ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS, PROCESSO SELETIVO E INTEGRAO NORMATIVA: Estudo de Caso na Indstria Automobilstica

Daniele Cristine Nickel*

RESUMO
Este estudo objetiva verificar quais so as relaes entre as estratgias organizacionais, o processo seletivo e a integrao normativa de uma indstria automobilstica recm-implantada no Brasil. Os dados coletados revelam que essas categorias analticas encontram-se intrinsecamente relacionadas em muitos aspectos, apesar de muitas vezes tais relaes no serem facilmente perceptveis. As vrias relaes encontradas caracterizam-se como fortes, deficientes, ambguas e fracas, dependendo do aspecto considerado. Alguns resultados apresentados pela empresa, principalmente os relacionados qualidade dos produtos fabricados e ao baixo ndice rotatividade e de absentesmo de funcionrios, comprovam que critrios previamente estabelecidos no processo seletivo podem propiciar a escolha de pessoas com condies de se integrar normativamente realidade da empresa, de forma a contribuir para o atingimento das estratgias organizacionais. Palavras-chave: estratgia; processo seletivo; integrao normativa.

ABSTRACT
This survey aimed at tracing relations involving organizational strategies, selective process, standards and rules integration within a car industry plant just set up in Brazil. We worked on content and documental analysis leading to an on-going analytical category characterization and relation establishments Our collected data showed that such analytical categories are, in many aspects, intrinsically connected although they are not easily noticed. Depending on the aspect analysed, the multiple relations found between organizational strategies, selective process and standards and rules integration may be strong, deficient, ambiguous and weak. Depending on how adequate the criteria used in the selective process are, we will certainly have the tools to pick out high skilled personnel able to comply with standards and rules integration within the companys reality, and to achieve the organizational strategies. Such policy is reflected in the quality of manufactured products, low turnover and absenteeism. Key words: strategy, selective process, standardized integration.

* Psicloga, Doutoranda em Engenharia de Produo pela Universidade de Santa Catarina (UFSC) e Mestre em Administrao pela Universidade Federal do Paran (UFPR). Professora da FAE Business School. E-mail: danickel@terra.com.br

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INTRODUO Todos ns desempenhamos alguma funo nos processos de produo, distribuio e uso dos bens e servios de nossa civilizao (MCCORMICK e TIFFIN , 1977, p.3). Desta forma, as pessoas encontram-se inseridas em organizaes. Para DAVIS e NEWSTROM (1992), as organizaes so sistemas sociais. Elas existem porque seria muito difcil que uma pessoa sozinha e isolada pudesse fazer muita coisa dentro da sociedade. Portanto, uma organizao pode ser definida como um conjunto de pessoas que tem a finalidade de alcanar determinados objetivos, por meio da diviso do trabalho, operando mediante o processo decisrio e no decorrer do tempo (AQUINO, 1992, p.29). Todas as organizaes so criadas com alguma finalidade. Assim, o alcance dos seus objetivos essencial para a sobrevivncia da organizao, sendo que neles reside a sua razo de existir. Para que os objetivos organizacionais sejam alcanados, necessrio estabelecer formas de ao, que podem ser desenvolvidas por intermdio das estratgias organizacionais. Estas estratgias so guiadas por questes polticas, envolvendo interesses, e funcionam como parmetros para o estabelecimento de regras, normas e valores preconizados pela organizao. As pessoas so os recursos essenciais para a elaborao e implementao das estratgias, viabilizando a transposio deste processo para o contexto organizacional. Estas pessoas precisam desempenhar diferentes papis, ou seja, responsabilidades e tarefas lhe so atribudas conforme o cargo que ocupam, a fim de que a organizao funcione adequadamente. Assim, ao fazer parte de uma determinada organizao, o indivduo est sob as exigncias deste papel para agir e se comportar de determinada forma, de acordo com as atividades prescritas ou padronizadas. A partir do momento em que existe a definio clara quanto ao desempenho de papis, pode-se direcionar melhor as habilidades individuais, estabelecendo uma relao de integrao com o sistema normativo, a fim de diminuir as divergncias entre o papel esperado e o realizado (GIBSON et al., 1981). Todo esse processo j tem o seu incio com a seleo de pessoal, a qual visa escolher aquele indivduo que possivelmente melhor atenda s exigncias da organizao e reciprocamente tambm as suas expectativas, a fim de que os objetivos organizacionais possam ser alcanados.
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ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS

Para AQUINO (1992), a rea de Recursos Humanos deve estar vinculada s estratgias e caractersticas da organizao para que obtenha resultados relevantes. A interao dos subsistemas interdependentes que garantem o atingimento dos objetivos organizacionais (HININGS e GREENWOOD, 1989). Segundo GLUECK e JAUCH (1984), a administrao estratgica envolve um fluxo de decises e aes que conduzem ao desenvolvimento de estratgias, a fim de que os objetivos organizacionais sejam atingidos. BYARS (1984) divide-a em planejamento estratgico e implementao estratgica. Para WHEELEN e HUNGER (1989), entretanto, a avaliao e o controle da estratgia tambm so atribuies da administrao estratgica. A organizao desenvolve um planejamento estratgico para a formulao, implementao, avaliao e controle da estratgia. Este pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente (OLIVEIRA, 1997, p.46). Dadas as suas caractersticas, o planejamento estratgico tornou-se uma ferramenta essencial para que a organizao consiga um crescimento contnuo (GILLENSON e GOLDBERG, 1986), permitindo lidar com as condies de mudana que a cercam atualmente (ANSOFF e MCDONNELL, 1993). Ele requer uma considerao de quais alternativas o dirigente da organizao tem preferncia, alm dos valores pessoais, aspiraes e ideais que influenciaro na determinao dos objetivos finais. H a crena de que uma estratgia bem formulada ajuda a delegar e alocar os recursos da organizao em uma postura nica e vivel, baseada nas competncias e fraquezas internas, antecipando mudanas no meio ambiente e contingenciando movimentos para uma oposio inteligente (QUINN, 1991). Depois da formulao da estratgia organizacional, existe a fase de implementao, a que coloca em prtica as estratgias desenvolvidas. Tanto na formulao quanto na implementao da estratgia, os aspectos referentes cultura organizacional devem ser considerados porque podem influenciar o comportamento dos empregados (CERTO e PETER, 1993). Se a cultura

