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Sales and Operations Planning uma maneira simples de obter ganhos com a integrao interna

Rodrigo Arozo

A quebra dos silos funcionais e a integrao entre as diversas reas das empresas, bem como a adoo de uma viso por processos, so assuntos h anos largamente divulgados e encorajados. Entretanto, mesmo com a adoo de sistemas integrados de gesto e reestruturaes organizacionais, a obteno de resultados tangveis e quantificveis atravs da integrao interna continua sendo um desafio para grande parte das empresas.

Dentro deste cenrio, a adoo do processo de Sales and Operations Planning (S&OP) vem crescendo ao longo dos ltimos anos, inclusive em empresas brasileiras. Atravs de prticas bem simples, o S&OP busca atingir simultaneamente melhorias em termos de custo (nveis de estoque e custo de produo) e de servio (disponibilidade de produto).

Estes resultados gerais so alcanados por meio da melhora no processo de planejamento de vendas e produo, baseando-se no balanceamento no apenas entre demanda e disponibilidade de produto (englobando produo e suprimentos) de forma macro, mas tambm entre volume e mix de produtos. O processo ento busca no apenas disponibilizar o correto volume agregado de produtos para atender demanda, mas tambm atingir a quantidade certa de cada tipo de produto para o atendimento de sua respectiva demanda.

Segundo CORREA, o processo de S&OP tem alguns objetivos especficos que podem servir para caracteriz-lo. So eles:

1. Apoiar o planejamento estratgico do negcio atravs de anlises e revises peridicas, garantindo sua viabilidade e efetividade;

2. Garantir que os planos operacionais sejam realistas, considerando as Interrelaes existentes entre as diversas reas da empresa;

3. Gerenciar as mudanas de forma eficaz a partir de postura proativa;

4. Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entrega (disponibilidade de produto);

5. Avaliar o desempenho do processo de planejamento de vendas e estoque, identificando e segregando as atividades que esto fora de controle daquelas que se encontram sob controle;

6. Desenvolver o trabalho em equipe atravs da criao de condies para que cada departamento participe do planejamento global da empresa.

Descrio do processo de S&OP.

O processo padro de S&OP consiste em cinco etapas bsicas, conforme pode ser visto na Figura 1. Cada uma delas ser sucintamente descrita a seguir.

Figura 1 Processo Tpico de S&OP.

Atualizao de dados

Esta etapa deve ocorrer logo aps o fechamento de vendas de cada ms ou perodo de planejamento. Consiste em trs atividades:

1 Atualizao dos arquivos com os dados do ms anterior vendas reais, volumes de produo, nveis de estoque, etc.

2 Gerao das informaes necessrias para que as equipes das reas Comercial e Marketing possam calcular a previso de vendas. Isso pode incluir anlises dos dados de vendas, relatrios de previso estatstica e planilhas para o preenchimento por parte da equipe comercial de campo.

3 Disseminao das informaes para as pessoas apropriadas.

Planejamento da demanda

Esta etapa consiste basicamente no processo de previso de vendas da empresa. Seu objetivo a elaborao de um plano de vendas tentativo que indicar o que a empresa est disposta a vender ou oferecer ao mercado.

Como todo processo de previso de vendas, espera-se uma combinao de previses estatsticas obtidas atravs do tratamento de dados histricos, informaes qualitativas de mercado (obtidas atravs da equipe comercial) e planejamento de aes promocionais.

As necessidades adicionais desta atividade no processo de S&OP dizem respeito ao atendimento dos requisitos das outras reas usurias da previso de vendas. Estes requisitos se refletem na imposio de um prazo para a passagem da informao, de forma a possibilitar o uso da previso ao longo das outras etapas do planejamento, e tambm a passagem da previso na linguagem utilizada pelos outros usurios, alm das reas Comercial e de Marketing. comum, por exemplo, empresas com distintas formas de segmentao de produtos entre as reas comercial e industrial.

Reunio prvia de S&OP

O principal objetivo da reunio prvia a discusso de todos os pontos de distanciamento entre o planejamento da demanda e o planejamento de produo, bem como a avaliao dos impactos financeiros destes. Espera-se que os participantes cheguem reunio j ciente destes pontos e, se possvel, munidos de algumas alternativas. Esta tipicamente uma reunio de trabalho, da qual participam os integrantes da mdia gerncia das reas envolvidas no processo de planejamento de materiais.

