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UNIVERSIDAD TCNICA FEDERICO SANTA MARA

ProntoWash: Lavando los coches del mundo al ritmo del tango


Caso de estudio: Control de gestin
Marcia Fuentes Lizana Benjamn Gmez Luks Cesar Pez Fandez 22/05/2013

Universidad Tcnica Federico Santa Mara Gestin Estratgica I Profesor: Jaime Rubn de Celis Integrantes: Marcia Fuentes Lizana, Benjamn Gmez Luks, Csar Pez Fandez

Contenido
RESUMEN ........................................................................................................................................ 3 1. 2. Descripcin de la compaa .................................................................................................... 3 Anlisis industrial .................................................................................................................... 4 2.1 2.2 3. Macroentorno: Anlisis PESTA ........................................................................................ 4 Microentorno: Fuerzas de Porter .................................................................................... 7

Crecimiento de PW y su situacin actual. ............................................................................... 8 3.1 Anlisis de franquicias ................................................................................................... 10

4.

Anlisis de recursos y capacidades ....................................................................................... 12 4.1 4.2 4.3 Recursos Tangibles ........................................................................................................ 12 Recursos Intangibles...................................................................................................... 14 Recursos Humanos. ....................................................................................................... 15

5.

Anlisis VRIO.......................................................................................................................... 15 5.1 5.2 5.3 Capacidad de innovacin en el diseo de sus equipos ................................................. 16 Capacidad de mantener un estndar de servicio .......................................................... 17 Variedad de tipos de servicio ........................................................................................ 17

6.

Cuadro de mando integral (CMI)........................................................................................... 18 6.1 6.2 Diseo CMI propuesto a ProntoWash ........................................................................... 19 Factores importantes a considerar en la implementacin ........................................... 20

7. 8.

Conclusiones.......................................................................................................................... 22 Bibliografa ............................................................................................................................ 24

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RESUMEN
ProntoWash (PW) es una compaa de origen Argentino que realiza el lavado de coches estacionamientos de centros comerciales, hipermercados u oficinas corporativas, la cual crecido rpidamente a nivel mundial a lo largo del tiempo. Esto ha sido posible mediante diferenciacin en el servicio de lavado ecolgico de automviles, expandiendo sus puntos ventas en todo el mundo mediante el uso de franquicias. en ha su de

Al ritmo del crecimiento que lleva, ProntoWash se est viendo enfrentada al problema de control de gestin, relacionado a cmo evaluar el desempeo de sus puntos de ventas por medio de las franquicias. Para ello, la compaa est pensando en implementar un Balanced Scorecard, pero no tiene claro si es posible aplicarlo al nivel de operaciones de la firma. Junto con las propuestas para PW, se realiza un anlisis industrial tanto del macro como microentorno, y un estudio de sus recursos y capacidades que la empresa puede o est explotando obteniendo con ello alguna ventaja frente a sus competidores.

1. Descripcin de la compaa
ProntoWash es una empresa que surgi en Argentina en el ao 2001, la cual brinda la concesin de franquicias nacionales del sistema de lavado de autos para estacionamientos. stas pueden estar ubicadas en centros comerciales, hipermercados, oficinas corporativas, complejos, entre otros. El concepto detrs de ProntoWash, consiste en maximizar el tiempo disponible de los clientes utilizando el tiempo ocioso en que el automvil se encuentra en el estacionamiento de los locales antes mencionados, ofreciendo de esta manera, un servicio de valor agregado junto con la posibilidad de que el cliente aproveche el tiempo para realizar otras actividades. En cuanto a los servicios ofrecidos, ProntoWash posee distintos niveles de servicios para adaptarse a las preferencias y necesidades del cliente: lavado general, servicios de detalle y servicios de embellecimiento y mantenimiento del vehculo. Todas las herramientas y suministros que el personal necesita para brindar un servicio completo van dentro de una carretilla azul y amarilla, llamada carrito de lavado, con forma de ovoide, la que el empleado desplaza de coche en coche dentro del estacionamiento del socio comercial de ProntoWash. ProntoWash es la creadora de un sistema innovador de lavado, precursora del lavado ecolgico de vehculos ya que utiliza insumos biodegradables y optimiza el uso de agua y energa, recursos que en algunos pases es limitado o est restringido. Roco a baja presin remueve el polvo del vehculo y la locin milagrosa que el personal utiliza para pulir la carrocera es biodegradable y no produce espuma. Por otro lado, los paos de microfibras utilizados, se enviaban a una empresa

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de lavado industrial con elevados estndares ecolgicos, a fin de ser aprovechados nuevamente. Finalmente, y lo que ms llama la atencin y lo que realza la compaa, es el mnimo gasto de agua en cada lavado (1 litro), comparado con los autoservicios que consuman de 60 a 100 litros, y los servicios automticos hasta 300 litros en cada lavado. Adems de los servicios personalizados, ProntoWash desarroll el concepto de AutoSpa, los cuales tambin se emplazaron en los estacionamientos de centros comerciales, a diferencia claro, que se les asign a los AutoSpas una seccin de hasta 20 lugares para estacionarse y su estructura es semejante a una tienda de campaa, lo que le otorg mayor visibilidad a la marca. En la actualidad cuenta con ms de 350 franquiciados individuales alrededor del mundo, operando ms de 3.000 equipos de lavado. Por otro lado, la compaa posee alianzas estratgicas con varias de las principales cadenas de centros comerciales e hipermercados como IRSA (Centros comerciales), WalMart, Carrefour, Coto, Libertad.

