateleiras utilizadas que podem ser porta-paletes, sem prateleiras, para caixas, de fluxo contnuo etc.. A seleo destes equipamentos feita com base no sistema de movimentao interna como um todo. Um exemplo para produtos vendidos em quantidades pequenas, onde a melhor opo a estante para caixas; se os itens so movimentados unitizados em paletes, o melhor a estante porta-palete, dentre outras opes existentes (BALLOU, 2007). Na movimentao necessrio evitar a troca de produtos entre operadores ou a movimentao de um equipamento para outro, pois isso representa perda de tempo e aumenta riscos de danos aos produtos, isso significa que os produtos devem ser deslocados de forma contnua at seu destino final (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006). As tcnicas de

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manuseio so utilizadas tanto no recebimento, na separao de pedidos quanto na armazenagem dos produtos. 2.3.2.4 Processamento de pedidos Considerado um fator determinante na reduo do tempo total do ciclo do pedido, o tempo de processamento representa atraso no fluxo de mercadorias, porm, ainda pode ser reduzido mais facilmente e com menos investimentos do que o tempo do fluxo fsico, assim torna-se um elemento de destaque na reduo do tempo total de resposta (BALLOU, 2007). O incio do processamento d-se com a entrada do pedido no sistema, verificando o estoque, a exatido dos dados, conferindo o crdito, atendimento do pedido, programando a entrega, preparando a documentao de embarque, checando as embalagens e, por fim, informando ao cliente sobre a situao atual at a entrega e satisfao do mesmo (BALLOU, 2005 apud RODRIGUES F. et al., 2010). A Figura 2 ilustra as atividades desenvolvidas no processamento do pedido.

Figura 4: Elementos tpicos do processamento de pedidos. Fonte: Ballou (2005, p. 122 apud Rodrigues F. et al. 2010)

Cada empresa possui seu prprio mtodo de transmisso de pedidos que, basicamente, so manuais ou eletrnicos. Antes do advento da tecnologia, esta etapa se caracteriza pela demora e incidncia de erros que comprometiam o andamento do processo. Isto porque os pedidos eram formalizados atravs do preenchimento de formulrio em papel, e o envio dos mesmos, atravs de vendedores, ou via postal. O desenvolvimento da internet vem causando uma revoluo nesta etapa do ciclo do pedido (FLEURY, 2006 apud RODRIGUES F. et al., 2010).

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O processamento de pedidos age como um gatilho no atendimento das necessidades dos clientes (BALLOU, 2007). Uma das atividades mais importantes nessa etapa a emisso de documentos para separao da mercadoria por meios eletrnicos ou em papel que definem as operaes para executar o processo de separao da mercadoria dos pedidos em centros de distribuio (BOWERSOX E CLOSS, 2011). Alm do servio de informao ao cliente sobre a situao do seu pedido. Para evitar problemas de despacho de mercadorias erradas, ou faltando ou sobrando itens, requer uma ateno redobrada na hora da separao da mercadoria solicitada pelos clientes, pois esse tipo de erro faz com que eles comecem a evitar compras da empresa fornecedora e buscar, na concorrncia, alternativas que assegurem a eficincia nos procedimentos operacionais, evitando assim, prejuzos e desgaste com esse tipo de problema. A separao de pedidos, chamada de picking, definida como o processo de retirar os produtos do seu local de armazenagem para atender a uma solicitao de um cliente, envolvendo o processo de agrupamento e agendamento de pedidos do cliente, definio do endereo a ser buscado, sequenciamento da liberao do pedido, roteirizao do trabalho, retirada dos itens do local de armazenamento e envio expedio (KOSTER et al. apud ALMEIDA; VIEIRA, 2009). De modo geral, a rea de separao de pedidos suprida pela rea de armazenagem de acordo com a necessidade. Na rea de separao, os produtos so posicionados de acordo com o peso, o tamanho e a velocidade de reabastecimento, de forma a minimizar as movimentaes de expedio ou, pode ainda, a separao ser feita diretamente do local de armazenagem (BOWERSOX, CLOSS; COOPER, 2006). Cada empresa definir o mtodo mais vivel de separao de acordo com sua necessidade e recursos disponveis. As estratgias de separao so classificadas em: discreta, em que o separador responsvel pela separao de todos os itens de um pedido, separando um pedido por vez; e em batelada, onde os itens de diferentes pedidos so separados simultaneamente, resultando em um maior taxa de separao. Este mtodo classificado em pick-and-sort (separe e classifique), significa que os pedidos so separados em conjunto no havendo uma classificao dos itens, sendo necessria, portanto, uma posterior separao dos itens para cada pedido; e sort-while-pick (classifique enquanto separe), ou seja, o item separado e j dividido nos pedidos corretos, sendo que a ferramenta de transporte do separador deve possuir diversos compartimentos para alocar cada pedido distinto (MELLER et al., 2008 apud ALMEIDA; VIEIRA, 209).

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Outras duas estratgias de separao so: por zona, onde o armazm segmentado por zonas e cada operador associado a uma delas, esse caso recomendado para pedidos com grandes variedades de itens ou que exijam diferentes mtodos de manuseio e acondicionamento numa grande rea de armazenagem; e por onda, onde os pedidos so coletados conforme programao feita por turnos, recomendado para sistemas com grande movimentao que requerem maior sincronia da coleta com a expedio dos pedidos (LIMA, 2002 apud FILHO; COLENCI; TOSO, 2009). De acordo com Lin e Lu (1999 apud ALMEIDA E VIERA, 2009) a definio da separao em batelada ou em zonas so os meios mais utilizados para aumentar a eficincia do sistema de separao. Depois de separados, os pedidos so montados nos veculos de transporte e faturados para ser entregue ao cliente. Na sequncia, trata-se dessa questo. 2.3.2.5 Transporte Com a concorrncia elevada se dispondo a oferecer diferencial aos clientes, as empresas se mobilizam para se destacar em atividades primordiais que geram satisfao ao consumidor, uma das principais o transporte de mercadorias, responsvel por levar os produtos s reas mais distantes do centro de distribuio. A atividade transporte caracteriza-se pela carga transportada em peso, volume, quantidade e natureza; pela distncia percorrida; pelas caractersticas do canal de distribuio; pela velocidade mdia que se pode manter em determinado canal de distribuio; pelo tipo de mquina que executa a tarefa, como o caminho que produz o transporte rodovirio (GURGEL, 2008). De modo geral, Ballou (2007) diz que a movimentao de cargas feita atravs de cinco modais de transporte: ferrovia, rodovia, hidrovia, dutos e aerovias. Apesar de o transporte rodovirio ser o menos produtivo dos modais em termos de carga por hora de operador e seus custos de mo-de-obra elevados, ainda corresponde a mais da metade do transporte de cargas no Brasil. O pas possui aproximadamente 1,5 milho de quilmetros de rodovias e auto-estradas (MARTINS; ALT, 2009). Na escolha do sistema de transporte, a empresa pode optar por uma frota exclusiva de veculos, fazer contratos com empresas de transporte ou, ainda, contratar os servios de vrias transportadoras que oferecem diversos servios de transporte de cargas individuais (BOWERSOX; CLOSS, 2011).

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Quando a empresa opta por possuir uma frota prpria, faz um grande investimento inicial e imobilizao de recursos, isso tem levado muitas empresas a fazer uso de terceiros. Se o servio ao consumidor for prioridade na empresa e o relacionamento entre as partes for imprescindvel para a empresa, o melhor arcar com esse investimento, pois o uso da frota prpria oferece maior flexibilidade no uso de vrios mtodos, isso se a empresa possuir especialistas em transportes que saibam otimizar os recursos (MARTINS; ALT, 2009). Um dos principais pontos a ser considerados no gerenciamento do transporte so os custos incorridos e todas as despesas que oneram o servio. O custo pode atingir entre 3 e 8% da receita da empresa e maior quando no chega em boas condies e no tempo hbil no cliente (GURGEL 2008,). Por esse motivo, para a maioria das empresas, a atividade que mais requer ateno, pois absorve boa parte dos custos logsticos e responsvel por mover os produtos at os pontos de destino agregando valor de tempo (BALLOU, 2007). Outro fator importante a informatizao da administrao do transporte que permite ganhos de produtividade substanciais. A emisso de toda a documentao pode ser feita por processamento de dados, o que evita os veculos ficarem aguardando; o cadastramento da frota, a elaborao do cronograma e manuteno preventiva podem ser informatizados; possvel gerenciar estoques de manuteno preventiva; pode ser feito o controle do volume e peso para cada caminho; os sistemas possuem um banco de dados de todas a rotas abrangidas pelo centro de distribuio o que permite analisar a malha viria e funo da mo e contramo, isso evita idas e voltas desnecessrias (GURGEL, 2008). Contribui tambm, para o desempenho do transporte, o fato da empresa ter motoristas bem treinados, pois os mesmos esto desempenhando outras funes como tirar pedido, receber pagamento, exercer o papel de relaes pblicas, transmitindo uma imagem positiva da empresa, alm de dirigir um veculo cada vez mais complexo e valioso. Faz-se necessrio elevar o nvel de escolaridade, oferecer treinamentos, incluindo preveno de acidentes e em conjunto com mecnicos e motoristas para terem noo de como funciona a base operacional da empresa (GURGEL, 2008). Uma prtica que ajuda no desempenho do servio de entrega a troca do motorista para manter o veculo funcionando, pois este foi feito para funcionamento contnuo, diferente do motorista que necessita de algumas horas de descanso, para assim seguir seu roteiro sem colocar sua vida em risco e ainda haver o aperfeioamento no tempo de entrega (GURGEL, 2008).