A discusso dos pontos de incompatibilidade entre os planos gera dois tipos de resultado: o consenso sobre os pontos em que possvel se chegar a uma soluo sem a necessidade do envolvimento da alta gerncia/direo da empresa, e tambm a definio das possveis alternativas acerca das questes pendentes que sero apresentadas na reunio executiva de S&OP.

Vale ressaltar que o fato de ainda existirem questes pendentes mesmo aps esta reunio normalmente no se deve incapacidade da mdia gerncia de chegar a um acordo, e sim ao fato de muitas alternativas requererem mudanas nas estratgias de vendas e produo tpicas decises que cabem alta gerncia/direo da empresa. Outro aspecto relevante que, devido curva de aprendizado, comum que a quantidade de questes pendentes diminua medida que o processo entre em regime.

Reunio executiva de S&OP

Etapa final do processo, a reunio executiva de S&OP deve se encerrar com todo o planejamento fechado e formalizado para toda a empresa. Enquanto a reunio prvia um frum de discusso e trabalho, a executiva uma reunio de aprovaes, decises e acompanhamento. Participam desta reunio as pessoas presentes na anterior, mais um comit executivo formado pela alta gerncia/direo da empresa. As aprovaes so

referentes a todas as decises de consenso tiradas durante a reunio prvia, que podem ser aceitas ou rejeitadas pelo comit executivo em prol de alternativas consideradas mais adequadas. As decises referentes a questes ainda em aberto so tomadas aps a apresentao das possveis alternativas e de seus respectivos impactos em custos, disponibilidade, receita ou qualquer outra conseqncia envolvida.

O aspecto de monitoramento desta reunio devido oportunidade que existe de avaliar o desempenho operacional da empresa, possibilitando o direcionamento de esforos de melhoria, principalmente no que tange atividade de planejamento. Como exemplo podemos citar o acompanhamento, de maneira integrada, do Sumprimento do oramento de vendas bem como da incidncia de rupturas de estoque.

Planejamento de produo e suprimentos

Esta etapa consiste na elaborao de um ou mais planos alternativos de produo que procurem dar suporte ao planejamento de vendas gerado na etapa anterior, e na gerao dos nveis desejados de estoques, expressos pela poltica de obertura para cada famlia de produtos.

Tambm faz parte desta etapa o monitoramento das capacidades de produo e suprimentos, buscando a identificao de falta da capacidade e, conseqentemente, da necessidade de aes corretivas. Estas aes podem ser tanto de balanceamento da demanda (atravs de alterao no mix ou do gerenciamento de atrasos dentro da carteira de pedidos) quanto da aquisio de recursos adicionais, tais como: ampliao de capacidade por meio de horas extras; aquisio de materiais crticos em tempos menores do que os normais; e desenvolvimento de novos fornecedores para fazer frente s limitaes de fornecimento.

Fatores crticos de sucesso

Apesar de ser um processo aparentemente bastante simples, englobando basicamente duas atividades j realizadas pelas empresas (previso de vendas e planejamento da produo) e duas rodadas de reunies, o processo de S&OP necessita de uma conjuno de fatores para que seja implementado com xito. Estes requisitos se devem principalmente necessidade de as diferentes reas funcionais da empresa trabalharem de forma integrada. A seguir sero descritos estes requisitos, chamados daqui por diante de fatores crticos de sucesso.

Comprometimento da empresa

O primeiro aspecto deste tpico, relacionado ao grau de legitimao do processo, diz respeito ao grau de envolvimento efetivo do corpo diretivo da empresa no orocesso de S&OP. Com que assiduidade est presente nas reunies e qual o grau de interao das decises tomadas?

O segundo aspecto diz respeito ao envolvimento de todas as reas afetadas direta ou indiretamente pelo processo de planejamento de materiais. Como exemplo de rea com relao indireta podemos citar o caso da

manuteno ou engenharia. Em alguns casos, alteraes de paradas programadas de produo para manuteno podem ser necessrias a fim de tornar factvel o planejamento de materiais. Com base neste exemplo, possvel identificar a importncia no s da presena de todas as reas com alguma relao com o planejamento de materiais, mas tambm que os representantes destas reas tenham poder de deciso.