organizacional estiver consistente com a estratgia, poder ser considerada uma grande fora da empresa (OLIVEIRA, 1995). Como elemento integrante da cultura, tm-se os valores dos indivduos que compem a organizao e os da prpria organizao, sendo que os valores do grupo dirigente so repassados para o planejamento estratgico. A responsabilidade do planejamento estratgico geralmente cabe aos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos que definem amplas diretrizes, quanto seleo das estratgias empresariais. Todavia, a sua implementao tambm envolve o planejamento ttico e o operacional. Depois da estratgia implementada, so necessrios uma avaliao e um controle estratgico, a fim de que o processo de administrao estratgica possa ser melhorado, assegurando o seu funcionamento adequado. Envolve o acompanhamento e a avaliao por meio de padres previamente estabelecidos dos resultados do planejamento estratgico (OLIVEIRA, 1995). A principal finalidade nortear a tomada de decises de forma que ajude no alcance dos objetivos organizacionais. De acordo com ANSOFF (1977), tem se intensificado nas obras de Administrao a busca sobre a noo de estratgia, devido ao reconhecimento de que uma empresa deve ter um campo de atuao bem definido e uma orientao de crescimento, e de que os objetivos por si s no atendem a esta necessidade. Na realidade, no existe uma definio nica e universalmente aceita para o conceito de estratgia. QUINN (1991) a define como um modelo ou plano que integra as maiores metas, padres de deciso e seqncias de ao de uma organizao em um todo coeso. O plano ou modelo determina seus objetivos ou metas, apresentando a principal poltica e planos para alcan-los, classificando a posio ocupada no mercado, o tipo de contribuio econmica e no econmica que ela pretende oferecer para os seus acionistas, empregados, clientes e para a comunidade (ANDREWS, 1991). As metas ou objetivos estabelecem o que deve ser atingido e quando devero ser cumpridos, mas no determinam como os resultados sero atingidos. As polticas so as regras que expressam os limites entre os quais uma ao deve ocorrer, enquanto os programas especificam a seqncia de aes necessrias consecuo dos objetivos, de acordo com os parmetros estabelecidos pela poltica (QUINN, 1991).

MINTZBERG (1991) prope diversas definies para estratgia, abordando-a como plano, manobra, padro, posio e perspectiva. Enquanto existem vrias relaes entre estas diferentes definies, nenhuma definio tem preponderncia sobre as outras. Essas definies competem (podem substituir-se umas s outras), mas se complementam adicionando elementos importantes ao entendimento da estratgia. CHAFFEE (1985) aborda trs modelos interrelacionados de estratgia: o linear, o adaptativo e o interpretativo. PORTER (1991) aborda as estratgias competitivas relacionadas diferenciao, liderana no custo total e enfoque. Independentemente do enfoque dado para a estratgia organizacional, importante ressaltar que em todo o processo de transformao de idias estratgicas em aes estratgicas, alm do processo intelectual individual ou coletivo de gerao de propostas, existe o processo comportamental e social da obteno de concordncia e apoio de outros indivduos s propostas, a fim de que sejam implementadas.

1.1 Processo Seletivo A organizao em anlise pretende pensar em indivduos que dela fazem parte como seres biopsicossociais, o que lhes confere uma complexidade singular. A herana biolgica, os traos de carter, o temperamento, as caractersticas de personalidade, a histria pessoal, as relaes familiares, as origens scioculturais (crenas, valores e normas) deixam sua marca nos eventos e condutas individuais (CHANLAT, 1992). Esse indivduo, em toda a sua complexidade, o recurso essencial do processo seletivo. Dessa forma, quando a empresa admite uma pessoa, est admitindo toda a sua histria e sua carga emocional e no apenas o ocupante de um cargo vago, com as qualidades exigidas por ele (AQUINO, 1992, p.42). De acordo com MCCORMICK e TIFFIN (1977), a finalidade do processo seletivo identificar os indivduos que possuem as caractersticas que indicam que eles tm timas possibilidades de se tornarem empregados satisfatrios. Dessa forma, os procedimentos de um processo seletivo permitem objetivar as caractersticas de cada indivduo e avaliar no apenas suas competncias

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tcnicas, mas, sobretudo, sua capacidade de trabalho, suas motivaes profundas, suas reaes em face das regras preconizadas pela empresa e sua capacidade de integrao (PAGS e FAVATTI, 1993, p.113). O seu objetivo a adaptao ou ajustamento entre as pessoas e o trabalho. Para isto, as empresas buscam engajar os indivduos cujos comportamentos parecem mais adequados ao estilo da empresa ( ENRIQUEZ , 1997). Nesse sentido, deve-se considerar que, antes de o indivduo ser considerado um empregado, ele membro de um grupo social e que, ao ser admitido, passar por um processo de socializao, o qual se refere ao conformismo em relao aos valores dominantes, cuja aceitao importante para a sua adaptao e integrao ao sistema (MELO, 1997). Os escolhidos nem sempre so os que revelam os melhores resultados em testes, e sim os mais adequados a uma situao predeterminada (SANTOS, 1985). No processo de avaliao de alguns aspectos comportamentais pode ocorrer a interferncia da subjetividade. Assim sendo, a preparao, a competncia, a atitude profissional e tica das pessoas que realizam o processo seletivo so essenciais, de forma que possuam uma autopercepo e uma autocrtica muito desenvolvida, a fim de que no se deixem influenciar pelos seus valores pessoais, preconceitos e esteretipos, levando-as a uma avaliao superficial, atrelada aos seus critrios pessoais, desconsiderando as estratgias e os objetivos organizacionais. Alm dos preconceitos e esteretipos que podem interferir num processo seletivo, inmeros mecanismos de defesa podem ser acionados durante a interao entre o selecionador e o candidato, a fim de que as tenses sejam reduzidas e foras interiores sejam mobilizadas para a proteo de revelaes indesejveis (LODI, 1991). Os mais comuns se referem a afastamento, represso, projeo, racionalizao e agresso. Um outro fator que pode contribuir para a diminuio da subjetividade a delimitao muito clara, precisa e especfica dos critrios que sero utilizados no processo seletivo e qual ser o valor atribudo a cada um deles de acordo com os objetivos da organizao. So inmeras as tcnicas e testes que podem ser utilizados num processo seletivo. Entre eles, testes de conhecimentos ou de capacidades, testes psicomtricos, testes de personalidade, tcnicas de