2. Anlisis industrial
Se define la industria como La industria del lavado de vehculos, la que incluye los mercados del lavado en casa y el servicio de lavado profesional: autoservicio, automtico y detailing (servidores especializados). De acuerdo a esto, se realiza un anlisis del macro y micro entorno, enfocado en el desarrollo de un PESTA y de las Fuerzas de Porter de sta industria. 2.1 Macroentorno: Anlisis PESTA Factores Polticos A nivel mundial, los factores polticos que afectan a esta industria van variando dependiendo del pas que se est analizando para establecer una firma que lave automviles. Por lo tanto, las legislaciones son variadas pero es claro que existen dos componentes muy importantes que afectan las regulaciones: el primero es el medio-ambiente y el segundo es el lugar en donde se realiza el lavado. Con respecto al primero es evidente la preocupacin de la comunidad al gasto en agua ejemplificado en lo visto en EE.UU el ao 2002, donde una sequa motiv la prohibicin de lavar coches o banquetas en la ciudad de New York. En Londres el ao 2006, en Ankara y Turqua en el 2007 se tomaron medidas parecidas. En el caso de la segunda, hay que tener presente lugares especficos en una ciudad donde queda estrictamente prohibido realizar este rubro, ya sea por razones de vialidad u otras. Como mtodo de prevencin es necesario estar muy atento a los factores legales, la siguiente figura muestra como ProntoWash tiene distribuidos sus franquiciadores en el mundo.

Universidad Tcnica Federico Santa Mara Gestin Estratgica I Profesor: Jaime Rubn de Celis Integrantes: Marcia Fuentes Lizana, Benjamn Gmez Luks, Csar Pez Fandez Factores econmicos Con respecto a este factor es necesario mencionar que las crisis econmicas pueden afectar a la industria del servicio de lavado de automviles especficamente en la elasticidad precio-demanda de los clientes, ya que el servicio en s lo que busca es dar tiempo libre a las tardes, vacaciones o fines de semana a los clientes. Por lo tanto no es trivial este factor ya que el servicio no representa un recurso de primera categora. Por otro lado es necesario recalcar que el mercado global segn los clculos del ao 2007, el lavado de coches tena un valor de 100 mil millones de dlares y solo en Amrica de Norte, los clientes gastaban cerca de 24 mil millones de dlares al ao en ms de 100.000 establecimientos comerciales del ramo. Factores sociales Todas las formas de lavar autos, incurran en un costo monetario para los consumidores y les quitaba tiempo libre como se menciono anteriormente. Por lo tanto la industria obtuvo una gran aceptacin en economas con aumento de ingresos individuales como los EE.UU. Es til mencionar los tipos de lavado de auto. La siguiente figura muestra la distribucin de los consumidores con respecto al tipo de lavado de auto en EE.UU.

Ilustracin 1 Tipo de lavado de automvil ms usado en EE.UU (2002)

Por otro lado es muy importante destacar que en algunos pases no se han tenido buenas experiencias en lo que respecta al servicio de lavado, ya que el sector tena fama de evadir impuestos y recurrir a prcticas poco profesionales, adems de padecer por la falta de lealtad y de confianza de sus clientes. La razn de esto es porque la industria se encuentra muy fragmentada y compuesta por muchos oferentes pequeos.

Universidad Tcnica Federico Santa Mara Gestin Estratgica I Profesor: Jaime Rubn de Celis Integrantes: Marcia Fuentes Lizana, Benjamn Gmez Luks, Csar Pez Fandez Factores Tecnolgicos El factor tecnolgico dentro de esta industria actualmente est enfocado en minimizar el agua que se debe utilizar para el lavado de autos, eliminar compuestos nocivos para el ambiente en los compuestos utilizados para el lavado y por otro lado encontrar un mayor grado de automatizacin aspirando al primer objetivo y siguiendo los buenos resultados de un lavado manual. Cabe destacar que existen varios tipos de lavados de autos que buscan minimizar el agua utilizada como el propio lavado en el hogar, el automtico visto generalmente en las bencineras y el lavado en seco (por ejemplo, una mezcla utilizada por ProntoWash). En el factor ambiental se presentar un cuadro comparativo de estas tres modalidades en lo que respecta al consumo de agua. Con respecto a la automatizacin es necesario recalcar que hasta ahora existen mtodos automticos de lavado que son fruto de varios aos de aumentar la robustez de estos procesos, pero an presentan grandes desventajas como las altas probabilidades de que el automvil tenga secuelas por el lavado agresivo. Factores ambientales Actualmente este es uno de los factores ms importantes dentro de esta industria, como ejemplo esta lo ocurrido en EE.UU en donde a lo largo de la dcada de los aos noventa del siglo XX y a principios del siglo XXI, un nmero creciente de comunidades tanto en EE.UU como otros pases propusieron que se prohibiera el lavado domstico de coches, a causa del enorme desperdicio de agua que implicaba. Adems, cientficos y activistas ambientales manifestaron su preocupacin por el efecto nocivo de los qumicos disueltos en el agua utilizada al lavar coches en casa o en establecimientos profesionales; el nonyfenol, por ejemplo, un compuesto que se encuentra en algunos jabones para coche, es perjudicial para la vida marina silvestre. La ilustracin 2 muestra ventajas de los tipos de lavados, el primero es equivalente al lavado en el hogar, el segundo es el servicio automtico y el tercero es similar al lavado en seco. Es destacable la diferencia de galones de agua necesarios para realizar el proceso, he aqu la constante preocupacin de la comunidad mundial sobre el gasto en agua.

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Ilustracin 2 Comparacin de los servicios de lavado de coches

2.2 Microentorno: Fuerzas de Porter Rivalidad entre los competidores (baja rivalidad) Debido a la existencia de un gran nmero de integrantes en la industria y que sta se encuentra fragmentada, la rivalidad entre competidores es baja. Por otro lado, no existen firmas grandes que realizan este servicio. Debido a que el servicio es relativamente homogneo, existe la posibilidad de diferenciacin entre los participantes de la industria, por lo que este grado de diferenciacin hace que sea an menor.