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Um documento importante que deve ser emitido para orientar o pessoal que far a entrega romaneio, nele deve constar as notas fiscais na sequncia de entrega, quantidades de volumes identificados por cliente, para evitar confuso na entrega. O romaneio funciona como um resumo da carga transportada. importante que o cliente confira a mercadoria ao receber e assine o canhoto dando cincia da quitao da entrega em perfeitas condies, no podendo mais alegar qualquer irregularidade posterior entrega (GURGEL, 2008). Um bom profissional com boas condies de trabalho garante que a entrega seja feita de forma eficiente e eficaz, evitando, assim, devoluo de mercadorias, o que ocasiona perdas nas vendas, custos de transporte e o retorno dos produtos ao estoque. O motorista deve ter facilidade no conhecimento das rotas de entrega. Quando uma empresa possui sua prpria frota, encontra dificuldades de despachar um veculo de um ponto central para uma srie de paradas intermedirias, devendo o veculo retornar base central. Uma das alternativas seguir pelo caminho mais curto, tcnica que pode ser feita manualmente ou com a ajuda de softwares especializados (BALLOU, 2007). Para resolver questes como essas, existe a roteirizao de veculos, que segundo Bezerra e Neto (2011): o brao operacional da funo de movimentao realizada pela atividade logstica, cuja caracterstica determinar percursos timos para uma frota de veculos estacionada em um ou mais domiclios de forma a atender um conjunto de clientes geograficamente dispersos. Seu objetivo criar roteiros de entregas para gerar o menor custo possvel, atendendo s exigncias dos clientes, e aumentando a efetividade das entregas. Segundo Gurgel (2008, p.272),
Os clientes so registrados no arquivo do servio de processamento de dados, constando no registro seu endereo de entrega. Portanto, so registrados num dos roteiros de entrega padronizados pela empresa. Existe uma ordem sequencial de entrega de mercadorias aos clientes em cada roteiro previamente estabelecido. Tal ordem de entrega foi estabelecida para racionalizar o trajeto do caminho de entregas.

A definio das rotas leva em conta, variveis como regio geogrfica a ser atendida, quantidade de clientes na rea, custos, volume de venda, caminhos mais curtos para atender o mximo de pontos de venda etc.. Existem softwares que fazem esse tipo de roteirizao, mas imprescindvel a atuao de um bom profissional capaz de tomar as melhores decises e que domine no apenas esse tipo de tecnologia, mas vrias outras essenciais ao desempenho da empresa. 2.4 TECNOLOGIAS APLICADAS LOGSTICA

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Sem dvidas, os grandes avanos obtidos na gesto logstica puderam ser vistos em virtude do crescimento acelerado da tecnologia da informao. Bowersox e Closs (2011), dizem que a informao tornou-se crucial para a eficcia dos processos logsticos pelas seguintes razes: primeiro, clientes consideram que informaes sobre o status do pedido, previso para entrega, ter o produto disponvel so fatores que determinam a qualidade do servio prestado; segundo, a informao tornou-se um instrumento eficaz para a reduo dos estoques, visto ser possvel programar a real necessidade de compra de novos materiais ou produtos acabados; terceiro, a informao torna flexveis decises de como, quando e onde os recursos podem ser utilizados. Existem algumas tecnologias que facilitam a vida das empresas. O ERP (Enterprise Resource Planning ou Planejamento de Recursos Empresariais) um sistema que permite a gesto integrada dos recursos da empresa, sendo assim, de acordo com Corra et al. (1997 apud MENDES; FILHO, 2002) o sistema constitudo por
mdulos que atendem s necessidades de informao de apoio tomada de deciso de todos os setores da empresa, todos integrados entre si, a partir de uma base de dados nica e no redundante. Essa tecnologia permite, por exemplo,

o uso do WMS, processamento de pedidos automaticamente, gerenciar contas a receber e a pagar, folha de pagamentos, necessidades de compra e outros. O WMS (Warehouse Management System) Sistema de Gerenciamento de Armazns um sistema com vrios mtodos de controle e gerenciamento de estoques, sendo a principal ferramenta utilizada no gerenciamento de armazns, que permite visualizar todo o depsito e verificar todos os espaos ocupados e desocupados, saber a capacidade de estocagem, localizar qualquer item que tenha sido endereado, alm de reduzir a mo de obra e oferecer um servio de qualidade ao cliente. O Sistema de Gerenciamento de Armazns otimiza as atividades operacionais (fluxo de materiais) e administrativas (fluxo de informaes) dentro do processo de armazenagem, que inclui as funes de recebimento, inspeo, endereamento, estocagem, separao, embalagem, carregamento, expedio, emisso de documentos, inventrio, que integradas atendem as necessidades logsticas, maximizando os recursos e minimizando desperdcios de tempo e de mo-de-obra (BANZATO et al., 1998 apud GUARNIERI et al., 2005). Essa uma ferramenta que facilita a formao do pedido do cliente, contribuindo para qualidade do servio prestado.
O EDI - (Electronic Data Interchange) ou Intercmbio eletrnico de dados conecta uma

empresa a outra atravs de computadores, onde a transferncia de dados so estruturados

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dentro de padres previamente acordados entre as partes (NOVAES, 2001 apud FERREIRA E RIBEIRO 2003). As vantagens do EDI que podem ser obtidas so muitas, como por exemplo, o aumento da produtividade interna, pois haver o fluxo de informaes ser preciso, com o mnimo de erros; relacionamentos mais eficazes no canal; aumento de produtividades externa; reduo de custos com materiais de impresso, custos de correios, reduz comunicao por telefone, etc.. (BOWERSOX E CLOSS, 2011). Esse tipo de tecnologia mais utilizado nas indstrias que precisam que seus intermediadores estejam preparados para o uso dessa tecnologia. 2.5 SERVIO AO CLIENTE Existe um grande esforo da rea de marketing em conquistar clientes e mant-los fiis por longos perodos. So feitas aes de preo baixo, propaganda, promoo do produto nos pontos de venda atravs de merchandising, alm de criar um relacionamento comercial por meio da atuao da equipe de vendas. Todo esse esforo pode ser comprometido se a empresa no tiver em mente que a operao logstica , acima de tudo, uma prestao de servio, que quando oferecido a baixo nvel gera insatisfao no cliente. O nvel de servio logstico a ser fornecido mais do que qualquer outro fator, afeta drasticamente o projeto do sistema, pois baixos nveis de servios permitem o uso de poucos locais de estoque e transportes menos dispendiosos. Um alto nvel de servios, geralmente, exige o oposto. No entanto, quando o nvel for elevado, os custos logsticos aumentaro a uma taxa desproporcional ao nvel de servio. Levando tais premissas em considerao, o primeiro interesse do planejamento logstico deve ser o estabelecimento apropriado do nvel de servio ao cliente (BALLOU, 2004). Alguns aspectos que caracterizam o servio logstico so: um sistema de informao que acompanha toda movimentao do pedido e comunica ao cliente, a qualquer momento, o status do mesmo; registro de todas as ocorrncias na entrega do produto; servio de informao financeira com respeito notas fiscais, fatura e colocao de duplicatas em cobrana, bem como a soluo para quaisquer problemas; servio de merchandising com demonstradoras nos pontos de venda para atendimento de dvidas dos usurios, troca imediata de produtos com prazo vencido, zelo pela embalagem, etc.; avaliao dos estoques para manter a rotatividade dentro do planejado (GURGEL, 2008).

