ANTECEDENTES Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation and

Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. Definicin: El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un Proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. Usos: El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y Adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas: a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinanticas

y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados: (1) el estimado de tiempo ms probable, m; (2) el estimado de tiempo ms optimista, a; y (3) el estimado de tiempo ms pesimista, b. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores. Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de Aproximacin.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta Crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente. En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la Suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recurso METODOLOGA DEL CPM (CRITICAL PATH METHOD) El Mtodo del Camino Critico consta de dos ciclos: 1. Planeacin y Programacin. 1.1.- Definicin del proyecto 1.2.- Lista de Actividades 1.3.- Matriz de Secuencias 1.4.- Matriz de Tiempos 1.5.- Red de Actividades 1.6.- Costos y pendientes 1.7.- Compresin de la red 1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos 1.9.- Matriz de elasticidad 1.10.- Probabilidad de retraso 2. Ejecucin y Control. 2.1.- Aprobacin del proyecto 2.2.- Ordenes de trabajo 2.3.- Grficas de control 2.4.- Reportes y anlisis de los avances 2.5.- Toma de decisiones y ajustes

CPM (Critical Path Method) o Mtodo de la Ruta Crtica

El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de las actividades tiene una duracin estimada. En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duracin de un proyecto, se puede utilizar un mtodo complementario como lo es PERT. Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la la trayectoria ms grande del proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica. Etapas de CPM Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los siguientes pasos: 1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales. 2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar antes y cul debe seguir despus. 3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de precedencia. 4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad. 5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que determinar la duracin del proyecto (Ruta Crtica). 6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto. Por simplicidad y para facilitar la representacin de cada actividad, frecuentemente se utiliza la siguiente notacin:

Donde: IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la actividad. TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la actividad. IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el trmino del proyecto. TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el trmino del proyecto. Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada actividad que consiste en el tiempo mximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la finalizacin del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con la siguiente frmula: Holgura = IL - IC = TL - TC

EJEMPLO: A continuacin se presenta un resumen de las actividades que requiere un proyecto para completarse. El tiempo de duracin de cada actividad en semanas es fijo. Se solicita que estime la duracin total del proyecto a travs del mtodo CPM.

Actividad A B C D E F G H

Duracin (sem) 6 8 12 4 6 15 12 8

Actividad Predecesora A,B C C D,E E F,G

En consideracin a las etapas del mtodo CPM definidas anteriormente, en este caso se debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el diagrama identificando las relaciones entre las actividades y con el objetivo de resumir la metodologa se incorporar inmediatamente el clculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto con la identificacin de la ruta crtica.

Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo (crculo) con su nombre respectivo y entre parntesis el tiempo estimado. Las flechas entre actividades sealan las relaciones de predecencia, por ejemplo, la actividad F slo puede comenzar una vez terminadas las actividades D y E.

Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la actividad C el inicio ms cercano es 8 (esto porque C slo puede comenzar una vez terminada A y B, siendo B la que ms se demora y termina en 8) y el trmino ms cercano es 20 (dado que la actividad C demora 12 semanas). Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta informacin el clculo de la holgura de cada actividad es simple. Para obtener el IL y TL de cada actividad nos "movemos" desde el final hasta el inicio. En este caso la actividad que termina ms tarde es H (49 sem) y por tanto nos preguntamos cundo es lo ms tarde que podra terminar H sin retrasar el proyecto (TL), esto claramente es 49. Por tanto si lo ms tarde que puede terminar H es 49, lo ms tarde que puede comenzar H para cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura 8 sem). Luego, la holgura de H es cero. Notar que las actividades con holgura igual a cero corresponden a las actividades de la ruta crtica. Adicionalmente, un proyecto puede tener ms de una ruta crtica. En nuestro ejemplo la ruta crtica (nica) est conformada por las actividades B-C-E-F-H con una duracin total de 49 semanas.

Mtodo PERT
El mtodo pert es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su proyecto. El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto. Fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacin del trabajo de miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS. En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente: Desglose preciso del proyecto en tareas, Clculo de la duracin de cada tarea, La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.
Red PERT

La red PERT (a veces denominada grfico PERT) consta de los siguientes elementos: Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la tarea. Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectngulos, valos, etc.). Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.