Amenaza de nuevos competidores (alta amenaza) La entrada de nuevos participantes es alta ya que no requieren una elevada inversin para ir renovando su tecnologa. La compra de suministros e insumos es de fcil acceso para los nuevos competidores. No existen barreras de entrada debido a que no se manejan economas de escala claras. Se podra esperar que la curva de costos medios no presente un mnimo claro. No se requiere mayor conocimiento o aprendizaje en el lavado de vehculos.

Amenaza de productos sustitutos (baja amenaza) No existen productos sustitutos claros a la industria del lavado de automviles.

Universidad Tcnica Federico Santa Mara Gestin Estratgica I Profesor: Jaime Rubn de Celis Integrantes: Marcia Fuentes Lizana, Benjamn Gmez Luks, Csar Pez Fandez Poder de negociacin de los proveedores (bajo poder) Existe un gran nmero de proveedores de insumos para el lavado de coches, lo que los hace tener un bajo poder de negociacin. No existen acuerdos con proveedores del sector. Es posible concretar estrategias de cooperacin para favorecer la industria.

Poder de negociacin de los compradores (medio-alto poder) Existe un gran nmero de oferentes (por ubicacin, precio, calidad, exclusividad), lo que hace que el cliente pueda cambiar fcilmente de proveedor, por lo que no existe un alto costo para el cliente. No existe fidelidad a una marca en especfico. Algunas personas evitan la industria, prefiriendo lavar sus autos en la acera frente a sus hogares, aunque incurren en un costo no solo monetario (frente a cualquier opcin escogida), si no tambin prdidas de tiempo libre, fines de semana etc. La conciencia que est teniendo el consumidor en realizar un consumo consciente o responsable, donde se cree que el lavado con agua genera un impacto negativo al ambiente, produciendo que el cliente elija con mayor precaucin al oferente, reduciendo sus alternativas de eleccin, lo que obviamente disminuye su poder de negociacin.

Finalmente, de acuerdo a estos antecedentes se podra concluir que la industria de lavado de vehculos es bastante atractiva ya que no existe una alta rivalidad de los competidores, no hay amenazas claras de sustitutos a esta industria, el poder de los proveedores y compradores es bajo y medio respectivamente, siendo la nica limitante la amenaza de nuevos competidores. Para enfrentar esto, las empresas debern utilizar estrategias de diferenciacin en el servicio entregado, para as lograr la fidelizacin de sus clientes, mas que usar una estrategia de liderazgo en costos (lo que se ve reflejado en un precio menor ofertado). En este sentido, se puede atacar el hecho mencionado en los factores sociales del macroentorno, donde se ha visto que en varios pases, la percepcin del cliente hacia este tipo de servicios es de desconfianza por las prcticas que realizan algunos de estos oferentes. Por lo tanto, atacar este punto es una buena oportunidad para captar clientes.

3. Crecimiento de PW y su situacin actual.


La compaa argentina desde sus inicios fue una compaa global. Unos meses despus de su inauguracin, se desarrollo la primera operacin internacional de la empresa en Brasil. Luego sigui Estados Unidos con un solo punto para posteriormente, a medida que se abran establecimientos en este pas, fue necesaria la creacin de una unidad ProntoWash International (PWI), para supervisar las funciones (concepto, procesos, mercadeo).

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A mediados del 2003, PW ofreci su primera franquicia en Puerto Rico. En 2007, con la Liga rabe, constituido por 18 pases del Medio Oriente y el norte de frica, y con el grupo Al Wazzan, con centro de operaciones en Kuwait. Continuaba avanzando el crecimiento de PW. El equipo de direccin de la empresa, esperaba aumentar en forma muy considerable el tamao y alcance de la red de franquicias durante los siguientes 7 aos, e incrementar la proporcin de las operaciones propiedad de PWI.

Ilustracin 3 Evolucin de ProntoWash 2002-2007

El plan de crecimiento prevea que los ingresos anuales prcticamente se duplicaran en los aos venideros, pasando de 38 millones de dlares en el 2007 a 62 millones de dlares en el 2008, para llegar cerca de 748 millones de dlares en el 2014, teniendo adems, el plan de abrir franquicias en otros 21 pases y elevar el nmero de puntos de venta mundiales de 323 a 5.429.

Ilustracin 4 Crecimiento proyectado de ProntoWash 2008-2014

Asimismo la compaa tena planes para desarrollar su mercado negocio a negocio mediante alianzas con clientes, tales como compaas de servicios postales, alquiler de automviles y agencias de ventas de autos. A medida que el negocio se iba expandiendo a un ritmo que dependa ms y ms en el esquema de las franquicias, a los directivos de la empresa les pareca ms difcil garantizar la excelencia operativa y uniformidad en toda la red. Junto con ello, cada punto de venta de PW posea su propia identidad, lo que provoca por ejemplo, que un establecimiento ubicado en un centro comercial, era muy diferente a lo emplazado en el estacionamiento de un corporativo, lo que dificultaba medir y comparar el desempeo. En este sentido, la compaa empieza a cuestionarse Cmo asegurarse de que cada punto de venta en lo individual satisfice los estndares fijados por la oficina central en Buenos Aires?, Cmo podran los datos revelar si estas operaciones cumplan la visin, la estrategia comercial y