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A qualidade do servio oferecido caracteriza-se como uma forma de obter vantagem sobre os concorrentes que no trabalham com essa preocupao, portanto a logstica assume uma posio estratgica nas empresas, principalmente, quando trata-se de um setor que tem como principal atividade a distribuio de produtos, como o caso do setor atacadista distribuidor de produtos ao varejo, conforme tratado a seguir. 2.6 SETOR ATACADISTA DISTRIBUIDOR Para os fabricantes de produtos torna-se invivel cumprir todas as etapas desde a produo at a entrega ao consumidor final, nesse sentido torna-se desafio para elas atender ao pequeno varejo, assim buscam intermediadores que viabilizem as compras territorialmente dispersas que possam agregar valor e servios que elas ainda no consigam viabilizar com seus prprios recursos e estrutura (NUNES, 2001 apud XAVIER; CASTILLO, 2010) Essa lacuna permitiu o desenvolvimento do setor de distribuio. As primeiras grandes empresas do setor surgiram nas principais capitais brasileiras que, apesar de atuarem basicamente na forma de balco, j possuam vendedores cobrindo o interior do pas, realizando negcios e enviando as mercadorias aos seus clientes por meio de transporte ferrovirio (MACHADO, 2000 apud TUPY; SOUZA, 2006). O formato de atacado no Brasil classificado de acordo com o atendimento a clientes: o Atacado o agente de distribuio que compra e vende produtos da indstria sem possuir vnculo formal de exclusividade de produtos e/ou territrios; j o atacadista distribuidor possui vnculo de exclusividade na distribuio de produtos e/ ou territrios, tem equipes de vendas, faz entregas com frota prpria ou de terceiros. Alm de existir outras modalidade como Atacado de balco, Atacado especializado e outros. Essas empresas comercializam produtos alimentcios industrializados, bebidas, produtos de higiene pessoal, limpeza domstica, produtos farmacuticos, de perfumaria, papelaria, material de construo, entre outros (TUPY; SOUZA, 2006). importante ressaltar que, o perfil do consumo vem alterando do grande para o pequeno varejo, lojas da vizinhana e para canais tradicionais, como padarias, mercearias, lojas de convenincia e supermercados at quatro check outs. Assim, para atender as necessidades do pequeno varejo, as empresas atacadistas/distribuidoras adotaram novos e modernos procedimentos na compra e venda de mercadorias, investindo em tecnologia, valorizando informaes para atender a evoluo do mercado, possibilitando como resultado a diversificao de produtos adequados, preparando o pequeno varejista para o mercado

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competitivo e oferecendo diversas condies de financiamento, entre outros servios (TUPY; SOUZA, op. cit.). O maior desafio do setor atacadista distribuidor nacional, para chegar aos pequenos varejos, atualmente, a falta de investimentos na infraestrutura viria do pas, disse o presidente da Associao Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de Produtos Industrializados (Abad), Carlos Eduardo Severini, ao participar, no Riocentro, no Rio de Janeiro, da 32 conveno anual do setor, em agosto de 2012, considerado a maior da Amrica latina (GANDRA, 2012). Ressalta-se que a falta de infraestrutura prejudica os trabalhos do setor, gera custos operacionais com manuteno de veculos, podendo at provocar acidentes, atrasos na entrega, alm da falta de segurana nas estradas que ocasiona o roubo de cargas. Mesmo com esses problemas, o setor de atacado e distribuio configura-se como o principal canal de abastecimento do pequeno varejo, este representa o principal acesso ao consumo da populao de baixa renda, desta maneira, as empresas atacadistas so muito importantes no processo de distribuio (XAVIER; CASTILLO, 2010). Com o aumento de renda da classe C, o formato de atacado tem crescido a passos largos no Brasil, principalmente no nordeste, local onde o grupo social tem forte influncia (GONALVES, 2013). Em 2011, o setor atingiu uma receita de 164,5 bilhes de reais, contra 151,2 bilhes em 2010. O resultado 2% real (descontando a inflao) e 8,8% nominal (sem descontar a inflao que foi de 6,5%, de acordo com o IPCA mdio), maior que ao alcanado em 2010. Os nmeros fazem parte do ranking ABAD/Nielsen 2012 (ano base 2011), que contou com 428 empresas respondentes, sendo que 412 empresas responderam na edio anterior (ELOI, 2012). O Grfico 1 mostra o desempenho do setor nos ltimos 11 anos:

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Grfico 1: Faturamento do setor Fonte: Ranking ABAD/Nielsen 2012, Revista Distribuio.

No primeiro semestre de 2012, o setor atacadista distribuidor experimentou aumento nominal de 10% sobre o faturamento e aumento real de 5,2%, devido, em especial, ao consumo das classes C e D e as previses para o fechamento do ano so otimistas (GANDRA, 2012). O desafio para o setor est na interiorizao do consumo, devido aos problemas encontrados com a malha viria do pas, ocasionando custos elevados com transporte, alm das questes tributrias, e principalmente, atender a consumidores mais exigentes, com mais opes e informaes. Diante do exposto, pode-se afirmar que o crescimento econmico funciona como um estimulador para as solues de problemas e para a concorrncia que passa a oferecer novas formas de servio a clientes cada vez mais exigentes. Com isso, a logstica empresarial ganhou merecido destaque na gesto das empresas nos ltimos anos, pois afeta de forma significativa outras reas como o financeiro, por gerar custos; e o marketing, comprometendo todo o esforo de trabalho, se no for capaz de oferecer um servio de entrega ao cliente de forma eficiente. Mais especificamente, a distribuio fsica de produtos a atividade logstica que mais incorre em custos e que mais est prxima dos clientes. Assim, torna-se desafiador para os fabricantes encontrar intermedirios que tenham atuao forte no setor de distribuio, pois o pequeno varejo cresce e em localidades de difcil acesso, dificultando as empresas chegarem a esses locais, onde os processos logsticos bem estruturados e gerenciados permitem reduzir esses problemas atravs de uma distribuio fsica eficiente.

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3 METODOLOGIA Quando se prope a aprender sobre os conhecimentos disponveis nos livros, artigos, dissertaes, teses ou outras fontes se predispe a buscar conhecimento na prtica cotidiana, valorizando as experincias existentes inicia-se o processo de pesquisa, para isso preciso encontrar caminhos adequados que levem a resultados concretos. Para pesquisar preciso definir os mtodos e tcnicas que levaro soluo dos problemas. O mtodo estabelece a

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atitude que torna possvel conhecer uma determinada realidade (GAIO, CARVALHO E SIMES, 1994). 3.1 Caracterizao da pesquisa Trata-se de uma pesquisa descritiva, que segundo Gil (1987) esse tipo de pesquisa tem o objetivo de descrever as caractersticas de determinada populao, fenmeno ou processo, sem a interferncia do pesquisador. Quanto ao procedimento tcnico, utilizou-se o estudo de caso, que segundo o mesmo autor, consiste num estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o conhecimento amplo e detalhado. Neste caso buscou conhecer a fundo o processo logstico de distribuio fsica da empresa. Quanto anlise das informaes de carter qualitativo, onde a mesma aprofunda-se no mundo dos significados, sem a utilizao de dados matemticos (MINAYO, 2007). 3.2 Unidade de anlise e sujeitos da pesquisa A unidade de anlise foi uma empresa atacadista distribuidora localizada em Campina Grande, no sendo citado o nome da mesma, uma vez que no autorizou a publicao dos resultados da pesquisa. As entrevistas foram feitas com as seguintes pessoas: o coordenador logstico, que detm conhecimento sobre todas as atividades realizadas no armazm; coordenador de faturamento, responsvel pelo processamento do pedido; gerente de vendas e de compras, para obteno de informaes quanto aos aspectos gerais da empresa; e o vigilante, para saber o procedimento de recebimento de veculos. As informaes foram sendo complementadas, de acordo com o conhecimento da atividade por cada entrevistado.

3.3 Instrumento da pesquisa e variveis investigadas

Como instrumento de pesquisa foi utilizado a entrevista semi-estruturada atravs de um roteiro (APENDICE) elaborado com base na literatura sobre logstica, especificamente referente a atividade de distribuio fsica. O quadro, abaixo, mostra as variveis levantadas para a entrevista:

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Quadro 1: Variveis da Pesquisa TEMA ATIVIDADES DA EMPRESA FLUXO DE INFORMAES ASPECTOS DA DISTRIBUIO DEPSITO/ARMAZENAGEM ATIVIDADES DE SUPRIMENTO VARIVEIS Histrico, mix de produtos, capacidade das operaes, atividades terceirizadas, instalaes fsicas, composio da empresa. Tecnologias utilizadas na empresa. Mercado geogrfico atendido, tipo de cliente atendido, canais de distribuio utilizados, possibilidade de alterao no canal. Tipo de layout utilizado na planta, aspectos do layout, tipos de acessrios e equipamentos utilizados. Localizao das principais fontes de abastecimento, critrios para seleo de fornecedores, tipo de fonte utilizada, mtodo de ressuprimento, recebimento e conferncia de mercadoria. Tipos de estoque, disponibilidade de informaes sobre estoque e interface com vendas/suprimento. Pedido do cliente, transmisso do pedido, processamento do pedido, separao. Tipo de modal utilizado, tipo de transporte utilizado, aspectos da embalagem de transporte, custo do frete, entrega, roteirizao. Comunicao com o cliente, tipo de servio prestado.

ESTOQUES ATIVIDADES DE DISTRIBUIO TRANSPORTE ATIVIDADES DE APOIO EM NVEL DE SERVIO

Tambm se utilizou a observao no-participante que aquela onde o observador faz contato com a comunidade, grupo ou realidade estudada, mas no interage com ela (GAIO, CARVALHO E SIMES, 2008, p. 164). A observao foi feita por uma nica pessoa, o pesquisador, a fim de obter objetividade nas informaes, no mesmo perodo em que ocorreram as entrevistas. Tambm foram consultados arquivos da empresa: planilha de pedidos, ficha de cadastro de cliente, formulrio de avarias e formulrio de solicitao de limite de crdito, para conhecer as ferramentas utilizadas pela empresa. Todos esses arquivos estavam salvos em um computador da empresa.

3.4 Coleta, Tratamento e Anlise dos Dados

A coleta de dados foi realizada na primeira quinzena de Abril/2013. As entrevistas no foram gravadas. As principais informaes foram escritas, mo, para a composio da descrio (diagnstico) realizada, sendo necessrio novas comunicaes com os sujeitos da pesquisa como forma de complementar algumas informaes.