simulao e entrevistas (SANTOS, 1985; WERTHER e DAVIS,1983). importante adequar o instrumento a ser utilizado aos objetivos do processo seletivo, observando as questes relativas validade, preciso e confiabilidade, a fim de evitar erros de critrios. Deve-se destacar que o processo de seleo no um fim em si mesmo, mas um meio que possibilita organizao realizar os seus objetivos (DAVIES e SHACKLETON, 1977). Assim, todos os instrumentos utilizados no processo seletivo, sejam eles tcnicas, testes ou entrevistas, visam a um mesmo fim: predizer qual dos indivduos ter melhor capacidade de integrao e adaptao organizao. 1.2 Integrao Normativa A integrao normativa refere-se busca da adaptao do indivduo aos papis que lhe so atribudos pela organizao, a fim de que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Espera-se um determinado comportamento do indivduo conforme o cargo que ocupa. Segundo VAN MAANEN (1992), este processo pode ocorrer formalmente, agindo na preparao do indivduo para ocupar um determinado status, e de maneira informal, preparando uma pessoa para desempenhar um determinado papel na organizao. Para HININGS e GREENWOOD (1989), o processo informal faz parte da realidade organizacional, podendo ser classificado como a interao emergente, ou seja, como as atividades, normas de comportamento e formas de funcionamento no formalmente prescritas. O desempenho de papis presente desde o incio da vida do indivduo, em diferentes situaes, com diferentes nveis de profundidade. A palavra papel refere-se atividade no espontnea, fixada antecipadamente por determinao social, em um conjunto de outras atividades sociais (CASTELLAN, 1987, p.67). Descrevem formas especficas de comportamento associado a determinadas tarefas, sendo configuraes padronizadas de comportamentos requeridos de todas as pessoas de acordo com a sua funo, sem que sejam levados em conta os desejos pessoais (KATZ e KAHN, 1973). Dessa forma, a pessoa, ao desempenhar um determinado papel em uma organizao, est sob as exigncias deste papel para agir de determinada forma, de acordo com as atividades prescritas ou padronizadas.

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Entretanto, o indivduo capaz de desempenhar uma infinidade de papis (pluralidade de papis), ultrapassando e reinterpretando o papel estabelecido e prescrito (CASTELLAN, 1987). GIBSON et al. (1981) dividem o desempenho de papis em papel esperado, que diz respeito aos comportamentos esperados do ocupante do cargo, papel percebido, que envolve um conjunto de atitudes e comportamentos que o ocupante de determinado cargo deve realizar, e papel realizado, que se refere ao comportamento que a pessoa realmente realiza. Segundo os autores, o papel esperado tem relao com o papel percebido, sendo que os papis bem definidos e percebidos claramente pelo indivduo facilitam o atingimento dos objetivos organizacionais. Portanto, existem o papel objetivo, que diz respeito quilo que os outros esperam, e o subjetivo, que se refere forma como cada indivduo assume os seus papis. Para DUNCAN (1973), o papel organizacional est claramente definido quando o indivduo conhecer o que dele esperado. Quanto maior for a aproximao da representao de papis, expressas pelas atitudes e comportamentos, em relao ao que a organizao espera do indivduo e, em contrapartida, quanto mais a organizao tambm deixar transparecer formas de suprir as aspiraes individuais, maior ser a possibilidade de adaptao do indivduo. Este um processo de socializao, que diz respeito aprendizagem de comportamentos considerados adequados, pelos quais cada pessoa configura seu conjunto de papis, a fim de que se alcance uma conformidade entre o indivduo e a organizao. Alm dos papis, as normas e os valores fornecem trs bases inter-relacionadas para a integrao e a adaptao e do indivduo organizao. importante salientar que tanto as normas quanto os valores fazem parte de prticas que podem ser formais e explcitas, como as regras escritas, quanto informais e de ao indireta, como o controle social, o qual mais difcil de ser observado (ALVES, 1997; MELO, 1997). Alm disso, as normas tambm podem ser interpretadas sob um enfoque no previsto no arcabouo formal. As prticas de Recursos Humanos possuem um papel relevante na integrao normativa dos indivduos na organizao, principalmente por meio de processos formais como a seleo de pessoal. De acordo com PAGS e FAVATTI (1993), vrios mecanismos so utilizados para a busca de adaptao do indivduo, a
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fim de que os objetivos organizacionais se concretizem, obtendo-se o que esperado do indivduo. Enfim, todos esses mecanismos fazem parte da cultura organizacional, a qual procura enfatizar as idias comuns, formas de pensar, valores, padres e maneiras de trabalhar, sendo um poderoso mecanismo de controle para conformar condutas e homogeneizar maneiras de pensar e viver na organizao (FREITAS, 1991). Pode-se dizer que todos estes processos fazem parte da concretizao do contrato psicolgico, o qual denota um conjunto no explcito de expectativas mtuas, das quais as pessoas envolvidas no relacionamento podem no estar conscientes, atuando em todos os momentos entre todos os membros de uma organizao (SCHEIN, 1982; NADLER et al.,1983). Muitas das expectativas so implcitas e relacionadas com os valores pessoais. O contrato psicolgico muda com o tempo, de acordo com as mudanas de expectativas, exercendo uma grande influncia no comportamento das organizaes. Este contrato parece impossvel de ser cumprido integralmente (FOGUEL e SOUZA,1985). Entretanto, se a organizao tiver interesse no que o indivduo pode oferecer com o seu trabalho, capacidades, competncias, considerando-o adequado ao cargo em questo, e o indivduo visualizar algum ganho, seja ele material, financeiro ou psicolgico, existir uma relao de interesses mtuos entre o indivduo e a organizao, trazendo a efetividade ao processo seletivo. Para NADLER et al. (1983), a adaptao e o contrato do indivduo-organizao esto no reconhecimento de que este um processo bidirecional. 2 PROCEDIMENTOS