Planejamento das reunies

Em funo dos inmeros desdobramentos e impactos provenientes do planejamento de vendas e de produo, as reunies de S&OP esto constantemente sujeitas perda de foco e discusses sobre pontos especficos e de menor relevncia. Assim, o planejamento das reunies deve ser feito de forma a definir uma pauta voltada para os principais pontos de discusso e evitar que questes menores ganhem importncia indevida.

importante tambm a comunicao prvia da pauta da reunio para os que estaro presentes. Desta forma, todas as reas que estaro envolvidas em algum tipo de deciso a ser tomada podero se preparar previamente, traando cenrios e identificando alternativas.

Definio de responsabilidades

Alm de se deixar claras as responsabilidades dos representantes de cada rea dentro do processo, aconselhvel a definio de um sponsor e de um responsvel pelo processo de S&OP como um todo. de responsabilidade do sponsor a manuteno da ateno de toda a empresa ao processo, a remoo de possveis impedimentos, a incorporao de recursos adicionais necessrios (participao de novas pessoas, aquisio de alguma ferramenta) e, finalmente, o suporte geral ao processo. Em funo dessas responsabilidades, principalmente a necessidade de gerenciar conflitos entre diferentes reas e manter a empresa comprometida com o processo, importante que o sponsor esteja nos principais nveis hierrquicos da empresa.

Com relao ao responsvel pelo processo, sua principal responsabilidade a de gerenciar a execuo de cada uma das etapas do processo, incluindo o cumprimento dos prazos definidos, e conduzir as reunies de planejamento.

Horizonte de planejamento

Est relacionado no s ao perodo total de planejamento, mas tambm ao momento a partir do qual o planejamento se torna mais detalhado (pode-se, por exemplo, planejar para cinco meses, mas detalhar o mix de produo apenas para o ms seguinte) e presena ou no de um perodo congelado de planejamento.

A importncia destas definies est fundamentada na necessidade especfica de planejamento por parte de cada rea envolvida. Se, por um lado, a rea de suprimentos necessitar de uma previso de consumo de

matria-prima de, por exemplo, trs meses, devido a restries de compra, mas que no seja afetada pelo mix de produtos, a rea de produo pode ser indiferente previso de longo prazo, mas exigir que a previso para o ms seguinte seja fixa, de forma a evitar alteraes na programao e seqenciamento da produo.

Ferramentas de apoio

Em todo processo de planejamento complexo, a utilizao de ferramentas de apoio deciso um forte indicativo de que as decises tomadas consideram de forma adequada todos os trade-offs envolvidos no problema. No caso do S&OP, h espao para o uso deste tipo de ferramenta, tanto nas atividades isoladas do planejamento, como nas etapas de previso de vendas e de planejamento da produo, quanto na etapa de resoluo de possveis conflitos entre estes planos.

Neste ltimo caso, o ideal a empresa dispor de alguma ferramenta que propicie uma viso de todo o seu fluxo de materiais, englobando todo o planejamento Integrado. Esta ferramenta deve avaliar o impacto das possveis alteraes em cada uma das reas envolvidas, bem como de toda a empresa; por exemplo, estimando o resultado do perodo que est sendo planejado.

Vale ressaltar que a utilizao de ferramentas de apoio para cada uma das atividades de planejamento no depende da existncia de um processo de S&OP, podendo se dar prvia ou posteriormente implantao do processo de S&OP. A utilizao das mesmas, em conjunto com o processo de S&OP, tem como efeito a amplificao de suas potencialidades, migrando da obteno de ganhos locais para um ganho integrado de eficcia no planejamento.

Grau de agregao

Este talvez seja um dos pontos mais polmicos com relao ao processo de S&OP: at que ponto de desagregao de produtos deve-se chegar s discusses de planejamento? Se, por um lado, uma discusso de planejamento baseada apenas em famlias de produtos pode tornar as reunies muito mais objetivas e concentradas em grandes tpicos, esta abordagem deixa margens ao surgimento de inviabilidades no plano definido em funo de detalhes no considerados.

Por sua vez, uma abordagem de planejamento por SKU elimina esta possibilidade de inviabilidades em funo do mix de vendas e produo, tendo como ponto negativo, entretanto, um aumento exponencial na carga necessria de trabalho para o planejamento, podendo inclusive tornar invivel o processo de discusso entre as diversas reas.