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4. ANLISE DOS RESULTADOS 4.1 DESCRIO DAS ATIVIDADES DA EMPRESA 4.1.1 Histrico A empresa faz parte de um grupo empresarial que iniciou suas atividades em 1979, quando um jovem empresrio, deixou o emprego onde trabalhava desde a adolescncia, para

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iniciar as atividades de sua prpria empresa, seu ingresso no mercado iniciou-se numa pequena mercearia numa cidade do serto da Paraba. Quatro anos depois, o empresrio iniciou um arrojado projeto de expanso de suas atividades, passando a atuar como atacadista e distribuidor, atingindo toda a regio do serto da Paraba e j introduzindo filiais nos mercados de estados vizinhos, como Cear, Pernambuco e Rio Grande do Norte. Na dcada de 90, o centro administrativo e financeiro mudou para a cidade de Campina Grande. A larga experincia em Distribuio que o grupo possui, foi quem impulsionou para o nascimento da empresa no ano de 2001. Focada em gerar demanda aos seus clientes e otimizar os servios prestados nos Pontos de Vendas (PDVs), a empresa conta com ferramentas e apoio dos seus fornecedores para fortalecer a parceria com seus clientes. O principal objetivo da empresa a fidelizao dos seus clientes, investindo sempre em: tecnologia - equipe 100% informatizada; segmentao da equipe - dividida por tabela de produtos, fica com um foco maior e

conhecimento tcnico de cada linha de produtos atendida pelos vendedores, levando, assim, informaes seguras e precisas aos clientes; bom relacionamento - realizao de eventos promovendo e divulgando novos produtos e marcas, tendncias de mercado, treinamentos para clientes, aproximando-os cada vez mais aos conceitos de trabalho da empresa, merchandising - equipe de promotores especializados em visual merchandising,

constantemente treinados, executando o servio de layoutizao de lojas, que adequa as marcas e produtos de acordo com a necessidade e espao de cada Ponto de Venda, fazendo um trabalho personalizado com o perfil de cada loja atendida. Tudo isso baseado em estudos e cases de sucesso, orientao dos parceiros/fornecedores aliados a experincia dos coordenadores e realidade de cada regio, atingindo, assim, o crescimento de vendas de cada loja e reconhecimento desse servio como uma grande ferramenta e diferencial. Atualmente possui filiais em 03 estados da Regio Nordeste (Paraba, Rio Grande do Norte e Cear). 4.1.2 Mix de produtos A empresa conta com um mix de produto bastante diversificado, totalizando 2639 itens ativos, esse nmero pode variar para mais ou para menos ao longo dos dias, pois alguns

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so descontinuados e sempre h novos lanamentos nas indstrias. O quadro, abaixo, resume os principais produtos da empresa:
Quadro 2: Mix de Produtos

SEGMENTO

PRODUTOS Shampoo, creme para pentear e tratamento, sabonetes, desodorante, creme dental, hidratantes, enxaguante, escova dental e fio dental. Leite, queijo ralado, massas, mistura para bolo, farinha lctea, adoante, cereal matinal, sardinha, pat, atum, margarina, azeite, leo, maionese, molho de tomate, salshicha, fiambre, milho, ervilha e biscoitos. Suco soja e nctar, bebida lceta, achocolatado liqudo e Vinho. Vassouras, esponjas, panos, luvas, rodos, ps e tapetes. Shampoo, condicionador, desifetante e biscoitos. Ceras, polidores, sandlias, papel higinico, fralda descartvel, absorvente, guardanapos, pilhas, lanternas, cola escolar, fita adesiva e insetcidas.

Higiene Pessoal

Alimentos

Bebidas Limpeza Domstica Produtos para cachorro Outros

No h uma diviso dos produtos por segmento na empresa, as equipes trabalham com itens variados, de acordo com a diviso das indstrias.

4.1.3 Capacidade das operaes e atividades terceirizadas A empresa tem capacidade para faturamento dirio de 30 cargas por dia e recebimento de at 13 veculos dirios, dependendo do tipo de carregamento, se paletizado ou no. A empresa trabalha com 11 veculos terceirizados para entrega de pedidos, servio de vigilncia e de publicidade tambm so terceirizados. 4.1.4 Instalaes fsicas

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A empresa est localizada na cidade Campina Grande, instalada no Centro de Distribuio do grupo empresarial ao qual pertence, possuindo setor comercial e financeiro, prprios. Outras instalaes so compartilhadas com as demais empresas do grupo: ptio com capacidade para 40 veculos, setor de trfego, setor de faturamento, setor de transportes, refeitrio, vesturio para o pessoal que trabalha no operacional, depsito para armazenagem, setor de Tecnologia e Informao, setor fiscal e contbil, setor administrativo e o setor de Recursos Humanos, todas essas atividades realizadas nessas instalaes envolvem todas as empresas do grupo. 4.1.5 Composio da empresa A empresa est estruturada da seguinte maneira: no topo da hierarquia o dono proprietrio, logo em seguida seu filho, Diretor Comercial; em seguida um Comprador, trs gerentes de vendas, um Gerente Logstico. Cada gerncia de vendas fica responsvel por uma carteira de indstrias, divididos por equipes: a equipe 1 representa exclusivamente uma nica indstria Unilever, possui equipe de vendas e promoo focados na operao; a equipe 2 trabalha com as indstrias Pepsico, Hypermarcas, Best Way, J Macedo, Bunge, Camil, Windauto, Pandurata, Mabel e Sandlias Dup; a equipe 3 fica com a fbrica de papel Santher, Laticnios Bom Gosto, M Dias Branco, SC Johnson, Wow Nutrition, 3M, Indstrias Suavetex, JBS e Viti Vincola Cereser. A equipe 1 composta por trs supervisores de vendas, responsveis pelos vendedores (um na regio de Joo Pessoa, um na regio de campina Grande e um no Serto do estado); trs coordenadores de merchandising, responsveis pelos promotores (um na regio de Joo Pessoa, um na regio de campina Grande e um no Serto do estado); mais um total de 60 vendedores e 30 promotores de vendas em todo o estado. A equipe 2 conta com cinco supervisores de vendas responsveis pelos vendedores e promotores (um supervisor para a Capital Joo Pessoa e cidades vizinhas, um na cidade de Campina Grande; um para atender as cidades vizinhas campina grande; um para a cidade de Patos e vizinhana; e mais um para Cajazeiras e vizinhana); conta com um total de 46 vendedores e 14 promotores de vendas. A equipe 3 possui seis supervisores de vendas tambm responsveis pelos vendedores e promotores (um supervisor para a Capital Joo Pessoa, um na regio do brejo, um na cidade de Campina Grande, um para atender as cidades vizinhas campina grande, um para a cidade

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de Patos e vizinhana, e mais um para Cajazeiras e vizinhana); conta com um total de 49 vendedores e 16 promotores de vendas. No total so 155 vendedores e 60 promotores de vendas. Cada equipe possui 1 assistente comercial para suporte equipe de vendas e a Compradora 1 assistente de compras. A estrutura da equipe 1 exigida pelo fornecedor que seja mantida da forma descrita, a empresa optou por no trabalhar com coordenadores de merchandising e mudou a composio das equipes 2 e 3, pois os fornecedores no se opuseram. Percebe-se que as equipes 2 e 3 trabalham com um nmero elevado de indstrias o que tem provocado descontentamento por parte dos fornecedores, pois alegam que as equipes esto sem foco e acaba prejudicando os resultados. Principalmente a 2 tem recebido crticas das indstrias porque nesta diviso existem trs grandes fabricantes com potencial elevado que se sentem prejudicados. Na logstica existe um gerente geral e um gerente de transporte, este se reporta ao primeiro. A Figura abaixo ilustra o organograma da empresa:

Figura 5: Organograma Fonte: Elaborao prpria, 2013

Legenda:
DC: Diretor Comercial GV: Gerente de vendas FIN.: Finanas RH: Recursos Humanos GL: Gerente Logstico GC: Gerente de Compras AC: Assistente de Compras AV: Assistente de Vendas

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SV: Supervisor de Vendas CO: Coordenador V: Vendedores P: Promotores VP: Vendedores e Promotores

4.1.6 Sistemas de informaes

A empresa utiliza um sistema de gerenciamento mediante utilizao de Tecnologias de informao e comunicao (TI) que integra todas as reas da empresa: comercial, finanas, RH (Recursos Humanos). Apresenta suporte para o envio de informaes atravs de EDI (Intercmbio Eletrnico de Dados), para as indstrias que trabalham com esse tipo de tecnologia. A comunicao com os clientes funciona da seguinte forma: os vendedores trabalham com um computador de mo (o Palm Top ou Tablet), que funcionam com um sistema oferecido por uma empresa que terceiriza o servio de gerenciamento do sistema implantado nos palms e d suporte equipe de vendas a transmitirem os pedidos ao sistema interno da empresa. A empresa faz uso da tecnologia via satlite para rastrear seus veculos e utiliza o software WMS no gerenciamento do armazm. Alm de uma comunicao interna toda informatizada, onde os funcionrios alm de usarem essas ferramentas j citadas usam tambm o e-mail, como fonte de interna de comunicao. Na sequncia sero apresentadas as atividades de distribuio da empresa. 4.2 DESCRIO DAS ATIVIDADES DE DISTRIBUIO FSICA DA EMPRESA

4.2.1 Aspectos Gerais: mercado geogrfico, tipo de cliente e canais de distribuio A empresa atende 97% do territrio do estado da Paraba, excluindo-se apenas as cidades Curral Velho, Joca Claudino, Riacho de Santo Antnio, Santa Ceclia, So Jos dos cordeiros, Serid e Tacima. So cidades de difcil acesso e que no compensam ser atendidas devido aos custos incorridos.