O delineamento de pesquisa utilizado foi o estudo de caso, que tem como principal funo a explicao sistematizada dos fatos que ocorrem num determinado contexto ( FACHIN , 1993). A escolha deste delineamento justifica-se porque o estudo procurou aprofundar o conhecimento sobre uma determinada realidade especfica organizao, analisando por vrias fontes de evidncia as estratgias organizacionais, o processo seletivo e a integrao normativa, a fim de caracterizar as relaes existentes entre essas categorias analticas. O caso estudado foi o de uma indstria automobilstica, e os dados foram coletados mediante aplicao de questionrios,
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realizao de entrevistas semi-estruturadas, observao no participante e anlise documental. A pesquisa foi realizada no nvel organizacional e as unidades de anlise foram compostas por unidades organizacionais. O corte do estudo foi transversal porque os dados foram coletados em um ponto do tempo, baseados numa amostra selecionada para descrever uma populao no ano de 1999/2000. A lgica de tratamento dos dados foi descritivoqualitativa, uma vez que foram utilizadas a anlise de contedo e a anlise documental para caracterizar as categorias analticas em estudo e estabelecer as relaes, buscando-se compreender os fenmenos segundo as perspectivas dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situao em estudo (GODOY, 1995, p.58). 3 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

3.1 Caracterizao das Estratgias Organizacionais O processo estratgico da organizao iniciouse com a indicao de alguns profissionais para assumirem posies estrategicamente importantes na organizao, os quais receberam o desafio de proporem o que e como fazer para buscar a mo-deobra necessria para uma fbrica que estava desenhada como uma das fbricas mais modernas, num conceito inovador e at ento inexistente. A partir disso, comearam os primeiros contatos que geraram futuras parcerias. A aproximao com as instituies de ensino como o Senai (Servio Nacional de Aprendizagem Industrial), o apoio de rgos como a Fiep (Federao das Indstrias do Paran) e a criao do Centro Automotivo foram as bases fundamentais para iniciar todo um trabalho numa regio que at ento no tinha experincia em processo produtivo automobilstico, propiciando a qualificao e aquisio de profissionais com grande potencial. O contato com outras fbricas da Europa tambm contribuiu com uma srie de informaes em relao contratao de pessoal. Uma vez que a fbrica funcionaria como um projeto-piloto, deveria se destacar na produtividade comparada em nvel mundial, tendo como diferencial a qualidade e a eficincia no processo produtivo.

Os perfis para as funes foram desenhados para cada uma das reas: produo, administrativa, financeira, recursos humanos, logstica, engenharia e qualidade. Esse processo ocorreu em conjunto com as reas, por meio de discusses nas quais se procurou definir como a fbrica deveria estar estruturada em termos de organizao, organograma, responsabilidades e funes, a fim de possibilitar a construo e o funcionamento da fbrica por meio do esclarecimento para os gestores de que profissionais deveriam contratar. Uma das premissas bsicas era buscar pessoas da regio, evitando-se contrataes de fora, por razes basicamente polticas e socioeconmicas. O processo tinha como princpio duas fases: a de projeto e a de estabilizao do sistema. Na fase de projeto, no seriam realizadas grandes experincias, seriam utilizados alguns conceitos j aplicados em outras fbricas do grupo. Na segunda fase, a partir da produo com o volume e capacidade total da fbrica, ela poderia assumir outra conformao. A definio das estratgias organizacionais est relacionada com os objetivos estabelecidos para as indstrias da Amrica do Sul. Estes objetivos funcionam num efeito cascata, ou seja, caem para a unidade do Brasil, da unidade do Brasil caem para as unidades regionais, das unidades regionais caem para cada diretoria, da diretoria caem para os executivos. Cada executivo deve ter doze objetivos e repasslos a sua chefia, que destes escolhe seis e define mais seis para cada rea especfica. A empresa tem os seus objetivos corporativos e cada rea os seus objetivos especficos, cabendo aqui destacar que os valores do grupo dirigente e os preconizados pela prpria organizao interferem no processo de escolha e definio dos objetivos estratgicos. A empresa foi criada com o objetivo de produzir no Brasil carros de alta tecnologia e qualidade internacional para a comercializao no mercado interno e exportao aos mais exigentes mercados mundiais. Dessa forma, uma das estratgias bsicas consiste na construo de uma fbrica altamente competitiva, com os custos abaixo dos tradicionais para justificar o investimento no Brasil e atingir o seu objetivo final: produzir veculos e obter lucro. Apresenta-se como uma empresa extremamente moderna, com uma tecnologia de ponta e um processo muito dinmico. Isso significa que tambm deve ter

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as pessoas necessrias habilitadas e treinadas no momento certo, a fim de que possam produzir na velocidade e no volume compatvel com o do mercado, obtendo um alto padro de qualidade. A empresa encontra-se numa fase em que a estratgia principal no momento parece ser a busca incessante por resultados. Contudo, problemas operacionais e a demora no processo de importao de peas ainda impedem o atingimento pleno dos objetivos, ou seja, os carros ainda esto sendo produzidos sem gerar lucros e a questo de custos com a implantao ainda prevalece. 3.2 Caracterizao do Processo Seletivo O processo seletivo foi elaborado tendo em vista que a unidade seria uma fbrica com tecnologia de ponta, projetada para produzir um produto novo de classe mundial para atender ao mercado interno e externo. Diante desse contexto, surgiu a necessidade de selecionar profissionais altamente qualificados ou com um grande potencial, a fim de que pudessem aprender os processos que seriam implantados pela empresa. A partir dessas informaes, foram pesquisados vrios mtodos de seleo. No entanto, o processo seletivo adotado baseou-se no utilizado pela indstria no pas de origem, segundo o qual todo o planejamento de contratao comandado pela rea de manufatura, ou seja, o volume de contratao compatvel com o volume de produo determinado pelo mercado. O processo seletivo divide-se em quatro fases: - 1. fase: compreende duas etapas, consistindo a primeira na aplicao do teste psicotcnico BET (teste de aptido profissional), composto por nove testes em diferentes reas, que envolvem o raciocnio prtico (concreto), raciocnio terico (intelecto/abstrato) e habilidade motora (coordenao motora fina e grossa), e a segunda em um teste terico, que se refere s provas tericas de mecnica, pneumtica, eletrotcnica, dependendo da qualificao do candidato; - 2. fase: avaliao comportamental realizada por meio de dois exerccios de dinmica de grupo chamados de Neotrnica e Montagem. Estas dinmicas foram desenvolvidas baseadas em possveis situaes que sero encontradas no dia-a-dia de trabalho, a fim

