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CENTRO UNIVERSITARIO HIDALGUENSE A.C. MATERIA: ADMINISTRACIN I.

NOMBRE DEL ALUMNO: _________________________________________ Objetivo General del Curso. AL FINALIZAR EL CURSO, EL ALUMNO COMPRENDER LOS CONCEPTOS E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y PODR ANALIZAR Y DIFERENCIAR LAS ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO, TOMANDO EN CUENTA LOS ORGENES Y TRANSFORMACIONES DE LA ADMINISTRACIN, AS COMO SUS APLICACIONES EN EL CAMPO PROFESIONAL ACTUAL. UNIDAD I. CARACTERSTICAS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN. Concepto de Administracin. Es el proceso de disear y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica: Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planeacin, organizacin, direccin y control. La administracin se aplica a cualquier clase de organizacin. Se aplica a los gerentes de todos los niveles organizacionales. La meta de todos los gerentes es la misma: crear un valor agregado. La administracin est interesada en la productividad; esto implica efectividad y eficiencia.

Definicin, Naturaleza y Propsito. Es un proceso muy particular, consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. Se plantea entonces la definicin de administracin. El Dr. George R. Terry define administracin como: La administracin cons iste en lograr que se hagan las cosas mediante otras personas. Koontz y ODonnell nos da la siguiente definicin de administracin: La direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente". E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado". J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado". Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular". F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa". Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx la concibe como: "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito". Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad. Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas. NATURALEZA. Significa la esencia de s misma, nace como un arte, posteriormente se agregaron conceptos cientficos que lo convirtieron en una ciencia. PROPOSITO.

Es la optimizacin de los recursos con los que cuenta la organizacin, a travs del uso adecuado de los mismos; utilizando una serie de tcnicas que le permitan alcanzar los objetivos propuestos. Estos propsitos se pueden alcanzar si se cumplen los siguientes puntos: 1. Adecuado funcionamiento de todas las reas de organizacin. 2. Simplificacin del trabajo, a travs de mtodos y procedimientos. 3. Lograr la productividad y eficiencia a travs de una buena administracin de los recursos. 4. Contribuir al bienestar del entorno.

Importancia de la Administracin. No sera suficiente con decir que sin una buena administracin ninguna organizacin tendr xito; por lo cual mencionaremos algunos hechos para mencionar su importancia: 1. La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. 2. Donde exista un organismo social all estar presente la administracin. 3. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento humano necesario para dirigir las actividades, o sea que la administracin es importante para alcanzar objetivos de la organizacin. 4. En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que no podran existir sin una buena administracin. 5. La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases capitalistas, sino que tambin en los pases socialistas o de cualquier tipo que sean, la administracin es importante tanto en las pequeas como en las grandes empresas.

6. Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la productividad y los niveles de vida en los pases en vas de desarrollo. 7. La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. 8. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. Edison dijo... Dos personas unidas en una tarea comn han de hacer mucho ms que duplicar las energas. Concluiremos diciendo que la administracin es importante porque se aplica en cualquier tipo de organizacin con deseos de aumentar su productividad y el xito, dependiendo para esto del elemento humano y material.

Caractersticas de la Administracin. Las caractersticas que formulan sobre la administracin se pueden resumir entre: UNIVERSALIDAD: Porque existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, familia, iglesia o una escuela, etc. VALOR INSTRUMENTAL: Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin es un instrumento para llegar a un fin y no un fin en s misma, mediante sta se busca obtener resultados previamente establecidos. UNIDAD TEMPORAL: Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultneamente. AMPLITUD DE EJERCICIO: Se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin. INTERDISCIPLINARIEDAD: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. FLEXIBILIDAD: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante. Tambin podramos mencionar otras caractersticas como: Se logra mediante los esfuerzos. Es una actividad. La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La administracin es intangible.

Objetivos de la Administracin.

Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo que da un propsito al esfuerzo; adems el objetivo debe tener un significado y valor; as que la definicin de objetivo es: Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de accin definido y que sugiera la orientacin para los esfuerzos de un dirigente, en esta definicin hay cuatro elementos que son: 1. Meta 2. Campo de accin 3. Definicin de la Accin 4. Orientacin Sneca afirm... Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es favorable. Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que la administracin sea innecesariamente difcil, si es que se puede hablar en rigor de administracin; as que, los objetivos bsicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso de accin y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa. Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo." A la administracin por objetivos tambin se le llama Administracin de Resultados, y administracin de metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y mejora la eficiencia administrativa, los resultados determinan el xito del administrador en el anlisis final de la empresa. La clasificacin de objetivos en una empresa puede ser la siguiente: 1. Obtener Utilidades (Econmicos) 2. Proporcionar buenos productos o servicios 3. Mantener a la cabeza de los competidores 4. Bienestar de los empleados (Sociales) 5. Ser eficiente 6. Progresar

La Administracin como Ciencia, Tcnica o Arte.

LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA. La administracin se ha constituido en una disciplina de gran importancia en cualquier actividad humana. Segn indica el Profesor Pertierra, Administracin es un instrumento o herramienta metodolgica que, operando a travs (o por intermedio) de las instituciones sociales, debe satisfacer necesidades sociales correspondientes a una sociedad industrial (posindustrial, superindustrial, etc.) con la mayor efectividad posible y, adems se proponen alcanzar determinados objetivos. La administracin se ocupa de las diversas funciones, principios, propsitos y procedimientos que permiten la actividad y el desarrollo de las organizaciones. La administracin se aplica por lo tanto a grandes corporaciones y a pequeas empresas: afirma que tienen por objetivo maximizar beneficios, como a las que no persiguen fines de lucro. LA ADMINISTRACIN COMO TCNICA. Se considera tcnica la forma de hacer determinadas actividades; mtodos que se utilizan para lograr determinados objetivos. Las caractersticas de la tcnica son las siguientes: Opera y transforma (sin dar explicaciones). Contiene procedimiento, normas y reglas. Realmente el campo de evaluacin de la ciencia, le informa las reas de aplicacin donde no encuentra aplicacin en el actual grado de conocimiento. Asimismo explica la correccin entre la ciencia y tcnica en cuanto a las dimensiones histricas y sigue las mimas secuencias en que: Al conocimiento historio de la ciencia, le corresponden las tcnicas tradicionales. Los conocimientos cientficos presentes se correlacionan con las tcnicas modernas. En cuanto a la dimensin productiva de las ciencias, le corresponder la aplicacin de tcnicas no conocidas en la actualidad. LA ADMINISTRACIN COMO ARTE Las opiniones no son unnimes y los autores administrativos de los Estado Unidos que se caracterizan por su contenido fuertemente pragmtico, difieren en algunos casos - de lo mencionado anteriormente. As, Stoner expone lo siguiente: Parece muy probable que pasaran todava mucho aos antes que la administracin se asemeje ms al arte que a la ciencia. Cada da que pasa adquirimos nuevos conocimientos sobre esta disciplina y, en muchos casos, pueden recomendar con seguridad medidas especficas. As, pues, aunque algunos aspectos de la administracin se han vuelto ms cientficos, gran parte de ellos siguen siendo un arte.

La Administracin en Relacin con otras Ciencias. La administracin, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas: Ciencias sociales: Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los fenmenos sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como: Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa y de la sociologa industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administracin son: Estudio sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etc. Psicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades, comportamiento y operaciones. La psicologa industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en reas tales como: seleccin de personal, pruebas psicomtricas, recursos humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismo, etc. Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa as como los principios de la administracin, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen. El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las reas de: derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la empresa. Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa aporta valiosos datos a la administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del mercado, mercado de trabajo, problemas de exportacin e importacin, balanza de pagos, etc. Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre. La antropologa social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, tnicos, etc. Influyen sobre la actuacin del

hombre en su trabajo; de ah la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones. Ciencias exactas: Ciencias exactas son aquellas que slo admiten hechos rigurosamente demostrables: Matemticas. No existe una definicin de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido grandes avances en la administracin, principalmente en las etapas de planeacin y control. Sus aportaciones ms importantes se encuentran en el rea de matemticas aplicadas, especficamente en: modelos probabilsticos, simulacin, investigacin de operaciones, estadsticas, etc. Disciplinas tcnicas. Comprende un cuerpo o conjunto de conocimientos que an no se han conformado como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos cientficos. Su carcter es ms bien prctico, que terico. Ingeniera industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objeto es el ptimo aprovechamiento de los recursos del rea productiva. La administracin y la ingeniera industrial estn ntimamente ligadas, se interrelacionan y se han hecho valiosas aportaciones entre s. Como se estudiar ms adelante, ambas disciplinas nacieron juntas. La diferencia entre ellas radica en que la ingeniera industrial se enfoca al rea de produccin en las empresas industriales primordialmente, y la administracin es aplicable a cualquier tipo de empresas y en todas sus reas. Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar en la toma de decisiones, una tcnica de control, y no debe confundirse con la administracin. Ergonoma. Estudia la interrelacin existente entre las mquinas, instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores es su eficiencia.