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A distribuio dos produtos de algumas indstrias no feita em todo o estado: Camil, Pepsico, Bunge e Hypermarcas, a distribuio no atende a regio de Joo Pessoa e Brejo, alem de M Dias Branco que a distribuio no atende o serto do estado. Os clientes atendidos so mercearias, mercadinhos, supermercados, redes de supermercados, farmcias, bares, restaurantes, hotis, motis, lojas de convenincia, bomboniere, panificadoras, clnicas e hospitais. O foco est no varejo tradicional. Os canais utilizados na distribuio so: o varejo tradicional, bares e restaurantes, farmcia, panificadoras, e o canal especial que engloba as grandes redes de supermercado, convenincia, clnicas e hospitais, no atendendo diretamente o consumidor final, conforme ilustrado na Figura 5 abaixo:

Varejo Tradicional Farmcia

Bares e Restaurantes Indstria Atacado Distribuidor Hotel e Motel Consumido r Final

Panificadoras

Canal especial (Grandes redes) Convenincia

Hospitais e Clnicas

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Figura 6: Canais de distribuio utilizados na empresa Fonte: Elaborao Prpria, 2013.

O principal canal da empresa varejo tradicional onde tem forte atuao e referncia em distribuio; o canal especial tambm tem grande relevncia pelo volume de vendas destinado a ele. O atendimento feito por vendedores que atendem exclusivamente as grandes redes, outros so focados no varejo tradicional podendo atender outro tipo de cliente, dependendo da cidade, e h vendedores que atendem outros segmentos com menor participao econmica como bares, restaurantes, autosservio, hotis, motis, hospitais e clnicas e farmcia. A segmentao da equipe de vendas depende muito do nmero de clientes e das rotas pr-estabelecidas. Quanto possibilidade de alterao do tipo de canal utilizado, no momento no h interesse em deixar de atuar em qualquer dos canais citados acima, mas a empresa aberta a atuar em outros canais que ainda no so atendidos. A possibilidade de atender o consumidor final, atravs do canal direto no existe porque o foco est no varejo.

4.2.2. Componentes da distribuio 4.2.2.1 Atividades de Suprimento Basicamente, a atividade de suprimento da empresa resume-se compra de mercadoria e a disposio da mesma para revenda, destacando as atividades a seguir.

4.2.2.1.1 Principais fontes de abastecimento Os fornecedores esto localizados nas regies Sudeste e Nordeste do pas, so oriundos dos estados de: So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraba, Pernambuco, Cear, Alagoas, Sergipe.

4.2.2.1.2 Seleo dos fornecedores

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A empresa usa como critrios: primeiramente distribuio exclusiva, podendo o fabricante atuar com outros Atacados tradicionais ou balco, mas na modalidade de distribuio deve ser exclusiva, preferencialmente que atenda todo o estado da Paraba, porm aceitvel abranger apenas parte do estado; mix de produto que deve ser diferente do mix trabalhado pelas equipes, aceitao no mercado, tipo de material de apoio ao PDV (ponto de venda) que a indstria dispe como displays, cartazes, catlogos de produtos, prmios, incentivos para a equipe de vendas; localizao geogrfica das fbricas, estrutura logstica, prazo de pagamento, vida til dos produtos e motivos pelos quais est mudando de distribuidor, se for o caso. A fonte utilizada para buscar fornecedores nica, pois devido aos acordos comerciais, a empresa no pode distribuir produtos semelhantes dentro das mesmas equipes. 4.2.2.1.3 Mtodo de ressuprimento feito mensalmente, onde so definidas as metas de compras para o ms e a Compradora j tem em mos os limites estipulados. O pedido feito com base no giro semanal, mensal e nas previses de vendas, utiliza-se um relatrio chamado ficha tcnica do fornecedor, onde constam todas as informaes de estoque e vendas. A negociao feita, preferencialmente, com a presena do fornecedor, mas nos casos em que o mesmo no puder estar presente aceitvel e o pedido enviado por e-mail. Na negociao acertado que o pedido ser entregue em partes durante o decorrer do ms, de acordo com a prioridade de entrega feita pela compradora que estabelece como prioridade os itens com estoque mnimo; trabalha-se com um estoque de segurana de 15 dias para cobrir eventuais atrasos na entrega ou falta do produto na indstria; se houver necessidade de fazer outros pedidos, durante o ms, de itens que venham a faltar no estoque poder ser feito. Aps a compradora negociar o pedido, este digitado manualmente no sistema pelo assistente que passa a acompanh-lo desde o faturamento at a entrega. Todos os fornecedores emitem o arquivo eletrnico das notas que so recebidos antecipadamente, podendo corrigir eventuais falhas como tributao divergente do que tem cadastrado, pois algumas indstrias possuem fbricas em vrios estados e no caso de haver falta na matriz emitem os pedidos de outras unidades, itens no cadastrados, prazo de pagamento que venha incorreto, etc.

4.2.2.1.4 Recebimento e conferncia de mercadoria

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A empresa no trabalha com agendamento, assim o recebimento de cargas feito pela ordem de chegada. Na entrega, o motorista se apresenta no porto, entrega a nota fiscal ao vigilante, este confere os dados da nota, colhe outras informaes como o tipo da carga, se paletizada ou no, tipo de veculo, carroceria, e no permite a entrada de veculos com grade baixa que no seja paletizado, anota placa do veculo e Estado de origem. As informaes citadas so lanadas no sistema de acompanhamento para que o pessoal do setor comercial e logstico fique informado das cargas que chegaram. As mesmas informaes so registradas no livro de protocolo para acompanhamento mais rpido do vigilante. O vigilante rene, fora da empresa, todos os motoristas que estiverem aguardando, para passar informaes sobre a rea em que podem circular, banheiros disponveis, informa que as cargas sero recebidas pela ordem de chegada, porm fornecedores que tenham acordos comerciais com a empresa tero prioridade e tambm pedidos com necessidade alta de estoque entraro nos primeiros da fila. Cada motorista recebe um crach provisrio com identificao da empresa e uma ficha com o nmero da vez e a informao se carga paletizada ou no. A sada a p no permitida pelo porto de entrada de veculos, mas sim pelo porto principal. Ao sarem da empresa, no permitido retornar s 19h. Aps essas informaes permitida a entrada dos veculos na empresa que ficam estacionados no ptio aguardando a vez. Depois de conferidas as notas fiscais, so encaminhadas aos assistentes para lanarem no sistema, mais uma vez conferida se a nota foi emitida corretamente, se possui arquivo eletrnico, se h pedidos no sistema, caso no haja pedido ou arquivo eletrnico o setor de compras avisado para que providencie. A entrada da nota s feita com o arquivo eletrnico da nota, atravs do leitor de cdigo de barras que identifica esse arquivo e assim feito o registro no sistema da empresa. Logo em seguida gerado um documento chamado bnus cego (para cada nota fiscal), documento onde consta apenas a descrio dos produtos para conferncia da mercadoria, e o recibo com o valor da descarga que dever ser pago para que seja feito o recebimento, aps o pagamento, o motorista convocado pela placa do veculo e nome da transportadora para posicionar-se na doca. O veculo aberto e retirado todas as caixas e dispersas no Box (espao reservado para conferncia), que feita atravs do coletor de dados que faz a leitura do item pelo cdigo de barras, o conferente verifica se o mesmo produto e digita a quantidade contada e a data de validade, esse procedimento repetido para todos os itens. Ao finalizar, o conferente pede para que o assistente feche o bnus referente sua conferncia utilizando o sistema da empresa (WMS), nesse momento se houve uma contagem errada o software ir informar o

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item que tem quantidade divergente da nota fiscal e tambm se a data de validade est comprometida. Caso ocorra erro na contagem, informado ao conferente qual item est errado e refeita a contagem apenas do item em questo; caso a data de validade esteja comprometida necessrio o aval do Diretor Comercial para saber se devolve ou no a mercadoria. Em casos de produtos avariados, ou seja, embalagens danificadas ou totalmente vencidos, alm de itens errados, o prprio setor logstico tem autonomia para efetuar devolues. Se tudo estiver certo, so emitidas, atravs do WMS, etiquetas de cada item com sua devida descrio, cdigo interno e informaes de localizao para armazenamento, e colocadas em seus respectivos produtos, feita a movimentao atravs da empilhadeira ou paleteiras para seus pontos de estocagem. O motorista liberado. Se houver devoluo, ele apresenta a mercadoria na portaria, recebe a nota de devoluo, assina o canhoto e vai embora. As notas fiscais so encaminhadas ao setor de compras para liberao da mercadoria para venda. Por vezes ocorre de algumas cargas estarem completamente mal formadas com caixas reviradas dentro do veculo, e isso compromete a qualidade no recebimento e mais ainda a programao do dia, nesses casos o fato registrado atravs de fotografias e encaminhadas ao setor de compras para que este comunique ao fornecedor sobre as condies em que foi entregue a mercadoria e exigir que o mesmo providencie que nas prximas entregas isso no volte a ocorrer. Outro problema encontrado no cadastro dos produtos que muitos esto com cdigo de barras zerado ou errado, o que afeta o recebimento de mercadorias, pois impede que o leitor de cdigo de barras identifique o produto, isso atrapalha o andamento das atividades. Na sequncia ser tratado como a empresa gerencia seus estoques para distribuio. 4.2.2.2 Estoques de Distribuio