de obter uma avaliao o mais precisa quanto possvel de como a pessoa ir se comportar diante desta realidade. Os principais objetivos desta fase so avaliar o potencial em relao ao esprito de equipe e a competncia social, ou seja, a capacidade de contribuir construtivamente para a prpria organizao do grupo. Essa etapa tambm eliminatria; - 3. fase: prova prtica de mecnica ou prova prtica de eletrotcnica, dependendo da qualificao do candidato. Este teste no obrigatrio, mas classificatrio; - 4. fase: Entrevista tcnica com o superior imediato da rea, o qual ir escolher o funcionrio a ser contratado. A deciso final ocorre a partir da somatria das pontuaes obtidas em cada uma destas etapas, atribuindo-se tambm um determinado valor para a experincia anterior, a idade e o domnio do idioma, os quais so lanados numa planilha desenvolvida a partir de critrios preestabelecidos, permitindo-se chegar a uma nota final. A maior ou menor relevncia atribuda a cada um destes fatores varia de acordo com o perfil exigido para as funes. De acordo com os engenheiros de produo que responderam ao questionrio, 72% acreditam que existe um procedimento preestabelecido que norteia a escolha de um funcionrio. Entretanto, alm destas variveis objetivas que possuem uma sustentao normativa e podem ser mensuradas pelo processo seletivo, existe a empatia entre entrevistado e entrevistador, a qual uma varivel subjetiva que no pode ser desconsiderada. O candidato aprovado na entrevista tcnica chamado para a entrevista de negociao com a analista de recursos humanos. A partir do resultado do exame mdico e da apresentao da documentao, o processo seletivo concludo e a rea de recursos humanos negocia com o candidato a data de admisso. O processo seletivo dos mensalistas administrativos e de nvel superior subdivide-se em cinco fases: 1. fase: dinmica de grupo; 2. fase: entrevista psicolgica; 3. fase: teste psicotcnico; 4. fase: prova oral e escrita de idiomas (ingls e/ou alemo); - 5. fase: elaborao do laudo e encaminhamento para a empresa (rea de recursos humanos).

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Aps a aprovao do candidato, o profissional da rea requisitante realiza a entrevista tcnica. A fase seguinte a entrevista de negociao que segue os mesmos padres descritos para os operacionais. 3.3 Caracterizao da Integrao Normativa O processo de integrao do funcionrio empresa passou por diferentes fases. Quando a fbrica estava em construo, a idia bsica consistia em informar os novos funcionrios sobre o projeto e quais eram os objetivos a serem alcanados em relao a este. Nesta fase inicial, a integrao dos funcionrios ocorreu de forma muito personalizada, no individual, mas para grupos especficos. Atualmente, aps a contratao, o funcionrio passa por um programa de integrao de 16 horas, no qual recebe algumas informaes sobre: a empresa (contextualizao, objetivos, diretrizes corporativas), o plano de desenvolvimento pessoal (treinamentos e promoes), as polticas de salrios e benefcios e orientaes sobre as normas de conduta, segurana no trabalho, preveno contra incndios, higiene industrial, poltica da qualidade e sistema de produo. As orientaes sobre a atividade que desenvolver ocorrem pelo treinamento on the job, ou seja, pelo contato direto no prprio local de trabalho com as tarefas e as pessoas da sua rea. O repasse das informaes e responsabilidades a respeito da tarefa a ser desempenhada feito de maneira informal, por um engenheiro da produo da rea ou um representante deste, que so as pessoas que conhecem melhor as tecnologias e os processos empregados. Pelo fato de a fbrica estar saindo de uma fase de projeto e ainda no estar em pleno processo de funcionamento, com o sistema estabilizado, a definio dos papis para as pessoas s vezes ainda obscura, no em relao descrio exata daquilo que dever realizar, mas em termos de responsabilidades. Isto pode dificultar o repasse de informaes pelo responsvel, a partir do momento que nem ele tem clareza de todas as suas atribuies, quanto mais as dos seus funcionrios. Portanto, muitas vezes a pessoa no sabe direito o que se espera dela, quais so as expectativas da empresa quanto ao seu trabalho. Assim, a pessoa ou a prpria empresa acabam sendo penalizadas por isto,

pois o desempenho do papel ser resultante da expectativa que os outros tm de seu papel e da percepo e interpretao da prpria pessoa, a qual poder ser parcial e inexata (HALES e TAMANGANI, 1996). A rea administrativa tambm passa pelo programa de integrao e pelo treinamento on the job. Entretanto, o treinamento acontece mais no dia-a-dia de trabalho. importante salientar que, devido ao momento pelo qual a empresa vem passando, sendo cobrada por resultados, o processo de integrao e socializao no tem sido priorizado. Os procedimentos formalizados seguem em sua maioria as diretrizes corporativas definidas pela matriz, sendo adaptados realidade da empresa. As normas, regras e procedimentos no formalizados encontramse mais diretamente relacionados aos aspectos comportamentais, onde so esperadas determinadas condutas no informadas aos funcionrios, tendo como pressuposto que eles j devem ter um conhecimento prvio a respeito, ou alguns valores pessoais estabelecidos que os direcionem. Atualmente, a empresa tambm enfrenta alguns problemas de identidade, visto no estar claro se pertence empresa Sul Americana, empresa do pas de origem, ou se uma unidade independente. Em algumas situaes, a empresa possui autonomia para tomar decises e implement-las, enquanto em outras sofre interferncias. 3.4 Relaes entre as Estratgias Organizacionais e o Processo Seletivo A partir da definio de que uma das estratgias da empresa consiste em montar uma fbrica com o que existe de mais moderno, baseada em tecnologias novas e avanadas, a fim de produzir os melhores veculos do Brasil, com qualidade igual ou superior aos veculos produzidos no pas de origem, o processo seletivo tem uma importncia fundamental. Portanto, o perfil de funcionrios buscado no mercado, bem como o processo adotado para ter este perfil, mantm uma relao direta com o que a empresa almeja ser. Nesse aspecto, a relao identificada entre a estratgia organizacional e o processo seletivo facilita o alcance de bons resultados atrelados aos objetivos da empresa, como o atingimento do alto ndice de qualidade