Ciberntica. Esta ciencia, de reciente origen, es definida como la ciencia de la informacin y del control, en el hombre y en la mquina. Tiene gran aplicacin en los procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la administracin, donde aporta conocimiento sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computacin e informacin.

UNIDAD II. LA ADMINISTRACIN EN LA EMPRESA. Concepto de Empresa. EMPRESA. En su ms simple acepcin, el trmino empresa significa la accin de emprender algo. Se utiliza tambin para designar la existencia de un grupo social creado con fines econmicos y regulado por las leyes. Diversos especialistas coinciden en definir a la empresa como una unidad econmico-social que produce y ofrece bienes o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad. Por su parte, otros especialistas la definen como una comunidad de trabajo orientado hacia una produccin socialmente til, constituida por elementos humanos y materiales, cuya creacin responde a la necesidad natural de la sociedad de que alguien se responsabilice de producir y suministrarle en forma adecuada los satisfactores que le son indispensables para su subsistencia y progreso. Tipos de Empresas. Existen diferentes tipos de empresas y su clasificacin parte de dos criterios representativos: de acuerdo con la actividad o giro, o por su magnitud. En funcin de su giro, las empresas pueden ser industriales, comerciales o de servicios. La empresas industriales son aqullas en las que por la accin directa del trabajo humano y el uso de mquinas se transforma la materia prima en cuanto a dimensiones, forma o sustancia, para convertirla en satisfactor o bien. Las empresas comerciales son intermediarias entre el productor y el consumidor. Una de sus principales funciones consiste en vender u ofrecer a ste los productos ya terminados. Las empresas de este tipo son mayoristas, detallistas o mixtas. Las empresas de servicios se describen por su nombre y pueden ser bancarias, de comunicacin, transporte, entre otras. Segn el criterio de magnitud, las empresas pueden ser pequeas, medianas o grandes, considerando la magnitud de su capital, el sector del mercado al que abastecen, el grado de autorizacin en sus procesos de produccin, el nmero de

personal empleado o su importancia respecto de otras empresas de su mismo giro.

NMERO DE EMPLEADOS DE CARCTER PERMANENTE.1 ESTRATO. Micro. Pequea. Mediana. Grande. INDUSTRIA. Hasta 30. De 31 a 100. De 101 a 500. De 501 o ms. COMERCIO. Hasta 5. De 6 a 20. De 21 a 100. De 101 o ms. SERVICIO. Hasta 20. De 21 a 50. De 51 a 100. De 101 o ms

Clasificacin de la Empresa. CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS. 1. Industrial. 1.1. Extractivas. 1.1.1. Recursos. 1.1.2. Recursos No Renovables. 1.2. Agropecuarias. 1.3. Manufactureras. 1.3.1. Bienes de Consumo Final. 1.3.2. Bienes de Produccin. 2. Comerciales. 2.1. Mayoristas. 2.2. Minoristas o Detallistas. 2.3. Comisionistas. 3. Servicios. 3.1. Transporte. 3.2. Turismo. 3.3. Instituciones Financieras. 3.4. Educacin. 3.5. Servicios Pblicos Diversos. 3.5.1. Comunicaciones. 3.5.2. Energa. 3.5.3. Agua. 3.6. Servicios Privados Diversos. 3.6.1. Asesora y Administracin.

Diario Oficial de la Federacin, Febrero del 2004.

3.6.2. 3.6.3. 3.6.4. 3.7. 3.8.

Jurdicos y Administrativos. Promocin y Ventas. Agencias de Publicidad. Salubridad. (hospitales.) Finanzas y Seguros.

En base en el origen de las aportaciones del capital y del carcter a quienes van dirigidas sus actividades, las empresas se clasifican en: 1. Pblicas. En este tipo de empresas el capital pertenecen al Estado y, generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social, las cuales se clasifican en: centralizadas, desconcentradas, estatales, paraestatales y descentralizadas. 2. Privadas. En ellas, el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es eminentemente lucrativa, stas, pueden ser: a)Nacionales, cuando los inversionistas son nacionales o nacionales y extranjeros; b)Trasnacionales, cuando el capital es preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen.

Recursos con que Operan las Empresas. Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos o recursos que, conjugados armnicamente, constituyan a su funcionamiento adecuado. Es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines del administrador es la productividad, es decir, la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para lograrla. De esta forma, el administrador siempre deber evaluar la productividad de los recursos, mismos que se clasifican en: recursos humanos, tcnicos, materiales y financieros. El Ambiente Interno y Externo de la Empresa. El entorno de accin directa est compuesta por grupos de inters; es decir, por personas o grupos que estn sujetos, directa o indirectamente, a la forma en que la organizacin persigue sus metas. Los grupos de inters caben dentro de dos categoras. Los grupos de inters externo incluyen grupos como sindicatos, proveedores, competidores, consumidores, grupos de inters especial y oficinas de gobierno. Los grupos de inters internos incluyen a empleados, accionistas y el consejo de directores. Los roles que desempean estos grupos de inters pueden cambiar conforme los ambientes de la organizacin evolucionan y se desarrollan. Los gerentes deben estar conscientes de este hecho cuando consideren las diversas influencias que intervienen en el comportamiento de la organizacin y cuando recomienden respuestas ante los cambios de ambiente.

Los componentes de accin indirecta del ambiente externo afectan a las organizaciones en dos sentidos. En primer lugar, las fuerzas pueden dictar la formacin de un grupo que, con el tiempo, se convertir en un grupo de inters. En segundo, los elementos de accin indirecta crean el clima, los veloces cambios de la tecnologa, el crecimiento o la contraccin de la economa, los cambios de actitud ante el trabajo, en el que existe la organizacin y al que, en ltima instancia, tendr que responder: Por ejemplo, la tecnologa moderna de las computadoras permite la adquisicin, el almacenamiento, la coordinacin y la transferencia de cantidades enormes de informacin sobre las personas, los bancos y otras empresas. Las reas Bsicas de una Empresa. FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA. Parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos, a saber: 1. FUNCIONES TCNICAS, relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. 2. FUNCIONES MERCADOLGICAS, relacionadas con las necesidades de la sociedad para que la empresa pueda satisfacerla. 3. FUNCIONES FINANCIERAS, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. FUNCIONES DE SEGURIDAD, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y de las personas. 5. FUNCIONES CONTABLES, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. 6. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

UNIDAD III. ORGENES DE LA ADMINISNTRACIN. Influencia de los Filsofos. Desde la Antigedad, la administracin ha recibido gran influencia de la filosofa. El filsofo griego Scrates (470 a.C.-399 a.C.) quien, en su discusin con Nicmaco, expone su punto de vista acerca de la administracin como una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia: Con respecto a cualquier cosa que l pueda presidir, un hombre ser, si sabe lo que necesita y si es capaz, de proveerlo, un buen dirigente, ya sea que tenga la direccin de un coro, de una familia, de una ciudad o de un ejrcito. No es tambin un trabajo castigar a los malos y honrar a los buenos? Por tanto, Nicmaco, no despreciis a los hombres hbiles en administrar sus propios haberes, pues los quehaceres privados difieren de los pblicos slo en magnitud,

en otros aspectos son similares; pero lo que ms se debe observar es que ninguno de ellos puede ser dirigido sin hombres. Los quehaceres privados no son dirigidos por una especie de hombre y los pblicos por otra: pues aquellos que conducen los negocios pblicos no utilizan hombres de naturaleza diferente de aquellos empleados por quienes dirigen los negocios privados; y quienes saben emplearlos, conducen tanto los negocios pblicos como los privados juiciosamente, mientras que aquellos que no saben se equivocan en la administracin de ambos. Platn (429 a.C.-347 a.C.), filsofo griego, discpulo de Scrates, se preocup profundamente por los problemas polticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego. En La Repblica expone su punto de vista sobre el estilo democrtico de gobierno y sobre la administracin de los negocios pblicos. Aristteles (384 a.C.-322 a.C.), otro filsofo griego, discpulo de Platn, del cual discrep bastante, dio enorme impulso a la filosofa, as como a la cosmologa, a la metafsica, a las ciencias naturales, abriendo las perspectivas del conocimiento humano de su poca. Fue el creador de la lgica. En su libro Poltica, estudia la organizacin del Estado y distingue tres formas de administracin pblica, a saber: Monarqua o gobierno de una persona (que puede redundar en tirana); Aristocracia o gobierno de una lite (que puede degenerar en oligarqua); Democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarqua); En el tiempo comprendido entre la Antigedad y el inicio de la Edad Moderna, la filosofa se dirigi hacia una variedad de preocupaciones que nada tenan que ver con los problemas administrativos. Slo a partir de Francis Bacon (1561-1626), filsofo y estadista ingls, considerado el fundador de la lgica moderna, basada en el mtodo experimental e inductivo, vamos a encontrar alguna preocupacin prctica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo accidental o accesorio. Bacon se anticip al principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.