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Quanto aos tipos de estoques mantidos na empresa, a mesma mantm apenas estoque de produtos acabados, j que a principal atividade a distribuio de produtos no atacado para o setor de varejo. Quanto disponibilidade das informaes de estoque, o sistema de gerenciamento utilizado pela empresa possui a tecnologia ERP (Planejamento de Recursos Empresariais) e dispe do mdulo WMS (Sistema de Gerenciamento de armazns), o que permite obter informaes sobre o estoque como: visualizar a qualquer tempo a composio do estoque atravs de relatrios que emitem informaes sobre a relao completa dos produtos por fornecedor, podendo subdividi-los por categorias em que estejam cadastrados, com a quantidade disponvel de estoque, quantidades prximas do vencimento, quantidade reservada do dia (refere-se aos pedidos ainda no faturados), informa quanto de estoque em moeda e em peso, informa quantos dias de estoque tem cada item; o sistema permite bloquear estoques para venda devido estar avariado ou reservado para determinado cliente. Quanto interface com vendas/suprimento, os gerentes de vendas, supervisores e assistentes de vendas tm acesso aos relatrios personalizados com todas as informaes sobre o estoque, a equipe de vendedores tem disponvel no palm top informaes sobre quantidades de estoque dos itens e seus preos de venda; para o setor de compras, os relatrios emitem uma sugesto do estoque ideal baseado no giro semanal e mensal, sugere a quantidade da prxima compra, porm esta ltima sugesto no confivel, pois um produto de alto giro pode ter ficado sem vendas durante um perodo devido ruptura no fornecimento e o sistema entende que o produto no gira bem, logo far uma sugesto abaixo da quantidade demandada, logo a compradora se baseia apenas nas informaes de giro de estoque e dias de estoque para solicitar a quantidade da prxima compra. O assistente de PCL (Planejamento e Controle Logstico) acompanha os estoques, pelo sistema, identifica os itens que esto prximos do vencimento e encaminha um relatrio aos gerentes de vendas e de compras com as quantidades e datas de vencimento para que sejam feitas aes de vendas, colocando a preos mais baixos e assim evitar a perda dos produtos. De forma gerencial, as informaes dos estoques atuais, aliados s previses de vendas e aos pedidos que esto para ser entregues auxiliam na definio das metas de vendas e de compras do ms. Esses produtos, enquanto no so distribudos so mantidos na empresa em depsitos, mediante alguns procedimentos de armazenagem, conforme mostrado na sequncia.

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4.2.2.3 Depsito/Armazenagem/manuseio de materiais O depsito consiste em uma rea destinada armazenagem de produtos, o layout utilizado na planta baseado no giro dos produtos que facilita a movimentao na separao dos pedidos, ilustrado na Figura 6:
ENTRADA PRINCIPAL

ENTRADA SECUNDRIA

DOCAS DE RECEBIMENTO E EXPEDIO

Figura 7: Layout utilizado na empresa Fonte: Prpria
Legenda: VERDE:rea para armazenagem dos produtos da empresa estudada VERDE ESCURO: rea para armazenagem dos produtos de outra empresa do grupo AZUL: sala da gerncia logstica AZUL CLARO: rea destinada armazenagem de produtos avariados CINZA: expedio para clientes VERMELHO: sala de mquinas LARANJA: armazenagem de produtos para prmios AMARELO: setor de faturamento

O depsito possui uma porta principal e outra secundria que d acesso rea de armazenagem, conta com sistema de cmeras de vigilncia e sala de mquinas onde so feitos reparos mecnicos em empilhadeiras, paleteiras e outros equipamentos utilizados; sala de faturamento e de operaes. O depsito est organizado com estrutura porta-palete, dispostos na vertical, que formam 13 ruas verticais e 1 rua horizontal que permite a movimentao rpida para qualquer local do armazm. Dessas ruas, 5 so destinadas empresa estudada e as outras 7 pertencem

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outra empresa do grupo que atua no mesmo setor, porm na modalidade de Atacado. As estruturas porta-paletes formam prdios que so divididos em nveis e estes nveis so divididos em apartamentos, estes representam a localizao exata onde est estocado determinado item. O nvel 0 chamado de picking, local onde ficam os produtos que sero retirados pelos separadores para montar os pedidos, esse nvel definido at o limite onde a mo humana puder alcanar. Os nveis acima do 0, representam a rea de armazenagem, que a fonte de ressuprimento do picking, ou seja, quando faltar algum item no nvel 0, o picking ser reabastecido pelo estoque disponvel nos nveis acima. A organizao do picking feita com base no giro dos produtos, ou seja, os produtos mais solicitados localizam-se na ponta da estante mais prxima da expedio para facilitar a separao. O abastecimento do picking feito atravs do WMS que emite um relatrio no qual informado qual item precisa ser reabastecido e o endereo exato de onde retirar o produto nos nveis acima (rea de armazenagem). A imagem abaixo (Figura 7) ilustra a estrutura porta-palete (a imagem no da empresa estudada):

Figura 8: Estrutura Porta-palete Fonte: logismarketing.ind.br

O depsito possui 9 docas (tambm chamadas de Box): numa mdia, 5 so destinados para recebimento de mercadorias, 3 para expedio de cargas e 1 para recebimento de devolues de clientes. Dependendo do fluxo de atividades, podero ser utilizados da maneira

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mais vivel e no determinado. No turno da noite, o recebimento de mercadorias no funciona, apenas expedio e recebimento de devolues de clientes. Internamente, os Box so divididos por grades metlicas que lembram o aspecto de uma caixa, por isso a denominao, alm de permitir a comunicao entre as pessoas. Quanto tipo de acessrios e equipamentos para armazenagem e manuseio, so utilizados coletores de dados para leitura de cdigos de barras no recebimento de mercadorias, palete, paleteiras, empilhadeiras eltricas, estrutura porta palete. As figuras 8, 9,10, 11, e 12 abaixo ilustram esse tipo de equipamento utilizado:

Figura 9: Paleteira Fonte: empilhadeiramanual.com.br

Figura 10: Paleteira eltrica Fonte: empilhadeiramanual.com.br

Figura 11: Empilhadeira eltrica Fonte: empilhadeiramanual.com.br

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Figura 12: Coletor de dados Fonte: openonline.com.br

Figura 13: Palete de madeira Fonte: logismarketing.ind.br

Os equipamentos utilizados se adequam necessidade da empresa e so suficientes para realizao das atividades dentro do armazm. importante ressaltar que, apesar da estrutura fsica ser uma das maiores do Nordeste, falta espao para armazenamento de mercadorias, pois alguns volumes so deixados no ptio cobertos por lonas devido a falta de espao. Isso se deve ao crescimento obtido pela empresa estudada de mais de 80% nos ltimos trs anos, em termos de faturamento e, at ento, no foi feito nenhuma alterao no armazm, porm j existe um projeto de ampliao, mas sem previso de incio das obras e uma construo em andamento de um depsito nas dependncias da empresa que visa dar apoio ao armazm principal.

4.2.2.4 Processamento de pedido

No processamento de pedido do cliente, a negociao feita com a visita do vendedor, podendo ser feita semanal, quinzenal ou mensal conforme a necessidade do cliente. O valor mnimo de cada pedido de R$ 100,00. O limite para as trs primeiras compras R$ 500,00 vista, aps esse prazo permitido o aumento desse limite de compras; at R$ 3.000, o gerente de vendas pode autorizar o limite, acima desse valor apenas o diretor comercial pode autorizar. Cada vendedor possui uma rota diria de clientes a serem atendidos e trabalham com a possibilidade de conceder 5% de desconto nos itens, porm produtos de alto giro no recebem o desconto e semanalmente lanado promoes, geralmente preo baixo ou combos promocionais (na compra de X caixas de determinado produto o cliente leva um brinde que pode ser lavadora, ventilador, DVD entre outros, ou os prprios produtos da empresa). Apenas a equipe 1 possui catlogo para todos os vendedores, pois o fornecedor investe alto nesse tipo de material de divulgao; as outras duas tabelas esto escassas de catlogos, possuindo poucos de algumas indstrias, h fornecedores que sequer existe esse tipo de recurso. Sobre esse assunto, DALPHORNO, presidente do Maxxi Atacado em entrevista Revista Distribuio, 2010 diz que quando voc consegue colocar na mo do cliente uma revista de distribuio, com uma gama e sortimento importante, voc passa a lhe dar acesso a