A sugesto para este dilema identificar previamente a real necessidade de fragmentao de planejamento de cada rea ao longo de cada etapa do horizonte de planejamento. O processo de discusso do S&OP deve se basear sempre no grau de informaes o mais agregadas possvel, mas que ao mesmo tempo atenda a todas as necessidades de planejamento do negcio. Qualquer atividade de planejamento com foco desagregado, mas que afete apenas uma rea, deve ser mantida fora do processo de S&OP.

Acompanhamento financeiro

As reunies de S&OP podem ser utilizadas para acompanhamento e reviso do oramento geral da empresa, no s do ponto de vista de volumes como tambm de receita e lucratividade. Esta influncia no aspecto financeiro se d atravs das possveis mudanas de planejamento do mix de vendas resultantes do S&OP.

Desta forma, aconselhvel que seja avaliado o impacto de todas as alternativas de planejamento discutidas ao longo das reunies. Esta avaliao pode ser realizada antes da reunio em si, ou mesmo durante a reunio, o que confere uma maior flexibilidade e dinmica ao processo, requerendo, entretanto, um maior suporte de ferramentas de apoio deciso.

Documentao do processo

Usualmente, o grau de formalizao de um processo S&OP possui forte relao com o nvel de documentao do mesmo. Dessa forma, espera-se que processos de S&OP de sucesso tenham documentados a poltica detalhada de planejamento, os participantes, responsabilidades, prazos e objetivos de cada etapa do processo.

Dinmica das reunies

As reunies de S&OP, ao invs de desempenharem papel informativo, com a comunicao dos planos de produo e vendas, possuem o objetivo fundamental de serem fruns de discusso e de tomada de deciso. esperada a participao ativa de todas as reas presentes, com questionamentos e validao por parte de todos da alternativa de planejamento escolhida.

Monitoramento de desempenho

Em sintonia com o aspecto de acompanhamento financeiro, o monitoramento do processo de S&OP deve abordar tanto o desempenho como um todo quanto tambm o das atividades de cada rea envolvida no processo que possam ter impacto no desempenho final do mesmo.

Do ponto de vista do resultado final do processo, importante monitorar a disponibilidade de produtos para vendas e os nveis de estoque, alm, claro, do resultado financeiro da empresa como um todo, j discutido anteriormente. Com relao s atividades especficas de cada rea participante do processo de planejamento, podemos citar a acurcia da previso de vendas, o cumprimento do plano de produo e a produtividade final do perodo. A Figura 2 mostra exemplos de indicadores utilizados em um processo de S&OP.

Fluxo de informaes comunicao

A fim de tornar o processo de S&OP um planejamento integrado por toda a empresa, necessrio um eficiente fluxo de informaes entre todas as reas envolvidas no processo, tanto durante as etapas de elaborao do planejamento quanto aps sua realizao.

O fluxo de informaes durante o planejamento consiste no envio da previso de vendas para a rea responsvel pelo planejamento de produo e, posteriormente, destes dois planos para o responsvel pelo planejamento da reunio prvia de S&OP. Tambm est includa neste fluxo a comunicao da pauta da reunio para que todos os participantes estejam preparados para as discusses. A comunicao do plano, aps sua finalizao, essencial para que o mesmo seja efetivamente utilizado por todos na empresa.

Consideraes Finais

Com base nesta relao de fatores crticos de sucesso, pode-se chegar concluso de que, apesar de aparentemente simples, o S&OP pode se tornar um processo de difcil implementao. Dentro deste contexto, surge a seguinte questo: At que ponto necessria a efetiva considerao de todos os fatores crticos de sucesso para que o S&OP atinja seus objetivos? Ser possvel um processo que englobe apenas uma combinao parcial destes fatores e que, mesmo assim, seja efetivo?

Com base nesta pergunta, Larry Lapide, professor do MIT (Massachusetts Institute of Technology), estruturou um modelo de evoluo para o processo de S&OP composto por quatro estgios:

Estgio 1 Processo Marginal: empresas que possuem algum tipo de processo de planejamento, que tende a ser no formalizado e espordico, freqentemente apresentando uma natureza catica.