Influencia de la Organizacin de la Iglesia Catlica. A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organizacin pblica se fueron transfiriendo de las instituciones de los estados; como en el caso de Atenas, Roma, etc. hacia las instituciones de la naciente Iglesia Catlica, y para las organizaciones militares. Esa transferencia se hizo lenta, pero efectivamente, tal vez porque la unidad de propsitos y de objetivos principios fundamentales en la organizacin militar- no siempre se encontraba en la accin poltica que se desarrolla en los estados, generalmente movida por objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social.

James D Mooneya hizo una interesante investigacin sobre la estructura de la Iglesia Catlica, mostrando su organizacin en el tiempo, su jerarqua de autoridad, su estado mayor (asesora) y su coordinacin funcional. La Iglesia tiene una organizacin jerrquica tan simple y eficiente que su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: EL PAPA, cuya autoridad coordinadora, segn la Iglesia Catlica, le fue delegada de forma mediata por una autoridad divina superior. De cualquier forma, la estructura de la organizacin eclesistica sirvi para incorporar una infinidad de principios y normas administrativas utilizadas en la Iglesia Catlica.

Influencia de la Organizacin Militar. La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la administracin. La organizacin lineal, por ejemplo, tiene sus orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos de la Antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede tener un superior -fundamental para la funcin de direccin-, es el ncleo central de todas las organizaciones militares de aquellas pocas. La escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento caracterstico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliacin gradual de la escala de mando trajo tambin una correspondiente ampliacin del grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, creca tambin la necesidad de delegar autoridad en los niveles ms bajos dentro de la organizacin militar. Todava en la poca de Napolen (1769-1821l), el general, al dirigir su ejrcito, tena la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. Sin embargo, ante las batallas de mayor alcance. Incluso de mbito continental, el comando de las operaciones de guerra exigi, no nuevos principios de organizacin, sino la extensin de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una planeacin y control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pas as a la centralizacin del mando y a la descentralizacin de la ejecucin. El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es tan antiguo como la propia guerra, pues existi siempre la necesidad de un estado mayor para el ejrcito. -Sin embargo, el estado formal, como cuartel general, slo apareci en 1665 con el Distrito de Brandenburgo, precursor del ejrcito prusiano. La evolucin del principio de asesora y la formacin de un estado general tuvo su origen en el siglo XVIII en Prusia, con el emperador Federico II, El Grande, (1712-1786) quien, deseoso de aumentar la eficiencia de su ejrcito, hizo algunas innovaciones en la estructura de la organizacin militar. Con la ayuda del general Scharnhorst fue creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (lnea) militar.

Influencia de la Revolucin Industrial. Revolucin Industrial, proceso de evolucin que conduce a una sociedad desde una economa agrcola tradicional hasta otra caracterizada por procesos de produccin mecanizados para fabricar bienes a gran escala. Este proceso se produce en distintas pocas dependiendo de cada pas. Para los historiadores, el trmino Revolucin Industrial es utilizado exclusivamente para comentar los cambios producidos en Inglaterra desde finales del siglo XVIII; para referirse a su expansin hacia otros pases se refieren a la industrializacin o desarrollo industrial de los mismos. La primera Revolucin Industrial tuvo lugar en Reino Unido a finales del siglo XVIII; supuso una profunda transformacin en la economa y sociedad britnicas. Los cambios ms inmediatos se produjeron en los procesos de produccin: qu, cmo y dnde se produca. El trabajo se traslad de la fabricacin de productos primarios a la de bienes manufacturados y servicios. El nmero de productos manufacturados creci de forma espectacular gracias al aumento de la eficacia tcnica. En parte, el crecimiento de la productividad se produjo por la aplicacin sistemtica de nuevos conocimientos tecnolgicos y gracias a una mayor experiencia productiva, que tambin favoreci la creacin de grandes empresas en unas reas geogrficas reducidas. As, la Revolucin Industrial tuvo como consecuencia una mayor urbanizacin y, por tanto, procesos migratorios desde las zonas rurales a las zonas urbanas. Se puede afirmar que los cambios ms importantes afectaron a la organizacin del proceso productivo. Las fbricas aumentaron en tamao y modificaron su estructura organizativa. En general, la produccin empez a realizarse en grandes empresas o fbricas en vez de pequeos talleres domsticos y artesanales, y aument la especializacin laboral. Su desarrollo dependa de una utilizacin intensiva del capital y de las fbricas y maquinarias destinadas a aumentar la eficiencia productiva. La aparicin de nuevas mquinas y herramientas de trabajo especializadas permiti que los trabajadores produjeran ms bienes que antes y que la experiencia adquirida utilizando una mquina o herramienta aumentara la productividad y la tendencia hacia una mayor especializacin en un proceso acumulativo. Divisin del trabajo en la industria La divisin del trabajo es un principio bsico de la industrializacin. En la divisin de trabajo, cada trabajador es asignado a un cometido diferente, o fase, en el proceso de fabricacin, y como resultado, la produccin total aumenta. La mayor especializacin y la aplicacin de bienes de capital a la produccin industrial crearon nuevas clases sociales en funcin de quien contratara y tuviera la propiedad sobre los medios de produccin. Los individuos propietarios de los medios de produccin en los que invertan capital propio se denominaron

empresarios. Cuando invierten capital en una empresa sin participar directamente en ella se denominan capitalistas.

Influencia de los Pioneros Industriales. ADAM SMITH, Y EL CAPITALISMO. Adam Smith sostena que la competencia privada libre de regulaciones produce y distribuye mejor la riqueza que los mercados controlados por los gobiernos. Su razonamiento ha sido utilizado para justificar el capitalismo y disuadir la intervencin gubernamental en el comercio y el cambio. Segn Smith, los empresarios privados que buscan su propio inters organizan la economa de manera ms eficaz "como por una mano invisible". HENRY FORD. Ha sido quiz el ms conocido de todos los precursores de la administracin moderna, aunque algunos autores lo consideren parte de la escuela de la administracin cientfica por haber incluido sus principios. Inici su brillante carrera como un simple mecnico, llegando posteriormente a ser ingeniero-jefe de fbrica. En 1899, junto con algunos colaboradores, fund su primera fbrica de automviles que poco despus fue cerrada. Continu sus proyectos sin desanimarse hasta que consigui financiamiento para crear Ford Motor Co., fabricando un modelo de carro a precios populares, dentro de un plan de ventas y de asistencia tcnica de gran alcance, revolucionando de esta forma la estrategia comercial de esa poca. Ford hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos y procesos. A travs de la racionalizacin de la produccin, cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un producto determinado estandarizado. Henry Ford adopt bsicamente tres principios, los cuales se presentan en su obra My Life and Work los cuales se describen a continuacin:

Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. Por medio de este principio, Ford consigue hacer que el tractor o el automvil fuesen pagados en su empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima adquirida, as como el pago de salarios. La velocidad de produccin debe ser rpida. Dice Ford en su libro El mineral sale de la mina el sbado y es entregado en forma de carro, al consumidor, el martes por la tarde. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. As, el operario puede ganar ms, en un mismo perodo de tiempo, y el empresario tener mayor produccin. Ford fue uno de los introductores de la produccin en serie a travs de la estandarizacin de la maquinaria y del equipo, de la mano de obra y de las materias primas y consecuentemente, de los productos. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadotecnia implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.