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las mejores prcticas de PW?, o Cmo podra saber el equipo de direccin si los nuevos establecimientos y los ya en funcionamiento aadan valor a la empresa? Con esto, ProntoWash empieza a enfrentarse a un problema de control de gestin o dicho de otra manera, como evaluar el desempeo. Surge la idea de utilizar el Cuadro de Mandos Integral como solucin, pero cmo hara PW para hacer accesible a operarios de lnea una herramienta como sta? 3.1 Anlisis de franquicias ProntoWash ha sido una empresa que ha mostrado un alto nivel de crecimiento, tanto en ingresos como en cantidad de puntos de venta. PW se ha enfocado en entregar un servicio de lavado de autos bajo su concepto inicial, misin y visin de empresa: Ser el lder y el pionero del lavado artesanal ecolgico ofreciendo la mayor conveniencia a travs de las locaciones ms importantes, maximizando el tiempo de los clientes, basado en un modelo de negocio rentable que se desarrolla dentro de una red nacional franquicias. Bajo estos conceptos innovadores para el mercado, ProntoWash ha mostrado un desempeo asombroso y exitoso desde un principio, desarrollando una estrategia basada en una estructura de franquicias a nivel mundial. Desde sus inicios, ao 2001, en Buenos Aires Argentina, ha enfatizado el desarrollo en el marco internacional, tanto as que el 2002, algunos meses despus de su creacin ya contaba con operaciones en Estados Unidos y Brasil. El modelo de franquicias anteriormente mencionado y utilizado por ProntoWash se estructura de la siguiente manera, la cual se muestra en detalle en la ilustracin 5. PWI ProntoWash Internacional. Estructura la base, la cual fue no instaurada desde un comienzo, si no que a medida que la firma fue abriendo ms establecimientos, cuyo objetivo es supervisar de manera centralizada funciones tales como: desarrollo del concepto, definicin de procesos y diseo de mercado. Franquicias Maestras. Se encuentran bajo la lnea de la PWI, tambin denominadas franquicia Regional, la cual tiene como funcin desarrollar una zona especfica, abriendo operaciones de su propiedad o vendiendo franquicias, proporcionando soporte y entrenamiento adecuado de su equipo de expertos de las lneas o franquicias inferiores (individuales) Perfil del Franquiciado Regional. El perfil requerido para ser un Franquiciado Regional es el de una persona emprendedora; con capacidad de gerenciar y motivar a su equipo de trabajo; con influencia y contactos en el mercado local (especficamente en el rea

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retail), orientado al servicio y centrado altamente en el consumidor final; con capacidad y disposicin para dedicarse completamente a la gerencia de la compaa. Franquicia individuales, finalmente en la lnea inferior se encuentran estas franquicias que corresponden a la lnea de operacin, se encargan de guiar y dirigir al supervisores, operadores, lavadores ofreciendo de esta manera un servicio de alta calidad bajo los estndares de ProntoWash, estos tienen los derechos exclusivos para operar en lugar especfico, son los responsable frente al cliente y el pblico en general, controlar la calidad del servicio y asistir las necesidades de los clientes. Perfil del Franquiciado Individual. Para adquirir una Franquicia Individual, el perfil requerido es el de una persona auto-motivada, organizada, disciplinada, orientada a brindar el mejor servicio al cliente y que posea muy buena predisposicin y habilidad para la gestin y direccin de su negocio.

Ilustracin 5 Estructura de franquicias ProntoWash

Bajo esta estructura de franquicias descrita anteriormente PW logr un rpido crecimiento, aumentando considerablemente su presencia internacional, tanto as que el negocio el 2003, 2 aos despus de su creacin, ya presenta 40 puntos de ventas en siete pases (Puerto Rico, Ecuador, Colombia y Portugal, adicionales a los 3 mencionados con anterioridad), obteniendo ms de 2 millones de dlares en Ingresos, y ms an para el 2007 estos ingresos asociados a toda la red, significaron ingresos de 38 millones de dlares (ver ilustracin 6)

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Ilustracin 6 Crecimiento de ProntoWash en el tiempo, travs de franquicias


Fuente: www.mercosurabc.com.ar

En la actualidad la firma lava un promedio de 300.000 autos por mes, a travs de algo ms de 250 franquiciados alrededor del mundo, lo que da como resultado cerca de 2.500 centros de lavado en funcionamiento. Los ingresos de la red internacional exceden los USD 22 millones anuales.

4. Anlisis de recursos y capacidades


4.1 Recursos Tangibles Para el desarrollo de sus actividades y prestacin de servicio de lavado de autos, ProntoWash, dispone de instalaciones en 23 pases, a travs de la estructura de franquicias y que en conjunto con sus socios estratgicos de negocios en el mundo tales como Carrefour-Promods (Francia), Wal-Mart (USA), Ahold (Holanda), Casino (Francia), Simon Properties (USA) y Gigante (Mxico), entre otros ha logrado consolidarse como una firma lder, reconocida a nivel internacional, posicionndose como a compaa de origen latinoamericano de mayor crecimiento en el sector franquicias a nivel mundial.

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Ilustracin 7 ProntoWash a nivel mundial

Por otro lado, dentro de sus recursos tangibles posee: PW dise un carrito de lavado con forma de ovoide, capaz de llevar todas las herramientas y suministros necesarios para brindar el servicio, el 2003, el carrito gan un premio de Diseo, otorgado por el Centro Metropolitano de Buenos Aires.

Ilustracin 8 Carrito o WashingKarts

AutoSpa, similares a tiendas de campaa, que brindan servicios ms especializados, y ubicados en establecimientos de mayor capacidad.