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nos processos, baseando-se na constatao de que todo o processo de seleo foi estruturado partindo-se da premissa de construir uma fbrica modelo. Todos os entrevistados percebem uma relao entre as estratgias organizacionais e o processo seletivo, apesar de se referirem a esta relao como algo que acontece de maneira informal. Dentre as respostas dos questionrios, 63% dos engenheiros de produo percebem esta relao. As relaes identificadas por meio da caracterizao das estratgias organizacionais e do processo seletivo podem ser observadas no quadro 1. 3.5 Relaes entre o Processo Seletivo e a Integrao Normativa Ao caracterizar a integrao normativa e de acordo com os dados coletados, pde-se observar que o conjunto de valores preconizados pela organizao encontra-se incorporado seleo, portanto, desde que os critrios estabelecidos sejam seguidos pelo processo seletivo, a empresa trar pessoas com capacidade de se adaptar normativamente. Entretanto, a adaptao e o ajustamento do funcionrio organizao sempre sero complexos, porque as pessoas e a organizao sempre se confrontam com uma srie de expectativas mtuas, as quais jamais sero completamente definidas, gerando desencontros e frustraes. Isto se torna mais visvel no momento em que a empresa se encontra hoje, em que muitas questes ainda no esto definidas, dificultando a clarificao de expectativas. No quadro 2 so apresentadas algumas relaes identificadas entre o processo seletivo e a integrao normativa. 3.6 Relaes entre as Estratgias Organizacionais e a Integrao Normativa As estratgias parecem determinar todo o conjunto de normas e polticas para que os objetivos organizacionais possam ser atingidos. Existem aspectos que so peculiares empresa. Dessa forma, as estratgias acabam determinando alguns valores, propiciando uma relao com a integrao normativa. O modo como o processo de integrao foi concebido

est alinhado com a estratgia da empresa, onde ela pretende chegar com os seus funcionrios e com o seu sistema de trabalho. Visando criar um comportamento padro particular e especfico, os requisitos do papel organizacional revelam-se importantes para a integrao normativa dos subobjetivos das unidades organizacionais, a fim de que os objetivos do sistema sejam atingidos. As relaes constatadas entre estas categorias analticas encontram-se descritas no quadro 3. 3.7 Relaes entre as Estratgias Organizacionais, o Processo Seletivo e a Integrao Normativa Pelos dados coletados pode-se concluir que esta relao existe, mas no de forma sistematizada ou formalizada. Ou seja, primeira vista estas categorias analticas parecem estar desvinculadas, como se fossem trs processos diferentes, embora estejam intimamente interligadas, fazendo parte do mesmo processo, a partir da constatao de que uma necessria para dar sustentao a outra. No momento em que possvel identificar por intermdio do processo seletivo quem ser capaz de se adaptar s normas, regras e valores priorizados pela empresa, os quais regem o seu funcionamento, torna-se possvel o alcance das estratgias da organizao. Isso pode ser observado no quadro 4.

CONCLUSO Uma das principais estratgias ao se projetar a empresa consistiu em construir uma fbrica diferente. No somente em relao ao processo produtivo, mas tambm quanto as pessoas que seriam responsveis pela execuo deste processo. A partir disso, a organizao foi planejada para funcionar como uma fbrica-modelo, a fim de sobressair em relao qualidade e produtividade dos seus processos e apresentar um custo produtivo abaixo dos tradicionais obtidos pela fbrica no pas de origem. A estrutura organizacional encontra-se mais enxuta, com poucos nveis hierrquicos, exigindo do profissional mais autonomia e iniciativa, para que saiba trabalhar

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QUADRO 1 - RELAES ENTRE ESTRATGIA ORGANIZACIONAL E PROCESSO SELETIVO CATEGORIAS ANALTICAS Estratgia organizacional PONTOS IDENTIFICADOS RELAES

nfase na busca de profissionais com um Neste sentido estas categorias grande potencial ou altamente qualificados. apresentam uma forte relao, porque o processo seletivo foi elaborado seguindo critrios rigorosos, a fim de se selecionar os profissionais mais qualificados.

Processo seletivo

baseado no modelo de uma das empresas de origem, constitudo por vrias etapas, sendo considerado pelos integrantes da organizao como muito rigoroso.

Estratgia organizacional

Obter as pessoas necessrias no momento certo.

Estas duas categorias encontram-se intimamente relacionadas na medida em que se contratam pessoas de acordo com o volume de produo da organizao.

Processo seletivo

O planejamento da seleo comandado pela rea de manufatura, sendo que o volume de contratao compatvel com o volume de produo, o qual determinado pelo mercado.

Estratgia organizacional

Alocao de mo-de-obra qualificada, a fim de que tenha condies de atuar de forma compatvel com o sistema de produo da indstria.

Neste aspecto estas categorias apresentam uma relao deficiente. O processo seletivo parece estar muito bem estruturado considerando o perfil de funcionrios exigidos pela organizao. Os problemas apresentados centram-se na utilizao dos seus resultados, ou seja, na falta de adequao das exigncias do cargo para o perfil. Muitas vezes ocorre a contratao de um funcionrio muito qualificado para a funo, na qual no poder utilizar todo o seu potencial.

Processo seletivo

Utilizao inadequada das informaes fornecidas pelos instrumentos de seleo.

FONTE: Pesquisa de Campo NOTA: Elaborado a partir dos dados coletados na empresa.