UNIDAD IV. ESCUELAS, TEORAS Y ENFOQUES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO. Escuela Cientfica. Frederick W. Taylor. Al principio del siglo XX, en Estados Unidos, en especial haba poca oferta de la mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Principios Bsicos de Taylor. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, de tal manera que se pudiera determinar el mejor mtodo para realizar cada tarea. La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera ms aptitudes. La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

Taylor sostena que el xito de estos principios requera una revolucin total de la mentalidad de los obreros y patrones. Taylor fundamento su sistema de administracin en estudios de tiempos y movimientos de la lnea de produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y tom el tiempo de los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizaban una serie de trabajos en sus componentes y diseo los mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenan. Asimismo, sugiri a los patrones que pagaran a los trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa cientficamente correcta, con lo que beneficiaran tanto a la empresa como al trabajador. A Taylor se le considera el padre de la Administracin Cientfica, por el plan de tasa diferenciales, adems de establecer una lnea moderna de montaje de productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro es uno de los legados de la Administracin Cientfica, adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos.

Enfoque Clsico de la Administracin. Henry Fayol (1841-1925), el fundador de la teora clsica de la Administracin. Naci en Constantinopla y falleci en Pars. Viviendo la consecuencia de la Revolucin Industrial y ms tarde la Primera Guerra Mundial. Se gradu en Ingeniera de Minas a los 19 aos e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera donde desarrollo toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a los 47 asumi la gerencia general de la Compagne Commantry Forchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en difcil situacin. Su administracin fue muy exitosa. Fayol siempre afirm que su xito se deba no slo a sus cualidades personales, sino tambin a los mtodos que empleaba. Exactamente como Taylor, Fayol emple sus ltimos aos de vida en la tarea de demostrar que, con previsin cientfica y mtodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios eran inevitables. As como en Estados Unidos la Taylor Society fue fundada para la divulgacin y desarrollo de la obra motivo a la de Taylor. En Francia la enseanza y desarrollo de la obra de Fayol dieron motivo a la fundacin del Centro de Estudios Administrativos.

LAS SEIS FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA. Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos, a saber: 7. FUNCIONES TCNICAS, relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. 8. FUNCIONES COMERCIALES, relacionadas con la compra, venta e intercambio. 9. FUNCIONES FINANCIERAS, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 10. FUNCIONES DE SEGURIDAD, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y de las personas. 11. FUNCIONES CONTABLES, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. 12. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. LAS FUNCIONES UNIVERSALES DE LA ADMINISTRACIN. Las funciones universales de la Administracin que Fayol instituye, se establecen de acuerdo al orden que lleva la propia Administracin. PLANEACIN. Involucra la evaluacin de futuro y el aprovisionamiento en funcin del l. Unidad, Continuidad, Flexibilidad y Presin, son los aspectos principales de un buen plan de accin. ORGANIZACIN. Proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y organizacin personal. DIRECCIN. Conduce la organizacin a funcionar. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales. COORDINACIN. Armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza cosas y acciones en sus proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines. CONTROL. Consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios establecidos. Su objetivo es localizar los puntos y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin.

LOS PRINCIPIOS UNIVERSALES DE FAYOL. 1. DIVISIN DEL TRABAJO. Consiste en la especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.

2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. Es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre s. 3. DISCIPLINA. Depende de la obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos. 4. UNIDAD DE MANDO. Cada empleado deben recibir rdenes de slo un superior. Es el principio de la autoridad nica. 5. UNIDAD DE DIRECCIN. Una cabeza es un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. 6. SUBORDINACIN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS INTERESES GENERALES. Los intereses generales deben sobreponerse a los intereses particulares. 7. REMUNERACIN DEL PERSONAL. Debe hacer una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin. 8. CENTRALIZACIN. Se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. 9. JERARQUA O CADENA ESCALAR. Es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando. 10. ORDEN. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano. 11. EQUIDAD. Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. 12. ESTABILIDAD Y DURACIN. La rotacin de personal tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo una persona permanezca en un cargo, mejor. 13. INICIATIVA. La capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito. 14. ESPIRITU DE EQUIPO. La armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin.

Escuela de las Relaciones Humanas. ELTON MAYO. La Teora de las Relaciones Humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin) surgi en los Estados Unidos, como una consecuencia inmediata de las conclusiones obtenidas en la Experiencia Hawthorne desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, constituyen una civilizacin industrial, en la cual la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica y el hecho de no estar cuestionada por ninguna de otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre fueron pacficamente aceptados, principalmente por los trabajadores y sindicatos norteamericanos. En un pas

eminentemente democrtico, como los Estados Unidos, los trabajadores y sindicatos respectivos pasaron a visualizar e interpretar la administracin cientfica como medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. As, la teora de las relaciones humanas naci de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo surgida con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deberan forzosamente someterse. La investigacin que emprendi en la Western Electric en Hawthorne Works de Chicago tena como objeto establecer la relacin entre la satisfaccin del trabajador y su productividad. En los problemas humanos de una civilizacin industrial (1933), argumentaba que los obreros se sienten menos satisfechos cuando la empresa crece, y por lo tanto, es ms distante e impersonal. Sugera que los directivos deban organizar el lugar de trabajo de tal forma que el obrero pudiera sentirse aceptado y comprometido con un pequeo grupo para mejorar y aumentar la produccin. La literatura de la experiencia de Hawthorne es bastante voluminosa. La Western Electric fabrica equipos y componentes telefnicos. En la poca, desarrollaba la poltica de personal bastante dirigida hacia el bienestar de los operarios, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un departamento de montaje de rels de telfono, constituido de jvenes empleados (montadoras) que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependan enormemente a su rapidez. El montaje de rels era ejecutado sobre una base mantenida por cuatro tornillos, en la cual eran colocadas las bocinas, armaduras, cabezas de contacto y aislantes elctricos. En la poca, haba un montaje de cinco rels cada seis minutos, por empleada. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus empleados.

PRIMERA FASE DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE. Dos grupos de operarios hacan la misma operacin, en condiciones idnticas, fueron escogidos para la experiencia: un grupo de montadores trabaj bajo intensidad de luz variable, mientras que el grupo de control trabaj bajo intensidad de luz constante. Se pretenda conocer el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento de los operarios. Todava, los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables. Verificaron sorprendidos, la existencia de otras variables, difciles de ser aisladas. Uno de los factores descubiertos fue el factor psicolgico: los operarios reaccionaban a la experiencia de acuerdo con suposiciones personales, o sea, ellos crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, al contrario, cuando disminua. Ese hecho fue comprobado, cambiando las lmparas por otras de la misma potencia,

hacindoles creer a los operarios que la intensidad de la luz sobre la cual los operarios suponan trabajaban. Se comprob la preponderancia del factor psicolgico: la relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia de los operarios puede ser afectada por condiciones psicolgicas. Reconociendo la experiencia del factor psicolgico slo en cuando a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo de la experiencia, por considerarlo inoportuno. As pasaron a extender la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, del cambio de horarios, de la introduccin de intervalos de descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos. SEGUNDA FASE DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE. Comenz en abril de 1927, fueron seleccionadas y convidadas seis jvenes de nivel medio (no novatas, no expertas) para constituir el grupo de observacin (o grupo experimental) cinco jvenes montaban los rels, mientras la sexta provea las piezas necesarias para mantener el trabajo continuo. Las salas de prueba era separada del resto del departamento (donde estaba el grupo de control) por una divisin de madera. Tanto la mesa como el equipo de trabajo eran idnticos a los usados en el departamento, incluyendo apenas un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba la produccin de cada joven, en una cinta perforada. La produccin, fcilmente medible, pas a ser el ndice de comparacin de comparacin entre el grupo experimental, (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (constituido del resto del departamento que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones). El grupo experimental tena un supervisor comn, como en el grupo de control, pero tena tambin un observador que permaneca en la sala y observada, ordenaba el trabajo y aseguraba el espritu de cooperacin de las jvenes. Posteriormente, ese observador pas tener varios asistentes para ayudarlo, en la medida en que la experiencia se volva ms compleja. Las jvenes fueron invitadas a participar en la investigacin y se les aclar completamente los objetivos de sta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (perodos de descanso, refrigerios, reduccin de horario de trabajo, etc.) Eran informadas constantemente respecto de los resultados, y las modificaciones eran antes sometidas a su aprobacin. Se insista para que trabajasen dentro de lo normal y que estuvieran a gusto en el trabajo. Las investigaciones hechas sobre el grupo experimental fue dividida en doce periodos experimentales, para observar as cuales eran las condiciones ms satisfactorias de rendimiento, a saber. 1. PRIMER PERODO. Fue registrada la produccin de cada operaria an en su rea original de servicio, sin que lo supiese, y establecida su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo, Ese promedio (2400 unidades