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Ilustracin 9 Servicio AutoSpa

Asociado al servicio entregado Prontowash ha insertado recursos tecnolgicos a sus operaciones, como la utilizacin de equipos PDAs. La implementacin y uso de estos dispositivos en los puntos de ventas ha permitido captar informacin detallada de los clientes al momento de la transaccin y el lugar donde se efecta, identificacin a travs de las patentes de los vehculos y el cliente, proporcionando informacin de comportamiento y la capacidad de individualizar promociones y proactividad.

Financieramente ProntoWash ha mostrado aumento de sus ingresos a medida que aumentan las franquicias en el Mundo, ha aumentado sus ingresos desde 735 a casi 38 Millones de dlares por concepto de ingresos Totales. 4.2 Recursos Intangibles. Modelo de servicio eficiente y ecolgico, al trabajar con roco a baja presin el cual era capaz de realizar el servicio de limpieza a un auto utilizando menor cantidad de agua, un litro de agua, en comparacin a otros servicios los cuales llegaban a utilizar hasta 300 litros, lo que le permitieron abrir establecimientos en varias ciudades con prohibiciones por el excesivo consumo de agua, y contaminacin con qumicos.

ProntoWash es una Marca reconocida a nivel Mundial, altamente posicionada tanto por el servicio que realizan, por su xito en Latinoamrica y su sistema de franquicias, destacndose, segn el ranking realizado por el Estudio Canudas, Consultora en Franquicias, el cual determina la cantidad de operaciones en el extranjero en trminos de participacin, ProntoWash es la firma ms exitosa en Argentina.

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Ilustracin 10 Cantidad de operaciones en el extranjero (Empresas que franquician en la argentina)


Fuente: http://www.mercosurabc.com.ar/nota.asp?IdNota=3237&IdSeccion=8

4.3 Recursos Humanos. ProntoWash es una compaa internacional que tuvo origen en Argentina en donde se encuentra la sede internacional - en diciembre del 2001. En la actualidad cuenta con ms de 350 franquiciados individuales alrededor del mundo, operando ms de 3,000 equipos de lavado. Sus dos principales actores y socios fundadores: Sergio Kompel se ha desempeado como Director y asesor de diversas compaas incluyendo Paseo La Plaza desde 1990, Campo Molina desde 1997, y Arcred desde 1999, todas ellas ubicadas en Argentina y con significativa actividad en el presente. Alan Packer se ha desempeado como Controller del Citibank Private Banking, Argentina. Desde 1998 a 1999 ha sido Chief Information Officer de Hartford Life en Argentina. Anteriormente, ha llevado una exitosa carrera de 9 aos como consultor en Andersen Consulting (ahora Accenture).

A la vez cada instalacin o punto de la red, refirase a PWI, Franquicias Maestras y Franquiciados Individuales, cuentan con su estructura organizacional interna, Gerentes, Supervisores, Operadores, Etc.

5. Anlisis VRIO
El anlisis VRIO corresponde a un anlisis de los recursos y capacidades que permite identificar si en una firma existe una ventaja comparativa, competitiva o competitiva sustentable. Este anlisis trabaja con los conceptos de valioso, Raro, Inimitable y organizacin (VRIO), con los cuales se identifica si el recurso posee alguna o todas de tales caractersticas. Este anlisis se puede entender de mejor manera en la tabla 1.

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Recurso o capacidad

VALIOSO Si Si Si si

RARO

INIMITABLE

ORGANIZACION1

Si Si si Si Si Si

Tipo de ventaja Ventaja Ventaja comparativa Ventaja competitiva Ventaja competitiva sustentable

Tabla 1 Anlisis VRIO de los recursos y capacidades de una empresa

Realizando el anlisis de recursos y capacidades de la empresa ProntoWash, se lograron identificar las ventajas competitivas de la firma. De acuerdo con ello, se procede a hacer el anlisis VRIO para cada uno de ellos. 5.1 Capacidad de innovacin en el diseo de sus equipos Corresponde a la capacidad de innovar en el diseo y por tanto funcionalidad de los equipos del servicio para el lavado de automviles. PW se ha caracterizado por ser una de las firmas ms innovadoras y de mejor calidad en los pases donde se ha establecido. Dentro de los aportes de diseo que ha realizado se encuentra su carrito de lavado el cual tiene la caracterstica singular de ser un instrumento de fcil manipulacin que posee todos los implementos necesarios para realizar el servicio. Con su carrito de lavado, ProntoWash recibi el premio de diseo otorgado por el Centro Metropolitano de Buenos Aires (2003). Asimismo, su aspecto esttico y moderno llam la atencin del museo de arte moderno de Buenos Aires, que adquiri uno para su coleccin permanente. Con respecto a esta capacidad, se considera que es valiosa para los clientes ya que por una parte demuestra inters por parte de la empresa a mejorar sus servicios por lo que se ve influenciada directamente la calidad de ste, y por otro lado, el diseo permite que el proceso sea ms fcil de realizar. Por otro lado, es necesario destacar que esta capacidad no es para nada comn en las firmas de la industria, ya que es usual que stas mismas hagan inversiones mnimas para renovar su tecnologa. Por su lado, el anlisis a la imitabilidad, la capacidad de innovacin tecnolgica va ms all de la inversin en I+D, si no que es hacer efectiva esta inversin, lo que lo hace difcil de imitar.
1