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QUADRO 2 - RELAES ENTRE PROCESSO SELETIVO E INTEGRAO NORMATIVA CATEGORIAS ANALTICAS Processo seletivo PONTOS IDENTIFICADOS Exigncia de que o funcionrio seja multifuncional. Integrao normativa O funcionrio muitas vezes desconhece o que dele esperado, sendo penalizado por no cumprir adequadamente as exigncias da organizao. Processo seletivo Visa avaliar os aspectos comportamentais. Integrao normativa No existem normas formalizadas relacionadas aos aspectos comportamentais. Processo seletivo Estruturado com base em alguns critrios que visam avaliar a possibilidade de adaptao aos valores organizacionais. Integrao normativa importante que os critrios formais do processo seletivo sejam seguidos para que o funcionrio integre-se normativamente. Processo seletivo Estruturado visando alocar profissionais que tenham possibilidade Neste sentido estas duas categorias analticas encontram-se fortemente RELAES Neste sentido estas categorias apresentam uma relao ambgua, porque ao se exigir que o funcionrio tenha um perfil multifuncional, em muitos momentos as suas atribuies podem no ser claramente delimitadas, sendo cobrado pela realizao de atividades que desconhece que sejam de sua responsabilidade. Gera uma relao de expectativa, podendo gerar insatisfao, na medida em que se parte do pressuposto de que os valores pessoais conduzem a um direcionamento de conduta, no sendo necessrio clarificar o comportamento esperado. A relao apresenta-se deficiente quando se considera o processo informal que interfere na seleo, levando a uma utilizao inadequada dos resultados do processo seletivo enquanto ferramenta ou instrumento para a coleta de dados.

Integrao normativa

de se adaptar s normas, regras e relacionadas, na medida em que uma valores preconizados pela organizao. serve de referencial balizador para a outra e vice-versa. As normas, regras e valores estabelecidos pela organizao fornecem subsdios para os critrios estabelecidos no processo seletivo.

FONTE: Pesquisa de campo NOTA: Elaborado a partir dos dados coletados na empresa

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QUADRO 3 - RELAES ENTRE A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL E A INTEGRAO NORMATIVA continua CATEGORIAS ANALTICAS Estratgia organizacional PONTOS IDENTIFICADOS Alocar pessoas necessrias habilitadas e treinadas no momento certo, a fim de que possam produzir com a velocidade e o volume compatvel com o mercado. Integrao normativa Falta de uma descrio clara dos contedos formais dos papis. RELAES Neste sentido, estas categorias analticas apresentam uma relao deficiente ou fraca, na medida em que os processos formais no esto devidamente definidos em termos da clarificao de expectativas, dificultando a integrao normativa dos funcionrios e, conseqentemente, o atingimento da estratgia organizacional. A partir do momento em que o funcionrio no tem delimitado o que dele esperado no poder estar habilitado e treinado no momento certo porque ter a possibilidade de ultrapassar e reinterpretar o papel estabelecido e prescrito. Estratgia organizacional Estabelecimento de parcerias, a fim de que as instituies sanem a deficincia da falta de profissionais preparados para a indstria automotiva. Integrao normativa Treinamento para o repasse de procedimentos tcnicos baseado no processo de produo. Estratgia organizacional Pessoas treinadas e habilitadas, a fim de que possa ser atingido um alto padro de profissionalizao, qualidade e produtividade. Integrao normativa Treinamento on the job baseado no processo de produo, a fim de que os procedimentos tcnicos sejam repassados. Estratgia organizacional Focada na qualidade para todos os produtos, servios e atividades, maximizando os resultados e minimizando os custos. Esta relao apresenta-se deficiente porque, para atingir um elevado ndice de qualidade, maximizando resultados e minimizando custos, faz-se necessria uma clara delimitao das diretrizes e Integrao normativa A empresa nova e todos os processos ainda no se encontram claramente definidos nem descritos. procedimentos estratgicos, o que ainda parece no acontecer na prtica. Apresenta uma forte relao, na medida em que se busca sanar a deficincia da falta de profissionais preparados para a indstria automotiva pelo estabelecimento de parcerias com instituies deste ramo e se estabelece um programa de treinamento operacional logo aps a contratao do funcionrio. Revela uma forte relao entre o que repassado por intermdio do treinamento e a necessidade de se preparar as pessoas para que seja atingido um elevado padro de profissionalizao, qualidade e produtividade.

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QUADRO 3 - RELAES ENTRE A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL E A INTEGRAO NORMATIVA concluso CATEGORIAS ANALTICAS Estratgia organizacional PONTOS IDENTIFICADOS Os aspectos culturais so relevantes para o desenvolvimento das estratgias. No h uma falta de culturas, mas a predominncia de alguma delas. Visto que os gestores so profissionais de diversas origens culturais, portanto, os seus valores relacionados aos aspectos culturais nem sempre so os mesmos, sendo repassados na definio das estratgias. RELAES Estes aspectos caracterizam uma relao fraca entre estas categorias analticas. A partir do momento em que a cultura organizacional no est consistente, pode gerar divergncias nas estratgias estabelecidas por reas, muitas vezes no considerando as subestratgias dentro de um contexto maior, ou seja, da estratgia corporativa. Isto pode ocorrer porque o processo de transformao de idias estratgicas em aes estratgicas envolve um processo comportamental e social da obteno de concordncia. Neste sentido, estas categorias encontram-se intrinsecamente relacionadas. Entretanto, esta busca por resultados tem gerado uma focalizao das reas nas atribuies que lhes competem, sendo que s vezes no relevam se os objetivos estabelecidos pela rea esto alinhados com as estratgias corporativas.

Integrao normativa

Estratgia organizacional

As reas encontram-se focadas na obteno de resultados. O processo de integrao e socializao do novo funcionrio tem sido deixado para um segundo plano devido necessidade de integr-lo rapidamente ao processo produtivo e apresentar resultados.

Integrao normativa

FONTE: Pesquisa de campo NOTA: Elaborado a partir dos dados coletados na empresa.