semanales por joven) paso a ser comparada con los dems perodos. El primer perodo duro dos semanas. 2. SEGUNDO PERODO. El grupo experimental fue aislado de la sala de pruebas, mantenindose las condiciones y el horario de trabajo normales y midindose el ritmo de produccin. El segundo perodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto del cambio de rea de trabajo. 3. TERCER PERODO. Se hizo una modificacin en el sistema de pagos. En el grupo de control exista el pago por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos de ms de 100 jvenes las variaciones de produccin de cada joven eran diluidas en la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario individual. Se separ entonces, el pago de las jvenes del grupo experimental, como el grupo era pequeo, se verific que ellas perciban que sus esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. Ese periodo dur ocho semanas. Se constat aumento en la produccin. 4. CUARTO PERODO. Marca el inicio de la introduccin del cambio directo de trabajo. Se introdujo un intervalo de cinco minutos de descanso en la mitad de la maana y otro igual en la mitad de la tarde. Se verific nuevo aumento de la produccin. 5. QUINTO PERODO. Los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno, verificndose nuevo aumento de la produccin. 6. SEXTO PERODO. Se dieron tres intervalos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. Se noto que la produccin no aument, habiendo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo. 7. SPTIMO PERODO. Se pas nuevamente a dos intervalos de diez minutos, uno por la maana y otro por la tarde, sirvindose en uno de ellos un refrigerio ligero. La produccin nuevamente aument. 8. OCTAVO PERODO. Las mismas condiciones del perodo anterior, el grupo experimental comenz a trabajar solamente hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin. 9. NOVENO PERODO. El grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas como en el sptimo perodo. La produccin aument bastante. 10. DCIMO PERODO. El grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas como en el sptimo perodo. La produccin aument bastante. 11. DCIMO PRIMER PERODO. Se estableci una semana de cinco das, con el sbado libre para el grupo experimental. Se verific que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo. 12. DUODCIMO PERODO. Se volvi a las mismas condiciones del tercer perodo, quitando todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobacin de las jvenes. Este perodo ltimo y decisivo dur doce semanas. Se verific, inesperadamente, que la produccin diaria y semanal alcanz un ndice jams alcanzado anteriormente (3000 unidades semanales por joven del grupo experimental). Las condiciones fsicas de trabajo en los perodos 7,8 y 12. Fueron equivalentes. Sin embargo, la produccin aument de un perodo a otro, seguidamente. Ya en el 11 perodo, que transcurri en el verano de 1928, esto es, un ao despus del inicio de la experiencia, los investigadores haban percibido que los resultados no

eran los esperados. Haba un factor que no poda ser explicado slo a travs de las condiciones de trabajo experimentalmente controladas y que ya haba aparecido anteriormente en la experiencia sobre iluminacin. Adems, a pesar de no poderse inferir, por los resultados de la investigacin, de que no hubo ninguna relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, lo cierto es que las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. El problema pas entonces a ser con cules factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de produccin de las jvenes.

La experiencia de la sala de montaje de rels trajo algunas conclusiones: Las jvenes alegaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas, porque era divertido y la supervisin suave (al contrario de la supervisin de control rgido en la sala de montaje) les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad. Haba un ambiente amistoso y sin presiones, donde conversar era permitido aumentando la satisfaccin en el trabajo. No haba temor al supervisor, a pesar de tener mayor supervisin en la sala de pruebas que en el departamento (donde haba apenas un supervisor para supervisar para un nmero mayor de operarias), la caracterstica y objetivo de la supervisin era diferente y las jvenes lo saban muy bien. Principalmente sentan que participaban de una experiencia interesante y que deberan producir resultados que, aunque no los conociesen bien, deberan redundar en beneficio de las dems compaeras de trabajo. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jvenes hacan amistades entre s y esas amistades s extendan fuera del trabajo. Las jvenes pasaron a preocuparse unas de las otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada: se volvieron un equipo. El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes, despus de que dos jvenes del grupo original salieron, una de las sustitutas se volvi espontneamente lder, ayudando a sus compaeras a alcanzar el objetivo comn de aumentar continuamente el ritmo de produccin, aunque las jvenes fueron constantemente requeridas para que trabajaran normalmente. TERCERA FASE DE LA EXPERIENCIA HAWTHORNE. Preocupados con la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, los investigadores, al poco tiempo, se fueron apartando del inters inicial de verificar las mejores condiciones fsicas de trabajo y pasaron a fijarse definitivamente en el estudio de las relaciones humanas humillante la supervisin vigilante y coactiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica del personal abierta, poco a nada saba de los factores determinantes de las actitudes de las operarias en relacin a la supervisin, a los equipos de trabajo y a la propia empresa.

As en septiembre de 1928, se inici el programa de entrevistas, inicialmente en el sector de inspeccin, despus incluyendo el sector de operaciones, y ms tarde otros sectores de la fbrica. Ese programa comprenda entrevistas con los empleados para obtencin de mayores conocimientos sobre sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y en cuanto al tratamiento de que reciban, como tambin escuchar sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy bien recibido entre los operarios y supervisores y los resultados fueron muy alentadores, en febrero de 1929, fue creada en la empresa una Divisin de Investigaciones Industriales para absorber y ampliar el programa de entrevistas, en el sentido de entrevistar anualmente a todos los empleados. Tratndose de una empresa con ms de 40,000 empleados, tal plan se mostr muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21,126 empleados. En 1931, el sistema de entrevista sufri una alteracin: se adopt la tcnica de entrevista dirigida a travs de la cual se permita que los operarios hablasen libremente, sin que el entrevistador desviara el asunto o intentar establecer alguna ruta previa. Homans George C. destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los operarios con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la administracin contra su bienestar. Esa organizacin informal se manifest a travs de: 1. Produccin controlada por patrones que los propios operarios juzgaban ser la produccin normal que deberan dar y que no era sobrepasado por ninguno de ellos. 2. Prcticas formalizadas de penalizacin que el equipo aplicaba a los operarios que excedan aquellos patrones y que eran considerados saboteadores. 3. Expresiones que hacan ver la satisfaccin en cuanto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por produccin. 4. Liderazgo informal de ciertos operarios que mantenan unidos los grupos y aseguraban el respeto de las reglas de conducta. 5. Preocupaciones tiles con relacin a las promociones. 6. Contento y descontento exagerados con relacin a las actitudes de los superiores inmediatos respecto del comportamiento de los operarios. A travs de esa organizacin informal, los operarios se mantenan unidos mediante una cierta lealtad entre s, sin embargo, los investigadores notaron que, muchas veces, el operario pretenda tambin ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra traer cierto conflicto, tensin, inquietud y probable descontento. Para estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase de la experiencia.

CUARTA FASE DE LA EXPERIENCIA HAWTHORNE. Se escogi un grupo experimental, nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores, todo el montaje de terminales para estaciones telefnicas, que pasaron a trabajar en una sala especial con idnticas condiciones de trabajo que las del departamento. Haba un observador dentro de la sala y el entrevistador que estaba fuera de sta y que entrevistaba espordicamente a aquellos operarios. Esa experiencia dur de noviembre de 1931 a mayo de 1932 y pretenda analizar la organizacin informal de los operarios. El complejo sistema de pagos era basado en la produccin de grupo, existiendo un salario-hora con base en innumerables factores y un salario, solamente podan ser elevados si la produccin total aumentaba. Una vez que se familiariz con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los operarios dentro de la sala utilizaban un conjunto de artimaas: luego que los operarios montaban lo que ellos juzgaban su produccin de un da fuese pasado para otro da que hubiera dficit, tambin solicitaban pago por exceso de produccin. Se verific que esos operarios presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal. El grupo desarroll mtodos para asegurar sus actitudes considerando a los ms rpidos para estabilizar su produccin, a travs de penalizaciones simblicas. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica. La experiencia de Hawthorne fue suspendida en 1932 por razones no vinculadas a su desarrollo. Entre tanto, la influencia de sus resultados sobre la teora administrativa fue fundamental, sacudiendo fuertemente los principios de la teora clsica entonces dominante.

CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA HAWTHORNE. La experiencia de Hawthorne permiti el delineamiento de los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas que vino a formarse enseguida, a travs de sus principales investigadores. Entre las principales conclusiones nos permitimos bosquejar las siguientes. El nivel de produccin es resultante de la integracin social. El nivel de produccin no est determinado por las normas sociales y expectativas que involucra. Cuando ms integrado socialmente est el grupo de trabajo, tanto mayor ser la disposicin de producir.

Comportamiento social de los empleados. El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo, cada individuo no estaba libre para establecer por s mismo su cuota de produccin, pues sta era establecida e impuesta por el grupo. La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del empleado al comportamiento del tipo mquina propuesto por la teora clsica, basado en la concepcin atomstica del hombre. Las recompensas y sanciones sociales. Los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir menos y consecuentemente ganar menos, que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus colegas. El comportamiento de los trabajadores est condicionado a normas y estndares sociales. Grupos Informales. Los investigadores se concentraban exclusivamente sobre los aspectos informales de la organizacin (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.).

Escuela Estructuralista. La teora estructuralista surgi en la dcada de 1950, como una orientacin hacia la sociologa organizacional, y bsicamente busca interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones (hombre organizacional). El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin de las partes en la constitucin del todo. Esta teora se origin principalmente por los siguientes factores: La oposicin que ya exista entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas. Se necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por la una e ignorados por la otra y viceversa. La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social grande y compleja en la que interactan muchos grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organizacin Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura se mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o relaciones En el inicio del siglo pasado, Max Weber, socilogo alemn, public una extensa bibliografa respecto de las grandes organizaciones de su poca. Les dio el nombre de burocracia pues crea que las caractersticas eran de una nueva poca, plena de nuevos valores y de nuevas exigencias. La aparicin de las burocracias, coincidi con el nacimiento del capitalismo, gracias a innumerables factores, entre ellos; la economa de tipo monetario, el mercado de mano de obra, la aparicin del Estado-nacin centralizado y la divulgacin de la tica protestante (que enfatizaba el trabajo como un don de Dios y el ahorro como forma de evitar la vanidad y la ostentacin).

Escuela de Sistemas. La Teora General de Sistema (T.G.S.), surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La T.G.S., no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero si producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Los supuestos bsicos de la teora general de sistemas son: Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en las ciencias sociales. Con esa teora de sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica. La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas solamente se presentan cundo se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las interpretaciones de sus subsistemas. La T.G.S., se fundamenta en tres premisas bsicas: Los sistemas existen dentro del sistema. Las molculas existen dentro de clulas, las clulas dentro del tejido, el tejido dentro de los rganos, los rganos dentro de los organismos, los organismos dentro de las colonias, las colonias dentro de las culturas nutrientes, las culturas nutrientes dentro de conjuntos de mayores culturas, y as sucesivamente. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en aquellos que les contiguos. Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura celular que permite contracciones. No es propiamente la T.G.S., sino las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas, lo que se constituye en el rea de inters en este caso.

De ahora en adelante, en lugar de hablar de T.G.S., se hablar de la teora de sistemas. El concepto de Sistema pas a dominar las ciencias, y principalmente, la administracin. Si se habla de astronoma, se piensa en el sistema social; si el tema es fisiologa se piensa en el sistema nervioso, en el circulatorio, en el sistema digestivo etc.; la sociologa habla del sistema social, la economa de sistemas monetarios, la fsica de sistemas atmicos, y as sucesivamente. El enfoque sistemtico, hoy en da en la administracin, es tan comn que casi siempre se esta utilizando, a veces inconscientemente. La empresa se presenta como una estructura autnoma con capacidad de reproducirse y puede ser visualizada, a travs, de una teora de sistemas capaz de propiciar una visin de un sistema de sistemas de toma de decisiones, tanto desde el punto de vista individual como colectivo, o sea, de la organizacin como conjunto. El enfoque tiene por objetivo representar, de forma comprensiva y objetiva el medio en el que tiene lugar la toma de decisiones , toca vez que la toma de decisiones ser mucho ms fcil si se cuenta con una descripcin concreta y objetiva del sistema dentro del cual debe ser tomada. CONCEPTO DE SISTEMA. La palabra sistema tiene muchas connotaciones un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultados es mayor que el resultado que las unidades podran tener si funcionaran independientemente. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de un nmero de rganos y miembros, y solamente cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz. Similarmente, se puede pensar que la organizacin es un sistema que consta de un nmero de partes interactuantes. Por ejemplo una firma manufacturada tiene una seccin dedicada a la produccin, otra dedicada a las ventas, una tercera dedicada a las finanzas y otras varias. Ninguna de ellas es ms que las otras, en s. Pero cuando la firma tiene todas esas secciones y sin adecuadamente coordinadas, se puede esperar que funcione eficazmente y logren las utilidades. De la definicin de Bertalanffy, segn la cual el sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas, se deducen los conceptos: el de propsito (u objetivo) y el de globalismo (o totalidad). Esos dos conceptos reflejan dos caractersticas bsicas en un sistema. Las dems caractersticas dadas a continuacin se derivan de esos conceptos. PROPSITO U OBJETIVO: Los sistemas tienen uno o algunos propsitos u objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.

GLOBALISMO O TOTALIDAD: Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad producir cambios en todas las otras unidades de ste. En otros trminos cualquier estimulacin en cualquier unidad del sistema afectar todas las dems unidades, debido a la relacin existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentara como ajuste del todo al sistema. El sistema siempre reaccionar globalmente a cualquier estmulo producido en cualquier parte o unidad. Existe una relacin de causa y efecto entre las diferentes partes del sistema. As, el sistema sufre cambios y el ajuste sistemtico es continuo. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenmenos el de la ENTROPA y el de la HOMEOSTASIA. ENTROPA: Es la tendencia que los sistemas tienden al desgaste, a la desintegracin, para el relajamiento de los estndares y para un aumento de la aleatoriedad. A medida que la entropa aumenta, los sistemas se descomponen en estados ms simples. La segunda ley de la termodinmica explica que la entropa en los sistemas aumenta con el correr del tiempo. A medida que aumentaba la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y del orden. Si por falta de comunicacin o por ignorancia, los estndares de autoridad, las funciones, la jerarqua, etc. De una organizacin formal pasan a ser gradualmente abandonados, la entropa aumenta y la organizacin se va reduciendo a formas gradualmente ms simples y rudimentarias de individuos y de grupos. De ah el concepto de negentropa, o sea, la informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema. HOMEOSTASIA: Es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente.

Escuela Matemtica. A grandes rasgos la escuela matemtica surgi en la administracin a partir de cuatro causas bsicas: 1. El trabajo clsico sobre la teora de los juegos de Von Neuman y Morgenstern (1947), posteriormente, Wald (1954), propiciaron un gran desarrollo de la teora estadstica de la decisin, a lo que tambin contribuyeron especialmente los trabajos de grandes matemticos de la Universidad de Harvard y la Universidad de Stanford. 2. El trabajo del proceso decisorio: Por Herbert Simon y con el surgimiento de la teora de las decisiones, los estudiosos de la administracin comenzaron a destacar la importancia de la decisin ms que de la accin dentro de la dinmica organizacional. La toma de decisiones, tan importante para la teora del comportamiento, se consider como un elemento de importancia primordial en el xito de cualquier sistema cooperativo.

3. La existencia de decisiones programadas; Herbert Simon defini las decisiones cualitativas (no programadas, y solamente posibles de ser tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programadas de ser tomadas por el hombre o programas para la mquina). A pesar de la complejidad del proceso decisorio y de las variables involucradas, algunas decisiones pueden ser cuantificadas y representadas por modelos matemticos. 4. El desarrollo de los sistemas computacionales: Las computadoras posibilitaron la aplicacin y el desarrollo de tcnicas matemticas en estos ltimos tiempos. Esa aplicacin y desarrollo slo se hizo viable y exequible gracias al computador, capaz de realizar en minutos operaciones que demandarn aos, si fueran efectuadas en mquinas de calcular convencionales. La Teora Matemtica surgi con la concepcin de la Investigacin de Operaciones, en el transcurso de la Segunda Guerra Mundial. La preocupacin de aplicar un mtodo cientfico de investigaciones y experimentacin en el mejoramiento de los armamentos militares llev a los aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al mbito de las propias operaciones de guerra. Despus de 1945. La Investigacin de Operaciones (I.O.), pas gradualmente a ser empleada en empresas pblicas americanas y posteriormente en las privadas, teniendo en cuenta su xito en las operaciones militares.

Escuela Neohumanorrelacionista y/o Comportamiento Humano.


DOUGLAS MCGREGOR.