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coisas que ele no est vendo, despertando nele a vontade de ampliar a gama de produtos como empreendedor. Toda a equipe trabalha com palm top, que esto sendo substitudos por tablets pois desempenham a mesma funo e so mais baratos, tambm no apresentam tantos problemas tcnicos como os outros. Os pedidos so transmitidos e processados atravs do palm top (ou tablet), podendo ser passados a qualquer hora do dia. Em caso de pedidos negociados a preo menor ou com algum prmio so passados atravs do formulrio de pedido por email. Ainda, muitos vendedores enviam pedidos com descrio incompleta, sem cdigos, escritos manual com letra ilegvel, tambm por mensagens atravs do palm com descries abreviadas e mal formuladas as mensagens. Os palms top funcionam atravs de um software de uma empresa que faz esse gerenciamento das informaes, aps o vendedor passar o pedido necessrio realizar um procedimento no sistema interno da empresa para que os pedidos sejam baixados e possam ser visualizados. De imediato o sistema j faz uma anlise dos pedidos, verificando o crdito do cliente, os ttulos em atraso, a margem de lucro do pedido, a disponibilidade de estoque, todos esses critrios so levados em conta para que os sistema identifique o pedido como liberado. Caso o cliente no tenha limite de crdito ou alguma pendncia financeira ficar bloqueado, impedindo que siga o fluxo normal. Os pedidos que ficarem bloqueados por algum motivo so cancelados todos os sbados pelo setor financeiro, ento o setor comercial tem esse intervalo para resolver as pendncias. Em caso de limite, o vendedor far a solicitao de aumento atravs de um formulrio padro, que dependendo do valor poder ser autorizado pelo gerente; o prprio vendedor fica responsvel pela cobrana dos ttulos em aberto para que os pedidos bloqueados sejam liberados e os ttulos em atraso so descontados da comisso do vendedor por partes e quando o cliente quitar o dbito o profissional de vendas ressarcido. O prprio sistema agrupa os pedidos na rota em que o cliente esteja cadastrado, por isso importante manter o cadastro do cliente correto, principalmente a cidade. As rotas so definidas pelo conjunto de cidades circunvizinhas e nomeada pela cidade de maior importncia econmica. As rotas subdividem-se em praas, cada cidade que compe uma rota denominada praa. O sistema roteiriza e sequncia as rotas de entrega, sequencia as praas e os pedidos pelo endereo mais prximo. Para cada dia da semana existe uma roteirizao a ser seguida, porm no seguido risca o que tem no sistema, o coordenador de faturamento, responsvel pela montagem de

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cargas possui um cronograma dirio em uma planilha de Excel, recebe um relatrio do setor de transporte que indica os veculos disponveis para aquele dia e tem como parmetros que uma para uma rota de 120 km no sair nenhuma carga abaixo de R$ 20.000,00 e at 250 km o valor mnimo de uma carga no ser menos de R$ 35.000,00, ou ainda de acordo com as cidades, exemplo: para Campina Grande o valor mnimo de uma carga de R$ 10.000,00. Num mesmo dia, se houver necessidade, podem ser includas rotas que no estavam na programao, dependendo da necessidade, bem como retirar rotas da programao. A dificuldade em montar cargas est no nmero de pedidos bloqueados, pois sempre existem cargas que no foram montadas devido falta de pedidos que completassem o valor mnimo exigido, para isso a empresa faz um acompanhamento dos pedidos bloqueados e indica as rotas que deixaram de ser atendidas por no completar o valor mnimo e os pedidos que poderiam ter completado, o relatrio com essas informaes passado diariamente por um assistente para os gestores tomarem providncias. Depois que montada uma carga, o operador realiza os procedimentos no sistema que gera as ordens de servio, documento utilizado para separao da mercadoria, que j informa o local exato de onde o separador vai pegar a mercadoria, informa a quantidade de estoque disponvel no picking, se no houver suficiente informado de onde tirar a quantidade faltante nos nveis acima. Na separao de pedidos so emitidos blocos de OS (Ordem de Servio) correspondentes a cada carga que ser montada, em ordem inversa, estes documentos so disponibilizados no Box onde o caminho ser carregado e constam nele informaes da localizao exata do item nos pontos de estocagem e suas quantidades requeridas, alm de informar o estoque no picking e se a quantidade no for suficiente sinalizado de onde retirar. O separador pega o limite de OS que conseguir acomodar os pedidos correspondentes em um pallet, separa-os e depois de separados passam pelo conferente que vai averiguar se a separao ocorreu de forma correta. Aps a conferncia dos pedidos, estes so organizados dentro do veculo pelos arrumadores na ordem inversa (o primeiro a entrar ser o ltimo a ser entregue), no utilizado nenhuma embalagem especial, a no ser para produtos como insetcidas, sabo em p, gua sanitria e outros do tipo, que so transportados em caixas plsticas. O CD (Centro de distribuio) no possui reas delimitadas de separao, ou seja cada separador responsvel pelo pedido que tem em mos, independente da localizao dos itens no estoque. Depois de montada a carga, esta lacrada e as ordens de servio so encaminhadas ao faturamento para que sejam emitidas as notas fiscais. O bloco de notas

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organizado na ordem inversa que esto os pedidos dentro do veculo e so entregues junto com o romaneio ao motorista que segue para entrega. Na sequncia, ser tratada a questo do transporte. 2.2.5 Transporte O modal de transporte utilizado apenas rodovirio. A empresa trabalha com 71 veculos prprios divididos em: Mercedez , Truck, Toco, sendo 1 carreta (esta para realizar coletas em fbricas que no trabalham com frete CIF). E trabalha com mais 11 veculos terceirizados. Todos so rastreados via satlite. Os pedidos so transportados em sua embalagem de fbrica, organizados no caminho, de modo que fiquem bem separados, apenas produtos perigosos como inseticidas so transportados em caixas plsticas para evitar que o cheiro forte contamine os outros produtos. Como a maioria dos pedidos feita por unidades, ocorre de alguns itens que no completem uma caixa irem soltos no caminho, o que pode prejudicar a integridade fsica dos mesmos, em trechos que as estradas estejam irregulares. A empresa recebe reclamaes principalmente das sandlias Dup, que j vm de fbrica sem embalagem prpria, todas so organizadas na caixa master que vem com 12 pares e so revendidas por pares. Quanto a responsabilidade sobre o custo de frete, a empresa trabalha com frete CIF, ou seja, o custo diludo no preo dos produtos, portanto no cobrada nenhuma taxa adicional. A entrega feita em at 24 horas para Campina Grande, Joo Pessoa e as cidades circunvizinhas. Para o serto do estado, o prazo de at 48 horas, contados a partir do faturamento do pedido. A empresa trabalha com ajudante para descarregar a mercadoria no cliente apenas nas cidades Campina Grande e Joo Pessoa, para as demais rotas, se o cliente no tiver quem descarregue, acorda-se aleatoriamente, sem nenhum vnculo empregatcio ou servio de terceirizao um sujeito qualquer que fao o trabalho por uma remunerao X. Os motoristas trabalham apenas 8 horas por dia, com intervalo de 2 horas para almoo, e so impedidos de dormirem na cabine do veculo em atendimento lei que regulamenta a profisso de motorista, para isso a empresa j comea a cadastrar pousadas que ofeream esse tipo de servio e assim o motorista j ter um local onde ficar quando passar por determinada cidade. As despesas do motorista so custeadas pela empresa. No caso do cliente no quiser receber o pedido no momento da entrega, o motorista entra em contato com o pessoal da sala de trfego, informa o problema, que pode ser por falta de item, por no ter feito o pedido ou por no ter condies de receber no momento devido

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suas atividades. Imediatamente o gerente de vendas informado para tentar convencer o cliente a receber a mercadoria, caso no tenha outra opo ele autoriza uma reentrega que dever ser agendada com o cliente. Em caso de falta, o cliente preenche o formulrio e entrega ao motorista para que o mesmo retorne essa informao empresa e seja gerado um crdito para o cliente. O motorista pode receber pagamentos de clientes at o valor limite de R$ 500,00. 4.2.6 Atividade de apoio em nvel de servio ao cliente A empresa oferece os seguintes servios de ps-venda: material promocional como cartazes, displays e brindes para impulsionar as vendas no cliente; recolhimento e ressarcimento de avarias (produtos vencidos ou embalagens danificadas na entrega) que dever ser feita atravs de formulrio de avaria; realizao de eventos nos estabelecimentos dos clientes com degustao de produtos e sorteio de prmios; promotores de vendas que cuidam do abastecimento das gndolas e visual das mesmas para rotas de clientes com faturamento expressivo; 1 assistente comercial para cada equipe de vendas que pode informar sobre a situao do pedido e passar outras informaes necessrias. A comunicao com o cliente apresenta falhas, pois os clientes ligam para a central telefnica da empresa e sempre ocorre da ligao passar por vrios setores at que cheguem ao setor desejado, e o e-mail informado na nota fiscal de uso do setor de compras para recebimento de arquivos eletrnicos das notas fiscais. 4.3 SUGESTES DE MELHORIA Com base nas informaes obtidas e nos problemas encontrados, sugere-se que sejam feitas as seguintes aes, visando a melhoria das atividades: Estrutura das equipes de vendas percebeu-se que a estrutura das equipes no est

atendendo fielmente o sentido da distribuio que trabalhar com um nmero limitado de indstrias, para que se tenha foco nos negcios. Como a criao de uma quarta equipe seria invivel no momento, sugerido que seja criada uma equipe de vendas exclusiva com um nmero limitado de vendedores para atender as principais cidades do estado como Campina Grande, Joo Pessoa, Cajazeiras, Patos e Sousa, esses vendedores trabalhariam focados nas trs maiores indstrias e estariam subordinados ao mesmo gerente da equipe 2, que tem