Organizacin se refiere a si la firma est preparada para explotar la capacidad

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Es evidente que la organizacin si est preparada para explotar esta capacidad ya que se ha impuesto desde un principio a todas las franquicias, ya sean maestras o individuales, utilicen este tipo de innovacin tecnolgica en su quehacer. Finalmente, esta capacidad corresponde a una ventaja competitiva sustentable. 5.2 Capacidad de mantener un estndar de servicio Es rescatable que la firma ProntoWash ha dedicado varios recursos con el objetivo de mantener el estndar de servicio de su organizacin en cada pas. Esto genera una percepcin valiosa por parte del cliente ya que demuestra la preocupacin que posee la firma con respecto a su servicio. Actualmente la firma est presentando problemas para seguir aplicando sus mtodos de control (ejemplo PDAs) ya que se hace muy difcil aplicarlo con el violento crecimiento que posee PW. En este sentido, se propone un cuadro de mando integral para mantener viva esta capacidad. Por otro lado, cuando se desea analizar si esta capacidad es rara o no, podemos decir que si ya que no es comn que empresas de este rubro dediquen muchos recursos para establecer un estndar, aunque, tambin existen empresas que realizan protocolos que podran estandarizar sus procesos. Pero de todas maneras, esta capacidad se podra considerar como rara. En cuanto a la imitabilidad de la capacidad de establecer y mantener estndares, si se considera que es fcil de imitar, ya que solo se debe invertir en recursos para establecer, como se dijo anteriormente, simples protocolos que puedan estandarizar el servicio. Finalmente, esta capacidad sera una ventaja comparativa. 5.3 Variedad de tipos de servicio ProntoWash se ha caracterizado por poseer una amplia gama de servicios de lavado, donde se puede destacar que existen servicios desde 17,99 US$ hasta 196 US$, los que implican limpieza interior, exterior, extra brillo, hidratacin e higienizacin interior, encerados manuales, pulidos y hasta limpieza de tapizados, entre otros. Por lo tanto este recurso es valioso para el cliente ya que desde la misma firma (reconociendo a PW como firma de calidad) es posible escoger servicios de distintos segmentos de acuerdo a las preferencias de los clientes. Poe otro lado, en cuanto al concepto de raro existen varias firmas que poseen un portfolio de estas caractersticas por lo que no es tan raro observar esta variedad. En sntesis, este recurso solo representa una ventaja.

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Recurso o capacidad Variedad en tipos de servicios Capacidad de innovacin Capacidad de mantener estndar de servicio

VALIOSO Si

RARO

INIMITABLE

ORGANIZACION

Tipo de ventaja Ventaja

si

si

si

Si

si

si

Ventaja competitiva sustentable Ventaja comparativa

Tabla 2 Resumen de anlisis VRIO

6. Cuadro de mando integral (CMI)


El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de mando integral (CMI) es un modelo de planificacin y gestin que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos por indicadores y ligados a planes de accin que permiten alinear el comportamiento de la organizacin. En palabras simples, ayuda a planificar, entender y comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visin ms global y a largo plazo. Su aplicacin no depende del tipo de organizacin (pequea o grande), si no de los problemas que tiene y si necesita mejorar su modelo de planificacin y gestin. Una organizacin que tenga problemas en conectar estos elementos, para comunicar la estrategia o priorizar la informacin los proyectos dentro de ella, la implementacin de un BSC puede ser muy til. El CMI se basa en analizar principalmente 4 perspectivas o dimensiones crticas claves en la organizacin, las cuales responden a las preguntas: Cmo nos ven los clientes? (Perspectiva cliente), En qu debemos ser los mejores? (perspectiva interna), podemos continuar mejorando y creando valor? (perspectiva de innovacin y aprendizaje) y cmo nos vemos ante los accionistas? (perspectiva financiera). Es de suma importancia recalcar que stas son las perspectivas clsicas, es decir, una firma podra escoger otras perspectivas segn el problema al cual se enfrenta. ProntoWash est viendo en esta herramienta un mtodo de resolucin al problema de control de gestin que tiene debido a la constante expansin a travs del mundo, lo que genera un ruido en su propuesta de valor hacia los clientes, ya que el control de su estndar de servicio es mucho ms difcil a medida que crecen los puntos de venta, agregndole a esto la dificultad que representa en

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el control, al ser franquicias y no la misma empresa. De acuerdo a esta informacin se proponen algunos consejos para realizar el BSC de ProntoWash. 6.1 Diseo CMI propuesto a ProntoWash En primer lugar, en el texto ledo del caso de ProntoWash, Kompel menciona que ninguna empresa jams haba intentado aplicar el CMI a nivel de las operaciones mismas, es decir, el CMI solo se utilizaba como una herramienta de la alta direccin. Es necesario destacar que este es un enfoque limitado que se le da al Balanced Scorecard, como lo dice Alberto Fernandez en su texto El balanced Scorecard. Este autor menciona que existe cierto paradigma de utilizar el CMI inadecuadamente. Con respecto a este tpico en especfico, Fernandez realiza la salvedad de que este sistema de gestin no es solo para el control de la organizacin por parte de la alta direccin, sino que es un sistema de ayuda a la planificacin y gestin que facilita la comunicacin y proporciona mejor informacin a todos los niveles. Es necesario establecer los elementos del balanced scorecard para poder elaborarlo de buena manera. En este sentido, se le propone a Sergio Kompel realizar un anlisis de la misin, visin y valores de la firma ya que mediante la definicin de stos, se desarrolla la estrategia. En la pgina web de ProntoWash, se observa que la misin de la empresa es: Ser el lder y el pionero del lavado artesanal ecolgico ofreciendo la mayor conveniencia a travs de las locaciones ms importantes, maximizando el tiempo de los clientes, basado en un modelo de negocio rentable que se desarrolla dentro de una red nacional franquicias Por otro lado, no se presenta la visin de la firma, pero si su compromiso que involucran 3 conceptos: Tecnologa aplicada a proteger el medio ambiente; total conveniencia para nuestros clientes y calidad. En base a esta informacin se recomienda definir si su misin, visin y valores estn bien definidos y conocidos por los integrantes de la organizacin, y de ser as, es posible desarrollar ms fcilmente la estrategia. Posterior a esto, definir las perspectivas, mapas estratgicos y objetivos. Cabe destacar que esta fase de diseo participen determinadas personas que puedan aportar valor a este proceso. En cuanto a la definicin de perspectivas en el mapa estratgico, es importante que tengan un lenguaje comprensible para la organizacin y que los objetivos por su lado, reflejen la estrategia y que los indicadores sean los adecuados para su seguimiento.