McGregor, uno de los ms famosos behavioristas de la administracin, se preocup por comparar dos estilos opuestos y antagnicos de administrar: de un lado, un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica (a la que dio el nombre de teora X) y de otro lado, un estilo basado en las concepciones modernas al respecto del comportamiento humano (la que denomin Teora Y). Teora X. Es la concepcin tradicional de la administracin y se basa en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, como por ejemplo: 1. El hombre indolente y perezoso por naturaleza: evita el trabajo o rinde mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales. 2. Le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro de esa dependencia. 3. El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen, en general, a los objetivos de la organizacin. 4. Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio: pues buscan su seguridad y pretende no asumir riesgos que la pongan en peligro. 5. Su dependencia lo hace incapaz de autocontrol y la autodisciplina: necesita ser dirigido y controlado por la administracin.

En funcin de esas concepciones y premisas de la naturaleza humana de la teora X refleja un estilo de administracin duro, rgido y autocrtico que se limita a hacer que las personas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados teniendo en cuenta exclusivamente los objetivos de la organizacin. Las personas son consideradas como meros recursos o medios de produccin. La teora X representa el estilo de administracin tal como fue definido por la administracin cientfica de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de Max Weber en diferentes estadios de la teora administrativa: la manipulacin de la iniciativa individual, el aprisionamiento de la creatividad del individuo, la reduccin de la actividad profesional a travs del mtodo preestablecido y de la rutina de trabajo. En otros trminos la teora X lleva a las personas a hacer exactamente aquello que la organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Toda vez que un administrador imponga arbitrariamente y de arriba para abajo un esquema de trabajo y control externamente el comportamiento de trabajo de sus subordinados estar aplicando teora X. Teora Y. Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora de comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber: 1. El hombre promedio no muestra desagrado inherente hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin de recompensa (cuando es voluntariamente desempeado) o una fuente de castigo (cuando es evitado siempre que sea posible por las personas). La aplicacin del esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. 2. Las personas no son por naturaleza intrnseca, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa: asumen esta actitud como resultado de su experiencia profesional negativa en otras empresas. 3. Las personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo, estndares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El deseo de ejercer la autodireccin y el autocontrol al servicio de los objetivos que le son confiados por la dedicacin y el esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales. 4. El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones no solamente a aceptar, sino tambin a buscar responsabilidad. La evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la preocupacin exagerada por la seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno y no una caracterstica humana inherente a todas las personas. Ese comportamiento no es causa; es efecto de alguna experiencia negativa en alguna empresa. 5. La capacidad de alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas empresariales esta ampliamente y no escasamente, distribuida entre

las personas. Bajo ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre son parcialmente utilizadas. En funcin de esas concepciones y premisas con respecto a la naturaleza humana, la teora Y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potenciales, remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientacin en cuanto a los objetivos. La administracin segn la teora Y se caracteriza por los siguientes tres aspectos: 1. La motivacin, el potencial de desarrollo, y la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa, todos esos factores estn presentes en las personas. Esos factores no son creados en las personas por la administracin. Es responsabilidad de la administracin proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen, por s mismas estas caractersticas. 2. La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos de operacin por medio de los cuales las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en direccin a los objetivos de la empresa. La teora Y propone un estilo de administracin francamente participativa y democrtica, basado en los valores humanos y sociales. Mientras que la teora X es una administracin a travs de controles externos impuestos al individuo, la teora Y es una administracin por objetivos que realiza la iniciativa individual. Las teoras son opuestas entre s.

ABRAHAM MASLOW. Motivacin, causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua motivacional en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del comportamiento humano. Este orden de necesidades sera el siguiente: (1) fisiolgicas, (2) de seguridad, (3) amor y sentimientos de pertenencia, (4) prestigio, competencia y estima sociales, (5) autorrealizacin, y (6) curiosidad y necesidad de comprender el mundo circundante. Ninguna teora de la motivacin ha sido universalmente aceptada. En primer lugar, muchos psiclogos, dentro del enfoque del conductismo, plantearon que el nivel

mnimo de estimulacin haca a un organismo comportarse de forma tal que trataba de eliminar dicha estimulacin, ocasionando un estado deseado de ausencia de estimulacin. De hecho, gran parte de la fisiologa humana opera de este modo. Sin embargo, las recientes teoras cognitivas de la motivacin describen a los seres humanos intentando optimizar, antes que eliminar, su estado de estimulacin. Con ello, estas teoras resultan ms eficaces para explicar la tendencia humana hacia el comportamiento exploratorio, la necesidad o el gusto por la variedad, las reacciones estticas y la curiosidad.

UNIDAD V. LA ADMINISTRACIN Y SUS PERSPECTIVAS. Enfoque de la Administracin Moderna. Los sistemas administrativos son de vital importancia para cualquier tipo de empresa, independientemente cual sea la actividad econmica de estas, si no tenemos un sistema muy organizado, y muy claro para poder mejorar cada da el servicio hacia nuestros clientes no podr ser una empresa exitosa por lo que para los diferentes tipos de empresa. Se utilizan los algunos de los enfoques siguientes que mas adelantes sern explicados:

Estrategia organizacional Equipos de alto desempeo Benchmarking Reingeniera Calidad total

La Administracin en la Sociedad Moderna. Todos los gerentes que desarrollan la Administracin, tanto si operan en un negocio, una agencia gubernamental, una iglesia, una fundacin caritativa o una universidad, tienen que considerar, en diversos grados, los elementos y las fuerzas de su medio externo. Aunque quiz sea poco o nada lo que puedan hacer para cambiar estas limitantes, no tienen otra alternativa ms que responder a ellas. Tienen que identificar, evaluar y reaccionar a las fuerzas ajenas a la empresa que puedan afectar sus operaciones. Las incidencias y limitantes de los factores externos sobre la empresa son ms cruciales en la administracin internacional. Los gerentes en Mxico y Estados Unidos operan en una sociedad pluralista, en la cual muchos grupos organizados representan diversos intereses. Cada grupo tiene una repercusin sobre los otros grupos, pero ninguno de ellos ejerce un

poder excesivo. Diferentes grupos ejercen algn poder sobre la empresa. La tarea del gerente es integrar sus propsitos. Trabajar dentro de una sociedad pluralista tiene varias implicaciones para la empresa. Primero, el poder de la empresa se mantiene en equilibrio por grupos de proteccin del ambiente. Segundo, los intereses de la empresa se pueden expresar uniendo grupos como las Cmaras de Comercio. Tercero, el negocio participa en proyectos con otros grupos responsables con el fin de mejorar la sociedad; un ejemplo es trabajar para la renovacin del centro de las ciudades. Cuarto, en una sociedad pluralista puede existir conflicto o acuerdo entre grupos. Por ltimo, en una sociedad as cada grupo est perfectamente consciente de lo que hacen los otros grupos.

Importancia de la tica y Responsabilidad Social de las Empresas en un Mundo Globalizado. Algunas personas hacen bromas con relacin a que no existe algo como la tica empresarial. Llaman oxmoron a este vocablo, es decir, un concepto que combina ideas opuestas o contradictorias. Desafortunadamente, existe cierta verdad en este comentario sarcstico. Por ejemplo, una encuesta realizada por el Ethics Resource Center entre 1324 empleados de 747 empresas estadounidenses revel que 48% de los encuestados dijo que haba participado en una o ms acciones poco ticas e ilegales durante el ao anterior. Las conductas ms cuestionables incluyeron reducir la calidad (16%), ocultar incidentes (14%), abusar o mentir sobre los das de incapacidad (11%) y mentir o engaar a los clientes (9%). Alrededor de 56% de los trabajadores report que fue presionado para actuar en forma poco tica o ilegal en el trabajo. En los ltimos diez aos se han realizado actualizaciones y registros masivos de las utilidades debido a la clasificacin errnea de los gastos como inversiones de capital. Los ejecutivos de alto nivel tienen activos corporativos adecuados en beneficio personal. Se han otorgado ventajas ilegales en fondos de inversin a importantes partes interesadas, lo cual ha dejado en desventaja financiera a inversionistas menores. La compensacin de ejecutivos ha sido percibida como exorbitante e incongruente con el rendimiento corporativo. La administracin ha recibido dividendos de acciones sin que haya habido ninguna mejora en el rendimiento corporativo. Los administradores de altos mandos tienden a generar actitudes de liderazgo, y es uno de los elementos ms importantes del estilo del lder. Los lderes desarrollan su estilo con el tiempo, a partir de su experiencia, educacin y capacitacin. Robert Tannenbaum y Warren Schmidt proponen que hay al menos cuatro fuerzas internas que influyen en el estilo de liderazgo del gerente: el sistema de valores, la confianza en los empleados, las inclinaciones personales y los sentimientos de seguridad en las situaciones inciertas.