Estgio 2 Processo Rudimentar: empresas que possuem processos formais de planejamento, mas no totalmente participativos ou integrados, possuindo apenas elementos bsicos e rudimentares do processo de S&OP.

Estgio 3 Processo Clssico: empresas que possuem processos formais de planejamento e que seguem a maioria das diretrizes do processo de S&OP.

Estgio 4 Processo ideal: estgio que dificilmente totalmente atingido por uma empresa, englobando todos os fatores crticos de sucesso em seu mais alto nvel. Este estgio deve ser usado como benchmark para o direcionamento de melhorias do processo utilizado.

Entretanto, quais so as combinaes de fatores crticos de sucesso que posicionam uma empresa em cada um dos estgios descritos, mais particularmente no estgio 3?

A fim de responder a esta pergunta, a equipe do CEL/Coppead conduziu uma srie de entrevistas com cinco empresas que j possuem processos de S&OP operando em regime, e que so considerados casos de sucesso no Brasil. O processo de cada ma delas foi avaliado em funo de cada fator crtico de sucesso. De forma a tornar a avaliao mais estruturada, ela foi baseada em uma escala de trs nveis, a saber:

1 Verde: fator de sucesso presente e atendendo plenamente s necessidades da empresa. (2 pontos)

2 Amarelo: Fator de sucesso presente, mas atendendo apenas parcialmente s necessidades da empresa. (1 ponto)

3 Vermelho: Fator de sucesso ausente. (0 ponto)

O resultado da avaliao pode ser visto no quadro. A anlise dos resultados nos leva aos seguintes pontos:

Apesar de haver distines entre as empresas no que diz respeito pontuao atribuda a cada fator, o desempenho final das mesmas bastante semelhante.

Isto j era esperado, uma vez que foram entrevistadas empresas que econhecidamente possuem processos eficientes.

1 Quatro fatores obtiveram pontuao mxima em todas as empresas (comprometimento da empresa, definio de responsabilidades, grau de agregao e fluxo de informaes), podendo ser considerados como ponto de partida para a implantao do processo de S&OP. Sua ausncia se torna um forte indicador de falta de efetividade do processo. Analisando as caractersticas destes trs fatores, nota-se que todos so facilmente implementveis e de baixo nvel de nvestimento.

2 Outros trs fatores obtiveram, no geral, as menores notas (ferramentas de apoio, acompanhamento financeiro e documentao do processo). Estes fatores odem ser considerados como importantes para a maximizao dos resultados do S&OP; entretanto, possvel atingir resultados satisfatrios, mesmo que estes atendam apenas parcialmente s necessidades. Avaliando

um pouco mais a fundo o fator referente a ferramentas de apoio, podemos dizer que, apesar de atualmente existirem disponveis no mercado pacotes desenvolvidos especificamente para S&OP, sua utilizao no essencial para a obteno de resultados. O processo de S&OP no fortemente dependente da adoo de tecnologia especfica, podendo esta ser adotada posteriormente ao processo entrar em regime.

De forma geral, os resultados da pesquisa comprovam o modelo do Prof. Lapide. Podemos concluir que as empresas analisadas se encontram todas no estgio 3, com processos que no atendem totalmente a todos os requisitos de sucesso, mas que suprem as necessidades de planejamento suficientemente bem.

Entretanto, a concluso mais importante que, considerando a implantao de S&OP como um processo evolutivo, as aes necessrias para se atingir um estgio satisfatrio do ponto de vista de resultados no so complexas. No h, ortanto, motivos de receio para a implantao desta prtica, podendo a mesma ser iniciada de forma bastante simples e evoluir, em termos de complexidade e investimentos, medida que os resultados forem sendo atingidos e a confiana da empresa no processo como um todo for aumentando.

Bibliografia

WALLACE, THOMAS F.. Sales & Operations Planning, The How-To Handbook. T. F. Wallace & Company, 1999

CORRA, HENRIQUE L.; GIANESI, IRINEU G. N.; CAON, MAURO. S&OP

Planejamento de Vendas e Operaes (Sales and Operations Planning), Planejamento, Programao e Controle da Produo. Editora Atlas, 2001 LAPIDE, LARRY. Sales and Operations Planning Part III: A Diagnostic Model. The Journal of Business Forecasting, Spring, 2005