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Es de suma importancia que los indicadores que se poseen son para visualizar si s est cumpliendo o no los objetivos estratgicos y por otro lado, no existen indicadores perfectos por lo que conviene medir ciertos objetivos a travs de varios indicadores que nos den diferentes perspectivas. Recalcar que los objetivos son el fin y los indicadores el medio para medirlos. Lo ideal es que cada objetivo, indicador e iniciativa posean su responsable, es decir, una persona que controle su cumplimiento. Por otro lado, para dotar de flexibilidad al modelo es importante establecer los procedimientos para una evaluacin subjetiva de los diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores especficos que se utilicen para la medicin. 6.2 Factores importantes a considerar en la implementacin Al estudiar el caso ProntoWash surgen ciertas cuestionantes relacionadas al mejoramiento en el control de gestin o en cmo evaluar el desempeo de los distintos puntos de venta alrededor del mundo. En este sentido, como ya se ha mencionado, se propuso implementar un cuadro de mando integral. Ahora bien, las cuestionantes estn relacionadas a como ProntoWash debera obtener la informacin y cuanto anlisis se debe asignar a cada integrante del servicio (direccin, franquicias, operadores de lnea). Otro de los factores que influye es saber si es necesario otorgar incentivos para lograr una mejor implementacin del BSC. A continuacin se pretende resolver tales interrogantes. 6.2.1 Obtencin de informacin

ProntoWash est obteniendo informacin de los clientes mediante su base de datos PDAs en algunos puntos de venta, permitindole a los empleados captar informacin detallada acerca de los clientes al momento de la transaccin, utilizando las placas del coche para identificarlos. Con esto los empleados pueden verificar los servicios que anteriormente este cliente haya tomado en la compaa, optimizando la atencin del cliente y la realizacin de ofertas selectivas. Por el lado de la perspectiva del cliente, este sistema est siendo valorado, ya que contribuye a acrecentar la satisfaccin del cliente, adems de aumentar el ticket promedio. Por medio del sistema PDA, ProntoWash se vio favorecido porque pudo llevar un registro del desempeo en base a diversos criterios. Ahora bien, es necesario enfocarse en las otras perspectivas que involucran el desarrollo de un CMI, como lo es la perspectiva interna. En cierto sentido, Prontowash deber clarificar en que servicios quieren ser los mejores y enfocarse en ello, porque el hecho de que existan diferencias de un punto de venta a otro, se puede deber a la falta de especificacin de los objetivos en cmo

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realizar las tareas, ya que los empleados simplemente estn haciendo lo que pueden para lograr la metas. 6.2.2 Asignacin del anlisis en la organizacin

En la implementacin del CMI existen varias aristas importantes, siendo una de ellas la comunicacin. Para que el modelo sea reconocido y utilizado por la organizacin, debe ser entendido e interiorizado por parte de las personas que trabajan en ella. Es por esto que es necesario un buen proceso de comunicacin, tanto vertical como transversal. Por este motivo es claro que el estudio, anlisis e implementacin de un CMI debe dirigirse a todos los participantes, ya sea alta direccin, dueos de franquicia y operarios de lnea. Por otro lado una arista que ayuda a encontrar el equilibrio de asignacin es la participacin. Si bien es cierto, es necesario que toda la organizacin reconozca el modelo, tambin es importante definir qu personas pueden aportar valor en el diseo del modelo. Por lo tanto no se trata de que todo el mundo participe en todas las fases del diseo del modelo, pero s de que distintas personas aporten su granito de arena en algn momento, ya sea en la construccin de los mapas estratgicos, o en la forma de medir esos indicadores, o en la valoracin de las iniciativas estratgicas. Segn el modelo propuesto, el grado de asignacin de anlisis debera ser creciente, es decir, a medida que nos acercamos desde la alta direccin a los operarios de lnea, el anlisis se realiza con mayor fuerza, ya que estos ltimos son quienes entregan ms valor al servicio. 6.2.3 Incentivos

Al estudiar si se debera ligar la boleta a los incentivos para el empleado de PW, la respuesta a esto es afirmativa. En primer lugar es preciso asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratgicas. Adems se deben establecer equipos a cargo de cada iniciativa, para asegurar su correcto funcionamiento sin factores que puedan desviar las atenciones. Es de suma importancia que los recursos estn bien diferenciados del presupuesto ya sea operativo, de inversiones u otros que utilice la empresa. En este caso, como los objetivos del CMI son considerablemente importantes para el cumplimiento de la estrategia, es lgico que la compensacin, o al menos parte de ella est ligada al cumplimiento de las metas fijadas para sus respectivos indicadores.

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La dificultad en definir la compensacin como medida motivacional, es ms bien el cundo realizarla, ya que si se implementa muy pronto, puede hacer que el sistema no est lo suficientemente probado y entendido, en cambio si se aplica muy tarde puede enviar un mensaje incoherente a la organizacin porque se percibe que no se evala por aquello que es importante. Por lo tanto, el tiempo para la implementacin depender del alcance del proyecto (en este caso desde la PWI, a las franquicias maestras y franquicias propias), de la urgencia (que para PW es alta, ya que el crecimiento de la empresa es relativamente alto y un monitoreo extensivo es inminente) y de los recursos destinados a la implementacin del CMI. En general, un par de meses pueden ser suficientes para tener unos primeros resultados de alta visibilidad. Por lo tanto como metodologa para la implementacin, es importante mostrar avances graduales que permitan observar las mejoras que el CMI proporciona, obviamente motivando a la organizacin a realizar un esfuerzo en la implementacin, y con esta informacin decidir cundo realizar la compensacin, ya que no es observable antes de aplicar el CMI cuando es el momento oportuno.