El sistema de valores del gerente o administrador consiste en sus respuestas a preguntas como stas: qu tanto cree que los individuos deben participar en la toma de decisiones que los afectan? qu tan convencido est de quien recibe su sueldo por asumir una responsabilidad debe llevar personalmente la carga de tomar las decisiones? La fuerza de las convicciones del gerente acerca de esta clase de preguntas tender a influir en su estilo de liderazgo, en particular en trminos del grado de direccin o apoyo que est dispuesto a brindar a los miembros de su equipo. Con frecuencia, la confianza en los empleados est influida por los postulados que sostiene, la teora X o la teora Y, acerca de la naturaleza humana. En otras palabras, el grado de control o de libertad que concede a los miembros de su equipo depende de que cree que la gente es en esencia floja, poco confiable o irresponsable, o bien que puede ser creativa y autocontrolada en un ambiente adecuadamente motivado. Adems, esta confianza tambin depende de las opiniones del gerente acerca de los conocimientos y la competencia de los miembros de su equipo en cada rea de responsabilidad. Las inclinaciones personales del gerente tienen un impacto en el estilo de liderazgo. Ciertos gerentes estn a gusto siendo directivos (controlando y supervisando). Otros operan con ms comodidad en un grupo al que le proporcionan cierta direccin o en el que facilitan las relaciones entre sus miembros. Otros ms prefieren delegar y dejar que los miembros del equipo se hagan cargo de problemas y cuestiones particulares. Los sentimientos de seguridad en las situaciones inciertas tienen un impacto definitivo en la voluntad del gerente de ceder el control de las decisiones a otros en un ambiente de incertidumbre. Lo que entra en juego aqu es la tolerancia del gerente a la ambigedad.

La Empresa, la Sociedad y el Medio Ambiente. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA. Deben los decisores estratgicos ser responsables ante las accionistas y tienen responsabilidades ms amplias? El concepto de responsabilidad social propone que una corporacin privada tiene responsabilidades con la sociedad que van ms all de obtener utilidades. Con frecuencia, las decisiones estratgicas afectan no slo a la corporacin. Por ejemplo, una decisin de reduccin que requiera cerrar algunas plantas y descontinuar lneas de productos afecta no slo a la fuerza laboral de la empresa, sino tambin a las comunidades donde se ubican las plantas y a los clientes que se quedan sin otra fuente que les provea el producto descontinuado.

QU ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL? Todos los gerentes que desarrollan la Administracin, tanto si operan en un negocio, una agencia gubernamental, una iglesia, una fundacin caritativa o una universidad, tienen que considerar, en diversos grados, los elementos y las fuerzas de su medio externo. Aunque quiz sea poco o nada lo que puedan hacer para cambiar estas limitantes, no tienen otra alternativa ms que responder a ellas. Tienen que identificar, evaluar y reaccionar a las fuerzas ajenas a la empresa que puedan afectar sus operaciones. Las incidencias y limitantes de los factores externos sobre la empresa son ms cruciales en la administracin internacional. Los gerentes en Mxico y Estados Unidos operan en una sociedad pluralista, en la cual muchos grupos organizados representan diversos intereses. Cada grupo tiene una repercusin sobre los otros grupos, pero ninguno de ellos ejerce un poder excesivo. Diferentes grupos ejercen algn poder sobre la empresa. La tarea del gerente es integrar sus propsitos. Trabajar dentro de una sociedad pluralista tiene varias implicaciones para la empresa. Primero, el poder de la empresa se mantiene en equilibrio por grupos de proteccin del ambiente. Segundo, los intereses de la empresa se pueden expresar uniendo grupos como las Cmaras de Comercio. Tercero, el negocio participa en proyectos con otros grupos responsables con el fin de mejorar la sociedad; un ejemplo es trabajar para la renovacin del centro de las ciudades. Cuarto, en una sociedad pluralista puede existir conflicto o acuerdo entre grupos. Por ltimo, en una sociedad as cada grupo est perfectamente consciente de lo que hacen los otros grupos. RESPONSABILIDADES ECONMICAS. Milton Friedman argumenta en contra del concepto de responsabilidad social y urge a regresar a una economa mundial liberal con un mnimo de regulaciones gubernamentales. Segn l, una persona que acta responsablemente, esto es, disminuye el precio del producto de la empresa para evitar la inflacin, realiza gastos para reducir la contaminacin o contrata a desempleados absolutos, est gastando el dinero del accionista en un inters social general. Incluso si el accionista le da permiso o la estimula a hacerlo, la persona de negocios seguira actuando con base en motivos distintos al econmico y podra, a largo plazo, perjudicar a la misma sociedad que la empresa trata de ayudar. Al asumir los costos sociales, la empresa pierde eficiencia, ya sea porque los precios aumenten para pagar el incremento de los costos o porque la inversin en nuevas actividades y la investigacin se pospongan. RESPONSABILIDADES LEGALES. Los gobiernos definen las responsabilidades legales por medio de leyes que la administracin debe obedecer. Por ejemplo, las empresas comerciales

estadounidenses deben contratar y promover al personal con base en sus credenciales y no discriminarlo por tener caractersticas que no se relacionan con el trabajo, como la raza, el gnero o la religin. RESPONSABILIDADES TICAS. Las responsabilidades ticas de la administracin de una empresa son seguir las creencias generalmente aceptadas sobre el comportamiento en una sociedad. Por ejemplo, por lo general la sociedad espera que las empresas trabajen con los empleados y la comunidad en la planificacin de despidos, aunque ninguna ley lo requiera. Las personas afectadas se pueden disgustar mucho si la administracin no acta conforme los valores ticos imperantes. RESPONSABILIDAD DISCRECIONAL. Las responsabilidades discrecionales son las obligaciones meramente voluntarias que asume una corporacin. Como ejemplos estn las contribuciones filantrpicas, la capacitacin de desempleados absolutos y la provisin de centros de cuidado diurno. La diferencia entre las responsabilidades ticas y las discrecionales es que discrecionales, en tanto que muchas esperan que lo haga con las responsabilidades ticas.

La Empresa y la Calidad Total. Qu es calidad total? La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes: Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel. Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.

Reduce los costos aumentando la productividad.

La reingeniera junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse electrnicamente con sus clientes y as convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras ms interesantes que se estn presentando hoy en da son la formacin de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que est demostrando su potencial con creces. La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial nfasis en el cliente interno y en la mejora continua. La transformacin de las empresas y la globalizacin de las economas, han ocasionado un sinnmero de problemas y dificultades en los gobiernos de Amrica Latina. Explicar cmo analizar el hecho, de que la clave del xito de la fuerza del ao 2000, dentro de la organizacin es la Calidad Total en las empresas, para dar a conocer a la comunidad el porqu s realiza esta transformacin, es una accin complicada. Para el anlisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas obvias: Cmo afect a las empresas la incorporacin del concepto de calidad total? Cmo la calidad total impresion en las empresas que intervienen en el proceso de Globalizacin? Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia ms competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable. Qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. La clave del xito es la Calidad Total de mantener sistemticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posicin en el entorno socioeconmico. El trmino calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo. La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de xito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.

Ecuador est sufriendo ya hace algunos aos los cambios de la calidad total; pero an existen algunas empresas en nuestro pas que no mostraban estas nuevas formas de hacer empresa y poco a poco estn haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de distribucin, las relaciones con la comunidad, el desempeo de los trabajadores, son puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresas en estos tiempos.

FUENTES DE INFORMACIN.

Koontz H. (2002). Elementos De Administracin. Mxico. Editorial Mc GrawHill. Stoner J. A. F. (2005). Administracin. Mxico. Editorial Prentice Hall. Wheelen T. L. (2007). Administracin Estratgica y Poltica de Negocios. Mxico. Editorial PEARSON Prentice Hall. https://sites.google.com/site/actuariaadmon/unidad-de-competencia-i/relacion-conotras-ciencias http://administracionenteoria.blogspot.mx/2009/08/influencia-de-la-iglesiacatolica.html http://www.uvmnet.edu/investigacion/episteme/numero1107/enfoque/a_principiosA dmon.asp http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/aplicacioncalidadto tal/