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recebido mais reclamaes por parte das indstrias, enquanto os demais vendedores continuariam trabalhando normalmente em outras rotas. Esse tipo de diviso j existe na empresa com o fornecedor de sandlias que possui vendedores exclusivos nas principais cidades do estado. Atualizao nas informaes do cadastro dos produtos - faz-se necessrio uma

atualizao no cadastro de todos os produtos, pois segundo relato do pessoal que trabalha no recebimento de mercadorias, muitos deles esto sem cdigos de barras e outros no coincidem com os cdigos que vm de fbrica. A conferncia feita atravs dos coletores de dados, que identificam o produto, atravs do leitor de cdigo de barras, quando ocorre essa divergncia, o conferente tem de procurar ajuda ao pessoal da mesa de operaes para identificar o item no sistema, dificultando assim, o trabalho. Esse tipo de problema afeta tambm o envio de informaes atravs do EDI, ocasionando demora no envio dos dados ao fornecedor, pois todas as informaes do produto, como vendas e estoque so identificadas atravs do cdigo de barras. Prazo de validade - Outro fator que, por vezes, atrasa o recebimento de mercadorias

o fato de chegar produtos com validade comprometida e apenas o Diretor comercial ter autonomia para decidir se devolve ou recebe a mercadoria. Como o mesmo muito comprometido com outras atribuies e sempre est participando de reunies, geralmente o setor da logstica demora para obter uma resposta e o veculo demora mais tempo que o previsto ocupando uma doca de recebimento, ento sugerido que a Gerente de Compras tenha autonomia para decidir sobre esse tipo de questo. Embalagem de transporte deve ser redobrada a ateno embalagem de

transporte, pois apesar da empresa possuir arrumadores de cargas, muitos itens vo soltos, sem uma embalagem secundria que proteja contra danos, isso ocorre devido um aspecto da distribuio que a venda de produtos unitrios, pode-se utilizar caixas de papelo de produtos que dispensam a embalagem secundria, o cuidado deve ser redobrado principalmente com a linha de sandlias que no possuem embalagem unitria. Ferramentas de apoio s equipes de vendas 2 e 3 - sugere-se que sejam criados dois

tipos de catlogos, um para cada tabela com os principais produtos de cada uma, pois como a

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equipe 1 trabalha apenas com uma indstria a mesma providencia esse tipo de material, nas outras duas h falta desse recurso que facilita a apresentao do produto ao cliente. Tambm interessante exigir dos vendedores que os pedidos negociados sejam transmitidos atravs da planilha de pedidos da empresa, quando houver a necessidade, e enviados por email para que no haja erros de digitao e consequentemente erros na entrega. Comunicao com o cliente sugere-se melhorar o canal de comunicao atravs da

instalao de uma Unidade de Resposta Audvel (URA), com opes de encaminhamento para os setores comercial, logstica, financeiro e RH da empresa, pois ocorre da ligao passar por diversos setores at que chegue ao interesse do cliente. E atualizar o email de contato que sai na nota fiscal, pois o atual de uso do setor de compras. Aluguel ou compra de galpes que so feitos de estrutura metlica e cobertos por

lonas, para armazenamento de mercadorias que encontram-se no ptio por falta de espao fsico at que seja ampliada a capacidade do armazm principal. Esse tipo de estrutura protege contra chuva, sol e outros fatores ambientais. A empresa possui espao para implantao desse tipo de apoio. De maneira geral, algumas observaes podero ser feitas de imediato e so prticas simples que podem contribuir para melhorar as atividades, como a atualizao no cadastro de produtos e a exigncia aos vendedores a transmitir os pedidos apenas na planilha padro da empresa. Outras sugestes requerem mais ateno da gerncia da empresa, pois envolvem maiores custos como a instalao da URA (Unidade de Reposta Audvel), de um galpo temporrio, confeco de catlogos e da criao de uma equipe de vendas exclusiva com nmero limitado de vendedores.

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5. CONSIDEARES FINAIS Mediante o exposto, o objetivo do trabalho foi mostrar como ocorre o processo logstico de distribuio da empresa objeto do estudo. A empresa estudada faz uso, com outra empresa do grupo empresarial ao qual pertence, do mesmo centro de distribuio e da equipe logstica desde os separadores at gerentes e toda a frota de caminhes e servios de tecnologia. O depsito, apesar de ser um dos maiores da regio est pequeno para as operaes, pois nos ltimos trs anos a empresa aumentou seu faturamento em mais de 80 %, com isso faz-se necessrio rever a estrutura para estocagem, pois muitos produtos encontram-se no ptio cobertos por lonas por falta de espao fsico, apesar de estar sendo construdo um depsito menor que vai funcionar como um pulmo, foi sugerido o aluguel de galpes que so feitos em estrutura metlica e cobertos por lonas para proteger os produtos da umidade ou do calor excessivo, evitando, assim, perdas desnecessrias, enquanto no resolvido o problema de espao para armazenagem. A falta de espao compromete tambm o recebimento de mercadorias, causando desconforto com atitudes de motoristas que ameaam ir embora sem descarregar, devido a demora. Apesar da frota de veculos da empresa ser numerosa, ainda faz uso de terceiros para atender demanda em momentos de altos ndices de vendas. O cuidado com a embalagem de transporte deve ser redobrado, pois como os itens so vendidos por unidade podem ficar dispersos no caminho ou terem a embalagem danificada, principalmente em trechos onde as

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estradas estiverem em condies precrias, faz necessrio o uso de caixas de papelo que acomodem os produtos. A empresa estudada trabalha com o desenvolvimento de marcas no varejo, logo a logstica est alinhada para esse objetivo e cada vez mais satisfazer o consumidor com o servio de entrega. O principal objetivo da distribuio trabalhar com equipes focadas, nota-se que as divises 2 e 3 esto com um nmero elevado de indstrias o que tira o foco dos vendedores, prejudicando as vendas de fornecedores maiores. Foi sugerido rever a estrutura e de incio criar equipes de vendas exclusivas com um nmero limitado de vendedores, dentro da mesma equipe, trabalhando com um nmero limitado de indstrias em cidades estratgicas como Campina Grande, Joo Pessoa, Patos, Sousa e Cajazeiras. O processo da logstica da empresa pode ser considerado eficiente, pois dispe de recursos humanos, materiais e tecnologia necessrios para atender a necessidade dos clientes, porm ainda deve aumentar sua capacidade de armazenamento, dar mais ateno embalagem do transporte e melhorar a comunicao com o cliente no ps-venda. Assim, o trabalho contribui para produo acadmica sobre o tema logstica, para formao e aprendizado do aluno pesquisador e serve de base para futuras pesquisas relacionadas com o tema. Como sugesto de pesquisa pode-se citar: Gesto de custos logsticos, Gerenciamento da cadeia de Suprimentos, Relacionamento com fornecedores, Nvel de servio logstico, Gerenciamento estratgico de transportes, entre outros.

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APNDICE ROTEIRO DE ENTREVISTA UTILIZADO NA PESQUISA 1 DESCRIO DAS ATIVIDADES DA EMPRESA a) Histrico b) Mix de produtos c) Capacidade do sistema d) Atividades terceirizadas e) Instalaes fsicas f) Mercados fornecedores g) Mercados compradores h) Composio da empresa 2 DISTRIBUIO FSICA: aspectos gerais a) Mercado geogrfico atendido b) Tipo de cliente atendido (segmento de mercado) c) Canais de distribuio utilizados d) Possibilidade de alterao do tipo de canal utilizado e) Utilizao de TI em atividades logsticas 3 COMPONENTES DA DISTRIBUIO 3.1 Atividades de Suprimento a) Localizao das principais fontes de abastecimento b) Critrios para seleo de fornecedores c) Tipo de fonte utilizada (nica, mltipla) d) Mtodo de ressuprimento 3.2 Estoques de Distribuio a) Tipos de estoques mantidos na empresa b) Disponibilidade das informaes de estoque c) Interface com vendas/suprimento

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3.3 Depsito/Armazenagem/manuseio a) Tipo de layout utilizado na planta b) Aspectos do layout na rea de armazenagem c) Tipo de acessrios para armazenagem e manuseio d) Tipo de equipamento para armazenagem e manuseio 3.4 Processamento de pedidos a) Atividades desenvolvidas no Armazm (recebimento de mercadorias, separao de pedidos etc) 3.5 Transporte a) Tipo de modal utilizado b) Tipo de transporte utilizado (particular, contratado) c) Aspectos da embalagem de transporte d) Responsabilidade sobre o custo de frete (CIF, FOB)