7. Conclusiones
En lneas generales podramos describir a ProntoWash, como una empresa de origen en Latinoamrica, con cuna en Buenos Aires Argentina, la cual ha sido capaz de posicionarse y expandirse de manera exitosa, no solo en el continente, sino que tambin a nivel internacional, hacindose de renombre, y logrando un rpido crecimiento. Bajo esta definicin podemos hacernos la siguiente pregunta: A que se debe el xito de ProntoWash? Para responderla, debemos considerar varios aspectos analizados y desarrollados en este caso. La definicin de estrategias claras por parte de sus fundadores ha sido pilar fundamental para los logros obtenidos por la firma, basado en ideas innovadoras, que fueron desarrolladas bajo el alero de lo imposible o poco factible. Es preciso hacer mencin en este punto, a la implementacin por parte de PW, de un servicio de limpieza de vehculos con conciencia ecolgica, que en trminos medio ambientales, ha instaurado el concepto de uso eficiente y adecuado de recursos. Tal es el caso del servicio con un consumo mnimo de agua, que ha ayudado a ingresar a mercados con muchas restricciones en el uso de esta y detergentes biodegradables que no producen contaminacin ni residuos en el ambiente donde se realiza. Junto a esto, fue capaz de desarrollar una idea de servicio que apunta a utilizar los tiempos muertos o intiles de los vehculos, pero que a su vez son tiempos realmente tiles para el cliente. En este punto la adaptabilidad y flexibilidad tambin han jugado un rol fundamental, que se ajusta perfectamente a los requerimientos y constantes exigencias del consumidor, que han permitido optimizar el proceso y los niveles de servicio.

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Lo descrito anteriormente y en conjunto con otros conceptos desarrollados a lo largo de este anlisis han sido de buena manera incorporados y asociados con innovaciones tecnolgicas actuales, que han permitido a la firma generar una base de datos, analizar comportamiento caso a caso y registrar clientes habituales o nuevos, conociendo as detalladamente el perfil del cliente, encontrando sus preferencias o inquietudes indirectamente, es decir, sin preguntarles. Todo esto basado en la primicia de entregar un servicio de excelencia independiente del lugar en que este se encuentra, a travs de la innovacin en la operacin. Otro punto para analizar y de gran inters es la estructura de franquicias utilizada por la firma, la cual ha formado parte activa del crecimiento y reconocimiento internacional. El negocio de PW se ha desarrollado en base a la venta de franquicias no solo en su lugar de origen sino que prcticamente en todos los continentes, lo que ha trado como consecuencia el acelerado crecimiento de la firma y el significativo aumento de sus ingresos y retornos, combinado lo propuesto en los prrafos anteriores respecto a la innovacin, adaptabilidad y concepto ecolgico, han logrado una alta aceptacin y reconocimiento por los consumidores. Sin embargo desde el punto de vista interno y debido a la gran cantidad de puntos de ventas, se estn presentando inconvenientes para medir y comparar el desempeo individual de las franquicias, ya que uno de los objetivos es que cada punto de venta individual satisfaga los estndares fijados por la casa matriz. Por otra parte PW ha tenido la inteligencia de realizar alianzas estratgicas con varias de las principales cadenas de centros comerciales, segn donde se encuentra y tipo de clientes que concurren, principalmente lugares de alto movimiento de personas. Dadas las caractersticas de recursos y capacidades que posee la empresa y por otro lado, las caractersticas de la industria, ProntoWash ha gozado de un alto crecimiento lo que para la propuesta de valor para esta firma, es un arma de doble filo. Por un lado se observa el crecimiento de las ventas, pero por otro como ya se mencion anteriormente, establecer un control sobre los estndares, se hace mucho ms difcil. Es por esto que a modo de propuestas a PW, se le aconseja que adopte como medida de control que conecta las acciones con la estrategia un BSC, que como se observ en el desarrollo de este informe, ste estar centrado en los objetivos estratgicos de la firma y las iniciativas prioritarias, por lo tanto el fin ltimo de ste CMI es traducir la estrategia en objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a planes de accin que permitan alinear el comportamiento de los miembros en PW. A modo de sntesis, es recomendable que se destaquen los factores a considerar en la implementacin del BSC en cuanto a: la obtencin de informacin donde se debera aprovechar el recurso de PDA (sistema por el cual obtiene informacin de los clientes) para el diseo de ste; incentivos, el cual ayuda a un mayor compromiso y motivacin en la implementacin y por ltimo

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la asignacin del anlisis en la implementacin, la cual debe ser en la etapa de diseo para los integrantes que agreguen ms valor al modelo (que no siempre es la alta direccin).

8. Bibliografa
1. ProntoWash Argentina, [en lnea]: http://www.prontowash.com/ar/missionandvision.php, consultado el 19/05/13 2. Pronto Wash Argentina, [en lnea]: http://prontowash.com/ar/our-concept.php, consultado el 19/05/13 3. ProntoWash Argentina, [en lnea]: http://prontowash.com/pdf/press/2009-0715_Apertura_ProntoWash.pdf. 4. F.ASIS MARTINEZ JEREZ, KATHERINE M. MILLER, ProntoWash: Lavando coches del mundo al ritmo del tango, Harvard Business School, 2008.