QUADRO 4

RELAES ENTRE ESTRATGIA ORGANIZACIONAL, PROCESSO SELETIVO E INTEGRAO NORMATIVA PONTOS IDENTIFICADOS Pode ser caracterizado como um processo rigoroso porque objetiva selecionar profissionais com um grande potencial de acordo com as qualificaes exigidas. RELAES

CATEGORIAS ANALTICAS Processo seletivo

Integrao normativa

Estratgia organizacional

Os critrios do processo seletivo e as estratgias organizacionais encontram-se fortemente relacionadas na medida em que existe um processo rigoroso, a fim de buscar os melhores profissionais para se Discrepncia entre a expectativa criada no atingir um elevado ndice de qualidade. processo seletivo devido ao alto nvel de Entretanto, no suficiente alocar os exigncia e o que oferecido ao funcionrio melhores profissionais se no tiverem a pela organizao em termos de possibilidade de se integrarem possibilidades de atuao. normativamente, a partir do momento em que a organizao no pode atender s Atingir um alto ndice de qualidade nos produtos, servios e atividades, sendo que expectativas geradas pelas exigncias do processo seletivo. Neste segundo ponto a para isto so necessrios os melhores relao deficiente. profissionais.

FONTE: Pesquisa de campo NOTA: Elaborado a partir dos dados coletados na empresa.

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com a delegao de responsabilidades e, o mais importante, apresente resultados. A empresa foi planejada para funcionar dentro de uma estrutura diferente, desenhou um perfil de funcionrios para atender a esta estrutura e estabeleceu critrios para o processo seletivo de acordo com este perfil. Entretanto, depara-se com duas questes fundamentais. Uma delas se refere utilizao inadequada das informaes fornecidas pelo processo seletivo. Nesse sentido, o problema parece que no se encontra centrado na estruturao do instrumento, mas na utilizao dos seus resultados, ou seja, na falta de adequao do perfil do candidato s exigncias do cargo, sendo que em muitos casos isto ocorre pela interferncia de fatores subjetivos do requisitante da rea durante o processo de entrevista. O segundo aspecto diz respeito falta de clarificao de expectativas na fase de contratao e integrao do funcionrio, pressupondo que, pela prpria exigncia do processo seletivo, ele deve estar suficientemente preparado para saber o que a empresa espera dele. O prprio repasse de informaes quanto ao desempenho do papel do novo funcionrio parece centrar-se em questes mais tcnicas, relativas operacionalizao do trabalho. A maioria das regras, normas e procedimentos est direcionada para garantir a qualidade dos processos e dos produtos, a fim de que o sistema produtivo funcione de acordo com o previsto. Grande parte dos gestores parte do pressu-posto de que as atitudes e comportamentos relacio-nados postura pessoal e profissional so inerentes pessoa, no sendo necessrio serem explicitados. Isto tem gerado conflitos pela falta de clarificao de expectativas entre o esperado e o recebido, aumentando a possibilidade de interpretaes subjetivas e frustraes. A partir do momento em que o funcionrio no tem delimitado o que dele esperado, as possibilidades de reinterpretar o papel estabelecido e prescrito so maiores. Outro fator que tem dificultado uma delimitao mais clara e precisa a respeito do desempenho de papis provm da diversidade cultural. Isto tem impactado na falta de definio de uma identidade organizacional. Dessa forma, torna-se difcil estabelecer parmetros de atuao profissional, sendo que as atribuies e estilos gerenciais parecem variar de

uma rea para a outra, de acordo com a origem cultural do gestor. Alm desses aspectos descritos, vrios outros fatores externos tm interferido no alcance dos objetivos estratgicos da organizao. Todo o macroambiente envolvendo fatores econmicos, fsicos, tecnolgicos, polticos e sociais, os quais esto em constante mudana devido globalizao, afetam direta ou indiretamente a organizao e as suas relaes com os fornecedores, intermedirios de mercado, clientes, concorrentes e outras organizaes, trazendo ameaas e criando oportunidades. Nesse contexto, onde o foco parece ser a busca incessante por resultados, de acordo com os objetivos ou as metas estabelecidas para cada rea, algumas estratgias no esto sendo atingidas. Um novo processo vem se delineando entre os gestores, para que sejam estabelecidos os objetivos e as estratgias comuns e para que o plano de negcios seja desenhado com a participao efetiva de todos. Esse processo parece decorrer da inconsistncia da cultura organizacional, a qual no tem propiciado uma delimitao clara e precisa das diretrizes e dos procedimentos estratgicos, possibilitando enfoques divergentes quanto s subestratgias estabelecidas por reas e perdendo de vista a estratgia corporativa. A idia principal desse processo estruturar os objetivos da empresa como um todo, para depois estabelecer os objetivos por reas, principalmente, visando diminuir as diferenas entre o objetivo final. Diante da apresentao de todo esse contexto, as relaes entre o processo seletivo e as estratgias organizacionais em alguns pontos so bem perceptveis. A partir do momento em que se tem como estratgia produzir os melhores carros e a fbrica planejada para funcionar dentro do sistema mais avanado em termos de tecnologia, faz-se necessrio selecionar funcionrios que tenham a capacidade de atender a esta demanda. Pela caracterizao do processo seletivo, podese perceber que foi estruturado para obter os melhores profissionais. Portanto, parece que o processo seletivo tambm se encontra relacionado integrao normativa, a partir do momento em que foram estabelecidos critrios balizadores alinhados s regras, normas e valores preconizados pela organizao. Entretanto, apesar de os critrios balizadores do processo seletivo

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visarem integrao normativa, muitas das expectativas criadas neste processo encontram-se intrnsecas, gerando alguns desencontros e frustraes, o que no deve ser confundido com a falta de relao entre estas duas categorias analticas, mas uma relao que pode ser caracterizada pela ambigidade. Parece evidente que as trs categorias analticas encontram-se intimamente relacionadas em alguns

aspectos. As estratgias existem para que os objetivos organizacionais possam ser atingidos. Nesse processo as pessoas so essenciais, portanto, o processo seletivo funciona como uma ferramenta que possibilita escolher os indivduos mais capacitados para atuar na busca destes objetivos. Entretanto, tambm necessrio que estas pessoas se adaptem s regras, normas e valores para se integrar e se ajustar organizao.

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